t-:11 este libro :.ispiro :i cubrir tres objetivos temáticos básicos:

J) lk~cribir y L'::plic:.ir qué es el A;-;:llisís o~~:.iniz:.ieion;iL cntcn­di('ndolD L·omo unJ úisc:ip[i¡-;;i que constituye un enfoqu.c l<:Óíico. mc;odolü:::ico y ciennTico panicubr rcCi::ritlo a un obkto c;¡1ccffico: h1 or:,::iniz:.iciún.

bl Presentar un c:.:~<J lk ,\n~lisis Or~;iniz;icion:.d ¡iar;i ilustrar el !110toJo y par:1 cks:¡;-;\d!Jr :.i pnir dc él conocimienros tc:óri­cos sobre t.'! ripo p:irricul:.ir de or;,:;.:niza<.:Íón a iJ que se r::-t"icrL' el c:.iso: la C'!/1/Jrcsa 1111í¡1crs1mu! de ír'.!s 11í1-dr:s. cntid;id que rc·qukrc prot"unuizJción p:Jr;i t.lc'scubrir su cspccificidatl.

el Pn:st:nt:i:- un modelo J11:.illtico y Je intervención sobre .. eon­\licto v cíisis or~:inizJcional en contextos turbulentos"'.

El hilo co:iductor '--{Uc rel:.Jcion;i estos tr:.:s objetivos está dado por él Jes:_irrn!lo d~l mencionado caso, rererent:.: ernp!ríco ck toda

._::.; ;::-:posición. Cada ur:o do: los objetivos mencionados ocupa una ¡1;_¡nc difcrcnci;:ida del libro y presenta un cierre conceptL12l ¡1rorio 11ue !iJce \lUe cada cei1'1ática s:::a ~c:la:i,·ar.;enle__.independientc de l~s dcrn~s-

A mane<J de introducción 21 tem2 p:.iso" a re2iizar un esbozo de cada uno Je !os objetivos enunci2dos.

EL . .;\' . .:..!..!S!s o:i.c.~.:~-;¡z.;c10~.: .. \t. --.-..,......

E:itiendo ¡;or ¡\¡;~lisis O:grniz::cional t.:na disci;:ilim cc0ricJ.

I

,... ... So("· D.-.rí:li"'.o 1'0,,.-'1 r.., "'·n º J • - -~~ º• ; ~ ,, "~ =·~r ~~'1~J~s ,n os cor:1pone;i,es de u:-i s1ste:.i: 0~_::2;-:i.::.2tivo, haci~ndolo fí12S 2deé1.1ado Cº Or>Jordo con lo ro'"""

'-' bl.1....\...0 ,_ i ... l•'- tu• ...... ·

1~:2 d~ las pe:-son::s, el tr2b~jo, el conte:~co cx¡c;;,o, etc. L?.s ca~acter!sticas del mé:odo lle';an a ]2 prnfundización de:

2;-;i!is:s de u:-:a determir:2d2 sit'Jación o;ganiz2cional dentro de u~ e;;cuadre de Juga duración, per:nitiendo en consecuencia um proJ ;resiv2 incll!sión -en 12 medida en que el proyecto ava;:za- de roles, sccto:-es, nil'eies je:-irc;uícos y flJpos si;niíicativos de que \'2f1 2cept::ndo er.tJb!:ir una rei::ición ·de colaboración para rescl\·er proclem:is e:itre sí y con la ;:.yuda de u:i const:ltor exte:-no.

Est2 díscípliiia constituye t.:n si:i:;-JL:ir a;:io:re p::.r2 el desarrnlio del co:iocl,-oie:-ito en Cie0ci2s Soci::les, 21 ha::::~ con:ribuido 2 Ja s:Jlu::ión de una dive:-s!dzd de prnble;;ias en este czm¡:io, y al pe;-:-¡:itir to;-;-¡u cont2cio con te:-;-::;.s es~nci0 ! 0 s cu~ ho"~n " ]o

~on;-il'e"c_ia. !z p_2rticipación de !os ho:-ribres ;ri~los·;~p;s~~: er~ ¡ 2~ o:-;:r1:.:2:1on~s, aesde uri2 !JeI"specti·,·a que inciuv~ el ni\·eI mo:!\·.:::­ciona! proiundo de bs conduc:::.s com_ornmetid::~-

H2.n t:;-:r:sct:r:-ido. 2ÍrtC~dor ée 40 2ños (nÓco r!~::i::o ~::-: u;-, d-=>O::-'"'-ro 11'0 C: 0 ...,t1·+·r. )' d.:::.c::.J;:,, ¡::, o .... . ~ ..

.... -~~- A ¡-....¡¡,. d ... o ._..,u.._ qu .... s._ 1..-Ci71e:i.:::.ro:¡ a re:::.L:::.2:- e~ el 1ilt2:-!do 2.l;-...:~2s. ~sporáCí:2s er1 esr: f\f 1

cc::tacto c::;,;i ell2 dat2 de zl;;o Gis de 20 c:J?i1CO zsistí ;_¡

u:-i se;-nimrio que José Bie_::e:- dictó e;i la C?.:-re~a de Psicoio:í;i de !c. U.E.A. sobre Ja OD12. d:: Eliiott hques The Ci··-i'"'J''"' c-,ir.-IT" ...... ·:::¡ ·~ ( ..... , ...

oj a Fc.ctory, en, el que el 2utor resefia u:-ia experie:-ici2 pio:iera.

En la 2:::tu2lid:d, lc. discíp1i:;a se v2 perfil2:--,do con un con corno propio y existe ya un comi.JerúJle b:ig2je de investi!:'.Jciones esoe­cíficas, que estfo m2rcando l3 necesidad de una io~a.ción acadé­mica rigurosz por parte de quienes se dediczn a e!!a. Con este Jibrn 2spiro a reali:::u _una contribución basada en una expe.iencia en n~es~;-o r;:;edio. Co~side:-o ée !nt~rés cc:rtz.r cc:-i t:-::.t!~jcs lc:c::l::s surgidos de nuestra propia re:lidad, con resu!t2dos que ha·;an de;-nostrado su validez y co:ifiabilíd2d a tr2,·eS' dei tiernpo. -

Soy consciente de q1.1e l2s condiciones pzra Ja realiz2ción de L!l). proyecto de 2:12]ÍSÍS Orpn'.zacion2! COD10 e] Ol!e ex uOnrn en los caoítulos siruientes son di'."íciies d 0 d2"«' -co;:o t-rn-·01-~~- 1 ~ ºS

.. .._ ' - .. _. .... , l¡j 1..C..i "''' t\.) -

D"..., ,,¡ D"0"0s[o~· 1 OUº <0 c" 0 r''~-" • .. ~ ..... -~ .... l._ .. c.J ............. ·-... ... d ..... ~ c. es~e c~;npc s~;- .:c::s:::::..;e:;t~ C'Jr:

l2s :-e;!2s c_ue fije. e! método. Sir'. e;-;¡t-::r;o eslQ\' ce:-sc:::cido c:Je el esfuerzo (que entre otr2s cosas implica]:¡ c~;:i~cia 2 d dt toie~c.; Jz

15

in:s:;:ición de L!nJ g¡:itificación mis f;ícil o in:ndi:lt2), se \'e r::::c;.:;i::nsJ·:!.'.l c0:1 el co:'lo:::i:iiiento q'Je este enfoque proporciona.

D:"..S."-RROLLO o;:: t.:N CASO: LA E~.lPRESA U:-..'lPERSO!'iAL DE TRES ~!VELES :

liusuo los CÍ:;:$~rruiiu:. ic::ú1 j.._05 1Y1 :::L0,j0l0gk0s ccr. ün c2s0 d;: brp dur:idó·n qué- cubre un período de ;:,liededor de 11 a:1os de trab.'.!jo :isi:=:uo y sistémático. La información recogida en algunos d:: los s:.ib-proye:ros des:irrolbdos con Ja empresa en cuestión rermire obser>ar fenóme:10s signiíic::!!i\'Os y derivz.r de Ja observa­ción directa un ~onjunto de hi;Jótesis explicatins -reie:iéas a los proble;nas que suelen presemarse en este tipo de entidades-, !:is qu:: son testead:is a pé!nir de los intentos de modificar las con.:iicicnes consideradas insa<isiacrn:bs que dieron lugar a los proble:nas.

Eiijo ce:n:ra; Ja exposición eri un caso principal (utilizando cc;:¡o e:qn:-ien:::ia de fondo otros proyectos que vengo re:>Jizando dtsd:: hace alrededor de 20 2.:'1os) po;que t2l tipo de presentación per:iiite visu:iliz:¡¡- en con::::eto qué es el Ani!isis Organizacional, y cómo ope:-2, Cl!;nplie:ido de est2 mrnerJ con un propósito di­é:i:::i::o.

E! c2so que tomo como referenre es el de una empresa cqndu­cida por su prcpio duefio. El 2.niEsis en- profundidad del mismo así .i:omo la reali22ción pa;-a!ela de otros oroyectos con organiza-• . cienes similares, mis chicas y mzs frandes, me púmite·n definir cie:-r2;; características y condiciones específicas que presenta este tipo de organización y q:.:e ::o::figi..!ran un modelo con identidad propia, fortalezas y patolo~fas intrír.secas. .

La empresa unipersonal se cara:::teriza por h2be"r sido creada para d2r satisfac;ción a un proyecto personal de un "emprendedor" genuino. Se dedica a la prvl'isión de bienes o se:vidos orientados a 12 coberrura de necesid2des de una audiencia externa .que confor­ma ur.a clientela. Esta condición forma parte de lo a_ue ha dado en ll::.!'Tlarse "orientación de ser\'icio". El e¡;¡presc.rio; dueño o patrón desa!7olla ese proy..e.:.;1Q por su cu::nt2 y riesgo: El proyecto posee U:1 c:ri::~r inn::::n·:::::io:-, tend!~r.t':! :: ofrecer algo nuc\'o o distinto,· he:::ho que lo con\"i::rte en u;.a conrribu:::ión de 2Ir.Jn modo o:-ig.i­nal para la comunidad a Ja cu.'.ll va dirigido. P2ra cumplir con los

' ?

l

•. ~ ~,.,

I 6 AN~¡¡s._~ ORGA;";!ZAC!O:-.'A!.. y EMPRESA tJN!PERSO~AL

plan:s Y objeti:o; fijados, el empresario contrat~· ~~ conjunto de 1

empieados, retnb~yendo su trabajo con un sueldo 0 S.'.llario fijo. El ' pe:-son:tl se organiza ?: acuerdo con el p~incipio de Ja je;arquia, i acept:rndo como leg1runa la autoridad del empresario para la¡ conducción de la empresa. .

"Si bien el caso que trato a lo largo de esta ex oosicio.n se , refiere a una empresa económica, el modelo se rnanifi~sta en otro tipo de instituciones tales como escuelas privadas, clf n.ic~ervi­C:os hospitalarios, c:ited;2s uni»ersitari2s, estudios orofesionales i...'1stiru tos de investigación, fundaciones.- ere. Es tfpico de est~ modeio de organización el he::ho de que siempre el que ciíri~~ ocupa el lug~r central. ofreciendo la imagen del "héroe fundador:',· figura que presta imagen e iúc::ntid.:id a la ir:stitu:::ión de c¡ue se , trate. _ _ · ~

b institución, a su vez, ofrece al empresario du:!iio o clir::ccor. ! una ?laraforma p:ira proyectarse a la comunidad y desDk~:J.r un. Iiderzzgo. Esta persoíialización constituyé ur:J c:!ractcri;ric; d::í1-nitcri~ de! tipo de organización que describo. . . . .

E! ta.rr1año r~~ucido de estas or~:?.niz:lcion::s cor.forma u~3 1

vari::~le que tamoién cor.side~o como aspe.::ro muy si~:litic:itivo .. · Con eUo me refiero -a los fine> de ur.a tipii_ic;:ición más-precísa-·a .· empres.as de tres niveles eje:::utivo-jerirqµicos. Esta enunci:J.ción !· responde a up esbozo cbsificatorio des~·rrollado por E. JJques sobre el que vol'ieré l7l:Í.S adelante. Por ahora baste record:ir·qu::: , ~te r!po de organi.zación se caracterizá en que entre el empresa- ! !!º· dire::tor o dueño, y los empleados o profesionales que confor- j ~an el grueso de quienes realizan las tareas operativas concret:J.s. ! e:dste un nivel intennedio de jefes d---gerenfes que asisten a aqu~l· '. en la conducción. En términos numéricos este tipo de or!!Ji1iz:i- · ción puede llegar a tener hasta alrededor de~300 personas p~ro las hay mucho más pequeñas. . . ; .

El· tamc.ño aludido permite al cm.pres~rio la "co~ducción directa" y la plena vigencia de lo que t::.mbi~ñJaaues Jl.'.lma el "fac­tor de mutuo reconocirnientó"· ést" dete...,-,1<~ u·~~ ·-0 ,..,n- ~--· 1·-·· , .... ...u ~a .. ..,._ J .111 a 1""'J l. l..u ..

~ar de rei3ción vincul::.r, u;-ia orie;nación d efinid:l en !::s rc!acio:ies :..-¡~~=?~:sonal~s; que son dire:~~\"" 1" p"rc::,...-":or;~"'c·~s .. n c·"""·"'!"-'ll"'\0·1·-

• ood ............. •.·-·~ ........... , ""'• v1~ ... 4i...>J ~

.c!ó:i a la distancia, separ:!cióri é:itre la· perso~a y d rol. el a~oni- ' r7'iato, ;?rcpios Ce las or~:?.nizacic,u:s buro'--..: ... L;c~s a'..:a. ....... ~n 'ª,.....,.,.;:¡º

._~a • ,_ ..... ::'..... - •., '""" .

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/ ... ,; .. i : . . .. ·. ; -~

Este tipo de org;mizac1on ha sido considerado por diversos autores como un modelo muy importante desde el punto de vista

-----:--::::----.... - . social.·-l\Í. Binks y J. Covne ..... scfialan que la pequena Y mediana empíeia:qüeeñ-fráñ"-d~-;t'~-;-Jé esta categoría, constituyen como sector un ingrediente fundamentill de la economía en la me~!da en que repr;sent:m una fuerra de cambio, de iniciativa, ~e inno­vación sic:nifica.tiv2.s que alientan el desarrollo y la prosperidad. El moddo ~ene p!e:l:i. vige!1cia aun en paises altamente indJstria:iz~­dos, y representa un sector muy im.portante de la fuerza .economi-

ca y laboral. 1 • •

,.\ pesar de la impcirta!1cia de este modelo orga.n1za.c1on2.l, ~on todavía escasos [os estudios que profundizan en sus aspectos ps1co­socia.les. En el intento de cubrir este vacío, trato de dar respuesta

a pr::!.'.untas tales como: ¿Cuál es el ne rr~'J.SÍCQ::59i;.i? l. d. <7.L'.~.D1 p_r~ !!_dcdor"? . ;.Cuál es el.~ive_l_9_e_c_ap_afid.:i~_r_e_q_ue~i9.C:?. . ·Cuál es la característica de personalidad o l:1 ecuación mot1va-

cion~! que co¡¡duc'.: a-uñai1~rsor.::Í._a_(J~s;rroll:iru_ñ_ proyecto de esta

naturakza? ;.Cuáles son los. puntos .fucrtes_y Jus. c:iract~~f.s_tic~s- ~-cg.'.'.~.i~a~ ...

que pueden acv,~nirse en las tipo!o::ías m;is frecuentes a las que

n.::;ponden estos cm p resarios? ;.E:n ·qué medida este tipo t.lt:: org\i'nizac1on ofrece C.2_ndicione:>-

1

.

distintas nara el dc:;:irrnllo ciP b '..:r:.ntt' 7

¿CÓ~o afect:.in dichas condiciones !;is ~9111.u.r:i.c.?_ci_~'.:.~~ . .x:.!as · relaciones interocn;onales. que tienen lugar dentro del sistema?

:C~ál~~· ~~-~-i~s conflictos de poder más frecuentes Y significa.-0 - ··- .-·· .. -- •• • • • l' ~--- .. --- \....--:- ,, __

tivn' rqjf' <º \)r'f'<:"Pnt"ln \t t"'A'"'r. C""•' ¡,....~ ¡'jt_!t;L_t,. '-'l~UUl..Ul l,a1.,...1a UllU. ••. -- '-! - -·- ..... _ .............. ,..~ "'~:·\.I ~ ..... . ....... resolución constructiva.? ;

Quiero cies:irrollar un marco ttj.i)rico, necesario para i.:ntcndw las empresas unipersonales. pues considero que no es suficiente conta.r con•una teoría r\!fcrida a las org:rnizacioncs en gcncraL las entida.des especffic::is e:stut.!i:.11..b~ n:quien:n de i:l consritucion de marcos de rcfrrencia que den cuenta y ayuden a comprender sus p~Dbl'.!:112.S car;i.cterísticos. Es tes marcos de rcf erencia pueden ser

1 Binl:s, ~,L y Coyr.c, J.:··Thc !;ir:h nfcntcrp:-i;c, Londres, Thc lns!iti.;t1 ~i Econor.:ic Aff::.:~s, 1983. · ·

1

10 ANALIS!S 01\GANIZAClONJ..L Y E~!PRESA UNIPERSONAL

incipientes en el 111omentode ccmienJo de un proyecto d1..• a11:ílisis . . ¡ d . d d l . . d ' ornan1z;ic1ona etcrrnma o. pero eDl'ra:l ir csarrol!:mdos:: \'

en~iqt1eciéndosc en lJ medida en que J¡ estudio a\':.!:17.3. Ese n~:Jr\:~ configura una tcorla de alcance medial que se hnce r.cc.:•,•saria p:ir:i evitar el riesgo de la extrapolación. ublcando así el nivel del anJli­sis com:cto rara mejorar ln eficacia de la intervendón en l:ls orp­ni2aciones.

CRlS!S 01\CA."llAClO~AL EN CO:-.:T!rTOS TUr'.HULl:'.NTOS

El desarrollo dd proyecto nH:n~ionado a lo !;:ir<.:o de u:1,...¡1en"o-' -

do particularmente crítico de Ja histdri:.l del país me perin::ió estudi:ir el tem:.i' di: la crisis orgnniz<:J1cional promovida por un cont.:xro turbuler:to. · \

L:.J turbulencia Jd conti:xto se ca.ractcriz:.i por un:i sucL'Sió;1 de ca.mbios abrupws. imprevisibles. c¡u) ejercen un ic1p:icto dc·s~s­tabi!iz;rnte, impidiendo la ad~pr;ición SJtisfactoria t.kl sistc1n'1 a

las circur.st2.ncias ex t.:rnas. \ · • D;:ida la imporpncia .que h:i adquirido l;St:.i di111e1isión en' la

époc1 en que vivimos. he decidido des\;ic:ir L'St:i pcrspecti\'a tkl an:ílísis org:.iniz::icion::il. \

La crisis concreta que afectó a la cmprL·s:.i. a b q~1e llll' rl'l0

L'tiré en d transcurso de este tr:ib::ijo. est:.í ~·inculaJa a un conflicto obrero-patronal inédito en los ., a.1ios tic la firma. El tks:irrol!o y resolución <kl mismo permilL'n cl:.iboLr un m::irco conceptual para entender y enfrentar crisis r;.r~aniz¿cio11:iles. e inferir L't:.ip.-is

que se sttct!den en el dcs:irrollo de este tipb de frnómcnos.· -_En relación con este km:i. procurn dir rcspu1..·sta a los siguil·n-

tes 111terrogantcs: . \

;.Qu~ st: entiende por crisis': 1

¡,Cómo se ve afc<.:t:idn l:l relación orga/1i7.ación-mcdio ambirn!L' en este tipo de situ:icioncs? . ·\ ·

¡,En qué consiste el fenómeno úc la turbulcncb dd contextoº! ¡,Qué rclat:iones existen rntre. contl:ctb y crisis. y cómo ;ifL'l'ta

esta últim:i d equilibrio ~ntrc l-'.rupus rcpLs,1Hat¡.,·os de j'<ltkr 1..'!\

la or:~11'._z:1~i~n·! . . . \. . . ·. J uuks son los ll1l'c:.in1smos ¡is1L·olo!!rºs 1ntn 11~,·:.:os qut·· SL'

-·· 1

naRODUCCIUN

moYilizan ante una' crisis y qué características tiene el proceso de resolución de la misma? ·

·Cuáles son J:is princip:ilcs etap:is de este proceso?. (. . . . . ? ·Cómo se puede ayudar a una organiz.:ic1on en cns1s.

~as respuestas a estas preguntas permit-en-e!" ~ésa~TOllo de estrategí:is para realizar intervenciones con org:rn1zac1ones en

crisis.

·~

..... , EL ANA.LISIS ORGAN!ZAC!ONAL:

DESA~ROLLO TEOR!C0-:\1ETODOLOG!CO

l.

Los aportes de las Ciencias Sociales al campo de las organiza­Aiones h:rn producido cambia:; de enfoqué y de modelos de gestión .

.les cambios representan superación y crítica de concepciones rradicionales basadas en una visión demasi:ido sirnplific:ida del fenómeno organizacional. propio de !un pensamiento atomist:i y m ecanicisra.

La revolución industrial con tribuyó al desarrollo de Ja idea. de organización concebida como un sistema cerrado. separado dd ambiente 1

• En esta c_s:mcepción el homb~e era considerado como una herramienta más;'"una parte que se .sumaba a los demás meca­nismos del sistema, y su coordinación o ~juste se hacía deperidi:!r de recursos pretendidamente objctivcs.,,-y racio!'!::.!es q!.!e !'!O contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades, motivaciones y su naturaleza psicosociaL ¡ ·

Nuevas teorías pretendieron super:ir eJ determinismo simple de causa-efecto, propio def pensamiento atomista. introduciendo conceptos nuevos tales como metas. t~leologia. motivaciones in·c.onscien tes, adaptación al medfo ambiente, sis terr:as a b!e:-tos, 'etc., más típicos de un pensamiento "sistémico''; dinámico e inte­grador. ~, · · · '· ·

·. En sú "teoría general de la buro~:acia", Elliort hqucs ~

1 • t. -- R L •pi '[ir ··~ r: '" .-,,..~ '" -'k/ :-..• , '!" .. ; T ;..., ; •""-C<-011, • •• ¡(!¡;¡ .C-CI;) .. ...:C •- .... ,.·TC.- ut; jHIUTO, ;•.1.:X,CO, - •••• US-,

C:!0

p. l ... 1

Jaques, E:: A general theory o[ burcaucr.::.cy, Lo;¡dres, Hei~e·:n:;nn, 1976.

retoma el modelo web<.·riano de 0;;,;anizacíón.i y lo reexamin:.i. incorpor:rndo un conocimiento profundo tk la n:itur::ikz:i huma­na. d~ Ja socicd:id y ck Iós _requisitos de ·efici~ncia. de un sistcm:i organizacion::il. Sd'labndo condiciones n:q.uerid::is p;.ira que el modelo burocrático funcione en forma efectiva. a l::i vez que humanizada. Jaques introduce una \':lricdad de conceptos de ;od~düti!~ ·;;:;?Gr. q:_:: c:~r;qt:~:~n 1~ con1prensión <lel f enó1n~no organizativo y sus disfu ncioncs.

La disciplina que se ocupa de la aplicación de l::is Ciencias Sociales :il campo de la organiz::ición ha sido denomin::ida en forma di\'ersa por los autores o corrientes que se ocuparon de elb. f~urt Lewin~. ia i:1ciuyó dentro de ia corriente investigación-acción. sus contirm;;don~s. at.?torcs de la Escuda de Dinámica de Gnipo: Schein 5

, Lippitt", Bennis 7, Beckhard. Blake y Mouton~. b !la-.

maron Desarrollo O;ganizacional; Elliott Jaques habla de Ad­lisis Social y del Método Socio-:inali"tico~. Soler la da1omiila Consultoría Social'º; Menckl. Socio-psicoanálisis 11

: 13leµer 12

l V.'eber, M2x· l:·ccnom1a y sodcdad, M~xico. Fundo uc Cultura Econórr:ica.

4 Lewin, K.: /.a tcori·c de! cdmpo en le ciencia social, Buenos Aires, Pc.i·

dós, 1 978.

$ Schei.n, E.H.: /'s1cnlo¡;ia Je la orgc.ni:::ción, Prenlice Hall Interna·. tionzl, 197 .2.

-~ . .. 6 Lippitt, R.: "Dimcnsior.s of the consultan! iob;', Thc Jo11rna/ of Social

lssue:s, XV, 2, 1952. . . · ' Lippitt, R'., Watson: J. y Wcstky. B.: !.a dinámica del cambio plani[ica­

. · 'do, Buenos Aires, Amorrortu, 1970. 7 Bennis, \\'.: Desarrollo or¡:c:ni::acionul: su naruralc;a, sus ongc11cs y

perspeccii:_as, Par.amá, Fondo Educativo lntt:ramcricano, 1973 .. ,: : ·,·:: :;. · ·. ·• 8 Blal:e, R. R. y Mouton, J. S.: f;'l 11111ddo Je .cuadro or¡;anizucfonal

Grid, P:rnamá, Fondo Educativo lntcramcricanu. 1973. 9 Jaques, E.: ll'ork, crcaiÍ1•ir.Í· anJ srm'c:l jrm~cc', ~onurcs. H.:inemann.

1970. . '

10 Sofer, C.: The organi:arion fru111 within: 11 n1111¡1urutfr1• study o/ .socicl in;titutior.s, bascd on a socivtherapc:itic- 11¡1¡Jrouc·h, L·onúrcs, Tavi~lm:k. 1961.

11 Mcndel, G.:. Sociop:icoar.álisis,- Bu~;;os .Aires, Arnorrortu., L97~.

i: Eleg.~r. J.: Psicohigiene y psicolog1a ins:i:ucinnal, Buenos., Aires, . -· Paidós, 1965.

' 7

5

y Ullo:i 1.1 en' la;::~Ar~entin:.i habl;iron de Psicologí;i lnstituciun;.il. ·

Por mi parte uthiz:m: en esk libro la denominación An:ilisis Or:,c:!nizacional. "'

Independientemente de l::!s distint:is denominaciones, todas est:!S corrientes suponen al,;unos aspectos comunes:

a) un campo del quehacer o trabajo profesional: b) un méto.do de investigación O de estudio de C2.SOS en profundid~d; C) t!!!~

0

t1:0-. ria que s~ construye :?. partir de Ja cxistcr:cia de un objeto que le es prnpio y que intenta definir: d) una estrategia de cambio de siste:-nas micro-sociales.

Tod:is ell;J.s se val~n del modelo de r.onsulta. considerando al con~ultor como un ":i.:;cntc de c::imbio". con inde:pendenci2 del. sistema cliente. que utiliza esta posición estratégica como un medio de prescr\'ación de Jos estánd<::Tes prnfesio;;:.des, los ni ores de !:: im·estifación y de la teoría.

1

Con este enfoque bs ciencias sociales abandonan ei marco! . es.trecho de laboratorio y de las especulaciones meramente acadé-111ic2s. para integrar sus aportes a b soiución de los problem2s de f:1 vida re::il. superando 2si la vieja disoci2ción 'entre teoría y prác­tic:i.

Los ~ntccedcnte'"i de la discipiina que nos ucupa los poden~cs' i.:ncor.:rar en dos grandes movimientos científicos que tuvieron un gíado significativo de coníluencia. Ellos son: ·al Las investigaciones de K. Lcwin que se continuaron con l:!s de -la escuela de diná­mica de grupos y b) Los des::::rrollos del Tayistock Institt:te of Hi.1m:.!n Rdotions. Ambos movimie.ntos surgieron en forma inde­pcndiL·n te en el con tcx to de la Segunda Gu.erra ~1undial, en EE.UU. el primero y en Inglaterra el segundo. La crisis mundial aludida y

la necesidad de encontrar salidas frente a la misma, impulsó nota­bkmentt: estos desarrollos.

El concepto de invesÚgación-accién, central. e.n-. el primer enfoque, enfatiza el componente de cambio, juntamente c:m el de producción de conocimientos. Lev.:in señala que la mejor

· manera de estudiar cómo funciona un sistemi.social es a gavés del in ten to de modificarlo. La orientación se carac'teriza por la inm e--

13 u1ioa: .. ¡:::;·:;fo ~g-~5--d;: p~¡;:¿lof·J;·:i~s{ú~'2i6il~F1 , c~ádcrr.os ce Psico· /c.'gta Concrela. 11, 4, l 972. ,.....

~6 ANALISIS ORGANIZACIONAL Y EMPRESA UNll'EKSONAL

dfatez y el compromiso del investigador en el proct:so de ::icc.:ión. Se parte de una situación que requiere ser modificada. d~ un pro­blema a ser resuelto. El investig::idor considerado un "agente de c:!mbio" externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones experimentadas por el grupo organización o comunidad de que se trate, como insatisfactorias.

La corriente, estando centrada alrededor de tres objetivos, señala un nuevo desarrollo en ciencias sociales. Los tres objetivos son:

l) [ntegración de.las Ciencias Sociales (antropología. sociolo­gla, psicología. econom i a).

2) Pasaje dé la descripción de cue.rpos so<.:iJles al análisis de problemas dinámicos de cambio en la vida de grupo.

3) Desarrollo de nuevos instrumentos y técnicas de investiga­ció!1 social. 14

A través del estudio de situ:iciones de la vida re:i! se propone una revisión de Jos modelos experiment:ilist1s utilizados fundam­mental.rnente a través de la tradición positivista que ejerció una rr.arcada influencia en Ciencias Sociales. Lewin seiiala que aun fuerá de los límites del laboratorio se pueden crear con.diciones de observación con un rigor metodológico tal que pennita que b. in­\·estigación cier.tífica se haga posible.

Las i~vestigaciones de K .. Lewin se continuaron a través del Research Center for Group Dynamics, que fundado en el Massa­chusetts Institute of Technology, pasó luego.a la Michigan Univer­sity. Esta escuela siguió una trayectoria mis ac:idémica y puso especial énfasis en aspectos de investigación: observación con~ro-, lada; cuantificación, y medición, tratando de este modo de recupe- · rar Jos lazos con la psicología experimental. L.:.s investigaciones re:tli.zadas se concentran en el estudio de la interdependencia de determinados fenómenos d.e la vida de grupo tales .como liderazgo, esti!Os de desempei1o, particip2ción, cambio y resistencia al c.:.m-~io, c~!tura; clima, etc.. .

14 Lewin, K.: La teon'a del car.:po en la cienci::t socfal, op. cir., ·cap. IX:

"'":=:o:iter:!s en di;-¡:r..ic:l de g::i;Jos".

6

..___. n1''"'-4..lJI,::> UKUt\l'ilLACJO,-.,,,AL. .:. I

'·

El primer es tu.cijo del grupo de iv! ichig:in lo constituyó. 1.:i experimento Morse-Reimer, 15 que confi1'llra un ,intento sistcmá- , tico de estudiar en una org::inización Ja relación entre producti-' vid:id y control jer:írquico. la investigación se propuso probar 1J hipótesis de que el incremento del control jerárquico está inversa­mente relacionado tanto con la satisfacción de Jos trabajador::s como con la productivid:id. Otro estudio fomcso de este grupo fue realizado por Flc-yd Mann en 1957 consistente en el uso sistemá­tico de! feedback. para el relevamiento de óato.s y su ulterior discu­sión grupal en familias de empres:is. Respetándose los nivelesjerár-. quicos y empezando por la Ct!:nbre .. bs conclusiones de un deter- 1

minado nivel eran volc:id<ls en los contiguos p:ira ser expuestas a un procc-so de elabor::ición grup::il. 16 Como parte de esta misma <rayectoria, en 1947 surge Ja prime::-a y conocid:J. exp:.::iencia de L:1bor::irorio de Entrenamiento rc:;!!zada ·en Bethel. 17 Este entre­namiento ofrece la posibilid:id de explorar 13. forma en que un individuo percibe y se relaciona con los otro.s y la forma en que los orros perciben y se relacion:rn con él. Busca el desarrollo del insigiit individual como medio para el logro.de habilidades de los. miembros en el -rdesempeño de roles grupales, funciones de lide­r:izgo y conducción.

Los supuestos técnicos de esta experiencia se basan en el concepro de "isla cultural" de lewin, a través del cual se postula j

la necesidad de cre:lr condicio¡¡es de aislamiento de los partici- ! pantes con respect9 a las pn:siones cotidianas provenientes de su ' medio de trabajo. De esta forma en el labon:torio se busca cesa­rrollar una "cultura" grupal a partir de la _cual los fenómenos. emergentes sean estudiados con un enfoque situacional. Otro · .. concepto del que se va!e'n estas experienéias es el de la discusión· i

grupal cara a cara, como técnica que busca a- través de la modifi-

.. . :.­.. ,. 15 ~forse, N: y· R2imer, E.: "The <:X?t:imental change· of a m::jor or;;a­

niz::.tional variable", Jourr.a! o[ Abnorr::::l cnd Soci::l Psyciwlogy, 52, i9·5ó. 16 i,¡onn F. "S·ud ,;..,,,, .,,......J r"'"'-r:-,.., .... ,.,4. "·::' ""' ..... d r ·- d;,... ... . -·., .• ' ) -·e- _ .. u -·-- .... ,, c:J.,n"-· .-.. m-2,.s to un e.s • .::.n ... .:;

soda! o:¡;::.::i::itio::s", Rc:ccrch f.o; !r:d::::n'd Human Re!arior.s, Industrial Relations Rese:::ch Association, >;o l 7, 19 5 7. j""'

. 17

Natior:al Training Labor:itories. ~ T L !nstitt:te in App!i::d Bel12\·ior::.I . :;nd Soci::I Sci:::iccs.

Lt>

c2ción de los estindz.res culturales grup2les, el cambio de actitu­des individu2les que se apoyan en ellos. Los grupos "T', común­mente utilizados en cxperienci;;.s de este tipo, constituyen una fonn2 de aplicación técnica de estos conceptos.

Como lo señalé antes, casi simultfoe:?.mente con el de.s:!rrollo de la orientación recién expuesta, surge en Inglaterra, alrededor de los afies 40 el Tavistock Institute of Human Rdatio::s. Esta creación obedece a la necesidad de continuar con los trabz.jos que nuevos miembros vinculados con la institución (psicólogos. antro­pólogos sociGJes, trabajadores sociales. psiquiatras con orientación psicoanalítica, etc.) habían comenzado a partir de la Segunda Gue;-;-a Mundiz.L El objetivo fundamenta! del instituto fue el d~ Ja ü1tegración de las investigaciones vinculadas con el desarrollo · de la personalidad, con !;is provenientes de la sociologla médic:i y la dinámica de grupos.

En una definición de los objetives del instituto se señala:

"Tratamos de integrar una amplia ;;:ma de discíplin:is. que v;m del psicoanálisis a la antropología soci:.d y bs cii:ncias polí­ti:::!s, combinando experiencias clfnicas y de investigación. en colaboración con individuos. grupos e instituciones. para abordar los problemas que enfrentan. Mis recientemente hemos tratado de encontrar c2minos efectivos para comprometernos con una extensa gama de problemas de la .sociedad conternporánca". 18

Entre los miembros fundadores del Instituto se dcst::ie!n · Bowlby, Jaques, Kelnar, Menz.ies, Morris. Suther!and y Bion. Las

ideas de este último autor han tenido una profunda influencia en lcis trabajos del Instituto. Por haberle tocado trabajar durante la guerra, W. Bion se vio en la necesidad de tratar pacientes en gr.!pos, incorporando en sus enfoques el componente social orga­nizacional de la situación. Su teoría acerca de los "supuestos bisicos" pasó a fonnar pz.rte dd marco rcfd\'.ncial común del t::"'..!;;>o al que me estoy refiriendo 19

• Un p;-Gyecto de investigación fc.n10so ·del TaYistock fue el dirigido por Elliott Jaques en la

18 The T:n·istock Ir:stítutc of P.ur:i::n F:cl:tion~: Rr:purr for ch.e year Or:tobcr 1968, co Scpcember 1969.

19 Eion, W. R.: Expcricncics en g-rJ,'"iOS, Buenos Aires. P:iidós. 1966.

Gbcier Metal Com'pany. Luego de tres años,· el proyecto y su director se dcs\·incu+aron del Instituto, continuándolo Jaques como analista social inéepcndicnte, por espacio de muchos años mis. El prnyecto G!acier, pionero en su género, dio Jugzr al desa­rrollo del método socio-analítico, basado en el establecimiento de una relación de colaboración entre un equipo de investigación y un sistema cliente. Los hallazgos a que dio lugar han sido muy numerosos y d:da Ja influencia que han tenido en mi enfoque haré rcferenci:: a ellos en forma frecuente en este Jibro. 20

En una etapa posterior se produce un c2mtilo en Ja orientación d~ lcJ t::!bZj8s de! Ta'.'!~!ack, 2.! i!!troducirse el concepto de "sistem2s socio-técñicos". Esto ím plicó el reempl3.zo de un enfoque qt.:e concibe a la organización como un sistema cerrado por otro que la tr:ita como un sistema abieíto, es de:::ir en estrecha ini::racciú11 t:ú11 el ambiente. Süii ilustiativos de é5tc ül~i.7.G,

los estudies re:ilizados en la industria británica del carbón, que tendi~ron a dt.:mostr;ir la superioridad de ciertas formas de organi­z2ción del trai:l:ijo lbmados "grupos autónomos", !zs cuales se pos~ulzban p;:ira reemµl2zar otras menos eficaces, desde el punto! de vista de la satisfacción laboral y de la productividad, como es el¡ c:iso de Ja línea'"de mont.2je 21

• .

Es muy conocido también_- el proyecto realizado por K. Rice, otro investigador del mismo instituto, desarrollado en una empresa textil de la Indiá. consistente en una rcorg2nización amplia de la. planta b:;.sad:i. en un moddo socio-.técníco de grupos participativos.·

El estudio comprometió un trabajo en colaboración entre el equipo -inYestigador •. Jos trabajadores y los ejecutivos de la men­cionada emprda. durante un lapso prolongado: La innovación de Rice consistió en crear grupos se miau tónomos y autorregulados de trabajadores. siendo cada uno responsable de todas las tareas de tejidG encomendadas a un conjunto de telares. Las conclusiones del estudio señalan que con la implementación de los cambios, mejora la calid:id, la productividad y Ja satis'.ácción Jabo1al. Los

20 J;:c_ues, E.: The chan¡;ing cult11re of a facror;:"f _Lc:icres, Tzvistoc!:,I

1965. """'-·· - . 1 :i Herbst, P. C.: A uconomous ¡;rni.:[J funcrionin.'i(.- Án cxploration in:

bcha1·iour thcory and mcasurcmcr.r, Lo;-id:es, T2Yistock, f 962. ·

30 ANAL!S!S ORGAN!ZACIONAL Y !::~!PRESA UN!Pl:'.RSONAL

grupos que se organizaron demostraron elasticidad y .capacidad para enfrentar las variaciones en el medio ambiente sin que se vie­

ran afectados sus resultados. 22

Más recientemente puede citarse el proyecto de investigación desarrollado por_Eric Miller sobre "Desarrollo Integral del Medio Rural" en México, emprendido por la Secretaría de la Presidencia de ese país. El pirograma se desplegó en 5.000 comunidades rurales de ·75 micro-regiones mexicanas. El propósito del pro­yecto era trabaj:u para la consecución de un esquema participa­tivo de planificación nacional de manera de incorporar a los miembros de la comunidad en forma activa a dicho proceso."

3

2. CARACTERIZAC!ON DEL OBJETO

Comienzo IJ explicit:?.ción de rrí.i propio enfoque en la disci­plina con una caracterización. del objeto dd cual se ocupa. Esto me permitirá establecer con justeza el nivel dt análisis específico. p3.ra evit:ir una variedad de confusiones que pueden presentarse de no mediar la neces:iria claridad :il respecto.

Las organizaciones a 1as que me refiero en este trabajo son aquell.:!.s unidades operativas se.mi-autónomas, con las q~e estamos muy fa¡;Üliarizados dado que su proliferación y desarrollo como

::;. G.e c:::;¡¡afüz.r e: e5fuerzo humano constituyen un fonómeno relativamente reciente en la historia contemporánea. El pasaje de la economía comunitaria a la mcderná era de las organizaciones configura un cambio sustancial en la sociedad que trae apareja­das consecucm:ias notables en la psicología individual. El fenó­~e:-to o:-g2niz2ciom~l, y en p2rticular la empresa como modelo socio-económico, ha con tribuido a cambiar ·~ii.gnifica tivamen te las reiaciones sociales afect::indo a su vez en forma profunda la estruc­tura de los vínculos faborales, familiares y aun la identidad individual. El fenómeno se hace tanto más signifiqtirn por cuanto Ja mayoría de la población adulta. en un p:ils industrializado,

Ri::e, ,-\. R.: Thc cntcrprisc and its enrironrr.cnt, Londres. Tavistock,

::J ~.!iikr, E. J.: Des::rrullo intcgrul .del n:1:dio r:1r::I. ~-!éxico. Fondo de C:.:!::::~ Econó:ni..:J, 197ó.·

.... _. .. ,, "•';" ni~'""".i...'~ 1 ..:> Vl'.Vr\.,-.1/...1\LiU~.'\..L..

... . ... .) j

tiendl:! a fonnar pa'r.te de org:rnizaciones sociales, asumiendo .en ell:ls u~ rol ocupacional que es retribuido por medio de un sueldo o salario.

~til!er Y Swanson en un estudio de famili::is de trabajadores ' efcctu:ido en e! área de Detroit. ilustran los cambios trascenden- :. tales que se producen ante la transición que implica el c:imbio de una sit'.lación de tr::ibajo indepcndi::nte -o se:i de autoempleo­del p::idre de familia a una situación de empleo en re!:ición d~ dep.:néenci:i en u::J gr:.n err:;:;resa. Dicho c::imbio t::il como Jo :eli~I~~ los inves_tig:idores tiene un efecto r~diC:al en los paltems tnd1v~m1::iles de relación dentro de la familia. CuJndo el padre tr~bap. en una situación de autoempleo, su preocupaci,ón por la busqueda dt:: recursos. afecta en forma duradera su cosmovisión, l:i cu::il tiende a ser incu!c:ida a la f::imil¡a, a través de usos v cosru.rr:bres Y de lo que ha dado en llamarse a partir de Web;r una er1ca protestante. Cuando el padre es empleado, en cambio, y ocupa un puesto rebtiv:;mente seb"...lro, como es d aue ie brind:i. una org:iniz:ición empres:iria -en. la cu:il él ya no ar~iesga pérdi­d:is p_erson::!les como resultado de sus decisiones-, se produce un i.::::mb10 concomitant~ en los v:ilores. usos y costumbres que trasla~ d:i a su familia y que redundan en una pérdida de ciertas rr:idicio­n::s. nor;nas morales, etc. Esto a nivel soci:il tr:ie como consecuen­ci:i un incremento de las conduct.'.ls de des\'iacién y p::::-turb:iclo01es l em ocio r.:i.l:;s t:spec íficas. Estos c:im bias si~nific::i rivos qu:: acom c:i- 1

iian rrl proceso de industrialización sei\alan la inter;cción en.tre conducta indivi~u:il y marco org::rniz:icional, constituyendo este 1 tema ur. :í.rea de invt:stigación de importancia primordial, que nos i lleva a profundizar el análisis de ia naturaleza esnt>cifir:;:i rH nhi,,.tn

del ~1ue me e~toy ocupando para comprender n;ejor -;~s -;¡.e~;;~·; las tnkrrelac1ones que se producen entre este nin~l de anjlisis microsocial -organiz::icion:i!- y d niYcl de ::in:ílisis de la cort'ducta

1

individ:.!Jl. ~ 4 ...

La or~:iniz;:¡ción conÍÍ"t!f:'.l un,,- .. " .. ,;.., ______ _:,_,_,_ -··-~ ,,,.¡ - = !:'' \lt-JV &IL.4aH_'."lHV \...1..JJ¿'!.Jll..:JU -liUC

::ictua ... ~ntro d:.: un conte>:to t:!m;-o:c-e::p::!sbJ cc~creto- 2nifi­ci:.!lmc::: te y d:::liberadamen ce co!1sii ruido p:!ra la re;:¡faación c;ie fines y necesidades específicas. \.

1

w·¡ 2.; :\~:1l~cr, D.)' Swanson: The ch:.;.ngir.g Amafryfn_parterns, Nue,·a Yo'rk:.

1 ey, . , . 0.

32 f.:-\ALIS!S ORGAN!ZACIONAL Y l::MPR!::SA UNIPERSONAL

Está enrnarcada por políticas, que engloban los fin::-s, y que son la expresión :::.bstnicta de conduct<:!s on::anizativas desead:.!s.

La interacción de Jos miembros de Ja organ-ización y J::; cohesión mínima necesaria que Je da unidad, continuidad y sentido. ·oper2n en dos plan os in terdependien tes, suscep tibks de ser discriminad es a los fines del an:ílisis. Por una p2rte esa inte~ración est2 reL'11bda por procesos i::te¡person::.les, mecanismos de identific3ci6n (-con 1:::.

autoridad, entre pares), necesidades, motivaciones y ansiedades inconscientes que encuentran en el ámbito institucional probabili­dades de expresión y expect;:iti\·:::s de realización. Por c:r;:i parte. la integración op~r.:. a ¡z-;::¡~,:é3 d~ ~rl !";Í~te::;:;. ::2!'"!Cior!2do .. ~X!:'1í~ito

e implícito, de roles interrelacionados que conform2n Uíi.'.l ~st:-:.lc­tura susc::ptible de ser definida en túminos de tare<!S y expecta­tivas fijadas p:ira los ocuoantes de dichos roles.

Ei eje cent;-al de ia esirut:turá lo constituye el sistcriiCi d~

autoridad que regula los roles y sus interrelaciones. Se trata de un sistema sancionado al que Jos miembros consiente:i acar:.r der.tro

de Jos límites de la i::stitución. La organización deszrrolla ciertas acti·;idades básic.'.ls, pua Jo

cual utiliza una deteríi1inada tecnologí2 que suclt: ccndicionar la forma de realiz:u el trzbajo y 12s relaciones bborales. Para com;:-le­tar esta descripción debo r:::cord:u que toda o;g:rnización funci~na en un medio ambiete al que llamaré contexto externo, con el cual estable~e relaciones de intercambio significativas y que contribuye a darle su 'sentido.-.El tema del contexto se ha tomado crítico en

,_las épocas en que vivimos dada Ja textura marcadamente cambian-te del mismo. · . _

Los fines, l:ls políticas, la estructura de roles, el sistema de autoridad, las tareas, Ja tecnología y el contexto constituvcri condiciones limitantes de la conducta de los miembros de la º~"'a-

. ·- e mzac1on. ~ , Estos aspectos forman p~rte del encuadre, del contin::nte.

dentro del cual Jos procesos interpersonales se exp_resan. L'jercien-do ur:a iníluencia duradú2. en la pcrso:-ialidad. .

En consecuencia, cuando se obsc¡va un proceso org:rnizacio­nal detrnninado y dentro de ~I Ja expr::si6:i de un conflicto íntcr­person:il, es necesario advertir por una parte los motivos incons­cientes en,que se sustenta y su peculiar foí;n~ de ex¡m:siÓn y por otr:i. se hace Ol'Cl'Sario dL'Scubrir los factores org:iniz:Jc-;~-- 1

.. -

........... ·-, ., l::L ANALIS!S ORCAN!ZAC!ONAL

.... 33

:intcs dt:scriptos que- fadit::.n ];:¡ emcrgt:nci::i dd conílicto u Jo rc:;:oaliment:rn, <!Specto este último que suele ser descuidado.

Esta p:uticubr clcfin:ción del objeto y de la interrelación entre los aspectos multifacéticos que lo determinan, contribuye a orient::ir estratégicamente el anfüsis organizacíonal. Este ten;a me parece fundamentJI. dado CE:I.~.:.D.9.§.;;¡~~ncontramos ante un objeto coníigurado por un ce-,í-~o entrecruzamiento de variables (pe~son2.lídad, grupo, roies estruct:.Hadcs dentro de un sistema, cultura, economía, etc.). A partir de Ja definición y descripción 2i1te:-ior j;¡tento facilitar !J discriininación de Jos componentes pu:::sto que, como b!en Jo señ;:lan Katz y F;:har., existe en algi:.lnas o;-ieiltJciones un3 conft.:sión Í!.iplícita entre cambio individual y ! cambio organiz::icíonal. en la medida eri que dejan sin to::ar . variables organiz3ti\'as. bs estrategias psicológ.icas centradas rn el r.i\'el de an:ilisis individt.:2! no garantizan que los afectos se hagan e~; 1ensi\·os al sistema so::i::.l deL cual Jos indivi_duos forman parte.

L2 supos!~íón ir;1plícila. co;;sist: e.n .. pens'cr que, dado q~e la \ cr;::.n;z:c10;-i esta fc¡-;-¡,aaa por md1vwuos. podemos camb12r la \ o;;;rnizzción c2rnbiando su.s miembros, omitifndose así averiguar

1

h<.s:a qué punto Ja esüJcrura organizativa y las politic2s que la gobiernan están construidas para ofrecer un medio ambiente adecuado para el esfu:::-zc hum2no: 5

.

En este tr;,ib;:i.jo ll;i"ulo de un nivel psicodinámico de análisis que está referido a procesos y conductas grupales, tanto como actitudes y estilos de desempeño. Los cambios en la organización manifiesta involucran un fuerte compromiso emocional, en la medida en qi.;e en la organización se encuentran inconscientemente depositados aspectos significativos de Ja personalidad de los !

• 1

miembros. Esta depositación puede convertirse en una barrera que ; st: opone a Jos carn bios or¡;::mizacionales manifiestamente concer-

tados. Los componentes person::;Jes suelen aparecer:_.con mayor fuerza

en los primeros pasos de un proyecto de análisis organizacional26

,

constituyendo baluartes resistencialcs qu·e frnpiden a los mi:::mbros . ~

·,

" 5 Katz, D. y Kú:n. R.L.: P:!cCJ!og1'a srJcial de l::s ;rg::.T.i::::ci9nes, 1966,

26 hqurs, E.:y ~le::::i~s. !.: Los sisrcr.:cs soi:icic,s cb;no dcfcr.sa cor:trc la t>.•:.,irJud. Buenos Aires. flormé, l 9ó0. ~ ·

. ' _,..., ANALISIS ORGANIZACIONAL Y l::~.1PRESA UNIPEKSONAL

percibir objetivamente la organización y aceptar los cambios vinculados con ella. Pero al tratar estos aspectos no olvido que lo hago desde Ja perspectiva de b org3.nización, que constituye un objeto concreto, ~xtemo 3.l sujeto, "rel:ltivamente" independiente del mismo. Durante el proceso de su desarrollo y socialización· el individuo internaliza una ima;en de la :rntoridad y de las organi­zaciones por las que pasa. Estas experiencias constituyen :isí un soporte en la configuración de su identidad. Cuando se inserta en una institución real y concreta, que tiene determinadas car;¡cte­rísticas, se vincula con ella a partir de irnigenes de au toriJ:.!d y i:!Xperiencias anteriores en otras org:rniz:iciones, previamente inter­nalizadas, y que tifien de subjetividad la percepción de esta ins_q­tución .actual. Pero a su vez la organización tiene cualidades obje­tivas que la hacen ser mejor o peor par:i los sujetos y para los obje­tivos para los que fue creada. El análisis y el conocimienro de los confüctos y motivaciones inconscientes que pueden verse poten­ci::dos en un ámbito org:iniz:i.cional, tiene seni:ido cu:indo se trat:.i de cre:ir un encuadre organizativo conrinen!e de dichos aspectos. Esta constituye una t~rea de "cambio planificado" que comprende a b organización en su conjunto, que es de fundamental impor­t:rncia y tr.:J.sciende al cambio o desarrollo person~l de algunos de sus miembros.

A veces la diferencia entre cambio indi\idual y cambio org:rni­zacional se h:ice diflcil de delimitar y esta superposición t.k conceptos puede prolkr una confusión que hace que d an::ilisra se ve:. llevado a profundizar en motivaciones y conflictos que no tienen posibÜidades de elaboración en el dmbito especifico de la organización. En tales circunstancias la t:ire:i conduce a un <.::.dkjón sin s.alida que culmina con el fr:ic:iso d::I proyecto en cucstión.

La discip.lfoa que nos ocupa se11ala algunas tendcncias en el desarrollo cien tífico:

Por una parte, requiere un:i. inte;racíón de distintas disciplinas (psicología, psicoanálisis; antropología, sociologi:i. cconnm 1:-i ).

El "fen~meno org::.nizacional" constirnye un problema compl:!jo ·,t

o un complejo de problem:is a los que . .\ckoff denomina "embro-ilos" del conoci..T.iento. Estos son :ibcrd:idcs por un:i di\·:.:rsidad de d!sciplinas, que enfocan por separado los 2spectos que consiy-:ran propios, con lo q:.ie logr::.n la fragmentJción del objeto dt: conod- /Q miento. Para superar esta nio<hlid::d se hi.:e neces;¡rio d:ir un p:iso

~.·'\L ANAL!SlS ORGAN!ZACIONAL · 35 ..

más en la tendencia interdisciplinaria que caracterizó el desarrollo de la ciencia en los últimos afios. lle~ando a la fusión de interdis-- .· ... ciplinas y la cre:i.ción de met:idisciplinas~ 7 • Entiendo, en este senti-do. que el Análisis Organizacion::ll aspira a constituir una metadis­ciplina que pretende dar respuesta a los complejos "embrollos" que enfrenta.

Por otra parte. según Bleger esta orientación res¡:ionde a la necesidad en psicología de pas:ije de los enfoques individuales á Jos soci:!!cs. teniendo en cuenta qde esto último implica tanto la _mpli:ición de un c:impo de_tr:i.bajo, como la modificación de los moddos concepruaks. "Los__prob!emc.fcientíficcs de la psicología y eJ Jesarrollo de su investigación no pueden est::lr desvinculados de ios ¡equerímientos y exigencias de ~a vid:i. re:!! y cotidiana ... " <k nqnera que " ... el estudio de! ser 1hum:i!:o como tc~:i!idad, en bs s:;u::iciones· concretas y en sus vínculos interpersonales ... · consriruye un objetivo de desarrollo de.fa ciencia""5•

L::i propuest:i de Bleger implica un~ re-definición de la unidad de :ini'iisis que cor.duce al desarrollo de nuevos instrumentos, . tt!cnicas y modelos conceptüales pa1.f entender y encarar los / fenó¡-:;:.:nos. '- '

En !Js prin1eras et:!pas de desarrollo de esta disciplina como ya ! fue s.:i1Jlado, d énfasis fue puesto en ~-cproblem::ítica psicológica 1

de los individuos en un contexto institucional ven esnecial en el 1

:rn:ílis::; de los ::ispecros inconscientes- de la coriduct:i que afectan j

l:is :::l:.!cion~s interperºsonales; la r~lación con la tarea y con' ra ¡' institución: Dentro de esta perspectiva Bkger seibla " ... interesa la din:imica psicológica que -tiene Jugar por el hecho de que cada individuo tiene comprometida su person:.1lidad en las instituciones soci:l!es y se conduce respecto de dlas en c::iiid:id de depositarias

1 1 . l "d d " . ~ . t.e :i pro¡;¡a p.:1Sona 1 :i ...

· L:i misma tendencia puede advertir;;; en los orimeros trabajos . de Jaques y del Tavistock, en les c'Gales el énf;sis fue ouesto en Ja consideración de Jos aspectos incdhscientes de Ja .conducta .. grup::I: :rnsied2des, fon tasias, r.ioti\·acio::it:s y con ílictos. En Los sistcn::Is sociales como dcfeíi.sa fren::.. a la ansir!d2d, J2ques !::2::e ...

~ 7 . ..\ckoff, R,; up. ~·ir.

:.i 31!.!g~r, J.: op. L'ir.

36 ANALISIS ORGANIZACIONAL Y EM!'Rl::SA UNIPEf{SONAL

especi:i.I hincapié en el an:í.lisis de las ar:siedades psicóticas emer­gentes en el contexto institucional y en las defensas sociales produ­cidas por colusiones inconscientes entre grupos de individuos tendientes a Ja presernción del equilibrio psíquico de Jos miem-

·v · bros involucrados. Las defensas que son de naturaleza inconscien­te actú::.n como factores resistenciales tendientes a impedir todo cambio externo que pueda representar una amen::iza parz el eoui-librio alcanzado. 29

•

Describiendo así b probk:nática de la institución. este i:nfoque se vale de instrumentos psicoanalíticos, ,..tales como la asociación libre. la interpretación, el uso de la transfcre:icia ,. d::J proceso de elaboración. El pasaje a lo social que se dio a t.ravés de la "Dinámic:i de Grupos" ( Bion. JJques, Pichon Riviere), al ye:;;;!tir este rt>c:11rso el desarrollo d_el "insight'' y con él una modificación signiiic:;.tiva de los ptrones motiv2cionales oue comprometen el vínculo de los individuos con la organizaciÓn. estJ estrategia. en última instancia, supone el cambio de la oersona-lidad de Jos miembros que inte!!ran la on::anización. ·

Como veremos con más detalle e; los capítulos si!!uientes. esta perspectiva que se c:::nrrJ en el análisis indi\'idual y ~'"l!o"al de la conducta resulta insuficiente, razón por la cual ha sido ~u~erada a través de desarrollos más. actuales. En efecto, el grupo ~onsti­tuye una unidad de análisis referida 2 la interacción interpersonal

·no formalizada, cara a cara. que involucra un compromiso emo­cional primario entre los miembros.

Entiendo que el tipo de relaciones cara a cara forma parte de lo que A. Schütz llama "el mundo de la experiencia directa", que permite a los rniern bros de un grupo un in tercarn bio fluido, un acceso inmediato y un conocimiento particulariz'ado de los motivos e intenciones del otro. En este tipo de situación los roles están indisolublemente ligados a las personas. 30 Las organizaciones constituyen un fenómeno ciistiri to; en ellas se produce un carn bio de escala, de tamaño y ºcon él una mutación importante en Ja natur&i.leza de las relaciones. Como hecho nuevo emerc:e el ano-

:!9 Jaques, E. y Menzies, J.: op. cit. 30 Sch .. t A F -.., · ·u_~: .: cnomcnologz'a del mundo soc!cl, B1:l::nos .. Aires, Paidós,

19 / ~. cap. 4. La estructura del mundo socbl ".

(/

DIMENSION!::S 1u:t,l::\'A?'TES PARA El.. ANr.Ll:>I::. UK\.J/\l'li./\'-IVl'"'- ~ 1

~ :~ ~ ~' nimato. Este implica 1~ coexistencia de personas en un espa~io y tiempo dados, que no-Se conocen en forma directa, aun cu2.ndo. compartan una tarea y ur.a entidad soci::d. La imposibilidad de Ja aprehensión directa del otro en la relación entre contemporáneos, señala Schütz, IJe,·a a le. creación de "tipos ide2les" o roles socia­les que cons~ituycn defl:1iciones abstractas de expectativas comu­nes, i:;-:de;:iendien tes de l2s personc.s que los ejercen. penni tiendo¡ así una ~nt_er:icción regul2r _ent~e entidades anónimas. 3 1 Dada esta l caractenst1ca. en l2s oq;:rn1zac1ones formales se hace nccesJrio el estableci;nic;ito de acue;-dos expHci!os referidos a· roles, cJjusul::s

cor;tr:ictuales. políticas. objefr:Gs, f::-:es y ctr2s éc::dic!0n':".5 li..rni­t:?.ntes de la discrecion<iii~a.:i i;;~i·;id:..:::.J. Se configtlía así un sistema de autoridad ·particular, y en forma paralela se. desarrollan inevita-blemente grupos significativos de poder.. .

Lo que me i1iteresa destat:C::i t:5 que, con el cambio de ¡;scz.b, va emergiendo un objeto soci:il complejo, que(constiruye un. p1oducto objefr;ado de la creación colecti\'a. Este tiene cuali­dades específicas que ejercen impacto en los individuos que lo! confom1an, los que a su \'eZ influyen dir.ámicarnente-en él. i

La natu;akza difere;icial de este objeto requiere de 12 elabora­ción de un marco refere:i::d esnecíiico como así tztnbién de estr2-;

tegias y técnic:is para su abord~je. El c2i7lbio de l2s-orgwiz2ciones 1

pasa por la modificación de un conjunto de nriablcs, las que p2ra: un tratamiento didáctico de las wism2s he 2grupaao en 6 dimen-!

. - ~ • - ¡ s10nes pnnc1pales que definen así objetivos de an2lisis. En el¡ capítulo siguiente me ocupo de describir cada una eje estas dünen-: sienes.

Capítulo 2

DIMENSIONES RELEVANTES PARA EL ANALIS!S ORGANTZACIONAL

De las descripciones y consideraciones realizadas en el capítulo :rnterior respecto del fenómeno. org:rnizacional, extraigo a manera de síntesis una definición que integra diversas perspectivas ofreci­das por los autores que se han ocupado del tema. Dt: ella deduciré seis dimensiones rele>·antes para el análisis de una org:!!1iz.ación

determinada. 1

LA Dé:FINfCION

la org:rniz:ición constituye un sistema socio-técnico integrado, de!iberadamente constituido para la realización de un proyec;ro con:::reto, tendiente a .. la satisfacción de necesidades de sus mie:nbros y de una población o audiencia externa. que le otorga sentido. Está inserta en un contexto sociot!conómico y político con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua deter­

minación. Las seis dimensiones relevantes que se p:.!eden extr:!er de esta

definición son:

1) El proyecto en el qut! se sustenta la organización. 2) L:i estructura org:rnizativa.

1 ?~r='.. OIT:'!.S de~·L'1icion.:s.. .. d_;. o;-g:;niz.~ción vt!:.nse~ S:::!od; A.: Org::::i:acicnes :-::odcrr;:::, !.! ~:d<::o, UTEHA, ! 9ó5, ca;:i. l. ' Sch:!n, E.H.: P::'cologz"a ele !a organi::ación, ?::::¡ice H:dl fnterr.Jtional,

I9i2,C:;i.fl,¡iig.!9. 12

·.~:~:~

!JIME:\S!O:\I" RELEV~NTES PAilA EL ANALJSIS ORGA;-,'JZ,\CJO;-,'AL .. 3) La inte~r::ición psicosocial 4} Las condiciones de trab:ijo 5) El sistema político ó) El contexto

1) El proyecto en el que se sus lenta la orgc:ni::ación

39

Desde el punto de vista lógico, en el proceso de constitución de una org:rnizacién, el proyecto está prL.'Tiero. . . Toda in'stirución encierra ur:a !de:i, q~e esti referida a :::lgo que puede ser creado para satisfacer necesidad~ de una audiencia ex terna y de esta manera también satisfacer necesidades de Jos mie!7lbros de Ja organiza:::ión .. Aquello, qu.e .necesita ser cr~ado ·p1Jede ser un objdo o servicio. ·

1

1La idea constituye el aspecto mis gen:::r.::l y abstr:icto que jus­tifica Ja existencia de una organización. N:rce de la crisraHzación · de ini:uiciones que se van ~ransformando pr6=.iresivc.mente a través: de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de! acción. Una rez definido este últi;no estamÓs frente a la etaoa de f la i'ealiz:ición de la idea en el mundo exter;o, que represe~ra el : testeo de re:i!ic!ad de esa idea ün;:,ginada. _ .. ·

la re:ilización implica riesgos y éstos ~su véz prnvocan. la ; eme:!!encia de ansiedad nuesr'"' C""' 0 ;~~--0

-- '- -------;0·n· d 1

_ ~! 1,· ~....., ~-- -~""'ur'J.\,o. .._,u, i.:::. 1-U!lL!Ct....1. C

ideas y proyectos está implícito el riesgo de frac;;.so. . 1

De manera que una organización no sólo-necesita contar -co~ i

un bu:~ proye~to, sino que éste para ser transformado en plan ! de <JCC!Qn ff'r111>PI"<> ,.¡,. en "~ 0---:~--l:---;o· ,_,,-. -' • ['

--1 -·--- -- -- ~l"y•~~•VH<ltU.a'-l H cf¡ UUJt: !VOS metas Y p~ogramas. T:imbién se puede habbr de e~trategias, tid~icas v técni~s. ·

El proyecto y el plan demand;:,n la fomí,uI.::cié:i de políticas. Estas últimas constituyen definiciones a,bstract::s de ccnductas orga~i;:aduiiales reyuc:::ritia:; que seiiaian un panal, una dirección en el trayecto del cum[)limiento de la :T?eta. '~

Además de responder a necesid2des gem.:'.:-i;:;.s, t::.nto de Ja ai.1di~:1cia exter;ia co::io de los :ni:!mcros de(b ()::-g:!n!:::?.ción, ée ser coherente. de resistir d testeo de rediaaa,' el orO\"~cto nec~ ~i.t~.: ser . suficientemente' explícito y cÓ;np::.r::ido ·por todos

•:!quedos que ::s:fo i¡¡·;o!ucr:.dos tn 5'1 re:!liz:::.dón. L:! p::.nicip:::.ción

,•

A!\'ALISIS ORGANIZACIO:-..AL Y l::MPRESA tJt>IPfcRSONAL

de Jos r.:icrnbros de Ja organización en la discusión cJel proyecto v en Ja elaboración de las políticas constituye un:i modalid:id qu~· ;ermite reducir la alien:idón promo\'iendo bienestar. idcntific1-

•• • 2 cron y compromiso.

2) La esrrLiCWra organi::.arfra

L.'.l se?.::unda dimensión que en un encadenamiento lógico coííes;:ionde tener en cuenta luego de la d::finición del proyecto. es la referida ;¡J a:iálisis de la "estructura Oíg:rnizati\';:i".

Entiendo por estructur::i al sistema interr:::lacion;:ido c!t: rol:.:s ofici::dmente sancionados que forman parte del organigrama. Y de la defir.ición de funciones y responsabilidades. Cu;indo el proyecto on:::rniz::icional est:i suficientemente cla1ific;Jdo corrcspc;¡¡\.!;,: (i~::.: és;e sea asirn:ido ;J través d::: b definición de respons::ibílidades cife;-enciales- a los distinros roles que compon~n la organiz::ición. Elliott Jaques asigna a l:J clarificación de responsabilid:ides Y definición precis'a. sin ambigüedades. de relaciones de autoíid:i,d, deoende:-;cía. etc .• ur:a importancia fund2men:.al. Señala la coex1s­te~cia de cuatro tipos distintos de estructuras orpnizativas en una situación deteITi1inad::r: a) la estructura fornul u oficial. b) la estructura presunta. que es la que los miembros perciben corno rea!, c) Ja existente. que es la que efcctiv~mente opera y puede ser inferida a través del.análisis sistemjtico y d) la requerida. que es la que todos Jos com"ponentes de Ja situaciór; necesitan. ', La diver!!encia o contradicción entre estos cuatro distintos. tipos de org;nización crea desajustl'S t:;.1e favorecen la .inefici·~~­cia. la aparición de te!1Siones y conílic~os _rnt~e los miembros.·

Al hablar de estructura? y de roles mst1tuc1onaks me r~ficrq a un aspecto de las organizaciones "artificiales.'* consistt:nf..:,

·•

~ Para un tratamiento más cktallado de este punto vérn: Ackoff, R.L: Planificación de Ja empresa dd futuro, México, Limusa.. ,

; Ja::ues, E.: A general theory of b:.:rc::1crc:cy, lon,én:s, Heinemanr., 1976, cap. II. , · f3

• Utili:z.o el término or¡;anizacion~s l!rtifidales en cont~apmi,ción ~l " .... c.oncepto de masas 0 "¡::rupos n~turJ!es", descripto por S. Freud en Ps1colog111

de les mas;;s y análisis de! yo.

L'll la L'XiS!t:nci:i en., cJl;JS de tkfiniciones abstr;JC(JS que marcan un comport;Jrnicnto espL'r;Jdo. es decir que establecen conductJs prescript:is: ést:is fonn:rn parte del organigrama y del m:inuaJ de funciones. Los roles y !;J estructura. indcpcnclicn tes de J::s pcrso­n:is. L'St;ihlecen conceptualmente una separación entre persona y rol. Est<J sep:ir:ición h:ice que rn las organizaciones el mi sea relativarnentt• fijo y permanente. mi,·ntras que las personas roten. Jo CttJl ohct.ll'ce a una necesidad de (ijez:i de bs or~::inizacione:; en d tiempo.

L:i t:jezJ de los rnks es lo que permite que se pud:i_describir cómo funcion.'.l la or~aniz:ición dc:o.dc'. el punto de \'isra ~'fonna!. (u;;:ñto m:is grande es una org::!TiiZ:.!ción. ,mayor es :su g;-:::do de form~lización y de definición ..:xplicita de roks. Se trara de posi­cion::s olic:ialmcnte s:incion;Jd::is y accptad::!s como kg!tim2s ·nor roJos los miembros que form:in p:.irre de Ja org2nización ~ que por ello las acatan. Co;-;-:o lo desrac; Weber. lzs form2s de k~itimaL·ión y los moti,·os en que se sustc;nta l::i ;:iccpt:Jción varí:.in en los c:stintos tipos de org:rnizaciones. ~

Ante l:.! falt;i de clarific1ción de la esinictu;-3 org'.!r::ZJfr:::i eXÍS!::'.i1tt' el ;Jll;J!Ísta Org;:inizacionaJ p:.1ede tender 2 int<::rpretar ur.:i situ:Jción anárquica en la que se presentan numerosos"r9ces Y co¡1flictos ::n<re personas como un problema de actitudes . .;.....

Si no se ticrn:' en cuenta el sustr::ito .estructural que justifica b emergt•ncia de este tipo de conf1ictos. se estará interprc:t2ndo c:i el v;Jcío. De est::i manera el análisis organizacional no ser:fguiado at:L'~t:.id:.imente. El ;Jnc.ílisís de roles. funciones. responsabilidades y líneas de Jcpl'ndencia, permite fijar un aspúro fundam~fal del l'lll'lladre dl' bs conductas individuales.

En rd:idón con l:J es<ructurJ. el tamaño de las ur:idades opera­tivos L'S u n;.i cu esrión s:l,'.ni fic3 ti va. La variable tamañ b eS:--Junda­lllL~n t;.il porque afecta b integración del grupo humanci E. Jaques vincula t:I l:imalio con lo que denomin:i el "factor' dt•pmutuo frconodmit:nto".

5 Para mantener org:Ú1izaciones eficien_tt"S C]t:t'

:J.Scgtm.:n el grJdo de inter:icción necesario p:?ra la i'1t:!gración evi-

4 Weber, M.: f:'co1101r.10 1· sucirc::d, Méxi:o. Far.do Je CuJ!1:r:r·Eco~ó-. - : ·,.-;:.:·.;. mica, J 9í2.

s hqu.:s. E.: A xcncra/ 1hcor_1· of b;acu11crucy, up. cÍI.

A:-\.\LrSIS ORGANIZACIO:'-IAL Y EMPJ<:-:SA U~:IPERSONAL

t2ndo la al ien:ición, es neccsa do man tener unidades opcra l iv:.is en L:is cu2ks el f:ictor de rnutuo reconocimiento pueda Jarse. Esro no quiere decir pequeños grupos, cl:tdo que d foctor dé mutuo conocimiento puede d::irsc como he dicho en org:rnizacio­nes de hasta trescientas personas. 6

3) La integración psfcosocid

Est::i dimensión del ::in2.lisis tiene que ver con el piar.o de Lis relaciones interpersonales. Abarca un eje venical: las relacion·es con !a ::iuto:idad. y uno horizont_:::.): bs rel:::.ciones entre [1Jres.

Aun estando suficientemente daros el proyecto ·y la esrructura, pueden subsistir probler::::.s provenientes de conílictos i:1terperson::.ks. Estos pueden incidir en el grado dé cohesión, integración, espíritu de cuerpo y, en última instancia. en el rendi­~ier.to. Co;:flictos, fantasías inconscientes, :i.nsicdades y defens::is suele!1 éesp!eg:::.rse en el se:io de !a org:!1ización, favoreciendo una confusión enrre mundo externo y m1.rndo ir;rcr;io, que obstaculiza d desarroii'J y la posibilidad de concn::t:ir cambios.

Cu2.'.1do t.uia problem:itica de esta riaturaleza se instJ.la en los g:"...!pos de trabajo se requiere un proceso de elabor.:ición que compromete un período de tiempo relatívJ.merite prolongJ.do. para su coriside:ación minuciosa. De es;:a forma, !::is ::!Ctítudcs iniciJ.l­lll~ ;1 [:: au üslicas, secretas o ia rentes, cu ya consider;.ición franca gene~almente se omite, pueden progresivamente desplegarse y

cotejarse con la realidad de la opinión y la conducta de los otros. La elaboración de los contlictos latentes permite su superación, piomovíendo etapas progresivas de integnción y cohesión. 7

cuando el proyecto o Ia estructura no están claros, porque -tanto uno como el otro son continentes éie bs re!ac¡ones interpersonales y pueden incidir riotab!emente en la integrJción psicosoci;.il.

6 L2 i..-::'Co:-:.::-ic:a es~-f::.-té~c.1 d:;I ;"e.erar t:if712f°10 oa¡;i la. dete:-r.ii:12.ción d:i :E·•d de a·rcilisis f;.ie sc:'.~:adz ya ::i0r K. L:win en ~i c:p. Vfl: '"P:o':k:n2s Le ~1vcstig2ci6:1 ca ~~:cologí2 soci::ii". del litro: !...J. teo~ú: del ccr:··.¡-::J ::n la cr·e::::i::. .roci.:!, :Su::ios Aires, 'PJ.:dósl 19~3.

-: ~.3.~!..!!!S, E:. y:.~~:::::~~. L: Los s:·::~r.:.::s :oci:::!'::s coi::o d1..~fi?n:,u con.~rc la an;ieC::d, I3u~nos Aires, Hormé. l 9SO.

Dl\H:~SIONt:S RELEVM\T!::S PARA EL ANAL:S!S ORGAC:!ZAC!ONAL 4J

Suele observarse con mucha frecuc;-icia la remisión espontfoea d.: conflictos interpersonales J partir de la clarific:ición de objeti­vos y de la estn.icrJra. Esto es z.sí -.reitero- porqi.:e el proyecto, !.:is politic:is .. la estructur:i, constituyen el marco continente de la conducta individu:il y grupal.

La emergencia de conflictos interperson2Jes debe fom::irse en cuenta como dato de algo que and:i m2l en el seno de la or"::.niza­ción. Al hacerlo hay que tener panicular cautela de no r~alizar una traspolación de niveles de ar;álisis (del individual al social) ni de ámbicos (dd clínico a\ labor:::.!). ·

En los procesos de c:imbio org:rnizacion:!l podemos obscrva.r que no siempre las modific:iciones de 13. conducra pe.san por d insíght de los conílictos incor.scientes, c;ue por otra parte son uni\•ersales. En muchas oporruriidJdes las modificacione-s de Ja conducta se producen cuando el marco aue las canaliza v orient:i

J • ,

se h~ce m2.s adecuado, en el sentido de es~ar configurado teniendo en cuenta precisamente !Js motivaciones universales de la conducta hum::: na.

4) Condiciones de uaóajo

Las condiciones de trab:i.jo estfo directz.mente refe:-id:is a la 1

satisfacción y realiz::ición' de los r:-iiembros, siendo éstos panicular-: mente proclives a la consideración de lo -que se les da. El tratamiento que sienten que reciben condicion:f su vinculo con la organización y resulta determinante de su identificación y compro­miso con la tarea. . ,-- · ·· ··

En lz.s organizaciones laborales la gente p::;.7"~ las 2/3 pa1tes de su vida y a medida que la industriz.iizacíón "pi;ogresa un mc.yor porcentaje de person;;,s foffila par<e cie una org::rnizació;i labora!. Por lo tanto, el tem;;, de cómo es tr:!c::.da lá gente e.;¡ las or::::niz::.-ciones constituye un esunto de ir.terés social primJrio. -

El trato.miento justo y equita:ivo ref::'.rido a-las condiciones e:: tr;;,b:ijo involucra u:-:a serie de as¡:Jectc$: 2) el salario, b) Ja r::re:i v Ja pcsioiiid::id de re::iiz::ción persor::::l que ::'.s!2. orÍ::cia, c) 12.s a!te;;-ia­¡ivas de desarrollo y c:irrer:i que se oi"¡ecen, d)-las ooonunid::des ele p:micipar, e) el confort y !:! s:1uor;ciad · d¿~los l~s:r::.:«~s de tra-~2jo. cte. -

A:\ALISIS ORGAl'lZA.ClONAL Y H!PE!::S,\ u:;¡p[R.SO.';AL

C2:::2 uno de estos temas son susceptibles de un 2nálisis pro­fundo. Definiendo con mayor precisión cada uno de estos 2S;Jl'C­

tos, 2si como las condiciones que en vinud de ellos se rcc¡ui:::ren. podemos Jleg2r a realizar una evaluación de las o¡¡;anizaciones existentes en términos de su adecuación al grupo humano qui: las cor.forma.

L2 corriente. 2.C]ual en Psicología Org2nizacional 2meric2na y japonesa. basándose en 12 pir2mide de las necesidades descripta por ~12.slow. tiende a prestár especial importancia a las necesidades del yo y de realización personal. considerando que las necesidades fisiológicas y d:". s~;uridad en urn socrejzj c.!ta:r.ente dcsarrollad3 se encuentran ya satisfechas. De acuerdo con este enfoque, distin­tos 2.utores se han ocuoado de desarrolbr estratel'.i:is tendientes a ofrecer 2 los emplc2do~ 12 posibi!id::id de p2rticip::i; \'Oluntaii;men­te en grupos para la invención de soluciones a problemas orpni­z2ti\·os \'Íncul2dos co;i la t;:ire2. T2.I experiencia se propone dcsa­rióllar la utilización d:ó'I por::ncial creativo de los empleados. Sin desco;rncer b origin:ilidad e interés de la firófillesta. considero CLIC

la problemátic2 de la se::;uridad en el empleo continú~ sien.do cruci:'.!. Lc.s condiciones de tr2b2jo apunt2n a la contención de las ansiedades vinculadas con ia satisfacción laboral, la inseguridad y las expectativas de trato equitatirn, que tien::n les miembros de

. una organización determinada. En esta linea de trabajo E. Jaques ha desarrollado un método

que permite dekrminar una estructura salari2l just;:i y acorde con un sistema'de responsabilidades diferrnci:i!es. La existencia de un tratamiento equitativo en el empleo constituye un factor de tran­quilidad individual y de paz social. Lo contrario produce la emer­gencia de ansiedades paranoides determinantes de tensiones sociales zl t2men te alienan tes. 8

5) El sistema pof(rico

Toda organización p1osee un siste:na de autoridad que se ocupa

de la conducción, digE!_?ución y coo:din:::::ión de lz:s t2re::s. En

8 Jaques, E.: Trebejo, incc11rirnsyrc1ribuc1ón, Buenos Aires, raidós, 1973.

15

n1:.n:"<SIONl<S Rt:U:YANTES PARA l::L Ai'iALISIS ORGA1'lZACIOt;AL 45

forma parJ!el::i a este sistema -como ya lo he señalado- opera un sistema ::il r¡uc he denominado representativo que se organiza cspon tánc;::.men te a trzvt:s de !<J confonn2ción de gru;:ios si¡:niíi­cativos dt: poder. Estos ;rupos. que poseen intereses que les son propios, est:ín corrclacion:idos con los niveles ejecutivo-jerá;-quicos de 12 !:Structura. Forman lo que Mendel llama las clases institu­cio:i2!es y D2hrendorf "g;upos de interés''. y •v 11

Confih-"'Jr2n una dimensión organizzcional digna de ser diada en sí misma. Corno resultante de la interacción entre el sistema político y b es;,ructur;i sancior.ad2 de cargos, se·produce U:13 \'J.riedad de efectos que inciden en el rumbó de la o;gz.niza­CÍÓn. Esta dinámica se pone en especial de mJ.nií(esto ante siiuc.­cion::s de cambio. en las que se reactiva la consideración de los intereses s::ctoriJ.!es pot::ncialme'1te ;:ifect:idos por tales cambios.

En '=1 enfoc¡ue tradicion:il no existe un lugar para La ccnside­racion del fenomeno de los grupos si~nificativos de poder. El .i.lecho de incluir estJ dímrns:ón ·responde a consideraciones étic:.:s y t:.:mbié·:i otras Je tipo p~;icrico.

Allí donde se conforme una oq;anización, surgir2 r::'.pid201ente, un sistema poi[tico. que oper.:ir:í c:i forma parakla. Si la or;ani-. z:icion es rcstrictil'a y no permite la expresion dd fCflóiile!lo.: és;e no se :::xprcs:uá en fonn2 abierta, pero ejercerá su ]nfi'Jencia :i través de movími<=ntos de fuerza o pre~iones latentes y.

encubiertas. El reconocim ien ~o de los facto res en ju ego implica la in troduc­

ción de modelos de p2rticipación y modaiidades de conducción par:i jos cuales las org:::nizaciones y quienes las conducen suelen i est2r escasamente preparados. Lo que se requiere sin embargo en cualquit:r situación de cambio que potencialmente afect<J los inte­reses de los grupos significa:ivos de poder, es cre2r 2mDltos pú­blicos en los cuales 2quéllos pucd~n ser discutidos 'y 12< r"rnln­

cio'nes adquirir el cadcter de políticas.

9 Mc::de!, G.: Sucio¡;sicoar.é!i:ú, Bu:nos Aires, Amorrortll, 197::!. 10 D:'.ircr:dorf, R.: Cí::ss cnd ci::ss confiict in i11dusrri::I socicry1 Lonc:es,

Routledf'.e rnd l~epr. P;;ul, J 959. 11 Jaqut's, E.: A gcr.cral '""º'.\' of bureu:1aucy, op. ti:., cz?s. XII y

Xfll.

46 ANAUS~S ORGANfZAClONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL

En or!:'.::iniz::iciones pequeñas de hasta 70 u 80 pcrson:is, los intercambÍos y negoci:J.cion::s entre el sistem:i de autoridad Y el sistema político puede realizarse dentro del ámbito de un grupo a.rnolio, oero cuando el número de person2s es superior o cu:rnco ad;más .de prescnt::ir propuestas Jo que se necesit::i es el:lbo~:ir políticas más minu~iosas, se justifica la creación de u~ sistern2 ~e re ~-~~~nro¡-,r"'. nue p~rmit1 tratar !::is propuestas mas C1etenia2-!:1lc"-"·- •-J .., ~·, _

mente. En' este aspecto de la problemática referida a sistemas y :7!0de·

los de p2rfr::ipación de:nocrátic:i est::.mos aún ea los co;ni;::¡;zos. Personalmente, pienso que toda org:rnización que tieae a su c:ir;o la rec.lización' de un proyecto y que reúne una can~id:id signific2-tiva C.e personas para la realización de ese proyecto, debe co~t2r con un sistema representativo formado por miembros elegidos -'prno(',...;rir-?;-;ier:tP con pl suficient::: poder como para discu:ir po!i'­;i~~ ~~~ ~;~· JU·t~rídad;s formales tendiendo a la negociación de 2.cuerdos. Enciendo que si esto se da, el d-;;sarrollo de dicha org:;ni­zación es m:is firme y adquiere un car::ícter más participativo.

Esto supone una posición, que consiste en aceptar el contlic:o de poder ccí71o ua hecho insoslayable. síe:;do que la confrnnL1-c;o·n a·p in•ppsps v dp form::s de ve;- las cosas entre entid2do::s J ¡ '- ~~ "._¡ ._ ~ .; "" l

sociales o qrupos oue difieren en sus enfoques,, constíruye un motor ric¡ufsi~o o;¡a el cambio. Por supuesto que hay grados v ni\·eles. en que .el conflicto deja de ser constructivo p2r2 so::r dtsin teITJCOr .o desgast:in te; pero esto ocurre frccu en tem~nre cu2ndo- se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto d~ intereses en juego. Pc.ra que esto último sea posible se necesitan crear canaks i;:isti:ucionales, de modo que el COnilicto puedJ manej3.fSe d · · · Pntª -onveniri"'s con la· p2nicip2ción entro oe c:1no;:ies prev1ar.i~ ~ <- • ···-"

de todos.

6) Ef CO/l!é?X{O

Los últi::1os de~::;:-rol!cs e:. U:or12 de la organización coinciden en se:'ialar l3 importante i:-,:::idencia del contexto en l:i di:i:ímic:i intemi .

f6

Dl~tENS!ONE.S RELl::VA;-.'Tl::S PARA SL r1.:-;Aus1s ORGANlZAC!ONAL 47.

Por ser un erite semiautónomo, la organiz::ción depende fun~ cion::ilmen te de él.

L::i rel::ición de interc:irnbio d:n:ímico que se d2 entre contexto y org:.rniz::ición permite discrimir.ar distintos aspectos del contexto que ::ifect:rn el des2rrollo: En la última p·:irte de este tr:ibajo me extenderé sobre el tema.

Como seííalo más adelante, los últimos diez o quince afios de la vida argentina conrribuyeron a advertir los efectos del contexto econbmico-politico. Los fenómenos de crisis que suelen darse en las org:inizaciones es¡án rclacior.Jdos con la influencia de un contcxro turbulento amen2z2me. L:s org:inizaciones debieron tr:msionnarse o rnodiricarse para C\'it:ir el riesgo de desaparición.

Los cambios abruptos ejercen en t.in primer momento un imp2cro desorgar.iz:idor severo, desorientan, aportan sensac!én de c:itástrofe. Los miembros reaccionan de esta forma frente a la ru o ,tura de la continuidad y fre;¡ ~e a la imposibilidad d:! prever el fu~~rn. Cuando como result2do de una interveñción organizacional ~e le ofrece a ua grupo !J posibilidad de reflexionar sobre el impac­to de los cambios, puede come::z3.r 2 recup~_rarse la continencia perdida. '

El hecho implicJ el reconocimiento de la nueva re::ilidJd, b. revisión de esquemas previos y, como lo veremos más adelante, un duelo por lo que cambió y ya no existe. Suele s-er recomendable en dichas oporcunidades el des2rrollo de una acrivid2d diagnóstic:i referida a· las fonakzas y debilidades de la org:ir.ización frente al contexto. Esto recbma por otra parre un iná!isis prospectivo ; tendiente :i 1:1 recomposición de íos limites de la or~:miz:ició::.. 12

. . 12

Pfeif~:, J. y Slancik, G.R.: T:;c. <·x:err.::/ co;trol of orgc.~:·::::tior:s, Nueva York y Lo:idres, P.2~pe:· ::nd Row, J 978. ·

Capitulo 3

EL ANAUSIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE CA~iBIO

El Análisis Organizacional -cor.sidcrJdo como estr:ite:;i::i de c.bordaje a un caso concreto- compromete un proceso de c;:imbio ¡:'?.C!ó!d0 c0ntrac:t11:ilmente entre los_ miembrns de un sistem;i orf:::niz:icional y un analis¡a independiente. considerado como "2gente de cambio externo", para encar:ir probkm::s que obst:icu­lízan el des::.rrollo de los compone:ites d::I sist\.T1a. El contrJto legitima una re!:ición de colaboración voluílt:iri:i que comprende una explor:ición conjunta por parte de tocios los imr!ic;_¡dos. tendiente a desarrollar la comprensión de los aspectos intr:ipcrso­nales, interpe:-sonales. organizativos. tecnológicos. axiológicos y

contextuales que afectan el des:lírollo de la orpnizacíón y la realización de sus miembros. Los cambios surgen de tres form::is distint2s a consecuencia del análisis:

a) por la elaboración de conílictos conscientes e inconscientes vinculados con e('problem2 en cuestión. b) por el descubrimiento creciente de las variables en juego y c) por la resolución de proble­mas específicos y la generación de nuevos principios de funciona­miento, de nuev2s políticas que constituyen fq¡-¡¡¡u!Jclo0es en un nivel de abstracción que compromete conduct:is organizativas. encuadre del trabajo, modelo de orgrniiación, planeamiento, etc.

El analista se vale de un cuerpo de conocimientos científicos. La actividad desarrollada permite a su vez generar nuevos conoci­mientos que e :oriqu ecrn a la tcori::i. Se coin bina así u na orient:::ción qu~_.<lLliempo de buscar nue\'JS respuestas prácticas ¡::'ara un problt:ma concreto posee un objetivo de investii;;ición.

El analista no ofrece soluciones c"st:iii.dariz2d2s, ni imp!:::menta nodclos ide::iks. _sino c¡uc pone en marcha un proceso de estudio 11

1

ll. A~All.\IS n1q;.\l'-:IZAC'IOl'-:AL CO~'.O ESTRATJ::GIA 11!:'.CAl•\Il!O 49

de la re::ilid;.id particular u~ L.i organiz:.ic.:ión y de susrel::icioncs con ~l contexto. Se v:ile de una acti,·id:.td reflexi\'a en ]J que trzta de involucrar progrcsiv2mentc ;:¡ l:i m;_¡yor p:irte posible de intcgr:rn­res de la orgJniz::ición.

El enfoque del an2lisis org;:rnizacion:il es. simultinezmcnte, a) histórico-genético. b} situ:icion::il y e} prospectivo. Esto es a). se indaga el origcn de ios prooienrns. enie11J1rnuu ia irn¡J0it'if•fll!Í'1

de los detei"i7lin:rntes históricos p;irticulares, b) se los estud;::. en el ac¡uí y 3h0ía de ia situ:ición de consulta y c) se incluye la perspec­tiva ir.tcncio><Jl, l'l ::.r.~lisis d:: les fines. Jos objeti\'OS y bs rnet::s.

Rol del ana!ísta organi:acional

H::iy cuatrn :ispectos esenc:aks c¡ue c2r::icterizan··e1 rn! del ana-l lis::i org2 nizacion:il:

:il lnd::p::'ndencia;: a...rronomfJ. b) C2í:íctcr :rnalítico de Ja función. c) Rel;ición de colabor:ición. d) Neutr:i!idad. EI c~rJcter indep~;;di~ntc del r<JI de'"·iene d~I hecho de qt:::

éste no forma p::ine éel "sistema de autorid;id'' de lJ oq:anización. El analista no es empleado de la misma y por ende no tiene jefes ni subordin2dos dentro de ella. No recibe ni d:i instrucciones u órdenes. El concqto de independencia está reforzado por el de "autonomía prnfesional", n el cual el analist::i-tic::e 2mpli:i libertad p3ra operar.dentro de ciertos límites. que le- es conferida por su condición de profesional experto. 1 ,.....,

Autonomía profesional implica t;:imbién el usó _de la propia. discrecionalídad en la 2dmi::ist:-2ción de un programa de acción. libertad para dzir un diJgnóstico, y recomendaciones o prescrip- • ciones en función de t:il diagnóstico. >

Para poder operar, analista y cliente necesitan negociar acuerdos que comicnzán con el est:iblecimiento de ,coi:idiciones y: objetivos de tr;:ibajo, p:!san por la elabor;:ición conjunt:{de I::! infor·

1 hques, E.: "Soci2!·~;i~lysis z:id th~ Cl2:!cr ¡;:oF~t ... en B:o"·:-:n, \'.". y JJC]UCS, F..: lilacicr projccr f":,orrs, Londres. Hein~rnJnn. 1 º~'

50 ANAL!SIS ORCANIZAC!O.';AL Y UlPRf:SA U.'lll'l::RSO."AL

mación y de las conclusiones y te;:minan en la definición de los cambios que se quieren logra.r.

Independencia y colaboración \'an unidos. El ;:inalista necesita avud;i par::i poder ayud;ir; compromiso comp2rtido, inten~s conju­t~ en arribar a una comprensión de los problem;is de la org:rniz:i­ción y a la búsqueda de soluciones adecuadas. Si no hay interés v voiunt:ld en oarticioar, r¡o se puede realizar una indagación ú¡il ~uesto que lo~ dato-s, conductas cí problemas significativos no p:..ieden ser conocidos por parte de un obser;::idor externo si !os mie:nbros de la orz::rnización no le suminist¡;.:n inform::ición fide­dign:i, que es gener;lmente ~onfidenci1l y. por ende reserYad:i.. Para qu,· t'<:tn ocurra debe mediar una i.:-nportant= dosis de confi::inza.

El carácter asesor y rnalítico del rol se refiere :il hecho de que él :i.nalista no da ináic:iciones ni consejos, sino que cumple con una función analítica.

12ques define d:.: l3. siguirnte n~::ner::i lo ::;ue lbma enfoque "socio-analítico" ... "El an::list::i es independiente en el sentido de no e-star person2lmente involucrado en la org:inización y en sus problemas; es de afuera. Ofrece :iyuda analítica, no incita a un oarr.icular curso de acció;-i. Los individuos en la organización son ~ambién independientes: deciden Jo que van a hacer y lo que ha.cen. No es oropio del :inalisra social arrog:irse la autoridad o la respons.:ibilida-d d~ aquellos con los que está trab::ijando".

"Podría decirse que el rn:ilista en rea!id::id d::i recomendacio­n~s en el contenido de sus comentarios analíticos e informes. En u:i sentido limit;ido esto puede ser cierto. Pero son recomendacio­n::s del tipo: -yo pienso que los siguientes factores probablemente sean sie:nificaúvos en la solución de sus dificultades-, o - tomando lo que -Ud_ ha. dicho y comparándolo con su propia política org2-niz:::cio¡¡aJ, resu!t:::rfa el tipo de cr{;J.ni.zJ.ción siguiente-; o -me p:::rece que hay una inconsistencia entíe los p2sos que Ud. est:i proponiendo y sus decisiones prel'i::.s en este 2sunto- o -pienso aue Ud. está tratando_.~ neg'.lr los hall2zgos de nuestros anali­~is pre\·ios-. En otras pal::.b;-as, I:i acti:ud :::~::!itic:i consiste en escuch2.r los principios y conceptos que est;i;i detris de !2s p::.IabGs. Esra 2ctitud promueve un e;itendimier.to que cu2ndo es c~rup:~do· ccn· .L? .. c'.:r:fic~.~-ió~ Ce les pun~cs :..:e \'iS~J e~ oLrcs

fó

ll ANAL!S!S ORGAN!ZAC!O~AL co~:o ESTRATEGIA DE CAMBIO 5 I

miembros comprnmetidos en el proyecto, puede conducir a un;i co nceptu:lliz:ición nuev::i del problema ". 1

Según Rowbottom, es el c::.rácter colaborativo de Ja 2soci2cién entre J.n:ilista y cliente lo que permite el ::icceso en profundid::id_ a procesos y problemas de b organiz2ción. En relación con ello, b natUíalez.:i confidencial de Ja rebció;i constituye una co:1dición necesario. po.ra que la volunt2d de participar y colaborar pueda,,_,_ manifestarse. 3

ScgCrn lo seiiala Jaqu:eS:fi'i'~·d'itj_<)n pa['lque un proyecto se::i vi:::.b¡e es que h:::ya mre:toros-i:ñ-ia'--organi.:::ación interesados. en profundizar cuesriones de Ja·mism:i. en ir má.s-allá de la fachada de res prnblem2s, ab:::ndo:-iar clis¿s crganiz;:¡cio;·lJ!es o gerenci::iles.y busc:ir soluciones con sustento de realidad:-·

A !::is condiciones anteriormente descfiptasdebemos agr::g2r el c;ir:if ter neu tr:il d.el rol del ;inalista org::.niz:icÍonal. En tod? org:rni­zaciQn existen distintos g..rupos o niveles que responden a ínteres;!s diferen res y qu:: ejercen diversos grados d(_poder e influencia en I::i dinámica org::n:Z:icion:il.

La prob!em:í.~ica del poder constituye una dimensión privile­giada del análisis ... P.::ra operar en forma simultánea con todos los grupos significativos de poder se requiere que el analista se:i n::u tr::il respecto de los in te reses en ju ego,-Cíos que acepra no juz.g::.ndo ni evaluando sino como d:::ros de uña realidad multifa­cética de partes en cohrlicro. El hecho de que el an;ilisca sea exkrnu ai grupo gar;inti::.a sur.o 2dscripcíón~ ni ie::iltad panicular con ninguno de los grupos que forman el sistem;i de pod::r interno. Su independencia económica go.r2ntiza su libertad.

La posición orivilet:iada oue otor~a el ."~er de afuera" se .. - ... - ...,.

traduce en cierta disr:i.ncia emocional y u¡¡a visión objetiva de. !!ls.

. El c:iricter analítico, la índ-e;:iendencia profesional, la relación dé ·cal::ibOíación y la neutra!id2d configu:an un modelo de :;bo1da­je adecuado p::ira la intervención c;i or!!ailiz:::cioñes. puesto cwe h:::y aspectos signífic::. ¡j.,:os de ];:¡ cor:ductJ. '.1umana ~y d:: l::s re!aciones

,. 2

lzq!les, E.: "Suc!.'.ll~ar.:!ys:s a::d :he GI:::.:::!!" ,;Jro~ic'C(", op. cfí.

J. Rowbottom R \V· S ''I - -• .. ". • • "-L· .:.. •· _, - · •, ... OC.- ..,r.i.. ... .... - . . -t .... o ... r...JOrat_• .. C h!!;/J.Q,_. v/ 7~~071::: :c:::n11/ic i:r.01dcdge o/ soc:~1 ir.c:i::.:::·ar.s,:-Toncres, n~::i~~2:in, l.,¡ .

soci2les que no son de acceso directo y sirnpk ;nra un observador externo. Los problem:i.s suden ser omitidos 2 menos que medí':'. un acuerdo explicito, que p::Hte de la existencia de condicio;ies de seguridad p;:;.ra la orpnizacíón y sus m icm bros, con sis ten tes és t2s en las gar::intías de confidencíaiíd2d, neutr:J!ídad e independencia. El rol asum)_do de acuerdo con lzs características-antes descript2s,

faciii~a el desarrollo de la confianza en el ::m:ilista v ei esr:ibiecí­miento de una relaéión de consulta que. como podremos ver. se confírura a través de un proceso complejo.

ETAPAS El'\ EL PROC~SO DC CA¡;-'.olO

El Análisis Organiz;¡cio:-;2.1 su;:JO:ie un proceso que se v2 d2ndo a t.r::vés de sucesi\·as et2p2s. Por l2s.car2cteristic2s din2.mic:s que e:icic:-ra este proceso l2.s etzp2.s no síc:-npre son n!éid:is. sin cmb2rgo -a Jos fines éicictico y expositi':cs-. describiré ~::-::: ~:::-:e rl 0

re.sos posibles ce dclimit::r en el '1es:i;-;-ollo de un proyecto. Todo proyecto de Anilisís Orpníz2cion::rl se inici:i con un

pedido de cons;clt:i de un ::::liente que solicit:i !J. co!Jbor:ición expert:i de un profesior.:ii o de u;--, equipo p2r:i enc:r:ir un proble­rn2 o confiicto or;Jniz:icior.21. e:if:er.L1r una crisis. promover un d::s:i;-;-o]lo tor:nndo rn cuc1i::! ::socctos hurn2nos y tivos.

Se trata en general de si<u:Jciones en l<Is que se dcs:.:2 lograr cambios en la org:ini.zación. en los grupos. en la ger;te. ::i partir de un an:ilisis sistem:Hico. de l:l s¡tu::ción org:iniz.:itiva En su en e del preces~ de c2mbio Le\•:ir; señ2l2 que· el rendimiento mayor de un grupo no se lo;:::ra señ:il2n.Josei::'. un objetivo de filC.JOí ;iivcL L:: permanenci;; de un logro n:quicre que el ¡io pase por tres foses. que a su vez constituyen 2spectos sí;nifíCJtivos del proceso de C2.mbio plmiíicado: a) descongdamiento de los h¿bitos estándar o ;·::.lores ¡;;up2l::s p~evics. b) desplc.zamiento hací::i un nuevo nivel y c) recongelamiento. fijación del nuc\'O nivl'.I ;::lc:rnzado. L~s

experiencias en entrrnJmiento de lideres. CJmbio de h:íbitos alimentarios, CJmbio del ni\'e] de producti\'idad en una fabrica, alcoholismo, pre_iuicios r2ci2les, c1c, p:irecen indiccr según aquel 3utor la existenei:i-..<le los r:-;cncio:-:2dos p2sos en los procesos Je c::mbio involucrados.•

~ Lewin, K.: La rcon·a del t.e1iinu r.:n la ciencia .roc.ic!, Buenos Aires, Paidos, 1918, c2p. 1 O "Fro;itc~2s e~ Ji~:i:cic2 tic ;rur"s".

j

53

Continu.:Jor::s de Lcwrn -L1ppitt, Watscn y \Vesticy­rctornan esta c:itc;oríz:Jción dél proceso y lo enriquecen s::iialando bs siguient::s etJp:is: 5

l. Des:::.rrollo de:: un:i necesidad de c:JrTibio -descongela·

miento-. ' Establccimienéo de una relación de cambio. :;_ />,cción o;ien:Jda al c2mbio- -desplazamie0to-.

_,_ 1. AclarJ.ció0 o diagnóstico dd problema cid síste~:r"

cliente. 3.2.

).

Exameri e~ CJr7linJS y ~:::J.s ::.!r~:-~.::ti\·t::.s: est;:;bl~·:i:-rüen­to d:: met<:s e intcilcioncs para 12 acción. Transíorma::iün d:: l;::.s i:-::~:-::!cnes en esiu~rzos r~al::-s

de c<rmbio. Ge::e;-2!izació:1 y est1bifü::.ción del c::Dbi::i -fijación :::!::! ;;~~':e:!:~\·''~! 2lc::.!!Zad0--Lo;ro de un2 rc:2ción termi:ul.

1 J Exrlor3ción. 4) Plariíicación 2) Entrada. 3) Diagnóstico.

5) Acción. ó) E\'aluación. 7) Fin.

P¿r<o Rowbottom º,el modelo gencíal de un p;oces? de ca.,11bio está Ce.do por los s~guientes p:isos:

l) Existenci:i de un problem2 apz.íente. 2) Ar.álisis del problema. 3) Cl2rííic2~ión: obtención de d1tos y 2.náiisis de los mismos. 4) Elección de una alternati·;;i y acción. Testeo de_ la alterna­

ti\'2.: obtención de nuevos datos y anilisis de los misiTIOS eo segund:i inst:rnci2.

5) Ev::.lu2ción.

5 Lippitt, R., \i'"tson, J. y \'.'es:)·~y, B .. !.a cinémica del c~_n:bfn p!ani·

6 l:olb, D., R:.ibin, l. y ;,;c,lnryr~. J.~ !';ico!o;::á éc l::s cr;;::.~::::don:::. l'rrnticc H2ll lntcr;;ction<:l, 1976.·

7 Rowhotto;n, ?..\\',: 0 17. cir.

."-!'<:\LISIS ORGAco:Z.<\CIONAL Y E~.!PRE:Si\ U~IPERSON . .:.L

Se::!ún este último autor, Jos problemas organizacionaks reouie~cn, antes que pueda emprenderse una ::icción racional, la oo~ención de datos f:ícticos y ar.álisis del problema.

La descrioción de 1::t naturaleza del problema constituye u.nJ b'oor conceo~u;:il previJ. La recolección de_dJtos fácticos se realiza a fin de · hipótesis y efectuar una evaluación fin:il. Pero :i

falta de una investig'.lción sistemática para conva!id;:ir resu.!t:1dos. Ja 171 ejor eYidencia que se utiliza para'ev:iluar cambi~s prone.ne de los acuerdos consensu:lles de los miembros del S!Ste::n cliente. ::xpres:idos en for.nu!Jciones de objetivos de des;:irro!Io.

· A Jos fines del diseño pro¡Juesto señ?.!o los pasos siguier.t:::s:

tes: l. Entrevistas y contactos pre!imin:ires. 1 Comienzo de la reL:lción de consulta. :?.. l. Establecimiento de la rebción. 1 1 A.cuerdos básicos: p!Jn de trJb::ijo y contr::.to.

.). Trabajo de c:impo. 3.1. Análisis y definición del prcblem::.. 3.2. Recopilación de info¡¡r¡ación. 3.3. Anilisis de la infor.nación recogid:i.. 4. Devolución de la infor.n::ición y d:::finición de los

ca;-nbios requeridos con el diente. 5. Ev~lu::ición y cierre de la et:cpa.

Este proceso -,·ueive a repetirse c::.da vez que se ::iborda un· nuevo problema. Cida etapa supone un que la h::ice útil en et ""';(*~...,, -.r ~"ª ,..:.... a i1UCY2.S J.-oerlur;:;.s y 11uevos cuestiona~ -· .... - ... - J ';-- -~ •

miento;. C::.dJ proceso cJríiple'o que ccíiipíer,ce a J;:¡s éc3pas, · b · to ,.;~ "n"l1's1·s o·rr~n;~.,c1'on1! La carac-eou1vale a un su -pro;. ec. '--'- '-'· ~ ·=~··''-~ ~ ·

te.r!stica recién expuest:i hJce que un proyecto total sea muy amplio y por ende nec::sii.e enc::.r:::rse a largo plazo.

Eteft:s::rrolio de! proceso de cu111!Jio Primera e!cpa: en:rcrisr:.:s y conracros preliminares

La primera activid:!d se de:!\·::. del hecho de d::ir res;;c;::sta::. un J/J -~"''"·1··~;en·o u'~ u•1 '-'r·1·c;" -c-o,c,,,1·or·1! ¡::¡ 11·1m::ido rc¡1r::sc:ntJ la t .... ~._..,_J !•1• 1 L ,._ ' -''- ~ ,,,_; ;'I '-~ ¡,,_ • ._ ••-

l::L A."AltSiS ORGANIZAClO~.'.L co:.!O C:STRA"!"EGIA DE CAMOIO 55

Jcert:ición Jctiv:i de un;:i necesid::id de Jyuda. Generalmente se dectú:i a tr:l\~S de un representante del sistema cliente. 0_un cuJndo b iniciativa pueda ser esrrict::imen:e personal y en esta medid;:i no comparrida por el resto de los miembros de la org:rni­zación. considero a[ demand::nt::: en el carácter de represent::nte de la misma. .-.,,,,.

Los contJctos preliminares ¡:ued:::n comenzar siendo informa­les. casu::i.l:::s. El :equerir:1ie;ito pt.:ede no est2r clar;:imente formu· lado o bs expccrati\·as fr~nt:: a !a co¡¡sulta pueden result::ir confu~ sJs. Por este moti\'O resulta convcni:::::e !a re2lización de un núme­ro predetermin:ido de ei1~revis::::s pJra lograr un mayor escl::reéi­miento de J;:¡ démanda y deto:¡¡;-¡inJr JSÍ su factibilidad.

En las entrevistas prelimin2res a copto u na actitud receptiva, sin anticipar apresurad:imer:te des:l:-roll\Js futuros o proyectos

j . • posibles.

Los objetivos de las entre.,:stJ.s preiirn.i11ares son:

2.) Logr2r ur.2 dr:-scripc!ón su::in~:i d~! c:;so~ b) Entender la r:Jturakza del pedido. c) Re:iliz.::ir un diagnóstico de ne:.>::sid:ides, q~re a es~::i altu;:i

d)

e)

f)

es prelimi_nar y parci:J.I. ,. D!scrim!r::;,r entre lo que :::! de;::;¡and:rnte dice que dese:i o quie:-e.y lo que 2.. rr:i ~:1t::~der se necesit;:: re::Im~nte. Evalu:ir la posibilid::id y la ?e:-ri:1encia de un tr:ib:ijo de Anfüsis Organizacion2l: aprec-::ir d gr::ido de conciencia de los problemas y el compromiso de fas personas invo­lucrad::is para resolverlo. Permitir al represenrante del s:stema cliente que ev:ilúe al consurtor como narte del v:-oc::so de elección mutua. Aprecia ~! g:r::.do de represe.:::'t;úvic!ad del o los enue­vistados pra inici::.r un pro~·e:to, :isí como el grado de consenso o disposición p:i:-a L:: ¿artici¡nción del resto de los :-:-:iembros de !J o:-g:i:r'.z:ición.

La fo:T;1a en c¿:Je se :.:fec¡i.,:.:: :.:!,pri..-:-. .::z cont:cto sude consL.i­¡uir un dato si:;r.i;-;,::iri\'O. En ;;:.iprcs:is d1-;igidas por sus du:::ios es común que ~ste :suma el p:::cico :.n fc:m:i person:il. Cua:ido se tr:ita por ejemplo ce un ;;st1.!c:o 0:-cfcs'.omJ, un servi,::io hospit:'.::­r10 O un grupo de SO:.:ios igu::l~s. Sc:c!::: '.~:ioer un:i cisc:.isión pre·::a

56

m2s 2;-np]i2 entre Jos miemb:-os de b institución, 2.SUmiendo estos colec:i·~·2.mente la consult2.

L~. búsqued2 de consenso c;-itre los miembros de 12 01;:ir:iz2-ción constituye una condición muy importante que f:icilita el dcs:::­rrollo de la relación de colaboración y l:J posición neutral del an2-lista externo: Cuando un mi::rnbrn individual de l:i orf:2r.iz:ición 2.sume ia imc12t1v2, existe la I::ndcnc!3 a que se ve: :il profesion:il asoci2do con aquéL hecho aue puede d:::spert:Jr fc.nt:isiJs de 2lian­z2s secretas. No otst2nte res;.:Jt3 ine1·itable en el c2so de l2s empr::­s2s t:r:ipersor:a1es -qu~ 1:2bi:i...:2lr:¡ente roseen ur.: cuJt:..E·¿: ra:~r~

nai!st2-, que la invitJción p:ía rc:;lizur un2 indJf:i:ión pr~iimÍ;1Dr

o el pedido d:: consulta pro1::n~211 de una inici2ti1:i p::;-son:!I d::I empresario.

En e1 c3so de empres2s u 0¡;:2ni;:::icion~s grJ.r.2es. en í2s que pre» alece u na conducciór. m:is profesior.2lizad:::. la inici::iti•;a puede surgir de un gerente c;:.ie no es necesari::ime;-::e el cj:::c;;rivo princip;:d. En estos c2sos rescl~2 come-tiente la Í;¡clusión precoz del resto de los mi:::;,b;os de! equi;::o de gerenc::::. -cu2r.do esto r::s:..:lta factible-. p2ra ~.,.¡tz;.r ~l esr::r8Icci:ni~z-llo Q-e rc1:Jcio1:es u ni la ter:iles.

Dada !J modalíd2d en 12 rn2yo;i".: de L::s son ex:::luídcs e':: c:i1a

iniciativa de esta natur:ile:J. hecho que pos:::riorn~en:e se ·transforma en un factor r::s!stenci;::I cuJndo se t~JtJ de abord2r di:::ho grupo. Par:;. evitar este escollo. en el 'cJso del proyecto Gl2cier -2! que aiudí en el c:ip1'tulo l- el equipo in\c'Stigador

·• reqei;-íó ser aceptado para entr2r J. trJbJjar en la empresa por un;i institÚción interna o cuerpo de repr:'.sentantes 11:::.móldo Consejo de Tr2bajo, inte;;:r3do poí todos los sectores y niveles Je crnple:idos de la empresa. incluidcs les d!st!;;:cs si;iJ!c:!tos que operdban en la EstJ condición se h2cc muy importJnrc en los cJsos en los 'que el proyecto a ser des2Eoll2do involucrn un gr2do 1112yor de comprnmiso d::: los emple2dos, como es et ca.so por ejemplo cua.ndo se trata de insta>Jrar un sist::m:i pJrtici~::tivo o dl' implt'­mentJr un anális+.s--cl.c 12.s remuner::::::ioncs existentes en l:i l'rnprcsa.

T2l consult:i previ:i sude d:!íSc cu:.:ndo mcdia en !3 conducción superior y en los orgJnísmos rqw:sc;1tJtivos ele los emplc·Jdos !~

convicción de que u;i 1·créédcro ¡;roc'.:so de c:i1:~'::Jio fl'qu'ícrc ck 1:i

2cept2ción conscnsuJ! d•: los divL·1sos sectores co1111n,·11didos

j

21

t:L ANAC..!SIS OP.GANIZACJONAL CO~·IO ESTi'-ATEGIA DE CA~.:BIO 57

por dichos c2:-i1bios. Est2 modalid::.d S:.Jpone b 2dopción de p;2cti-~0, u1 .. mocr"t:,.., ... c 11D c~c~ 1· - .. · - - ~ · ~. • .. ~ •• , ''" '" l'-L"- .- , - " ·eL ll~nen mas ngencia en 13 rcsolu-cíón de !os conflictos qu::: su:::en prc:s:.:r,;ars;:: en el medio em;:irc­saríal contemporáneo.

Suele ocuríir tambíé;i que un proceso de an2!isis comience en un solo sector y !u::go, en la medida en que se \'a;i resolviendo obstáculos se incorporen sectores íTlJS r:::present;itivos de !2 dad de 12. or;ani.zJción.

En el c;:so de Ja empresa que presento m2s adelrnte, Ja ir:icia­ti»:: d:: la consulta.provino del dueiio. Luego de ,tres e:-i:revístas i;;i:íales DJra b cl2rificación de 12 dern2nd~ S" ] 0 -ªN''"''"l·r, qup

• '""1 '- '- ,,__..,_.¡,_,_""'V '"

íncluyna en ia :::cns'J]'.2. 2! elenco scperior de gerentes cüe le secundab2n en su gestión. Así, éstos pa;-ticipzron d-e un2 r;unió:-i gen'.'<al de rresentación, de !J que se derivó la re2!~2cíén de una serie d:.: entr~1·istJS indi"·iduales con cada uno de elLos a los fines d~ lo;Lir un conocimíe.1to mutuo. enriquece;- la ;·i~ión b;indad<i por el dueiio. y anc!Jr el proyecto en un sect,or rr.ás representativo C·~ L:: tcL2iid2d. Recié:l d~spu¿s de \·2;ios 2.zlos se inco;porO cil p~oy~cto al grueso del pcrsonJl.

En todos los c2sos la co;isult2 inici::.! constituye un e:ner­:er.t·.: ée la situ:rció:-i to:Ji. Este significa qee si ascmidJ por n mie:11bro ce J;¡ orgJni.zaci6r; en ser interoret2d;i en función del m2rco global que la signiii­c;;tiva, 2un manci-o por razones técnicas. prácticas oJi:adas con la prnblemática cxistent_e, no se pueda desde el comi~nzo tomar contJcto con 13 totalid2d de los mier;¡bros. Explicita.do este enfo­que al cliente, habitualmrntc dejo establecida la intención -en la medid:i en c¡u::: l2s circunst:.inci2s Jo permitan y el tiempo in:er::o lo aconseje- de ir abarc20do progrcsiv2mente los distiiít~s sectores de !2· org:anización en el prnceso de análisis.

Est2 estrare~i:i de imolucrJción píOl:=n:sÍ\'J, rbpet:.:ndo emer­~entes que representen necesidades del sistema, suele demz{ndu un proceso y un tiempo prolon~Jdos. qu:.: dependen d~e Ja resolu­ción de :ictitudes cautelosas y d~ desconfi;inz;i iniciales sobre !2s que 1·olveré m:is adel:intc.

En In ,mec.Jid3 en que la ínclusió11 d~ los distintos ".rn::ios, roles o St.'ctores. s:.: pl:.intc:i como un~ puticipa¡::ión··1·oiL~nt~ria. CJlll' debe responder 2 t.ei1J :1ccl·sid;!d ;;s,1111id~1. se puede ir des:irro­IL1:ido proyectos p~rci:.iks con 2cr1l'lios que lo dc1mncicn.

SS :\NALISIS OKCA1'1ZACIONAL Y E~li'Rl::S,-\ u~:l?E?.SONAL

Tl?OS DI:: PEDIDO Y SU REOf{lf.NTACION

Mu y poc;:,s \'e ces u:: c!ien te p 12n te2 u na si tu ación en rérminos de un proble:n:i tor:i1mente abierto, corno podri'J eswr impi!cilo en este tipo de formu!Jción:

"Lo invito :i r.nntener unJ serie de entrevistas conm y con ios iT1Íe>7.l::;;os ::'.e i:ni .::qU.ipo par:i ver qu¿ pasa o parJ Jn:ilizar pro­

, Suele Jcontecer que sier:1pre existe t:n pedido mJnifies­to, que no necesJriamen'te coincide con una necesidad re:.!, ni responde a los problem2s centr2ks, Dado que esto es as1'. es deseable que como :iccitud frenre :ll c::so, el co::sultor :i,sun;a el pedido como lo requerido m:rnifiest;:,r.,ente por :::! client=. pero que se pl2.ntee la siru:i,ción co:no un probkm2 de respu::s~a abie;­ta, p:ira el cual no existen ni pJsos ni soluciones preconcebidas,

Hay dos ti¡:ios de requerimientcs que suden preser.rarse y ql!e p:,:eden diferenciarse clarame:ite entre si, El primer Eipo se refiere :i ·..:na cri~1s ir.te:personal er.tre distintos miembros compone1~tes de un equipo, una sociedad, e te., que pone en pe!ig.ro la conri­!1'..:idad del sistema o de los vii1culos existentes. Los conflictos de esta naturJleza tienen un efecto desestrnctur-ante p:rr::i la org2i1i..zación y para los individuos. Son situaciones bJsad:is en i:iw!erancia recíproc:i: implican un :ilto monto de tensión interna. sospecha, :rnsiedad florante, altamente perturbadoras.

El segundo tipo de requerimiento al que hice referencia invo­It.:cra b intencionalidad de encarar un proceso de desarrollo que conduzca a un fortJ!ecimiento de la organizJción. Esto ocurre por ejemplo, cuando se aspira a favorecer un prnceso de cambio en especial: aceptJción de rrnevos planes, incorporación de una tecno­logía más moderna, inclusión de nuevos socios o sucesores, c.Jes:i­rrollo de un programa de paíticipación del personzd, consolidación de un equipo de trab2,jo, anilisis de estructura org:iniz:itiva para adecuarla :i t:nJ re:ilid:id actu;:!l, cre::ición de un programa de d>:5~­rrollo de c::.rrer:is, estudio sobre !as remunc~cciones y !J cstructi.:rJ de los difere:1Ci:!les de p:::go exiséentes, anfüsis Je !Js relaciones con c!ie!l t::s ;::::i2 es ~a blecer poi í t!c::.s 2corcics, e te.

:'.\inguna propu este cipo supone nccesari:::mentc la exis-~::!r::c:::! de i.;¡i coi1Cli:::o :r:~::::iaz::i:-:~e p2rJ la o:-~::-.iz:ición. Je nJ.turJ.­!eza éeses:n.:cturante. Por el contrario, ir::plic:rn la intención de f::\'orecer t:n d:::s:irrollo soci::.I ;:i::nific:ido o u;i cambio requcríco,

EL ANALISIS Of\CAi\IZAClO:'\AL co:,10 ESTRATEGIA DE C.-\MBIO 59

f:n la prktic:i, ambos tipos de demJnd:is representan perspec­ti\JS que no son contr:idictorias: aun cu::rndo pued:in ser presentJ­d::is como tites, en reaíid:id se compíementa!l.

El Jn:lista de2_erá poseer un1 concepción teóric:i sobre la orpnización que le permita mottrar una nueva perspectiva u orientación rcsriecro·d::I riroolem:i que se plantea en !Js consultJs inkiaks, dadu que la esencia de la responsabilid:id en esta primerJ cL.!pa r:idi:a en su capacidad ¡:ia¡a distinguir entre lo que se expresa cor.10 un "quiero" -o sea co;-r;o un deseo-: y lo que realm:::nte se n-:ccsita. acorde co:i unJ visién J!l:?IiJ de b toz~Iidad del sistem2. En la mencion:ida diferenci::ición ~st:i comprnmerido su criterio y juicio, constituyendo éste una cíe l:ls decisi,ones fundamentales c:ll las qcie Se po~e en juego lJ JUto:i0!1}Ía prnfeS¡O~JJ.

?J.D poder romar decisic:.es correctas el .analistJ debe estar en condiciones de arriesgar !a pádida de un cliente en aras de la preservación de los valores profesion:iles. ~o se trata de imponer aurotr6.ticamcnre un r::arco de referen,:!a u orientación, como si, se t~atara de cuestiones dogm:ític:is. que no netesitan ser contras­tadJ.s a la luz de opiniones o expe:-ic:ncias de la orga:1i::ación, Les proéa~onist2s de !~ o;-pr.izac'.ón son !es que _~ última instJnciJ deciden aquello que estfo díspuesws a e:-i:::::rar. A su vez e! prof:~­;ior,:.l debe dJrse !a ch:ir.ce Ce ex::imir::.r las CO,HdÍCÍOnCS que Se Je ofrecen para Ia re:ifü::ición de un tnbJ_io determinado y de cotejar si se siente en condiciones de aceptan::is, a la luz de su criterio cor;¡o e>:perto.

P:ira ejemplificar un poco m:ís acere:! de !o que estoy suste:-i­tando: una e\'entu:il de:-r.anda ;::ferida a coníliGtos imerpersonales c:ntre- los miembros dd equipo de gerenci2, pU.ede est:.r áescor:o­cie:-ido la exister.cia c.Je prob!::mas :.:n ~::; definición de los roles de c:idJ uno de lo5 miembíOs de dicho eq:.:ipo, para lo cual encarJ.r ,,.., ....t"' ,-4:._..;_;,... ..... , ......... ¡ .... 1 ,.... ,; 1 --... ,.; "CI., - : ,,.,.;...,o· 1~ Con\·e·n-,,...;;., ....,.,, ...... ,., ......... 5 1 ..... p'-11 no s ... r ..... iO ¡¡¡_s ..... ons .... J ..... , ...... . .~--.

cido éc este enfoque el consdtcr pue.2·~ d:::s2lent:ir una propues­tJ tendient= al ex::m::n acti:udinJl Daia \'er· -su incidencia i::1 tl c!irrl:i iíl1per::.~te y su~~rir e:--, c2~c~:a un:i eti'pc.. inici:::!l cen~~~ ... da en e! :rnálisis del cor.t:.:nido de les roles y úe h eStr.lctuía crg::.­niz:::.t!va a través cie entíe'>'is:J.s int.iivic:..::ies, ::r/la 'hipótesis c.Je que las confusiones, supc:r¡:ios¡civi1ceS, ¡'::.lt::. .:'.2 C''.p\i\2:taciÓi1 é.'.e íes;:c;;¡-

"'l • ; , • ,J 'j ,-J p 1: ... ,., ,.J (l. • "' (:> • o ..... .-: '.l , ...... ('\ -: n ~ . - t '..::. ¿ n .. y S-D. tu-u.S, 1:1L-S u- G~¡:J~~C-.i'-.c.) -''-- ·~- . ..Jc.G,·e,c., pt.!~ -n í:!C.

60 ANAUSlS ORGANlZACION.>\l.. Y EMPR::SA U1"!P) P.SO'-:AL

bien ser el dctem1inc.nte de 12 situación inerrersonal inicialmente plantcaca.

Aun curndo en el problema prese;-itado exista un componente contlictual inte¡-personal s1:;n1r1c2rivo. actualrnenre prefiero ccmenn.r por un análisis m:í.s pa;1tado de los roles comµromcticios en el problem_?, siguiendo una metodologi'a que expor,dré en el curso de este tr3bajo, dado que 1;:i pdctica me ha demostrado qur UnJ propuesta de ci¡scusión abierta. puede introducir un monto de ansiedad dcsestructurJrHe superio~ al deseJblc en el :Jmbito de la org:rnización.

!:! anfüs!s de los roi::s per;~1íte tom::í distancia. Hace r:nsJr en términos de los requerimientos de la tarc:i y de b orpr11za­ción m¿s que en términos de ::ctitudes ¡:::>ersonales.

EL EST.~SLEC1\tt:'.:-.:TO Dt: LA P.!::LACIO:-.: Di:: CO~>St.:LTA

El establecimiento de la relación de consulta enm: la orgw1-zación y el an2lista org::nizacional implica un proceso interperso­nal que si es satisfactorio pc~mite la consolidación de una verdade­r2 rebción de co!J.bor2ción. El proceso comienz2 con b interJ:-

. ción de l3s p::rtes en el ámbito de la y pos:::e un 2!to contenido simbólico. Siguiendo a Bion, podemos decir que una relación de consulta lograd;¡ es sentida como "continente", ayuda al pensamiento sin pa~aliz2r L1 acción. permite emcq:er de la confusión y favorece la cutonomfa. Lleva a la detemiinación de

·las causas de los problemas y a la búsqueda de nuevas soluciones no \'isualizad:is hJ.st:i el momento.

La cor.so!id2ción de l3 relación de consulta implica un tr2bajo de elaboración de rnsied;idcs y fant2sí2s no re2list2s que s:.: plan­tean inicialrn::ntc alredcd:::ir de 13 figura del 2n2lista cu::rndo se inicia un proceso de cambio.

Predominc.n por una pc.rte ansied2des persecuto;-i2s que se expresan 2 tr2\,-~s·~cte un2 1·aricd2d d:: 2cti:udes de desconiianz2 y

por l:i otra ansiedJdc:s confusiona!cs \'inc..ilJdas con una f:lt2 de discrimin2ción clara de les 1lc:ir"tCcs del rol de! an2list2 or:,:ani:a­cional.

23

LL ANAL!SIS Ol\Cl\i':fZACIO:;,:,:_ co:.:o cs;RATCGIA Df. CA/.1Sl0 01

En los primeros est2dios de en proceso de cambio son ti;:iic2s las :ictitudcs de rechazo, el bloqueo de la infomJción, bs expec­t:J tí1 :is mcsi:!nios, Ja ide::!ización o el rr.c;;osprecio del consulto;, los conflictos de poci;::-. los s:;n:imiencos de incomcdid:id por sentirse obsen·;::dos, el descontento por la falta de ejecutiv1d2d de ]a función y de <ljlOrlCS de: Soluciones concretas y íápid;:;s.

:-i:::;· .:!:.:C~:; y· ~Cíí1Ví::; ~i-pic0s Ge ~vs prinh:ros momentos: ¡.No se id J prnducir un c2os r:iayo~'~<l~-iE:lli~c~ual? ¿S::~r;'ts t::rlSÍOnes ÍntcrnJS. probkrr:2S y C-OP.'fi]cfos-ifüpaJes adCCüJÓJ­

r,o::ntc contcnidos1 ;.EstJí:í.n a res;u::.rdo los secretos org::niz2-cio:.cb'l ¿EstJíá prJr.tiz2da la confid::ncizi!idad'l ¿La :i.nterven­ció:1 no pod~:í íavOí>;;C>;;r ei ir,::re:-ncnto dei poder de un g:t:po 2

expc;;sas de otro? ¡,Habrá sufisiente capacidad profesi?_na} p2.ra enfrentJr l:i intcr»encíón?, etc.

De !J. resolución positi\·a de este tipo de ansiedades, cor:íli:­tos y dud::s podr3 rcsult::r !2 consolidación de la reliéión Ge COí:Sült:i.

EstJ resolución suno::e, co::io h:: dicho, un. rroc::so e:r el cu2l se jue:,:::n por unJ p:irte asnectos de n2turJlcz:i emocional y por la otra ;ispcctos cogníti\·os, que estfo rci2cionJ.dos con el desconc~ cimiento dc:l rol del consultor y de lo que sigr.ifica e invoiucra el c2mbio organincion21. Por lo t2nto L:i resolución pos!ti-.2 comprrnde la el2bo;2ción de ansied2des y sirm.:ltfoe2rrie;;:e 12 clarific:ición conceptu21. Esta últirm se da a través de b info;¡nación y escbrecimier.to dosific;:idos. suministrados a p:irtir de las dudas o prnblem2.s ouc se \'2.n suscitando. Se trata .de.infor­mación pertinen.te que se da en el momento oportuno, ad'ecmda a las necesid:ides y posibilidades de 2simi!ación del interlocutor: referida a las característic:is del rol d::J ;inalista institucional. la modJ!idad del dcsempe!io, el tipo de responsabilidades qt;'e posee, l:J complejid::!d d:.:l c2111bio, la p1rntualiz2ción de factores intervi-ni~ntes. etc.

La c_i_;irifiCJción del mi pro[esion2! :icn:: un valor estíJ.t~gico fundJmcntal en la ct1p2 de csL:bkci01iento del \'Ínculo. ,..Se t12:2 de t•n rol csc:n:i::lnl:.:r.tc distiilto ce cu2lquic:r otro de 13 6rg2;iiz2-ció:: y cuy3 ccnceptu'..!liz2ción c:-:2cta r2quicrc un conocimiento que p2sa tambi0n por lo vil'enci0! e i::1olucr=i lo e1;1ocionál. Est:>

pro:eso dc111ar;Ja ur. tiempo co:,sider2ble.

62 ANA LISIS Oi\G,\NIZAC!ONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL

ACUERDOS [)ASICOS. PLAN DF: TRABAJO. CONTRATO

Un segunclo objetivo propio de bs primeras etapJs lo const1· r:.:ye ta fijación de Jcucrdos ge;ierales relacion2dos con la interven­ción: la dererminJción de norm2s de funcion:i.miento y él esbozo ce un pl:ln para lJ re::tll.z.ación del trabajo profesional en:::omen-

c::.::o. Corno io sefi:i.!a Bieger, el establecimiento de relaciones explí-

c:::s y cl:.:r::.s en todo lo que atañe :i la ft.:nciór. ;:¡rofesior.::.I ab2rc:?: tiempo de dedicación, independencia profesional. honorarios. Cc-:::'.J en !a que se trasmitirin los result:idos. dcséinatc.rios de los r.ii~~os, ccmpromisos éticos, secreto profesion:il. limitai;:ión de co;-itactos ext;-ap;ofesionales, tarea que se considera ¡;enine01t-:.

ti;:o de responsJ.bilidad asLlmic'.-:i. etc.5

Todos ¿stos son asuntos que deben ser explicitados y ::.cbra-dcs en 1::.s e:ap::.s iniciales, pudiendo fom1ar parre del contrato.

Destaco cu::cro puntos que deben estc.r contenidos en un pbn

de :::i.bajo:

:i) Oefí.nición de r.ecesidades de la org:rnización. Este pur.to supone un relevamiento de t:xpectativas de los miembíOs que van a estar involucrados en d ;:iroye:::to en cuestión.

b) Clarificación de los objetivos de la interYención: result2-dos que en forma rea[ist::i. pi.:eden esperarse.

e) Defir,ición de un programa de activid2des: entrevist2s. reuniones grupales. establecimiento de etapas y tiempo.

d) Fijación de la forma de tr::.smisión de los result::.dos de b intervención. Procesos de devolución e informes.

En c1 cc.so de la emp;esa que tomo cor.,o refe~c:1te en este Ebro, los principios que íegu\3.ron el funcion::imiento del equipo ;;::ofesion::.l fueron fij::idos luego de !os cont::ictos y entrevist2s ;:i~::liminares, y difundidos a tr:ivé,s de un documento de tr:ib:ijo que se hizo circular intername;-ite. TJ! docume:1tO co¡¡te:iía \os p:.:r.tos esenciz:tks refer~:Hes :il enct:::.dre de rr;;b2jo que surgen del

3 Bk;er, J:: P;i-;ohig!ene y psicologia insriruciona/, Buenos Ai:cs,

?:i.:6s, \ 966, c:p. 11.

t:L . .;N.-\LlSIS Ol~(;Al'IZACIQc;,\L C0.\10 !.:STRAT!':GIA DE CA,\!DIO ·· 63

?:10Jclo Je abordJje que estoy describiendo· lo · · · " ·. . . . . . , s pnnc1p1os que "'u1Jr1Jn la recop1lac1on de míormación, la natur::dcza predomi-n:ir:temen te org:inizativa del enfonue etc Se pu"'tu~1 1· 2 · . ·t , · " .... o, por CJ::>rnplo,_ que solo se considc;:iriJ perrinente ;:¡qudla infonnación que tuviera valor. pJra .ilus:rar procesos. problem:is o enfoques gener<Jles. Es decrr lJ información que poseía interés para. el·;

conjunto.

s~. aclaró que toda entrc1·ista rclacion:ida con el provecto en cuem~n sería reJ!izada medi:rndo el acuerdo explícit; de Jos pz:trnc1.~Jnte~, reforz:.indose ~si el c;1r~cter-vúluntario de la p:irti-· c1p:?c1on. Solo b mform:ición consider::d.:i perrinrnte form~ría n--·e i"' p' t l . i' ~-"•' '-'- -\en u.:i ::::s in1orrr.es gent:r.:il.~s. sin indi\'idu:iliz:ición de l_a. ft:ente, mediando !a super.-isión y acuerdo previo de los p2rt1:1p;:;n tes~

Tod.:i información referid:i a 2specr~s d~ natur;ileza oersona! C!"ª ª''~ntualm · d. · .-~ ,_," . , en Le pu 1eran coment:i.rse en un::i. ent;-e\·isr::i. no se¡;hn cons1der:J.dos ocn'n"'nt~s "ºTº Sªr r--.nsm 1·r1'do ·¡· . d. • . • ··" - i-~ ~ • •~a 1 SO Utl 1Z2 05

fu::":r:i ~el amb1to de dicha e:-:trevisr:J.. Las.'-e:-J.trevist::.s no ~erí:in uul122uas par.:i evalu.:ir person::s. Con esta mod:ilid::d ooer:i¡i\·a. b0 s·da ,,n la co fi · · 1·d d ·· · . ~ e -· . n 1ce:ic1:Jd 2 • se bus:::::i. dar g"úantÍ3. de seS>:uridad J los. en r~enstJdos. Eri !a me:::'.iti:i en que los mie:n bro~ de !::! or;2n1zac1on v:rn oudiendo comorobor h vanc¡'rhd d., es•os co . • ., - ·- '-·- ~- - ' ffiiJOf-

tJmrentos_ en~nci:idos, se produce una ;:iróZresiva :rnertu:-:i. en la comurncac1on, oue se h,c,, ,,¡ ,....,.; 5 rriu 1· J_ • • • d . · · - - .,. "''"' ·• a.:., oerm¡t¡e;i o 101~'."lr --r;r· · · · "- c.v' '"'ero con opiniones y aspec:os mis esenciJies referidos a les probkmas centr2!es. . Las c2rac:erist!c2s del rol del c.r.::.lista en cu::mto :i indepen­~enc_~ª profesional, neutra!id:id y n2.turalez;r no ejecutiva de la runcion van llevando a la consolidación de r~'E:!ciones de colabora­ción.

d En el c:::.so del proyecto Gbci::r en que e!'.'~.o-ntr:ito fue realiz.:i-1

o como io be señalado con un org:?nismor::presenr:iri\·o llamado Consejo de Tr::.b2jo, los r~nninos de refere¡¡cj:i del mismo. se!:'.lln lo puntualiza E. J::.ques er. T/;e c/1c.11g:1:g c!r!wre of a facr¡;ry,

fueron los siguirntcs:

a)

b)

El Equipo de !nvesci':!:ición éS

Z:ilte d Co:is;:jo de TrabJjo. El Cons·~jo de Tr2b:jo ée!cg:i.

¡ (

res¡.."'"&l1sable e inform.:i

a ,.-Un su be o mi té de

c)

d)

e)

f)

ANAL!S!S ORGANIZ:ACION.-\L y HIPRESA ur;JPERSONAL

proyecto en forma co:-ijunta con el Equipo de Im·csti­pción, la t2rc2 de pl21iíic2; el progr::im.:i y el d~sarrollo del proyecto Glacier. No es intención del proyecto el que el Equipo de Inl'estigación obtenga información secreta referida a personas o a grnpos. El único material que se considera de - real v:ilor es Ja infom1ación que es pública y que puede ser informada. Siempre que un indiYíduo o grnpo sugiera un tópico de estudio p3ra ser \·isto por el Equi¡¡o de Investigación. éste solo puede ser realizado si media l:J aprob2ción general de aquellos que podrían llegar a S'.:r aíec:;idos por los result:i.dos. Todas bs sugerenci2s y pedidos se di;igen al Sub-comi­té de Proyecto quien los considerar;í con el Equipo de !nvestipción. Un miembro o ·miembros del Equipo d~ Investigación con -si la oc:.:sión lo demanda- un miem­bro del Sub-cor.;ité d:: Proyecto exrioruá b cuestión. Cualquier trabajo será rc::lizado en l::s siguientes condi­ciones: 1) El Equipo de Jm·es¡igación actúa únic;:mcn te en su c2p2::íd:id ::i.ses0í3 e int::rprctati\'a. El eqLli!'º "º est:i pua resol\'er los pí0bl:::1112s de la Glacier. Debe sin embargo ser c;:ipaz de ayud;:ir en el desarrnllo continuo de métodos para obtener un:i organiz.:ición m~s fluida.

?) l\ada·.Jerá rea!iz.ado a espaldas de r.adie. J\o se discu­tirá ningún tema a menos que los represcnt:intes dd grupo estén presen:es o h2yrn acordado el tópico que se ha sugerido.

3) El Equipo de investigación mantendrá confidencia­lidad profesion::i.J y colaborará con los interesados en lJ devolución de infonnes al Subcomité de Proyecto. Y

El modelo contr::.ctu:il expuesto. Ja ética profesional que supone, son en dcfinitiv2 l::.s condi:::iones que permiten la re:iliz.¡¡­ción de un proyc·(to de Anfüsis Or~~niz;icional genuino.

9 Jaques, E.: Thc chcn¡;ir.,..; cui1ur~ uf a fuc1o;r, Lo;ici;~s. Tcl'istock, - .. 1951.

65

!1fuch::i.s vece~ este tipo de propuesta es vis:o co~_esccpticismo pues parece qu::: responcie;-a J condi:::icnes idc::des que no sueL:n d:irse. Frecuentemente s·.: supone que los gerentes de una org::ni­z.ación no toleran t::d tipo de rd2ción e independencia profesion:il. Si este escepticismo prcv2lcce el analista ab2ndona;-á las con~ diciones 2n tes señalad2s, lo que redundará en un 'carn_bio ·muy r:ijlido en el enfoque. Pienso que ur;::i beena rel3ción prof::>Sió'fl;:d­c!iente, a pesar de las resistencias que pued;rn operarse e~n las eta­pas preliminares. permite prorT1ovcr y desarrollar las condiciones ar,tcs expuestas. Algun::s veces lss condiciónes son percibid::is como d~rn2nd2.s 2rbit:-Z!.:i:J.s del znallst:=.~ ir;ducid2s 2. t:-::.,,'"é.s de ~..:;-:~

fo'1T!J particular de relación de poder. En realidad estas condi­ciones no se .establecen para que el an:il!sta esté ubicado en una posición m;·is ventajosa. sino porqué son ellas las que p::rmiten un ~nilisis en píofundirl:1d d 1~ los prc':~e;7.~~ ;::¡¡ Cücsli61t d:;ndo lu;ar a cambios mjs si:;nificativos.

El tr:.ib2jo de cJmpo supone activid:ic.ks tendientes a la conc;e­ción de los objetivos s.:1"\J!Jdos Jnteriormente. Dichas actividades esJjn comprendidJs en un prog~Jma d.: entrevisr::i.s que se-:lcuerd2 con los miembros de J;i or:;:rniz.Jción involucrados en el proyecto.

B:isicamentt: se realizan dos clases de entrevistas: ind~ividualcs y f':JUp::iles. En ambJs ~e cumplen con los 4 propósitos:

a) se define el problema, b) se recooila información. c) se el::ibora la información· recogí da y e) se -prodecen con~-!Úsiones dirigidas en principio a los entrevistJdos. pero que sumadas a otras conclusiones pueden dar lugar a informes más extensivos dirigidos a otros niveles o sectores de la empresa. . , -

LJ:imo a estos informés documentos de trabajo. oueriendo con esto significar que consti~yen sin tesis o 'inpurs. info.rm2tivos p:ircíalcs que serán incorporados a un p;oceso de ebboratrón más amplio. refrrido a un objetivo del proyecto.

Ls entrcYístas indi\·iduales, en Ja etapa de tr:ib:ijo de-campo, apunt::n 2.l a:ifüsis de los roks que conforman Ja estructura. permiten una rccopil:ición de: datos que sirven parJ- definir y

ÜJt:ir probk:i1:.:s orpniz:i.cion3ks o diseii::ir el org:inigranin de la empresa.

óó ANA LISIS ORGAC{nACIOt\AL Y EMPRESA VNIPERSO:lAL

L:is conclusiones genernles son volcad2s a una reunión de sector de equipo de dep2ftamento, etc., compuesta por las pcrso­n2s involucrnd;:.s en la situación y que deben acordar las conclu­

siones. Un ejemplo ilustrativo de un proyecto en el que se h2 dado un

t~::bajo de c2mpo sistemático !o ofrece el que realicé en una org::­ninción que es parte de 12. adminisr::·1ción púbíic:i. El requeri­miento estaba relacionado con la intención de cambiar la estruc­n:.ra org1nizati\'a existente, ade::uindoLl :i. !as circunst:rncias que en ese momento enfrentaba la institución. Como suele ocurrir en esos c::.sos lo que se tiende a h:icer es consu l t2r a ex perros en temas de estructura, que realinn un diseño de laboratorio, muy frecuen­ti:mence importado de otr2s instituciones que se supone que oper-2.n bien. Reorient2ndo !::. demc.nda, propuse a I:! Dirección G;;nerc.l no re¡:ietir la tendencia l~abitual a impiantar r.iodelos qu::: ¡¡o p:i:-ten de un anfüsis riguroso de la re2lidad exist;;nte. Acordé e::to'.>c::s re:di::.2r una inves¡igJ.ción con el fin de descubrir có;;10 estaba operando realmente ia institución desee d punto de visD o~:;J.nÍZJ.tivo y cu:iles eran los prir.cipales probiemas. ter.siones o disfun::iones que se presentaban. El disdio de investigación p:-op~sto estaba bas;:.do en el "análisis de roles", cons:stente en en tre\·istas a !os ocupan tes de los roles eje cu üvo-jer:irquicos.

comenzando por los niveles de conducción estr2r~gica. Tomó :ilrededor de un :iño la re:ilización de er.rre•:ist::.s ü:di­

duales con los jefes que en el organigrnma manifiesto ap:irecian ocupando ;los niveles de conducción gener::.L Se rea!izuon alrede­dor de 70 entrevistas con miembros de la organización que ocupa­ban funciones de jefatura.

La segund3. etzpa fue exciusinrr.ente cie análisis y consistió en checuear y crnzar ra infoCT.ac¿ón relevada para descubrir . .. cómo estaba oper2ndo "realmente" la organiz:ición. L:::s conclu-siones constituyeron una suerte de di:.igr.óstíco. Pudo observars::.

por ejemplo, que: a) :.lo todos los roles defír:idos como de jcf::.tUía operaban

co:tlO roles_~ecuti\·os reales'. L;:. pro~ifo:ración de cargos de jef2tura que no ejercían en for;¡¡;:¡ efectiva tal-:s fun­ciones creaban una burncr:ilización ir.neces:iria.

o) Mucho·s c2rgos qu;; ostentaban c:n titulo de jefe.tura h::Dí:n siC:o 2cord2~cs r-or c~1-.:s~ic:~ .. ,;s :.::.! r:ro:rioción o

c)

d)

EL A!\'AL:SIS ORGANIZAC!O:-i.\L co~:o ESTRATEGIA DE CA~tDlO 67

c2nera, creándose así posiciones que en lo formal parecían ejecutins pero que en la rc:ilidad ejercían funciones 2sesoras. engrosando la estrnctura de les m 2.ndos superiores. Se pre sentaban. por lo tan to, inco!l­gruencias entre la responsabilidad re2l y la que susten­taba el título de cieno~ roles. Había confusión respecto de qué roles deoendí2n !::is unidades operativas que tenían a su \::argo la. realizacióri"' concrete. de las princip2les t2.reas de la organización. En e! nivel superior había divcrs2s-·gerencias que Íl'llpanl:ln órdenes por igu::l a bs unid::¡des oper:::ri\':::s sin corTipati­bilizar prioridades, conrr::.diccioncs, etc. De esta forma. Jos jefes de las unid:ides operativ:::s aparec!a.n dependien­do de m:ls de un jo: Ce.

J

Como suele ocurrir en este tipo de s!tu2ciones. se prn­ducían puentcos. i:irer;ros de resolver bs con¡r:idiccio­nes en un r,ivc! sup·~rior sorte~ndo al gerente :nmedia­w, que por otra parte no siempre era el gerente re:::l.

¡

Estos problem2s. enue otros. co;idüci2n a u na confusión org::nizacional, falta de cbrid:id, proiiíe:ación ée niveles, ejecutiva, vacíos de autoridad para resolver C0'1rlictos iJJrticubres confrontaciones ent;-e diferenc;s depar:am~ntos, etc. . . .

En el c2so de 13. empresa citacfa an¡eriormente, el tr:ibajo consisrió en entre\'ÍStas semar.:::ies co:-i el ~u<::1o y con d equipo de S'..!S col:iboradores inmediatos que voluntaria:-:-iente acept:ircn participar. Este ciclo de entrevist2s permitió ir configurando en principio la im2.gen o percepción que el ~ne:i.cionado grnpo entre-vist:ido tenía de !a situ:ición. ·

Adem2.s de lzs entrevist2s inciiviéu:i!es, se re2iiz::.ron t2mbi::n

entrevist::s c:rno:!es. en 12s cu::.les e! ::.cento est2ba ouesto ::ri los prnb!em2s qu~ los. colaborador2s i:u:;-:cdl2tos éel dueño tenfari ccmo eqciipo de tr2b:ijo. , f

_ L::~ er:trevisé2S gmpaks ofrecen J sú_vez un :imbito p2ra la 1

re!lex1on dd oroceso de c2rr:bio on:::rniz:icional permiten el 1

corr.ent:rio de les ¡:;robicm2s ~c.:e s:: \'2; producie:;do. ?ro,·een un 1

continenre p:ira !:l cl2bor:ición de 2:i.si::d2cies y confiictos l'incula­dos con los c:.imbio.s y ccn !2s crisis coycnrur:!lcs.

6S

mm·icos por l:::s presiones v 11'mites del tie:nn :10 suelen dcj2~se lugar para pens:::i.r íef1exi-.·.:mente. Esto dific~lrJ el apr::r:di:2j'..'. poí la experbici:i Las cor.diciones cambi2ntes y critic2s del :::mbie:ite

on2l en generzi y dcl 2mbiente empres2n::> en p2rticul2.r. obligan a un continuo replanteo de estrategias y tácticas.

Las ~risis exigen un2 gran fl::xibi!id:::d, la ruptura de \·iejos estereotipos y criterios caducos Esto r:::quiere la de reconocer y tokrar el miedo que provoc;::.n los cambios \' !J

te:1dcncia p;:i~;::.ll.z::nte que t::lies temores dctcrminJn.

Un buen encuadre de trabajo gni¡nl constituye una r.err:i­mienta efic::z: actci2ndo como mJrco continente de !:is ansi::c:::des generadas en el t~2b2jo. pe~mite el dcsJr:-ollo de bs potenci::lidJdes cre2tivas de los equ iros a través de la búsquedJ de soiucinnes Írtf)0\'3ÓOí2S.

En Uil informe sobre el método socic-a:-,21\!ico er:pleJ::io en el Proyecto Gl2cier E. Jaques d:i cucnr:i de t~es fos::s por l;:;s que his¡ó:-ü::ar,1ente fue p2s:mdo ei mencion:Jdo proyecco en iJ reÍ:::rente a !:! técnic::i de abord::ije al c:iso. Es:2s son: a) fose de discusiones b) fzse de discusiones explor::.torias indivi-

::b; c) f::se de d;sccsion::s individu:i.ks y zn::ílisis resp2ld2do por conceptos org2nl.zacionJl::s y por unJ teor;·2 org2:iiz:iri1·2 que iba emergiendo.

La fas.e de las discusio:i~s g:-Llpales. se t::só en el scpuesto de que una organizació:-i industrial est:iba constiti..:ida por un conjunto de grupos e:-i interrelación reciproc:i. En función de eslJ eoncepcién se consideró óptima ía di,·isién de cada uno de los

secto;-es de !::: co;;;p:iiha en estudio. en ;rupos de seis a ocho individuos -cor.ducidos por un 2;r2list2 org::rnizacional. Ei método se encuentía de:2ll2d2:-n~:-ite expueslo en el czpiru!o IV ée Tlie changing culwrc of e f..:ctoT_l', en e! que se rel2.t2 u:i sub­proyecto realizado en el, Departar;¡;:;-,to de _Scr:icios de ia fábric:: aludida, en relación con el c::mbio del siste:11a de p2go a los trabajadores, ai intentc.r p2:;:.;-;e de lJ retribución en función de c:int!daci de piezas k:.:h2s. J b retribució:1 bJs::da en u;; s:::.lario fijo. A raíz ·Cíeci::h::i cw1bio se p;-esent2ron much::s dific:ultad::s paía lkgar J .un ncu:::rdo. b2s2d::;s rn m:ilos entendidos. scispic2-ci2.s, coníusiones rein2:11:es en L~ rcl2ción entre gerences y r_'.)·~rP~

s~:it:int::s de los tr:;b2j::idar~s.

El rro¡-:ésiro de l2s reu;iion:::s ;rup2ks con ios miembros del Jcp:irt:mic:-ito divididos, corno he di:::ho, en gn1pos de ~is a ochc fue: a) ia ob:ención de informa:::ión reíerente a Jos sentímieiitcs d'.: l2 :;:::nte acerca de los problem2s. pcr2 luego -co;i el 2cuerdo de íos entre1·istados- ebbor:i:· un ínforme que sintetiz:ira les pun­tos de 1 íst:i de Jos p2rticb2r.tes: b) ofrecerle.s !a ooortunidad a Jos inl'olucrado·s ~e escudnr :.r puiito de v'.sta de otro.s y un encu::idre en et que se puc1era tr2 en !2 búsqueda de solu-:::io¡¡es r:r:i el problen;2 que s::: ::st:ib2 considerando. · ..

L:i e:-;pt>rienci;:i pos~erior llevó 2 Jaques en las fases subsic:;Jíen­t'.:~ ri:--f proyecto 2 ~! :::~:s~2 de !:s di:;c:.:sicr-1~3-er:;r€'.(·is­t:.:s- inciividu:::les. E! cambio esti sustentado en la convicción, que fue h::ciéndose carne en el at.:tor, de que a través de esta se=unda t~cnic::i se podía obter.er info¡¡r.;;ción más rica, menos este-reoti-

c :::f!ucLJ.:;:¡dz por :o qu-= se S'u~)une que ios otros mie¡¡,tJros e;:¡ _gr-úpo dese;rn _oír. A su 1ez. dzé:i la confidencizli~:id que el 0 n°l1s'c" !JU»dJ Otre"ª" las <>-'re,.· • . d' 'd J . . ~. ~. "' . - - · ~-•, -"' .is,:::s in 1v1 ·ua es constituyen un marco de mayor segu:-icad y confort psicológico pz.:-a ios sujetos intervinientes en la e:.:peiiencia, hechos aue _permiten rc::!izJr un :::n::i!isis y un;:¡ elabo;-2ción i71ás profund::: de Jos ast.:ntos e¡; cuestión. A su rez, de la co:icepción de IJ. org2nización enten­éida como un conjunto de grupos interdepcndi:::ntes-, se fue

o a 12. concepción de que en última instancia e! trab:::jo es r::Jlizado por individuos ocupando roles ejecutivos, de.do que en el común de las 'empresas 13.s responszbilidades no son • grupalmerite.

Sin desconocer los méritos de 12 técnica de la en los des2rroílos iniciales del p~oyecto, en las etaoas si~úientes se fue dej;:rndo de lado, limit.ándc5:: 2. trab2;a, C"" ."""''"'º-" r·uo~do ,,! ~ ,__,. t e-" .... µ .., . - c;, i

.éstos se presentaban estructur;:idos como tales, como ~sel c2so de comit~s, reuniones departament21es conforrr13das por todos los subo:-din:::dos directos de un rr:ismo rerent,,. ,- 0 :-:i; 51'0n~s ,;.,tº~no< .:: ~ • -, "" ¡¡,._ Vl '-- ·J.l¡. '-O~ .... ~,

etc. Es decir, io c;1.:e se modificó fue IJ. tjcticJ de di1·ídir trn sector nümeroso de empleados ~n l.!nG s~:ie de _;¡wpos ariificizber.te co;;stituidos.

J2qu~s define 12s r:Jo::=ifi:2~i:J;;~s t~:nlc2s i;itroC~Jcidzs de Ja sig..ii~nte ínJ.ne;-a: en c2dJ. u:i2 C:: 12s entrc\·ist2s indi\·idt:2.1es el ;::;·dista toma not2s .. .\! finaii::r ]3 ciscusié''1. .:eive sobre sus

2 r no:::s c:n el en[revist;cdo_ en '.:CJest:ón, p2;a que éste dccid::i qué

70 At:Au'SJS ORGANIZAC!Oc.'AL y D:PrcESA Vci!PERSONAL

p::rte del m:itcrial puede ser volc;Jdo e:i un inforr,1e de ckl'olución al uep;Htamento al cual pertenece. Dur:rntc la discusión. c::.d::i persona entrcvistadJ. menciona ::.spectos rerson::des n:f•:::ridos a otros individuos. que a veces son f:J.·:cr2brcs y otras des:::.Yor:.ibks. Es imoosible ha-blar de los problemas de tr:ibajo. dice:::! autor. sin h2~l2; de aquellos con los que se :.rabaj:i. Sin embargo a los fines de:! inforrrie, el ana!istl no toma en cuenta los ccmer.t:líÍCS refe­re¡-¡'.es a juicios e\'alu2ti.,·cs de person2s tncil'iduales. El ¿nrasis en l:::s discusiones es puesto en los problemas org::nizac-iona!es r:::fe:i­dos a las politic::s. a la estructura. a lüs condiciones de trJb::.jo, e:c. Escuchar los comentarios rcfer~ntes a las person:is, sin emb2rgo. oueée avudcr a obtener la sens:ici6n de ::iqucllo que en la or~~rniz:i­~ión esÚ fait::.ndo o aquello no r~querido que oc2siona tensiones o dificul~ades. El análisis de los cor.1e:1tarios y d::: !:is :icciones es­Donr2neas 2ruda a identific:ir 2qu::!!o que puc::ie ser necesario ~s::iecific::.r. Una vez realiz::ida Ja tor:didad de i::.s entrevistas pl2.nifi­ca~fas, con la intensidad y tie:-r.po que det:::rminen los i;nµlicados. ;::: ¡n.sa a ~!na etapa de compibción de los princip::!les i121l:::zgos que va 2doptc.ndo la forma de un doc:imento de tr::.'.Jajo, que '.:S s:Jm:::i­do a la coriside¡ación de les nt~s. Cuar.do et i~1i-orr11c estó. :efe:-ido por eje:nplo a uri dere:nín::do depart:im:::nto, :;! mis:;~o es lie\·::.do a una reunión en la que se ::nn:entran !os e:n;:dc:::dos con y__¡ Se di:;c:_;~c c~t~e rodos ei ilifo~1e p;.ir2 d:!SJrrofl::ir y profun-dizar el análisis. referido en a !os aspectos no requeridos cet::ctados, tratando de aríibar a (;0!1ciusio:1es que aluden a c2i;ibios que deberi2.n implementarse.

/\ raiz de i:.:.s ~om::lusioncs de la mencionada ret:nión. el infor­:ne ouecie ser llevado a una i;-;3::::;;ci::: s:..:;::e:-!o:, er: la cual [lOdrán est2; Sresen tes también d resto de los gerentes d eput:im e¡J tai;:s. que s~n p2res del protagonist:: que demandó '.nici:ilmen,e la intn­vención socio-analltic2. La presentación aludida puede d:::r lug:::r a !1U~V:!S ent:-evis:2s individuJ.ies con n1 iem bros de ~SL! !1~icva

L--:si2ilci2, l2s cue a su vez s::r2n voíc2d;:is :::n un inforI~1e. mis i:1c!uyente y ~enerzl, que c:s dir:gido lu::;;o ::. v::_r¡os niveles y dep2rta;ne¡;,tos que h2n conitib:.!iCo e:-i ci 2.l":Lilisis .. ..\ ::sta 2ltu1a se pod:-241 h2'.J~r ~ntr(;\'ist2dO-~Y2::-i::s ti~cc~2.S y quizis un;:: cer1te:;::! Ce !::d:·r·~dt.!CS . .

La !nform~cióíl rccog!dJ. co1.1piI2¿.J. sir:tl:~:c~r:~c:1tc C2 ::u~r1:2 26

EL ANAL!SIS CéZGM:tZAClO,"AL CO,lü ESTRATEGfA DE CAMGIO·· 71

dos del an2!isis referidos en p::irte a cómo tendrfa que se::- ]J comp­rha p;:ir:;. que se pudiera logr:ir la sí:'..l:ición de trabajo expres:ic'.a como dese2d2.

Estos informes puntu:::liza:-:, p;:i¡:: pod:::r ser claros en cu;:into ;:i los objetivos de cambio, un3 nried2d de conceptos organiz:i.ciona­Jes y e\'entu:ilmente procedimientos c!e pol!ric:is posibles de ser instaur3das. Todos estos conceptos v2n configurando los cimientÓs de una teoría de la or:g.a¡;Jz~ción_c_q•...!e,seri cheque:.ida con !:::s co;iclusiones provenienrffc'.ie ü~r J~ ¡frÓ\.-ecrosq estudios. Se con tri­buye así a engrosar el b<lpje de co-,..,cimientos y de principios orgc.niz::tivos existentes. 10

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