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Organizaciones en redFactores crticos de diseo

Gladis Cecilia Villegas Arias*

Resumen

En este trabajo se presentan los resultados de una investigacin orientada a reconocer los fac-tores crticos de xito al diseo de cuatro redes productivas, operantes en el sector agrcola en

Colombia: produccin y comercializacin de caf, comercializacin de banano, procesamientode derivados lcteos y cultivo deflores.

Las redes incluidas en el estudio se sometieron a observacin durante el periodo de julio de2001 a julio de 2004; los datos recolectados se procesaron usando la metodologa llamadateora fundamentada (o inductiva); asimismo, se utiliz la codificacin axial para priorizarlas caractersticas comunes a las estructuras observadas, sus variables de diseo organi-zativo y las interacciones entre unas y otras; finalmente, con las temticas identificadas seconstruy un modelo de factores crticos de diseo para redes productivas.

Palabras clave: redes, teora de la organizacin, factores crticos de xito, teora fundamentada(o inductiva)

Fecha de recepcin: 12/02/2007 Fecha de aceptacin: 06/12/2007

Company Networks. Critical Design Factors

Abstract

This paper presents the results of observing four (4) networks that do business in the agricul-ture sector in Colombia: Growers of coffee, bananas,flowers and producers of dairy products.The research was designed following the Grounded Theory method. Particularly, Axial Co-ding was applied to relate theoretical design variables to observed network behaviors withthe purpose of identifying critical design factors for the organizations under study. A modelrelating thefindings is included.

Key words: Networks, Organizational Design, Critical Success Factors, Agriculture Sector,Grounded Theory.

*Profesora-investigadora en la Universidad de Medelln, Antioquia, Colombia.Correo electrnico: [email protected]


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1. Introduccin

Las organizaciones productivas difieren de las sociales en que las primeras sonmedios al servicio de determinados fines, mientras que las segundas son fines ens mismas. El diseo de las organizaciones productivas debe alinearse a la naturalezade la estrategia (Miller, 1987; Bart, 1986; Egelhoof, 1982; Miller, 1986; Chandler,1988; White, 1986, Engdahl y otros, 2000), la misma que se ajusta a los cambios enel entorno social y de negocios (Barney, 1986; Grant, 1996; Irenland y otros, 1987;Miller, 1987; Porter, 1997; Prescott, 1986); en otras palabras, las productivas sonorganizaciones de diseo dinmico y previo a la vinculacin de sus actores.

Las distintas condiciones socioeconmicas dieron origen a ciertas estructuras tpicas;

por ejemplo, la produccin artesanal del medioevo origin el mutualismo gremial(Huberman, 1996; Rule, 1990), mientras que el predominio de la produccin en masaimpuls la aparicin de la burocracia jerrquica basada en el control, la especializa-cin del trabajo y la estandarizacin de procesos (Fayol y Taylor, 1969).

La sociedad ha cambiado de nuevo; en lo cultural, el predominio del individuo hamodificado los patrones de demanda por productos personalizados, que se ajusten alas preferencias y singularidades del consumidor. La produccin masiva ha cado endesuso e impuesto la urgencia de una produccin flexible y gil.

Por otro lado, los costos de gobierno de una organizacin crecen con la complejidadde la misma (Williamson, 1996). Si se mide la complejidad, como nmero de partes y

relaciones entre ellas, podemos entender que el crecimiento organizacional tiene unarelacin directa con los costos de gobierno. Estructuras ms grandes reportan menosganancias porque su funcionamiento es ms oneroso.

Una forma organizativa moderna, basada en la cooperacin entre empresas, se vie-ne imponiendo en el mundo. Esta forma organizativa denominada organizacin enred consiste en la alianza a largo plazo de clientes y proveedores para la ejecucinde tareas que, desde la estructura integrada, acostumbraban a estar bajo el control deuna misma organizacin.

Pocos estudios han comparado el funcionamiento de redes productivas para teorizarsobre sus fundamentos de diseo. Este trabajo revis la literatura relevante; selec-cion variables propuestas como importantes y las utiliz como referente para laobservacin de cuatro organizaciones actuantes en el sector agrario en Colombia; re-conoci elementos comunes a la operacin de las entidades observadas; perfeccionla lista de variables inicial para, finalmente y con base en la evaluacin de interac-


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ciones entre los datos obtenidos, proponer un conjunto de elementos imprescindiblesa la existencia de ese tipo de estructuras.

La pregunta investigativa que este trabajo respondi es: cmo se relacionan las ca-ractersticas de una organizacin en red con las variables propias del diseo organi-zativo? Los objetivos especficos para la investigacin fueron:

Identificar las caractersticas comunes a la identidad de las estructurasproductivas en red.

Reconocer las variables de diseo organizativo ms influyentes cuando dedisear ese tipo de estructuras se trata.

Relacionar las caractersticas observadas a las variables de diseo con el fin de

descubrir los factores crticos de diseo de redes.

2. Fundamentacin terica

2.1. Definicin

Al nivel ms general, una red productiva es un sistema de empresas y entidadesrelacionadas entre s por un modelo de negocio que les es comn (Podolny y Page,1998). Las redes observadas en este estudio, por ejemplo, agrupan a empresarios quetienen produccin local y comercializacin nacional e internacional. Las empresasparticipantes se acogen al modelo de negocio colectivamente formulado y ejecutado,lo que es un requisito de asociacin.

2.2. Antecedentes histricos

La revolucin industrial convoc agrupamientos humanos no naturales, sometidos aunas disciplinas y comportamientos predeterminados, que eran necesarios para lograrresultados predefinidos (Toffler, 1993; 1999).

Al frente de las masas humanas involucradas en las nuevas formas de produccinse colocaron directores dotados de autoridad suficiente para ejercer control al mstradicional estilo militar (Morgan, 2006).

Las milicias empresariales, provenientes de este ejercicio organizativo, resultaroneficientes para atender mercados demandantes de gran volumen, tecnologas de pro-duccin a gran escala y mano de obra pobremente capacitada que se emplease comoapndice de las mquinas (Daft y Lengel, 1984).


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El lado oscuro de estas estructuras se evidenci en la divisin, concentracin y ex-cesiva especializacindel trabajo en parcelas internas cuyos directores construyeronverdaderos feudos de lealtad incondicional a su nombre. Cada grupsculo exhibauna fuerte cohesin interna a la vez que una pobre o casi nula interaccin con otrosgrupos (Mintzberg, 1982).

En el nivel econmico, el fraccionamiento de la accin en mltiples e incomunicadosesfuerzos elevaba los costos de operacin y daba al traste con la efectividad; convir-tiendo a la organizacin en un imperfecto instrumento para la operacin empresarial(Majchrzak y Wang, 1996).

Cambios en los patrones de consumo y en los procesos productivos acabaron por in-

utilizar al estndar burocrtico de organizacin. La produccin en masa con su inago-table oferta de artculos idnticos tuvo que dar paso a una produccin personalizadade artculos hechos a la medida a costo razonable (Toffler, 1993).

Al gigantismo organizacional tuvieron que oponerse formas livianas de respuesta rpi-da y procesos flexibles. Las teoras administrativas asociadas con adelgazamiento ins-titucional siguen incluyendo palabras como: outsourcing (tercerizacin de procesos),downsizing (eliminacin de unidades y reduccin de planta de personal) y rightsizing(concentracin en actividades que se ejecutan magistralmente) (Barreto, 1995; Prida yGutirrez, 1996; Harrigan, 1985; Venkatesan, 1992; Walker y Weber, 1987).

Sin embargo, cmo garantizar que la nueva forma de especializacin por empresas

produzca resultados coherentes y de calidad?, cmo hacerse parte de un desenlacesobre cuyos antecedentes no se tiene total control? Hacerse responsable por accionesajenas parece un acto suicida. Las reflexiones inducidas por este tipo de preguntasprepararon el camino para la llegada de las redes como modelos asociativos moder-nos de produccin.

Si ostentar la propiedad sobre mltiples etapas del proceso encarece los costos admi-nistrativos y de operacin, la solucin apunta a concentrarse en aquellas etapas en lasque pueda demostrarse una superioridad evidente frente al desempeo de los compe-tidores mientras que, a la vez, se fortalezcan las alianzas entre empresas.

En sntesis, producir en red demanda una ejecucin efectiva, rentable y de calidad de

los procesos elegidos y gran habilidad para manejar las relaciones de negocios conotras empresas. Ello puede lograrse mediante esquemas de cooperacin tales como:intercambio de informacin crtica para la toma de decisiones, coordinacin de ac-tividades conjuntas, planeacin colectiva, comunicacin oportuna de eventualidades


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imprevistas, control a la ejecucin de planes, negociacin de apoyo y condicionesespeciales con el gobierno y con otros actores econmicos, entre otras.

La operacin en red plantea nuevos retos a la gerencia: retos de sincronizacin de pro-cesos, estandarizacin de medidas y lenguajes, negociacin de acuerdos gana-gana,diseo acordado de sistemas de evaluacin de desempeo, definicin de planes de con-tingencia y adopcin de sistemas de informacin interorganizacionales, entre otros.

El diseo de organizaciones es una metodologa para configurar sistemas sociales.La tarea consiste en definir estructuras, sistemas gerenciales y redes de relaciones. Acontinuacin se revisar la teora de diseo con la intencin de encontrar las variablesms relevantes al caso de redes productivas.

2.3. Variables clave del diseo de redes

Se propone un listado de condiciones que seran propias al funcionamiento ptimo deuna red. Este listado deriv de una revisin extensa de literatura en temas de diseode organizaciones, comportamiento organizacional y estructuras en red. El listado decondiciones propuesto se valid con la observacin y seguimiento, durante cuatroaos, al funcionamiento de cuatro redes productivas que operan en el sector agrarioen Colombia.

La teora gerencial propone a la organizacin productiva como un fenmeno so-cial, tecnolgico y econmico. En esta seccin se sugieren y describen variablesclave de diseo organizativo aplicables a la estructura en red en cada uno de los

terrenos anteriores.

A. Variables en el nivel tecnolgico

A.1. Estrategia de produccin.La estrategia de produccin se deriva de la estrategiacorporativa y especfica (Hayes y Wheelwright, 1984).

Objetivos de produccin a la luz de los objetivos de la red Cursos de accin que conlleven cumplimiento de esos objetivos Recursos necesarios para la ejecucin de los planes

En una red, la estrategia de produccin debe desagregarse en el nivel de cadaempresa y controlar la ejecucin para garantizar el cumplimiento armnico.

A.2. Programacin de operaciones. Programar operaciones es agendar recursos ne-cesarios para la operacin respetando el diseo de procesos y actividades ysatisfaciendo las restricciones existentes (Sipper y Bulfin, 1997).


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En una organizacin en red, la programacin de operaciones tiene gran relacincon la sincronizacin y con la gestin de intercambios (enlaces) entre empresas.

A.3.Gestin de inventarios. Conjunto de decisiones enfocadas a garantizar que losinsumos o productos utilizados en una organizacin estn disponibles cuandose les necesite (Ballou, 2004).

A.4.Gestin logstica. Conjunto de decisiones relativas a la gestin de inventarios,transporte e instalaciones para el cumplimiento de los niveles de servicio alcliente decididos a nivel estratgico (Ballou, 2004).

A.5. Sistemas de informacin y comunicaciones interorganizacionales. Infraestruc-

tura para el procesamiento de datos y transmisin de mensajes entre empresasparticipantes en el arreglo en red.

B. Variables en el nivel econmico

B.1.Planeacin. Seleccin de misiones, objetivos y cursos de accin necesarios paraalcanzarlos (Weihrich y Koontz, 2004: 35).

B.2.Diseo organizativo. Establecimiento de una estructura intencionada de roles,funciones y relaciones que enmarca el accionar de los participantes (Weihrichy Koontz, 2004: 35).

B.3.Vinculacin de participantes.Funcin a cargo de llenar y mantener ocupadas lasposiciones definidas por el diseo organizativo.

B.4.Competitividad. La competitividad es la habilidad para lograr que los clientesprefieran, en forma sostenible, el producto o servicio frente a las alternativas dela competencia (Gaynor, 1999: 143).

B.5.Gestin de demanda vs. suministro. Sistema de decisiones enfocado a garantizar quelas determinaciones de produccin se informen de las condiciones de la demanda.

B.6.Sistema contable. Sistema de informacin basado en el registro, clasificacin,medicin y resumen de cifras significativas que, expresadas en trminos mone-tarios, muestran el estado de las operaciones realizadas por una organizacin(Grupo Santander, Glosario financiero, www.bves.com.sv/glosario/g_c.htm, 2de febrero de 2007).


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B.7.Presupuesto.Expresin numrica de ingresos y egresos esperados para un periodode tiempo y relacionados con ejecucin de programas, proyectos o actividades.

B.8.Gestin de proyectos. Decisiones dirigidas a garantizar que los proyectos em-prendidos alcancen los objetivos esperados en el tiempo y a los costos acorda-dos (Meredith y Mantel, 2007).

B.9.Finanzas. Rama de la administracin que se preocupa de la obtencin y de-terminacin de los flujos de fondos requeridos y de distribuir y administraresos fondos en los activos, plazos y fuentes de financiamiento con el objetivode maximizar el valor econmico de la organizacin (BusinessCol.com; glo-sarios, www.businesscol.com/glosarios/contable/glorasio_contable_f.html, 20de diciembre de 2007).

C. Variables en el nivel social

C.1. Identidad.Conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad quelos caracteriza frente a los dems (Diccionario de la Lengua Espaola, 2001).

C.2.Comunicacin. Transmisin efectiva de mensajes, utilizando un sistema de sig-nos y reglas, que puede ser entendido por emisor y receptor (Diccionario de laLengua Espaola, 2001).

C.3. Gestin. Accin y efecto de decidir sobre la aplicacin de recursos a la obten-cin de ms recursos.

C.4. Relaciones. Conexiones, correspondencias, tratos y comunicaciones de una en-tidad con otra (Diccionario de la Lengua Espaola, 2001).

C.5. Liderazgo. Ejercicio del reconocimiento que un ente tiene entre los de su clasepara influir en su comportamiento (Weihrich y Koontz, 2004).

C.6. Negociacin. Accin y efecto de llevar a cabo tratos dirigidos a la realizacinde un acuerdo (Diccionario de la Lengua Espaola, 2001).

C.7. Confianza. Conviccin que se tiene de que una persona o cosa posee las cuali-dades y producir los comportamientos o resultados esperados (Kramer y Tyler,

1996; Luhmann, 1996).

C.8. Compromiso. Obligacin, voluntariamente contrada, de desempearse al ma-yor nivel posible de las propias competencias.


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2.3.1. Relaciones entre variables de diseo

Las variables de diseo no son independientes entre s. La estimacin del grado de in-teraccin, propuesta a continuacin, est basada en la aplicacin de la teora gerencialal caso de redes, en la observacin del funcionamiento de cuatro de dichas estructurasen Colombia y en la experiencia laboral, docente e investigativa de la autora.

A. Variables en el nivel tecnolgico

A.1.La estrategia de produccin planea la operacin de la red en sus objetivos, ac-ciones y recursos cuidando que la oferta de bienes y servicios est en consonan-cia con la demanda de los mismos. Al igual que la estrategia corporativa, de lacual depende, tiene en la estructura a su medio de accin y principal limitante;

asimismo, su implementacin est a cargo del sistema de gestin. Algunas delas actividades ms significativas a la ejecucin de esta estrategia son: progra-macin de operaciones, gestin de inventarios y gestin logstica.

A.2. La programacin de operaciones es la actividad de gestin dedicada a agendarla ejecucin del trabajo. Su nivel de efectividad impacta de manera significativaa los costos de operacin, los mismos que son registrados por el sistema con-table. Consulta a los niveles de demanda real y estimada, se aplica a la gestinlogstica y, cuando as lo hace, determina los niveles de inventario requeridos.Como cualquier otra tarea, demanda una apropiacin presupuestal adecuada.

A.3.La gestin de inventarios es la actividad de la gestin logstica a cargo de con-

seguir los inventarios necesarios para satisfacer la demanda. Los costos de susdecisiones quedan registrados en el sistema contable.

A.4. La gestin logstica tiene por objetivo la satisfaccin de la demanda medianteel movimiento de inventario a los lugares, momentos, precios, actores y en lascondiciones requeridas. Tanto los procesos comunicativos como sus tecnolo-gas asociadas son herramientas fundamentales al xito de esta gestin. En smisma, ella es un elemento decisivo a la competitividad de la red.

A.5.Los sistemas interorganizacionalesde informacin y comunicacin son resultadodel proceso de diseo organizacional. Estos sistemas son herramientas imprescin-dibles a la gestin de redes debido a que, entre otras cosas, permiten identificar las

tendencias de la demanda y con ese conocimiento decidir acerca de la produccinfutura. Esta plataforma apoya los procesos de informacin y comunicacin a tra-vs de la red y configuran el tejido invisible de la estructura.


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B. Variables en el nivel econmico

B.1. La planeacin apunta a lograr que la organizacin sea competitiva, objetivo quedemanda de un diseo de la estructura adecuado a la ejecucin de las accionesque los planes requieren.

B.2.El diseo organizativo se relaciona, por un lado, con los sistemas de comuni-cacin debido a que ste los contiene; por otro, con la gestin, pues disearorganizaciones es una de sus funciones clsicas.

B.3. La multiplicidad de intereses que se dan cita en un arreglo productivo en red estal, que la operacin conjunta sera imposible sin la confianzamutua entre acto-res; de tal modo, cuando se vinculan participantes, sean individuos o empresas,se estn construyendo las bases de lo que ser la identidad del sistema unaidentidad construida en bases de confianza mutua y comunidad de objetivos.

B.4. La competitividadde una red depende de la calidad de su gestin

B.5. Una de las tareas de la gestin es alinear la oferta con la demanda.

B.6. Tanto el sistema contablecomo el sistemafinancieromonitorean la adquisicin,uso e inversin del recurso capital. Un ejemplo de ellos es el registro de losrecursos invertidos en la ejecucin de proyectos.

B.7. Todo proyecto necesita de recursos. La situacinfinanciera de la red afecta a lacapacidad de destinacin presupuestal y, por tanto, restringe el nmero y tipo deproyectos que se pueden emprender.

B.8. Gestin de proyectosy comunicacininteractan en que la comunicacin es cru-cial a la gestin exitosa de proyectos; de igual manera, la relacin entre gestinde proyectos y gestin es que la primera es una aplicacin de la segunda.

C. Variables en el nivel social

C.1. Los procesos de identidadse construyen a partir de las relaciones interpersona-les, se suceden en el universo del lenguaje y las comunicaciones, son ms fuer-tes cuanto mayor sea la confianzaentre los actores. El estilo de liderazgoes unode los generadores de identidad en cuanto tiende a ser generalmente imitado.Asimismo, la identidad puede evidenciarse en comportamientos tales como losestilos adoptados para la negociacin.


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C.2. La fortaleza de las relaciones en las sociedades humanas depende de la calidadde sus comunicaciones. Es la comunicacin la que perfecciona la confianza en-tre los humanos y les induce al compromiso legtimo. La comunicacin efectivaes un recurso imprescindible para la gestin especialmente porque sin ella nopuede hablarse de liderazgo legtimo y porque es un ingrediente diferenciadoren los procesos de negociacin

C.4. El ejercicio de relacionarse con el otro es el escenario natural al desarrollo de laconfianza, el compromiso y el liderazgo; adicionalmente, las formas de relacio-narse sientan el precedente de una historia que incide en asuntos tales como losestilos de negociacinque se adopten por los involucrados.

C.5. Lder es quien se compromete con un propsito; cabe aclarar que no se reconocecomo lder a quien no inspira confianza.

C.6. Sin compromiso es imposible hacer efectivos los acuerdos negociados.

C.7. Creer en el otro equivale a percibirle como a un ser que se compromete.


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Tabla 1Correlaciones entre variables clave de diseo

La tabla 1 ofrece una valoracin cualitativa de la intensidad de la interaccin en-tre variables tpicas de diseo. La nomenclatura utilizada indica una relacin fuertecuando se asigna el valor de 3; una relacin media para un valor de 2 y una relacindbil para un valor de 1.

El anlisis nos revela que las variables ms interrelacionadas con otras son: Gestin(C3) con 17 (diecisiete conexiones); Gestin logstica (A4) con 15 (quince) conexio-nes y Comunicacin (C2) con 13 (trece) conexiones. Por otro lado, las variablescon mayor intensidad en sus relaciones son: Comunicacin (C2) con 11 (once) co-

nexiones fuertes de 13 (trece); Gestin logstica (A4) con 9 conexiones fuertes de 15(quince) y Gestin (C3) con nueve conexiones fuertes de 17. Considerando la inten-sidad y cantidad de conexiones, las variables se clasificaran en orden de centralidad(impacto), as: Gestin, Comunicacin y Gestin logstica.


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Si admitimos que todo diseo organizativo tiene dos dimensiones, una encargada dela direccin y otra encargada de la operacin (Blanchard, Ken, 1996), los resultadosanteriores reconocen la trascendencia nuclear de estos elementos y de la comunica-cin como mecanismo articulador por excelencia entre ambos.

3. Metodologa

El mtodo de investigacin empleado fue la teora fundamentada (tambin llamadainductiva). Se parti del marco terico del diseo de organizaciones y su aplicacinal diseo de redes para orientar la observacin del funcionamiento de cuatro (4) redesproductivas que operan en el sector agrcola colombiano: exportadores de caf, expor-tadores de banano, exportadores de flores y procesadores de leche de vaca. Las redesincluidas en el estudio fueron elegidas por ser las ms representativas de la economalegal colombiana. Tres de ellas exportan sus productos al mercado internacional.

Las redes estn constituidas por empresas agrcolas y de alimentos de diversos ta-maos que se asocian para hacerse ms fuertes en el mercadeo de sus productos, enla negociacin con el gobierno, en el establecimiento de sistemas de calidad y en lainversin en actividades de investigacin y desarrollo.

Se reuni informacin de mltiples fuentes utilizando distintas tcnicas que inclu-yeron: revisin de bibliografa; revisin de noticias, documentos y publicacionesinternas; entrevistas a actores clave; observacin participativa a la ejecucin de ac-tividades de rutina; cuestionarios semiabiertos (aplicados a productores de caf ycultivadores de banano) y revisin de aspectos especficos por parte de estudiantes entrabajo de campo. La recoleccin de datos se llev a cabo en el periodo de julio de2001 a julio de 2004.

Los informantes fueron seleccionados con el criterio de involucrar la mayor variedadposible de visiones e intereses al interior de cada organizacin. Igual criterio se aplica la seleccin de fuentes (publicaciones en medios externos independientes, informesestatales, peridicos internos y externos y documentos histricos) y a la utilizacinde tcnicas (observacin, revisin documental y entrevistas).

Se utiliz la tcnica de anlisis cualitativa denominada codificacin axial para priorizarlas caractersticas comunes a las estructuras observadas, sus variables de diseo organi-zativo y las interacciones entre unas y otras. El resultado de este ejercicio evidenci las

temticas comunes y esenciales a la supervivencia de las organizaciones examinadas.Finalmente, los resultados se incluyeron en un modelo de factores crticos al diseo deredes productivas.


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Las cuatro (4) redes observadas participan del sector agrcola colombiano y son re-presentativas del fenmeno en el pas, mientras pueden no serlo de ste en otroslugares, lo que afecta la generalizacin de resultados a otros contextos.

4. Resultados

4.1. Condiciones ideales

La informacin recolectada permiti reconocer las siguientes caractersticas comunes ala operacin de las redes observadas:

1. Existencia de una estrategia corporativa pensada para la red y desagregada anivel de cada empresa participante.

2. Modelo de negocios colectivo que define mercados, lneas de productos y ca-nales de distribucin para la red vista como un todo.

3. Operacin de procesos sincronizados con base en predicciones de demandacompartidas y programacin conjunta.

4. Sistemas de control de calidad acordados y funcionando adecuadamente.

5. Negociacin de precios basada en mrgenes de ganancia.

6. Sistema encargado de la gestin de la red, que cuenta con mecanismos de re-

presentacin de todos los actores.

7. Definicin, comunicacin y aplicacin de perfiles para la seleccin de candida-tos a participar en la red.

8. Diseo dinmico de red, con mecanismos de alineacin a la estrategia en uso ysuficientemente concertado para servir de base a los acuerdos de negocio.

9. Red logstica adecuadamente modelada y con mecanismos de retroalimenta-cin que permiten la optimizacin dinmica.

10. Sistemas de costeo compartidos y de amplio acceso.

11. Sistemas y protocolos de comunicacin bien diseados y efectivamente utiliza-dos por todos los participantes.


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12. Existencia de programas de mejoramiento continuo.

13. Existencia de planes de contingencia con responsabilidades y recursos previa-mente asignados.

14. Existencia de sistemas giles, justos y efectivos de solucin de problemas.

15. Infraestructura de informacin y comunicaciones moderna, ampliamente com-partida y totalmente integrada.

16. Utilizacin de indicadores de gestina todos los niveles para la evalua-cin, en tiempo real, de la salud del negocio.

17. Sistemas de toma de decisiones participativos, giles y efectivos.

4.2. Relaciones entre caractersticas comunes observadas

Las caractersticas anteriormente descritas no son independientes entre s. A conti-nuacin se sugieren grados de interrelacin entre ellas, inferidos del anlisis de datosy de la revisin de literatura.

4.2.1. La existencia de una estrategia corporativa pensada para la red y desagregadaa nivel de cada empresa participante es el mapa de navegacin que define elmodelo de negocio y cmo ponerlo en prctica (David, 1990). El xito en laejecucin de la estrategia depende de la calidad de los actores involucrados(Chiavenato, 1988), de la estructura de roles y funciones desde la cual orga-nicen su trabajo (Mintzberg y Waters, 1985; Mintzberg y Lampel, 1999)y de la efectividad en la gestin de los recursos (Heizer y Render, 1997;Miranda-Gonzlez, 2005). El ciclo estratgico se cierra con la evaluacin deindicadores de resultados (Ouchi, 1979; Kaplan y Norton, 1996).

4.2.2. El modelo de negocio se hace realidad en la ejecucin cotidiana de procesos.El sistema de gestin dirige la accin colectiva con criterios de coherenciay uso efectivo de los recursos para lo que se apoya en la sincronizacin deoperaciones (Helms y Ettkin, 2000), as como del registro y evaluacin deindicadores. Por otr a parte, esta accin coordinada, transcurre sobre dosplataformas tecnolgicas indispensables: la red logstica para el movimiento

de inventarios (Ballou, 2004) y la infraestructura de informacin y comuni-cacin para el procesamiento de informacin y la transmisin de mensajesque faciliten la toma de decisiones.


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4.2.3. La ejecucin de procesos sincronizados con base en predicciones de deman-da compartidas y programacin conjunta es una de las cualidades que defineel carcter de ptimo en la gestin de redes (Helms y Ettkin, 2000), en tantoafecta los mrgenes de ganancia y operacin (Ellis y McGuire, 1993). Elsistema de gestin es el responsable de garantizar este estado de cosas y parahacerlo se apoya, por un lado, en sistemas efectivos de comunicacin, solu-cin de problemas, toma de decisiones, planes de contingencia e indicadoresde gestin; mientras, por otro, est limitado por el diseo de la red logsticaque restringe las opciones de accin.

4.2.4. Los sistemas de control de calidad acordados, y que funcionan adecuada-mente, son recursos crticos a procesos de mejoramiento continuo y de opti-

mizacin de la red logstica. Sin control no pueden garantizarse ejecucionesde calidad ni, consecuentemente, el cumplimiento de los mnimos requisitospara la competitividad. Debido a su importancia para la supervivencia delsistema, su funcionamiento adecuado es una de las responsabilidades mssignificativas a cargo del sistema de gestin. Al igual que con las demsactividades fundamentales, su aplicacin produce registros que alimentan alsistema de indicadores.

4.2.5. La negociacin de precios, basado en mrgenes de ganancia, exige el cono-cimiento actualizado de los costos por todos los participantes.

4.2.6. El sistema de gestin se aplica a decidir sobre asuntos cotidianos y estrat-

gicos. Entre sus responsabilidades vitales est la solucin de problemas, eldiseo de la red logstica y la definicin de perfiles de participantes. Algunosde los recursos imprescindibles para su tarea son los procesos comunicati-vos, la tecnologa de informacin y comunicacin, as como los indicadoresde gestin.

4.2.7. La definicin, comunicacin y aplicacin de perfiles para la seleccin decandidatos a participar en la red depende de las competencias y roles reque-ridos por el diseo organizativo.

4.2.8. El diseo de red afecta los costos de operacin (Williamson, 1996) y, con-secuentemente, es uno de los parmetros de entrada a los procesos de opti-mizacin. Este diseo tiene en los sistemas de comunicacin a uno de suselementos clave, por lo que las elecciones que se hagan durante el mismoafectan al sistema de toma de decisiones.


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4.2.9. El diseo de la red logstica debe incluir planes de contingencia para asegu-rar que las operaciones integradas y altamente complejas no colapsen antedificultades imprevistas. Por otro lado, la tecnologa de informacin y comu-nicacin es el mecanismo de retroalimentacin por excelencia para apoyar laoptimizacin continua del sistema.

4.2.10. Los sistemas y protocolos de comunicacin, bien diseados y efectivamenteutilizados por todos los participantes, son recursos fundamentales a la tomade decisiones conjuntas y a la solucin de problemas. A su vez, la tecnologade informacin y comunicacin es la infraestructura sobre la que se apoyanlos procesos comunicativos.

4.2.11. La existencia de sistemas giles, justos y efectivos de solucin de problemases una de las evidencias de la calidad de los sistemas de toma de decisionesde la organizacin.

4.2.12. La infraestructura de informacin y comunicacin moderna, ampliamentecompartida y totalmente integrada, reduce la imprecisin, lentitud y caos enlos procesos de toma de decisiones en el contexto de red.

La tabla 2 ilustra las relaciones anteriormente descritas y otras de menor grado deimportancia; incluye valores de 3 para relaciones consideradas fuertes (anteriormentedescritas), 2 para relaciones consideradas medias, 1 para relaciones dbiles y espa-cio en blanco para significar variables no directamente relacionadas. Una revisin

detallada de esta tabla 2 nos indica que las caractersticas 3 (operacin de procesos,sincronizados con base en predicciones de demanda compartidas y programacinconjunta), 6 (sistema encargado de la gestin de la red, que cuente con mecanismosde representacin de todos los actores) y 9 (red logstica adecuadamente modeladay con mecanismos de retroalimentacin que permitan la optimizacin dinmica) sonlas ms conectadas (caractersticas 6 y 9) o ms intensamente conectadas (caracte-rsticas 3 y 6).

De las anteriores, la caracterstica 6: Sistema encargado de la gestin de la red, quecuente con mecanismos de representacin de todos los actores es la ms influyentea juzgar por la intensidad y cantidad de conexiones (15 conexiones, 11 de las cualesson intensas). Este resultado nos indica la importancia contundente que tiene para laviabilidad, supervivencia y rentabilidad de un acuerdo productivo en red, el contarcon un organismo de gestin ampliamente representativo y democrtico en sus deci-siones. Este ente se encarga de mirar al entramado como sistema y de garantizar quelos enlaces organizacionales no solamente operen eficiente y eficazmente, si no que


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sean inclusivos y ptimos en sus configuraciones. El organismo a cargo de la conduc-cin de los destinos de la red es su conciencia de entidad actuante en el universo deaplicacin de esta estructura.

Como ejemplo de ente gestor tenemos, para el caso de los cafeteros en Colombia, ala Federacin Nacional de Cafeteros. La Federacin es una estructura que incluye arepresentantes de todos los estamentos productores; estos representantes son elegidospor votacin democrtica desde todos los confines del sector y sus decisiones sonampliamente consultadas y oportunamente comunicadas a los lugares y actores msremotos de la geografa. Sin la Federacin, el caf de Colombia no tendra el posicio-namiento de marca y la calidad superior que el mundo compra. La Federacin es elalma del negocio cafetero en el pas y ejemplo de ncleo gestor para agrupamientos

productivos en red (Villegas, 2004).

Tabla 2Correlaciones entre condiciones ideales de una organizacin en red


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Seguidamente, las variables tericas y las caractersticas observadas se relacionan, aefectos de evidenciar las variables con mayor grado de incidencia en el desarrollo delas caractersticas. Las mismas que se refinarn con base en su grado de importanciaentre su grupo (dada por los anlisis precedentes) para, finalmente, incluirse en unmodelo de factores crticos de diseo de redes.

4.3. Relacin entre variables de diseo de redes y caractersticas observadas

A1. La estrategia de produccin responde al modelo de negocio y se deriva de laestrategia corporativa (Gaynor, 1999). Su objetivo es velar por la calidad delos procesos productivos en asuntos tan decisivos como la sincronizacin deoperaciones. Al igual que otras actividades, se apoya en los indicadores degestin para evaluar la efectividad en su ejecucin.

A2. La programacin de operaciones es una tarea decisiva al funcionamiento de lared, tanto en lo estratgico de puesta en marcha del modelo de negocio comoen lo tctico de sincronizacin de ejecuciones conjuntas. Herramientas esen-ciales de apoyo al trabajo en esta actividad son los procesos de comunicacin einformacin y sus tecnologas asociadas. Dados los altos grados de contingen-cia del encadenamiento productivo, los planes para atender situaciones crticase imprevistas son absolutamente necesarios.

A3. La gestin de inventarios aplica los principios de gestin al abastecimientode los materiales e insumos requeridos para ejecutar el modelo de negocio.Esta gestin es crucial a la optimizacin de la red logstica, particularmente en

asuntos como la sincronizacin de operaciones la que no puede lograrse sise agotan los materiales requeridos.

A4. La gestin tecnolgica participa de la implementacin del modelo de negocioen el marco de las decisiones estratgicas vigentes. Su principal objetivo es laoptimizacin de la operacin logstica. Al logro de ese propsito aplica herra-mientas que van desde los acuerdos para la sincronizacin de procesos hastalas inversiones en tecnologa de informacin y comunicacin.

A5. Las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) son un apoyo funda-mental a la gestin moderna en tanto facilitan el registro, distribucin y pro-cesamiento de informacin para la toma de decisiones. Las TIC que conectan

organizaciones se denominan interorganizacionales y prestan un apoyo in-valuable en temas tan decisivos como la optimizacin de la red logstica y lasincronizacin de procesos (Pentland y Feldman, septiembre-octubre, 2007;Kane, y Alavi, septiembre-octubre, 2007).


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B1. La planeacin es una metodologa de trabajo para organizar la accin a futuro.Esta forma de anlisis se aplica a asuntos tales como la definicin del modelode negocio, la formulacin de la estrategia y el diseo de planes de contin-gencia. Su complemento es la metodologa de control que usa indicadores degestin para comparar los resultados de la accin a los propsitos del plan.

B2. Las redes productivas se proyectan utilizando principios de diseo de organi-zaciones; sin embargo, algunos componentes del diseo deben ser repensados,tales como los perfiles de los participantes y los sistemas de toma de decisio-nes, debido a que en este caso los actores son organizaciones en lugar de indi-viduos (es decir, entes independientes cuya participacin es voluntaria).

B3. Los participantes se vinculan con base en los roles y perfiles definidos por eldiseo organizativo. La gestin de la red ser tan buena como quien la ejerza.El xito en los procesos de negociacin complejos y cotidianos, de carcterestratgico y operativo, dependen del perfil de los actoresun ejemplo de ladificultad de las decisiones cotidianas son los acuerdos para sincronizar pro-cesos, que usualmente sacrifican ptimos locales para garantizar el bienestartotal del sistema.

B4. La competitividad integra las intenciones del modelo de negocio a la ejecucinde la estrategia. Para que un modelo de negocio sea exitoso, debe basarse en lascompetencias de la red. A su vez, es responsabilidad de la estrategia el aplicartodos los recursos para hacer a la red ms competitiva. Por otro lado, compe-

titividad e indicadores se relacionan en tanto stos se aplican para evaluar lacompetitividad del sistema.

B5. Al proceso de aplicar principios de gestin para balancear la oferta a la deman-da se le denomina gestin de demanda vs. suministro. Las salidas de estebalance se aplican tanto a la sincronizacin de procesos como a la estimacinde ptimos en la operacin logstica.

B6. Los sistemas contables aplican la teora contable al registro de las transaccio-nes de negocio de tal manera que los autores de decisin puedan estimar losmrgenes de ganancia y decidir sobre ptimos de negocio desde el punto devista de la rentabilidad en las operaciones.

B7. Los recursos necesarios para la gestin se asignan a travs del presupuesto,teniendo en cuenta la informacin registrada en el sistema contable.


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B8. La gestin de proyectos aplica la teora de gestin a la sincronizacin de tiem-pos y secuencias de ejecucin, de actividades, dedicadas al logro de un resulta-do, en trminos de tiempo y costo predefinidos. Por otra parte, la tecnologa deinformacin y comunicacin, as como los indicadores son herramientas claveal xito de la gestin de proyectos.

B9. La actividad financiera se encarga de velar por la salud del recurso capital, sinel cual sera imposible ejecutar cualquier estrategia. La rentabilidad se garantizacon la obtencin de mrgenes positivos de ganancia, objetivo al cual apuntan lamayora de las acciones, incluso la ms tcnica de optimizacin de la red.

C1. La identidad de una red se hace visible en rasgos tales como: el modelo de

negocio al que se aplica, la estrategia que elige para hacerlo realidad, losperfiles con que filtra a los candidatos al sistema, los sistemas de comunica-cin y los estilos de toma de decisiones. Incluso, una forma fcil y rpida dereconocer la identidad organizacional es revisar el conjunto de indicadoresde gestin vigentes, en tanto ellos representan los asuntos realmente priori-tarios para el colectivo.

C2. Sin comunicacin efectiva no hay solucin posible a problemas de sistemasaltamente complejos con representacin de mltiples intereses y altamenteinterconectados. Los procesos comunicativos son el vehculo en que se trans-portan mensajes tanto estratgicos del tipo modelo de negocio y estrategia enuso, como operativos para los acuerdos de sincronizacin de actividades. Los

sistemas de comunicacin se plantean durante el proceso de diseo organizati-vo y se apoyan en tecnologas de informacin y comunicacin.

C3. El sistema de gestin es el instrumento para la aplicacin de la teora de ges-tin a la conduccin de la red. Su tarea primordial es la toma de decisionesen asuntos de asignacin de recursos, solucin de problemas, coordinacin ysincronizacin de tareas, formulacin y ejecucin de planes de contingencia yoptimizacin de la red logstica, entre otros. Los indicadores de gestin apo-yan el seguimiento y control a los resultados derivados de la accin.

C4. Los sistemas productivos en red son sociotcnicos. Su componente social semanifiesta en el entramado de relaciones entre actores que configuran el tejidosocial sobre el cual se construyen los procesos comunicativos, de toma dedecisiones conjuntas, de sincronizacin de procesos, de negociacin de mr-genes de ganancia y de solucin de problemas.


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C5. Sin liderazgo sera imposible gestionar una red, pues no habra suficiente po-der de convocatoria para conciliar intereses diversos en bien de un objetivocomn. Actividades por excelencia de los lderes son la eleccin de destinosestratgicos y la toma de decisiones. A su vez, procesos y sistema de comu-nicacin y de informacin (especialmente indicadores de gestin) son herra-mientas necesarias al ejercicio de liderazgo.

C6. En estructuras productivas en red el modelo de negocio tiene que ser negociadocon base en mrgenes de ganancia positivos para todos los participantes. De otromodo, la red se desarticulara por desercin de actores cuya existencia no depen-de de la alianza y que no derivan beneficio alguno de su permanencia en ella.

C7. La confianza es el ingrediente secreto de las transacciones de negocio en lared. Si no se confa en el otro, no se comparte informacin de costos y sinsta no se puede negociar con base en mrgenes de ganancia; ni, consecuen-temente, definir modelos de negocio colectivos. La desconfianza compro-mete tanto a las posibilidades de formulacin estratgica como de accininmediata sincronizada.

C8. Comprometerse es hacerse partcipe de las consecuencias de un hecho. Ladelegacin no exime de la responsabilidad. Los gestores deben asumir las con-secuencias de las ejecuciones propias y ajenas; sin embargo, todos los actoresdeben responsabilizarse por la calidad en su desempeo o la solucin de pro-blemas, el aseguramiento de la calidad, el mejoramiento continuo, la sincro-

nizacin de tareas y la ejecucin de planes de contingencia de manera exitosano podran garantizarse.

La tabla 3 contiene la valoracin del grado de relacin entre cada variable de diseoy cada caracterstica considerada ideal para una estructura econmica en red. Con-sistente con los anlisis anteriores, un valor de 3 sugiere una relacin fuerte, un valorde 2 sugiere un valor medio, un valor de 1 sugiere una relacin dbil y un espacio enblanco sugiere una ausencia de relacin directa.


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Tabla 3Relaciones variables de diseovs. caractersticas de red

De la tabla 3 podemos inferir que las variables de diseo ms decisivas al resultadoson, en su orden: Proceso de Comunicacin (C2), Gestin (C3) e Identidad (C1). Asu vez, las caractersticas ms relevantes, en su orden, son: Sistema encargado de lagestin de la red, que cuente con mecanismos de representacin de todos los actores(6) y Operacin de procesos, sincronizados con base en predicciones de demandacompartidas y programacin conjunta (3).

Los resultados anteriores pueden interpretarse como:

Los principios universalmente aceptados de gestin de empresas (mejores prc-ticas) son perfectamente aplicables a la gestin de redes, tanto a nivel estratgico

(relaciones con el entorno y visin de largo plazo), como a nivel operativo (pro-cesos de rutina dirigidos al cumplimiento de la misin del negocio).


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La viabilidad de la operacin en red depende, fundamentalmente, de contarcon un sistema representativo de gestin que se dedique a pensar al sistema deorganizaciones como un ente con vida y lgica propias. Sin este ingredienteclave, la estructura derivara en un caos operativo donde mltiples accioneslocales daran al traste con las posibilidades de supervivencia, rentabilidad ycrecimiento.

La calidad de los sistemas de comunicacin es decisiva a la gestin estratgicade la red (supervivencia, rentabilidad y crecimiento) tanto como a la gestinoperativa (gestin del da a da expresada en sincronizacin de procesos).

La comunicacin efectiva es el recurso sin el cual la asociacin de empresas

en redes productivas sera imposible; ello debido a que no se podra crear teji-do social, persuadir a los actores de perseverar, negociar acuerdos gana-gana,coordinar operaciones, acordar estrategias ni modelos de negocios En fin, lacomunicacin es el ingrediente por excelencia del acuerdo entre humanos queen este caso se aplica a la operacin entre empresas.

La sincronizacin de procesos es la tarea ms difcil y a la vez ms crtica ala creacin de riqueza mediante redes. Es esta armona en la ejecucin la quereduce costos, aumenta mrgenes de ganancia, eleva la calidad del desempeo,reduce los tiempos de respuesta y mejora la efectividad de las decisiones. Lasinergia del sistema (en este caso, creacin de valor en colectivo) depende dealcanzar este ideal.

La efectividad de la gestin de una red se ve significativamente afectada por lapercepcin que tienen los participantes de compartir una suerte comn (identi-dad-espritu de grupo). La idoneidad de las relaciones interpersonales afecta demanera decisiva a las posibilidades del trabajo conjunto.

La grfica 1 resume los resultados del estudio: los sistemas de comunicacin, losde gestin y los procesos conducentes a la construccin de identidad determinan lacalidad de las relaciones entre empresas y, desde ah, determinan la efectividad deldireccionamiento estratgico y la calidad de la operacin conjunta.


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Grfica 1Factores crticos de xito al diseo de redes productivas

Conclusiones

La pregunta que este estudio decidi responder es cmo se relacionan las caracters-ticas de una organizacin en red con las variables propias del diseo organizativo?;en particular, se deseaba:

Identificar las caractersticas comunes a la identidad de las estructuras produc-tivas en red.

Reconocer las variables de diseo organizativo ms influyentes cuando de di-sear ese tipo de estructuras se trata.

Relacionar las caractersticas observadas a las variables de diseo con el fin dedescubrir los factores crticos de diseo de redes.

Se descubri que las caractersticas comunes y ms relevantes en las organizacionesobservadas son:

Operacin de procesos, sincronizados con base en predicciones de demandacompartidas y programacin conjunta;

Sistema encargado de la gestin de la red, que cuenta con mecanismos de re-presentacin de todos los actores y

Red logstica adecuadamente modelada y con mecanismos de retroalimenta-cin que posibilitan la optimizacin dinmica.

SISTEMAS

DE

COMUNICACIN

SISTEMAS

DE

GESTIN


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De entre las anteriores, el contar con un sistema encargado de la gestin de la red quecuente con mecanismos de representacin de todos los actores result ser la caracte-rsticas ms profusa e intensamente conectada (15 conexiones a otras caractersticas,11 de las cuales son intensas).

Por otra parte, la evaluacin de la intensidad y cantidad de conexiones, de las varia-bles de diseo demuestra que las ms influyentes en su orden son: gestin del siste-ma, comunicacin y gestin logstica.

Finalmente, al relacionar las caractersticas de red a las variables de diseo, se en-contr que los factores crticos al diseo de las redes estudiadas son, en su orden:procesos de comunicacin, de gestin y de identidad, los que se aplican al desarrollarel sistema de gestin colectivo y a garantizar la sincronizacin de procesos conjun-tamente ejecutados. Este desenlace concuerda con los hallazgos de Burke (febre-ro, 1997), Bus y Foreman (summer, 1993), Ernest B. (marzo, 1998), Galaskiewicz(1985), Uzzi (marzo, 1997).

Los resultados de este trabajo pueden explicarse por la importancia de las comunica-ciones efectivas a la construccin de tejido social, a la coordinacin de actividadesy a la negociacin de acuerdos; adems, por la necesaria aplicacin de recursos a lacreacin de valor, tambin llamada gestin y por la imprescindible necesidad quetienen los actores de sentir que hacen parte de un destino comn. Todo lo anterior esdecisivo al xito de la actuacin conjunta en condiciones de alta complejidad, dina-mismo y precisin.

En conclusin, la existencia de una red productiva depende fundamentalmente de laefectividad en la ejecucin de tres procesos sociotcnicos: comunicacin, utilizacinde recursos y construccin de identidad, que apoyen la preservacin del tejido socialy desde ah, tanto la coordinacin de tareas complejas como el acierto en el direc-cionamiento estratgico

En tanto las redes incluidas en el estudio participan del sector agrcola colombiano,los resultados del estudio pueden no ser generalizables a redes de otros pases o deotras industrias; asimismo, un tamao de muestra de cuatro (4) no es representativode la poblacin mundial de redes productivas, aunque por su tamao y posiciona-miento econmico definitivamente si lo es de esas estructuras en el pas.

Otras redes deberan ser observadas con la intencin de construir teora administrati-va que ayude a los gestores a obtener el mayor impacto de sus intervenciones y a losacadmicos a modelar estructuras asociativas novedosas. Las conclusiones de esteestudio representan un paso adelante en ese sentido.


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