Organizaciòn 2015 I

7/26/2019 Organizacin 2015 I

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Ing. Csar A. Daz Valladares 1

CURSO: Organizacin y AdministracinEmpresarial


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ES UNA FUNCIN QUE SE UBICADENTRO DE LA PARTE ESTTICADEL PROCESO ADMINISTRATIVO


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AGENDA:

1. DEFINICIN.

2. LAS TEORIAS DE LA ORGANIZACIN.

3. DESARROLLO DE UN PLANORGANIZACIONAL.

4. TIPOS DE ORGANIZACIN.5. TCNICAS Y APLICACIN DE LOSORGANIGRAMAS


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LA ORGANIZACIN Y SUSCONDICIONES EXTERNAS

TECNOLOGICASECONMICAS

ORGANIZACIN

SOCIALES ETICAS

POLTICASY LEGALES


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EL XITO DE UNA

ORGANIZACIN

No lo hace sus planes, por mejores que sean No los hace las mquinas No la hace sus redes de computadora de ltima generacin No la hace su edificio por moderno y agradable que sea

No lo hace sus folletos, separatas, publicidad No la hace sus mtodos de trabajo No la hace los materiales que emplee

El xito depende de su gente:de su forma de pensar, de sentir, de actuar


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Enfoque Sistmico de la Organizacin

SubsistemaAdministrativas

Planeacin Organizacin Control

SubsistemaPsicosocial

Motivacin Actitudes Comunicacin Liderazgo

Subsistema demetas y valores Cultura Objetivos de

Empresa Objetivos personales

SubsistemaEstructural

Organigrama Procedimientos Autoridad Reglas

SubsistemaTecnolgico

Tcnicas Equipos Conocimientos

SistemaAmbiental


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1. DEFINICIN:. Una organizacin es un sistemadiseado para alcanzar ciertas metas yobjetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otrossubsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.

En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado porpersonas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una

estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.

Se puede indicar que las organizaciones son una fuerza fundamental enla determinacin del curso de nuestras vidas ( hospitales, escuelas,iglesia, empresa, etc.).

Nos ayuda a poner las cosas en el lugar que le corresponde.
http://definicion.de/sistema/http://definicion.de/sistema/


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ORGANIZACIN COMO ENTIDAD, en si misma: comoEscuelas, Clubes, Empresas. Estas organizacionestienen tres caractersticas :

ESTN COMPUESTO DE GENTE,


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CADA UNA TIENE UNPROPSITO DISTINTO


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CADA UNA TIENE UN GRADO DE

FORMALIDAD EN SU ESTRUCTURAEMPRESA A

EMPRESA B


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ORGANIZACIN COMO PROCESO,Significa que es unproceso de estructurar las partes de la organizacin.Qu se Organiza? Hay 3 posibles respuestas:

l. Se Organiza el trabajo.

2.Se Organiza la gente.

3. Se organiza los sistemas.


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2. LAS TEORAS DE LA ORGANIZACIN

LA RESPUESTA QUE SE ELIJA COMO LA MSDESCRIPTIVA DEL PROCESO DE ORGANIZACINDEPENDE DE CIERTOS CONCEPTOS

FUNDAMENTALES COMO:

LA NATURALEZA DEL TRABAJO.

LA CONDUCTA DE LOS SERESHUMANOS EN UNA SITUACIN

DE TRABAJO.


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EL MARCO TERICO QUE CONDUCE A LACONCLUSIN DE QUE LA ORGANIZACINES UN PROCESO DE ORGANIZAR ELTRABAJO, ES CONOCIDO COMOTEORA X,


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DE OTRO LADO LA CREENCIA DE QUE

LA GENTE SON EL TEMA CENTRALDEL PROCESO DE ORGANIZACINCONFORMA LATEORA Y


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Y EL ENFOQUE QUE ENFATIZA LAORGANIZACIN COMO UN SISTEMA SE

LE DENOMINATEORA Z.


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LA TEORA X

A ESTA TEORA TAMBIN SE LE CONOCE CONOEL ENFOQUE CLSICO O TRADICIONAL Y SEBASA EN PRESUNCIONES BSICAS QUE SON 4:

LA PRIMERA ANALIZA LA NATURALEZA DELTRABAJO Y

LAS TRES(03) RESTANTES DESCRIBEN LACONDUCTA DE LOS SERES HUMANOS EN UNASITUACIN DE TRABAJO.


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Presunciones de la Teora X

2. EL SER HUMANO PROMEDIO SIENTE UN NATURALDISGUSTO POR EL TRABAJO, Y SI PUEDE LO EVITA

1. ELTRABAJO, SI NO ES ABSOLUTAMENTE DESAGRADABLE,ES UNA FAENA ONEROSA QUE DEBE EJECUTARSE PARAPODER SOBREVIVIR.


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3. EN RAZN DE ESTA CARACTERSTICA HUMANA DEDISGUSTOS POR EL TRABAJO, LA MAYOR PARTE DEGENTE DEBE SER OBLIGADA, CONTROLADA O

AMENAZADA CON CASTIGO, PARA HACERLEREALIZAR ADECUADOS ESFUERZOS HACIA ELLOGRO DE OBJETIVOS.


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4. EL SER HUMANO PROMEDIO PREFIERE SERDIRIGIDO, DESEA EVITAR RESPONSABILIDADES,

TIENE RELATIVA POCA AMBICIN Y DESEASEGURIDAD POR SOBRE TODAS LAS COSAS.


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EFECTOS EN LA ORGANIZACIN:

PRIMERO: LATEORAXDESCANSA EN UNA SUPOSICIN DE

COMPLETA AUTORIDAD COMO LA FUERZA

MOTIVADORA QUE DIRIGE EL CURSO DE LAORGANIZACIN

LA TOMA DE DECISIONES SE LOCALIZA EN LOSNIVELES ALTOS

Y EST MUY CENTRALIZADO.


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SEGUNDO :

LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACIN EST MSCERCANA A UNA CADENA DEMANDO MILITAR.


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EL ROL DEL SUPERVISOR ESTADETERMINADO

ES DECIR, ES AGENTE DE UNAAUTORIDAD MS ALTA PRIMERO,

Y SEGUNDO L DEBE OPTIMIZAR LASMETAS DE LA ORGANIZACIN.

TERCERO :


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EL ROL DEL TRABAJADOR INDIVIDUAL PUEDECOMPARARSE CON EL DIENTE DE UN ENGRANAJE

SU FUNCIN ES EJECUTAR SU TRABAJO ACTUAL ,HAY POCO ALIENTO PARA AUTODESARROLLO OAVANCE.

CUARTO :


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Teora X

Visinpesimista


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Teora X

Autoritarios

JEFES

AmenazanCastigan

PresionanControlan


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LA TEORA Y

ESTA TEORA SE BASA EN UNA

INTERPRETACIN DE LAS MODERNASCIENCIAS DE LA CONDUCTA.


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PRESUNCIONES DE LA TEORA Y

1.- El consumo de esfuerzo fsico y mental en eltrabajo es tan normal como jugar ydescansar.


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2.- El individuo ejercedireccin y controlpropios al servicio deobjetivos a los cuales

esta comprometido.


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3.- El comprometerse a objetivos es unafuncin de las recompensas asociadascon sus realizaciones y logros.


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4.- El ser humano promedio aprende bajo

condiciones apropiadas, no solamente aaceptar sino tambin a buscarresponsabilidades.


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5.- La capacidad de ejercer un alto gradode imaginacin y creatividad para la

solucin de problemas estaampliamente distribuida en lapoblacin.


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6.-Bajo las condiciones de la vida industrialmoderna, la capacidad potencial del ser

humano promedio es parcialmente utilizado.

6.-Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, la capacidad potencial del ser

humano promedio es parcialmente utilizado.

EFECTOS EN LA ORGANIZACIN


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EFECTOS EN LA ORGANIZACIN

La teora Y, recalca las relacioneshumanas, en donde la organizacin secaracteriza como participativa.

PRIMERO:


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SEGUNDO:

Para esta teora es ms importante laaceptacin de la autoridad que el derechode autoridad.

TERCERO:

La teora Y, indica que no es ya necesarioretener la toma de decisiones en pocaspersonas.


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CUARTO :

La estructura de la organizacin subraya losaspectos de trabajo centralizado, peroenfatiza que las comunicacionestienen quever con grupos.

QUINTO :El rol del supervisor est basado en elreemplazo de la autoridad con el conceptode aceptacin. Por otro lado el supervisortrabaja con un grupo y es adems miembrode se grupo.


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SEXTO :

El rol del individuo para la teora Y, esque lo considera como miembrointegrante de un grupo y contribuye alxito del grupo.


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Teora Y

Estilo de direccin

Democrtico

Participativo

Reconocendiferenciasindividuales

Alientandesarrollarhabilidades

Interesestrabajadores

igualesorganizacin

Reconocenel esfuerzo

por objetivosempresa


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Pirmide Maslow

Teora Y

Teora X

Estasnecesidadesdominan a la

persona

NecesidadAutorealizacin

NecesidadAutoestima

Ego: reconocimiento,respeto, xito, confianza

Necesidades SocialesAceptacin, afecto, asociacin

Necesidad de seguridad

Sentirse protegido, vivienda, empleo.

Necesidades Fisiolgica o BsicasAlimento, salud, descanso, sexo

Estas son las

necesidades quedominan a lapersona


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ACTITUD

ANTE

TEORIA

X

TEORIA

Y

TRABAJOAversin Atraccin

RESPONSABILIDADLa rehye La desea

CONTROL ADECUADOExterno Interno

TEORIA ACTITUD SISTEMA DE DIRECCION

X

- No quiere trabajo ni responsabilidad.

- Es egosta y no quiere colaborar.

- No tiene capacidad de criterio.

- Le motiva principalmente el temor.

- Ordenes claras.

- Amenazas de castigo.

- Control continuo.

- Sanciones.

Y

- Quiere trabajo y responsabilidad.

- Es altruista y quiere colaborar.

- Tiene capacidad de criterio.

- Busca el desarrollo profesional.

- Objetivos y

responsabilidades.

- Colaboracin en grupo.

- Autocontrol.

- Promocin y desarrollo.


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GESTIN DE LOS RR HH

PlaneamientoEstratgico

PlaneamientoEstratgicoRR.HH.

Necesidades de R.H.

Descripcin yespecificaciones de

puestos

Evaluacin deDesempeo

Capacitacin

Desarrollo Profesional

Planeacin de CarteraInterna

Reclutamientoy Seleccin dePersonal

Induccin

Administracin

Salarial

DesempeoReal

Desarrollo potencial

Administracin delPersonal

Motivacin

Satisfaccin

Liderazgo

Clima

Cultura

ComportamientoOrganizacional

3 DESARROLLO DE UN PLAN


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3. DESARROLLO DE UN PLANORGANIZACIONAL

Para el establecimiento de un Plan de Organizacinel primer paso es fijar los elementosfundamentales que entran en el diseo y sus

relaciones, es decir tendremos :1.-Plan de Accin.2.-AutoridadResponsabilidad.

3.-La divisin del trabajo.4.-La departamentalizacin.5.-El alcance del control.


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1.-PLAN DE ACCIN.-

Un plan de accin viene a ser la formulacinde un procedimiento,

De algo que hay que hacer, como hacerlo y

Luego hacer efectivo un plan cualquieramediante la accin ejecutiva.


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2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD

A la autoridad se le puede definir como elderecho de actuar, decidir y mandar.

En una Ca. la autoridad nace de losaccionistas, fluye al gerente, el cual delega a

otras personas autoridad y responsabilidad.


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3.-LA DIVISIN DEL TRABAJO

Significa dividir grandes tareas en paquetes mspequeos de trabajo que se distribuyen entrevarias personas.

Esta especializacin del trabajo permite a unempleado dominar una tarea en el tiempo ms

corto con un mnimo de habilidad, y permite queel trabajo humano se vuelva intercambiable.


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Las ventajas de la divisin del trabajo hansobrepasado a sus desventajas durante los aos

mejorando la eficiencia y contribuyendo a lastcnicas de produccin, como la participacin en latoma de decisiones, la extensin del puesto y los

consejos junior de administracin.

Como ejemplo de una estructura organizacionaltenemos en la Fig.1 y la informacin detallada delpuesto se da en el Cuadro No 1


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EJEMPLO DEESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerente General

GerenteFinanciero

GerenteMarketing

GerenteProduccin

Fig.. N1

Cuadro N1


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GERENTE DE MERCADEO

.Funcin.

Aconseja, formula y aplica planes

.Responsabilidad y autoridad.

Dentro de los lmites y polticas de la

Empresa, puede delegar autoridad y responsabilidad.

.Actividades.- formula, negocia.

.Organizacin de la Gerencia.- recomienda cambios.

.El personal del Departamento.-

Captar personal calificado.

Aprobar cambios de salario.


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4. LADEPARTAMENTALIZACIN.-

Es otro de los elementos fundamentalescon que debe contar una organizacin y

consiste en un agrupamiento eficiente yefectivo de los puestos en unidades detrabajo, para facilitar la rpida realizacin de

los objetivos de la organizacin.


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5. EL ALCANCE DEL CONTROL

Aqu se refiere al nmero de subordinadosinmediatos que dependen de un gerente.

Un control amplio da como resultado pocos nivelesorganizacionales y un achatamiento de la estructura,facilitando la comunicacin.

En contraste cuando hay muchos niveles lasrelaciones se dan ms personalizadas entre Gerentesubordinado.


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El alcance de control afecta en forma significativa al nmerode relaciones organizacionales entre el superior y

subordinado. Es decir que a medida que el nmero desubordinados aumenta aritmticamente, las relacionesaumentan en forma geomtrica. Ver Cuadro No 2.

Gerente Subordinado No de Relaciones

G S 2

G S1 S2 6G S1 S2 S3 12

Cuadro No 2. Relaciones Gerente - Subordinado


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G

SG

S S


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CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.-

Estos dos conceptos estn relacionados al tramode control.

Lacentralizacin tiende a concentrar la toma dedecisiones en la cumbre de la organizacin,

En tanto quedescentralizacindispersa la tomade decisiones y la autoridad hacia abajo. Paraaclarar estos conceptos observen las Figuras No2 y 3 de la separata.

Gerente General


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Compras. Costo. Investigacin. Estndares. Ingeniera. RR.PP.

Dptos. Dptos. Dptos. Dptos.

Fig. No 2.Ejemplo de Centralizacin

Gerente de Ventas Gte.de Produccin Gte. De Finanzas

Gerente dePlanta 1 Gerente dePlanta 2 Gerente dePlanta 3 Gerente dePlanta 4

Gerente General


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Compra. Compra. Compra. Compra.

Ingeniera. Ingeniera. Ingeniera. Ingeniera.Costo. Costo. Costo. Costo.Estndares. Estndares. Estndares. Estndares.

Investigacin. Investigacin. Investigacin. Investigacin.Dptos. Dptos. Dptos. Dptos.

Fig. No 3.Ejemplo de descentralizacin

Gerente de Ventas Gte.de Produccin Gte. De Finanzas

Gerente dePlanta 1 Gerente dePlanta 2 Gerente dePlanta 3 Gerente dePlanta 4


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Ventajas de la centralizacin

Da poder y prestigio a los principalesejecutivos.

Se promueve la uniformidad de polticas y

decisiones. Se minimiza la duplicacin de funciones. Se obtiene un mximo provecho de los

especialistas. No se requieren procedimientos elaborados

para el control. Se crea un grupo de alta administracin.

Ventajas de la Descentralizacin


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Ventajas de la Descentralizacin

Se destaca la delegacin de la toma de

decisiones. Estimula la generacin de generalistas. Se promueve estrechos lazos. Se aumenta la eficiencia ya que los gerentes

estn cerca de las actividades a su cargo. Para las empresas dispersadas en varios

territorios se utiliza las condiciones locales. Se puede experimentar planes en una Planta y

adaptarlas para su aplicacin. Se dispersa los riesgos de posibles prdidas de

personal, instalaciones y Plantas.


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LA DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin viene a serdefinida como el proceso de

especializacin y organizacin de lostrabajos de la empresa, que agrupalos medios personales y materiales

disponibles segn el lugar, producto,cliente o servicio de que se trate.


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DEPARTAMENTALIZACIN

Una vez que se ha dividido los puestos atravs de la especializacin del trabajo,se necesita agruparlos para poder

coordinar las tareas.La base que se utiliza para agrupar lospuestos se llama departamentalizacin.


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Departamentalizacin


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UNIDADES ORGNICAS BSICAS

Las estructuras organizacionales giranalrededor de tres actividades

fundamentales : Produccin,Mercadotecnia y Finanzas; estasterminologas pueden variar de una firmaa otra.


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Porqu son fundamentales estas tres actividades?

Porque la mayora de empresas estn involucradasen la produccin de un producto o servicio para serusado por otros.

Asimismo lo que se produce debe ser distribuidoventajosamente, para recuperar y mantener el

capital utilizado.

ESTRUCTURA COORDINADORA


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ESTRUCTURA COORDINADORA

La organizacin debe considerarse por parte de los

gerentes en todos los niveles, como un todocoherente y nunca como unidades funcionales porseparado.

La organizacin es un sistema de partesintegradas, y al dar un nfasis indebido a cualquierparte funcional o nivel administrativo se crea islasorganizacionales (ver Fig. No 4), dando comoresultado la ineficiencia y problemas decomportamiento.

Fi N 4


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Ing. Csar A. Daz Valladares 64Ing. Csar A. Daz Valladares 64

Fig. No 4Islas Organizacionales

Vacos creados por activid. Vacos creados por nive-

Funcionales + les administrativos. = Islas Organizacionales


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FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIN

Tenemos las siguientes:

Departamentalizacin por funciones

Departamentalizacin por tipo de productos.Departamentalizacin geogrfica o por

territorio.

Departamentalizacin por procesos.

Departamentalizacin por cliente

DEPARTAMENTALIZACIN POR


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FUNCIN.-Quiz sea el formato ms utilizado, laFig. No 5 de la separata , muestra que produccin,

finanzas y mercadotecnia, son las tres funcionesms comunes en la mayora de organizaciones.

Fig. No 5.Depart. Por Funcin

Gerente

MercadotecniaFinanzasProduccin

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO.-


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Este sistema coloca todos los recursos y autoridad bajoun gerente para hacer que un producto o servicio se

produzca o mercantilice. Ejemplo: Estructura bsica de laGeneral Motor Corporatin, en forma muysimplificada.(Ver Fig. No 6 ).

Fig. No 6.Depart. Por Producto

PRESIDENTE

PontiacChevroletCadillacBuick

DEPARTAMENTALIZACIN


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DEPARTAMENTALIZACINPOR TERRITORIO.-Empresas de Gran EnvergaduraGeogrficamente dispersas.Se sigue ste mtodo cuando lacercana a las condiciones locales

ofrece ventajas como bajo costode operacin, cercana almercado. Se aplica, generalmentea las funciones de Produccin y

Ventas mas no as a FinanzasEs muy popular en ventas.(VerFig. No 7.)


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Fig. No 7.Depart. Territorial

Director General

ZonaEste

ZonaNorte

ZonaSur

ZonaCentro

Finanzas Ventas Fabricacin

Fab. 1 Fab. 2 Fab. 3


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DEPARTAMENTALIZACINPOR CLIENTE.-

Se da cuando se pone nfasis enservir con eficacia a diferentes tiposde clientes. Por ejemplo: las ventas almayoreo y menudeo son muy

diferentes en muchas industrias, lomismo que los clientesgubernamentales y los del sector

privado (Ver Fig. No 8 de laseparata).


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Fig. No 8.Depart. Por Servicio a Clientes.

Jefe de PrstamoMilitar

Jefe de PrstamoEstudiantes

Jefe de PrstamoComerciales

Jefe de PrstamoPersonales

GERENTESUCURSAL


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DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.-

Se usa principalmente en las fbricas. Los lmites entredepartamentos se fija por la terminacin de cada proceso tcnico.Ejemplo: fundicin, forja, mecanizacin, montaje y pintura en unafbrica de bombas centrfugas. En una industria textil puede serhilado, tejido, tinte, inspeccin, empaquetadura y transporte.

Utilizando el proceso como gua, hay tres patrones bsicos : En serie,en paralelo y ensamble de unidad. En la prctica se usa unacombinacin de estos patrones.


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Almacn Proceso A

Venta Proceso B Distribucin Proceso C

DIRECCI N

GENERAL

DireccinAdministrativa

DireccinProduccin

DireccinComercial


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Procesos

Santa Leche

Comercializacin

Leche Evaporada Leche Condensada

Lquidos

Caf Instantneo Leche En Polvo

Polvo Planta de Hojalatera

Produccin Finanzas RRHH

Gerencia General


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DEPARTAMENTALIZACIN PORTIPO DE MAQUINARIA O EQUIPO.-En ciertos casos se agrupan las mquinas delmismo tipo bajo una misma jefatura

Por ejemplo una fbrica de rodamientos, seorganiza por departamentos de : Tornos,cepillos, pulidoras, y empaquetadoras.


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DEPARTAMENTALIZACIN PORGRUPOS ESPECIALES.-

Esta disposicin implica asignar a un grupoespecial un bloque de trabajo. Este grupoespecial es reducido, existe durante la vida delproyecto luego se dispersa

GERENTE


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Proy. L Proy. M Proy. N

Activ. Activ. Activ.

Activ. B Activ. D

Activ. C Activ. E

Activ. A

Fig. No 10.Depart. por grupos especiales

GERENTE

GENERAL


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4. TIPOS DE ORGANIZACINSegn las caractersticas de un empresa y de acuerdo a losobjetivos que persiga se adopta un tipo de organizacin.Entre las ms comunes tenemos :

1. Tipo Lineal.2. Tipo Funcional.3. Tipo Lineal y Staff y

4. Comits

1 TIPO LINEAL


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1. TIPO LINEAL

Tambin es denominada como directa,militar y fayoliana.

Su caracterstica esencial es que laautoridad y responsabilidad setrasmiten por una sola lnea para cada

persona o grupo


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Autoridad Responsabilida

Fig. No 11. Organizacin Tipo Lineal

Gerente

General

Gerente

Comercializacin

Gerente

Produccin

Gerente

Finanzas

VENTAJAS


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VENTAJAS

Es muy sencillo y claro.

No hay conflicto de autoridad yresponsabilidad

Pueden adoptarse decisiones rpidas.

Se crea una firme disciplina.

Es til en la pequea empresa.

INCONVENIENTES


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INCONVENIENTES :

No existe posibilidad de especializacin.Es difcil capacitar a un jefe en todos los

aspectos

No hay flexibilidad en casos de crecimientode la empresaSe facilita la arbitrariedad.La organizacin descansa en hombres y alperderse a uno de ellos, ocurren trastornos.

2 TIPO FUNCIONAL


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2. TIPO FUNCIONAL

Se basa ms en las actividades, las cuales seagrupan por el contenido.

Se fundamenta en la divisin del trabajo ytiende a la especializacin.

Precisa de jefes especialistas en cada una delas funciones, as como de disponertrabajadores muy aptos.


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Fig. No 12.Organizacin Tipo Funcional

Gerente

General

Gerente

Produccin

Gerente

Finanzas

Gerente

Comercializaci

Gerente

Organizacional

Gerente

Personal

Cobranza

s

Contador

General

Cajero Venta

Local

Venta

Fornea

VENTAJAS


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VENTAJAS

Mayor capacidad de los jefes. Se puede descomponer un trabajo

complejo en varios elementos ms

simples. Capacitacin ms fcil. Posibilidades de rpida adaptacin en

casos de cambios de procesos

DESVENTAJAS


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DESVENTAJAS

Posible divisin de autoridad.Responsabilidad menos concreta.Se reduce la iniciativa para acciones

comunes.Donde se da este sistema, undepartamento suele predominar sobre

los dems.


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3. TIPO ASESORA Y LNEA

Este tipo trata de aprovechar las ventajas yevitar los inconvenientes de los anterioressistemas.

De la Organizacin lineal conserva laautoridad y responsabilidad transmitida atravs de un solo jefe.

Pero con este tipo de autoridad recibeasesoramiento y servicios de tcnicos.


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De acuerdo a esto las funcionesprincipales de los rganos staff son:

Asesorar.

Informar.Supervisar por encargo.Implantar mejoras y nuevas tcnicas.

G t


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Autoridad Lineal

Autoridad Staff

Fig. No 13.Organizacin Tipo Lineal - Staff

Gerente

General

Gerente

Produccin

Gerente

Finanzas

Gerente

Comercializaci

Gerente

Organizacional

Gerente

Personal

Jefe

Almacn

Jefe

Montaje

Jefe

Acabado

Ventas

Local

Venta

Fornea


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Para que este tipo de organizacin sea eficaz senecesita :

a.-Establecer claramente la diferencia entre lasfunciones de mando y las de asesoramiento.

b.-Elegir autnticos jefes en la estructura linealy autnticos especialistas como asesores.

c.-Evitar que unos invadan las atribuciones queson propias de otros.


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VENTAJAS

La autoridad y la responsabilidad seconcretan.

La obligacin de rendir cuentas sedelimita.

La coordinacin se facilita mediante laasistencia tcnica.

La capacitacin de los jefes de lnea seincrementa merced a la accin de losespecialistas.


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INCONVENIENTES

Su naturaleza hbrida hace que fallecuando el jefe ignora al especialista.

Lo mismo ocurre cuando el especialistapretende imponer su criterio.

4 LOS COMITS


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4. LOS COMITS

El comit es un conjunto de personas, quese renen para deliberar, decidir o ejecutaren comn y en forma coordinada algn

acto o funcin.

El usar comits es una de las tcnicas queen forma amplia y progresiva se danactualmente en las organizaciones.

Los comits pueden clasificarse en


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Los comits pueden clasificarse entres principales:

a.- Comit Consultivo.-

. Su misin es discutir algn asunto

.Deliberar pero no deciden.

b - Comit Decisorio - Tienen


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b.- Comit Decisorio.-Tienencomo finalidad limitar la

autoridad de algn funcionario.

c.- Comit Ejecutivo.-Sonlos que se integran paraimpulsar y cuidar que se

lleve a cabo algunafuncin.


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En razn al tipo de funcin querealizan los comits se puedendividir adems en:

Lineales o Staff. Formales e Informales.

Permanentes y Transitorios.

5. TCNICAS Y APLICACIN DE LOSORGANIGRAMAS


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ORGANIGRAMAS

FINALIDAD E INCONVENIENTES.-

Los organigramas son representaciones grficas de laestructura de las organizaciones. Por su finalidad

pueden ser:

INFORMATIVA.- Proporciona informacin de base sobre laestructura de la organizacin.

ANALTICA.- Son elaborados para el anlisis estructural,revela anomalas.

FINALIDAD E INCONVENIENTES.-Los organigramas son representaciones grficas dela estructura de las organizaciones.Por su finalidad pueden ser:

INFORMATIVA.-Proporciona informacin de basesobre la estructura de la organizacin.

ANALTICA.-Son elaborados para el anlisisestructural, revela anomalas.

INCONVENIENTES:


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Los organigramas no proporcionan una idea

clara del funcionamiento de la organizacin.

El sistema de Comunicacin queda en granparte al margen del organigrama.

No se pone de manifiesto las relaciones de laorganizacin con el exterior.

Deja de lado los aspectos dinmicos derivados

de la infraestructura humana.

Slo tiene validez transitoria.

Requisitos para la confeccin


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de Organigramas1. CLARIDAD DEL ESQUEMATodo grfico debe ser claro y preciso, evitandotrazados que ofrezcan margen para interpretacionesdiversas.

2. UNIFORMIDAD GRFICAPara facilitar la interpretacin es conveniente lograruniformidad en la confeccin de los organigramas.

Esto se logra con la normalizacin a nivel nacional oslo dentro del sector correspondiente.


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3. ACTUALIDAD

Un organigrama slo puede tenervalidez o utilidad cuando refleje la

realidad actual, de no ser as, puededar lugar a confusiones.

Elementos Grficos


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Los organigramas son un conjunto de figurasgeomtricas enlazadas por lneas.

En la prctica se concede mucha atencin a las

figuras, pero ms importante son las lneas,esesencial su uso,

En cambio se puede prescindir de las figuras,aunque esto traera algunos problemas.

Figuras


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Figuras

A.El uso de figuras diferentes obedece a un

criterio personal. Ejemplo: cuadrados,crculos, rectngulos, etc.

B.Para casos normales se usar rectngulosde lado simple dispuesto horizontalmentepor:

- Facilidad de lectura.- Su trazado sencillo y- Su empleo est ms generalizado.

C. En casos especiales se acude a figuras de lado


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C. En casos especiales se acude a figuras de ladodoble para indicar el grado de autonoma. En

lo posible debe evitarse, pues esto desfigura lacompleja realidad.

Totalmente Autonoma menos

utnoma relativa autonoma

D El l fi d


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D. El que la figura sea ms grande o ms pequeono tiene significacin especial.

Pero geralmente se relaciona el rea del recuadr orecuadro con la importancia de los rganos.Se recomienda utilizar figuras similares en formay tamao dentro de un mismo nivel.

E.El orden de aparicin dentro de un mismo nivel notiene significacin particular. Se puede tener en

cuenta s, algunas orientaciones como:. Antigedad del departamento,-orden de

llamado a la sustitucin de la jefaturasuperior.

F.No es aconsejable usar una figura para representar


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globalmente la existencia de otras similares que

aparecenpor separado en el nivel inferior

Fig. No 14

( NO )

DIRECTOR

Secretaria

Seccin

Asesora

Seccin A Seccin B Seccin C Seccin D

Lnea


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Representan las relaciones establecidas entrelos elementos orgnicos o puestos de trabajo.

Los organigramas ms frecuentes presentan

una sola clase de lneaEn algunos casos puede observarse laexistencia de trazados distintos, para un tipoespecial de relacin.

Aspectos Importantes referente al trazado de lneas


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p p

A.- REPRESENTACIN DE LA RELACIN

PRINCIPAL DE AUTORIDAD.

a.-El trazo continuo representa en principio, el

vnculo jerrquico.

El vnculo principal o de lnea debe aparecer

con trazo ms grueso que el utilizado para eldiseo de figuras. Ejemplo: Ver Fig. No 15en separata.


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Figura N 15


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b.-Dado que el vnculo jerrquico supone

una relacin bidireccional, no esaconsejable que terminen en flechasorientadas hacia abajo ni hacia arriba.

Si la flecha est indicada hacia abajo sepone de relieve solo la autoridad y laresponsabilidad queda de lado.

Ejemplo: Fig. No 16 en separata.


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Figura N 16

c El uso de flechas queda reservado para


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c.-El uso de flechas queda reservado paraalgunas relaciones especiales o para indicarque la organizacin incluye unidades queno aparecen recogidos en el organigrama

d.-Se debe disponer que todos loselementos que dependan de una

determinada jefatura queden legados aella por una sola lnea convenientementeramificada. Ejm. Fig. No 17 de separata.


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Figura N17

Incorrecto

Ot ti i i


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e.- Otra prctica viciosa es que se

incurre, es la de adelgazarprogresivamente la lnea principal deautoridad y responsabilidad a medida

que se desciende a otros niveles.

f.- Siempre que sea posible es

conveniente no cruzar dos lneas deigual trazado. Ejemplo Figura No 18.


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Fig, No 18

A

B

C C C C CC

B.- RELACIONES DE AUTORIDAD FUNCIONAL.-


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Se acostumbra a indicar on trazos finos y a veces

discontinuos.

C.- RELACIONES DE APOYO (STAFF).-Las unidades de apoyo suelen ligarse al organigrama portrazos finos continuo, es el ms usado.

Estn ubicadas en ramas laterales y en un nivel grficocercano a los rganos que reciban su asistencia.La altura que ocupan no es indicativo de rango. Ejemplos:


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Fig. No 19.Para Unidades de Servicio Fig. No 20.Para Comits


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Fig. No 21.Para Unidades Fig. No 22.Para Unidades de Func., o Serv. Asist. Consult.

CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS


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A. CLASIFICACIN POR SU FINALIDAD O CONTENIDO

Organigramas Informativos y Analticos.

Organigramas Generales y Parciales.

Organigramas Oficiales y Reales.

Organigramas Estructurales, Funcionales y dePersonal

B. CLASIFICACIN POR SU DISPOSICIN GRFICA


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Organigramas Verticales.

Organigramas Horizontales.

Organigramas Radiales.Organigramas Circulares.

Organigramas de Trazo Mixto.

Organigramas sin lnea y sin recuadros.

Organigramas Normalizados


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A

B - 1 B - 2

Fig. N 25. Org. Mixto

Dir. - Gral..


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GabineteTcnico AsesoraJurdico

Sub - Dir. - Gral..

Servicio

ZonaSur

Servicio

ZonaNorte

Fig.. N 26. Org. Sin recuadros

Fig.. N 27. Org. Sin Lnea


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A

B - 1 B - 2

C - 1 C - 2 C - 3 C - 4

d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8

RESUMEN


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1..La estructura de una organizacin se define como su

marco formal o sistema de comunicacin y autoridad.

Puede describirse con base en tres componentes:Complejidad,formalizacin ycentralizacin.

Cuando los gerentes desarrollan o cambian laestructura de una organizacin, se comprometen en eldiseo de la organizacin.

2.L l di i


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La estructura y el diseo son importantes para unaorganizacin porque:Aclara expectativas de qu es lo que hay que hacer;Divide el trabajo para evitar la duplicacin, el

esfuerzo innecesario, el conflicto y mal uso de

recursos;Proporciona un flujo lgico de actividades detrabajo;

Establece canales de comunicacin;

Proporciona mecanismos de coordinacin;Enfoca el esfuerzo de trabajo en el cumplimiento

de objetivos; yMejora la planificacin y el control.

3.La dimensin vertical de las organizaciones comprende:


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g p

La unidad de mando,

El intervalo de control,

La responsabilidadautoridad y

La centralizacindescentralizacin.El trmino unidad de mandose refiere al principioclsico de que cada individuo debe reportarse a un solo

superior.El trmino intervalo de controldescribe el nmero de

personas que un gerente puede supervisar de maneraefectiva.

El trmino autoridadse refiere a los derechosinherentes en una posicin gerencial para dar


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inherentes en una posicin gerencial para darrdenes y esperar que esas rdenes se cumplan.

El trmino responsabilidadse refiere a laobligacin de desarrollar una tarea o asignacinde trabajo.

El trmino centralizacindescentralizacindescribe el nivel de autoridad de toma de

decisiones que ha sido delegado a nivelesinferiores de gerencia.

4.La dimensin horizontal de las organizaciones


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La dimensin horizontal de las organizacionesincluye la divisin del trabajo y las diversas

formas de departamentalizacin.

La divisin de trabajodivide una labor entera enuna serie de pasos, cada paso siendo completado

por un individuo distinto.

La departamentalizacines el proceso de agrupar

individuos en unidades separadas odepartamentos para facilitar el cumplimiento delas metas organizacionales.

5.


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Los gerentes pueden elegir seis tipos de

departamentalizacin.La departamentalizacin funcionalagrupa actividades deacuerdo con las funciones desarrolladas.

La departamentalizacin por productoagrupa a cada rea deproductos principal bajo la autoridad de gerentes deproducto que son responsables de todo lo que tenga relacincon esta lnea de producto.

Los grupos de departamentalizacin por clientedesarrollanlas actividades de acuerdo con los clientes especficos a losque se atiende.


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Los grupos de departamentalizacingeogrfica desarrollan actividades conbase en el rea geogrfica o territorio.

Los grupos de departamentalizacin deproceso desarrollan actividades con baseen los procesos que se utilizan para

elaborar productos y/o atender clientes.

6.


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El enfoque de organizacin matricialasigna

a especialistas de departamentos funcionalespara que trabajen en uno o ms proyectosque son dirigidos por un gerente de proyecto.

7.Los diversos factores de contingenciaque influyen en el diseo de unaorganizacin comprenden:

. La estrategia,

. El tamao,

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Organizaciòn 2015 I