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Tema 1 Introduccin al Mantenimiento
Asignatura: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL I Docente: GAMERO, DANIEL
ALBERTO
Tema 1 Organizacin del mantenimiento: Que es Mantenimiento?
Historia y Evolucin Objetivos y funcin del Mantenimiento Campo de
accin. Tipos de Organigrama. Centralizado versus Descentralizado,
Mixto Organizacin Interna Interaccin con otros departamentos.
Responsabilidades Objetivos Mantenimiento como cliente Interno
Que es Mantenimiento ?
Para poder comprender que es mantenimiento dentro del conjunto
de actividades de una unidad productiva de bienes o servicios
podemos establecer lo siguiente:
- En toda estructura funcionaran y se verificaran
transformaciones en su interior que terminaran en un resultado,
siempre y cuando desde afuera de esta estructura se les suministre
Energa e Insumos.
- Estas transformaciones se llevaran a cabo en tanto y en cuanto
Las estructuras sean capaces de Funcionar es decir se encuentren en
buen estado de conservacin y sin Disminuciones de su capacidad
productiva.
De lo que hemos expuesto obtenemos la conclusin de que para
tratar de corregir alguna alteracin que se produzca en la
estructura deben de actuar Fuerzas de correccin externas para
Mantener la Cantidad y Calidad de Produccin sin prejuicio del Medio
ambiente y Salvaguardando la seguridad de las personas.
Se entiende por Mantenimiento a la funcin empresarial a la que
se encomienda el control del estado de las instalaciones de todo
tipo, tanto las productivas como las auxiliares y de servicios. En
ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el conjunto de
acciones necesarias para conservar restablecer un sistema en un
estado que permita garantizar su funcionamiento a un costo
mnimo.
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ENERGIA
INSUMOS PRODUCTO
MANTENIMIENTO
Aqu se ve el Diagrama Superior con mas profundidad de cmo
interaccionan las diferentes Actividades de Una industria .
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La tcnica sumada a la experiencia, permiten detectar en las
maquinas signos prematuros de desperfectos o desajuste, mucho antes
de que se produzca una detencin no deseada. La tcnica y la
tecnologa hacen que las maquinas, los equipos y los materiales
evolucionen a un ritmo veloz, consecuentemente para alimentar y
mantener a estos equipos se requieren de sistemas sofisticados.
Con respecto a Mantenimiento Industrial va cambiando la relacin
Operarios-Tcnicos, da a da se necesitan mayor nmero de tcnicos
especializados no solo en tareas de control y ajustes, sino en
tareas de operacin de equipos. Otro cambio es la relacin entre la
cantidad y calidad de personal afectada a operacin y a
Mantenimiento. En el pasado muchos procesos productivos exigan
mejor calidad y mayor cantidad de operarios relacionados a la
produccin y no a mantenimiento, hoy en da debido a los cambios se
necesita mayor calidad y cantidad de los planteles de
Mantenimiento.
Esto que hemos citado anteriormente obliga a la direccin de las
empresas a tomar en cuenta algunos conceptos y ponerlos a la altura
de las exigencias de produccin. Los planteles de mantenimiento
deben estar constituidos por personal bien formado, esto se
consigue con capacitacin y entrenamiento constante, hay que mejorar
los medios tales como equipamiento, herramientas, espacio fsico
esto hace que Mantenimiento brinde rpidamente respuesta ante
cualquier requerimiento. La Direccin tiene que lograr que los
servicios a Mantenimiento sean de rpida respuesta aqu intervienen
diferentes departamentos como el departamento de Compras,
Ingeniera, Costos, Almacn, etc.
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Historia y Evolucin del Mantenimiento
Desde el inicio de la vida humana, las herramientas fabricadas
por el hombre se han perfeccionado da a da debido a que stas le
permiten conseguir satisfacciones fsicas y psquicas. Durante la
Primera Revolucin Industrial donde se produjo la revolucin agraria
y de la industria manufacturera se consider que para fabricar un
producto cualquiera era necesario emplear 90% de mano de obra y el
resto lo proporcionaban las mquinas. Con-forme el tiempo pas y a
travs de los esfuerzos por mejorar su funcin haciendo las mquinas
ms rpidas y precisas, en la actualidad se consigue obtener un
producto o servicio con mquinas que se encargan de elaborar ms de
90% de ste, lo cual ha sido posible por la dedicacin que la
humanidad le ha puesto al desarrollo de las labores de cuidado a
sus recursos fsicos, materia a la que desde sus inicios se le llam
Mantenimiento.
Para tener una mejor idea de cmo el esfuerzo humano logr lo
anterior, analicemos la tabla Titulada La lnea del tiempo, en la
que veremos que a travs del tiempo se fueron sucediendo causas que
a su vez generaron efectos que han servido a la humanidad como
moduladores de una mejor filosofa sobre esta materia. Muchas
personas dedicadas al mantenimiento, an consideran que para obtener
un buen producto es suficiente con que las mquinas trabajen
adecuadamente y slo se mantengan en perfectas condiciones. Esta
idea es el motivo por el que nuestra industria contina a la
atrasada. En nuestras escuelas tcnicas y universidades an se sigue
enseando y admitiendo que el mantenimiento slo tiene que ver con la
mecnica, armar, desarmar y componer mquinas. Desde 1950 (Tercera
Revolucin Industrial) la mquina slo constituye el medio para
obtener un fin, que es el satisfactorio (producto ms servicio), el
cual es su razn de ser, por lo cual debemos considerar que una
instalacin industrial est constituida por el sistema
equipo/satisfactorio. As pues, nuestro gran problema es que no
hemos captado el cambio que la historia nos marca y seguimos
llamando equivocadamente mantenimiento a una labor que tiene dos
facetas: la de preservar la maquinaria y la de mantener la calidad
del producto que sta proporciona. Analicemos en ese sentido nuestra
historia enfocada al mantenimiento.
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
120000 a. C Inicio del pensamiento y habilidades del hombre.
Homo Sapiens Slo se realizaban trabajos de Mantenimiento
Correctivo
(CM, por sus siglas en ingls) en sus herramientas y
utensilios.
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1780-1830 Durante la Primera Revolucin Industrial. Los bienes se
fabricaban en forma manual, por lo que eran necesarios hombres
diestros y hbiles. Como resultado, los productos fueron pocos,
caros y de calidad variable.
Fabrica de Papel El personal de produccin, adems de realizar sus
labores, Mecanizacin de Industrias cuidaba tambin las mquinas slo
con acciones de Textiles y Produccin del Mantenimiento Correctivo,
ya que no las consideraban tan Hierro, Mquina de Vapor importantes
para el desarrollo de su trabajo.
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1798 Surgi la necesidad de mejorar el Mantenimiento Correctivo,
pues los trabajos eran muy tardados y Frecuentemente exigan la
atencin de varios especialistas, ya que las piezas rotas tenan que
volverse a hacer a la Medida
Eli Whitney En 1798 el inventor norteamericano Desarrollo la
idea de utilizar partes intercambiables en las armas de guerra,
El lo haca en sus mquinas algodoneras desarrolladas por el.
Invento el sistema de fabricacin con lneas de montaje Con la
fabricacin de Mosquetes es decir fabricar partes de sus piezas
separadamente.
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
1879 Debido a la proliferacin de fbricas, en muchas se contrat
personal sin preparacin, lo cual complic fuertemente su
adiestramiento y la administracin de las mismas fbricas; adems,
ambos problemas presionaban mucho para ser resueltos
Frederick W. Taylor El trabajo de Taylor dio base a la Segunda
Revolucin Ing. Mecnico, Economista Industrial al aumentar el inters
por el cientificismo en el
trabajo y en la administracin, analizo tiempos de ejecucin en el
trabajo y determino cientficamente el concepto de trabajo estndar ,
Taylor creo una revolucin mental y un trabajador funcional lo cual
increment de manera rpida la productividad; pero el mantenimiento a
las mquinas segua siendo correctivo
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1903 Los bienes que necesariamente tenan que ser de buena
calidad eran muy caros por lo tanto, tenan poca demanda; slo los
ricos podan aspirar a comprar, por ejemplo, un automvil. La divisin
del trabajo era difcil de mejorar, pues se trabajaba con grupos de
especialistas
Henry Ford Estableci la produccin industrial masiva de
automviles, su objetivo fue abaratar su producto a tal grado que
pudiera ser comprado hasta por la gente del pueblo; lo cual obtuvo
con la creacin de un nuevo proceso de manufactura por medio de
'cintas transportadoras", que fue montado en 1914
Creo el concepto de la participacin del personal en los
beneficios de la empresa y propicio la idea de los altos salarios
para generar consumo.
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
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1910 Devido a la Segunda Revolucion Industrial Alemania Estados
Unidos , Japon, y otros paises incrementaron la cantidad de
mquinas, y por razn natural, el trabajador dedicado a la produccin
invirti cada vez ms de su tiempo para hacer trabajos de reparacion
(Mantenimiento Correctivo).
Albert Ramn y Asociados Se formaron cuadrillas de Mantenimiento
Correctivo con personal de baja calidad para liberar de este
trabajo al personal de produccin, el cual deba conocer y tener
habilidad para producir lo que haca la mquina.
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1914-1918 La industria de guerra tuvo la necesidad de trabajar
en forma continua, debido a la demanda urgente de sus productos,
pero la cantidad de mquinas con fallas era cada vez mayor
Primera Guerra Mundial Al personal de Mantenimiento Correctivo
se le comenzaron a asignar labores de prevencin para evitar que las
mquinas ms importantes fallaran. Nacieron los Departamentos de
Mantenimiento Preventivo (PM, por sus siglas en ingls)
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1916 Existan muchas maneras de aplicar la Administracin
Cientfica, cuando Fayol desarroll su modelo de Administracin
Industrial y General. Dicho modelo fue integrado con cinco
elementos. Previsin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control.
Fayol fue el creador de las principales teorias de la
Administracion
Henry Fayol Se desarroll el actual Proceso Administrativo, con
sus cinco elementos, dando un concepto holstico a los departamentos
de cada empresa, se genero la unidad de mando y la division del
trabajo lo cual hizo notoria la rivalidad existente entre el
personal de Produccin y el de Mantenimiento.
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
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1927-1931 Debido al cientificismo y a los trabajos de Taylor en
la aplicacin de tiempos y movimientos, creci el inters por el uso
de la estadstica en el trabajo, pero su aplicacin era muy lenta y
poco confiable. Los triunfos comprobados por el uso de la
estadstica en el trabajo industrial norteamericano hicieron que
dicha rama de la matemtica fuera aceptada como de empleo regular a
nivel mundial.
Walter A.Shewhart Shewhart desarroll el Control Estadstico de
Calidad Fisico y Estadista (SQC, por sus siglas en ingls) y Deming
se le uni con su Norteamericano libro The Economic Control of
Quality of Manufactured
Product (El Control Econmico de la Calidad del Producto
Manufacturado). Deming continu trabajando con Shewhart, mejorando
con el SQC la industria norteamericana, hasta 1939 que con la
llegada de la Segunda Guerra Mundial se abandon esta prctica.
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1937 El creciente nmero de trabajos que era necesario
desarrollar en los activos fsicos de una empresa oblig a analizar
la importancia de cada uno y tomar acciones para priorizarlos
Joseph Juran Joseph Juran dio a conocer su regla del 80/20 a la
cual Rumano Considerado llam "Principio de Paretto", y ste permite
establecer Padre de la Calidad prioridades al determinar los tems
de influencia vital o
importante a fin de atenderlos por orden de importancia con
respecto al producto. Juran fue el creador de la triloga de la
calidad : Control de la Planificacin de la Calidad, Control de la
Calidad y Mejora de la calidad
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
1939- 1945 La Segunda Guerra Mundial oblig a los pases que
estaban en guerra, sobre todo a Estados Unidos de Amrica, a
trabajar con sus industrias de acero las 24 horas y a tomar a los
obreros como administradores de primer nivel a fin de mejorar la
comunicacin y la toma de decisiones en la lnea de trabajo.
Segunda Guerra Mundial Se sistematizan los trabajos de
Mantenimiento Preventivo, y en Estados Unidos se empez a abandonar
el Control Estadstico de Calidad, que haban establecido
especialistas como Walter A. Shewhart y W. Edwards Deming, antes de
la Segunda Guerra Mundial.
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1946 El Mantenimiento Preventivo continu sin proporcionar buenos
resultados, pues no aseguraba que las mquinas entregaran el
producto con la calidad y cantidad deseada, aunque se aumentaron
fuertemente los costos.
American Soc, For Quality Se cre la Sociedad Americana de
Control de Calidad de la cual fue socio el Dr. W. Edwards Deming.
Dicha sociedad ayud al estudio estadstico del trabajo y mejor, de
manera notable, la calidad de los productos obtenidos.
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1950 Durante la Segunda Guerra Mundial Japn qued destrozado en
su industria y en su campo, y el Comando Supremo de las Fuerzas
Aliadas (SCAP, por sus siglas en ingls), al mando del general
estadounidense Douglas MacArthur, estableci un programa de
desarrollo con especialistas, entre ellos el principal fue W.
Edwards Deming.
W. E. Deming Los trabajos de Deming dieron inicio a la Tercera
Estadista Estadounidense Revolucin Industrial, al establecer en la
industria japonesa
el Control Estadstico de Calidad. Aplic el criterio de que la
empresa empieza en el proveedor y termina en el cliente, Dejo el
concepto de que el consumidor es la parte mas importante de la
linea Productiva. Aplic el Ciclo Shewhart (PDCA, por sus siglas en
ingls) o PHVA, que significa:
planificar-hacer-verificar-actuar.
LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
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1950 Debido al fuerte crecimiento de la productividad, la
exigencia de los mercados por la mejora aument la calidad del
producto.
Industrias de EE.UU Se cre el concepto de Mantenimiento
Productivo (PM, por sus siglas en ingls). Esto enfoc el trabajo de
mantenimiento a obtener tanto calidad como cantidad de producto, y
no slo a dedicarse al cuidado de las mquinas.
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1951 Aunque el uso de la estadstica en el trabajo era cada vez
ms frecuente, existan ms problemas planteados por la seguridad del
usuario, cuyo anlisis exiga la intervencin de especialistas y mucho
tiempo.
Wallodi Weibull Present por escrito La Distribucin Weibull de la
que se Fisico Susizo deriva el Anlisis de Weibull, tcnica utilizada
para estimar
una probabilidad y basada en datos medidos o supuestos. Es una
Funcion de Distribucin Semi empirica, Dicha distribucin fue
aplicada para solucionar problemas de seguridad y mantenimiento, lo
cual ha hecho posible la seguridad en naves areas.
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1960 En todo el mundo, a pesar del sobremantenimiento y los
altos costos, las naves areas sufran, por cada milln de despegues,
ms de 60 accidentes catastrficos al ao. Se comprob que las
intervenciones peridicas y el cambio de piezas usadas por nuevas,
no aseguraban la calidad del servicio ofrecido, por lo que existan
otros defectos que Producian fallas.
Air Transport Association Se especificaron las labores de
mantenimiento necesarias para conservar el vuelo de una nave area.
Se dio el concepto de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
Comienza la aplicacin del Sistema Equipo / Satisfactorios, el cual
debe cuidar su equilibrio con respecto a las expectativas del
usuario.
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCIN
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1960 En Japn la necesidad de mejorar la calidad de sus productos
los llev a visitar, a principios de 1960, la industria de Estados
Unidos, en la que ya se trabajaba con la filosofa del Mantenimiento
Productivo, y en su administracin intervenan obreros y
supervisores.
Kaoru Ishikawa Autor del Diagrama Ishikawa. Su experiencia en el
estudio Quimico Japones del PM estadounidense desarroll los Crculos
de Calidad Padre de la Calidada (QC, por sus siglas en ingls) y
prepar cursos y Total materiales obteniendo magnficos resultados en
la calidad y
productividad Desarrollo metodos para descubrir el origen de las
causas de Problemas
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1961 Los desastres catastrficos con prdidas de vidas humanas
representaban una alta tasa de errores humanos involuntarios,
generalmente ms en la operacin de las mquinas que en el diseo. El
operador no se daba cuenta de que la mquina presentaba defectos
anuncindole la aproximacin de la falla
Shigeo Shingo A partir de 1961 Shingo comenz a desarrollar el
sistema Ingeniero Industrial Poka-Yoke que literalmente significa a
prueba de errores, Japones es una herramienta de optimizacion de la
produccin, este
sistema es indispensable cuando lo que est en juego es la
seguridad de la vida humana, adems de cuidar la calidad del
producto o servicio proporcionado por las mquinas.
Aplico en Toyota sus ideas y creo cero control de la Calidad
ZQC
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
1965 Cada decisin tomada para solucionar los problemas del
trabajo presentaba una forma de pensar desordenada y hasta absurda,
por lo que la comunicacin entre las personas tena graves
deficiencias
Kepner Tregoe Presentacin del libro El Directivo Racional, del
cual se Consultora deriv el actual Anlisis-Causa-Raz (RCA, por sus
siglas en
ingls), esta compania es una consultora en Procesos de cambio y
desarrollo. La tecnica RCA facilita la investigacin de las causas
que producen un efecto para obtener un buen diagnstico.
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1968 Durante ms de 20 aos la Aviacin Civil Estadounidense
investig a fondo los problemas de mantenimiento, empleando toda
clase de herramientas.
Stanley Nowlan y Publicaron su libro Reliability Centered
Maintenance. Howard Heap El Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, del cual se
deriv el documento Evaluacin del Mantenimiento y Desarrollo del
Programa (Gua MSG-1) revisado en 1988 y 1993.
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1970 Se comenz a difundir el uso de las computadoras en oficinas
y fbricas en forma indiscriminada y sin integracin a la
administracin total de las respectivas instalaciones En esta poca
las computadoras se empleaban en los Departamentos de Produccin y
Mantenimiento slo para el inventario de los activos fijos y no para
su administracion
Ordenadores Se crea el software Sistema Computerizado para la
Administracin del Mantenimiento CMMS, por sus siglas en ingls)
enfocado en resolver la problemtica administrativa rea de
mantenimiento. El software ha evolucionado los sistemas de
administracin de Activos de la Empresa (EAM, por sus siglas en
ingls) y Creacin de las Necesidades de la Empresa (ERB, por sus
siglas en ingls).
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCION
1971 Existan dos problemas: la lucha intestina entre los
Departamentos de Produccin y Mantenimiento y la prdida de
oportunidad por no aprovechar al personal de Produccin para hacer
con los activos, trabajos de mantenimient autnomo.
Seiichi Nakajima Creo el Mantenimiento Productivo Total (TPM,
por sus siglas en ingls) basado en el Mantenimiento Productivo (PM,
por sus siglas en ingls) estadounidense, integrando : a todo el
personal de la empresa (incluyendo a los proveedores) para ejecutar
todo el mantenimiento. Se apoya en los Crculos de Calidad.
Aplico los Conceptos de cero paros y cero defectos
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1978 Los fabricantes de naves areas tenan que conquistar y
mantener en el mbito mundial sus mercados basados en la seguridad y
calidad ofrecidas.
Air Transport Association Produjo la Gua MSG-3 dedicada a los
fabricantes de naves areas para que hicieran sus programas de
mantenimiento.
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1980 En las plantas generadoras de electricidad que funcionan
con energa nuclear se detect la existencia de sobremantenimiento y
se dese abatir costos, ms que mejorar la calidad del producto. Se
empez a aplicar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM,
por siglas en ingls)
Instituto Para La El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
fue Investigacin de La modificado en forma tan profunda que ha dado
lugar Energia Electrica a la Optimizacin del Mantenimiento
Planificado (PMO, por
sus Siglas en ingls). De esta optimizacin obtenemos: Enfoque
hacia la Confiabilidad = RCM Enfoque hacia los Costos = PMO
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LNEA DEL TIEMPO DESCRIPCIN
1980 Los avances obtenidos en plantas aeronuticas, elctricas y
de energa nuclear dieron la oportunidad de estudiar y probar su
aplicacin en el resto de las industrias
John M. Moubray John M. Moubray y Asociados aplicaron el RCM en
toda clase de industrias, empezando en Sudfrica e Inglaterra.
Mejoraron el RCM sin perder su enfoque en la Icnfiabilidad y
ofreciendo su versin RCM 2.
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1995 Los lugares de trabajo generalmente eran sucios y
desordenados, lo que ocasionaba que los tiempos perdidos por
accidentes de trabajo y bsqueda de herramientas y refacciones
fueran muy elevados, de lo cual no exista conciencia
Hiroyuki Hirano Present su libro 5 Pillars of the Visual
Workplace (5S's) comnmente llamado "Las cinco eses". La aplicacin
de esta filosofa mejor de manera notable el ambiente de trabajo, la
limpieza de la fbrica, la definicin y organizacin de herramientas
y, sobre todo, la calidad y productividad.
2005 Hasta la fecha existe un gran problema con la palabra
mantenimiento pues se usa para tratar de explicar dos sistemas de
trabajo diferentes. El primero es el cuidado del equipo
(mquina/hombre), y el segundo es el cuidado del producto o servido
que proporciona la mquina. Esto se presenta como . dicotoma, aunque
sus efectos se interrelacionan y han trado como consecuencia una
gran confusin, ya que no existe una taxonoma al respecto que nos
permita hablar el mismo idioma.
Oportunidad de desarrollo Desde hace varios aos flota en el
ambiente mundial la existencia de una nueva filosofa, con
caractersticas ecolgicas: llamada Filosofa de la Conservacin
(preservacin y mantenimiento), la cual se basa en el principio
ecolgico: el equipo se preserva y el satisfactorio se mantiene,
esto ha dado lugar a la presencia de entidades y personas
interesadas en estudiar el desarrollo de la Conservacin Industrial
(IC, por sus siglas en ingls).
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SIMPLIFICACIN DE LA LNEA DEL TIEMPO
1780 Mantenimiento Correctivo (CM) 1798 Uso de partes
intercambiables en las mquinas 1903 Produccin industrial masiva
1910 Formacin de cuadrillas de Mantenimiento Correctivo 1914
Mantenimiento Preventivo (MP) 1916 Inicio del proceso
administrativo 1927 Uso de la estadstica en produccin 1931 Control
Econmico de la Calidad del producto Manufacturado 1937 Conocimiento
del Principio de W. Pareto 1939 Se controlan los trabajos de
Mantenimiento Preventivo con estadstica 1946 Se mejora el Control
Estadstico de Calidad (SQC) 1950 En Japn se establece el Control
Estadstico de Calidad 1950 En Estados Unidos de Amrica se
desarrolla el Mantenimiento Productivo (PM) 1951 Se da a conocer el
"Anlisis de Weibull" 1960 Se desarrolla el Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad (RCM) 1961 Se inicia el Poka-Yoke 1962 Se
desarrollan los Crculos de Calidad (QC) 1965 Se desarrolla el
Anlisis-Causa-Raz (RCA) 1968 Se presenta la Gua MSG-1 conocida como
el RCM mejorado. 1970 Difusin del uso de la computadora para la
administracin de Activos (CMMS) 1971 Se desarrolla el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) 1978 Se presenta la Gua MSG-3 para mejorar
el mantenimiento en naves areas 1980 Se desarrolla la Optimizacin
del Mantenimiento Planificado (PMO) 1980 Se aplica el RCM-2 en toda
clase de industrias 1995 Se desarrolla el proceso de los 5 Pillars
ofthe Visual Workplace (5S's) 2005 Se estudia la filosofa de la
Conservacin Industrial (IC)
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El concepto de mantenimiento fue evolucionando desde la simple
funcin de arreglar y reparar los equipos para asegurar la produccin
hasta la concepcin actual del MANTENIMIENTO con funciones de
prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de optimizar el
coste y calidad global:
-Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan
posiciones muy variables dependientes de los tipos de
industria:
Posicin fundamental en centrales nucleares e industrias
aeronuticas. Posicin importante en industrias de proceso. Posicin
secundaria en empresas con costos de paro bajos.
De lo visto en la evolucion del mantenimiento podemos distinguir
cuatro generaciones :
1 Generacin: La ms larga, desde la revolucin industrial hasta
despus de la 2 Guerra Mundial, aunque todava impera en muchas
industrias. El Mantenimiento se ocupa slo de arreglar las averas.
Es el Mantenimiento Correctivo (CM).
2 Generacin: Entre la 2 Guerra Mundial y finales de los aos 70
se descubre la relacin entre edad de los equipos y probabilidad de
fallo. Se comienza a hacer sustituciones preventivas. Es el
Mantenimiento Preventivo. (PM)
3 Generacin: Surge a principios de los aos 80. Se empieza a
realizar estudios CAUSA-EFECTO para averiguar el origen de los
problemas. Es el Mantenimiento Predictivo deteccin precoz de
sntomas incipientes para actuar antes de que las consecuencias sean
inadmisibles. Se comienza a hacer partcipe a Produccin en las
tareas de deteccin de fallos.
4 Generacin: Aparece en los primeros aos 90. El Mantenimiento se
contempla como una parte del concepto de Calidad Total: "Mediante
una adecuada gestin del mantenimiento es posible aumentar la
disponibilidad al mismo tiempo que se reducen los costos. Se
concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que
contribuyen tambin otros departamentos. Se identifica el
mantenimiento como fuente de beneficios, frente al antiguo concepto
de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que una
mquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un
riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la
disponibilidad necesaria en cada caso al mnimo coste.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se
utilizan herramientas como: Ingeniera del Riesgo (Determinar
consecuencias de fallos que son aceptables o n). Anlisis de
Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).
Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de
mantenimiento).
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Necesidades para la evolucion. Del Mantenimiento
REPARAR MANTENER PREVENIR PREDECIR MEJORAR
.REPARAR AVERAS
.M ANTENIM IENTO CORRECTIVO
.RELACIN ENTRE PROBABILIDAD DE FALLO Y EDAD.
.M ANTENIM IENTO PREVENTIVO PROGRAM ADO.
.SISTEM AS DE PLANIFICACIN.
.M ANTENIM IENTO
PREVENTIVO CONDICIONAL
.ANLISIS CAUSA EFECTO
.PARTICIPACIN DE PRODUCCIN (TPM )
.PROCESO DE M ANTENIM IENTO
.CALIDAD TOTAL
.M ANTENIM IENTO FUENTE DE BENEFICIOS
.COM PROM ISO DE TODOS LOS DEPARTAM ENTOS
.M ANTENIM IENTO BASADO EN EL RIESGO (RBM )
1GENERACIN
2GENERACIN
3GENERACIN
4GENERACIN
HASTA 1945 1945-1980 1980+1990 1990+
Fig. 2
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El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su
posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al
servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del
sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar,
precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte
su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe
estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes
objetivos
A continuacin lo exponemos de Forma simplificada
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento. Optimizacin de los
recursos humanos. Maximizacin de la vida de la mquina. Preservacin
del Medio ambiente y la Seguridad. Balancear el costo de
mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
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En cuanto a los objetivos, pueden hacerse las siguientes
consideraciones:
a) Mantenimiento, como todas las reas de la empresa y la empresa
misma, debe funcionar sobre la base de sus propios objetivos;
b) un objetivo no es ms que una meta hacia donde debe tender una
gestin;
c) todo objetivo debe ser: posible. claro. conocido por todos
los integrantes de la organizacin. mensurable. estable.
Es decir, para que sea eficaz la fijacin de un objetivo, debe
ser estable, inamovible; esto da el sentido de seriedad a la
organizacin. Tambin debe ser posible de alcanzarlo, al menos en un
buen porcentaje. Por otra parte, exige ser claro, bien definido, a
la vez que conocido por todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin. Por ltimo, deber ser posible medir el grado de alcance
de cada objetivo. Esto permite saber cul ha sido el grado de
aciertos o errores en los cuales incurri la organizacin al llevar a
cabo su gestin en el perodo de vigencia del objetivo para,
consecuentemente, replantear metas, polticas y medios para un nuevo
perodo.
d) una organizacin se mueve sobre la base de dos tipos de
objetivos: los generales y los particulares. Los objetivos
generales se aplican a la gestin de la empresa y pueden tener
vigencia durante un lapso de un ao o ms. En cambio, los objetivos
particulares hacen a la gestin de los organismos componentes de
aqulla. As, la empresa puede establecer un objetivo general con una
duracin de un ao, Por su parte, el rea de Mantenimiento podra
establecer un objetivo particular, tal como tender a disminuir una
determinada causa de demoras en un cierto porcentaje.
e) en casos muy determinados, la empresa o alguno de sus
organismos pueden establecer objetivos de tipo especial. Tal sera
el caso de una ampliacin de las actividades de la empresa y/o una
expansin de sus instalaciones. En el caso de Mantenimiento, es
saludable fijar objetivos especiales, cuando deba encararse un
trabajo no habitual, como sera el caso de grandes reparaciones
anuales, que exigen un gran esfuerzo de inversin, financiamiento,
colaboracin de otros organismos, programacin, etc.
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Funcion del Mantenimiento
Mantenimiento Bsicamente tiene dos funciones una Econmica y Otra
Tcnica
Funcion economica de Mantenimiento
La funcin econmica de Mantenimiento naci con el Taylorismo a
partir de la introduccin de la diferenciacin entre la actividad
Productiva y el Mantenimiento Al separar las dos actividades se
introdujeron los economistas y los administradores y se dedicaron
al control de ambas independientemente. Mantenimiento prestara
servicios, fundamentalmente teniendo en cuenta que es una funcin
econmica mas dentro del conjunto de actividades de la empresa.
Consecuentemente toda la gestion de Mantenimiento debe regularse
de Acuerdo: Presupuesto anual asignado Costos
Esto quiere decir que el departamento desarrolla una funcin
econmica a travs de una serie de actividades tcnicos propias de sus
responsabilidades dentro de la empresa.
En la industria Moderna el Costo de Mantenimiento ha ido
creciendo as como el personal empleado en esta actividad, dicho
personal no solo a crecido en cantidad sino en calidad. La
Automatizacin ha ido disminuyendo los requerimientos de el personal
destinado a la operacin de equipos pero permanentemente se aumenta
la demanda del mismo en mantenimiento ellos deben poseer un alto
nivel de conocimientos tcnicos y slida preparacin.
La competencia en los negocios obliga cada dia a ir cuidando los
costos en las empresas esto impone a mantenimiento que se enmarque
dentro del presupuesto operativo ajustando la gestin del mismo a
las pautas presupuestarias. Hay que tener en Cuenta:
Las Unidades operativas aumentan en capacidad pero disminuyen en
numero, consecuentemente las interrupciones implican mayores
perdidas de produccin.
Los equipos crecen en complejidad con un alto grado de
automatizacin por tal motivo aumenta el numero de componentes de
los mismos cuyas fallas afectan a todo el conjunto, las plantas
resultan mas sensibles a eventuales interrupciones o averas
imprevistas con las consecuentes perdidas de produccin.
-
Los costos de mantenimiento continan aumentando, ya que una
parte de estos son de mano de obra que crece a un ritmo superior al
de los materiales, del total de gastos de Mantenimiento el 10% al
25 % lo insume la mano de obra.
Lo que se plantean todas las empresas es mantener
Menor costo posible de mantenimiento Mxima disponibilidad de los
equipos.
Esto anterior obliga al responsable de mantenimiento de revisar
cuidadosamente los costos de su rea, tanto en la etapa de
elaboracin del propio presupuesto como en el control y anlisis de
los costos resultantes de su gestin.
Para que esto se cumpla el rea debe establecer una poltica
definida en esta cuestin que contenga instrucciones precisas, las
que deberan ser respetadas desde todos los niveles de mantenimiento
de manera que constituya una verdadera gestin econmica.
Esto significa que el control de los costos, la planificacin ,
elaboracin y cuidado del presupuesto y la administracin de los
gastos debe llegar a ser un criterio de aplicacin generalizada a
todo su personal.
La funcin Econmica de Mantenimiento debe convertir el servicio
en una rea mas dentro del conjunto de la empresa que contribuya a
disminuir los costos operativos totales a niveles aceptables.
Funcin tcnica del mantenimiento
Las maquinarias e instalaciones de una industria constituyen la
mayor parte del activo de la empresa y son los factores que
juntamente con la materia prima y los recursos humanos permiten
generar ganancias. Para lograr este objetivo es preciso cumplir con
los planes de produccin en las cantidades previstas, calidades
especificadas, fechas prometidas y al menor costo posible. Estos
resultados se podrn concretar siempre que las mquinas y equipos se
operen segn las prcticas preestablecidas en su diseo y sin exceder
sus capacidades, es decir, sin provocar sobrecargas.
-
Las ganancias se vern disminuidas o eventualmente se trasformarn
en prdidas si los equipos e instalaciones productivos sufren
interrupciones imprevistas y deben funcionar a ritmos reducidos,
afectando los volmenes y las calidades de produccin
programados.
En principio y en su esquema ms elemental, la responsabilidad
sobre la conservacin de un equipo recae directamente sobre quien lo
opera. Sin embargo, en la medida que ellos aumentan en complejidad,
la naturaleza y conocimientos especializados que se requieren para
cumplir con esa misin, crean la necesidad de aplicar las tcnicas de
la funcin "mantenimiento", a la cual se le asigna especficamente la
funcin de conservar las unidades productivas en perfecto estado de
funcionamiento, tratando aun de mejorar su performance de
diseo.
Debe destacarse que, para lograr una ptima produccin se requiere
el concurso y la cooperacin mutua entre el personal de Operacin y
el de Mantenimiento. Ninguna funcin es excluyente. Si el operador
abusa de su equipo, excediendo los lmites del diseo, se producirn
averas por sobrecarga o fatiga que ningn mantenimiento, por ms
eficaz que sea, podr evitar. Por otra parte, si Mantenimiento no es
consciente de su responsabilidad en cuidar de las instalaciones con
la inteligencia y dedicacin necesarias, tampoco se alcanzar el
objetivo ideal: mxima produccin al mnimo costo.
Como comentamos en puntos anteriores con el avance tecnolgico y
la incorpora-cin creciente de equipos con alto grado de
sofisticacin ha ido creciendo la importancia de la funcin
Mantenimiento. De su posicin primitiva de ''mal necesario", pasa a
ocupar hoy en da su papel equivalente al ms importante dentro del
rea productiva. Su personal requiere un alto grado de capacitacin a
fin de lograr un buen nivel profesional y variedad de
especialidades, en reas tales como lubricacin, electrnica, mecnica
de fluidos, instrumentacin, etc. Adems, para poder cumplir su misin
en forma integral, mantenimiento debe aplicar mtodos de Tero
tecnologa (trmino que significa cuidar, preservar, vigilar.) "La
Tero tecnologa es el conjunto de prcticas de Gestin, financieras y
tcnicas aplicadas a los activos fsicos para reducir el "coste del
ciclo de vida".
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en
el proyecto de la mquina. En efecto, para poder llevar a cabo el
mantenimiento de manera adecuada es imprescindible empezar a actuar
en la especificacin tcnica (normas, tolerancias, planos y dems
documentacin tcnica a aportar por el suministrador) y seguir con su
recepcin, instalacin y puesta en marcha; estas actividades cuando
son realizadas con la participacin del personal de mantenimiento
deben servir para establecer y documentar el estado de referencia.
A ese estado nos referimos durante la vida de la mquina cada vez
que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y dems
prestaciones
-
El personal de Mantenimiento debe tener un perfecto conocimiento
del funcionamiento de los equipos e instalaciones a su cargo y de
sus modalidades operativas. Daremos algunos ejemplos de la funcin
tcnica del Mantenimiento: El rea tiene que :
- Desarrollar tcnicamente a su propio personal. Ello se logra
con una buena capacitacin y entrenamiento, actividades que deben
llevarse a cabo en forma continuada, a lo largo de todo el ao. Es
una de las mejores maneras de incentivar al personal. Las ventajas
son innumerables, pero generalmente suele prevalecer una economa
mal entendida, apareciendo como una desventaja el costo de las
actividades de capacitacin. Tomado en el corto plazo resultara una
carga econmica, pero los resultados en cuanto a la formacin de los
cuadros de personal hay que considerarlos en el largo plazo.
- Desarrollo y aplicacin de sistemas y mtodos. Esto contribuye a
que el servicio tienda a niveles de eficacia. La sistematizacin o
metodizacin es un factor ordenador el que aplicado a medida y
constantemente, crea un estilo de desempeo en todo el personal. En
empresas de cierta envergadura los sistemas y los mtodos se
estudian y se aplican en general en todo lo referentes a lo
administrativo (altas y bajas de materiales, repuestos y
suministros; costos; tramitacin de rdenes de trabajo; elaboracin de
presupuestos; elaboracin de programas y su manejo; etc.). En cuanto
a los mtodos se aplican en lo que hace a la tcnica: elaboracin de
estndares de tiempo y materiales de operaciones y tareas
repetitivas; unificacin de repuestos y partes de equipos e
instalaciones; codificacin de repuestos, equipos y sus partes
componentes; elaboracin de las "Hojas de Inspeccin ' para el PM.,
etc. En las empresas de dimensiones medianas a pequeas, las tareas
de sistemas y metodizacin las hace un grupo reducido de
profesionales y tcnicos que dependen de Ingeniera o Mantenimiento.
En esencia, los mtodos y sistemas son los mismos, variando slo el
grado de aplicacin.
- Buenos equipamientos y facilidades para los talleres y areas.
Inicialmente la inversin es mayor, pero considerando la cantidad y
calidad de trabajos que se pueden llegar a realizar, dar buenas
facilidades, herramental, equipos y mquinas al personal de
Mantenimiento; conviene por muchas razones, pues estimula al
personal, facilita las tareas, facilita la obtencin de trabajos
precisos y evita las improvisaciones que hacen perder tiempo.
-
De lo expresado se puede concluir que el rea de Mantenimiento,
dentro de un complejo industrial, debe cumplir con dos funciones
importantes: una econmica y otra tcnica. En la figura se resumen
estas funciones mediante las cuales se pueden alcanzar los
objetivos del rea.
Objetivos De Mantenimiento
Funcin Tcnica Conservacin de Activos Mayor Disponibilidad de
Equipos productivos Mejoras Tcnicas y Operativas
Funcin Econmica .Costos Mnimos .Presupuesto .Controles
-
REAS DE ACCIN DEL MANTENIMIENTO.
De lo dicho hasta aqu se deducen las tareas de las que un
servicio de Mantenimiento, segn el contexto, puede ser
responsable:
-Mantenimiento de equipos.
-Realizacin de mejoras tcnicas.
-Colaboracin en las nuevas instalaciones: especificacin,
recepcin y puesta en marcha.
-Recuperacin y nacionalizacin de repuestos.
-Ayudas a fabricacin (cambios de formato, proceso, etc.).
-Aprovisionamiento de tiles y herramientas, repuestos y
servicios (subcontratacin).
-Participar y Promover la mejora contnua y la formacin del
personal.
-Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo
aceptable.
-Mantenimientos generales (Jardinera, limpiezas, vehculos,
etc.).
En trminos generales, lo que una planta industrial espera del
ingeniero o tcnico -responsable del mantenimiento es lo que
sigue:
-Mantener los edificios en buen estado de conservacin., Mantener
en buen estado de conservacin las instalaciones de servicios
generales.
-Elaborar un plan de inspecciones preventivas para los distintos
equipos de la planta, fijando intervalos de inspecciones
(frecuencias) razonablemente econmicos y objetivos;
-Seleccionar, capacitar y supervisar al personal de
mantenimiento.
-Proyectar y ejecutar pequeos trabajos de ampliacin y/o
instalaciones de poca importancia.
-Para trabajos de mucha importancia conviene recurrir a
contratistas, pues no siempre la planta cuenta con el elemento
humano y las disponibilidades de equipos y herramientas necesarios
para llevar a cabo trabajos que pueden abarcar satisfactoriamente y
en forma ms econmica empresas especializadas.
-
-El criterio del jefe de mantenimiento determinar en cada caso
la economa y factibilidad de concretar los proyectos que lleguen a
sus manos.
-Fijar un criterio racional para establecer la cantidad de
repuestos que debe haber en el almacn de la fbrica.
-Asesorar al responsable de prevencin contra incendios y
seguridad e Higiene
-Analizar y asesorar sobre presupuestos de contratistas para
trabajos que por su envergadura no conviene que sean absorbidos por
la gente de mantenimiento, por necesitarse excesiva mano de obra
y/o equipos e instalaciones muy especiales.
- Mantener actualizado un fichero con planos, esquemas, croquis,
catlogos e informacin tcnica sobre las distintas mquinas y equipos
de la planta.
- Supervisar la cantidad, calidad y estado de las herramientas
que usa el personal a su cargo.
- Producir peridicamente, y cuando las circunstancias lo
requieran, informes tcnico-econmicos para la gerencia.
-
Funcionamiento y Componentes de una Organizacin
DIRECCION
GERENCIA
Organizacin
SUPERVISION
MEDIOS Y RECURSOS
DESISCION
PROGRAMAS
ACCION
RESULTADOS
PLANES
ORGANIZACION
AUTORIDAD RESPONSABILIDADES
FINES Y OBJETIVOS
FILOSOFIA
-
Es el patrn de formas en que una cantidad de determinadas
personas estn dedicadas a una compleja serie de labores y que
combinan sistemtica y conscientemente sus esfuerzos individuales
para lograr un fin comn
Fines y Objetivos Es importante definir el fin de la organizacin
y sus objetivos
Filosofa: Una vez creados los fines y objetivos la organizacin
establecer la Filosofa con que habr de guiar la suma de acciones
para alcanzar los objetivos establecidos y satisfacer de esta
manera los fines para los cuales se creo la organizacin
Los conceptos que describiremos son de aplicacin al conjunto de
las partes que componen una organizacin.
Subdivisin de la tarea La direccin habr de establecer la forma
en que se subdividir la tarea total, repartindola en organismos
dependientes y a la vez relacionados entre si. Tendr que haber una
persona a cargo de cada una de esas dependencias, que tendr una
cuota de AUTORIDAD y el correspondiente PODER. Al subdividir la
organizacin en agrupamientos menores encargados cada uno de ellos
de una parte del trabajo, se busca:
1 extender el control a todos los mbitos de la organizacin. 2.
mantener la unidad de mando segn un criterio nico. 3. mantener los
canales de comunicacin abiertos y accesibles para todos los
integrantes. 4. aprovechar la especializacin. 5. ayudar a la
coordinacin de tareas 6. reducir gastos de estructura.
Por su parte, la direccin deber coordinar las tareas de CADA
DEPENDENCIA hasta formar un solo equipo para que esto suceda
deber
Establecer objetivos; Definir los lmites de autoridad; Controlar
constantemente el desarrollo de la gestin de cada organismo
Relevndolo de toda tarea que no sea la de su responsabilidad;
Proporcionar, consecuentemente, servicios y consejo.
Poder y autoridad
PODER es la capacidad para hacer que las cosas ocurran, en orden
a los OBJETIVOS establecidos. AUTORIDAD es el derecho a mandar,
ordenar y controlar. De esta resumida definicin surgen
consideraciones:
-
Tener el derecho a mandar, ordenar y controlar, no implica,
necesariamente, tener capacidad para ejercer la autoridad
legtimamente adquirida;
El concepto de AUTORIDAD da idea de verticalidad, desde arriba
hacia abajo ejerciendo el PODER y desde abajo hacia arriba, dando
satisfaccin a las expectativas que se crean en la direccin al hacer
compartir a un responsable jerrquico, una parte de la
conduccin.
Comunicacin
Esta idea de verticalidad, a su vez, hace suponer que una buena
organizacin tiene, necesariamente, que contar con un buen sistema
de comunicaciones, de forma tal que las rdenes que se imparten
hacia abajo no se distorsiones. A su vez, los informes que parten
de los niveles inferiores de la organizacin deben llegar claros y
sin interferencias a los estratos de la Direccin Debe tenerse en
cuenta que:
Con las rdenes impartidas (arriba-abajo) se desea obtener
RESULTADOS; Con las respuestas (abajo-arriba) los niveles de
Direccin deben realimentar su actividad.
Medios y Recursos
Los Medios constituyen todos los elementos necesarios para poder
llevar a cabo las tareas inherentes a cada organismo. Esto es,
herramientas, equipos, espacios, repuestos, materiales., etc. En
cambio se designa con el nombre de Recursos al dinero, que fluye a
cada dependencia, por ejemplo, el presupuesto . Esta herramienta de
administracin encierra los gastos, en forma ordenada, que debern
efectuarse en un ejercicio, en alguna eventualidad, o bien,
situacin prevista.
Planes y programas En una organizacin los conceptos Plan y
Programa son extensibles, en su aplicacin, desde el mismo proceso
de accin hasta la forma de obtener los resultados (bienes o
servicios). En otras palabras, se puede planificar el desarrollo de
la organizacin, los presupuestos operativos y financieros, la
formacin de personal, la de produccin, el mantenimiento, etc.
En una empresa que tiene sus FINES y OBJETIVOS, dados y
explcitos. con su FILOSOFA de funcionamiento establecida; sus
PLANES y PROGRAMAS, debidamente trazados y los MEDIOS y RECURSOS
disponibles, pueden y deben tomarse DECISIONES en orden para poner
en marcha todos los mecanismos (ACCIN), a fin de obtener los
RESULTADOS esperados.
-
Accin Es el funcionamiento de todas las instalaciones de una
empresa productiva, en forma ordenada, siguiendo los PLANES y
PROGRAMAS y siguiendo los procesos tecnolgicos.
RESULTADOS Se aplican a cualquier tipo de organizacin. Una
fabrica pede obtener como resultado zapatos, coches, acero,
mientras que una empresa de servicios dar co-mo resultados
consejos, energa elctrica, salud, limpieza, etc.
CONTROL Es la accin emergente de la AUTORIDAD para verificar la
cantidad y calidad de los RESULTADOS contrastando contra un patrn
de medida preestablecido. Es una actividad indelegable e
impostergable que tiene cada supervisor en orden a evitar
desviaciones, mejorar condiciones y disminuir los inconvenientes
que se manifiesten. Todo supervisor de la organizacin tiene
que:
Estas actividades que definen la funcin del Supervisor, el cual
debe tener el grado de AUTORIDAD y PODER conferido por la Direccin,
para poder desarrollarlas
Los conceptos posteriores deben tenerse en cuenta para elaborar
una estructura orgnica destinada a cualquier fin.
En el caso de organizar un servicio de mantenimiento es oportuno
recalcarlos teniendo en cuenta los conceptos antes citados
En el caso de Mantenimiento, la organizacin se base adems
en:
Conceptos tales como AUTORIDAD y RESPONSABILIDAD deben ser
explicitados en forma razonablemente claros para cada funcin de la
organizacin, de manera de evitar distorsiones;
Las lneas verticales del organigrama entre niveles, debern ser
tan cortas como sea posible para facilitar al mximo las
comunicaciones. A tal fin, la asignacin de asistentes o niveles de
Supervisin, debern reducirse al mnimo para evitar interferencias y
retrasos;
Hay que mantener una adecuada relacin numrica
Supervisor/Supervisandos;
Ajustar razonablemente la organizacin a las personalidades de
los individuos que la integran.
Tener objetivos claros, conocidos, mensurables;
PLANIFICAR COORDINAR - CONTROLAR
-
Seleccionar al personal para las diferentes funciones, sobre la
base de perfiles definidos,, eligiendo a las personas ms
capaces;
Cada funcin debe ser cubierta con la o las personas que se
seleccionan de acuerdo al perfil que se establezca previamente para
cada posicin;
Definir, claramente, el alcance y profundidad de cada
funcin.
La organizacin debe ser flexible, de manera de ir adaptndola a
sucesivos cambios que se produzcan en la empresa.
Deber haber un acuerdo formal e informal, entre este servicio y
las reas que requerirn trabajos, en orden a respetar la capacidad y
los medios que se disponen.
Respetar los programas de trabajos que se elaboren, lo cual
involucra acuerdo de partes.
Definir claramente los campos de responsabilidad de
Mantenimiento en orden a la produccin, la ingeniera y dems reas,
funcionales de la empresa.
Prever sobretiempos o mayor fuerza efectiva, para cubrir picos
aceptables de trabajo.
Prever que todo el personal de Mantenimiento debe recibir
constantemente entrenamiento y capacitacin en cuanto a los
procesos, equipos e instalaciones de fbrica, nuevos insumos y
herramental.
-
Diferentes formas de la organizacin del Mantenimiento
En toda organizacin, no hay una "receta" para dar formas
orgnicas al servicio de mantenimiento dentro de una empresa, pues
su configuracin depende de un sinnmero de factores internos como
externos.
Factores condicionantes internos
La capacidad econmico financiera; El volumen de produccin,
comercializable en trminos rentables. El crdito. El tipo de
productos y los procesos para obtenerlos, etc.
Factores condicionantes externos
El mbito social La ubicacin geogrfica. La distribucin geogrfica
de la organizacin; La disponibilidad de mano de obra capaz,
servicios, energa, agua; etc. La evolucin econmica del mercado; La
absorcin del producto o productos.
Consecuentemente segn lo expresado y como resultado de un serio
anlisis de los factores enunciados, podr decidirse la forma en que
se estructurar el Mantenimiento.
Mantenimiento se estructurara con un Nivel comparable a otras
reas de la empresa, dependiendo de algn organismo principal,
accionando en forma centralizada, descentralizada o mixta.
La figura Siguiente expresa Mantenimiento a Nivel de otros
Organismos de la Empresa
GERENCIA DE FABRICA
INGENIERIA PRODUCCION ADMINISTRACION MANTENIMIENTO
-
MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Los dos grficos de las figuras siguiente muestran a
Mantenimiento dependiendo de otros organismos:
Mantenimiento dependiendo de Ingeniera
Mantenimiento dependiendo de Produccion
GERENCIA DE FABRICA
INGENIERIA PRODUCCION ADMINISTRACION
MANTENIMIENTO
GERENCIA DE FABRICA
INGENIERIA PRODUCCION ADMINISTRACION
LINEAS MANTENIMIENTO
-
MANTENIMIENTO CENTRALIZADO
Es un organismo de Mantenimiento que, sin tener en cuenta su
dependencia, tiene toda la responsabilidad del servicio. Esta forma
de organizacin se aplica en fbricas relativamente pequeas o
medianas
Organizacin del mantenimiento centralizado
Ventajas
Rene al personal en especialidades o gremios (mecnicos,
electricistas, ajustadores, montadores, etc.) facilitando la
especializacin; Facilita la estandarizacin y normalizacin de tareas
y su aplicacin en todos los mbitos de la fbrica; Permite un rpido
intercambio de hombres entre las distintas reas La supervisin est
mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos con
facilidad. Asegura la fijacin, movimientos y reposicin y control en
los stocks de repuestos, suministros generales, lubricantes, etc.,
tendiendo a reducir los inventarios; La programacin de tareas se ve
facilitada, pues se tiene la suma de medios; como consecuencia de
lo anterior, es posible, en casos de emergencia, disponer la
aplicacin de todos los medios y la mano de obra que se
requieran.
GERENCIA DE FABRICA
INGENIERIA PRODUCCION ADMINISTRACION MANTENIMIENTO
TALLERES
OFICINA TECNICA
SUMINISTROS
PLANIFICACION
MTO. PREVENTIVO
LURICACION
SISTEMAS Y METODOS
-
Es posible distribuir mejor en el tiempo y en el espacio las
cargas de trabajo en todas las reas de la fabrica Facilita la
formacin y entrenamiento de todo el personal
Desventajas
Falta de agilidad en la respuesta del servicio; Dificulta que el
personal de mantenimiento se especialice en todos los equipos que
debe atender. Tendencia a una mayor burocratizacin en el manejo de
los papeles; Las responsabilidades entre Mantenimiento y Operacin
tienden a diluirse. Hay una mayor prdida de tiempo por traslado de
personal cuando la fbrica est dispersa geogrficamente; No existe
una buena compenetracin de los problemas del rea productiva.
MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO
En este caso Mantenimiento depende de cada una de las reas
productivas y de servicio. Se aplica generalmente en grandes
complejos industriales donde las reas estn geogrficamente
dispersas.
Organizacin del mantenimiento Descentralizado
GERENCIA DE FABRICA
INGENIERIA PRODUCCION ADMINISTRACION
LINEA1 LINEA 2 TALLERES
Operacin Operacin Mantenimiento Mantenimiento
-
Ventajas
El personal puede especializarse ms en las tareas de
mantenimiento de cada uno de los equipos; Mayor agilidad entre
requerimiento y satisfaccin del servicio; Menor burocracia; Las
responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la
produccin son ms definidas; Menores tiempos muertos por
traslados;
Las tareas de programacin se simplifican.
Desventajas
Las tareas de mantenimiento no responden a normas y estndares de
aplicacin general en toda la fbrica; Se dificulta la transferencia
de operarios entre las reas; Se ampla el nmero de supervisores y es
ms difcil el intercambio; Hay tendencia a multiplicar los servicios
de apoyo a Mantenimiento; Lo mismo sucede con las existencias de
repuestos y suministros; Tambin se duplican las especialidades y el
nmero total de operarios suele superar la carga total de trabajo de
mantenimiento; - Se dificultan los planes de formacin y
entrenamiento personal.
MANTENIMIENTO MIXTO
Es el mantenimiento cuya organizacin est dividida. La divisin se
establece, tal como se muestra en la siguiente figura . La
organizacin consiste en centralizar las tareas
tcnico-administrativas en un departamento y los grupos operativos
del s descentralizan en reas o tareas determinadas.
-
Organizacin del mantenimiento Mixto
Cuando se organiza as el servicio, se tienden a ampliar las
ventajas y a atenuar las desventajas que presentan los
mantenimientos centralizado y el Descentralizado. En definitiva, se
centralizan tareas tales como los Talleres, la Oficina Tcnica,
adquisicin y almacenaje de repuestos y suministros, tareas que se
hacen sobre la base de normalizacin de calidades, marcas y
cantidades compatibles con la economa del conjunto y planificacin
de grandes paradas de lneas o de trabajos importantes que afecten a
toda la fbrica. Por otra parte, se descentralizan todas las reas
propiamente dichas de Mantenimiento.
Es de destacar tambin que en el caso de adoptarse una
organizacin mixta, se centralizan el mantenimiento preventivo y la
lubricacin. Esta forma de organizacin puede adoptarse para
complejos industriales grandes o medianos. En una organizacin mixta
suele lograrse un buen apoyo de los servicios centralizados que
dependen de Mantenimiento hacia los grupos asignados en cada una de
las reas operativas. Esto se logra cuando los sistemas
tcnico-administrativos y las comunicaciones (especialmente en el
sentido horizontal) funcionan correctamente.
Hay que tener en cuenta un adecuado programa de rotacin del
personal de Mantenimiento.
GERENCIA DE FABRICA
INGENIERIA PRODUCCION ADMINISTRACION MANTENIMIENTO
TALLERES
OFICINA TECNICA
SUMINISTROS
PLANIFICACION
MTO. PREVENTIVO
LURICACION
SISTEMAS Y METODOS
LINEA1 LINEA 2
Operacin Operacin Mantenimiento Mantenimiento
-
Puesta en Marcha de la Organizacin de mantenimiento
Los siguientes tems son cuidados a tener en cuenta
1) Diagramar una organizacin a largo plazo, asegurando que la
misma sea lo mas pequea posible y que su funcionamiento sea
simple.
2) Antes de poner cualquiera nueva funcin o actividad funcional
en marcha, asegurarse de que la misma sea realmente necesaria y
establecer los resultados mnimos que se esperan de ella, en forma
anticipada;
3) Establecer etapas de crecimiento sucesivo, las cuales sean
posibles para la empresa y para la misma rea de Mantenimiento;
4) Asegurarse que haya una buena interrelacin entre las
funciones o actividades funcionales de Mantenimiento;
5) Lo mismo debera suceder en cuanto a la intercambiabilidad de
las personas en diferentes funciones en orden a un mejor
aprovechamiento de la fuerza efectiva;
6) Establecer claramente perfiles de cada funcin;
7) Elegir los hombres ms capaces para cubrir cada funcin. Esto
es importante; si no estn dentro de la empresa, habr que buscarlos
fuera, en el mercado de mano de obra, pero no aceptar personal
"sobrante" o "de lo mejorcito". . . De esta manera se comienza
mal;
8) Antes de poner en marcha, aunque sea slo una mquina a
funcionar, es saludable entrenar al personal. Esto ayuda a evitar
gran parte de errores y ahorra tiempo;
9) Toda funcin o actividad funcional de cierta importancia que
se desee incorporar a la organizacin del rea, debe tener la
aprobacin de la superioridad y el consenso de las otras reas, para
asegurar su permanencia y xito.
-
Organizacin interna de Mantenimiento
Independientemente de la ubicacin que tenga Mantenimiento dentro
de la empresa, es decir, centralizada, descentralizada o mixta, la
organizacin interna de este servicio tiene ms o menos la misma
configuracin en cuanto a las fun-ciones; sin embargo, la forma de
dependencia hace que determinadas tareas varen en su forma de
llevarlas a cabo En el siguiente esquema se muestra cmo se
relaciona Mantenimiento con otras reas de la fbrica:
Mantenimiento esta Relacionado con las siguientes reas y las
mismas Interactan con mantenimiento de la siguiente Forma
Aqu se Aplicaban las polticas en cuanto al mantenimiento
programado y planes de Mantenimiento, auditorias de mantenimiento,
controla los costos de Mantenimiento
Gestin de Repuestos: Existencias, formas de almacenaje, fijacin
de existencias mximas y Mnimas (niveles de reposicin), recepcin y
control de la calidad de repuestos y suministros.
Departamento que se encarga de los trmites de compras y
reposiciones, recomienda proveedores, Seguimiento de trmites de
compras, Especificacin de compras.
Ejecucin y Requerimiento de planos y especificaciones tcnicas,
proyecta modificaciones de las instalaciones
Fijacin de Fuerzas efectivas para realizar lo trabajos, Estudios
especiales de Mantenimiento, Costos y Organizacin.
reas Operativas
Almacenes o Bodega
Compras
Ingeniera
Ingeniera Industrial
-
Colabora en desarrollar y Controlar proveedores, controla los
procesos de fabricacin.
Registro de los equipos para anlisis y trazado de planes para
acciones futuras Requiere listado de los costos de Mantenimiento
tambin de ordenes de trabajo y tiempos de demora, Implementa los
programas de procesamiento de mantenimiento Preventivo por
computadora.
Se encarga de las campaas educativas de seguridad al personal de
mantenimiento y elabora las normas de seguridad para el desarrollo
de actividades, tambin se encarga de la seleccin de elementos de
proteccin personal, indumentaria, etc.
Se encarga de la elaboracin de planes y programas de fabricacin
en funcin de las necesidades de mantenimiento, Establece la
desviacin de paradas versus requerimientos de produccin.
Proveedores
Procesamiento de datos
Seguridad Industrial
Planificacin y Control de Produccin
-
Ahora detallamos las "Hoja de Responsabilidades", es un
documento bsico que lo emite la Direccin de la empresa en donde se
enuncian los lineamientos gene-rales y particulares dentro de los
cuales debe actuar Mantenimiento.
ORGANIZACIN: DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO Funcin: La funcin de
este departamento es proveer el mantenimiento y los servicios que
requiere una segura y eficiente operacin de la planta
Alcance: 1. Mantenimiento; 2. Construcciones menores; 3.
Generacin y distribucin de electricidad, vapor, agua; 4. Ingeniera
del Mantenimiento; 5. Compras y almacenaje para el rea.
Responsabilidades 1. Hacer la ingeniera y ejecucin del
mantenimiento programado, reparaciones, construcciones menores y
reemplazos; 2. Coordinar, administrar y supervisar los grupos de
operarios que de l dependen; 3. Cubrir estas tareas con costos
adecuados y observar los presupuestos para sus actividades; 4.
Realizar la gestin de compras y almacenaje.
Descripcin de Responsabilidades 1. Brindar el servicio de
mantenimiento necesario a fin de disminuir los tiempos perdidos por
rotura de mquinas y equipos de produccin; 2. Mantener equipos e
instalaciones en perfectas condiciones de operabilidad y
eficiencia; 3. Reducir al mximo los tiempos perdidos por paradas
para reparacin; 4. Mantener los costos de mantenimiento en el nivel
que fija la empresa a este organismo; 5. Trazar, mantener al da y
hacer conocer las prcticas estndares de mantenimiento. 6. Trazar
los programas de mantenimiento, los planes de mantenimiento
preventivo y las paradas Mensuales y anuales de lneas; 7. Mantener
al da los niveles de existencia de repuestos y suministros a usar
por mantenimiento; 8. Mantener estrecho contacto con la supervisin
de las reas operativas en orden a lograr efectivizar planes de
operacin y mantenimiento sin demoras o atrasos.
-
Supervisin y Direccin
1. Dirigir a su personal sensibilizndolo en los planes y
programas a fin de lograr alcanzar resultados esperados, 2.
Entrenar a su personal de Supervisin media y operarios en nuevas
tcnicas y normas o procedimientos que se adopten; 3. Sensibilizar
al personal del Departamento Mantenimiento en costos, seguridad y
eficiencia del servicio; 4. Planificar y programar las tareas y
controlar su marcha; 5. Fijar cantidad y mantener en condiciones
herramientas, equipos y materiales; 6. Hacer cumplir las normas y
procedimientos que se establecen en la empresa.
Mantenimiento como todo organismo tcnico de la empresa, debe
cumplir con tres funciones bsicas: PLANIFICACIN, COORDINACION Y
CONTROL
TAREAS DE PLANIFICACION
1. Diagramar juntamente con las reas el MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Elaborar todo el sistema; Definir reas de responsabilidades; Fijar
normas y procedimientos a los cuales debern ajustarse las partes
que componen el Mantenimiento Preventivo; Sistematizacin del
Mantenimiento Preventivo usando la computadora;
2. Diagramar la elaboracin de los planes y programas de trabajo
a talleres;
3. Idem a terceros;
4. Propone la poltica para elaborar los planes y programas de
MANTENIMIENTO Herramental; Mano de obra propia; Mano de obra
contratada; Equipos; Repuestos necesarios;
5. Propone la poltica y los lineamientos del funcionamiento de
los MANTENIMIENTOS ASIGNADOS ( Tercerizado )
6. Estudiar y definir sistemas de reposicin de repuestos y
suministros: Elaboracin catlogo de repuestos por equipos;
Establecer mximo-mnimo; Dictar normas, sobre almacenaje;
Estudiar codificacin existencias; Dictar normas de recepcin de
repuestos y suministros;
-
7. Elaborar el manual de procedimientos; 8. Trazar y planear
todo el mecanismo de carga de mquinas con un sentido racional; 9.
Estudiar paoles de herramental de TALLERES Y REAS; 10. Estudiar
calidad y cantidad de herramental necesario, para TALLERES como
para las REAS;
TAREAS DE COORDINACION
1. Planes y programas de tareas; 2. De operacin de
Mantenimientos con la poltica general de mantenimiento; y con los
diferentes tipos de Mantenimiento correctivo, Preventivo y
Predictivo; 3. De estudios donde debe intervenir Ingeniera
Industrial y/o las reas y/o Departamento Mantenimiento; 4. De
estudios de nuevos proyectos o modificaciones que deba hacer
Ingeniera con relacin al mantenimiento.
TAREAS DE CONTROL
1. Verificacin del cumplimiento de los planes y programas de
Mantenimiento; 2. Estado de paoles y subalmacenes; 3. Orden y
limpieza de las zonas de trabajo; 4. Del cumplimiento de las normas
del Mantenimiento; 5. De la marcha y cumplimiento de los planes y
programas de trabajo y talleres; 6. De los costos y observancia del
Sistema de Costos estndares; 7. De los repuestos y suministros del
mantenimiento de acuerdo con normas trazadas.
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MANTENIMIENTO COMO CLIENTE INTERNO DE PRODUCCIN
Los departamentos de mantenimiento han estado tradicionalmente
subordinados a produccin, siempre por debajo en la lnea jerrquica
de la empresa, esto a cambiado. El concepto de cliente interno
aparece a mediados de los aos 80, con la introduccin masiva de las
formas de gestin de empresas japonesas. Es un concepto muy
interesante para cadenas de produccin, en las que una fase de la
produccin proporciona la materia prima con la que se elaborar la
si-guiente. Es necesario, en estos casos, que la fase anterior
compruebe que entrega un producto que alcanza perfectamente las
especificaciones que necesita la fase siguiente. Este concepto de
cliente interno se aplic tambin a otros departamentos,
establecindose en multitud de empresas que Mantenimiento es el
proveedor de produccin, y ste, por tanto, su cliente. Segn esa
concepcin, otros departamentos, como Ingeniera, Mtodos o Compras,
tambin son proveedores de Produccin.
Cuando el mantenimiento se gestiona, entendiendo por gestionar
tratar de optimizar los recursos que se emplean. En estos casos,
Produccin y Mantenimiento son dos elementos igualmente importantes
del proceso productivo, dos ruedas del mismo carro. Un carro que,
por cierto, tiene ms ruedas: Ingeniera, Compras, Calidad,
Administracin... Para que la organizacin funcione es necesario que
funcionen todos sus departamentos, cada una de sus reas. Podramos
decir incluso que la eficiencia de una organizacin est determinada
por el departamento que peor funcione. De nada sirve una empresa en
la que el departamento de calidad es estupendo si el departamento
comercial no consigue colocar en el mercado el producto o servicio;
de poco sirve, igualmente, que el departamento de mantenimiento sea
excelente si la produccin est psimamente organizada, y
viceversa.
Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos
hacer es que funcionen adentro". Esto obliga a que las empresas
desarrollen una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa,
si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad
de servicio que brindan.
Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el ndice de
satisfaccin de los Clientes con sus proveedores internos, tales
como: Compras, Informtica, Recursos Humanos, Mantenimiento,
Contabilidad, etc., en donde para cada caracterstica de servicio se
mide tanto la importancia para el cliente, como su nivel de
satisfaccin. Empresas de avanzada, ligan la entrega de
bonificaciones, con el grado de satisfaccin de los Clientes
Internos. Si no hay satisfaccin, no hay bonificacin; de sta forma
se podra decir que el servicio interno si paga.
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Tom Peters escribi: "No puedo imaginar una compaa que haya
encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata
al cliente interno".
Lo anterior, referido principalmente a aquellas jefaturas, que
creen son ellos los clientes de sus empleados. La razn de ser de
una empresa son sus clientes, la razn de ser de un jefe son sus
subalternos, sus Clientes Internos, a los cuales les brinda un
servicio de liderazgo, motivacin, entusiasmo, entrenamiento, etc.
Esto es dar vuelta a la pirmide. Lo mismo es vlido cuando se dan
luchas internas entre Ventas y Produccin y as entre otros
departamentos, olvidando que la nica pelea es contra la competencia
luchando por el favor del cliente.
Recientemente escuchamos a un gerente decir que no comparta el
concepto, pues solo exista un cliente, el externo, y a l se deba
todo el esfuerzo de la organizacin. Si bien se coincide en parte
con esta opinin, es cierto que nadie entrega lo que no recibe, si
un subalterno no recibe buen trato difcilmente brindar buen trato a
los clientes. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis
empleados deben tratar a los clientes, de la forma como yo mismo
quisiera ser tratado". Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis
empleados deben tratar a los clientes, como yo los trato a ellos".
El compromiso es diferente, pues muy probablemente muchas empresas
se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo
trato.
En conclusin: ninguna unidad de la empresa se justifica a s
misma, sino que su razn de ser, est en el producto que entrega al
proceso siguiente, ese proceso, es su cliente.
