MODELOS DE ORGANIZACIÓN

Y GESTIÓN

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Contenido

1. Introducción 2. Organización formal e informal 3. Diseños organizativos 4. La estructura 5. Las configuraciones estructurales 6. Nuevos modelos organizativos 7. Conclusiones

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Introducción Objetivos:

a) Conocer los principios de organización clásicos. b) Iniciarse en los diseños de organización. c) Diferenciar las diversas partes de la organización. d) Diferenciar los diversos mecanismos de

coordinación en las organizaciones. e) Delimitar los factores de contingencia. f) Iniciarse en las configuraciones estructurales. g) Introducir los nuevos modelos organizativos.

1. Introducción • En general, la ORGANIZACIÓN es un principio

básico. Así, en la sociedad se necesita de una organización para funcionar con un mínimo de eficacia.

• Este concepto es aplicable a las EMPRESAS. • Una correcta organización empresarial supone

el desarrollo de tareas estructurales, procesos y recursos para que los objetivos de una empresa se cumplan plena y eficientemente.

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1. Introducción • La forma en que se organiza o estructura una empresa

tiene efectos importantísimos. • Una correcta organización supone ofrecer la flexibilidad

de acción y las bases para dar respuesta a los cambios internos y externos: - Internamente: ofrecer una aproximación más flexible y

sensible a la gestión de los recursos humanos, la tecnología y los procesos utilizados.

- Externamente: proporcionar un acercamiento más flexible y sensible a las necesidades y gustos del cliente y tratar con las continuas presiones de los competidores.

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1. Introducción • La estructura es algo común a todas las

organizaciones y suele denotar jerarquía. • La eficacia de la estructura de una

organización va a depender de muchos factores.

• Se tienen: estructuras planas (ofrecen una mayor flexibilidad y rapidez de respuesta; típicamente son descentralizadas) y estructuras jerárquicas (reaccionan más lentamente a los cambios).

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1. Introducción • La ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN se define

como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, considerando la coordinación de las mismas.

• Para estructurar una empresa hay que: – Conocer la división del trabajo que predomina. – Analizar cómo se coordinan las diferentes tareas.

• El proceso de determinar la estructura se conoce como Diseño Organizativo.

• 1 organización ↔ 1 estructura. Una estructura puede ser excelente para una organización y pésima para otra.

1. Introducción

• Los cambios en los clientes han de provocar cambios en la organización.

• Entran en juego la flexibilidad y la capacidad de aprender de la organización.

• La resistencia al cambio en una organización es debida fundamentalmente a su estructura. A mayor jerarquía, mayor inercia al cambio.

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1. Introducción

• Los problemas más típicos relacionados con la estructura organizativa son: – Existencia de subunidades de organización

independientes que crean sus propios métodos, dándose una falta de coordinación.

– Tareas y responsabilidades, individuales o grupales, ambiguas.

– La estructura no sea la que determine las distintas estrategias que debe adoptar la empresa para competir en los mercados.

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1. Introducción

• La estructura organizativa ha de considerar en todo caso lo siguiente: – La asignación de tareas y responsabilidades para

definir y establecer claramente los roles de trabajo.

– El desarrollo de la segmentación de la organización en unidades específicas o autónomas.

– El desarrollo de requerimientos jerárquicos para facilitar la comunicación, las órdenes y decisiones operativas, la delegación y los esfuerzos de coordinación.

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1. Introducción • Los tres puntos anteriores se traducen en

el denominado ORGANIGRAMA de la empresa, el cual proyecta, tanto interna como externamente, las relaciones descritas en los mismos; también muestra cada dominio (departamento o grupo) y sus apoyos; también indica la cadena de mando.

• El organigrama presenta lo que debe hacerse, por lo que es prescriptivo.

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1. Introducción • Las limitaciones del organigrama en cuanto a lo

que muestra y en cuanto a lo que ocurre en la práctica son: – No indican cómo se descomponen los diferentes trabajos

o qué métodos, procedimientos o procesos se utilizan. – No señala la competencia individual que tiene cada

puesto de trabajo descrito. – No indica los cambios en la jerarquía o los cambios en los

segmentos horizontales de la organización. – No muestra cómo se comunican, ya sea vertical u

horizontalmente, las personas.

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Formas de estructura • Lineal • Funcional • Línea-staff o mixta • Matricial • Por proyectos • Libres de forma

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Las formas de estructuras • Se agrupan a las unidades organizativas, según:

– Las Funciones – Las Zonas geográficas – El Producto – El Cliente – El Tiempo – La Operación a desarrollar

• Varían según: – Si hay una línea de mando o varias. – Se acepten especialistas o no en la organización.

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¿Qué hay en una organización? • Personas • Grupos de trabajo • Grupos formales • Grupos informales • Grupos ad hoc

• Flujos de trabajo • Flujos de

información • Flujos de decisiones • Flujos de control • Flujos de autoridad • Procesos de decisión

ad hoc

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¿Qué cosas no están recogidas en un organigrama?

• Las actividades que se llevan a cabo en una organización.

• Las decisiones que se toman en la misma. • Las relaciones que se establecen entre

personas y grupos.

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Organizar es complejo porque hay que tener en cuenta

• División del trabajo • Autoridad • Responsabilidad • Disciplina • Unidad de mando • Unidad de dirección • Centralización • Cadena escalar o

línea de autoridad

• Remuneración personal

• Estabilidad personal • Orden • Equidad • Iniciativa • Espíritu de equipo

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2. Organización formal e informal: definición

• Organización formal – Estructura planificada de forma deliberada de los

papeles a desempeñar por las personas en una organización.

• En la organización informal – Las personas buscan ser aceptadas, sentirse

solidarias con otras, recibir protección y ser escuchadas.

– Los componentes comparten objetivos, valores, filosofías, tienen sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios y sus castigos.

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Autoridad dentro de la Organización

• Autoridad formal – Está establecida y oficialmente reconocida en

el organigrama, en descripciones de puestos de trabajo y en manuales de la organización.

• Autoridad informal – Se reconoce a las personas y los grupos y que

suelen ser conducidas por un líder. • Entre ambas hay que lograr armonía

– Para lograr los objetivos de la organización.

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La Organización Formal se compone de:

• Actividades – Requeridas para el desarrollo del

trabajo. • Interacciones entre individuos

– Derivadas de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación e interdependencia para llegar al resultado deseado.

• Motivos que inducen a las personas a trabajar: – Prestigio, deseo de formar parte

de la empresa, reputación, etc.

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La Organización Informal se compone de:

• Actividades – Espontáneas no exigidas por el

desarrollo del trabajo. • Interacción entre individuos

– Derivadas de los contactos sociales entre personas.

• Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo: – Simpatía, antipatía, aprobación,

crítica, amistad, interés, etc.

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3. Diseños organizativos 3.1. El diseño de estructuras clásico

3.1.1. La estructura jerárquica pura o lineal 3.1.2. La estructura funcional 3.1.3. La estructura mixta, línea-staff o

consultiva 3.2. Diseños organizativos modernos

3.2.1. La estructura matricial 3.2.2. Diseños por proyecto 3.2.3. Diseños libres de forma

3. Diseños organizativos

• La aplicación del diseño organizativo significa determinar las relaciones operativas entre: – La cantidad de especialización de un trabajo. – La cantidad de delegación y autoridad dada a las

personas a las que afecta un determinado trabajo (empowerment).

– El grado de control con el que las personas deben operar.

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3. Diseños organizativos • Tres han sido tradicionalmente los modelos

de diseño organizativo más relevantes: – Modelo mecanicista: estructura rígida, orientación

centralizada, directrices estrictas y comunicación predominantemente vertical.

– Modelo organicista: estructura flexible y orientación más humana; es el más común.

– Modelo matricial: orientado a realizar proyectos, ejecutable a corto plazo y organización plana.

• En la actualidad la tipología es más variada.

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3.1.1. La estructura jerárquica pura o lineal

G H

C D

I J

E F

B

A

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3.1.1. La estructura jerárquica pura o lineal

• Características: – Cada persona recibe ordenes de un solo jefe. – Prevalece el principio de jerarquía y de subordinación

absoluta a su inmediato superior. • Inconvenientes:

– Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad. – Excesiva rigidez que no permite que se implanten las

ventajas de la especialización.

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3.1.2. La estructura funcional

Director General

Producción Ventas Financiación Personal

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3

Producción Personal Ventas

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3.1.2. La estructura funcional • Características:

– Se basa en la idea de F. W. Taylor (1856-1915) según la cual la mayor productividad de un obrero se alcanza rompiendo la unidad de mando.

– Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su especialidad, haciendo más fluida la estructura.

– El subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.

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3.1.2. La estructura funcional

• Inconvenientes: – Se sacrifica el principio de la unidad de

mando dando lugar a: • Posibles conflictos de competencias. • Dificultad para atribuir potestad de decisión. • Retrasos en la acción debido al fraccionamiento

del control y las responsabilidades.

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3.1.3. La estructura mixta, línea-staff o consultiva

Director General

D. Financiero D. Comercial D. Producción D. Informática D. RR. HH.

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3

Asesor Jurídico

Métodos y t.

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3.1.3. La estructura mixta, línea-staff o consultiva

• Características: – Se basa en la idea de Henry Fayol (1841-1925) quien

sugirió la incorporación de “estados mayores” compuestos de asesores especialistas, preservando la unidad de mando.

– No se proporciona autoridad a los especialistas para dar órdenes a nadie de línea.

– El subordinado recibe órdenes, asistencia e instrucciones de un solo jefe, quien toma decisiones tras escuchar las opiniones de los asesores especialistas.

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3.2.1. La estructura matricial

Jefe Producto 4

Jefe Producto 3

Jefe Producto 2

Jefe Producto 1

D. Producción D. Ventas D. Financiero D. Compras

D. General

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3.2.1. La estructura matricial Características

• Solución de compromiso entre estructura departamental, funcional y por producto.

• Necesidad de objetivos precisos: roles claros, equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a la información, gerentes experimentados y con liderazgo.

• Necesidad de definir controles respecto a costes, tiempo, calidad y resultado.

• Necesidad de recompensas adecuadas.

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3.2.1. La estructura matricial Inconvenientes

• Conflictos entre gerentes funcionales y de producto cuando tienen recursos limitados.

• Ambigüedad de roles que ocasiona estrés. • Falta de equilibro entre autoridad y poder

entre los directivos funcionales y los de producto.

• Incremento de costes de administración al tener que dejar las cosas claras por escrito.

• Necesidad de reunirse a menudo.

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3.2.2. Diseños por proyecto

Diseño Ingeniería

D. Proyecto 1 D. Proyecto 2 D. Proyecto 3 D. Proyecto 4

D. General

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3.2.2. Diseños por proyecto Características

• Utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren planificación, investigación y coordinación.

• Son proyectos ad hoc. • Los componentes pueden estar formando

parte de varios proyectos al mismo tiempo.

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3.2.3. Diseños de libre forma Características

• También llamados naturalistas u orgánicos. • La organización debe facilitar el cambio por lo

que no se permite que la estructura interna de la empresa se petrifique.

• La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situación.

• Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente, comunicación abierta, sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica.

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4. La Estructura

4.1. Partes fundamentales de una organización

4.2. Los mecanismos de coordinación 4.3. La organización como sistema de

flujos 4.4. El diseño y el establecimiento de la

estructura 4.5. Los factores de contingencia

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4.1. Partes fundamentales de una organización

• 6 Partes fundamentales: – Núcleo de operaciones – Componente administrativo:

• Directivos: – Ápice estratégico – Línea media

• Analistas: – Tecnoestructura – Staff de apoyo

– Ideología o cultura organizativa

APICEESTRATEGICO

IDEOLOGIA

Tecnoestructura Staffde apoyo

LINEAMEDIA

NUCLEO DE OPERACIONES

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4.2. Los mecanismos de coordinación

• Adaptación: y Supervisión:

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NORMALIZACIÓN

O ESTANDARIZACIÓN

- del trabajo - de las habilidades

- de las reglas- de los outputs

4.2. Los mecanismos de coordinación

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4.2. Los mecanismos de coordinación

• Evolución de los mecanismos de coordinación:

Adaptación Mutua

Normalización del proceso de trabajo

Normalización de los resultados

Normalización de las habilidades

Normalización de las reglas o normas

Adaptación Mutua

Supervisión Directa

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4.3. La organización como sistema de flujos: vínculos de unión

• Los vínculos que unen a las 6 partes de la organización son variados y complejos: – Flujos de autoridad formal – Flujos de material de trabajo – Flujos de información – Flujos de procesos de decisión

• Constelaciones de trabajo o problemas comunes

APICEESTRATEGICO

IDEOLOGIA

Tecnoestructura Staffde apoyo

LINEAMEDIA

NUCLEO DE OPERACIONES

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4.4. El diseño y el establecimiento de la estructura

1. ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas?

» Especialización del cargo o puesto 2. ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del

trabajo de cada puesto? » Formalización del comportamiento

3. ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?

» Preparación y entrenamiento 4. ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en

unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores? » Agrupación de unidades

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4.4. El diseño y el establecimiento de la estructura

5. ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado?

» Dimensión de la unidad 6. ¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada

puesto o unidad? » Sistemas de planificación y control

7. ¿Qué mecanismos de coordinación hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades?

» Dispositivos de enlace 8. ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos

de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad?

» Descentralización vertical 9. ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de

línea a los especialistas del staff y a los operarios? » Descentralización horizontal o empowerment

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4.4. El diseño y el establecimiento de la estructura

Grupo de diseño Parámetros de diseño Diseño de puestos Especialización del cargo

Formalización del comportamiento Preparación y entrenamiento

Diseño de la superestructura Agrupación de unidades Tamaño de la unidad

Diseño de los enlaces laterales Sistemas de planificación y control Dispositivos de enlaces

Diseño del sistema de toma de decisiones

Descentralización vertical Descentralización horizontal o empowerment

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4.5. Los factores de contingencia Definición

– Los factores de contingencia son situaciones, estados o condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño: • Edad y tamaño de la organización. • Sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones. • Aspectos del entorno (estable/dinámico, simple/complejo,

integrado/diversificado, benévolo/hostil). • Algunas de sus relaciones de poder (control externo,

cultura, modas, etc.).

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5. Las configuraciones estructurales

5.1. La organización empresarial o estructura simple 5.2. La organización maquinal o burocracia maquinal 5.3. La organización profesional o burocracia profesional 5.4. La organización diversificada o forma divisional 5.5. La organización innovadora o adhocracia 5.6. La ideología y la organización misionera 5.7. La política y la organización política

(Henry Mintzberg, 1979)

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Mecanismo Parte clave Tipo Configuración fundamental de la de Estrategia Fuerza Neurosis

coordinación organización descentralizaciónOrganización Supervisión Ápice Centralización Visionaria Presión para DrámaticaEmpresarial Directa Estratégico Vertical y Horizontal LiderarOrganización Normalización Tecno Descentralización Deliberada Presión para Compulsiva

Maquinal Procesos Estructura Horizontal limitada Planificada RacionalizarOrganización Normalización Núcleo de Descentralización Profesionales Presión para ParanoideProfesional Habilidades Operaciones Horizontal Colectivos Profesionalizar

Organización Normalización Línea Descentralización Corporativa Presión para DepresivaDiversificada Outputs Media Vertical limitada Análisis cartera BalcanizarOrganización Adaptación Staff de Descentralización Aprendizaje Presión para EsquizoideInnovadora Mutua Apoyo Selectiva Colaborar

Organización Normalización Ideología Descentralización Misión Ideología: MegalómanaMisionera Reglas Aglutinante

Organización Ninguno Ninguna Varios Política: TodasPolítica Segregante

5. Las configuraciones estructurales: resumen

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5. Las configuraciones estructurales

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5. Las configuraciones estructurales: ejemplos

1. La organización empresarial o estructura simple: empresa tradicional

2. La organización maquinal o burocracia maquinal: empresa con trabajos sencillos y repetitivos

3. La organización profesional o burocracia profesional: universidad, hospital o ayuntamiento

4. La organización diversificada o forma divisional: compañía eléctrica

5. La organización innovadora o adhocracia: realización de un proyecto temporal

6. La ideología y la organización misionera: órdenes religiosas, sectas, etc.

7. La política y la organización política: partidos políticos

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6. Nuevos modelos organizativos

6.1. La organización horizontal (contrapunto a la estructura piramidal)

6.2. La organización en red (externalización de actividades y teoría de lazos)

6.3. Modelo federalista (descentralización extrema)

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Tendencias actuales • Liderazgo promovido por la visión de

empresa adoptada. • Profesionales muy responsables y con

mucha libertad. • Gran dedicación al Cliente. • Búsqueda de la Calidad Total. • Mejora e Innovaciones continuas. • Trabajo en Equipo.

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6.1. La organización horizontal Los 10 principios fundamentales

• Organización entorno a los procesos (no a las tareas).

• Reducción de la jerarquía.

• Asignación de las responsabilidades a una persona o a un grupo.

• Objetivos en base a resultados y satisfacción del cliente.

• Equipos, no personas.

• Tendencia a que los equipos se autogestionen.

• Variedad de competencias.

• Formación enfocada a la obtención de resultados.

• Mayor colaboración con proveedores y clientes.

• Sistemas de retribución por conocimientos y recompensa al equipo.

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6.2. La organización en red • Los principios fundamentales:

– Existencia de equipos que se autoorganizan. – Coexistencia de estructura jerárquica con

organizaciones reticulares informales, abiertas, no jerarquizadas.

– Directivos adaptados a la visión global de la empresa y a las condiciones para su desarrollo que intentan que los demás compartan la visión.

– Autoridad de los directivos basada en su aptitud para comprometerse personalmente, por encima de su competencia técnica.

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Organización Organización OrganizaciónVertical Horizontal en Red

Relaciones Relaciones RelacionesInterfuncionales Interequipos Interpersonales

Relaciones Relaciones RelacionesMuy formalizadas Poco formalizadas Informales

Relaciones Relaciones de pocos RelacionesJerárquicas Niveles jerárquicos No Jerárquicas

Regulación por Auto-Regulación Auto-RegulaciónVía jerárquica Interna interequipos Interna interpersonas

Evolución depende de Visión compartida por Carácter la Jerarquía Todos los colaboradores Abierto y Evolutivo

6.2. La organización en red • Diferencias entre tipos de organizaciones:

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6.3. Modelo federalista Creencias

• La autonomía es la fuente de energía. • La gente puede hacer las cosas a su manera

siempre que busque el bien común. • La gente requiere información, ser bien

intencionada y estar bien formada. • Las personas prefieren ser guiadas a ser

gestionadas. • El federalismo no es un sistema estático. • Poder centralizado conduce a la burocracia y

frena la innovación y la creatividad.

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6.3. Modelo federalista Principios

• Subsidiariedad (Poder al más bajo nivel posible). • Interdependencia (Todos necesitan a todos y al centro). • Dirección (Ejecutivo => Dirección; Judicial => Seguimiento;

Legislativo => fija la estrategia, la política y el rumbo). • Poder y responsabilidad (la autoridad se obtiene de

aquellos sobre los que se ejerce y cada uno es responsable de su trabajo).

• Confianza, empatía y perdón (sistema basado en la confianza entre las personas, y perdón o comprensión por los errores cometidos).

• Inteligencia * Información * Ideas = VA en “Metálico” + VA en “Especias”.

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7. Conclusiones

La forma de dirigir una empresa tendrá mucho que ver con su organización, con su planificación y con el control. Sin olvidar que la idea de control que tenga el directivo incidirá en su forma de planificar, dirigir y organizar.