Organizacion de una empresa.docx

7/30/2019 Organizacion de una empresa.docx

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Facultad de CienciasEscuela de Ingeniera Qumica

Control de la ProduccinTema:

Organizacin dentro de una empresa

Profesor:

Ing. Gonzalo Snchez

Nivel:

Dcimo nivel.

Fecha:02 de abril del 2013


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CONTROL DE LA PRODUCCIN(ESPOCH)

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Organizacin dentro de una empresaTabla de contenido

Organizacin dentro de una empresa ................................................................................................. 2

Objetivos ......................................................................................................................................... 4

Objetivo general .......................................................................................................................... 4

Objetivos especficos ................................................................................................................... 4

Introduccin .................................................................................................................................... 4

Organizacin de una empresa ......................................................................................................... 5

Las funciones de la direccin de una empresa ............................................................................... 6

Planificar. ..................................................................................................................................... 6

Organizar. .................................................................................................................................... 6

Gestionar. .................................................................................................................................... 6

Controlar. .................................................................................................................................... 6

Valores de una empresa .................................................................................................................. 7

Caractersticas de los valores ...................................................................................................... 7

Cmo definir los valores de una empresa ................................................................................... 7

Importancia de los valores en una empresa ............................................................................... 7

Responsabilidad .............................................................................................................................. 8

Divisin de la responsabilidad ......................................................................................................... 8

Coordinacin. .............................................................................................................................. 9

Divisin del trabajo.................................................................................................................... 10

Jerarquizacin ........................................................................................................................... 10

Departamentalizacin ............................................................................................................... 12

Condiciones y tipos de responsabilidad. ....................................................................................... 12

Como mejorar la responsabilidad ................................................................................................. 14

Tipos de organizacin .................................................................................................................... 15

La organizacin formal .............................................................................................................. 15

Organizacin de tipo lnea-staff ................................................................................................ 15

Organizacin funcional .............................................................................................................. 17

Organizacin funcional o de taylor ........................................................................................... 19


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Organizacin por comits ......................................................................................................... 20

Las relaciones organizativas .......................................................................................................... 22

Relacin entre las unidades de organizacin ................................................................................ 23

Autoridad y responsabilidad ..................................................................................................... 23

Autoridad de lnea, staff, funcional ............................................................................................... 25

Naturaleza de las relaciones de lnea y staff ............................................................................. 26

Autoridad staff .............................................................................................................................. 27

Requisitos para delegar ............................................................................................................. 27

Descentralizacin .......................................................................................................................... 27

Caractersticas de la descentralizacin ..................................................................................... 28

Ventajas ..................................................................................................................................... 29

Desventajas ............................................................................................................................... 29

Tamao de las unidades de organizacin ..................................................................................... 29

Extensin de la supervisin ........................................................................................................... 30

Organigramas ................................................................................................................................ 30

Tcnicas para la creacin de un organigrama: .......................................................................... 31

Finalidad de los organigramas ................................................................................................... 32

Funciones de los organigramas ................................................................................................. 32

Ventajas de los organigramas ................................................................................................... 33

Desventajas de los organigramas .............................................................................................. 33

Tipos de organigramas .................................................................................................................. 34

Segn su naturaleza .................................................................................................................. 34

Segn el mbito ......................................................................................................................... 36

Segn la presentacin ............................................................................................................... 37

Segn el contenido .................................................................................................................... 39

Segn la finalidad: ..................................................................................................................... 40

Conclusiones: ................................................................................................................................ 41

Bibliografa: ................................................................................................................................... 41

Pginas web utilizadas .............................................................................................................. 41


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ObjetivosObjetivo general

Conocer la organizacin dentro de una empresa mediante la informacin recopiladaen este trabajo.

Objetivos especficos

Investigar acerca de la estructura organizacional que presenta una empresa en susdistintas reas de trabajo.

Reconocer al personal que se responsabilizar de cada una de las actividades que serealizan en la empresa mediante el uso de organigramas.

Determinar la importancia que tiene la responsabilidad dentro de una empresa parala toma de decisiones en la misma.

IntroduccinToda empresa consta necesariamente de unaestructura organizacional o una forma deorganizacin de acuerdo a sus necesidades, pormedio de la cual se pueden ordenar lasactividades, los procesos y en si elfuncionamiento de la empresa. No obstante,conviene siempre tener muy presente el sistemaempresarial y sus subsistemas para cualquier

cambio organizacional que debamos realizar encualquier organizacin.

La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han vistoobligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitacionesfsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacinpuede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que esconveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera lagente se ve obligada a colaborar para poderrealizar sus tareas. Con todo, es obvio que anpersonas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente sitodos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionanunas con otras.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamenteclaro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable pordeterminados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan laimpresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin yde toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

Organizacin de una empresaLa estructura organizativa del trabajo quetenga una empresa influye directamenteen la percepcin que pueda tener untrabajador de sus condiciones laborales yen su rendimiento profesional.

Una estructura organizativa muy vertical,con una larga cadena de mando y tramosde control corto no favorece el trabajo enequipo, por el contrario las estructuras

horizontales facilitan mejor el trabajo enequipo.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites yotras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Existen ciertos elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de unaempresa:

Burocracia Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Formalizacin
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_%28econom%C3%ADa%29http://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipohttp://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipohttp://es.wikipedia.org/wiki/Burocraciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Burocraciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipohttp://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipohttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_%28econom%C3%ADa%29http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml


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Las funciones de la direccin de una empresaLa correcta direccin de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones deplanificar, organizar, gestionar y controlar. A continuacin, explicaremos con msdetenimiento cada una de ellas.

Planificar.

Consiste en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar el camino que seseguir para lograr su consecucin. Con la planificacin se da respuesta a las siguientespreguntas: en qu situacin se encuentra la empresa? Adnde se quiere llegar? Cmoconseguirlo?

Organizar.

Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar esos fines. Es decir:qu medios se necesitarn para lograrlos?

Gestionar.

Esto es, hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten eficazmente yconseguir que todo el personal realice el cometido que se le ha asignado. O sea: quin seencargar de cada funcin?

Controlar.

Consiste en comprobar que los datos reales se corresponden con las previsiones y, si esnecesario, corregir los posibles desvos. Es decir: dnde estamos? Dnde se deberaestar? Hay que corregir algn punto?

Las actividades de la direccin expuestas anteriormente no son exclusivas de las empresas,sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana. Pueden desarrollarsemetdicamente, ser realizadas de forma anrquica, etc., de igual modo que, en el mbitopersonal, los individuos tambin planifican, organizan, gestionan y controlan sus

actividades o, incluso, su propia vida


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Valores de una empresaLos valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Conellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son losvalores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y lafortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Caractersticas de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

Cmo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entreel equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomiendahacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa enlos prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base alo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 yordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismoscomo prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a lalista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes,trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser muchoms claro y fcil matizar su visin y misin.

Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzasimpulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.


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Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal.

Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms facilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

ResponsabilidadLa responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permitereflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en elplano de lo moral.

Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), se establece la magnitud de dichasacciones y de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral, siempre en pro delmejoramiento laboral, social, cultural y natural.

Divisin de la responsabilidadDesde los principios de los tiempos se halogrado el xito de una organizacin por latoma de decisiones y la capacidad de manejarpersonal, es por este motivo que se encuentracomo una de las actividades ms importantes

la accin de delegar funciones para laespecializacin y culminacin de las mismas.

Es por este motivo que se debe hacer notarque cada empleado solamente debe recibirrdenes de una sola persona, ya que cuando sedepende de varias personas no se cumpleadecuadamente con las responsabilidades,

presentndose inconvenientes como: posibles confusiones en el desarrollo de lasactividades diarias y mala distribucin del tiempo para el cumplimiento de las mismas,

obteniendo por ende resultados negativos para la empresa.Para lograr una buena divisin del trabajo se deben agrupar varias actividades en funcin asu entorno, de tal manera que se pueda disear y formar equipos de trabajo que busquen unmismo fin mediante la capacitacin y la especializacin de cada una de ellas.

Tanto en los niveles gerenciales, de mandos medios y en los operativos se debe dejar enclaro que cada uno de ellos cumple una funcin importante dentro de la organizacin y que
https://es.wikipedia.org/wiki/Valor_%28axiolog%C3%ADa%29https://es.wikipedia.org/wiki/Valor_%28axiolog%C3%ADa%29


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si bien tienen niveles superiores con autoridad sobre cada uno de ellos tambin deben estarconsientes de que las responsabilidades es de todos, es por este motivo que el equilibrioentre ambas es fundamental para el xito del trabajo.

Algunos de los puntos a considerar para lograr una buena divisin del trabajo y mejorar el

desempeo dentro la organizacin son:

Ordenar y clasificar cada una de las actividades de manera eficaz y eficiente de acuerdo a lacapacidad del factor humano dentro la empresa.

Distribuir las obligaciones y responsabilidades de la carga de trabajo de manera que selogre la ejecucin de las mismas de una manera organizada y que no implique un costoadicional a la empresa.

Definir los niveles de mando en cada una de las reas dentro la empresa para que cada cualse dedique especficamente a sus actividades y al cumplimiento de sus objetivos como rea

en funcin a los objetivos de la organizacin.

Lograr la integracin de cada actividad de las diferentes reas de manera lgica ycoordinada para el logro de los objetivos comunes.

Coordinacin.

Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de


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lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de losobjetivos.

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con lamayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin yperfeccionamiento en el trabajo.

Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.

Ventajas

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas confrecuencia.

2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, posturao herramienta.

3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad paradescubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.

Desventajas

1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la mismaoperacin, que es muchas veces mecnica.

2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tantodesempear por completo ese oficio.

3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer msque una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando seadespedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad yrepeticin constante.

5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presentenlas crisis industriales.

Jerarquizacin

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado oimportancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,independientemente de la funcin que realicen.
http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml


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La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio delestablecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.

Es necesario establecer dos reglas al momento de realizar la jerarquizacin:

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser losmnimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Tambin se podr tener en cuenta la siguiente divisin:


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Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, conbase en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las

funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y lasfunciones involucradas.

Condiciones y tipos de responsabilidad.Condiciones para que exista responsabilidad: Para que pueda darse alguna responsabilidadson necesarios dos requisitos:

Libertad.- Para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realizadaslibremente. En este sentido, ni los animales, ni los locos, ni los nios pequeos sonresponsables de sus actos pues carecen de uso de razn (y el uso de razn esimprescindible para la libertad).


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Ley.- Debe existir una norma desde la que se puedan juzgar los hechos realizados.La responsabilidad implica rendir cuenta de los propios actos ante alguien que ha

regulado un comportamiento.

Responsabilidad ante quin? El hombreresponde de sus actos ante quien es capaz dedictarle normas, y esto pueden hacerlo Dios(responsabilidad moral), uno mismo (juicio deconciencia) y otros hombres. A su vez, laresponsabilidad ante los dems puede ser devarios tipos: responsabilidad jurdica (ante lasleyes civiles), familiar-domstica (ante lafamilia), laboral, etc.

Cmo disminuye la responsabilidad?Disminuye la responsabilidad lo que disminuyela libertad, es decir, lo que entorpece la voluntady el entendimiento, que son las facultadesnecesarias para realizar acciones libres. Por

ejemplo, la violencia, la ignorancia y el miedo.

Es mejor ser poco responsable? No. Es preferible ser hombres libres, dueos de sus actos,capaces de tomar decisiones y de asumir sus consecuencias.

Por qu suena mal la responsabilidad? La palabra responsabilidad trae malos recuerdos ala imaginacin por varios motivos:

Normalmente slo se relaciona con errores o castigos, pues cuando la consecuencia de unaaccin es un premio no suele hablarse de responsabilidad sino de mrito. (En realidad elmrito exige una responsabilidad previa).

Responder ante otros parece ir contra la propia libertad. (Pero ambas cosas van unidas: sinlibertad no hay responsabilidad, slo quien es dueo de sus actos puede responder de ellos).

Responder ante uno mismo es contrario a los propios gustos o comodidades. (Pero ser

esclavo de los gustos conduce al egosmo).

La responsabilidad se ve como opuesta a la diversin. (En realidad slo se opone al tipo dediversin desenfrenada o sin medida; pues una persona responsable sabe divertirse en losmomentos y modos razonables).
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/familia.htmhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/diversion.htmhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/diversion.htmhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/familia.htm


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Qu excusas hay para evitar responsabilidades? Como la responsabilidad suena mal, esfrecuente inventarse razonamientos que eviten rendir cuentas. Podemos agruparlos en trestipos:

Para evitar responsabilidades ante los dems, es frecuente echar las culpas a otro, o bien

decir "soy libre y hago lo que me da la gana"; queriendo expresar que no rindo cuentas demi comportamiento ante nadie. (Obviamente la libertad humana no es as).

Para quitarse responsabilidad ante la propia conciencia, un recurso habitual es evitarreflexionar: aturdir la cabeza hasta que no pueda pensar. Otro sistema es decir "yo paso detodo", o "ningn asunto me importa". (Pero la conciencia intenta protestar ante estadejadez).

Y las excusas para evitar responsabilidades ante Dios son abundantes. Desde decir que noexiste, hasta afirmar que Dios es tan bueno que todo le parecer bien. (Pero la verdadera

bondad desea el bien verdadero).

Como mejorar la responsabilidadCmo ser ms responsables? El camino ms rpido para mejorar en responsabilidad esapreciar claramente que de nuestro comportamiento dependen cosas grandes. Los hombrescon ideales y metas elevadas se responsabilizan enseguida de sus decisiones.

Qu cualidades ayudan a la responsabilidad? Hay varias virtudes que se relacionan

mutuamente con la responsabilidad. Digamos tres:

Valenta.- Para dar cuenta de los propios actos hace falta un valor capaz de superar el temoral castigo. (Responsabilidad ante los dems).

Humildad.- El orgullo dificulta pedir perdn; mientras que la persona humilde reconoce susfallos. (Responsabilidad ante uno mismo).

Piedad basada en la filiacin divina.- Quien aprecia el gran don de ser hijo de Dios procuraque su comportamiento agrade a su Padre. (Responsabilidad ante Dios).

La responsabilidad mejora con la edad? Con la edad suelen tomarse decisiones msimportantes, y normalmente la responsabilidad aumenta. Pero no mejora por el simple pasode los aos, sino por los hbitos que se adquieren. Puede verse el tema madurez.
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Tipos de organizacinLA ORGANIZACIN FORMAL

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin eintegracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos quemanejan el proceso decisorio.

Es la organizacin planeada; la que est en el papel, es generalmente aprobada por ladireccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin decargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre losrganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacinpara lograr los objetivos.

Caractersticas

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama Es racional Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF

Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la msantigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacineclesistica de los tiempos medievales.

En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin, James D. Mooneyconcluy que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio escalar) es quehay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de susrespectivos subordinados.

La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen lneas directas ynicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacinpiramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

Caractersticas
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_Empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_Empresashttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml


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Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es laautoridad nica y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia deinicio de la unidad de mando. Son las caractersticas tpicas de las organizacionesmilitares.

Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o cargosexistentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de las lneas queexisten en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situadosen la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dosterminales de comunicacin: uno orientado al rgano superior, o sea el del mando yotro exclusivamente a sus subordinados.

Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, sucedeque la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los canales de

comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama.

Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye elnmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida que aumenta el niveljerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y visin global de laorganizacin. A medida que se desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta laespecializacin, la delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica delcargo o funcin.

Desarrollo.

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin deltrabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fasesconsecutivas:

Fase: no existe especializacin de servicios. Fase: especializacin de servicios en la seccin. Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se

descentralizan en la seccinVentajas

Es sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin.
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml


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Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sussubordinados es el nico que la posee.

Es til en la pequea empresa. La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo

especialista.

Desventajas

Se carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la

autoridad.

La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica. La comunicacin, por obedecer a la escala jerrquica, se vuelve indirecta, lenta y

est sujeta a intermediarios y distorsiones.

Campos de apl icacin

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las

tareas altamente tcnicas.

Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia. Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y

con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en lasactividades principales de la organizacin, ya que la estructura es estable ypermanente.

Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo sehace ms importante que la calidad del trabajo.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cualespecializado en determinadas reas. Esto determina que la organizacin funcional nocumple con el principio de unidad de mando.

Caractersticas
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n


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Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en elconocimiento.

Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcialy relativa.

Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidezposible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargosespecializados.

nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.Descripcin

En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores ojefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia.

Los trabajadores deben recurrir ante una situacin problemtica al supervisor ms adecuadopara resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucinsera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin se especializarasolo en ese campo y no tendra competencia en problemas como la rotura de unamaquinaria.

Ventajas

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permiteque cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin.

La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnicaposible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especializacin.

Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menosinterferencias.

Desventajas

Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funcionesante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada funcin, y dadoque hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinadobusque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un problema.


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Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos sonespecialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y suenfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdidade la visin de conjunto de la organizacin.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y laprdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y amultiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

Campo de Aplicacin

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas biencompenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivoscomunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delegadurante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba laespecializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, unopor cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propiocampo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su funcin.

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.

Ventajas

Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de Especialistas con que cuenta la organizacin.

Desventajas


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Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente ladisciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de lasrdenes.

Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIN POR COMITS

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a uncuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn losproblemas que se les encomiendan. La organizacin por comits generalmente se da encombinacin con otros tipos.

Clasificacin.

Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberary resolver los asuntos que surgen en la misma.

2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos quetoman

3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores delos empleados de la empresa.

4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios,emiten dictmenes sobre asuntos que son consultados.

Ventajas.

1. Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjuncin de varioscriterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendoaquella sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamentan y se critican.4. Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas.

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.2. Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.


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3. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comitpara que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo. En este sistema tenemos ciertaforma lineal; cierta forma de staff o Plana Mayor y cierta forma funcional, completando

todo esto con el uso de comits para formar las polticas de cada seccin que nos brinda laoportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin demando, pero estn obligados a exponer opiniones.

Los comits formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos seconstituyen normalmente para tomar decisiones en la organizacin. Hay buenas razones porlas que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios de laboratorio indican que losgrupos a menudo resuelven los problemas con mayor precisin que los individuos. Suelenser ms lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabajasolo. Por otra parte, la gente esta ms dispuesta a aceptar una decisin que ha ayudado a

tomar.

Sin embargo, aunque se usan mucho los comits, se les considera casi un mal necesario. Sepiensa que producen sobre todo formas de evadir la responsabilidad, compromisos dbilesy que pierden mucho tiempo.

Funciones del comitde empresa

Las funciones del comit de empresa son:

1. Celebrar contratos colectivos;2. Intervenir en los conflictos colectivos de trabajo;3. Resolver, de conformidad con los estatutos, los incidentes o conflictos internos que

se susciten entre los miembros del comit, la directiva y la asamblea general;4. Defender los derechos de clase, especialmente cuando se trate de sus afiliados;5. Propender al mejoramiento econmico y social de sus afiliados; y,6. Representar a los afiliados, por medio de su personero legal, judicial o

extrajudicialmente, en asuntos que les interese, cuando no prefieran reclamar susderechos por s mismos.

Obl igaciones de la di rectiva del comitde empresa

Son obligaciones de la directiva del comit de empresa:


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1. Estudiar y formular las bases de los contratos colectivos que fuere a celebrar elcomit.

2. Suscribir los contratos colectivos aprobados, sujetndose a las formalidades queprescriban los respectivos estatutos;

3. Vigilar el cumplimiento de los contratos colectivos que obliguen a los miembros delcomit, debiendo sancionar, de acuerdo con los estatutos, a los trabajadores remisos;

4. Vigilar que el empleador no infrinja los contratos colectivos;5. Controlar los fondos del comit y responder de su inversin; y,6. Cumplir con las instrucciones del comit de empresa, al que rendir cuenta de sus

actuaciones, peridicamente.

Las relaciones organizativasMecanismos de control, para explicar las formas fundamentales en que las organizacionescoordinan su trabajo. Los mismos son:

1. Adaptacin mutua.-Las tareas se coordinan mediante la simple comunicacininformal, tanto vertical como horizontal. En este caso, el control del trabajo corre acargo de los que lo realizan.

2. Supervisin directa.- Las tareas se coordinan a travs de la jerarqua, alresponsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones ycontrolando sus acciones.

3. Normalizacin de las tareas.- Las operaciones se coordinan al especificarse yprogramarse el proceso de accin en cada una de las fases. Por ejemplo, lasinstrucciones de montaje de un mecanismo.

4. Normalizacin de las habilidades.- Las tareas se coordinan gracias a losconocimientos y preparacin requerida para realizar el trabajo, especificndose eltipo de preparacin necesaria.

5. Normalizacin de los resultados.- Las tareas se coordinan a partir de la definicinde lo que se quiere conseguir o de las caractersticas a lograr por el trabajo. Por

ejemplo, se pueden normalizar las dimensiones del producto o del rendimiento aalcanzar. De esta manera todos los jefes de seccin se comunican con el ncleocentral a propsito de las normas de rendimiento, teniendo la obligacin de producirdeterminados niveles de beneficio y de crecimiento peridicamente, aunque elmodo en que lo logren corresponde a su libre criterio.


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Relacin entre las unidades de organizacinConsideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisisdetallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de losmanuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. Elconocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debeelaborar los manuales administrativos.

Como veremos, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible elfuncionamiento de la organizacin formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que losesfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivosespecficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de laorganizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Cuando hablbamos de laorganizacin formal nosreferimos a la autoridad. Nosproponemos ahora discutir esteconcepto con mayor profundidad.

Observemos el trabajo de este

ltimo cajero. El debe estartomando continuamente ladecisin de pagar o no undeterminado cheque. Tal tareaentrega al cajero unaresponsabilidad bien definida. Esresponsable de los cheques quepaga, no slo en cuanto a entregar

el dinero exacto a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un respaldo de fondossuficiente.

Para que pueda cumplir con su tarea es preciso que posea cierta autoridad, que tenga lacapacidad de exigir ciertas conductas a otras personas, en otras palabras, debe hacerseobedecer. En este caso concreto exige el carnet de identidad y nosotros le obedecemos.Reconocemos tcitamente que posee la autoridad necesaria para exigirnos ese documento.Si tiene alguna duda sobre un determinado cheque, verifica si esa cuenta tiene los fondosnecesarios para cubrirlo: ordena a un empleado que tome ese cheque, lo lleve a Cuentas


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Corrientes y vuelva a informarlo sobre la situacin del cheque. Estas rdenes deben serobedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esta autoridad nace de la responsabilidad quele seala su trabajo.

Delegacin de autoridad. Si convenimos en que el marido es el responsable mximo del

bienestar y la marcha de su familia, deberamos estar de acuerdo en que es l quien tiene lamxima autoridad. Sin embargo, como debido a su trabajo no se encuentra en la casa eltiempo necesario para dirigir personalmente todas las actividades que all se desarrollan,debe entregar ciertas tareas a su esposa, es decir, debe delegar en ella parte de su trabajo.Por ejemplo, el control de los estudios de los hijos. Sin embargo, si se quiere que la esposase responsabilice por esta funcin, deber entregarle parte de su autoridad, es decir, dotarlade la capacidad de premiar o castigar a los nios de acuerdo con su comportamiento. Por lotanto, al delegar una funcin en su esposa, tambin est delegando autoridad.

En la organizacin industrial ocurre lo

mismo en todos los niveles. Se supone quela autoridad mxima es el Consejo deAdministracin, designado por lospropietarios de la empresa, por el Estado opor ambos. Sin embargo, ellos delegan suautoridad en el administrador para que stedirija a la empresa con el fin de alcanzarlos objetivos que han sido fijados.

En el sindicato sucede algo semejante. La

autoridad mxima reside en la Asamblea, la que delega ciertas atribuciones yresponsabilidades (y, por lo tanto, autoridad) en el presidente.

Finalmente, y ampliando ms nuestro concepto de organizacin, la autoridad en el pas,Chile, por ejemplo, reside en la ciudadana. Sin embargo, sta delega su autoridad enaspectos bien definidos, en un Presidente de la Repblica.

Pero tanto al gerente, al presidente del sindicato como al Presidente de la Repblica, lessucede algo similar a lo que le ocurre al dueo de casa. Aun teniendo la autoridad totalsobre las organizaciones en materias especficas, no tienen el tiempo ni la oportunidad para

dirigir cada una de las innumerables actividades que se debe desarrollar en dichasorganizaciones para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Deben delegar funcionesy, por lo tanto, autoridad.

En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgndole a cada unoautoridad dentro de un rea funcional determinada. As, el subgerente de Comercializacintiene autoridad en todo lo concerniente a la comercializacin (ventas, estudio de mercado,publicidad, etc.). El subgerente de Produccin tiene autoridad en todo aquello relacionado


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con produccin (talleres, control de calidad, bodegas, transportes internos, diseo denuevos productos, etc.). Lo mismo sucede con el subgerente de Personal.

A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus subordinados ysigue as la cadena hasta llegar al ltimo nivel de la organizacin.

Delegacin de la responsabilidad. Si bien siempre es posible delegar autoridad, laresponsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administracin le fija al Gerentecierta cantidad de produccin y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente,quien deber darle al Consejo las razones y explicaciones del caso.

Podr decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro oper mal una mquina y lainutiliz durante un par de semanas. Esta explicacin de las causas del fracaso podr o noser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que est respondiendo por Pedro, ya que,dentro de la empresa, l tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegacin. l

deleg el aspecto de produccin en el subgerente de Produccin; ste en el jefe de la Planta;ste, a su vez, en el capataz y ste, por ltimo, deleg la tarea concreta en Pedro. Pedro esresponsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y ste ante el subgerente deProduccin, quien es responsable ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante lospropietarios de la Empresa o el Estado.

El grfico siguiente esquematiza el proceso de delegacin de autoridad y el problema de laresponsabilidad.

Autoridad de lnea, staff, funcionalLa autoridad de lnea da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Existeen todas las organizaciones como una escalar no interrumpida o una serie de pasos. He


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aqu el principio escalar en la organizacin: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad de lamxima posicin de gerencia en una empresa a cada posicin de subordinado, tanto as claraser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva ser la comunicacinorganizacional.

Por tanto el principio escalar se hace patente que la autoridad de lnea es la relacin en laque un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, un relacin de autoridaden lnea o pasos directos.

La naturaleza de la relacin del personal de apoyo (staff) es asesora. La funcin de quienestienen una capacidad puramente de personal de apoyo es la de investigar, buscar y darasesora a los gerentes de lnea.

Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo o un departamento para controlarprocesos, prcticas y polticas especficas u otros asuntosrelacionados con actividades

realizadas por personal de otros departamentos.

Naturaleza de las relaciones de lnea y staff

La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre unsubordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serieininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuantoms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una

organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad detoma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchasgrandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en lasempresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principioescalar.La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre unsubordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidadexclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores delnea.

Relaciones lnea / staff o departamentalizacin

Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lneao staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones deautoridad, no por lo que la gente hace.


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Autoridad staffSe podra decir que la autoridad staff es la autoridad superior ya que indica y administrauna empresa programa o medio de comunicacin.

En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras deorganizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesariospara la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lneapara que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente alos funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridadpara dar rdenes.

Delegacin de autoridad y responsabilidad

Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un

subordinado.

Requisitos para delegar

Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente porescrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

DescentralizacinLa descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por losautores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares porque ambos vandirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralizacindistribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en laorganizacin funcional.

La descentralizacin est relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todoen razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea elproblema de la centralizacin o descentralizacin administrativa.

Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacincomo la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de maneranecesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo;


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y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunquesea parcialmente los resultados finales.

El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Porconsiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos,

a los que de hecho nunca se llega.

La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control,reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.

La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, yconserva slo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre losque cabe destacar:

El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo niveljerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque eljefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por elcontrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personaldel administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos einclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es convenienteque las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.

La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacindebe corresponder un establecimiento de control.

Caractersticas de la descentralizacin

Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores quela constituyen como descentralizacin administrativa como son:

Tamao de la organizacin. Tipo de negocio de la organizacin. Tendencias econmicas y polticas del pas. Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas. Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia. Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones. La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por los

subordinados ms bajos de la organizacin.


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Ventajas

La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas enlos niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento deeficiencia, porque:

Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin donde se debentomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo ydinero

Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y laresponsabilidad de los funcionarios es ms eficiente.

Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefesprincipales.

Se reduce considerablemente los gastos y el trmite de documentos de una oficina aotra

Los gastos de coordinacin se reducen gracias a la autonoma en las decisiones,teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.

Permite formar ejecutivos locales y regionales ms conscientes de sus trabajos y desus resultados.

Desventajas

Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadaspueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.

Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasaran asegundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados en las oficinasprincipales.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quieredecir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debeconocer los resultados deseados por la organizacin.

Tamao de las unidades de organizacinEl tamao ser menor:

Si se realizan trabajos complejos que necesiten el contacto del jefe con sus subordinados

Si el trabajo requiere una supervisin muy estrecha por parte del jefe

Si el jefe realiza muchas tareas operativas

El tamao ser mayor:


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Si las personas que forman la unidad, estn suficientemente capacitadas, calificadas ytienen habilidades necesarias.

Si en la unidad existe un alto grado de delegacin de responsabilidades a los subordinados.

Si el trabajo de la unidad se encuentra normalizadoExtensin de la supervisinEs muy importante que el Supervisor tenga claridad de la dimensin del trabajo diario quedebe realizar para cumplir con los objetivos propuestos en la empresa.

La improvisacin slo conduce al desorden, a la prdida de tiempo y control del trabajo.

Por estas razones, se parte del principio de que la organizacin sistemtica de las tareasdiaria permite racionalizar el uso del tiempo, conocer con certeza cul es la evolucin del

trabajo y por consiguiente cumplir con xito el operativo de campo.

La supervisin se ejerce en todos los niveles o categoras que existen en la empresa, as podemos mencionaruna supervisin en las etapas de planeacin, ejecucin, terminacin del producto.

OrganigramasLas organizaciones se representan a travs de grficos denominados organigramas.

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquierotra organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, laspersonas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas ycompetenciales de vigor en la organizacin.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una ideauniforme acerca de la estructura formal de una organizacin o empresa.

Desempea un papel informativo.

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacinentre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es laestructura total de la empresa.

Los organigramas proporcionan una visin resumida e inmediata del modo en que searticula la estructura de la organizacin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa


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Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Exactitud: debe reflejar verazmente la estructura de la organizacin que representa; pues,en otro caso, se convierte en un documento intil.

Realidad: debe representar la estructura jerrquica existente en la empresa, en el momentode prepararlo y no la del instante de la creacin de la empresa.

Comprensibilidad: la representacin grfica debe ser fcilmente inteligible ( que se puedeleer fcilmente)por las personas a las que con ella se trate de informar.

Sencillez: la representacin debe estar integrada nicamente por los elementosindispensables para facilitar la informacin que pretende dar.

Tcnicas para la creacin de un organigrama:

Las casillas deben ser rectangulares.

Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que vaa recibir las rdenes del anterior.

Las lneas de nivel son siempre horizontales.

A las unidades de mando, las lneas de mando les caen siempre en forma vertical y por ellado superior del rectngulo.

Para los organigramas consultivos la lnea que indica su relacin de dependencia, eshorizontal, tocndose por los lados menores del rectngulo.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.

Sealar de la forma ms completa las relaciones existentes.

Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizarabreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.

Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:

Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente.

Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal.
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml


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Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin.

Lnea Quebrada: Representa discontinuidades.

Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden

colocarse en el nivel especial.Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin enforma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

Ningn organigrama debe tenercarcterdefinitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo yactualizarlo peridicamente.

Finalidad de los organigramas

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles

jerrquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresadebidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

1. Los cargos existentes en la compaa.2. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.3. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones de los organigramas

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa alreflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin(en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume estafuncin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales deorganizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin yanlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml


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elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos lossistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas de los organigramas:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.

Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa,

sus puntos fuertes y dbiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio deinformacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organizacin.

Estudio de anomalas existentes segn los principios generales de organizacin.Desventajas de los organigramas:

Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchasrelaciones informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posibleconstruirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados deautoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Ademssi se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canalesde informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms biencomo es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidandoque la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvanobsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


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Tipos de organigramasExisten distintos tipos de organigramas, y distintos criterios para clasificarlos. Algunos de

ellos son:

Segn su naturaleza:

Microadministrativos: pertenecen a una sola organizacin, ya sea en conjunto o bien, aalguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: son la representacin grfica de ms de una entidad.


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Mesoadministrativos: en estos se representa a varias entidades de un sector o bien al sectoren su totalidad. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a unaconvencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse enel sector privado.


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Segn el mbito:

Generales: aqu se representa a una cierta organizacin en su totalidad y las relaciones que

existen dentro de esta. Contienen informacin representativa de una organizacin hastadeterminado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblicopueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en elsector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.


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Segn la presentacin:

Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha colocando altitulas en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las unidades se representas mediantelneas horizontales y las jerarquas se ordena en columnas.

Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el titular se ubica en elextremo superior y las jerarquas se despliegan de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinacin de los dos anteriores, por lo que permiten un mayordespliegue.


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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar unmayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten queaparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua seubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representaun nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimocrculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidadesde igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estnindicadas por las lneas que unen las figuras.


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Segn el contenido:

Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la empresa y lasrelaciones jerrquicas o de dependencia que se establecen entre las mismas. Convieneanotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de lasunidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitaral personal y presentar a la organizacin en forma general. A los elementos de los integralesse le agrega una resea de las funciones ms importantes de cada rea.


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De puestos, plazas y unidades: en estos se seala qu puestos se necesitan para cadaunidad, el nmero de plazas que existen y que se requieren. A veces incluyen los nombresde quienes integran las plazas.

Segn la finalidad:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivode ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible apersonas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo ysus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se tratede organizaciones de ciertas dimensiones.

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectosdel comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin quepresentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma,tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal,de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Susdestinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y susaplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o

formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As porejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismohaya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuentatodava con el instrumento escrito de su aprobacin.


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Conclusiones: La organizacin de una empresa es un proceso complejo y muy necesario para que

esta marche por buen camino sin presentar problemas serios tanto en el mbito

productivo como administrativo

Mediante este trabajo se nos fue posible notar la importancia de la delegacin defunciones de cada una de las personas que laboran en la empresa asignando laresponsabilidad y funciones especficas a cada una de estas

La responsabilidad es uno de los valores mas prescindibles en la empresa estodebido a que permite el desarrollo de las actividades asignadas y cumplimiento delas mismas de la manera mas eficiente posible.

Bibliografa:Pginas web utilizadas

TIPOS DE ORGANIZACION

http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/johanseno/cap3/parte5.html

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ORGANIZACIN DE STAFF

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AUTORIDAD STAFF

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ORGANIGRAMAShttp://www.monografias.com/trabajos26/organigramas/organigramas.shtml2013-03-29

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TIPOS DE ORGANIGRAMAShttp://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-de-organigramas/#ixzz2PELOfguv2013-03-29

ORGANIZACIN DE UNA EMPRESAhttp://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf2013-03-30
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