8/14/2019 O Ganamos o Pierden
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SBADO, 15 NOVIEMBRE 2008
La decisin ms importante detu vida la tomas sin dartecuenta:
cada uno de nosotrosdecide ser vctima o protago-nista de su propia
existencia.
En qu sentido?Por qu ha llegado usted tarde?
No sabe usted cmo est el trfico!Lo ve? Usted podra elegir ser el
protago-
nista de su vida y decir: He llegado tardeporque me dorm; pude
haberme levantadomedia hora antes y as lo har en adelante.
Hombre... No se me ponga as.... Pero usted ha preferido ser una
vctimadeltrfico. Asusted se siente inocente, otravctima de la
circulacin, pero tambin asse priva de la posibilidad de rectificar.
Elprecio de la inocencia es la impotencia.
Esodgaselo a nuestrospolticos, direc-tivos, gestores, mecnicos,
fontaneros...Esloquelesdigoprecisamentealosdirecti-vos de las
empresas que asesoro. Para serparte de la solucin, tienes
queasumirantesque eres parte del problema.
Bastantes ya me culpan de cosas comopara que yo les d la razn!No
me interesa la culpabilidad, ni el infier-no ni la redencin... Nada
de eso. Busco laeficiencia, no culpables. Se trata de mejorar
elfuncionamiento de lasorganizaciones, y si
eludimos responsabilidades, no entendere-mos los problemas, y si
no los entendemos,no sabremos nunca cmo solucionarlos.
Entonces, yo debera...Olvdese del debera y concntrese en
elpuedo. Usted puede elegir ser ms eficaz.Eso es todo. Hgase
responsable, no culpa-ble de su aprendizaje. Si algo no
funciona,usted reconoce la disfuncin; asume que
puede corregirla y la corrige. Con naturali-dad, sin culpas,
dramas ni aspavientos...Y si quieren mi cabeza? Cmo se ale-
grarn mis enemigos si asumo errores!Peor ser para usted no
verlos e intentarocultarlos sin corregirlos. Salgmonos yade la
culpa-habilidad! Millonesde personasdesarrollandesde niosesa
perversa capaci-dad de exculparse de todo que les propor-cionaun
falsoalivioa cambio dela renunciaa ser protagonistasde supropia
vida. Unni-o le dir: Se ha roto el juguete...
Hombre, a veces se rompen...Cuando sienta la cmoda tentacin de
lainocencia o quiera evitarla en sushijos, pre-gunte: Y t qu
hiciste? Qu hiciste tcuando sabas que habra mucho trfico?.
No me echar usted a m tambin laculpa de la crisis de las
subprime!De nuevo pregntese: Qu haca yo cuan-
do...?. Qu haca yo cuando haba benefi-
ciosfciles?Qu poda hacer y no
hice?,pe-ro,sobretodo:Qupuedohaceryo ahora?.
Yo no soy responsable de Wall Street.Usted no es responsable de
pero s es res-ponsable frente a...
...?Usted no es responsable de un cncer, pero
s es responsable de qu hace frente a l.Del mismo modo, usted no
es responsabledetodauna crisis,peros dequ hizo cuan-do pudo
prevenirla y de qu hace ante ella.
Asumirlo requiere calidad humana.Y grupal. La inteligencia hoy
ya no es unatributo meramente individual: del mismomodo que un
moderno ordenador tiene sutarea de procesamiento distribuida por
to-da la mquina, una empresa moderna tienesu talento distribuido
entre su equipo y nosloconcentrado en un centro de direccin.
Uno ya no puede mandar como antes.Exacto! El lder anima a que
cada uno asu-masu propiopoder;no imponeel suyo. Mo-tiva hasta
lograr que cada cual sea el
actordesutrabajo;aqueensayesinmiedoyrecti-fique cuando haga falta
con naturalidad pa-ra saber sacar lo mejor de s mismo.
Por eso hay empresas tontas y listas.Porque si usted me apunta
con una pistolasi se limita a ordenarme desde el poder,puede
obtener mi obediencia, pero no micreatividad, ni mi ilusin ni mi
esfuerzo. Yresulta quelas nuevasindustriasdel conoci-miento lasque
generan valor hoy requie-renese equipomotivado,
ilusionado,creati-vo y cooperador: para la mera obedienciamecnica
ya estn los robots industriales.
Tambin hay cada empleado...A menudo son as porque les falta
lideraz-go. Un buen lder, y no un mero capataz, escapaz de motivar,
porque hace que cadacual saque lo mejor de s mismo y lo pone
atrabajar en equipo. Un mal jefe se limita amandar,es decir,a
conseguir queel otroha-ga lo que en realidad no quiere hacer.
Esa definicin suena a perverso.Lo s: lo sufr bajo la dictadura
argentina.En cambio, el lder logra que el otro hagamejor lo que en
realidad quiere hacer, y as
obtiene lealtad, ilusin y creatividad.Al final, todo depende de
la coyuntura.En realidad, todo lo decide nuestra actitudantecada
coyuntura. Si la la gente estesca-queada todo el da, escondindose
para notrabajar,mirando internet y el reloj para lar-garse,se
creauna economa de bajaproduc-tividad, de sufrimiento y pobreza
mental y,al final, tambin econmica. Una empresaastiene jefes, un
amo o muchos amos,perocarece de liderazgo. Y sin liderazgo, la
co-yuntura siempre es mala.
Sus recetas son... tan
sencillas!Laclavenoestenlareceta,sinoenaplicar-la; adelgazar no
depende de saber la dietaun par de horas sino de cumplirla todauna
vida. El momento decisivo no es el demi consejo, sino cuando usted
reconoce elerror,que se ha levantado demasiado tarde.
Y lo corrige.LLUS AMIGUET
Oganamoso pierden
ARCHIVO
Librmonosdeunavezdelaculpa-habilidad!
LA CONTRA
V C TO R- M. A ME LA I MA S AN CH S L LU S A MI GU ET
Errar es humano, pero
es ms humano todava
echarle la culpa a otro.
Por eso aprendemos
culpa-habilidad desde
nios, cuando el juguete
siempre se rompe y,
despus, cuando en el
cole nos suspenden; y
ya mayores, cuando lo
hubiramos conseguido
si no fuera por.... Cada
da vemos como quienes
s llegan a mandar son
los mejores culpa-habili-
dosos: por qu cuanto
ms poder tienen y ms
errores cometen menos
responsables son y ms
vctimas: de Madrid, Wa-
shington, la mala pren-sa, la crisis mundial...?
As aprendemos a vivir
como meros espectado-
res del partido de nues-
tra propia existencia, un
partido, por cierto, que
al final o ganamos!
nosotros o pierden!
ellos.
Tengo 48 aos: fui un nio serio que creca hasta que... empec a
decrecer y a crear! Nac enArgentina y llevo 30 aos en EE.UU. Me
doctor en Berkeley y fui profesor del MIT. Tengocuatro hijos de los
que aprendo. En religin soy promiscuo:
judeo-budista-cristiano-hind
FredKofman,asesorde liderazgo; cofundadory presidentedeAxialent;
colabora conHSM
