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Optimizando el valor de suproyecto de construcción.
De la estrategia a la ejecución
www.pwc.com
PwC
Servicios de Consultoría de Proyectos de Capital eInfraestructura de PwC (CP&I)
Combinando las habilidades de ingeniería, construcción yadministración de proyectos, el equipo de CP&I atiendetodo el curso de la vida del proyecto desde su estrategiahasta su ejecución.
Exploración/concepto
Estudio de pre-factibilidad
Estudio defactibilidad,
diseño yplaneación
Construcción,ejecución y
arranque
Operación, cierrey reclamos
Definirnecesidades
Especificaralcance
Análisis dealternativas
Caso denegocio
Monitoreo debeneficios
Revisiónde proy.Ingeniería
Pruebas yentrega
Revisión deEvaluación
Apropiación
2Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Presencia del área en el mundo
Australia 30
Brasil 4
Canadá 35
CEE 25
China/HK 9
India 290
Japón 17
México 20
MedioOriente
12
Singapur 12
Sudáfrica 23
España 12
Reino Unido 200
EU 165
EU & Canadá,200
ReinoUnido,200
Australia,30
HK y China, 9
India, 290
Sudáfrica, 23
Centro ySudamérica,10
Más de 200 profesionales de CP&I en América,de los cuales 20 están en México
México, 20
3Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Industrias y sectores a los que CP&I les presta susservicios
Energía
Petroquímica
Minería
Servicios
Mega-eventos
Transporte
Entretenimiento
Salud
Comunicaciones
4Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Optimización del valor de sus proyectos de capital
A. ¿Por qué fallan los proyectos?
B. Alineación del proyecto de capital con la estrategiacorporativa
C. Casos de estudio – Diferenciadores en práctica
5Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
¿Por qué fallan los proyectos?
6Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
¿Por qué fallan los proyectos?
Sobre-costos
Insuficiente planeacióny estimados inexactos
Gobierno, gerencia ysupervisión de proyectoinefectivos
Condiciones desitio no previstas
Controles de proyectodeficientes (costo yprogramas de obra)
Errores de diseño yomisiones (incremento enalcance y retrabajos)
Diseño tardío /definición incompletadel proyecto
Comunicacionesinadecuadas yproceso lento en latoma de decisiones
Términos ycondicionescontractualesambiguos y faltade incentivos parael control de costos
Escasaadministración deriesgos y respuestaa la estrategia deejecución
Restricciones depresupuesto ypagos retrasados aproveedores
Bajadisponibilidad depersonal conexperiencia
Equipo de proyecto y degerencia de proyecto conpoca experiencia
Los contratos de proyectos de construcción pueden causar sobrecostos si no son evaluados adecuadamente.PwC ha encontrado que alrededor de un 94% de los proyectos tienen sobrecostos. Los orígenes dedichos sobrecostos pueden ser:
AspectosAdministrativos
AspectosTécnicos8%
92%
4%4%
10%
11%
15%
20%
36%
Problemas técnicos
Fallas proveedores
Recursosinadecuados
Pobre ambiente deproyecto
Falta de monitoreo
Falta de objetivosclaros
Falta deDirección/Gerencia
(Organizacional)
7Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Únicamente 2.5% de los proyectos son concluidosdentro del tiempo y presupuesto
Las causas de las fallas en los proyectos son bien conocidas, sinembargo, siguen existiendo
Fuente: Análisis de PwC sobre Megaproyectos a nivel global e investigación de la industria. Ver “Correcting the Course of Capital Proyectos de Capital”, Abril2013
Menos de lo
presupuestado
6%1-25%
De sobrecosto
19%
26-50%
De sobrecosto
24%
51-75%
De sobrecosto
15%
76-100%
De sobrecosto
24%
101% +
De sobrecosto
12%
Proyectos con sobrecostos
8Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
¿Qué ocasiona “sorpresas”?Retos comunes en proyectos de capital
Estrategia Gente Proceso/Sistema
• Falta de unaestrategia clara deinversión
• Enfoque de“proyecto porproyecto”
• Inversión noalineada con lasprioridades delnegocio
• Falta de conexiónentre bases deinversión ybeneficiosentregados
• Gastos sin autorización• Presupuestación basado en
personalidades• Caso de proyecto de negocio
inconsistente• Múltiples canales de
aprobación del proyecto• Falta de controles del proceso
y gobernabilidad• Retrasos o tiempo prolongado
para aprobaciones en elproyecto
• Falta de claridad en ladefinición de roles yresponsabilidades
• No hay conexión con lagestión de riesgos
• Alta variación conrespecto a los pronósticos
• Falta de precisión en lademanda de recursos
• Poca visibilidad en elavance y desempeño delproyecto
• Sistema de control decambios poco efectivo
• Falta de estándares dereportes y control dedocumentos
• Flujo de efectivoimpredecible
9Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
¿Cómo se mide el “valor”?
75% de las compañías reportaron una baja en elprecio de sus acciones de 12% 90 días después dehaber reportado un “proyecto en problemas”(tendencias o eventos significativamentenegativos)
82% de los directores reportó notener o tener involucramientolimitado en los proyectos decapital.
n=36
n=400
37% de los directores cree que no hay unaasignación clara de responsabilidadesespecíficas para supervisar los riesgos
más importantes en la mesa y sus comités.
75%
82%
37%
10Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
El desempeño de los proyectos de capital puededisminuir el valor de las acciones si se maneja y secomunica mal Aeroespacial y defensa
Energía
Industriales/otros
Metalúrgicos
Minería
Tecnología
Servicios
Promedio
11Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
El verdadero costo del fracaso
El fracaso en los proyectos real o percibido va más allá delimpacto directo que tiene sobre los aumentos en costos y losretrasos en el programa
• Pérdida de la ganancia relacionada con el incumplimiento de lasmetas de producción/operación
• Asignación del capital ineficiente y necesidad de financiamiento acorto plazo
• Pérdida de confianza de los accionistas
• Relaciones tensas con los proveedores
• Reclamos y disputas con contratistas
12Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Alineación de proyectos de capitalcon la estrategia del negocio
“Ésta es una oportunidad para decir, ¿podemoshacer más con menos?”
“Hemos puesto un mayor enfoque en losproblemas de productividad y la eficiencia delcapital…”
“Los costos menores y la producción en alzapueden y deben mantenerse en un ambiente deprecio menor”
“Usaremos el menor monto de capital necesariopara mantener el potencial económico de estosactivos…”
PeterMarrone, CEO Yamana Gold Yamana Annual General Meeting, April 30, 2013Andrew MacKenzie, CEO BHP Billiton Australia Financial Review,March 08, 2013
Alec Kodatskym, CIBC World Markets Analyst National Post, May 02, 2013Jamie Sokalsky, CEO Barrick Gold Globe and Mail, February 14, 2013
13Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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Diferenciadores clave de alto desempeño
Aumento en las tendencias al éxito – La estrategia a travésde la ejecución
1. Alineamiento estratégico
2. Capacidad organizacional
3. Gobierno y controles
4. Procura y Contratos
5. Administración del alcance, programa y costos
6. Administración de riesgos
7. Administración de interesados
Planeación Ejecución
Evaluación Desarrollo Procura Ejecución Operación DisposiciónEstrategia
Monitoreo
Ciclo de vida de proyectos
14Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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1. Alineación estratégica – identificación deinversionesSelección y priorización de proyectos basados en criterios,restricciones y estrategia a largo plazo
Métricas financierasMétricas financieras
Alineación
Estratégica
Alineación
Estratégica
RiesgoRiesgo
Valor implícitoValor implícito
Pre-conceptual Conceptual Pre-factibilidad Factibilidad Implementación
15Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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2. Capacidad de OrganizaciónTodos forman parte del “Gobierno”
Ejecución
SupervisiónAseguramiento
Patrocinadordel Proyecto
Director deProyecto
Diseño yConstrucción
CumplimientoRegulatorio Procura
Supervisión deIngeniería
Ingenieros /Arquitectos
Subcontratista
Proveedores
FabricantesProveedores de
Material
Gestión de laCalidad
ComercialEntrega /recepción
ComitéDirectivo
ConsultorExterno
Construcción
16Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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2. Capacidad de OrganizaciónPreparación Operativa
• Integrar la planeación y ejecución de los proyectos de capital con lasfunciones corporativas
• Escalar la organización para alinearla con los proyectos planeados y activos
• Establecer mecanismos de transparencia y de alertas oportunas
• Crear mecanismos financieros para manejar el capital eficientemente
Administración de Portafolio
Administración FinancieraNormas anuales de planeación y
presupuestos
Optimizaciónde Portafolio
Planeación deproyecto
Admón. De Recursos
Controles y administración de proyectos
Normas de para los estimados del proyecto
Contabilidad del proyectoPlaneaciónEstratégica
Admón. De Contratos
17Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
3. Gobierno, controles y tecnologíaGobierno / Modelos de ejecuciónEvitar una mentalidad de “un tamaño se ajusta a todos”
MegaproyectoEs una orden de magnitud más grande que un proyectotípico de la organización.
Proyecto Muy GrandeLos proyectos de capital no son ejecutados como unapráctica común en el negocio y representan una inversiónúnica.
Portafolio de pequeños y medianos proyectosEl programa abarca una serie de proyectos para lograr unobjetivo en específico (ej. de crecimiento o regulatorio)
Proyectos RecurrentesLa base del activo para la compañía requiere una inversiónde capital estable para mantener la producción.
Margin
OH/RiskCapex
Feed/Opex
$
Tiempo
Margin
OH/Risk
Capex
Feed/Opex
$
Tiempo
$
Tiempo
Margin
OH/Risk
Capex
Feed/Opex
$
Tiempo
Margin
OH/Risk
Capex
Feed/Opex
Escenarios de riesgos en la ejecución de Proyectos de Capital
18Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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4. Procura y Contratos
• Diseño – propuesta – construcción(tradicional)
• Diseño – Construcción
• Ingeniería, Procura y Construcción(EPC)
• EPCM
• APP – Asociaciones Público-Privadas
• Administración de la Construcción
• Híbridos
• Precio alzado
• Precios unitarios
• Costos reembolsables
• Costo objetivo
Modelo de Entrega Modelo de Precios
• Negociación
• Licitación
- Multi-etapas
- Multi-paquetes
Método de Procura
19Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
4. Procura y Contratos
Plan de Ejecución (PEP)Es el plan de ejecución detallado para cadauno de los proyectos dentro del portafolio.
Manual de Procedimientos (PPM)Incluye los procesos, procedimientos,estándares y requerimientos detallados.
Políticas de Supervisión delPortafolio(POP)Resume y comunica los estándarescorporativos que deben aplicarse a todoslos proyectos comprendidos en elportafolio. El documento deberá incluir losestándares de administración delproyecto/programa.
Plan de Ejecución
Manual de Procedimientos
Políticas de Supervisión del Portafolio
Los documentos de gobierno toman encuenta todo tipo de proyectos de
capital y las estrategias de contratosde la organización
Alinear la supervisión con la estrategia de contratos
20Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
5. Administración del alcance, programa y costo
Pre-conceptualPre-conceptual
ConceptualConceptual FactibilidadFactibilidad IngenieríaIngeniería ConstrucciónConstrucción
• Plan de recursos• Definir roles• Definir criterios
de éxito• Definir modelos
y alcance
• Identificarescenarios yoportunidades
• Clasificar riesgos• Alinear objetivos• Identificar
ganancias rápidas
• Cuantificacióneconómica
• Definir opciones yvalorarlas segúnel valor, riesgo yesfuerzo
• Enviar el caso denegocio
• Ingeniería• Procura• Plan de
operaciones• Plan de riesgo• Contratos• Penalizaciones
• Construcción• Plan y logística• Gestión de
riesgos• Supervisión• Evaluación
Revisión
• Registrar losbeneficios
• Operaciones• Evaluación• Monitoreo del
índice clave dedesempeño
• Corrección al plan
Influencia Máxima
Influencia mínima
Costo de implementarel cambio
Optimización del proyecto – mejor práctica de la industriacurva de influencia
21Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
5. Administración de alcance, programa y costosPresupuesto y contingencia realistas, alineados con ladefinición del alcance
Clase 50%-2%
Clase 41%-15%
Definición delproyecto3%-5%
Diseñoesquemático
15%-20%
Desarrollo delDiseño
35%-45%
Documentos paraConstrucción
90%-100%
Clase 3
10%-40%
Clase 2
40%-70%
Clase 1
70%-100%
Estimado Base
Adaptado del AACE
+15%
-10%
+20%
-15%
+30%
-20%
-30%
+50%
<+100%
-50%
0%
100%
22Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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5. Administración del alcance, programa y costosPlaneación y programa integrados
Unidad del negocio- Supervisión dealto nivel del programa
Región – Programas de nivel 1 conalgún tipo de integración entreproyectos.
Programa – Programas de nivel 2con integración entre proyectos
Proyecto – Niveles 3 y 4 detalladosusando códigos estandarizados
23Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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5. Administración del alcance, programa y costosEjemplo de proyección del avance en el programa
Real
Planeado
24Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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5. Administración del alcance, programa y costos
Análisis del programa
Muestra la varianza entre la duración estimada (original) y la duraciónactual. Resalta la habilidad del contratista de estimar las duraciones conmayor exactitud
30% - Más oigual a laduraciónoriginal
70% - Másgrande que laduraciónoriginal
MecánicoCivil/EstructuralCalderasTurbinas
Po
rcen
taje
de
act
ivid
ad
es
25Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
5. Administración del alcance, programa y costos
Análisis del programa
Las “gráfica de ondas” muestra el número de actividades por completar en cadames tras cada actualización del programa.
0
500
1000
1500
2000
M-1
0
J-1
0
J-1
0
A-1
0
S-1
0
O-1
0
N-1
0
D-1
0
J-1
1
F-1
1
M-1
1
A-1
1
M-1
1
J-1
1
J-1
1
A-1
1
S-1
1
O-1
1
N-1
1
D-1
1
J-1
2
F-1
2
M-1
2
A-1
2
M-1
2
J-1
2
J-1
2
A-1
2
S-1
2
O-1
2
N-1
2
D-1
2
J-1
3
F-1
3
M-1
3
A-1
3
M-1
3
J-1
3
J-1
3
A-1
3
S-1
3
O-1
3
N-1
3
D-1
3
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4
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ity
Co
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ero
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acti
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ades
26Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
6. Administración de riesgos y programasSu equipo de ejecución, ¿puede responder estas preguntas?
• ¿Qué tanta confianza tienen de que el proyecto terminará dentro delpresupuesto?
• ¿De qué forma han identificado, registrado y cuantificado los riesgosy problemas?
• ¿Existe suficiente contingencia?
• ¿Cuáles riesgos son los que más amenazan el éxito de proyecto?
• ¿Cuál es la estrategia de mitigación y respuesta para cada uno?
Las evaluaciones de riesgos cuantitativas son importantesporque indican un rango de posibles resultados entérminos de probabilidad.
27Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
6. Administración de riesgos y problemasAdministración de riesgos e incertidumbre de costos
• Un estimado basado en riesgos deeventos imprevistos que puedenafectar el alcance, tiempo o costo.
• Representa un total estimado de loque el proyecto puede llegar acostar.
• No incluye cambios en el alcanceni escalatoria
• Tratado por separado
• No debe considerarse como un“colchón”
0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
0.12
7.3
7.4
7.5
7.7
7.8
7.9
8.1
8.2
8.4
8.5
8.6
8.8
8.9
9.0
9.2
9.3
9.4
9.6
9.7
9.8
10.0
Niv
el
de
Co
nfi
an
za
Costo estimado ($M)
Estimadobase
Nivel de 80%de confianza
(P80)Contingencia
100%
28Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
6. Administración de riesgos y costosEficiencia del costo del capital
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
“Burbuja” de contingencia – Asignación top-down
“Burbuja” decontingencia paracubrir todos los pozosen sitio (p.ej. 10% entodos los proyectos).
Estimado de costos “a la medida” - Asignación Bottom-Up
La contingencia secalcula para cada pozo,según su perfil deriesgo particular.
0
0.005
0.01
0.015
0.02
0.025
0.03
0.035
0.04
0.045
0.05
29Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Proyecto Chico Megaproyecto
$ 5 – 10 Mdd $ 5,000 – 10,000 Mdd
6. Administración de riesgos y problemasPerforación no convencional
30Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
6. Administración de riesgos y problemasAdmón. de riesgos– ejemplo de perforación y terminación
Concepto Optimista Esperado Pesimista
Perforación
Preparación del sitio 375,000 400,000 575,000
Plataforma de perforación 900,000 1,000,000 1,200,000
Perforación y base 1,325,000 1,500,000 1,700,000
Casing 1,000,000 1,100,000 1,250,000
Terminación
Estimulación 2,800,000 3,000,000 3,300,000
Perforación y flujo 1,100,000 1,250,000 1,550,000
Tubing y equipo desuperficie
200,000 250,000 325,000
Perforación y terminación 7,700,000 8,500,000 9,900,000
31Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
P10: $593.63M
P30: $632.62M
Base Estimate*:$639.41M
P50: $653.22M
P70: $674.76M
P90: $705.62M
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0.0%
0.5%
1.0%
1.5%
2.0%
2.5%
3.0%$
55
6$
56
5$
57
4$
58
2$
59
1$
60
0$
60
9$
617
$6
26
$6
35
$6
43
$6
52
$6
61
$6
70
$6
78
$6
87
$6
96
$7
04
$7
13$
72
2$
73
1$
73
9$
74
8$
75
7$
76
5$
77
4
Cu
mu
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Pr
ob
ab
ilit
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on
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en
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tc
os
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x)
Dis
cr
ete
Pr
ob
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on
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en
ce
tha
tc
os
t=
x)
Total Project Cost ($Mn)
6. Administración de riesgos y problemas
Estrategia de presupuesto alineada con el análisis deriesgos y las condiciones del mercado
P90
P50
Pr
ob
ab
ilid
ad
(co
nfi
an
za
de
qu
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“x
”)
Pr
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os
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x”
)
32Octubre 15, 2013
PwC
6. Administración de riesgos y problemasAdministración de riesgos – manejo de la contingencia
• El manejo independiente de la contingencia aporta mayortransparencia en los costos y permite acciones proactivas para laadministración.
• Cada riesgo tiene un dueño y una estrategia de mitigación (aspectomás importante en la administración cuantitativa de riesgos).
• Muchas organizaciones otorgan la responsabilidad de la contingenciaa un comité especializado o a un equipo de alta dirección
- La PMO debe demostrar la necesidad de contingencia draw;
- Se requiere liderazgo e involucramiento para las decisiones y eldesarrollo del proyecto;
- El manejo activo de una fuente de contingencia compartida y porseparado mejora la gestión general del presupuesto.
33Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
7. Administración de los involucrados
Identificarinvolucrados
Analizarinvolucrados
Segmentarinvolucrados
Estrategia decomunicación
Preparar plande comunicación
Análisis de los involucrados Plan y estrategia de comunicación
• Identificar a losindividuos ogrupos que tieneno tendrán unimpacto alseleccionar unmétodoalternativo definanciamiento.
• Evaluar a losafectados siguiendolos siguientes rubros:Nivel de
influenciaNivel de impactoNivel de
compromisoResistencia
anticipada
• Segmentar a losinvolucradosafectadosbasándose encaracterísticassimilares yposicionamientosegún los rubrosde influencia eimpacto.
• Desarrollar unaestrategia decomunicaciónpara conocer lasnecesidadescambiantes delos participantesdel proyecto a lolargo delproyecto.
• Preparar un plandetallado decomunicaciónque incluyamensajes clave,tiempos,frecuencia ymétodos dedistribución.
Maximización de la probabilidad de éxito, mientras se reducela exposición a los riesgos relacionados con cadaparticipante del proyecto.
34Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Casos de estudio
35Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Caso de estudio – Proyecto en Mina de HierroProyecto de mineral de hierro ($6,000 mdd)– PwC llevó a cabo la evaluación de la líneabase y revisiones cuatrimestrales de la inversión en una de las reservas de metal másgrandes del mundo. Visitas a sitio, entrevistas a socios basadas en la definición delalcance, precisión en los estimados, estatus de avance en la ejecución, riesgos emergentes,problemas y estrategias de mitigación, y reportes al Comité por medio de tablerosvirtuales.
Acciones Resultados e impacto en el proyecto
• Evaluación del perfil de riesgos delproyecto/las competencias del equipo detrabajo
• Desarrollo de un plan de revisión de 3años, enfocado en los principales riesgos ehitos a lo largo del ciclo de vida delproyecto
• Revisión de la estructura general delproyecto, incluyendo el equipo de trabajodel dueño del proyecto, así como la EPC yEPCM
• Desarrollo de análisis del programa y laverificación de las tendencias en el avance yel desempeño
• Definición del estado real del proyecto, asícomo sus recomendaciones para cumplircon las expectativas
• Mejoras en el gobierno y la supervisión• Estandarización y documentación (Plan de
Ejecución del Proyecto)• Estrategia formal de comunicación• Proceso de planeación y programación• Proceso de administración de riesgos y
cambios• Resumen Ejecutivo presentado al Comité
Directivo
36Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Caso de estudio – Actualización y modernizaciónde refineríaUna compañía del sector de Oil & Gas necesitaba confiabilidad en sus pronósticos detiempo y costo para uno de sus más grandes proyectos de capital. Inicialmente aprobadocomo un proyecto de $3,800 mdd y que duraría 36 meses, estuvo proyectado para ser unproyecto de a $7,100 mdd, con duración de 5 años. La validación y el análisis de riesgos,costos y programas fueron llevados a cabo para cuantificar la probabilidad de éxito eidentificar acciones para aumentar la confianza en la ejecución.
Acciones Resultados e impacto en el proyecto
• Definición del diseño y el alcance• Evaluaciones del gobierno de las firmas de
EPCM y las PMO’s• Análisis del programa• Creación de registro de riesgos y evaluaciones
de riesgos cuantitativos para validar lacontingencia
• Análisis de tendencias en costo y desempeño• Establecimiento de un modelo analítico y
predictivo ligado al programa y presupuesto• Revisión de la administración de procura y
contratos y del control de cambios• Identificación y reporte de áreas de
preocupación
• Identificación de tendencias y varianzas en elprograma con una estrategia de corrección
• Identificación de problemas en el registro deriesgos y el control de cambios
• Se estableció una nueva meta de término y unmodelo de costos para monitorear el avance
• Se establecieron controles de cambio másajustados y una estrategia de mitigación
• Con la nueva fecha de término y el nuevopresupuesto se alcanzó el 90% deconfiabilidad
• Se definió una nueva contingencia
37Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
PwC
Caso de estudio– Nueva planta de generación deenergíaProyecto de $35,000 mdd con un programa agresivo para construir nuevas plantas deenergía, poner en servicio y ampliar las redes de distribución. Dos nuevas centralestérmicas de 4800 MW forman parte de este programa, donde se apoyó en evaluar lastendencias y el desempeño en tiempo, prediciendo riesgos en fases subsecuentes,mejorando la capacidad de ejecución y otorgando aseguramiento y supervisión.
Acciones Resultados e impacto en el proyecto
• Revisión y evaluación de los principalespaquetes de trabajo y de los sistemas yprocesos de la admón. de proyectos vigente
• Establecer si los paquetes de trabajo estánsiendo manejados de acuerdo a laspolíticas, mandatos y regulaciones delcontrato
• Estrategias de reclamaciones/disputas paraminimizar la exposición a costosadicionales
• Apoyo en programa y presupuesto• Apoyo en administración de riesgos y
problemas
• Identificación de la exposición general asobrecostos y retrasos en el programa
• Identificación de remedios contractuales ycomerciales potenciales para recuperar loscostos
• Planes de mitigación para sobrecostos,retrasos u otros aspectos significativos
• Mejoras en la administración de contratosactual, designada para controlar elaumento en el costo y tiempo
38Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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Aspectos clave/ Preguntas y respuestas
• Impacto directo del desempeño de los proyectos de capital en el valorde las acciones de la organización
• Los diferenciadores clave para agregar valor, incrementan laconfiabilidad y disminuyen el riesgo
1. Alineación estratégica
2. Competencia organizacional
3. Gobierno, controles y tecnología
4. Procura y contratos
5. Administración de alcance, programa y presupuesto
6. Administración de riesgos y problemas
7. Administración de los involucrados
39Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
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Contactos
Anthony Caletka, PE,CCM, CFCC
Francisco J. IbáñezCortina
(55) 52 [email protected]
Luis R. Infante +52 55 [email protected]
Brett Bisaga, PE [email protected]
40Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México
Gracias
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