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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA “ ANTONIO JOSE DE SUCRE ”
VICE - RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
Optimización de los Planes de Mantenimiento de los equipos rotativos de
Lado Rojo I de C.V.G BAUXILUM al sistema
SAP R/3.
ARBELAEZ OROPEZA, HOSMARY.
CIUDAD GUAYANA, ABRIL DE 2007
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA “ ANTONIO JOSE DE SUCRE ”
VICE - RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
Optimización de los Planes de Mantenimiento de los equipos rotativos de
Lado Rojo I de C.V.G BAUXILUM al sistema
SAP R/3.
Arbelaez Hosmary
.
CIUDAD GUAYANA, ABRIL DE 2007
Trabajo de Grado que se presenta para cumplir con el requisito de aprobación de Trabajo de Grado ante el Departamento de Ingeniería Industrial.
Arbelaez Oropeza, Hosmary Trinidad. Optimización de los Planes de Mantenimiento de los equipos rotativos de Lado Rojo I de C.V.G BAUXILUM al sistema SAP R/3. C.V.G BAUXILUM, C.A. 2007. Informe de Trabajo de Grado. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”. Vice-Rectorado Puedo Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial. Departamento de Entrenamiento Industrial. Tutor Académico: Ing. Jorge Cristancho. Tutor Industrial: Ing. Jose Zobra. 1. El Problema. 2. Generalidades de la Empresa. 3. Marco Teórico. 4. Marco Metodológico. 5. Situación Actual. 6. Situación propuesta. Conclusiones. Recomendaciones. Bibliografía. Anexos.
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““AANNTTOONNIIOO JJOOSSÉÉ DDEE SSUUCCRREE””
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UNEXPO
CIUDAD GUAYANA, ABRIL DE 2007
VEREDICTO
Nosotros, miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado, titulado:
OOPPTTIIMMIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS PPLLAANNEESS DDEE MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO DDEE
LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS RROOTTAATTIIVVOOSS DDEE LLAADDOO RROOJJOO II DDEE CC..VV..GG
BBAAUUXXIILLUUMM AALL SSIISSTTEEMMAA SSAAPP RR//33..
Presentado por: Arbelaez Hosmary C.I: 15.033.695 para optar por el Titulo de Ingeniero Industrial, estimamos que el mismo reúne requisitos para ser considerado como:
AAPPRROOBBAADDOO
En fe de lo cual firmamos: ING. JORGE CRISTANCHO ING. IVAN TURMERO MSc. Tutor Académico Jurado
ING. JOSE ZOBRA ING. NATASHA ALARCON Tutor Industrial Jurado
Optimización de los Planes de Mantenimiento de los equipos rotativos de
Lado Rojo I de C.V.G BAUXILUM al sistema
SAP R/3.
ARBELAEZ OROPEZA, HOSMARY
INDICE DE FIGURAS
Fig. 1 Operadora de Alumina ……………………………………………. Pág. 15
Fig. 2 Estructura Organizativa de C.V.G Bauxilum……………………. Pág. 20
Fig. 3 Flujograma Proceso Producción Bauxita……..…………………. Pág. 22
Fig. 4 Extracción de la Bauxita………………………..…………………. Pág. 23
Fig. 5 Almacenamiento y Embarque de Bauxita……………….………. Pág. 24
Fig. 6 C.V.G Bauxilum-Planta Alumina………….………………………. Pág. 25
Fig. 7 Flujograma Proceso Producción Alumina…….…………………. Pág. 26
Fig. 8 Laguna de Licor Cáustico…………..…………..…………………. Pág. 29
Fig. 9 Área de Lado Blanco…………..…………..……...………………. Pág. 31
Fig. 10 Organigrama Gerencia de Mantenimiento……….…..…..……. Pág. 36
Fig. 11 Estructura Organizativa Superintendencia de Planificación
y Programación. ……………………………………………………………Pág. 40
Fig. 12 Tipos de Mantenimientos……….…..…..…………………….…. Pág. 43
Fig. 13 Conectabilidad……….…..…..…………………………..…….…. Pág. 49
Fig. 14 Plan Organizacional SAP R/3……..………….………..…….…. Pág. 51
Fig. 15 Pasos Creación del Plan Organizacional……..… …...…….…. Pág. 53
Fig. 16 Asignación de Papeles a Posiciones………….……...….….…. Pág. 55
Fig. 17 Interfaz para el mantenimiento del Plan Organizacional.….…. Pág. 56
Fig. 18 Fundamentos de Indicadores.….……………………………….. Pág. 57
Fig. 19 Diagrama Causa-Efecto.….………………….………………….. Pág. 90
Fig. 20 Proceso Gestión General de Ordenes .…….…………..…….. Pág. 106
Fig. 21 Modelo de Mantenimiento SAP ……....…….…………..…….. Pág. 107
Fig. 22 Subdivisión del Indicador Avisos Concluidos….….………..... Pág. 114
Fig. 23 Modelo de Planilla para la información del Indicador….…..... Pág. 117
Fig. 24 Subdivisión del Indicador Control de Ordenes…..….……...... Pág. 114
Fig. 25 Subdivisión del Indicador %Efi. Prog. Mantto Mayores….….. Pág. 129
Fig. 26 Subdivisión del Indicador %Ordenes Ejecutadas………..….. Pág. 136
INDICE DE TABLAS
Tabla. 1 Tiempo Programados Mantenimiento de las Bombas………. Pág. 95
Tabla. 2 Estudio de Tiempo………………………………………………. Pág. 97
Tabla. 3 Cálculos para hallar la Desviación Estándar…………………. Pág. 99
Tabla. 4 Intervalo de Muestra……………………………………….….. Pág. 101
Tabla. 5 Criterio de Decisión…………………………………..…….….. Pág. 102
Tabla. 6 Calcular el Tiempo Normal……………...…………..…….….. Pág. 104
INDICE DE APÉNDICES
DEDICATORIA
A Dios, compañero inseparable durante toda mi vida y verdadero
impulsador para el logro de mis objetivos, quien aumentó mi paciencia,
esperanza y fuerza durante toda mi carrera.
A mi papá, Hosmer Arbelaez, ejemplo de superación y confianza en
que los objetivos se cumplen en la medida que creemos que podemos
lograrlos.
A mi mamá, Ixora Oropeza, por toda su comprensión, amor, apoyo
incondicional y quien nos ha mostrado (a mí hermana, y a mí) el camino
hacia la superación y el éxito.
A mi hermana, Grace Arbelaez, la cual me ha enseñado que con
paciencia y dedicación puedo lograr todas mis metas.
A mis sobrinas, Karla Estefanía y Greys Estefaní, estímulo de
superación.
A mis abuelos, tíos y primos, por sus buenos deseos y disposición.
AGRADECIMIENTOS
A la Santísima Trinidad:
Por ser mí guía en todo momento.
A mis padres:
Por ser partícipes y unos de los principales causantes de mis logros,
espero que estén orgullosos de mí. ¡LOS AMO!
A mi Hermana:
Por todos esos consejos, y por estar conmigo en esos momentos
difíciles. Te quiero mucho!
Al Prof. Jorge Cristancho:
Por haber aceptado tutorear mi trabajo de grado, y por toda la
enseñanza ofrecida en el transcurso de mi carrera.
Al Ing. José Zobra:
Por su asesoría y ayuda para la elaboración de mi Trabajo de Grado.
Al Sr. Orlando Piña:
Por la colaboración y compañía que me prestaste en C.V.G
BAUXILUM, y sobre todo por tus buenos deseos y buena vibra, que Dios te
bendiga.
A la Sr. Doris Barrios:
Agradezco tu comprensión, consejos, y sobre todo por ese apoyo
incondicional. Amiga.
Al ing. Rodrigo Gaete
Por aportar parte de su tiempo y conocimiento para la elaboración de
este informe.
Al Ing. Jesús Goudet:
Por todo el apoyo y colaboración, y sobre todo por tu gran amistad y
disposición. Muchas Gracias.
A mis amigos:
Gracias una vez mas por estar conmigo siempre, por ser mi apoyo y
mi ayuda en las buenas y las malas, por confiar en mi en todo momento. En
especial a Rojas Virma.
A todo el Personal Del Dpto. de Planificación:
Por su colaboración y dedicación en la elaboración de este proyecto.
A TODOS MIL GRACIAS....
HOSMARY ARBELAEZ O.
Arbelaez Oropeza, Hosmary Trinidad (2007), Optimización de los Planes de
Mantenimiento de los Equipos Rotativos de Lado Rojo I de C.V.G BAUXILUM
al sistema SAP R/3. C.V.G BAUXILUM, C.A. Trabajo de Grado,
.Departamento de Ingeniería Industrial. Vice-Rectorado Puerto Ordaz.
UNEXPO. Tutor Académico (UNEXPO): Ing. Jorge Cristancho. Tutor
Industrial (C.V.G BAUXILUM): Ing. José Zobra.
RESUMEN
En el presente informe se realiza una Optimización de los Planes de
Mantenimiento de los equipos rotativos de Lado Rojo I de C.V.G
BAUXILUM al sistema SAP R/3.Esta investigación se realizó bajo la
modalidad de proyecto factible ya que pretende diseñar una Propuesta
para optimizar el Modelo de Gestión de los planes de mantenimiento,
Para ser óptima la implementación de este sistema, se tiene que llevar a
cabo la estandarización de las diferentes rutinas y planes de
mantenimiento que se realizan a los equipos, con el fin de optimizar el
modelo de gestión de las actividades de Mantenimiento, enfocado al
nuevo sistema SAP/R3. Para la obtención de los resultados se aplicó
entrevistas no estructuradas y consultas al personal que labora en las
diferentes áreas de Lado Rojo I.
Palabras Claves: Optimización, Estandarización, Normalización, SAP,
Gestión, Planes.
INTRODUCCIÓN
C.V.G Bauxilum tiene como misión Impulsar el crecimiento sustentable de la
industria nacional, satisfaciendo la demanda de bauxita y alúmina,
promoviendo el desarrollo endógeno, como fuerza de transformación social y
económica; C.V.G Bauxilum dentro de su estructura organizativa cuenta con
la Gerencia de Mantenimiento, la cual tiene como finalidad garantizar que los
equipos estén en óptimas condiciones para su funcionamiento.
En la actualidad debido a cambios y avances tecnológicos se implanto en
C.V.G Bauxilum un sistema de información llamado SAP R/3, el cual fue
diseñado para mejorar todas las necesidades de información de la empresa,
basado en la tecnología cliente/servidor.
Para ser óptima la implementación de este sistema, se tiene que llevar a
cabo la estandarización de las diferentes rutinas y planes de mantenimiento
que se realizan a los equipos, con el fin de optimizar el modelo de gestión de
las actividades de Mantenimiento, enfocado al nuevo sistema SAP/R3.
En este trabajo se presenta la optimización de los planes de Mantenimiento,
para poder analizar, ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento, la
realización de este trabajo le permitirá a los trabajadores tener una idea clara
y detallada del procedimiento de trabajo que se deberá seguir al momento
de realizar las actividades de mantenimiento.
El presente proyecto de investigación esta dirigido a la Gerencia de
Mantenimiento de C.V.G BAUXILUM, tomando en consideración su gestión,
siendo una base primordial para la formulación de estrategias para la mejora
de la eficiencia de los Programas de Mantenimientos y al obtener un
programa óptimo, que beneficia el seguimiento y control de la ejecución de
las actividades.
Esta investigación se realizó bajo la modalidad de proyecto factible ya que
pretende diseñar una Propuesta para optimizar el Modelo de Gestión de la
Gerencia de Mantenimiento de C.V.G BAUXILUM.
A través de este informe se presenta el resultado de la investigación
realizada en los siguientes capítulos:
CAPITULO I: El Problema, se expone el problema, objeto a investigar y se
definen los objetivos generales y específicos.
CAPITULO II: Generalidades de la Empresa, se realizo una identificación de
la empresa, visión, misión, ubicación geográfica, reseña histórica y estructura
organizativa.
CAPITULO II: Marco Teórico, se detallaron los aspectos referidos a la
revisión de literatura y bases teóricas.
CAPITULO IV: Diseño Metodológico, integrado por el tipo de estudio,
población, instrumentos y procedimientos.
CAPITULO V: Diagnostico de la Situación Actual, donde se expone la
situación actual de cómo se llevan acabo las actividades de mantenimientos.
CAPITULO VI: Situación Propuesta, se presentara el diseño del plan de
optimización de los planes de mantenimiento.
Finalmente se presentaron las conclusiones, recomendaciones, bibliografía,
glosario de términos y anexos.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
C.V.G Bauxilum tiene como misión Impulsar el crecimiento sustentable
de la industria nacional, satisfaciendo la demanda de bauxita y alúmina,
promoviendo el desarrollo endógeno, como fuerza de transformación social y
económica; C.V.G Bauxilum dentro de su estructura organizativa cuenta con
la Gerencia de Mantenimiento, la cual tiene como finalidad garantizar que los
equipos estén en óptimas condiciones para su funcionamiento.
De allí que C.V.G Bauxilum, esta continuamente revisando y buscando
la manera de maximizar la eficiencia de sus equipos, con el fin de garantizar
la continuidad y confiabilidad en el servicio que presta a sus clientes. Es por
ello que la Gerencia de Mantenimiento, se plantea como objetivo primordial,
lograr un alto índice de disponibilidad en los equipos bajo su responsabilidad.
La planificación de las actividades de Mantenimiento en la planta de
alúmina de C.V.G Bauxilum se controlaba y regularizaba a través del sistema
S.I.M.I. “Sistema Integrado de Mantenimiento de Interalúmina”, desarrollado
por la empresa en el año 1990.
Éste sistema fue programado en lenguaje “Natural” y su base de
datos cargada al computador “Mein Frame” principal de la empresa. En el
año 2002, éste equipo de I.B.M se declaró obsoleto por cumplimiento de su
vida útil, por lo que se adquirió el sistema de control de gestión empresarial
“S.A.P”, de fabricación Alemana para ser instalado en los nuevos equipos de
información.
El desarrollo e implantación del módulo S.A.P/R3 de mantenimiento
implicó un cambio del modo de trabajar y de filosofía de trabajo, En cuanto al
modo de trabajo, se pasa de la generación de solicitudes de trabajo hechas
en papel a la generación de avisos hechos en computadores por el usuario
directamente y bajo nuevos códigos que debieron ser desarrollados para
adaptarlos a la estructura del S.A.P/R3, aunque lo códigos primarios como
son los nombres de áreas y nomenclatura de los equipos se mantuvo para
que las modificaciones no afectaran al tipo de trabajo implementado de modo
tal que la resistencia al cambio sea lo menor posible. Sin embargo, fue
necesario desarrollar gran cantidad de códigos por unidades o equipos
específicos.
Con la elaboración de los códigos en su totalidad, se pudo dar inicio al
proceso de implantación del sistema S.A.P/R3 de mantenimiento al final del
primer semestre del año 2006.
Para ser óptima la implementación de este sistema, se tiene que llevar
a cabo la estandarización de las diferentes rutinas y planes de mantenimiento
que se realizan a los equipos, con el fin de optimizar el modelo de gestión de
las actividades de Mantenimiento, enfocado al nuevo sistema SAP/R3 que
permita la mejor utilización de los recursos y por ende ahorro de tiempo,
costo, horas/hombres en todas y cada una de las actividades de
Mantenimiento.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Los sistemas de mantenimiento modernos, además de brindar un
caudal de información, y de poner a disposición de todo el personal de la
empresa una herramienta indispensable para sus gestión diaria y reflejar la
filosofía o política de mantenimiento adoptada por la gerencia de un Software
integrado, esto significa que los sistemas de diversas áreas estén asociados
y conectados entre si. Esto trae como ventaja, poder realizar una revisión
“On-line” de los diferentes procesos. El sistema adoptado por C.V.G
BAUXILUM se denomina SAP/R3 y su implementación comenzó a principios
de Marzo de 2006 y se convirtió en una herramienta clave para la
administración y control de la gestión de mantenimiento.
La dinámica de los procesos y cantidad de equipos instalados han
limitado la actualización de los programas de mantenimientos, actualmente
se requiere estandarizar los tiempos de ejecución y frecuencias establecidas,
de estas actividades ya que se esta trabajando con un nuevo sistema
SAP/R3, razón por la cual se requiere todos los planes de mantenimientos
bien definidos.
Con la aplicación del sistema SAP/R3, se hace necesario estandarizar
la planificación de los programas de mantenimientos, por que de esta forma
se ahorraría tiempo y esfuerzo, al tenerlos precisados por medios de
programas de computación.
Cada una de las actividades que se van a realizar en el plan de
mantenimiento, además de conocer cuanto tiempo va a durar los mismos,
quien es el responsable de realizarlo, fecha en que se inicia cada una de las
actividades de mantenimientos, la cuadrilla de trabajo, la precedencia de las
actividades, optimizando de esta forma inclusive el proceso productivo al
tener por menos tiempo los equipos fuera de servicios
1.3 DELIMITACIÓN
La investigación estuvo dirigida al análisis de las diferentes rutinas de
Mantenimientos que se realizan a los Equipos Rotativos pertenecientes a
Lado Rojo I de Planta Alumina C.V.G Bauxilum. Para ello, se llevará a cabo
un seguimiento de las actividades de Mantenimiento realizadas por el
personal, y la ubicación de los diferentes equipos con que cuenta esta
empresa con el fin de estandarizar las actividades de mantenimiento.
1.4 LIMITACIONES
En la realización de este Trabajo, se presentaron las siguientes limitaciones:
El período de tiempo establecido para la culminación de la pasantía,
que en el caso de la Práctica Profesional de Trabajo de Grado es de
24 semanas, sería la mayor limitante.
Para la realización de este trabajo, se debe manejar conceptos
demasiado técnicos y de difícil conceptualización, así como algunas
representaciones, fórmulas y modelos demasiado complejos.
Disponer de material bibliográfico, registros, informes y cualquier otro
material que muestre una referencia acerca de la Información Técnica
de los Equipos.
No se manejan datos históricos debido a que la aplicación de le
sistema SAP es muy reciente.
1.5 JUSTIFICACIÓN
Por ser CVG Bauxilum, una Empresa de clase mundial, con un
Sistema Certificado, que implica la búsqueda constante de la Mejora
Continua, con una filosofía de trabajo basada en la efectividad y eficiencia de
los procesos operativos y administrativo, se recomienda, para dar respuesta
y solventar la necesidad planteada, la estandarización de las Actividades de
Mantenimiento, de manera que se pueda planificar, registrar, organizar,
analizar y hacer seguimiento a todas las actividades ejecutadas, para
garantizar la consolidación e integración de estas, de manera efectiva y
confiable y concretar oportunamente los mecanismos de control interno, a fin
de cumplir eficientemente con las actividades de mantenimiento planificadas
o programadas evitando en todo momento su postergación, los cuales son
componentes importantes para la gestión de mantenimiento del
Departamento, y que vaya en concordancia con la calidad demandada por el
Modelo de Excelencia de Gestión.
Actualmente la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento, está aplicando estándares para los diferentes programas y
rutas de mantenimiento, y por medio de estos estándares se puede
cuantificar el comportamiento de las variables con relación a las diferentes
actividades que implica la ejecución del mantenimiento.
En la actualidad se hace visible la ejecución o implantación de este
sistema (SAP/R3) en dicho módulo de mantenimiento, y el cual en la
actualidad ya se están haciendo los trabajos necesarios para poder llegar a
la adecuada adaptación del sistema; es por esto que es de vital importancia
la elaboración de la propuesta de estándares de las actividades y rutinas, a
raíz de la implantación del modulo de mantenimiento SAP/R3.
Debidos a los altos costos de perdida en los que incurren la empresa
C.V.G BAUXILUM por la indisponibilidad de equipos, se requiere que se
establezcan cambios y mayor compromiso en los niveles gerenciales con el
mantenimiento, ya que de esta manera se asegura la disponibilidad y
confiabilidad de equipos, que se necesitan en otras áreas de la organización,
permitiendo tener mayor rentabilidad, productividad, calidad y rendimiento
sobre la inversión.
Esta investigación es de suma importancia ya que permitió
estandarizar y por ende optimizar las actividades de mantenimiento y de esta
manera brindar una herramienta que permita al personal de Mantenimiento el
manejo de la información de forma clara, sencilla y precisa de los pasos,
procesos y rutinas; sirviendo de guía al personal y por consiguiente permite
llevar una secuencia lógica en cada una de las actividades a realizar. Esto
surge como necesidad de garantizar algunos aspectos de la gestión de
mantenimiento, planificando y estandarizando el trabajo de las personas.
Esto trae como ventaja disminuir el tiempo necesario para realizar las tareas
operativas accediendo a información “On-line”, realizando un manteamiento,
que garantice lograr aumentar disponibilidad y prolongar su vida útil, y
además crear un historial del equipo para futuros análisis.
1.6 ALCANCE
El presente proyecto de investigación, esta dirigido al personal de la
Gerencia de Mantenimiento de C.V.G BAUXILUM, tomando en consideración
su gestión, siendo una base primordial para la formulación de estrategias
para la mejora de la eficiencia de los Programas de Mantenimientos y a la
obtención de un programa óptimo, que beneficie el seguimiento y control de
la ejecución de las actividades.
Este trabajo esta dirigido a gerentes, supervisores, superintendentes
de planta, planificadores, analistas, controladores y personal ejecutor de
mantenimiento.
1.7 OBJETIVOS
1.7.1 OBJETIVO GENERAL
Optimizar los planes de Mantenimiento Preventivo de los equipos
rotativos de Lado Rojo I de C.V.G BAUXILUM para ser adecuado al
sistema SAP R/3.
1.7.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar los planes de Mantenimiento Preventivo realizadas a
los equipos rotativos de las áreas de Lado Rojo I de C.V.G
BAUXILUM.
Estandarización de los tiempos de las actividades de
mantenimiento de los equipos rotativos de las áreas de Lado Rojo
I.
Normalizar por medios de formatos las actividades de
mantenimiento que se realizan a los equipos rotativos de Lado
Rojo I.
Adecuar la información obtenida una vez identificadas las tareas
operativas al sistema SAP R3.
Evaluar los sistemas de mantenimientos de C.V.G BAUXILUM por
medio de la norma COVENIN 2500-93.
Diseñar los indicadores que permitan controlar y evaluar los niveles
de eficacia y eficiente de las áreas de mantenimiento.
Diseñar un instructivo para la carga de los planes de
mantenimientos al sistema SAP R/3.
Realizar la planificación de las actividades de mantenimientos de
los equipos rotativos de Lado Rojo I de C.V.G BAUXILUM.
CAPITULO II
LA EMPRESA
2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE C.V.G BAUXILUM
La C.V.G. (Corporación Venezolana de Guayana) fue creada durante
el mandato presidencial de Rómulo Betancourt, a través del decreto
promulgado el 29 de diciembre de 1990, en el cual fue dictado el estatuto
orgánico del desarrollo de Guayana, sujeto a las directrices del plan de la
nación el cual estaba sujeto a la acción de tres mandatos: aprovechamiento
hidroeléctrico del Caroní, instalación de una siderurgica para la explotación y
transformación del hierro y la creación de una ciudad. Como en efecto se
cumplieron dichas directrices surge nacimiento de las empresas básicas de
Guayana.
A través de este desarrollo y bajo la tutela de la Corporación
Venezolana dé Guayana nace en octubre de 1974 C.V.G Ínteralúmina,
surgiendo de la idea de la importación de Bauxita y la exportación de Alumina
la cual seria concretada en planes específicos con el apoyo y la experiencia
técnica de Swiss Aluminium (ALUSWISSE) a quien se le encomendó el
estudio de factibilidad referido a la instalación de una planta con capacidad
de 500.000 a 1.000.000 de toneladas métricas por año de Alumina.
En enero de 1975 este proyecto es incluido en el “V plan nación” y es
asegurado su financiamiento al otorgarle 2.400 millones de bolívares, a
través de la ley de crédito público con lo cual se dio inicio a la transferencia
tecnológica. El 25 de noviembre de 1977 es creada Ínteralúmina, con la
participación en inversión del Fondo de Inversiones Venezuela (F.I.V) con un
87% de acciones de la planta, de la C.V.G con un 9.2% y Swiss Aluminium
con un 3.4%. En 1978 se inicia la construcción de la empresa y ese mismo
año es enviado personal a Alemania para ser entrenado y adiestrado. Cuatro
años mas tarde se enciende la primera caldera y es recibido el primer
cargamento de Bauxita en el Muelle de Ínteralúmina ubicado sobre el rió
Orinoco. En 1983 es puesta en marcha la primera línea de producción.
C.V.G Ínteralúmina fue inaugurada oficialmente en abril de 1983,
prevista de los mayores avances tecnológicos para extraer Alumina tipo
arenoso de la Bauxita, su capacidad fue ampliada de 1.300.000 a 2.000.000
millones de Tm/año, mediante el plan de ampliación que se concluyó en
diciembre de 1992. En 1979 se creo la empresa C.V.G Bauxita de Venezuela
(Bauxiven), con la misión de explotar el yacimiento de los pijiguaos, siendo
sus principales accionistas C.V.G y Ferrominera Orinoco, con una capacidad
instalada anual de producción de 6 millones de toneladas métricas de
Bauxita, esta capacidad permitiría a Bauxiven satisfacer la demanda total de
Ínteralúmina.
Como parte de la estrategia de desarrollo por parte de la Corporación
Venezolana de Guayana para fortalecer el negocio del aluminio venezolano,
afectado por factores foráneos en marzo de 1994 nace C.V.G Bauxilum la
cual es la empresa resultante de la fusión entre Bauxiven (fundada en 1979)
e Ínteralúmina (fundada en 1977) está conformada por las operadoras de
Bauxita y Alumina. La Operadora de Bauxita se encarga de la explotación de
los yacimientos del mineral en la zona de Los Pijiguaos, correspondiente al
municipio Cedeño del Estado Bolívar, tiene una capacidad instalada de 6
millones de TM al año. Inició sus operaciones oficialmente en 1983, enviando
las primeras gabarras con mineral de bauxita, a través del río Orinoco, desde
el puerto El Jobal hasta el muelle de la Operadora de Alúmina en Matanzas.
Por su parte la Operadora de Alúmina tiene como objetivo transformar la
bauxita procedente de Los Pijiguaos, por medio del Proceso Bayer, en
alúmina en grado metalúrgico.
La bauxita y la alúmina constituyen la principal materia prima para la
obtención de aluminio primario. Tanto las ventas de bauxita como de alúmina
se dirigen fundamentalmente al mercado nacional, básicamente para
alimentar a las empresas Alcasa y Venalum, productoras de Aluminio,
destinándose un porcentaje de la producción al mercado internacional.
2.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
CVG BAUXILUM, Operadora de Alúmina, se encuentra ubicada al Sur
Oriente del país en la zona Industrial de Matanzas, parcela 523-01-02A en
Ciudad Guayana, Municipio Caroní del Estado Bolívar, sobre el margen
derecha del río Orinoco, aproximadamente a 350 Km, de la desembocadura
del Océano Atlántico y a 17Km, de la confluencia con el río Caroní. (Ver
figura No 1), y ocupa un área de 841.000 metros cuadrados.
Figura No 1 Operadora de Alúmina
Fuente: Gerencia de Mantenimiento de C.V.G. Bauxilum 2002
2.3 MISIÓN
Impulsar el crecimiento sustentable de la industria nacional,
satisfaciendo la demanda de bauxita y alúmina, promoviendo el desarrollo
endógeno, como fuerza de transformación social y económica.
2.4 VISIÓN
Constituirnos en placa fundamental para el desarrollo sustentable de
la industria nacional, a los fines de alcanzar la soberanía productiva, con un
tejido industrial consolidado y desconcentrado, con nuevas redes de
asociación fundamentales en la cogestión y la inclusión social.
2.5 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
2.5.1 Objetivo general
Garantizar la producción y abastecimiento de la bauxita y la alumina,
grado metalúrgico en términos de calidad, oportunidad y costos según los
requerimientos de consumo de las plantas reductoras nacionales e
internacionales.
2.5.2 Objetivos específicos
2.5.2.1 Producción
Optimizar la producción y la eficiencia del proceso productivo, en
concordancia con la capacidad instalada y de acuerdo a las exigencias de los
mercados internacionales con delación a calidad, costo y oportunidad.
2.5.2.2 Mercadeo y ventas
Maximizar los ingresos de la empresa mediante la venta de alúmina en
la industria de aluminio, cumpliendo oportunamente con los clientes, con la
calidad requerida y a precios competitivos.
2.5.2.3 Procura
Garantizar la adquisición de materias primas, equipos, insumos y
servicios en la calidad y oportunidad requerida a costos competitivos.
2.5.2.4 Tecnología
Lograr el dominio tecnológico de los procesos productivos e impulsar
el desarrollo de nuevas tecnologías que aumenten la competitividad de la
empresa en la industria mundial del aluminio.
2.5.2.5 Finanzas
Mantener la adecuada estructura financiera que contribuya a mejorar
la competitividad y el valor de la empresa.
2.5.2.6 Organización
Disponer de una óptima estructura organizativa de los sistemas de
soporte que faciliten el cabal cumplimiento de los objetivos de la empresa.
2.5.2.7 Recursos Humanos
Disponer de un recurso humano competente, identificando con la
organización y con la alta motivación que garantice la competitividad de la
empresa.
2.5.2.8 Imagen
Proyectar a BAUXILUM-VENALUM como empresas rentables y
competitivas, vinculadas con el desarrollo nacional y regional.
2.1 2.6 PRINCIPIOS Y VALORES
2.6.1 Excelencia
Búsqueda de la empresa en obtener una calidad superior a los
estándares de categoría mundial, donde es importante establecer acciones
dirigidas al mejoramiento continúo de la organización y de todos los
trabajadores.
2.6.2 PARTICIPACIÓN
Parte activa en el mejoramiento continuo de la gestión y procesos en
pro del logro de la misión, visión y objetivos de la empresa, promoviendo
mecanismos que involucren la participación de los trabajadores, sindicatos,
directivos y accionistas.
2.6.2 COMPROMISO
Propiciar y fortalecer la identificación y lealtad del trabajador con la
organización, para el logro de la misión, visión y objetivos de la empresa,
impulsando mecanismos que permitan el desarrollo y reconocimiento del
recurso humano.
2.6.3 HONESTIDAD
Comportamiento de los trabajadores, en todos sus niveles, con sentido
de justicia, responsabilidad y honradez en el manejo de los bienes
económicos, materiales y acciones de desarrollo que impulse la empresa.
2.6.4 CONCIENCIA AMBIENTAL
Compromiso individual y colectivo, frente a la defensa y mejoramiento
del ambiente, utilizando recursos naturales y energéticos eficientemente (sin
desperdicios) y preservarlos para las generaciones futuras, donde es
importante que todos los trabajadores posean conocimientos, capacidad,
motivación y sentido de responsabilidad para resolver los problemas
ambientales actuales e impedir que se generen otros nuevos.
2.7 FUNCIÓN DE LA EMPRESA
C.V.G Bauxilum tiene como tarea, la extracción del mineral de bauxita
en Los Pijiguaos y su transportación a Ciudad Guayana, para ser refinada y
obtener alúmina metalúrgica.
2.8 POLÍTICA DE CALIDAD DE C.V.G BAUXILUM
C.V.G. Bauxilum, tiene como política el fortalecimiento y la
participación del recurso humano, en el mejoramiento continuo de los
procesos, para garantizar que los productos obtenidos de sus operadoras de
Bauxita y alúmina satisfagan los requerimientos y expectativas de los
clientes, alcanzando los mas altos niveles de rentabilidad para la empresa.
2.9 PROCESO PRODUCTIVO DE LA BAUXITA
El proceso de extracción, almacenamiento, carga y transporte de la
bauxita se desarrolla en tres áreas básicas: Mina, Área de Homogeneización
(Pie de Cerro) y Área de Almacenamiento y Embarque (El Jobal).
En general la infraestructura para la extracción y procesamiento de la
bauxita fue diseñada para una producción de 6 Millones t/año abarcando:1)
mina; 2) estación de trituración; 3) cinta transportadora (soportada por 2
cables) de 4,5 Km de longitud con una capacidad de.. 1.600 t/h, y con una
trayectoria descendente de 650 m 4) vía férrea de 52 Km; 5) estación de
manejo con una correa transportadora de 1,5 Km y 3.600 t/h de capacidad y
un terminal con un cargador de gabarras; 6) flota de gabarras para la
transportación a través del Río Orinoco.
Figura No 2. Estructura Organizativa CVG BAUXILUM
Figura No 3. Flujograma Proceso Producción de Bauxita
Figura No4 Extracción de la Bauxita
Figura No 5. Almacenamiento y Embarque de Bauxita
2.10 PLANTA DE LA ALUMINA
La planta de alúmina de CVG Bauxilum, fue constituida en 1977 por la
Corporación Venezolana de Guayana y Alusuisse. Comienza sus
operaciones en 1983 con una capacidad instalada de 1.000.000 t/año. En la
actualidad la planta de alúmina tiene una capacidad máxima de 2.000.000
t/año. El diseño y construcción de la planta de alúmina fue hecho por ALESA
Alusuisse Engineering LTD. Allí se aplica el proceso Bayer para asegurar una
buena producción y eficiencia en la extracción de una alúmina de alto grado
partiendo del mineral de bauxita, el cual es del tipo trihidratada.
Figura No 6 C.V.G Bauxilum-Planta de Alumina
El diseño original de la planta fue basado en bauxitas provenientes de
Surinam, Guyana, Brasil, Sierra Leona y Australia (Gove). Como resultado
del descubrimiento de bauxita en Los Pijiguaos, ciertas partes fueron
modificadas para que la bauxita de Los Pijiguaos con sus propiedades
específicas (alto contenido de arena y cuarzo) pudiera ser utilizada como
materia prima stock para la planta.
La planta de alúmina aplica el proceso Bayer (Proceso de digestión a
baja presión y baja temperatura) a fin de asegurar una buena producción y
eficiencia para la extracción de una alúmina de alto grado desde el mineral
de bauxita. Este proceso esta dividido en tres grandes áreas: Manejo de
Materiales, Lado Rojo y Lado Blanco. La bauxita procesada en la planta de
alúmina es 100% bauxita trihidratada de Los Pijiguaos. Algunas partes de la
planta fueron modificadas para que la bauxita de los Pijiguaos con sus
propiedades específicas (alto contenido de arena y cuarzo) pudiera ser
utilizada como materia prima stock de la planta.
Figura No 7.Flujograma Proceso Producción de Alumina
2.10.1 Materias primas
Bauxita, soda cáustica, cal viva, floculante, agua, gas natural, energía
eléctrica y cantidades menores de materias primas misceláneas como ácido
sulfúrico y ácido clorhídrico.
2.10.2 Manejo de materiales
El área de Manejo de Materiales está conformada por los equipos que
permiten el manejo de la bauxita y soda cáustica y la exportación del
producto final. La planta de alúmina cuenta con unidades para el apilado y
recuperación de la bauxita. Actualmente posee una unidad con sistemas de
cangilones que combina tanto el apilado como la recuperación, con una
capacidad promedio de 2.400 t/h para el apilado y de 900 t/h para la
recuperación.
2.10.3 Lado Rojo
El lado rojo permite la reducción del tamaño de las partículas de
mineral, la extracción de la alúmina contenida en la bauxita y la separación
de las impurezas que acompañan a la alúmina. En el lado rojo, el proceso se
realiza en dos etapas. Este comienza en el área de reducción del tamaño,
compuesta por 5 trituradores y 5 molinos de bolas. La bauxita debe ajustarse
a un tamaño específico de partícula con una distribución adecuada para su
tratamiento posterior (80% menor a 0,3 mm). El área de predesilicación está
conformada por 4 tanques calentadores (1.700 m3 c/u) en serie y bombas de
transferencia para controlar los niveles de sílice (SiO2), en el licor del proceso
y en la alúmina. El proceso de predesilicación consiste en incrementar la
temperatura del lodo o pulpa de bauxita a 100ºC, manteniéndola durante 8
horas, al tiempo que se agita el material.
De manera de extraer la máxima cantidad de alúmina de la bauxita, el
mineral (suspensión de bauxita) y la soda cáustica (Licor precalentado. Ver
figura 8) tienen que ser mezclados en una proporción adecuada en los
digestores, los cuales están bien dimensionados para permitir el mayor
tiempo de permanencia a objeto de mejorar el proceso de predesilicación. La
suspensión resultante del lodo en digestión es reducida a la presión
atmosférica a través de una serie de tanques de expansión, para su posterior
bombeo al área de desarenado.
Figura No 8 Laguna de Licor Cáustico
2.10.4 Lado blanco
En el lado blanco (Figura 8), después de haberse filtrado la
suspensión de aluminato de sodio, ésta pasa a una fase de enfriamiento por
expansión que la acondiciona (sobresatura) para la fase de precipitación
donde se obtiene el hidrato de alúmina. La precipitación del hidrato es
promovida por la adición de semillas de hidrato, las cuales van a actuar como
nucleadores y fomentadores del crecimiento de las partículas de trihidrato de
aluminio. Las semillas de hidrato de alúmina pasan por un proceso de lavado
y filtrado antes de que sean retornadas a los precipitadores, lo que se
traduce en un incremento neto en la productividad en el orden de 500 t/día.
Los cristales de alúmina que van precipitando a partir del licor preñado
fluyen a la temperatura de 60 a 75ºC a través de la primera serie de 9
precipitadores (1.650 m3), los cuales están provistos de agitación mecánica.
El proceso de precipitación es una reacción lenta que requiere de un tiempo
de residencia de hasta 40 horas. Por cada etapa se tienen en el primer paso
de precipitación doce precipitadores de 1.650 m3 y para el segundo paso
quince precipitadores de 3.000 m3. Un tercer paso de diez precipitadores de
4.500 m3 es común para ambas etapas.
Figura No 9 Área de Lado Blanco en la operadora de Alumina
2.11 GERENCIA DE MANTENIMIENTO
La Gerencia Mantenimiento es una unidad de línea de servicio a las
áreas operativas de la planta, adscrita a la Gerencia General de
Operaciones. (Ver figura No 10).
Figura No 10. Organigrama de la Gerencia de Mantenimiento
Superintendencia
Electricidad
Superintendencia
Instrumentación
Superintendencia
Taller Mecánico
Superintendencia
Servicios de Mantenimiento
Superintendencia
Ingeniería de
Mantenimiento
Superintendencia
Mantenimiento
Lado Blanco I
Superintendencia
Mantenimiento
Lado Blanco II
Superintendencia
Mantenimiento
Lado Rojo I
Superintendencia
Mantenimiento
Lado Rojo II
Superintendencia
Planificación y
Programación
Gerencia
Mantenimiento
Gerencia General
Operaciones Alúmina
Fuente: Gerencia de Mantenimiento de C.V.G. Bauxilum 2002
La Misión de la Gerencia de Mantenimiento es la de garantizar la
disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta en condiciones de
operatividad y en concordancia con los parámetros de producción
establecidos, siendo sus principales funciones las que se mencionan a
continuación:
Garantizar el establecimiento del plan y programa anual de
mantenimiento preventivo de los equipos e instalaciones de la planta
con el programa anual de producción.
Velar por el cumplimiento de políticas, normas y procedimientos en
materia de mantenimiento, a objeto de que los equipos de la planta
permanezcan en condiciones óptimas de operatividad.
Garantizar el cumplimiento del desarrollo de las actividades de
planificación y programación, mantenimiento de campo, ingeniería de
mantenimiento, talleres mecánicos, eléctricos e instrumentación y
servicios de mantenimiento, de acuerdo al plan de mantenimiento y
parámetros establecidos.
Garantizar la formulación y control de presupuesto de gastos de
inversiones, a fin de asegurar la disponibilidad de los recursos para la
ejecución del mantenimiento de equipos e instalaciones de la planta
de manera oportuna y confiable.
Controlar la ejecución de servicios de mantenimiento contratado, a
través de las inspecciones y evaluación de las actividades realizadas.
Propiciar el desarrollo de proyectos de mejoras de equipos e
instalaciones de la planta.
Garantizar la programación y ejecución del mantenimiento para las
paradas generales de la planta, a fin de optimizar el uso de los
recursos internos y externos.
Planificar a corto, mediano y largo plazo acciones que contribuyan a
desarrollar la gestión del mantenimiento integral de la planta.
Velar por la disponibilidad de repuestos y materiales en el almacén.
Garantizar el cumplimiento del proceso de inspección de calidad de
equipos, piezas, partes y componentes que se recepcionan en
almacén, fabricados en talleres foráneos, a fin de asegurar las
condiciones técnicas y especificaciones de calidad requeridas.
Garantizar el buen funcionamiento del sistema integral de
mantenimiento de la operadora de alúmina.
Mantener registro de información sobre el estado y progreso del
programa anual de mantenimiento y suministrar información oportuna
a la Gerencia General de Operaciones y las Superintendencias
adscritas, para la toma de decisiones.
Garantizar el cumplimiento de las Normas y Procedimientos
establecidos por la Empresa y aplicación de las normas ISO 9002.
2.15 SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Este Departamento se encarga de llevar una administración y control
por escala del mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos e
instalaciones existentes en la planta, de una manera organizada y confiable.
Entre las funciones que cumple el Departamento, se encuentran las
siguientes:
Controlar un programa de plan anual de mantenimiento preventivo de
acuerdo con los programas de producción, normas y estrategias
establecidas, también tiene un registro sistematizado de los recursos a
utilizar en la ejecución de los mantenimientos preventivos.
Realizar ajustes al plan y programa de mantenimiento preventivo,
según los resultados obtenidos.
Llevar un control automatizado y programado de los tiempos reales
del mantenimiento a realizar.
Realizar estimación del consumo anual de materiales y repuestos, a
fin de garantizar la previsión de existencia oportuna de acuerdo a los
requerimientos de la empresa.
Tramitar y controla órdenes de servicio de las unidades usuarias de la
empresa.
Administrar el sistema integral de mantenimiento (SIMI).
Garantizar el cumplimiento de las normas establecidas por la empresa
y la aplicación de las Normas ISO 9002.
Figura No. 11 Estructura Organizativa de la Superintendencia de
Planificación y Programación
Coord. Repuestos
Headley Amos
Analista Planificación
Vacante
Analista Repuestos
Yuraima Reyes
José Perozo
Francisco Barrios
Juan C. Ulloa
Luis Escalante
Douglas Pino
Pedro Campos
Teodoro Guerra
Porfirio Bayuelo
Rafael Rondón
Planificadores de Mantenimiento
Jesús Gomez
Felix Rodriguez
Marbelys Salaverria
Gustavo Paniagua
Carlos Ochoa
Cesar Aponte
Luis Planchart
José Reinoza
Agustin Rivero (*)
Kelby Rodriguez
Programadores de mantenimiento
Doris Barrios
Marinelys Noriega
Auxiliares de Microinformática
Alicia García
Archivista Técnico
Superv. Gral. Planif. y Programación
Nellys Abreu
Superintendente
Javier Colmenares
Fuente: Superintendencia de Mantenimiento de C.V.G Bauxilum 2002
CAPITULO III
MARCO TEORICO
3.1 MANTENIMIENTO
El mantenimiento no es una función "miscelánea", produce un bien
real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y
rentabilidad.
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía
globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la
velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta.
En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas
posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa
implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser
valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o
servicio, esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de
mejora, y con ello los recursos, en la función de producción. El
mantenimiento fue "un problema" que surgió al querer producir
continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario, una función
subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma
rápida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después
de un largo período es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de
calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencian sino
que requiere la integración del compromiso y esfuerzo de todas sus
unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área relegada: el
mantenimiento. Ahora bien, ¿cuál es la participación del mantenimiento en el
éxito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que
incide en:
Costos de producción.
Calidad del producto servicio.
Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre
competitividad y por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de
entrega).
Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e
integrado: por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y
manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio:
Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.
Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.
Imagen y seguridad ambiental de la compañía.
La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy
estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya
que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la
maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.
3.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes
precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y
preestablecidas de operación.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTOS
Figura No12. Tipos de Mantenimientos
3.3.1 MANTENIMIENTO PARA USUARIO
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de
mantenimiento a los propios operarios de máquinas.
Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe
formar y orientar al personal, para que las intervenciones efectuadas por
ellos sean eficaces.
3.3.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el
fallo y el paro súbito de la máquina o instalación. Dentro de este tipo de
mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de enfoques:
3.3.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el
correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante
una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos
dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
3.3.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que
esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento
en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones óptimas.
Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de
parámetros físicos.
3.4 DESCRIPCIÓN DE SAP R/3
El sistema SAP R/3 tiene un conjunto de normas estándares en el área de
software de negocios. El sistema SAP R/3 ofrece soluciones estándares para
las necesidades enteras de información de una compañía. El sistema SAP
R/3 consiste en funciones integradas en las siguientes áreas:
Production Planning. PP
Sales & Distribution. SD
Office & Communications. OC
Controlling. CO
Material Management. MM
Human Resources. HR
Quality Assurance. QA
Asset Management. AM
Plant Maintenance. PM
Project System. PS
Industry Solutions. IS
Financial Accounting. FI
Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de
SAP y su sistema de información, proveen a los clientes con poderosas
herramientas para desarrollo y adaptación del sistema a los requerimientos
individuales (personalización). El ambiente de desarrollo del sistema R/3 aun
ofrece a los usuarios sus propio lenguaje de programación de la cuarta
generación (ABAP/4), creado especialmente par las necesidades
comerciales.
El poderoso rango de servicios que provee el sistema, sin embargo, es
solamente una causa del éxito del sistema R/3. SAP soporta el concepto de
sistema abierto, construcción de interfaces (GUIs), servicios, sobre los
actuales estándares.
El sistema SAP R/3 es un sistema integrado. Esto significa que una
vez que la información es almacenada, esta es disponible a través de todo el
sistema, facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información.
3.5 ARQUITECTURA DEL SISTEMA SAP R/3
Arquitectura cliente / servidor del sistema R/3
El sistema R/3 opera utilizando el principio cliente / servidor aplicado a
varios niveles. Es altamente modular y se aplica fundamentalmente por
medio del software, de forma que los modos de iteración entre los diversos
clientes y servidores puedan ser controlados.
3.6 VISIÓN GENERAL DE SAP
Integración de los datos de aplicación
Debido a la integración, en cada modificación en un módulo de
aplicación se actualizan automáticamente los datos del otro módulo de
aplicación afectado.
La actualización de los datos registrados se efectúa en la base de
datos utilizada en común por las aplicaciones. Todos los módulos de
aplicación disponen de una arquitectura y una interfase de usuario común.
3.7 PROCESO INTERACTIVO
Las entradas de los usuarios se procesan de modo interactivo por el
Sistema R/3 y se verifican para garantizar la consistencia de los datos.
Integración de varios idiomas en tiempo real
En la aplicación pueden trabajar varios usuarios simultáneamente en idiomas
diferentes, porque el Sistema R/3 actualiza la adaptación de los datos
registrados en idiomas diferentes durante el tiempo de operación. El Sistema
R/3 se entrega en todos los idiomas ampliamente extendidos.
Figura No13. Conectabilidad
Portabilidad: El Sistema SAP R/3 asegura portabilidad mediante la
aplicación de estándares industriales para interfases que posibilitan la
acción combinada de aplicaciones, datos e interfases de usuarios. De
esta manera, el sistema tiene la capacidad de funcionar con diferentes
sistemas operativos, bases de datos y redes.
Plan Organizacional en SAP R/3: Un plan organizacional es un
conjunto de información que describe la estructura organizativa y el
ambiente funcional de la compañía; éste debe contar con los
elementos denominados objetos predefinidos del sistema SAP R/3, los
cuales se mencionan a continuación:
1. Unidad Organizacional: representa un departamento o unidad de la
compañía. Ejemplo: Departamento de Ventas, Departamento de
Finanzas.
2. Trabajo (Job): es la clasificación que recibe la función que se
realizará en una unidad organizacional. Ejemplo: gerente de ventas,
analista de cuentas por cobrar.
3. Posición: representa una asignación específica a los empleados de
una unidad organizacional y que será ocupada por una persona
(empleado). Ejemplo: gerente de ventas de Caracas, gerente de
ventas de Maracay, analista de cuentas por cobrar.
4. Tareas: descripción de las actividades que debe realizar cada
posición dentro de la unidad organizacional. Ejemplo: crear pedido,
aprobar venta, registrar asiento contable.
Figura Nº 14. Esquema de plan organizacional en SAP R/3.
El objetivo principal de diseñar y desarrollar el plan organizacional en
el sistema SAP R/3, es el de integrar la administración de usuarios a la
estructura organizacional de la Compañía, lo cual permitirá simplificar y
minimizar las actividades realizadas por los administradores de usuarios.
3.8 ESQUEMA DE SEGURIDAD SAP R/3 BASADO EN UN PLAN ORGANIZACIONAL
Un esquema de seguridad en un ambiente SAP R/3, podría definirse
como un conjunto de directrices, que en concordancia con las políticas y
procedimientos de las áreas de negocio apoyadas por el sistema SAP R/3,
sistematizan y codifican la administración de las autorizaciones que se deben
otorgar a los usuarios definidos en el sistema.
El principal componente de un esquema de seguridad en un ambiente
SAP R/3, son las denominadas “Matrices de Roles”. Un rol es un conjunto de
tareas agrupadas las cuales no poseen problemas de incompatibilidad de
funciones entre sí. Los roles se traducen dentro del sistema SAP R/3 en lo
que comúnmente se conoce como grupos de actividades (papeles).
Cabe destacar que es necesaria la creación de una “Matriz de Roles” para
cada unidad de negocio apoyada por el sistema SAP R/3, a fin de minimizar
los riesgos de acceso en cada uno de los componentes del sistema.
Un esquema de seguridad SAP R/3 basado en un plan organizacional,
consiste en asociar los grupos de actividades (papeles) a cada una de las
posiciones definidas en el Plan Organizacional. Para ello, es necesario contar
con “Matrices de Roles” claramente definidas y aprobadas por las unidades
de negocio que apoya el sistema SAP R/3, debido a que en éstas radica una
adecuada definición de segregación de funciones en el ambiente de
seguridad de acceso a las funcionalidades del sistema.
PROBLEMA SOLUCIÓN
Administrar la asignación de los grupos
de actividades (papeles) directamente a
los usuarios puede llegar a ser
incómodo y resulta en implantaciones
muy largas.
Construir grupos de actividades
(papeles) basados en objetos
organizacionales, por ejemplo
posiciones (gerente de ventas,
analista de cuentas por cobrar, etc).
Debido a que las funciones de los
usuarios del sistema SAP R/3 pueden
variar sus autorizaciones deben ser
constantemente revisadas.
Asignar grupos de actividades
(papeles) al plan organizacional.
Los usuarios heredarán las
autorizaciones de acuerdo a su
posición en el plan organizacional.
En este sentido, la integración de la seguridad de un ambiente SAP R/3, en
la gestión organizacional realizada mediante el módulo de HR, busca
simplificar la administración de las autorizaciones por medio de la relación
con las unidades organizacionales de la compañía, a saber:
Para la implantación de un esquema de seguridad basado en un plan
organizacional en un ambiente SAP R/3, es necesario que la instalación de
dicho ambiente haya incluido los submódulos PA (Administración de
Personal) y PD (Desarrollo de Personal) del módulo HR. La Figura Nº 15
muestra la secuencia de pasos a seguir para la creación de un Plan
Organizacional:
Figura Nº 15. Pasos para la creación del plan organizacional
La implantación de un esquema de seguridad SAP R/3 basado en un plan
organizacional, inducirá a la Compañía a modificar la manera tradicional de
realizar la administración de la seguridad en un ambiente SAP R/3, lo que
generará múltiples beneficios para ésta, a saber:
Facilita la administración de los usuarios e incrementa el control de
acceso a los módulos instalados.
La rotación de personal o contratación de personal nuevo, no creará
inconsistencias en los accesos otorgados a éstos, ya que estarán
asociados al cargo que desempeñarán dentro de la Compañía.
La auditoria de seguridad de accesos en el ambiente SAP R/3, se
realizará con base a las posiciones definidas en el plan organizacional,
lo cual permitirá una más clara comprensión de los accesos otorgados
a los usuarios definidos.
3.9 ASIGNACIÓN DE GRUPOS DE ACTIVIDADES (PAPELES) AL PLAN
ORGANIZACIONAL
Una de las finalidades de la creación del plan organizacional es la de poder
controlar la seguridad del sistema mediante la asignación de grupos de
actividades (papeles) específicas para cada uno de los cargos
administrativos u operativos de la Compañía. En un esquema de seguridad
SAP R/3 tradicional, los grupos de actividades se asignan directamente a los
usuarios.
Cuando se implementa la seguridad basada en un plan
organizacional, los grupos de actividades (papeles) se asignan a posiciones
o a cualquier otro objeto dentro del plan organizacional de la Compañía. Una
vez que los usuarios hayan sido asignados a sus respectivas posiciones
(cargos), éstos adquieren los accesos necesarios para la ejecución de las
diversas actividades correspondiente a sus labores. La Figura Nº 3 muestra
el esquema de cómo se realiza la asignación de grupos de actividad
(papeles) a usuarios mediante las posiciones de un plan organizacional.
Figura Nº 16. Asignación de papeles a posiciones
Es importante mencionar, que la asignación de los grupos de
actividades (papeles) a los objetos del plan organizacional se puede realizar
por medio del “Profile Generator” (transacción “PFCG”), o por medio del
“Mantenimiento del Plan Organizacional” (transacción PPOME).
Desde la versión 4.5x, SAP introdujo una nueva interfaz para el
mantenimiento del plan organizacional en los sistemas R/3. A esta interfaz se
puede tener acceso mediante las transacciones que permiten crear el plan
organizacional (“PPOCE”), modificarlo (“PPOME”) y visualizarlo (“PPOSE”).
La nueva interfaz consiste en tres áreas:
Área de búsqueda: se visualizar o editar, por ejemplo, la estructura
organizacional completa o todas las posiciones o Jobs.
Área de selección: en esta área se listan los objetos encontrados.
Área de visión general: se visualizan los objetos seleccionados en el
ambiente.
En la Figura Nº 17, se puede observar la interfaz descrita y cada una de las
áreas que la componen:
Figura Nº 17. Interfaz para el mantenimiento del plan organizacional.
Mediante esta interfaz, se facilita la administración del plan
organizacional, lo cual definitivamente representa una herramienta valiosa
que puede llegar a minimizar en gran medida, la asignación de privilegios de
acceso en SAP R/3 de forma no adecuada.
3.10 FUNDAMENTOS DE INDICADORES
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de
saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale
más que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los
indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.
Figura Nº 18. Fundamentos de Indicadores.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene
que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el
grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento
del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene
que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los
ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices
del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene
que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o
una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de
eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo
invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto,
ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver
con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia
están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que
ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer
realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración
y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.
3.11 LÉXICO BÁSICO COMO APOYO AL PROCESO DE CONCEPCIÓN,
DISEÑO Y ELABORACIÓN DE SISTEMAS DE INDICADORES Y
RESULTADOS
Para los propósitos de este trabajo y de acuerdo al procedimiento
técnico que debe desarrollarse en los equipos de trabajo de una unidad de
análisis dada, es necesario abordar un comprendido terminológico básico
que asegure en forma preventiva el entendimiento de la variedad de
elementos asociados a la elaboración de un sistema de indicadores. Debe
entenderse que cada término es referencial y el responsable del grupo
productor de indicadores así como sus integrantes, tendrán que
compatibilizar dicho léxico con la unidad de análisis de que se trate. Por ser
léxico, solamente se contemplan sus significados básicos.
3.12 SEGUIMIENTO
Proceso de racionalizar los distintos momentos estratégicos en los que
se practicará control y/o evaluación.
La etapa de seguimiento no es más que la determinación de fechas,
que correspondan a momentos estratégicos y los procedimientos para
intervenir sistemáticamente una actividad, proyecto, plan programa, etc. Ello
requiere conocer la razón de ser de la intervención en ese momento y fecha
determinada, ya que antes o después no será posible observar en toda su
dimensión el comportamiento de indicadores de distintos niveles, pudiéndose
convertir en la pérdida de una o más oportunidades para actuar ante un
desvío de un indicador; y traducirse en consecuencias que afectarían
subsistemas intraorganización desde un punto de vista social y económico.
3.13 CONTROL
Proceso de comparación de realidades contra debe ser, el cuál debe
ser tomado de valores teóricos, de un Standard o una magnitud de
referencia.
Los gerentes que se desempeñan bajo el esquema de procesos de
trabajo sean de índole administrativo-operativos o los que correspondan a
proyectos, deben hacer práctica sistemática de los procesos de control, más
allá de los esquemas existentes. Primero que todo, ello supone la existencia
de un patrón de referencia que permite hacer comparaciones confiables en el
curso del tiempo. Esta confiabilidad está determinada por la capacidad que
posea el administrador de indicadores para calibrar el patrón de referencia,
ante la eliminación, sustitución o adición de elementos tecnológicos diversos,
de lo contrario los resultados vistos a través de indicadores que no señalen
realidades derivados de estos cambios, pueden generar consecuencias
negativas, ya que no se estarían tomando decisiones sobre bases ciertas.
3.14 EVALUACIÓN
Proceso de localización, ponderación de fortalezas y debilidades, así
como de consecuencias en cadena, resultantes de haber desarrollado un
programa, plan o proyecto, con la finalidad de establecer decisiones
oportunas y productivas.
De acuerdo al concepto que se formula, la evaluación resulta una
acción dinámica planificada que permite reorientar el curso de acción de
diversas gestiones de la organización. En esta etapa resulta importante
ilustrar las distintas relaciones causa-efecto derivadas del proceso de análisis
e interpretación, lo que conduce a conocer y en consecuencia a facilitar la
reducción y/o eliminación de aquellas generadoras de situaciones críticas no
productivas. Habrá de tomarse en cuenta la magnitud de dichas relaciones y
su comportamiento a lo largo del tiempo.
3.15 EVALUACIÓN DE IMPACTO
Proceso continuo de análisis e interpretación de la cuantía, tipos y
magnitudes de los cambios o modificaciones en todas las dimensiones de la
realidad de la población objetivo y su contexto que se reproducen por
condicionamiento de los elementos que conforma un proyecto de
intervención o una unidad de análisis institucional.
Además de las ideas que rodean el concepto anterior, el mismo tiene
las siguientes implicaciones:
a. El impacto debe y puede evaluarse antes del desarrollo de un
proyecto o cuando se trate de una unidad de análisis institucional. Se
recomienda, cuando exista acuerdo institucional, generar el sistema
de indicadores antes de iniciar la ejecución de la modalidad de
planificación. Se sabe que no existe como mecanismo, sin embargo
por esta vía puede lograrse una mejor alineación entre el plan y lo que
se quiere transformar. Lo que tradicionalmente sucede es que se
intenta dicho acto de medición (asistemáticamente) cuando aquel ya
ha sido ejecutado.
b. Más de un factor puede incidir en un mismo impacto.
c. Debe permitir la reconstrucción analítica del problema para explicar
resultados de gestión.
d. Se evalúa el impacto desde el punto de vista de los clientes (puede
hablarse de impacto intraorganización cuando se toman en cuenta
clientes internos o modificaciones de elementos objetivos).
e. Además de la población objetivo (sujeto), debe evaluarse el impacto
ambiental (objeto), dado que es posibles que se genere un impacto
negativo en una población que no estaba incluida en la cobertura del
proyecto o la acción institucional.
3.16 DATO
Es una cifra no procesada aritméticamente utilizada o no en procesos
administrativos la cual es susceptible de ser incorporada en un sistema de
indicadores.
Es necesario establecer una diferencia entre los términos dato e
información. El dato representa un valor que sirve de insumo para procesos
de cálculo aritmético o matemático que dan como resultado información. El
procesamiento de datos origina información a partir de la cual se establece
procesos de contrastación de indicadores como paso previo para desarrollar
las fases de análisis, interpretación y toma de decisiones. Tomar decisiones
a partir de datos no resulta eficaz ya que solo representan una partícula de
una situación cuya complejidad es indirectamente proporcional al número de
datos que sirven para describirla en su justa dimensión y complejidad; todo
expresado a través de un sistema de indicadores.
3.18 SISTEMA DE DATOS
Es un conjunto de elementos numéricos descriptivos de valores
procesados en complejidades aritméticas básicas que constituyen el nivel
más alto de detalle en lo que cuantificación de variables se refiere.
Los sistemas de datos, cuando se les vincula a un sistema de
información, deben contemplar un mecanismo de acumulación que responda
eficazmente a las exigencias del sistema de indicadores; ello significa que la
labor metodológica en materia de control estratégico de gestión puede
conducir a una mejora del sistema de datos actualmente institucionalizado.
3.19 SISTEMA DE INFORMACIÓN
Es un conjunto de valores numéricos derivados del procesamiento de
datos y representativos del acontecer administrativo y gerencial, así como de
hechos y fenómenos externos con la finalidad de tomar decisiones
estratégicas.
1. Los sistemas de información gerencial representan la
unidad básica de toda organización, le dan sentido a la actitud
estratégica del elemento humano, y finalmente constituyen el
insumo principal de un proyecto de control de gestión. Sólo de
esta manera pueden conducirse productivos procesos de toma
de decisiones. El producto de un sistema con las
particularidades es la información, la cual está expresada
mediante una cifra numérica que tiene “nombre y apellido”; de
esta forma un número sin relación a un hecho o un fenómeno
no genera conocimiento y convierte a los tomadores de
decisión en elementos pasivos en su organización.
3.20 INDICADOR
Es una referencia numérica representativa del comportamiento de una
o más variables, la cual permite conocer la magnitud de un desvío y en
consecuencia actuar de manera PREVENTIVA o CORRECTIVA.
Los beneficios que derivan de este concepto son los siguientes:
a. pueden presentar un problema o situación crítica o una situación de
éxito; más no registran soluciones. Los indicadores son solo puntos de
partida objetivos que sugieren una producción de estrategias de tal
manera que ilustren el nivel de racionalidad y acierto con que se ha
manejado las situaciones presentadas.
b. Representan situaciones objetivas por lo que existe obligatoriedad de
usarlos en los procesos de gerencia y de las grandes decisiones;
quienes los utilicen deben ser buenos traductores de situaciones
estáticas, incrementables o decrementales, históricas, presentes y
futuras; lo que a su vez debe reforzarse con otros indicadores
conexos.
c. El indicador esta orientado a actuar preventivamente lo cual requiere
de una buena práctica de seguimiento; identificación de causas en vez
de efectos exclusivamente y gerenciar valores bajo un ambiente de
predicciones.
d. Un indicador puede representar situaciones exitosas y en
consecuencia ello debe promover comportamientos en función de los
factores que han tenido incidencia positiva; a la inversa habrá que
reducir y/o eliminar factores obstaculizantes.
e. Un indicador puede representar una situación regular de producción;
sea departamental burocrática o la correspondiente a unidades
tangibles.
f. Los aspectos analíticos anteriores servirán para utilizar correctamente
la concepción de indicador.
3.21 SISTEMA DE INDICADORES
Constituye un conjunto coherente de variables combinados o no de
acuerdo a un régimen de categorías, que representan el desempeño de una
unidad de análisis fundamentado en un modelo de gestión y resultados.
Dada la cercanía y cadena de relaciones causa-efecto consecuencias
que se derivan de la secuencia de los elementos del modelo de Gestión y
Resultados, resulta importante la connotación de sistema, así como la
diferencia que debe establecerse respecto de la expresión “conjunto de
indicadores”. Todo esfuerzo desarrollado para soportar procesos de control
de gestión en las organizaciones debe adicionar valor a las decisiones sobre
la base de un “orden y concierto” de la sumatoria de las relaciones verticales
y horizontales que le dan cobertura a una totalidad de hechos y fenómenos
con un alto nivel de asociación. En estas condiciones, se crea la necesidad
de crear particularidades en función a un sistema de indicadores, lo cual
requiere un modelo que guíe un esfuerzo de tal naturaleza.
3.22 SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIÓN DE
GESTIÓN
Sistema de relaciones de variables de distintos niveles de dificultad y
jerarquización, para la producción de reportes numéricos y graficados para
satisfacer la demanda de información intra u extraorganización.
Habiéndose conformado el sistema de indicadores, éste debe
contemplar por una parte variable de distintas categorías y por las otras
combinaciones de ellas (indicadores de segundo nivel) que permitan
desarrollar suficiente práctica gerencial y buena práctica del control de
gestión. Otro tanto está referido a la versatilidad del sistema, es decir,
cuántos y cuáles productos pueden generar de acuerdo al perfil de demanda
de información y las exigencias de los usuarios de la organización. El perfil
de demanda de información debe ser conocido antes de conformar el
sistema, y ello se sabe cuando se ha diagnosticado no sólo las necesidades
de información y el perfil de las decisiones actuales, sino también los
cambios que deben originarse en el patrón de decisiones actuales.
3.22.1 ¿Por qué un sistema de seguimiento, control y evaluación de la
gestión?
Algunos factores pueden ser manejados para responder a esta
pregunta, sin embargo siempre se debe prestar atención a la situación
concreta que particulariza a la organización en la que se desarrolle el
proyecto de control de gestión.
a. Inexistencia de información oportuna y veraz
b. Desconocimiento de factores claves que generen modificaciones en
las políticas, en las estructuras, la asignación de recursos y de mejora
continúa en determinada unidad institucional gubernamental, empresa
o área geográfica.
c. Inexistencia de parámetros y/o estándares que posibiliten conocer la
efectividad del desempeño en la unidad de análisis en estudio. De
existir habrá que procesar su calidad actual, de no ser así, deben
confeccionarse los necesarios.
d. Cambios ocurridos en el entorno (VARIABLES NO CONTROLABLES)
a nivel local, nacional e internacional que modifican las condiciones
con las que se han ejercido las funciones de gerencia.
3.23 SISTEMA
“Del griego “SYN”, con y “istemi”, conjunto de principios verdaderos o
falsos reunidos entre sí de modo que formen un cuerpo de doctrina.
Combinación de partes reunidas para obtener un resultado o formar
conjunto”.
El sistema que se asocia a la unidad de análisis, tiene una naturaleza,
un nivel de complejidad, una gama de funciones que permite relacionar
distintas unidades de análisis que sirven al cumplimiento de la misión y
objetivos de una organización. Una vez que se tenga dominio del sistema en
estudio, se hace necesario utilizar una herramienta que conduzca a ilustrar
su nivel de producción del sistema y los recursos de que se tienen que
disponer para su correspondiente operacionalidad.
CAPITULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación se realizo, según su finalidad y nivel de profundidad
de las variables a estudiar, de tipo aplicativa-descriptiva; ya que permitió
conocer y comprender, así como describir, registrar, analizar e interpretar el
ingreso de preventivos y predictivos al sistema SAP.
Por otra parte, también se puede considerar como de campo, debido a
que se tuvo contacto directo con los hechos reales; y de tipo documental
obteniendo así la información requerida para formular, analizar y lograr los
objetivos planteados en la investigación.
Esta investigación se realizo bajo la modalidad de proyecto factible ya
que pretende diseñar una Propuesta para optimizar el Modelo de Gestión de
las actividades de mantenimiento que se llevan acabo en C.V.G BAUXILUM.
El Manual de Tesis de Grado de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL, 2003), indica:
El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p. 16).
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El Diseño de la investigación es de campo ya que no se manipulan las
variables y los datos se toman directamente en el sitio donde se producen,
de la revisión documental y descriptiva, y mediante la observación lo cual
permite la verificación de las condiciones en que se encuentran los procesos
y datos del objeto en estudio.
Tamayo y Tamayo (1997) al respecto, define una investigación de
campo como:
...aquella en la cual los datos se recogen directamente de la realidad por lo cual los denominados primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas. (p. 71).
Así mismo, sobre la base del conocimiento del investigador es
descriptiva en donde se identificaran los aspectos y elementos que
intervienen en la Gestión de las actividades de mantenimiento, así como los
aspectos tomados en consideración para su aplicación.
Tamayo y Tamayo (1997) define en su texto que la investigación
descriptiva es aquella que:
...comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre una persona, grupo o cosa que se conduce o funciona en el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades hechas y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta. (p. 54).
Igualmente la investigación es documental, porque la propuesta tiene
como referencia el fundamento teórico del tema, así como el apoyo de bases
teóricas relacionadas directamente con el trabajo de investigación.
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Según Mason, Lind y Mashal (2000), "población es el conjunto de
todos los posibles individuos, objetos o medidas de interés; y la muestra es
una porción, o parte, de una población de interés" (p. 7).
Tamayo y Tamayo (1997) expresan que la población es " la totalidad
del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población poseen una
característica común, y muestra la selección de los elementos con la
intención de averiguar algo sobre la población de la que se están tomando"
(p. 92).
La población de esta investigación es finita, es decir se conoce el total
de la población. Esta investigación esta dirigida a los planes de
mantenimiento de los Equipos de Lado Rojo I de Planta Alumina CVG
Bauxilum y la muestra es coincidente con la población.
4.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Los métodos y técnicas a utilizar para la obtención de la información en
esta investigación son:
1- Formulación y delimitación del tema seleccionado para el desarrollo de
la investigación.
2- Formulación del objetivo general y los específicos. El fin perseguido
por la investigación es el objetivo general, y los pasos a seguir para
obtener tal fin son los objetivos específicos.
3- Consulta a documentos de la empresa.
4- Entrevistas no estructuradas al personal que labora en planta con el
fin de obtener información teórica necesaria para la realización del
trabajo.
5- Realización de la planificación del proceso de investigación, el cual se
baso en la realización de un plan de seguimiento que permitió resumir
los pasos a ser llevados a cabo en la investigación tales como la
búsqueda de material bibliográfico.
4.6 TÉCNICAS DE ANALISIS DE DATOS
Según Sabino, C. (2002), se define analizar como: "descomponer un
todo en sus partes constitutivas para su más concienzudo examen" (p.189).
Para el análisis de los datos e información se empleara las técnicas de
tipo cualitativo, las cuales se basarán en diagnosticar y analizar toda la
información actual e histórica con relación al estudio.
Se utilizo el análisis cuantitativo a través del cual se agrupan los datos
en forma numérica a través de cuadros, gráficos y tablas con la información
estadística o matemática que fortalecerá la evaluación prevista.
4.7 PROCEDIMIENTO
Los pasos que se ejecutaron dentro de todo el proceso de investigación son
los siguientes:
1. Definir y formular el problema de la investigación.
2. Formular los objetivos generales y específicos de la investigación.
3. Realizar la planificación del proceso de investigación, la cual se basa
en la elaboración de un cronograma de actividades.
4. Recolectar y revisar información bibliográfica, así como los
procedimientos definidos en el Sistema de Documentación e
Información (SDI) definido por la empresa para efectos de elaboración
y documentación de las actividades de mantenimientos realizadas a
los Equipos Rotativos de CVG BAUXILUM.
5. Recolectar información a través de entrevistas no estructuradas a los
Supervisores y Técnicos de Mantenimiento.
6. Elaboración y Actualización de las Actividades de Mantenimiento de
los Equipos Rotativos de Lado Rojo I.
7. Validar y Adecuar la información al Sistema SAP.
8. Elaborar las propuestas.
9. Elaborar informe final.
CAPITULO V
SITUACIÓN ACTUAL
5.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Para realizar la propuesta de la normalización y adecuación de los
programas y rutinas de las actividades de mantenimiento, se hace necesario
verificar de cómo se llevan los planes de mantenimientos, para la adecuación
de estos planes al nuevo sistema SAP/R3.
En la actualidad se puede verificar que se hace necesario la
estandarización de la rutinas de mantenimientos, para de esta forma hacer
óptima ejecución o implantación de este sistema (SAP/R3) en dicho módulo
de mantenimiento, y el cual en la actualidad ya se están haciendo los
trabajos necesarios para poder llegar a la adecuada adaptación del sistema;
es por esto que es de vital importancia la estandarización de los programas y
rutinas de mantenimiento, a raíz de la implantación del modulo de
mantenimiento SAP/R3.
Para el desarrollo de la filosofía de operación del S.A.P/R3 de
mantenimiento se designó un equipo multidisciplinario de alto nivel ya que
debía ser capaz de visualizar todas posibilidades de trabajo desde el punto
de vista de mantenimiento.
Con el apoyo de éste recurso humano se da un nivel de avance
importante para la puesta en marcha del mecanismo de ejecución y control
de mantenimiento de planta previo al desarrollo de los planes de trabajo para
el proyecto S.A.P de mantenimiento se definió la conceptualización,
estructura jerárquica del sistema, pantallas de visualización, interrelación
entre los equipos móviles y rotativos, equipos que requieren mantenimiento
predictivo, correctivo y preventivo, Para la medición del avance del proyecto
se hicieron exposiciones quincenales al personal en general de la empresa,
de tal modo que se disminuyera rápidamente la resistencia al cambio y se
lograra mayor participación y compenetración del recurso humano.
Con la implantación del nuevo sistema se observó, que es necesario
estandarizar los programas de mantenimiento para todos los equipos de la
empresa Bauxilum, ya que esto permitirá la mejor utilización de los recursos
y por ende ahorro de tiempo costo y esfuerzo, al tener precisadas por medio
de este programa, todas y cada una de las actividades a realizar en los
diferentes mantenimientos, además de cuanto tiempo va durar las mismas,
quien es el responsable de ejecutarlas, fecha en que se inicia y termina cada
una de las actividades de mantenimientos, la cantidad de persona requerida
en cada grupo de trabajo, la precedencia de las actividades, optimizando de
esta manera inclusive el proceso productivo al tener por menos tiempo los
equipos de mantenimiento fuera de operación.
Con las nuevas exigencias y metas de producción, se hace necesario e
importante, que los programas de mantenimientos sean optimizados,
solucionando así el problema que se presentan con las pérdidas de tiempo,
debido a que los programas estandarizados no están disponibles.
5.2 PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
En esta superintendencia, se realiza la planificación y control de todos
los trabajos de mantenimientos de los equipos de planta, realizando un
estudio detallado de los recursos y técnicas utilizado en ellos. La dinámica de
los procesos y cantidad de equipos instalados han limitado la actualización
de los programas de mantenimientos.
Entre las funciones que cumple el Departamento, se encuentran las
siguientes:
Controlar un programa de plan anual de mantenimiento preventivo de
acuerdo con los programas de producción, normas y estrategias
establecidas, también tiene un registro sistematizado de los recursos a
utilizar en la ejecución de los mantenimientos preventivos.
Realizar ajustes al plan y programa de mantenimiento preventivo,
según los resultados obtenidos.
Llevar un control automatizado y programado de los tiempos reales del
mantenimiento a realizar.
Realizar estimación del consumo anual de materiales y repuestos, a
fin de garantizar la previsión de existencia oportuna de acuerdo a los
requerimientos de la empresa.
Tramitar y controla órdenes de servicio de las unidades usuarias de la
empresa.
Garantizar el cumplimiento de las normas establecidas por la empresa
y la aplicación de las Normas ISO 9002.
Es importante destacar que la unidad tiene identificados cuales son
sus procesos y en función, de ello se puede llevar a cabo la normalización de
los mismos. Como próximo paso la superintendencia de planificación y
control de mantenimiento, se ha planteado optimizar todos sus procesos,
enmarcado en el mejoramiento continuo.
Brindando así, la documentación necesaria para que el personal
pueda abordar sus actividades con una misma metodología de trabajo,
eliminando retrabajo, ocio, duplicidad de esfuerzo y desconocimiento de la
gestión.
La superintendencia de planificación y programación como unidad
encarga de asegurar la ejecución y control de los mantenimientos
programados de forma oportuna y confiable, y para tal objetivo, esta unidad
utiliza como herramienta integral y confiable el sistema SAP mantenimiento,
por medio del cual automáticamente se realiza la generaciones de ordenes
de trabajo, basado en la frecuencia y el tiempo de ejecución para cada
equipo, además para facilitar el trabajo fueron estructuradas en ubicaciones
técnicas, las cuales son asociadas a cada equipo.
En función de la operación de la planta el mantenimiento programado
esta dividido en dos tipos, el primero, mantenimiento preventivo menor en el
cual se genera semanalmente un programa de intervención, y el segundo,
mantenimiento mayor, en el cual el equipo dura en 7 días o mas en
mantenimiento.
5.3 EVALUACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE ESTANDARIZACIÓN Y
NORMALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
PERTENECIENTES A LAS ÁREAS DE LADO ROJO I.
Las actividades de mantenimientos anteriormente asociadas al
sistema SIMI, presentaban una serie de deficiencias como son:
Tener especificadas actividades que no son ejecutadas realmente en
el campo o área de trabajo.
No se tenía especificadas los tiempos globales y el personal para cada
actividad general.
Había una presencia de duplicidad de actividades en una misma rutina
de trabajo.
Los códigos de especialidad de las cuadrillas de trabajo en algunos
casos no es el correspondiente con el código de la cuadrilla de trabajo
que ejecutara la actividad.
Existencia de un mismo código de trabajo para equipos que no tenían
similitud por su operatividad y ubicación en una misma área operativa.
Este conjunto de fallas trae como consecuencia en la ejecución del
mantenimiento por cada actividad presentara desviaciones, por lo cual estas
actividades tenían que ser revisadas, normalizadas y estandarizadas para
ser pasadas al nuevo sistema SAP de mantenimiento.
Tomando en consideración cada una de estas causas se hace necesario
manejar los tiempos de ejecución de las actividades de mantenimiento para
de esta forma establecer una comparación con los tiempos programados y
determinar las razones que provocan el margen de diferencia.
Actualmente la superintendencia de mantenimiento Lado rojo I, tiene
como objetivo estandarizar los tiempos de mantenimientos de los equipos
que se encuentran instalados en Lado Rojo I, razón por la cual se requiere
que todos los tiempos estén bien definidos.
2.2 FIG. 19 FOTO ÁREAS DE LADO ROJO I
5.4 INDICADORES DE MANTENIMIENTOS
Los planificadores de la superintendencia de planificación, son los que
se encargan de recibir y elaborar cada cierto tiempo, dependiendo de la
gravedad de la situación que se este presentando, cada uno de los avisos
que son generados (entre otras actividades) por cada una de las áreas las
cuales están a cargo de dichos planificadores.
Es necesario hacer resaltar, que los avisos antes nombrados se
refieren a la participación por parte de los encargados de cada área que
conforma la planta, de cualquier anomalía que se este presentando y que se
hace necesario el solventar, es aquí en donde el planificador correspondiente
debe estudiar el aviso y dependiendo de la gravedad de la situación es que
posteriormente genera una orden para que se elabore el trabajo que sea
requerido.
Por otro lado es primordial dejar en claro, que actualmente se está
implementando el sistema SAP/R3, y que esto ha generado muchos
inconvenientes, ya sea porque no todo el personal se encuentra preparado
para su utilización o porque todavía no se encuentra toda la información
requerida cargada en el sistema para la elaboración o el desempeño
adecuado del personal, y esto ha acarreado inconvenientes a la hora de
elaborar los informes requeridos para la gestión de la superintendencia de
planificación, haciendo la salvedad de que esta problemática se presenta en
cada una de las áreas de la planta.
Es importante resaltar que en la actualidad los Indicadores de Gestión
utilizados en la División son insuficientes, y aquellos que se están utilizando
carecen de confiabilidad, tanto el indicador en sí como la metodología y
seguridad al momento de la recopilación de datos, sumado a esto a veces no
son tomados en cuenta por parte del planificador o de los planificadores que
conforman la superintendencia.
Es por esto que no constituyen una medición significativa que pueda
realmente representar la gestión efectiva del personal antes mencionado, y
esto trae como consecuencia que la información no esté bien sustentada,
organizada, ni estructurada y que por consiguiente el Informe de Gestión
Mensual no sea lo suficientemente confiable ni objetivo.
5.5 ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En el proceso productivo de CVG BAUXILUM el 80% de los equipos
involucrados son bombas rotativas, estos equipos cuentan con una
planificación de los trabajos a realizar y poseen un programa de
mantenimiento preventivo detallado que incluye la descripción de las
actividades a ejecutar, la duración, frecuencias, responsables, cuadrilla de
trabajo. Todo esto se hace tomando en cuenta las características de los
equipos.
Para observar los factores o causas que influyen en la ejecución de los
trabajos de mantenimiento preventivos programados, para los equipos que
se encuentran instalados en Lado Rojo I, se elaboro un diagrama Causa-
Efecto que se presenta a continuación. (VER FIG 20).
El diagrama muestra cinco aspectos que influyen directamente en la
ejecución de las actividades de mantenimiento preventivo.
Instrucciones de trabajo: Aunque se cuenta con muchas instrucciones de
trabajo de diversas actividades de mantenimiento, la mayoría de ellas
necesitan ser revisadas y actualizadas bajo de la supervisión de los
encargados del área donde se realiza las actividades, para mejorarlas y
ajustarlas de forma tal que se minimicen los tiempos de cada jornada de
trabajo.
Equipos: estos se encuentran distribuidos de acuerdo a las áreas de trabajo
para una labor determinada dentro del proceso, por lo que trabajan
continuamente ya que el proceso es automatizado y se paran cuando son
sometidos a mantenimientos.
Para ejecutar el mantenimiento se sigue como base la planificación y
se toma en consideración las condiciones que presenta la bomba al
momento de ser evaluada.
Programación de los mantenimientos preventivos: se usa como
base para la ejecución de los trabajos de mantenimientos y los tiempos
programados se establecen con holgura que hacen que los tiempos de
ejecución sean menores.
CAPITULO VI
SITUACIÓN PROPUESTA
Una vez hecho el estudio de la situación actual anteriormente descrita,
se pudo verificar las existencias de discrepancias con relación a la gestión
con que se llevan a cabo las actividades de mantenimientos, es por esto que
este informe se basó en los siguientes puntos para la posible solución del
problema:
El sistema de optimización propuesto en este proyecto esta
conformado por un grupo de actividades claves, asociados a un proceso o
actividad importante de la unidad; esta propuesta, fue desarrollado en dos
partes; la primera consta de la estandarización de las actividades y la
segunda parte que contempla la normalización y documentación del proceso.
6.1 ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO REALIZADAS A
LOS EQUIPOS ROTATIVOS
Las actividades a las que se le efectuara seguimiento durante el
estudio comprende a los mantenimientos preventivo de las bombas, las
cuales muchas veces son repetitivas y no siguen un orden específico al
momento de ejecutarse, estas se desglosan a continuación:
1. Desacoplados de los acoples motor, Fluidrive, Bomba-Fluidrive,
Bomba-Reductor y Motor-Reductor, incluyendo el retiro de la grasa y
la revisión de los dientes así como la alineación y luego proceder al
acoplado.
2. Acoplado del intercambiador de calor (ICA) de ambos lados (izquierdo
y derecho) con su respectiva limpieza, apertura y cierre de la válvula
de agua.
3. Desacoplado de la bomba que consiste en retirar el protector sacado
de los empaques y el montaje de los nuevos para luego acoplarla.
4. Desacoplado de las chumaceras, que incluyen el levantamiento de
protectores, limpieza de la grasa y revisión de la alineación para luego
acoplar.
Figura 21. Foto Equipo Rotativo de la Áreas de Lado Rojo I
Es importante resaltar que los mantenimientos de estos equipos
siguen básicamente el mismo procedimiento para ejecutarse la diferencia
radica en la estructura de la bombas y su tamaño. Las actividades que con
mayor frecuencia se realizan son las revisiones de los acoples,
intercambiadores de calor, lubricación: acople, bastidor, reductor.
En la revisión de acoples se incluyen las actividades de limpieza de
grasa, alineación, y revisión de dientes, en las actividades de mantenimiento
a intercambiadores de calor se incluyen desacople de tapa derecha e
izquierda.
Figura 22. Foto Equipo Rotativo de la Áreas de Lado Rojo I
Limpieza de los agujeros con varillas y apertura de agua para destapar
obstrucciones. En caso de las áreas 31 y 32 que presentan chumaceras se
efectúa limpieza de grasa, revisión de molineras y alineación. El reempacado
de bombas incluye retirar prensa, estopa, empaque y anillo, fijar la prensa-
estopa y chequear el sistema agua de purga.
De todos los mantenimientos realizados en los diferentes equipos
estudiados, se puede deducir que contar con un plan de trabajo para realizar
mantenimientos es importante, por las directrices que se aportan para
ejecutarlas efectivamente, pero también debe tomarse en cuenta como esta
el equipos que se va reparar o chequear, ya que no todos presentan las
mismas condiciones cada vez que se le aplica una revisión y mantenimiento.
6.2 ESTANDARIZACIÓN DE LOS TIEMPOS DE MANTENIMIENTO POR
ACTIVIDAD DE LAS BOMBAS INSTALADAS EN LADO ROJO I.
La superintendencia de planificación de mantenimiento, para llevar un
control de las labores de mantenimiento opto por llevar un registró del tiempo
de estas actividades, con el objeto de estandarizar y analizar si el tiempo
empleado es realmente efectivo.
Unas de las condiciones para efectuar el estudio de tiempos de las
bombas analizadas se basa en la restricción de la cantidad de
mantenimientos preventivos que se ejecutan y la poca posibilidad de
abárcalos todos, se lleva acabo un seguimiento por actividad realizadas y a
la respectiva anotación de los tiempos empleados para cada una de ellas.
Cabe destacar que se deba considerar la condición que presente el equipo al
que se le realiza la evaluación así como el tiempo para efectuar el estudio.
A continuación se anexa un cuadro resumen que contiene los tiempos
planificados de mantenimientos preventivos de las bombas instaladas en las
áreas: 31, 32, 33, 39, 43, 45, 47, 84. (Ver Tabla 2)
ACTIVIDAD TIEMPO (Hs)
Rutina lubricación a Reductor 0,5Hs
Rutina lubricación Bastidor 0,5Hs
Rutina lubricación Acoples 0,5Hs
Rutina Mayor ( Chequeo de todos los
componentes internos)
8H
Tabla 1 tiempos programados para el mantenimientos de las bombas.
Definiendo como rutina mayor el chequeo de todos los componentes
internos, y cuyos tiempos programados para cada actividad se desglosan a
continuación. (Ver Tabla 3).
ACTIVIDAD TIEMPO (MIN)
Desacople de chumaceras 1 30
Desacople de chumaceras 2 30
Desacople Motor- Fluidrive 40
Desacople Fluidrive- Bomba 40
Desacoplado de ICA Lado Derecho 30
Desacoplado de ICA Lado Izquierdo 30
Acople de chumaceras 1 30
Acople de chumaceras 2 30
Acoplado Motor- Fluidrive 40
Acoplado Fluidrive- Bomba 40
Acoplado de ICA Lado Derecho 15
Acoplado de ICA Lado Izquierdo 15
Desacople de bomba 30
Sacado de empaques 30
Acoplamiento de la bomba 40 Tabla 2.tiempos programados por actividad para el mantenimientos de las bombas.
Estas actividades son llevadas a cabo por los operarios de mantenimiento
de guardia (6:30 AM a 2:30 PM) para ello cuentan con el apoyo de
herramientas, implementos de seguridad y el resto del personal requerido
para el mantenimiento incluyendo la supervisión del área a la que pertenece.
Para efecto del estudio de tiempo aplicado se agruparon las
actividades, dando como resultado los siguientes elementos a estudiar:
Elemento 1. Rutina lubricación a Bastidor
Elemento 2. Rutina lubricación a Reductor
Elemento 3. Rutina lubricación Acoples
Elemento 4. Desacople de chumaceras 1
Elemento 5. Desacople de chumaceras 2
Elemento 6. Desacople Motor- Fluidrive.
Elemento 7. Desacople Fluidrive- Bomba
Elemento 8. Desacoplado de ICA Lado Derecho
Elemento 9. Desacoplado de ICA Lado Izquierdo
Elemento 10. Acople de chumaceras 1
Elemento 11. Acople de chumaceras 2
Elemento 12. Acoplado Motor- Fluidrive
Elemento 13. Acoplado Fluidrive- Bomba
Elemento 14. Acoplado de ICA Lado Derecho
Elemento 15. Acoplado de ICA Lado Izquierdo
Elemento 16. Desacople de bomba
Elemento 17. Sacado de empaques
Elemento 18. Acoplamiento de la bomba
Los tiempos recolectados durante la ejecución de las actividades se
presentan en formatos comunes a todas las actividades donde se reflejan los
tiempos recolectados en la ejecución de los trabajos. Ver tabla 4.
A continuación se presenta la tabla 3. Estudio de tiempos:
Departamento: Mantenimiento
Ubicación Técnica: Estudio: 1
Hoja:
Calidad: Buena
Condiciones de Trabajo: Favorables
Elemento
Tiempos Observados (Ciclos)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E-1 25 23 25 24 30 28 24 27 25 26 257 25,7
E-2 22 24 23 26 25 27 23 26 23 28 247 24,7
E-3 27 24 25 26 22 25 23 26 25 27 250 25
E-4 22 21 20 23 24 24 21 24 20 23 222 22,2
E-5 23 20 24 24 23 21 25 21 23 20 224 22,4
E-6 33 36 35 38 31 37 39 31 38 32 350 35
E-7 35 30 33 34 30 34 40 37 35 36 344 34,4
E-8 20 21 23 22 21 23 25 24 22 22 223 22,3
E-9 25 28 23 26 6 25 24 25 26 27 235 23,5
E-10 28 23 25 23 24 23 25 27 24 26 248 24,8
E-11 26 27 25 29 23 24 27 26 25 27 259 25,9
E-12 34 35 33 32 36 32 36 34 31 33 336 33,6
E-13 36 32 34 37 36 33 35 38 36 33 350 35
E-14 12 11 14 15 13 14 15 16 14 12 136 13,6
E-15 14 13 11 12 10 13 11 14 13 12 123 12,3
E-16 27 24 22 23 21 26 25 28 25 23 244 24,4
E-17 25 26 24 23 22 21 23 24 22 21 231 23,1
E-18 32 35 33 30 36 34 35 38 35 34 342 34,2
Total 466 453 452 467 433 464 476 486 462 462 4621 462,1
T ) T s (
6.2.1 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
a. Paso # 1 (Calcular el Tiempo promedio seleccionado TPS)
n
T
SPT
n
i
n
1.. 10
..
10
1
10
i
T
SPT
b. Paso #2 (calcular la desviación estándar S) Cálculo de la desviación estándar: La tabla siguiente muestra los valores
tomados para ejecutar el procedimiento, mediante la siguiente formula:
1
2
2
n
n
TT
S
c. Paso # 3 (Definir el coeficiente de confianza c)
El coeficiente de confianza seleccionado para la muestra en estudio
corresponde al 95%, es decir:
c = 0.95
d. Paso #4 (Determinar el Tc)
Para fijar el estadístico Tc se procede a calcular el nivel de significación ( ) y
el grado de libertad ( ) y con los valores que se obtengan remitirse a la Tabla
t de Student para una muestra de 10 observaciones.
c = 1 - = 1 – c = 1 – 0,95 = 0,05
= n –1 = 10 – 1 = 9
1,ncc TT 9;95,0TTc cT 2,262
Tabla 4. Cálculos para hallar la desviación Estándar.
Departamento: Mantenimiento
Ubiacacion Tecnica: Estudio: 1
Hoja:
Calidad: Buena
Condiciones de Trabajo: Favorables
Elemento
CALCULOS DESVIACION ESTANDA
T 2
( T )2
T2 T
2 T
2 T
2 T
2 T
2 T
2 T
2 T
2 T
2
E-1 625 529 625 576 900 784 576 729 625 676 6645 66049
E-2 484 576 529 676 625 729 529 676 529 784 6137 61009
E-3 729 576 625 676 484 625 529 676 625 729 6274 62500
E-4 484 441 400 529 576 576 441 576 400 529 4952 49284
E-5 529 400 576 576 529 441 625 441 529 400 5046 50176
E-6 108
9 129
6 122
5 144
4 961 136
9 152
1 961 144
4 102
4 12334 122500
E-7 122
5 900 108
9 115
6 900 115
6 160
0 136
9 122
5 129
6 11916 118336
E-8 400 441 529 484 441 529 625 576 484 484 4993 49729
E-9 625 784 529 676 36 625 576 625 676 729 5881 55225
E-10 784 529 625 529 576 529 625 729 576 676 6178 61504
E-11 676 729 625 841 529 576 729 676 625 729 6735 67081
E-12 115
6 122
5 108
9 102
4 129
6 102
4 129
6 115
6 961 108
9 11316 112896
E-13 129
6 102
4 115
6 136
9 129
6 108
9 122
5 144
4 129
6 108
9 12284 122500
E-14 144 121 196 225 169 196 225 256 196 144 1872 18496
E-15 196 169 121 144 100 169 121 196 169 144 1529 15129
E-16 729 576 484 529 441 676 625 784 625 529 5998 59536
E-17 625 676 576 529 484 441 529 576 484 441 5361 53361
E-18 102
4 122
5 108
9 900 129
6 115
6 122
5 144
4 122
5 115
6 11740 116964
Elemento
( T )2/N
T2 - ( T )2/N
( T2 - ( T )2/N /n-1
s E-1 6604,9 40,1 4,46 2,11
E-2 6100,9 36,1 4,01 2,00
E-3 6250 24 2,67 1,63
E-4 4928,4 23,6 2,62 1,62
E-5 5017,6 28,4 3,16 1,78
E-6 12250 84 9,33 3,06
E-7 11833,6 82,4 9,16 3,03
E-8 4972,9 20,1 2,23 1,49
E-9 5522,5 358,5 39,83 6,31
E-10 6150,4 27,6 3,07 1,75
E-11 6708,1 26,9 2,99 1,73
E-12 11289,6 26,4 2,93 1,71
E-13 12250 34 3,78 1,94
E-14 1849,6 22,4 2,49 1,58
E-15 1512,9 16,1 1,79 1,34
E-16 5953,6 44,4 4,93 2,22
E-17 5336,1 24,9 2,77 1,66
E-18 11696,4 43,6 4,84 2,20
f. Paso # 6 (Determinar el intervalo de la muestra Im)
Luego de tener definido el intervalo de clase se procede a determinar si el
intervalo de la muestra cae bajo el rango de estos valores, mediante la
siguiente ecuación:
n
STI c
m
2
g. Paso # 7 (Criterio de decisión)
Con la finalidad de tomar aquel intervalo que nos garantizara el mínimo
margen de error, se decidí trabajar con el límite inferior ya que este límite
ofrece menor holgura al intervalo de la muestra.
IIm Se acepta;
Si
mI > I Se rechaza
Tabla 5. Intervalo de Muestra
Elemento Tc*s Tc*s/Raiz de n InT.
Superior Int.
Inferior
E-1 4,77 1,51 27,21 24,19
E-2 4,53 14,33 39,03 10,37
E-3 3,69 11,68 36,68 13,32
E-4 3,66 11,58 33,78 10,62
E-5 4,02 12,71 35,11 22,40
E-6 6,91 21,85 56,85 -13,15
E-7 6,84 2,16 36,56 32,24
E-8 3,38 1,07 23,37 21,23
E-9 14,28 4,51 28,01 18,99
E-10 3,96 1,25 26,05 23,55
E-11 3,91 1,24 27,14 24,66
E-12 3,87 1,23 34,83 32,37
E-13 4,40 1,39 36,39 33,61
E-14 3,57 1,13 14,73 12,47
E-15 3,03 0,96 13,26 11,34
E-16 5,02 1,59 25,99 22,81
E-17 3,76 1,19 24,29 21,91
E-18 4,98 1,57 35,77 -1,57
Elemento 2*tc*S Im: 2*tc*S/Raiz n
E-1 9,55 3,02
E-2 9,06 2,87
E-3 7,39 23,36
E-4 7,33 2,32
E-5 8,04 2,54
E-6 13,82 4,37
E-7 13,69 4,33
E-8 6,76 2,14
E-9 28,55 9,03
E-10 7,92 2,51
E-11 7,82 2,47
E-12 7,75 2,45
E-13 8,79 2,78
E-14 7,14 2,26
E-15 6,05 1,91
E-16 10,05 3,18
E-17 7,52 2,38
E-18 9,96 3,15
Tabla 6. Criterio de Decisión
Elemento Decisión
E-1 Se Acepta
E-2 Se Acepta
E-3 Se Acepta
E-4 Se Acepta
E-5 Se Acepta
E-6 Se Acepta
E-7 Se Acepta
E-8 Se Acepta
E-9 Se Acepta
E-10 Se Acepta
E-11 Se Acepta
E-12 Se Acepta
E-13 Se Acepta
E-14 Se Acepta
E-15 Se Acepta
E-16 Se Acepta
E-17 Se Acepta
E-18 Se Acepta
Como se puede apreciar el intervalo de la muestra es mucho menor
que el limite inferior por lo tanto, se obtiene que de la aplicación del criterio
de decisión (Si IIm se acepta el tamaño de la muestra).
6.2.2 CÁLCULO DEL TIEMPO NORMAL (TN)
a. Paso # 1 (Calcular la Calificación de Velocidad CV)
Con este método, se logra medir la efectividad del operario contra el
concepto de un operario calificado que realiza el mismo trabajo,
posteriormente se asigna un porcentaje para indicar la razón del desempeño
observado entre el normal o estándar. A continuación se determinara el
estudio de calificación de velocidad del operario:
Habilidad: Este factor se encuentra en un nivel excelente debido a
que el operario posee habilidades apropiadas para las labores de
mantenimientos.
Esfuerzo: El operario posee la rapidez adecuada, y gran habilidad.
Condiciones: Las actividades de mantenimiento se realizan en un
galpón en áreas abiertas.
Consistencia: El rendimiento del operario promedio es buena, debido
a la labor que realiza.
En resumen, este método de calificación de velocidad, busca primero
valorar el desempeño del operario para determinar si esta por arriba o por
debajo de lo normal. Se intenta colocar el desempeño en una posición
precisa a la escala de calificaciones, que evalúa la diferencia numérica entre
el desempeño estándar y el demostrado. Determinar el factor de calificación
y la calificación de la velocidad, se establece mediante la siguiente forma:
FACTOR CLASE CATEGORÍA %
Habilidad Excelente B1 +0,11
Esfuerzo Bueno C2 +0,02
Condiciones Bueno C +0,02
Consistencia Buena C +0,01
Factor de Calificación (c) +0,11
cCV 1 11,01vC 11,1vC
En resumen, el 100% suele considerarse normal. Una calificación de 111%
indica que el operario posee una velocidad 11% mayor que lo normal.
b. Paso # 2 (Calcular el Tiempo Normal)
CvSPTTN ..
Tabla 7. Tiempo Normal
Elemento
Tn: *Cv (Min)
E-1 28,5
E-2 27,4
E-3 27,8
E-4 24,6
E-5 24,9
E-6 38,9
E-7 38,2
E-8 24,8
E-9 27,5
E-10 27,5
E-11 28,7
E-12 37,3
E-13 38,9
E-14 15,1
E-15 13,7
E-16 27,1
E-17 25,6
E-18 38,0
Total: 514,4
Los equipos en estructura y funcionamiento son iguales y los tiempos
de ejecución de las actividades varían inclusive cuando a una misma bomba
se le proporcionan varios mantenimientos. Por la variación que existe de un
mantenimiento a otro se puede establecer (tomando en consideración las
actividades evaluadas) un promedio para llevar a cabo las actividades.
T
Si se toma en consideración la diferencia de los tiempos se puede
argumentar que no en todos los mantenimientos se ejecutan las actividades
planificadas, esto se debe a la condición del equipo que vaya ser evaluado.
Cabe destacar que se considera que la muestra de los
mantenimientos estudiados es representativa de acuerdo a la frecuencia de
ejecución de los mantenimientos para cada bomba y el tiempo empleado
para llevar a cabo el estudio.
6.3 PROCESO DE ADECUACION DE INFORMACION AL SISTEMA SAPR3.
Con la implantación de nuevo sistema SAP, se comienza a manejar
nuevas terminologías, conceptos y toda la información se comienza adaptar
o traducir al nuevo lenguaje de este sistema, en lo que respecta a las áreas
de mantenimientos se comienza a maneja las siguientes nomenclaturas entre
las cuales tenemos:
Ubicación técnica: que representan las instalaciones y áreas de
procesos, donde se lleva a cabo la Gestión de Mantenimiento.
Equipo: objeto físico con una función específica e independiente que
responde a una identificación única en SAP.
Y se comienza a trabajar con lo que son las órdenes de
mantenimientos las cuales se clasifican a continuación:
PM01: Orden de Mantenimiento Correctivo
PM02: Orden de Mantenimiento Preventivo
PM03: Orden de Parada de Planta
PM04: Orden de Renovación
PM05: Orden de Calibración
PM06: Orden de Mantenimiento Mayor
PM07: Orden de Mejoras de Mantenimiento
PM08: Orden de Servicios de Mantenimiento
Fig. 23. PROCESO GESTION GENERAL DE ÓRDENES
Inicio
NO
Requiere Orden
de Mantto.
Gestión de Orden
Mantto Correctivo,
Preventivo Fuera
del Plan y Servicios
de Mantenimiento
Fin
Caracterizar
requerimiento de
mantenimiento
Crear Aviso
IW21, IW24, IW25
e IW26
Seleccionar y
tratar avisos
IW22 e IW28
Documentar y
Cerrar Aviso
IW22
SI
La Orden de Mantenimiento Preventivo - PM02: Se usa para dar soporte a la
gestión de mantenimiento planificado, originadas fundamentalmente a partir
de un plan de mantenimiento en SAP, sobre los objetos técnicos de CVG
BAUXILUM.
Para generar un plan de mantenimiento en SAP para cada uno de los
equipos y ubicaciones técnicas se tiene que definir primero su hoja de ruta,
en donde se podrá definir y gestionar de forma centralizada las actividades
de mantenimiento de su ubicación técnica. Las hojas de ruta para ubicación
técnica forman parte de los planes de mantenimiento para ubicaciones
técnicas. Ver Fig. 23 Modelo de mantenimiento SAP requerimiento de
mantenimiento.
Figura 24. Modelo de Mantenimiento SAP
Crear ODM
Ejecutar
Documentar
el Aviso
Notificar Mano Obra
Notificación
Crear Aviso
de Avería
Ocurre un
Requerimiento de
Mantenimiento Verificar
Aviso
Asignar Mano
de Obra
Solicitar
Servicios
Solicitar Materiale
s
Planificación
Procura de
Servicios
Imprimir Documento
s de Trabajo
Solicitar Ped. de
Materiales Procura
de Materiale
s
Solicitar Servicio
s
Programación
Requiere
ODM ?
Documentar
el Aviso
Cerrar el
aviso NO
SI
Liberar ODM
Asignar
Fechas
Devolver Material
Sobrante
(S Aplica)
Cerrar Total
ODM Cierre
Cerrar Técn.
ODM
Liquidar ODM
Actualizar Datos
Maestros
Si Aplica
Cerrar el
Aviso
Notificación
6.3.1 INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS PLANES DE
MANTENIMIENTOS AL SISTEMA SAP R/3.
Después de haber recopilado la información necesaria y realizado el
seguimiento de la ejecución y control de las actividades de Mantenimiento,
se procedió a diseñar la propuesta de manera lógica y sencillo, mostrando
de forma detallada cada una de las transacciones y pantallas necesarias que
presenta el sistema SAP R/3 lo que contribuye a evitar y minimizar errores de
los usuarios durante la realización de cualquier procedimiento; a través del
instructivo se proporcionara una visión más clara de todo el proceso de
planificación, sirviendo de guía para la efectiva ejecución de las actividades.
(Ver apéndices 1).
6.3.2 FORMATOS PARA NORMALIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA
INFORMACIÓN.
Las instrucciones de trabajo contemplan la forma lógica y sistemática
de realización de las actividades con el propósito de mejoramiento continuo,
el propósito de mejorar las instrucciones de trabajo viene dado por la
necesidad de estandarizar todas las rutinas de trabajo con todos los ajustes
necesarios y absolutamente actualizados.
Se propone el siguiente formato (Ver apéndice 2). modificado bajo los
parámetros de la norma COVENIN y posteriormente se llenaría con toda la
información actualizada de cada actividad ejecutadas y las cuales todas se
encuentran en el plan anual de mantenimiento y de la cual quedara un
registro plasmado en un instructivo estandarizado mas completo y totalmente
actualizado. Ese tiene nombre de la empresa, ubicación técnica, actividades
asociadas, duración de cada actividad, personal requerido.
6.5 INDICADORES DE GESTIÓN
Para determinar los indicadores de gestión se contó desde el inicio
con el apoyo de la Superintendencia de Planificación y de todos los
responsables concientes de la importancia de contar con una herramienta
que permita llevar el control d la gestión a través de indicadores, los cuales
son instrumentos de medición que vinculan diversas magnitudes para brindar
información sobre la productividad, eficiencia y eficacia de la gestión.
Una vez hecho este estudio, se pudo verificar cuales son los
indicadores más importantes que garanticen la efectiva gestión de la
superintendencia, en base a esto se pudo seleccionar los siguientes
indicadores que puedan medir la gestión de la superintendencia, entre estos
se tiene:
1.1.1 Indicadores Por Planificador:
Avisos registrados Vs. Avisos concluidos
Órdenes de entrada Vs. Órdenes concluidas
1.1.2 Indicadores De Gestión:
Cantidad de órdenes programadas Vs. Cantidad de órdenes
ejecutadas
6.5.1 NORMALIZACIÓN DE INDICADORES
Se consideró necesario la normalización de los indicadores, es decir
definirlos de la misma manera, y en tal sentido se aplicaron los 6 pasos para
cada indicador como sigue:
1. Definición:
Expresión conceptual
Expresión matemática
2. Objetivos
3. Niveles de referencia
4. Subdivisión
5. Reportes y consideraciones de gestión:
Consideraciones de gestión
Frecuencia
Responsables
6. Información y datos:
Formato de reporte
Es importante señalar que la mayoría de los indicadores deben ser
estudiados en base a su comportamiento específico mensual o trimestral,
pero a la vez, en base a su comportamiento presentado en el transcurso de
un año.
Por otro lado es primordial dejar en claro, que la fuente de información
para este indicador se tomó los datos del sistema SAP R3 y su
implementación comenzó a principios de Marzo de 2006.
Los indicadores definidos presentan o miden la gestión de cómo se
llevan a cabo las ordenes de trabajo, aplicando los 6 pasos listados
anteriormente.
Paso 1. Definición del indicador
A través de la definición del indicador se describe la expresión
conceptual y matemática del mismo. A continuación se muestra un ejemplo
de la definición de un indicador que permite controlar y evaluar los niveles de
eficacia y eficiencia de las áreas de mantenimientos.
Nombre del Indicador: Porcentaje de avisos concluidos.
1.1 Expresión conceptual:
Este indicador se refiere a la cantidad de avisos que fueron emitidas o
las recibidas por cada uno de los planificadores encargados de cada área,
y las que fueron concluidas o terminadas por dichos planificadores.(
Formato N˚1).
1.2 Expresión Matemática:
% Avisos concluidos = Avisos concluidos/Avisos registrados * 100
Paso2. Objetivo
Expresa lo que mide el indicador, es decir, indica el objetivo para cual fue
diseñado.
Por ejemplo, el indicador “Porcentaje de avisos concluidos”, tiene como
objetivo principal: “Medir periódicamente la cantidad de avisos que fueron
emitidas o las recibidas por cada uno de los planificadores encargados de
cada área, y las que fueron concluidas o terminadas por dichos
planificadores”
Paso3. Niveles de Referencia
Los niveles de referencia son los valores que permiten conocer el
comportamiento del indicador, midiéndolo mediante comparaciones y
comprobando si las acciones se están haciendo en forma correcta.
Observando para cada uno el valor actual, valor meta y el valor anterior, con
la finalidad de ver y comparar como se ha comportado cada indicador en los
periodos de medición, lo que permitirá la toma de dediciones oportunas para
una mejor gestión.
Por ejemplo, el indicador “Porcentaje de avisos concluidos” tiene los
siguientes valores de referencias:
TIPO METODO DE CALCULO VALOR APLICACION
Histórico Corresponderá a las mediciones
realizadas dos (2) periodos anteriores
al periodo actual
Por definir
Si
Real Correspondiente a las mediciones del
periodo inmediato anterior
Por definir Si
Meta Correspondiente al valor esperado para
el periodo de análisis
100% Si
Tabla 8. Niveles de Referencia “Porcentaje de avisos concluidos”
Paso4. Subdivisión
Realiza las subdivisiones requirió el estudio del alcance del indicador, es
decir, se analizaron las áreas en las que el indicador toma valores
específicos, esto permite un análisis mas detallado de la situación del
indicador analizado. Por ejemplo, el indicador “Porcentaje de avisos
concluidos”, por las áreas de mantenimientos.
PORCENTAJE DE AVISOS
CONCLUIDOS
Supervisores
Generales
Planificación
Supervisores de
Línea
Emisión de avisos de trabajo de acuerdo a programa semanal de mantenimiento
Obtención del programa semanal y avisos diarios para el mantenimiento
Asignación de los avisos de mantenimientos diarios a supervisores en línea
Recepción y revisión de los avisos de trabajo de acuerdo al área de trabajo
Asignación de las actividades de mantto. Asociadas a estos avisos, a la cuadrilla de trabajo
Cuadrillas de
trabajo
Ejecución de las actividades programadas para el mantto.
Figura 25. Subdivisión del indicador “Avisos concluidos”
Paso 5. Reportes y consideraciones de gestión
En esta actividad se definen todos los puntos de información, control y
análisis, además se determina la periodicidad y los responsables de, la
elaboración del informe de gestión de la unidad.
Consideración de gestión
Las consideraciones de gestión son criterios de evaluación establecidos con
base en los cuales se puede conocer el estado del indicador.
Las consideraciones de gestión permiten identificar los valores en los cuales
el indicador esta bajo control (color verde), en precaución (color amarillo), o
fuera de control critico (color rojo).
Por ejemplo, para indicador “Porcentaje de avisos concluidos”, se tienen
definidas las siguientes consideraciones de gestión (Ver Tabla).
CONSIDERCIONES DE GESTION
BAJO CONTROL PRECAUCION FUERA DE CONTROL CRITICO
85 ≤ índice ≤ 100 70≤ índice ≤ 84,99 0 ≤ índice ≤ 69,99
Tabla 9. Consideraciones de gestión para el indicador “Porcentaje de avisos
concluidos”
Periodicidad
Establecer la frecuencia o periodicidad en que se medirá el indicador, es
decir, la periodicidad con que se recolectaran los datos de los indicadores de
gestión.
Por ejemplo, la siguiente tabla muestra la periodicidad de medición para el
indicador “Porcentaje de avisos concluidos”.
PUNTO OBJETIVO FRECUENCIA DE
REVISION
PUNTO DE
INFORMACION
Dar a conocer el comportamiento del indicador. Mensual
PUNO DE
CONTROL
Dar a conocer las desviaciones en el
comportamiento del indicador, los ajustes
realizados, los pronósticos y próximos pasos a
ejecutar.
Trimestral
PUNTO DE
ANALISIS
Analizar el comportamiento del indicador
identificando sus causas y consecuencias.
Revisión d la meta.
Anual
Tabla 10. Periodicidad de la medición del indicador “Porcentaje de avisos concluidos”.
Responsables
Se requirió establecer responsables de la medición de los indicadores, para
ver con más detalle el responsable de lleva a cabo la medición de los
indicadores, en la siguiente tabla:
¿ QUIEN / QUIENES
ASIGNACION RESPONSABLE(S)
Aprobar propuesta para la actualización de las
consideraciones de gestión.
Gerencia de Mantenimiento
Seguimiento y control del indicador Superintendencia de Mantenimiento
Superintendencia de Planificación y
Programación.
Elaborar el reporte del indicador Superintendencia de Planificación y
Programación.
Tabla 11. Responsable del indicador “Porcentaje de avisos concluidos”
Paso6. Sistema de información y procesamiento de datos
Las fuentes de información representan los medios a través de los cuales se
obtendrán los datos necesarios para calcular los indicadores. A continuación
en el Formato 1., se observa el modelo de planilla par llevar la información
del indicador y en Fig. Se puede observar el formato utilizado para el punto
de control del mismo.
Indicadores de PM (Bauxilum)
Indicador Indique el Nombre del Indicador
Porcentaje de avisos concluidos
Área
Definición Especifique la definición o concepto del Indicador y su funcionamiento.
Este indicador se refiere a la cantidad de avisos que fueron emitidas o las recibidas por cada uno de los planificadores encargados de cada área, y las que fueron concluidas o terminadas por dichos planificadores
Fórmula del Indicador Escriba la Ecuación que define el Indicador
Avisos concluidos/Avisos registrados
Frecuencia de Análisis Defina la Frecuencia con la que va a ser solicitado/analizado el Indicador:
Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual
Historia de la data Escriba cuánto tiempo de Historia de los datos debe poseer el Indicador, a fin de realizar las comparaciones necesarias y tendencias. Ej: 1 año
Cliente del Indicador y Número de usuarios Indique el Rol de los posibles usuarios del Indicador y el número de usuarios posibles que los usará. Ejemplo: Superintendência de Mantenimiento Gerencia de Mantenimiento
Valores de Alerta o Semáforos Defina los valores de alerta que existen en el Indicador (si aplica).
verde 85
Amarillo 75
Rojo 70
Requerimientos y comentarios adicionales Indique comentarios o requerimientos que considere que no fue contemplado o que tenga impacto en la definición del Indicador
Responsable del indicador Nombre Superintendente de Mantenimiento
Planta C.V.G BAUXILUM
Unidad(es) Negocio(s) Superintendencia
Responsable de certificación de definición del Indicador Líder Funcional Gerente de Mantenimiento Unidad Negocio Gerencia
Formato de Presentación Indique el formato de presentación del Indicador, ejemplo: Tabla, Gráficos (Indicar el modelo del Reporte esperado en el Anexo A, con un Hard Copy o Impresión).
Tablas y Graficas Emplazamiento AvisRegist AvisoConcl
Lado Rojo I 205 12
Total: 217
% tot al avisos 94,47%
% avisos pend 5,53%
total avisos 100,00%
Control de Avisos
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
1
% d
e a
vis
os
Concluidos
Pendientes
Grafica 1. Control de Avisos
Análisis de la grafica: Según los resultados obtenidos en la Grafica N 1, se
verificó que en el área sometida a estudio (Lado Rojo I) se registró un total de
94, 47% de efectividad, lo que se deriva de aquí que la mayor parte de estos
avisos registrados llegaron a ser concluidos. En resumen se puede decir, de que
los planificadores de esta de las áreas de Lado Rojo I estuvo dentro de los
estándares que establece la empresa.
Paso1. Nombre del Indicador: Control de ordenes.
1.1 Expresión conceptual:
Este indicador hace referencia a cuales son las cantidades de órdenes
que reciben los planificadores correspondientes a cada área de trabajo, y
cuales de estas órdenes son solucionadas y llegan a un feliz término sin que
nada quede pendiente. (Formato N˚6).
1.2 Expresión Matemática:
Control de Ordenes = Órdenes no planificadas * 100 Órdenes planificadas
Paso2. Objetivo
El indicador “Control de Ordenes”, tiene como objetivo principal: “Medir
periódicamente la cantidad de órdenes de órdenes que reciben los
planificadores correspondientes a cada área de trabajo, y cuales de estas
órdenes son solucionadas eficientemente”
Paso3. Niveles de Referencia
El indicador “Control de órdenes” tiene los siguientes valores de referencias:
TIPO METODO DE CALCULO VALOR APLICACION
Histórico Corresponderá a las mediciones
realizadas dos (2) periodos anteriores
al periodo actual
Por definir
Si
Real Correspondiente a las mediciones del
periodo inmediato anterior
Por definir Si
Meta Correspondiente al valor esperado para
el periodo de análisis
100% Si
Tabla 13. Niveles de Referencia “Control de Ordenes”
Paso4. Subdivisión
CONTROL DE
ÓRDENES
Supervisores
Generales
Planificación
Supervisores de
Línea
Emisión de órdenes de trabajo de acuerdo a programa semanal de mantenimiento
Obtención del programa semanal y ordenes diarios
Asignación de los órdenes de mantenimientos diarios a supervisores en línea
Recepción y revisión de las órdenes de trabajo de acuerdo al área de trabajo
Asignación de las actividades de mantto. Asociadas a estos ordenes, a la cuadrilla de trabajo
Cuadrillas de
trabajo
Ejecución de las actividades programadas para el mantto.
Figura 25. Subdivisión del indicador “control de ordenes”
Paso 5. Reportes y consideraciones de gestión
El indicador “Control de órdenes”, se tienen definidas las siguientes
consideraciones de gestión (Ver Tabla 14).
CONSIDERCIONES DE GESTION
BAJO CONTROL PRECAUCION FUERA DE CONTROL CRITICO
85 ≤ índice ≤ 100 70≤ índice ≤ 84,99 0 ≤ índice ≤ 69,99
Tabla 14. Consideraciones de gestión para el indicador “Control de órdenes”
Periodicidad
La periodicidad de medición para el indicador “Control de órdenes”.
PUNTO OBJETIVO FRECUENCIA DE
REVISION
PUNTO DE
INFORMACION
Dar a conocer el comportamiento del indicador. Mensual
PUNO DE
CONTROL
Dar a conocer las desviaciones en el
comportamiento del indicador, los ajustes
realizados, los pronósticos y próximos pasos a
ejecutar.
Trimestral
PUNTO DE
ANALISIS
Analizar el comportamiento del indicador
identificando sus causas y consecuencias.
Revisión d la meta.
Anual
Tabla 15. Periodicidad de la medición del indicador “Control de órdenes”.
Responsables
¿ QUIEN / QUIENES
ASIGNACION RESPONSABLE(S)
Aprobar propuesta para la actualización de las
consideraciones de gestión.
Gerencia de Mantenimiento
Seguimiento y control del indicador Superintendencia de Mantenimiento
Superintendencia de Planificación y
Programación.
Elaborar el reporte del indicador Superintendencia de Planificación y
Programación.
Tabla 16. Responsable del indicador “Control de órdenes”
Paso 6. Sistema de información y procesamiento de datos
A continuación en la Formato 2, se observa el modelo de planilla par llevar la
información del indicador “Control de ordenes”
Indicadores de PM (Bauxilum)
Indicador Indique el Nombre del Indicador
Control Ordenes
Área
Definición Especifique la definición o concepto del Indicador y su funcionamiento.
Este indicador hace referencia a cuales son las cantidades de órdenes que reciben los planificadores correspondientes a cada área de trabajo, y cuales de estas ordenes son solucionadas y llegan a un feliz término sin que nada quede pendiente.
Fórmula del Indicador Escriba la Ecuación que define el Indicador
Órdenes no planificadas/Órdenes planificadas
Frecuencia de Análisis Defina la Frecuencia con la que va a ser solicitado/analizado el Indicador:
Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual
Historia de la data Escriba cuánto tiempo de Historia de los datos debe poseer el Indicador, a fin de realizar las comparaciones necesarias y tendencias. Ej: 1 año
Cliente del Indicador y Número de usuarios Indique el Rol de los posibles usuarios del Indicador y el número de usuarios posibles que los usará. Ejemplo: Superintendência de Mantenimiento Gerencia de Mantenimiento
Valores de Alerta o Semáforos Defina los valores de alerta que existen en el Indicador (si aplica).
verde 85
Amarillo 75
Rojo 70
Requerimientos y comentarios adicionales Indique comentarios o requerimientos que considere que no fue contemplado o que tenga impacto en la definición del Indicador
Responsable del indicador Nombre Superintendente de Mantenimiento
Planta C.V.G BAUXILUM
Unidad(es) Negocio(s) Superintendencia
Responsable de certificación de definición del Indicador Líder Funcional Gerente de Mantenimiento Unidad Negocio Gerencia
Formato de Presentación Indique el formato de presentación del Indicador, ejemplo: Tabla, Gráficos (Indicar el modelo del Reporte esperado en el Anexo A, con un Hard Copy o Impresión).
Tablas y gráficas Emplazamiento Ord Regist Ord Concl
Lado Rojo I 216 214
Total: 216
% Ord Concluidas 99,07%
Total avisos 100,00%
% Ordenes Concluidas
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
1 2
Ordenes
concluidas
Grafica 2. % Ordenes Concluidas
Análisis de la grafica: Debido a que el porcentaje de órdenes emitidas por el
área, se lograron cerrar casi totalmente y las que se generaron crear aún sin ser
planificados también se cerraron en su totalidad, se puede concluir que fue
efectivo el programa de órdenes generadas.
Paso1. Nombre del Indicador: Porcentaje de eficiencia de entrega de los
programas de mantenimientos mayores.
1.1 Expresión conceptual:
Este indicador hace referencia a cual es el porcentaje en el que
actualmente se encuentran ubicados los planificadores de la
superintendencia con relación a la cantidad efectiva de entrega justo a
tiempo de todos los programas que ellos poseen de los mantenimientos
mayores que se están generando o que se piensan llevar a cabo en
planta.
1.2 Expresión Matemática:
% Entrega Prog Mantto. Mayores = Cantidad de prog de mantto. Entregados * 100 Total de programas
Paso2. Objetivo
El indicador “Porcentaje de eficiencia en la entrega de los programas de
mantenimientos mayores”, tiene como objetivo principal: “Medir
periódicamente el porcentaje de entrega justo a tiempo de todos los
programas de los mantenimientos mayores que se están generando”
Paso3. Niveles de Referencia
El indicador “Porcentaje de eficiencia de entrega de los programas de
mantenimientos mayores” tiene los siguientes valores de referencias:
TIPO METODO DE CALCULO VALOR APLICACION
Histórico Corresponderá a las mediciones
realizadas dos (2) periodos anteriores
al periodo actual
Por definir
Si
Real Correspondiente a las mediciones del
periodo inmediato anterior
Por definir Si
Meta Correspondiente al valor esperado para
el periodo de análisis
100% Si
Tabla 17. Niveles de Referencia “Porcentaje de eficiencia de entrega de los programas de
mantenimientos mayores”
Paso4. Subdivisión
% Efi. Prog.
Mantto Mayores
Supervisores
Generales
Planificación
Supervisores de
Línea
Emisión de órdenes de trabajo de acuerdo a programa de mantto. Mayores
Obtención del programa Mantto. Mayores
Asignación de los órdenes de mantenimientos a los supervisores en línea
Recepción y revisión de las órdenes de trabajo de acuerdo al área de trabajo
Asignación de las actividades de mantto. Asociadas a estos ordenes, a la cuadrilla de trabajo
Cuadrillas de trabajo Ejecución de las actividades programadas para el mantto.
Figura 25. Subdivisión del indicador “% Efi. Prog. Mantto Mayores”
“Porcentprogramasmantenimientosmayores”
Paso 5. Reportes y consideraciones de gestión
El indicador “Porcentaje de eficiencia de entrega de los programas de
mantenimientos mayores”, se tienen definidas las siguientes consideraciones
de gestión (Ver Tabla 18).
CONSIDERCIONES DE GESTION
BAJO CONTROL PRECAUCION FUERA DE CONTROL CRITICO
85 ≤ índice ≤ 100 70≤ índice ≤ 84,99 0 ≤ índice ≤ 69,99
Tabla 18. Consideraciones de gestión para el indicador “Porcentaje de eficiencia de
entrega de los programas de mantenimientos mayores”
Periodicidad: La periodicidad de medición para el indicador
“Porcentaje de eficiencia de entrega de los programas de
mantenimientos mayores”.
PUNTO OBJETIVO FRECUENCIA DE
REVISION
PUNTO DE
INFORMACION
Dar a conocer el comportamiento del indicador. Mensual
PUNTO DE
CONTROL
Dar a conocer las desviaciones en el
comportamiento del indicador, los ajustes
realizados, los pronósticos y próximos pasos a
ejecutar.
Trimestral
PUNTO DE
ANALISIS
Analizar el comportamiento del indicador
identificando sus causas y consecuencias.
Revisión d la meta.
Anual
Tabla 19. Periodicidad de la medición del indicador “Porcentaje de eficiencia de entrega de
los programas de mantenimientos mayores”.
Responsables
¿ QUIEN / QUIENES
ASIGNACION RESPONSABLE(S)
Aprobar propuesta para la actualización de las
consideraciones de gestión.
Gerencia de Mantenimiento
Seguimiento y control del indicador Superintendencia de Mantenimiento
Superintendencia de Planificación y
Programación.
Elaborar el reporte del indicador Superintendencia de Planificación y
Programación.
Tabla 20. Responsable del indicador “Porcentaje de eficiencia de entrega de los programas
de mantenimientos mayores”
Paso 6. Sistema de información y procesamiento de datos
A continuación en Formato 3, se observa el modelo de planilla par llevar la
información del indicador “Porcentaje de eficiencia de entrega de los
programas de mantenimientos mayores”
Indicadores de PM (Bauxilum)
Indicador Indique el Nombre del Indicador
Porcentaje de eficiencia en la
entrega de los programas de
mantenimientos mayores
Área
Definición Especifique la definición o concepto del Indicador y su funcionamiento.
Este indicador hace referencia a cual es el porcentaje en el que actualmente se encuentran ubicados los planificadores de la superintendencia con relación a la cantidad efectiva de entrega justo a tiempo de todos los programas que ellos poseen de los mantenimientos mayores que se están generando o que se piensan llevar a cabo en planta.
Fórmula del Indicador Escriba la Ecuación que define el Indicador
Cantidad de programas de mantenimiento entregados/Total de programas
Frecuencia de Análisis Defina la Frecuencia con la que va a ser solicitado/analizado el Indicador:
Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual
Historia de la data Escriba cuánto tiempo de Historia de los datos debe poseer el Indicador, a fin de realizar las comparaciones necesarias y tendencias. Ej: 1 año
Cliente del Indicador y Número de usuarios Indique el Rol de los posibles usuarios del Indicador y el número de usuarios posibles que los usará. Ejemplo: Superintendência de Mantenimiento Gerencia de Mantenimiento
Valores de Alerta o Semáforos Defina los valores de alerta que existen en el Indicador (si aplica).
verde 85
Amarillo 75
Rojo 70
Requerimientos y comentarios adicionales Indique comentarios o requerimientos que considere que no fue contemplado o que tenga impacto en la definición del Indicador
Responsable del indicador Nombre Superintendente de Mantenimiento
Planta C.V.G BAUXILUM
Unidad(es) Negocio(s) Superintendencia
Responsable de certificación de definición del Indicador Líder Funcional Gerente de Mantenimiento Unidad Negocio Gerencia
Formato de Presentación Indique el formato de presentación del Indicador, ejemplo: Tabla, Gráficos (Indicar el modelo del Reporte esperado en el Anexo A, con un Hard Copy o Impresión).
Tablas y gráficas Emplazamiento Mantto Mayores Mantto Mayores Concluidos
Lado Rojo I 17 15
17
15
14
14,5
15
15,5
16
16,5
17
17,5
1
Mantto Mayores
Mantto Mayores
Concluidos
Grafica 3. % de eficiencia entrega de programas Mantenimiento Mayores
Análisis de la grafica: Según los resultados obtenidos en la Grafica N 3, se
verificó que en el área sometida a estudio (Lado Rojo I) se registró un total
de 15 Mantenimiento Mayores Concluidos, lo que se deriva de aquí que la
mayor parte de estos Mantenimientos Fueron finalizados.
1.1.3 INDICADORES DE GESTIÓN
Paso1. Nombre del Indicador: Porcentaje de ordenes ejecutadas.
1.1 Expresión conceptual:
Este se refiere al número de avisos que son tratados para ser
transformadas en órdenes las cuales tienen unas fechas determinadas de
ejecución, y las órdenes ejecutadas se refiere a los trabajos realizados y que
son cerradas por los supervisores de campo. (Formato N˚8)
1.2 Expresión Matemática: Expresión Matemática:
% Ordenes Ejecutadas = Cantidad de programas de mantenimiento entregados * 100 Total de programas
Paso2. Objetivo
El indicador “Porcentaje de ordenes ejecutadas”, tiene como objetivo
principal: “Medir periódicamente el porcentaje de entrega las órdenes
ejecutadas de los trabajos realizados y que son cerradas por los supervisores
de campo”
Paso3. Niveles de Referencia
El indicador “Porcentaje de órdenes ejecutadas” tiene los siguientes valores
de referencias:
TIPO METODO DE CALCULO VALOR APLICACION
Histórico Corresponderá a las mediciones
realizadas dos (2) periodos anteriores
al periodo actual
Por definir
Si
Real Correspondiente a las mediciones del
periodo inmediato anterior
Por definir Si
Meta Correspondiente al valor esperado para
el periodo de análisis
100% Si
Tabla 21. Niveles de Referencia “Porcentaje de órdenes ejecutadas”
Paso4. Subdivisión
% ÓRDENES
EJECUTADAS
Supervisores
Generales
Planificación
Supervisores de
Línea
Emisión de órdenes de trabajo de acuerdo a programa de mantto. Mayores
Obtención de ordenes de los programa Mantto.
Asignación de los órdenes de mantenimientos a los supervisores en línea
Recepción y revisión de las órdenes de trabajo de acuerdo al área de trabajo
Asignación de las actividades de mantto. Asociadas a estos ordenes, a la cuadrilla de trabajo
Cuadrillas de trabajo Ejecución de las actividades programadas para el mantto.
Figura 26. Subdivisión del indicador “Porcentaje de órdenes ejecutadas”
“Porcentprogramasmantenimientosmayores”
Paso 5. Reportes y consideraciones de gestión
El indicador “Porcentaje de órdenes ejecutadas”, se tienen definidas las
siguientes consideraciones de gestión (Ver Tabla).
CONSIDERCIONES DE GESTION
BAJO CONTROL PRECAUCION FUERA DE CONTROL CRITICO
85 ≤ índice ≤ 100 70≤ índice ≤ 84,99 0 ≤ índice ≤ 69,99
Tabla 22. Consideraciones de gestión para el indicador “Porcentaje de órdenes
ejecutadas”
Periodicidad
La periodicidad de medición para el indicador “Porcentaje de órdenes
ejecutadas”.
PUNTO OBJETIVO FRECUENCIA DE
REVISION
PUNTO DE
INFORMACION
Dar a conocer el comportamiento del indicador. Mensual
PUNO DE
CONTROL
Dar a conocer las desviaciones en el
comportamiento del indicador, los ajustes
realizados, los pronósticos y próximos pasos a
ejecutar.
Trimestral
PUNTO DE
ANALISIS
Analizar el comportamiento del indicador
identificando sus causas y consecuencias.
Revisión d la meta.
Anual
Tabla 23. Periodicidad de la medición del indicador “Porcentaje de órdenes ejecutadas”.
Responsables
¿ QUIEN / QUIENES
ASIGNACION RESPONSABLE(S)
Aprobar propuesta para la
actualización de las consideraciones
de gestión.
Gerencia de Mantenimiento
Seguimiento y control del indicador Superintendencia de Mantenimiento
Superintendencia de Planificación y
Programación.
Elaborar el reporte del indicador Superintendencia de Planificación y
Programación.
Tabla 24. Responsable del indicador “Porcentaje de órdenes ejecutadas”
Paso6. Sistema de información y procesamiento de datos
A continuación en el Formato 4, se observa el modelo de planilla par llevar la
información del indicador “Porcentaje de órdenes ejecutadas”
Indicadores de PM (Bauxilum)
Indicador Indique el Nombre del Indicador
Porcentaje de órdenes
ejecutadas
Área
Definición Especifique la definición o concepto del Indicador y su funcionamiento.
Este se refiere al número de avisos que son tratados para ser transformadas en órdenes las cuales tienen unas fechas determinadas de ejecución, y las órdenes ejecutadas se refiere a los trabajos realizados y que son cerradas por los supervisores de campo.
Fórmula del Indicador Escriba la Ecuación que define el Indicador
Cantidad de programas de mantenimiento entregados/Total de programas
Frecuencia de Análisis Defina la Frecuencia con la que va a ser solicitado/analizado el Indicador:
Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual
Historia de la data Escriba cuánto tiempo de Historia de los datos debe poseer el Indicador, a fin de realizar las comparaciones necesarias y tendencias. Ej: 1 año
Cliente del Indicador y Número de usuarios Indique el Rol de los posibles usuarios del Indicador y el número de usuarios posibles que los usará. Ejemplo: Superintendência de Mantenimiento Gerencia de Mantenimiento
Valores de Alerta o Semáforos Defina los valores de alerta que existen en el Indicador (si aplica).
verde 85
Amarillo 75
Rojo 70
Requerimientos y comentarios adicionales Indique comentarios o requerimientos que considere que no fue contemplado o que tenga impacto en la definición del Indicador
Responsable del indicador Nombre Superintendente de Mantenimiento
Planta C.V.G BAUXILUM
Unidad(es) Negocio(s) Superintendencia
Responsable de certificación de definición del Indicador Líder Funcional Gerente de Mantenimiento Unidad Negocio Gerencia
Formato de Presentación Indique el formato de presentación del Indicador, ejemplo: Tabla, Gráficos (Indicar el modelo del Reporte esperado en el Anexo A, con un Hard Copy o Impresión).
Tablas y gráficas
Emplazamiento Ord Programadas Ord Concl
Lado Rojo I 198 198
Total: 198
% Ord Concluidas 100,00%
total avisos 100,00%
% Ordenes Progrmadas Concluidas
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
1 2
Ordenes
concluidas
Grafica 4. % Ordenes Concluidas
Análisis de la grafica: De acuerdo a las órdenes de mantenimiento emitidas se
observó de que en las áreas sometidas a estudio; con relación a este punto se
puede decir, que la gestión fue totalmente aceptable por parte de los
planificadores que le correspondientes a estas áreas, y por ello el resultado
obtenido, ya que la cantidad de órdenes emitidas se lograron concluir un 100%
6.5 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTOS DE C.V.G
BAUXILUM POR MEDIO DE LA NORMA COVENIN 2500-93.
En este trabajo de investigación se realizó la primera revisión de los
sistemas de mantenimientos utilizando para ello el manual para evaluar los
sistemas de mantenimientos en la industria establecida en la Norma
Venezolana COVENIN 2500-93. Esta norma contempla un método
cuantitativo, para la evaluación de los sistemas de mantenimientos y por
medio de esta evaluación se determino la capacidad de gestión de la
empresa en lo que respecta al mantenimiento mediante el análisis y
calificación de los siguientes factores:
Organización de la empresa.
Organización de la función de mantenimiento.
Planificación, programación y control de las actividades de
mantenimiento.
Competencia del personal.
6.5.1 Procedimiento de Evaluación
La evaluación se realizó por medios de los pasos establecidos en el
manual (Ver Anexo 1), en este se dispone de las definiciones conceptos,
deméritos, principios básicos y de igual manera el establecimiento de los
criterios para su evaluación.
En la ficha de evaluación se tiene que llenarlos siguientes campos (ver
apéndice 3):
Encabezamiento
Empresa: debe indicarse el nombre de la empresa.
Fecha, evaluador y N de Inspección: Se indica l fecha en la cual se
realiza la evaluación, el nombre del evaluador y el número de
inspección.
Puntuación
Columna D (D1+D2+…..+Dn): Se indica el valor de los deméritos
obtenidos en cada principio básico.
Columna E: Se indica la suma total de los deméritos alcanzados.
Columna F: Se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la
columna C y el valor total de los deméritos de la columna E.
Puntuación Porcentual:
Se indica al final de la columna Ft el total de las puntuaciones
obtenidas (casilla indicada con el numero (2)).
Se coloca al final de la columna C, la puntuación máxima
obtenible (casilla indicada con el numero (1)).
Puntuación Porcentual Global = (2)*100
(1)
6.5.2 INFORME FINAL
El informe de evaluación debe contar con las siguientes partes:
Resumen
La comisión Venezolana de Normas Indústriales (COVENIN), es el
organismo encargado de programar y coordinar las actividades de
Normalización y Calidad en el País. La Norma COVENIN 2005-93 fue
elaborada por el comité Técnico de Normalización CTE: CONSTRUCCION,
sustituye totalmente a la Norma Venezolana COVENIN 2500-89. Para llevar
acabo una revisión con esta Norma se tiene primero que consultar la Norma
COVENIN 3049-93: Mantenimiento. Definiciones.
Por medio de esta Norma contamos con un método cuantitativo para evaluar
los sistemas de mantenimientos de la empresa C.V.G BAUXILUM, y antes de
realizar dicha evaluación es necesario disponer de los conceptos:
Principio Básico: Es aquel concepto que refleja las normas de la organización
y funcionamiento, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse en mayor
o menor grado para lograr los objetivos de mantenimiento.
Deméritos: Es aquel aspecto parcial referido a un principio básico, que por
omisión o su incidencia negativa origina que la efectividad de este no sea
completa, disminuyendo en consecuencia la puntuación total de dicho
principio.
Deméritos, Observaciones y Recomendaciones sobre algunas áreas
En el área de la organización de la empresa: Existe una presencia de
duplicidad de funciones.
Sistema de información: La empresa no cuenta con un mecanismo para
evitar que se introduzca información errada o incompleta en el sistema de
información.
En el área de organización del Mantenimiento: La empresa no cuenta con el
personal suficiente para cubrir la cantidad de manteamientos que se generan
en la organización.
En la parte de programación e implantación: existe programas de
mantenimientos pero no se cumplen con la frecuencia estipula, ejecutando
las acciones de manera variable y ocasionalmente.
Recomendaciones:
Las funciones y correspondientes responsabilidades tienen que estar
definidas claramente.
Creación de instructivos de cómo vaciar información en los sistemas.
Realización de un porcentaje significativo de los mantenimientos de la
empresa se realicen por medio de contratas.
A continuación Ficha de evaluación de los sistemas de mantenimientos
de la empresa C.V.G BAUXILUM
6.6 PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTOS DE LOS
EQUIPOS ROTATIVOS DE LADO ROJO I DE C.V.G BAUXILUM.
Una vez hecho la recolección de la información requerida, la cual fue
suministrada específicamente por la superintendencia de planificación, se
procedió a tabular cada uno de los datos en formatos.
Para determinar cada uno de los resultados arrojados, fue necesario
utilizar toda la información que se encuentra vaciada actualmente en el
sistema SAP mantenimiento, para obtener esta información, fue necesario
ingresar a la base de datos de dicho sistema, y para esto se hizo
imprescindible seguir una serie de pautas o pasos para lograr acceder al
mismo, es importante resaltar que el sistema SAP/R3 ofrece una gama de
información relacionada a cualquier índole de la planta, específicamente de
CVG Bauxilum, es decir, este sistema representa la base de datos de la
empresa.
Es por esto que como todo sistema de información automatizado, se
requiere muchas claves de acceso para poder lograr conseguir toda la
información que sea requerida en un momento determinado, el SAP no
escapa de esta realidad, y aquí se presenta algunos de los pasos que se
deben cumplir para obtener la data:
Una vez abierta la pantalla de SAP se procede a:
Ingresar clave de usuario
Introducir acceso directo por medio de ítems específicos, entre los
cuales se tiene:
MCI3: Análisis emplazamiento (selección).
MCI4: Análisis de grupos planificadores.
MCI5: Objeto individual (análisis de averías)
MCI7: Análisis paradas.
MCI8: análisis de costos.
Estos son los utilizados para la elaboración de este trabajo, pero existen
infinidades de este tipo, dependiendo de la información requerida, además de
esto cada uno de los ítems a su vez ofrecen otro tipo de información tales
como:
Área de la empresa.
Emplazamiento
Centro de planificación
Ubicación técnica
Equipo
Conjunto
Cabe resaltar de que este procedimiento utilizado para obtener esta
información son utilizables para todas y cada una de las áreas que
conforman la empresa C.V.G Bauxilum, y por cuestión de tiempo y para la
parte de análisis solo se tomó como patrón de prueba Lado Rojo I la cual es
el área en estudio, además es importante hacer notar de que no todo los
datos están cargados dentro del sistema SAP/R3 dado de que el mismo
entró en vigencia el 20 de marzo del presente año y por ende la data no esta
totalmente cargada, pero para el futuro se podrá trabajar con mucha más
información y con mucha más holgura. A continuación se muestra la
planificación de las actividades de mantenimientos de las arreas de Lado
Rojo I por medio de formato comunes.
CONCLUSIONES
Del análisis y discusión de los resultados generados a través del desarrollo
de esta investigación se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. El estudio efectuado a los equipos instalados en las áreas de Lado
Rojo I se baso en el seguimiento de las actividades que conforman los
mantenimientos de estos equipos.
2. Se identificaron los equipos que se le cumple mantenimiento y se
verifico que el plan de mantenimiento preliminar de dichos equipos se
aplique actualmente y sus posibles variaciones
3. Se diseñaron formatos de verificación y recolección de datos
necesarios para el registro de la información obtenida de las
actividades de mantenimiento.
4. Las actividades de Mantenimiento estandarizadas y actualizadas
fueron adaptadas a los nuevos formatos, sufriendo ciertos cambios en
la metodología según las Normas y Procedimientos establecidos por la
empresa.
5. Para cumplir con la estandarización de las actividades de trabajo se
revisaron todas las rutinas y se le cambio el formato de presentación
según los cambios acontecidos en el proceso de certificación presente
en la empresa en los actuales momentos.
6. Utilizando la plataforma informática SAP/R3 para estandarizar el
trabajo que se realiza con las áreas operativas trae como ventaja
además, de disminuir el tiempo necesario para realizar dichas tareas y
de esta manera desempeñar un trabajo eficiente.
7. Con la herramienta SAP/R3 y la base de datos obtenida de esta
investigación se podrá acceder a la información “On-line” y se podrá
realizar una gestión adecuada tanto de mantenimiento preventivo
como predictivo.
8. Las hojas de rutas describen una secuencia de operaciones
estandarizadas tanto en su planificación como en la manera de
ejecutarlas.
9. A través de la Estandarización de las actividades de mantenimiento se
estableció un patrón de procedimiento, donde los trabajadores del
área deberán realizar todas las actividades que implica cada uno de
los procesos de manera adecuada, lógica y siguiendo el orden debido.
10. La estandarizar de las actividades de mantenimientos le permitirá a la
compañía controlar los accesos que se otorgan a los usuarios que
ingresen al sistema; Asimismo, le permitirá reducir los costos de
administración de usuarios y disminuirá el riesgo de poseer personal
realizando actividades incompatibles dentro del sistema SAP R/3.
11. Por medio de la evaluación de los sistemas de mantenimiento por
medio de la norma venezolana COVENIN 2500-93 se determino la
capacidad de gestión de la empresa, en donde se obtuvo un
porcentaje de puntuación de global de 93,8% siendo uno de los
mayores deméritos es que los programas de mantenimiento no se
cumplen con la frecuencia estipulada.
12. La realización de este trabajo de investigación es de gran importancia
por que permite conocer la duración de los mantenimientos, y las
actividades involucradas en estas brindando un caudal de información
abundante, y pone a disposición de todo el personal de la empresa
una herramienta indispensable para su gestión diaria; para que sirva
como base para una futura optimización de los tiempos y la correcta
ejecución de las labores.
RECOMENDACIONES
En función de los resultados y conclusiones que se obtuvieron con este
estudio se recomienda las siguientes acciones:
1. Instruir adecuadamente al personal encargado de realizar las tareas
operativas en el manejo de SAP/R3 ya que debe garantizar una
confiable ejecución y que no levante alguna no conformidad.
2. Cumplir cada uno de los planes de mantenimiento de rutina, para así
permitir que el mantenimiento se realice en el menor tiempo posible a
fin de evitar la generación de emergencias.
3. Realizar reuniones periódicas con especialistas, supervisores
encargados de realizar los mantenimientos y el personal de la
superintendencia de planificación y control de mantenimiento con el fin
de informar de las modificaciones que se realicen en los equipos de la
planta, para así realizar paralelamente los cambios en el sistema
SAP/R3 y de esta manera mantener el sistema actualizado.
4. Los instructivos de trabajo deben servir de guía para cada trabajador y
estas deben ser revisadas constantemente por cada supervisor del
área, de igual forma debe servir como guía o instructivo para todo el
personal que ingrese.
5. Los programas de Mantenimientos deben ser actualizados y
retroalimentados periódicamente, a fin de garantizar su buen
funcionamiento. Esto debe involucrar a todos los departamentos que
participen en el control de los Mantenimientos.
6. Elaboración de un listado de repuestos a fin de mantener en existencia
en almacén los equipos de reemplazo continúo.
7. Continuar con el proceso de normalización de las actividades de
Mantenimiento, con la finalidad de realizar mejoras a los
procedimientos que se deben seguir en los distintos procesos al
momento de emprender una tarea.
8. Aplicar la estandarización de los mantenimientos preventivos a las
áreas restantes de la empresa, con la finalidad de completar el trabajo
efectuado en las áreas que fueron estudiadas.
9. Comparar periódicamente el estándar de mantenimiento obtenido en
el presente estudio con estándares futuros para así llevar un control
de las posibles variaciones de tiempo que se puedan presentar y así
realizar a tiempo, posibles correcciones que causen dicha desviación.
10. Seguir realizando la planificación de las rutinas de mantenimiento
consecutivas a todos los equipos existentes en la operadora de
Alúmina.
11. Optimizar el tiempo de las labores de mantenimiento, efectuando
seguimiento cada cierto tiempo de la ejecución de los mismos.
12. Divulgar e impulsar el desarrollo de este tipo de investigación, con el
objeto de Mostar la importancia que reviste la búsqueda de incentivar
el compromiso de la actualización y adecuación de estas actividades
de mantenimiento al sistema SAP/R3.
BIBLIOGRAFÍA
DURAN, J (2001) Mantenimiento en la Industria Acapulco – México.
http://www.asip.org.ar/es/revistas/57/sanmartin/sanmartin_02.php.
http://www.dipres.cl/control_gestion/indicadores/Guia_Indicadores_199
6.pdf.
INTERNET (2004). Indicadores de ciencia y tecnología [Documento
en Línea], Disponible en: http:// www.concytec.gob.pe/indicadores/. [05
de diciembre de 2004].
INTERNET (2004). [Documento en Línea], disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos14/mantenim-hotel/mantenim-
hotel.shtml#CRIT. [12 de diciembre de 2004].
INTERNET (2004). Fundamentos de mantenimiento [Documento en
Línea], Disponible en: http://www.concytec.gob.pe/indicadores/. [05 de
diciembre de 2004]
MUÑOS, Pedro, Trabajo especial; “Optimización del mantenimiento
implantación de la metodología RCM en máximo” . Madrid (España);
IBERDROLAC., 1997.
NIEBEL, Benjamín W. INGENIERÍA INDUSTRIAL. Métodos, tiempos
y movimientos. 1.996.9° edición. Ediciones Alfa omega. México.
ROJAS DE NARVÁEZ, Rosa. (1997). Orientaciones Básicas para la
elaboración de Informes de Investigación. Puerto Ordaz. Ediciones
UNEXPO. Segunda Edición.
SALIH, Duffuaa A., RAOUF, John Dixon Campbell. SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO PLANEACIÓN Y CONTROL. (2000) 1° Edición.
Editorial LIMUSA. México.
Sistema de Documentos Internos, CVG BAUXILUM.
GLOSARIO DE TERMINOS
Ubicación Técnica: Representan las instalaciones y áreas de procesos,
donde se lleva a cabo la Gestión de Mantenimiento.
Equipo: Objeto físico con una función específica e independiente que
responde a una identificación única en SAP.
Hoja de Ruta Ubicaciones Técnicas: Una hoja de ruta para ubicación
técnica se asigna a una ubicación técnica específica; Mediante una hoja de
ruta de ubicación técnica, podrá definir y gestionar de forma centralizada las
actividades de mantenimiento de su ubicación técnica. Las hojas de ruta para
ubicación técnica forman parte de los planes y órdenes de mantenimiento
para ubicaciones técnicas.
Hoja de Ruta Equipo: Las hojas de ruta para equipo tienen un enlace
específico con un equipo; Mediante las hojas de ruta para equipos, podrá
definir y gestionar de forma centralizada las actividades de mantenimiento de
sus equipos. Las hojas de ruta para equipo forman parte de los planes y
órdenes de mantenimiento.
Plan de Mantenimiento: Es el conjunto de acciones realizadas a un objeto
técnico con el fin de asegurar su disponibilidad en un período determinado.
Estrategias de Mantenimiento: Son los criterios de programación para la
intervención del objeto técnico, en donde se agrupan los paquetes de
mantenimiento por tiempo o por actividad.
Ciclo de Mantenimiento: Determina el intervalo de tiempo o actividad en la
cual se genera la toma de mantenimiento.
Posición de Mantenimiento: Son acciones de mantenimiento preventivo
que se ejecutan sobre uno o varios objetos técnicos.
Toma de Mantenimiento: Al programar el plan de mantenimiento, el
sistema propone automáticamente las fechas de ejecución del
mantenimiento. Cada fecha corresponde a una orden de mantenimiento
potencial. La orden de mantenimiento se concreta al cumplirse la fecha de
toma. Las tomas se determinan por el intervalo de toma y los paquetes.
Plan de Ciclo Individual: Son aquellos planes que están basados en ciclos
de mantenimiento, para ejecutar las acciones de mantenimiento sobre un
objeto técnico.
Plan por Estrategia: Son aquellos planes que están basados en estrategias
de mantenimiento para ejecutar las acciones de mantenimiento sobre un
objeto técnico.
Horizonte de Apertura: Es el porcentaje del ciclo de mantenimiento que el
sistema deja transcurrir antes de generar la toma de mantenimiento. Esta
anticipación permite coordinar actividades logísticas antes de la ejecución del
mantenimiento.
Intervalo de Toma: Es el tiempo en que el plan de mantenimiento está
vigente, en dicho intervalo el sistema propone las tomas en función de los
paquetes de mantenimiento.
Ciclo de Mantenimiento: Determina el intervalo de tiempo o actividad en el
cual se genera la toma de mantenimiento.
Proceso: operación o desarrollo natural caracterizado por una serie de
cambios graduales que se suceden uno a otro de un modo relativamente
fijo y que tiende a determinado resultado final.
Falla: Irregularidad o anomalía presente en un equipo a sistema que ocurre
de manera imprevista.
Catalogo. Sistema de Despiece de Equipos - Alúmina
PM. (Plant Maintenance) Plan de Mantenimiento.
Posición de Mantenimiento. Son acciones de mantenimiento preventivo
que se ejecutan sobre uno o varios objetos técnicos.
Decalaje. Es la diferencia de tiempo que hay entre la ejecución real del
mantenimiento y la fecha propuesta del sistema.
Tolerancia. Es el tiempo permitido para cerrar una orden sin reprogramar la
siguiente toma de mantenimiento, se expresa en un porcentaje del ciclo de
mantenimiento.
SISA. Sistema de información del Sector Aluminio
SAP. Sistema, Aplicaciones y Productos
SIMI. Sistema Integral de Mantenimiento de Interalúmina (Bauxilum)
RPC: Incluido en ABAP/4 como RFC (Remote Function Call) Constituye la
interfaz de programación abierta de R/3, permitiendo que otros sistemas se
conecten con las funciones de R/3.
CPI-C: Common Programming Interface-Communication). Utilizado para las
comunicaciones programa-a-programa a través de sistemas múltiples.
ODBC: Open Data Base Connectivity. Son las normas utilizadas para el
acceso abierto de los datos a los datos comerciales de R/3 en las bases de
datos relaciónales.
OLE/DDE: Object Linking and Embedding. Es el estándar principal para
integrar las aplicaciones de las PC´s con el sistema R/3.
SISTEMAS DE MANTENIMIENTOS FICHA DE EVALUACION
FECHA: 23 / 01/2007
EVALUADOR: Arbelaez Hosmary
EMPRESA: C.V.G BAUXILUM INSPECCION No: 1
A B C D(D1+D2+….DN) E F % G
AREA PRINCIPIO BASICO PTS TotDM PTS 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
I 1. Funciones y Responsabilidades 60 0 60
Organización 2. Autoridad y Autonomía 40 5 5 35
de la 3. sistemas de Información 50 5 5 45
Empresa Total Obtenible 150 Total Obtenido 140 .
I I 1. Funciones y Responsabilidades 80 5 5 75
Organización 2. Autoridad y Autonomía 50 0 50
de 3. sistemas de Información 70 5 5 65
Mantenimiento Total Obtenible 200 Total Obtenido 190 .
I I I 1. Objetivos y Metas 70 5 5 65
Planificación 2. Políticas para Lanificación 70 0 70
de 3. Control y Evaluación 60 0 60
Mantenimiento Total Obtenible 200 Total Obtenido 195 .
I V 1. Planificación 100 10 10 90
Mantenimiento 2. Programación e Implantación 80 10 10 70
Ruinaría 3. Control y Evaluación 70 0 70
Total Obtenible 250 Total Obtenido 230 .
V 1. Planificación 100 0 100
Mantenimiento 2. Programación e Implantación 80 5 5 75
Programado 3. Control y Evaluación 70 0 70
Total Obtenible 250 Total Obtenido 245 .
VI 1. Planificación 100 10 10 90
Mantenimiento 2. Programación e Implantación 80 5 5 75
Circunstancial 3. Control y Evaluación 70 15 10 25 45
Total Obtenible 250 Total Obtenido 210 .
VII 1. Planificación 100 0 100
Mantenimiento 2. Programación e Implantación 80 10 10 70
Correctivo 3. Control y Evaluación 70 0 70
Total Obtenible 250 Total Obtenido 240 .
SISTEMAS DE MANTENIMIENTOS FICHA DE EVALUACION
FECHA: 23 / 01/2007
EVALUADOR: Arbelaez Hosmary
EMPRESA: C.V.G BAUXILUM INSPECCION No: 1
A B C D(D1+D2+….DN) E F G
AREA PRINCIPIO BASICO PTS TotDM PTS 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1. Determinación de Parámetros 80 0 80
VIII 2. Planificación 40 10 10 30
Mantenimiento 3. Programación e Implantación 70 0 70
Preventivo 4. Control y Evaluación 60 0 60
Total Obtenible 250 Total Obtenido 240 .
IX 1. Atención a las Fallas 100 10 5 15 85
Mantenimiento 2. Supervisión y Ejecución 80 5 5 75
Por avería 3. Información sobres las Averías 70 0 70
Total Obtenible 250 Total Obtenido 230 .
X 1. Cuantificación de las
70 0 70
Personal Necesidades del Personal
de 2. Selección y Formación 80 10 10 70
Mantenimiento 3. Motivación e Incentivos 50 0 50
Total Obtenible 200 Total Obtenido 190 .
XI 1. Apoyo Administrativo 40 5 5 35
Apoyo 2. Apoyo Gerencial 40 0 40
Logístico 3. Apoyo General 20 0 20
Total Obtenible 100 Total Obtenido 95 .
1. Equipos 30 0 30
2. Herramientas 30 0 30
XII 3. Instrumentos 30 0 30
Recursos 4. Materiales 30 3 3 6 24
5. Repuestos 30 3 3 27
Total Obtenible 150 Total Obtenido 141 .
1 2500 2 2346
Puntuación Porcentual Global: 93,8 %
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO
AL SISTEMA SAP R3.
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
PAG:
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
INDICE DE CONTENIDO
Pág.
I. OBJETIVOS
3
II. ALCANCE
3
III. PROCEDIMIENTO
4
2
PAG: 3
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
I OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL: Definir de una manera clara y precisa el procedimiento a seguir para la
elaboración de planes de mantenimientos en el sistema SAP R3, que contenga
información precisa sobre las actividades a realizarse, involucrando todos aquellos
aspectos importantes sobre su funcionamiento.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Facilitar la adaptación y manejo del nuevo sistema SAP, al personal de la
planta.
2. Fijar lineamientos para el desarrollo del sistema SAP, utilizando formatos y
pantallas de visualización.
3. Facilitar el control interno.
II ALCANCE:
Este trabajo esta dirigido a gerentes, supervisores, superintendentes de
planta, planificadores y personal ejecutor de mantenimiento.
PAG: 15
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
Verificar toma propuesta: Verificar que las tomas propuestas son las
correctas.
Grabar presionando el botón
PAG: 14
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
Iniciar el plan de mantenimiento: Presionar el Botón “Iniciar”
Inicio ciclo: 00.00.00
PAG: 13
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
7.7 Programar plan de mantenimiento- Transacción (IP10):
Ejecutar Transacción IP10
Plan de mantenimiento: Ingrese el número del plan.
NUMERO DEL PLANNUMERO DEL PLAN
PAG: 12
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
7.6 Datos adicionales:
Campo de clasificación: Plan área 43
Grupo autorizaciones: A01
7.7 Grabar plan presionar el botón:
PAG: 11
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
7.5 Parámetros de programación del plan de mantenimiento
Ejemplo.
Factor decalaje conclusión retrasada: 100%
Tolerancia conclusión retrasada: 10%
Factor decalaje conclusión Anticipada: 100%
Tolerancia conclusión Anticipada: 10%
Horizonte de apertura: 80%
Intervalo de toma: 360 días
Sujeto a conclusión: √
Calendario de Fabrica: VM
PAG: 10
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
7.4 Ciclos plan de mantenimientos:
Ciclo/ unidad: 56 días
Texto del ciclo: cada 2 meses
Posición:
Objeto de Referencia. (Ubicación técnica o equipo)
Datos del planificador: Seleccionar Prioridad, Clase de actividad
Asignar Hoja de Ruta:
PAG: 9
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
7.2 Tipo de plan de mantenimiento: ej. Mantenimiento Preventivo
7.3 Datos Generales: Texto breve del Plan.
Ej. Lubricación General a P-43-3A
PAG: 8
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
7. CREACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTOS
Con sus respectivos parámetros de programación con el fin de generar las
ordenes de mantenimiento.
PASOS:
7.1 Creación del plan de mantenimiento transacción (IP41).
PAG: 7
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
5. Se selecciona las operaciones y se hace clic en el icono PaqManPr.
Luego se seleccionará la frecuencia de realización de la operación.
Una vez seleccionada se hace clic en
6. Grabar: Se clic en el icono y la hoja de ruta queda grabada con el numero
que automáticamente asigna el sistema. GrRuta: xx.
Numero hoja de RutaNumero hoja de Ruta
PAG: 6
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
4. Haga clic en el icono operación.
Se coloca a continuación las operaciones de la hoja de ruta; su respectiva duración
y cantidad de personas.
Se hace clic en y se realiza el calculo del trabajo.
Se seleccionas las operaciones y se hace clic en el icono PaqManPrSe seleccionas las operaciones y se hace clic en el icono PaqManPrSe seleccionas las operaciones y se hace clic en el icono PaqManPr
Se selecciona las operaciones y se hace clic en el icono PaqManPr.
PAG: 5
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
Pasos del Proceso:
1. Ejecutar Transacción IA11: Crear hojas de rutas para ubicaciones técnicas.
2. Perfil: PMO1: Perfil mant./servicio Alúmina.
3. Asignaciones a cabecera hoja de ruta:
Texto explicativo: Trae la descripción de la ruta a crear.
Puesto de Trabajo: PMECR101
Utilización: 4 (Mantenimiento)
Grupo Planificador: B33 (planificador área 33)
Status de la Hoja de ruta: 4 (Liberado en General)
Estrategia mantenimiento: BTP020 (Mantenimiento por tiempo)
SE HACE CLIC EN EL ITEN DE
OPERACIÓN
SE HACE CLIC EN EL ITEN DE
OPERACIÓN
PAG:
INSTRUCTIVO PARA LA CARGA DE LOS
PLANES DE MANENIMIENTO AL SISTEMA SAP R3.
AREA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
ASUNTO:
REALIZADO POR: BR. ARBELAEZ HOSMARY
REVISADO POR: Ing. José Zobra Ci: Firma:
APROBADO POR: Ci: Firma:
III PROCEDIMIENTO: CREACION HOJAS DE RUTAS UBICACIONES TÉCNICAS
PASOS PARA CREAR
HOJAS DE RUTAS
PASOS PARA CREAR
HOJAS DE RUTAS
PASOS PARA CREAR
HOJAS DE RUTAS
PASOS: Crear hoja de ruta transacción (IA11)
Datos Generales: Ubicación técnica Perfil Nombre de la hoja de ruta Puesto de trabajo Grupo planificador Estrategia mantenimiento
4
