Organización Industrial 2edi Tarziján

Esta obra ofrece los elementos centrales necesarios para la tomade decisiones en los negocios. Si bien se desarrollan algunos mo-delos tericos, se hace slo en lo fundamental, pues se busca su-gerir lineamientos estratgicos en contextos prcticos. El marcoanaltico que permite un examen del entorno ilustra la forma enque las empresas se relacionan estratgicamente. Por ello, slo lacomprensin integral de los elementos que se desarrollan en ca-da una de las partes permitir una adecuada toma de decisiones.

El contenido y el nivel del libro favorecen su versatilidad parahacerlo til en los niveles acadmico y profesional.

Por su importancia, como caractersticas relevantes de esta se-gunda edicin, destacan las siguientes:

Se enfatiza en la comprensin de los conceptos y los ejem-plos prcticos.

Se agregaron seis captulos nuevos: Elementos de micro-economa para la organizacin industrial, Relacionesverticales entre empresas proveedoras y distribuidoras,Administracin de ingresos,Costos de cambio y estra-tegia de la empresa, Modelos de oligopolio y teora dejuegos y Precios depredatorios.

La inclusin de temas de vanguardia, como las relacionesverticales entre empresas proveedoras y distribuidoras, laadministracin de ingresos, el establecimiento y los efec-tos de los costos de cambio, as como las polticas de pre-cios ms agresivas.

Se modificaron varios de los captulos ya incluidos en laprimera edicin, con el objetivo de que su presentacinsea ms didctica y sencilla, y se aument, adems, el n-mero de ejemplos presentados en algunos de ellos.

Un enfoque acorde con la realidad econmica y empresa-rial actual de los pases de Amrica Latina.

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Tarzijn Paredes

Tarzijn Paredes

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Lpara la estrategia em

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SegundaedicinSegundaedicin

Segunda edicinSegunda edicin

Jorge TarzijnRicardo Paredes

Jorge TarzijnRicardo Paredes

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ORGANIZACIN INDUSTRIALPARA LA ESTRATEGIA

EMPRESARIALSegunda edicin

Jorge Tarzijn M.Pontificia Universidad Catlica de Chile

Ricardo Paredes M.Pontificia Universidad Catlica de Chile

Revisin tcnicaMarcos S. valos Bracho

Centro de Alta Direccin en Economa y NegociosUniversidad Anhuac

Mxico

Mxico Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile EcuadorEspaa Guatemala Panam Per Puerto Rico Uruguay Venezuela

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TARZIJN M., JORGE.PAREDES M., RICARDO.

Organizacin industrial para laestrategia empresarialSegunda edicin

PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2006

ISBN: 970-26-0705-1REA: Microeconoma

Formato: 20 25.5 cm Pginas: 416

Datos de catalogacin bibliogrfica

Editor: Javier Reyes Martneze-mail: [email protected]

Editor de desarrollo: Felipe Hernndez CarrascoSupervisor de produccin: Rodrigo Romero Villalobos

SEGUNDA EDICIN, 2006

D.R. 2006 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.Atlacomulco No. 500 - 5o. pisoCol. Industrial Atoto53519, Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico

Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, re-gistrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni porningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia,grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin laautorizacin del editor o de sus representantes.

ISBN 970-26-0705-1

Impreso en Mxico. Printed in Mexico.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 09 08 07 06

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Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xiii

Introduccin: Conceptos globales y enfoque de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xvii

PARTE 1. MICROECONOMA PARA LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL . . . . . . .1

Captulo 1. Elementos de microeconoma para la organizacin industrial . . . . . . .3

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Escasez e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3El costo econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4La asignacin de recursos: precios y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5La demanda y la oferta: un modelo para determinar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

La demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7La demanda es un instrumento til . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Demanda e ingreso marginal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Elasticidad de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Elasticidad precio de la demanda de mercado y de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

La oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Costos evitables y la decisin de produccin en la prctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18La decisin de la empresa y la oferta del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Equilibrio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Equilibrio en competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Equilibrio en monopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Equilibrio en competencia monopolstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23Equilibrio en oligopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

PARTE II. ORGANIZACIN INDUSTRIALPARA LA ESTRATEGIA DE LAS FIRMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Captulo 2. Naturaleza y mbito de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29Naturaleza de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Lmites a las empresas: razones y extensin de la integracin vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

CONTENIDO

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Contenidoiv

Ahorro de costos triviales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Fijacin de precios mximos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Sistema impositivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Costos de transaccin no triviales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33El tamao de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35El objetivo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

La crtica a la teora de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38Contratos como una forma de resolver el problema de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Contrato con un agente y un principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40Problema de agencia en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Captulo 3. Gobierno y control corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Control corporativo y naturaleza de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Tipos de gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48Estructuras de control minoritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Control piramidal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50Control cruzado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50Acciones de distinta clase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Estructura de propiedad: factor clave del gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51Tamao patrimonial eficiente de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53Control potencial, riesgo especfico y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53Regulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53El caso de los grupos econmicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Tomas y valor del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Fusiones y adquisiciones como mecanismos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Bloqueo a las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60


Captulo 4. Estructura de mercado y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65Distintas visiones sobre la organizacin industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Paradigma estructura-conducta-desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66Enfoque de eficiencia o la nueva relacin ECD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Mercado, estructura y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Definicin de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69Nmero, distribucin y concentracin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Razn de la concentracin de k-empresas (Ck) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73El ndice de Herfindhal (H) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

La tecnologa como barrera a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75Desafiabilidad de mercado y desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78


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Contenido v

Captulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Tipos de barreras a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

Barreras legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Barreras naturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Barreras estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

Precios como barrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86Capacidad: la relevancia del tamao mnimo eficiente (TME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88Proliferacin de marcas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92Otras barreras estratgicas a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Barreras a la entrada e irreversibilidad de las inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94Barreras a la salida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95


Captulo 6. Relaciones verticales entre empresas proveedoras y distribuidoras . . .99

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99Desalineamiento de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99El problema del doble margen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101Fijacin de precios de reventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

Fijacin de precios mximos de reventa (RPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102Fijacin de precios mnimos de reventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

El modelo de Klein y Murphy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107Franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108Distribucin exclusiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Restricciones territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Anlisis cuando hay un proveedor y ms de un distribuidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

Externalidades verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111Externalidades horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

PARTE III. POLTICAS DE PRECIO E INCERTIDUMBRE . . . . . . . . . . . . . . . .115

Captulo 7. Polticas de precios y segmentacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . .117

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117Esquema conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

Discriminacin desde la ptica de la organizacin industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118El caso estndar: discriminacin monoplica bajo perfecta informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Discriminacin de tipo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119Discriminacin de tipo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121Discriminacin de tipo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Arbitraje y discriminacin de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

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Contenidovi

Estrategias de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124Prcticas hacia consumidores tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Tarifas en dos partes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125Demanda todo o nada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127Descuentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127

Prcticas para la segmentacin de mercados con informacin imperfecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128Ventas atadas de bienes complementarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129Ventas en bloque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130Bundling o descuento por el conjunto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131Cupones y rebates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Captulo 8. Administracin de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137La administracin de ingresos y la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

La inversin y eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138Determinacin y uso de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

Aplicacin de AI a la industria area . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142Razones de la tecnologa: capacidad rgida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142Demanda fluctuante, incierta y compuesta por distintos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142Valoracin por la seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143Uso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

Captulo 9. Costos de cambio y estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149Tipos de costos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Necesidad de compatibilidad con el equipo existente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149Costos de transaccin de cambiar de oferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150Costo de aprendizaje de uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150Incertidumbre debido a desconocimiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150Premios por consumo repetido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150Efectos psicolgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Efectos de costos de cambio sobre la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152Caso en que consumidores ya tienen costos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152Consumidores sin costos de cambio: competencia por adquirir clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154

Costos de cambio y entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157Entrada a pequea escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157Entrada a gran escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158Evidencias de costos de cambio y entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

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Contenido vii

Captulo 10. Informacin incompleta, seleccin adversa y riesgo moral . . . . . . . .165

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165Elementos de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165

El modelo bsico de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166Equivalente cierto y seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168

Polticas de empresas en contextos de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169Seleccin adversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Seleccin adversa en seguros: un ejemplo integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169El caso de un seguro obligatorio y su relacin con la seleccin adversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170Seleccin adversa en los automviles usados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171Poltica de empresa bajo seleccin adversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173Seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

Riesgo moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174Riesgo moral y seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175Riesgo moral y cargos de acceso en telefona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178

PARTE IV. COMPORTAMIENTO ESTRATGICO DE LAS FIRMAS . . . . . . . . .181

Captulo 11. Nociones de teora de juegos para la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . .183

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183Tipos de interdependencia entre las decisiones de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185Juegos simultneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186

Herramientas bsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186Casos de juegos simultneos con dilema del prisionero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

Carrera armamentista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188Ahorremos energa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188Esfuerzo de venta de las Administradoras de Fondos de Pensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188Esfuerzo personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189

Solucin para los juegos simultneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190Ejemplo de solucin para juegos simultneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Juegos secuenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191Juegos secuenciales y simultneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193


Anexo del captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197Definiciones y conceptos bsicos de la teora de juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Definicin completa de un juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197Verificacin de la lista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197Solucin para juegos simultneos mediante estrategias dominadas y dominantes . . . . . . . . . . . . . .198

Solucin por existencia de estrategias dominantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198Solucin por eliminacin de estrategias dominadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198Otros aspectos asociados al equilibrio de Nash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200

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Contenidoviii

Forma extensiva de un juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201Forma normal del juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202Juegos secuenciales de informacin completa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

Captulo 12. Modelos de oligopolio y teora de juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205Modelo de Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205Modelo de Stackelberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208Modelo de Bertrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209Cournot o Bertrand? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211


Captulo 13. Estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215Estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215Restriccin al cobro de un solo precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217

Compromiso a permanecer pequeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217Un ejemplo de compromisos y estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218Diferencia en la disposicin a pagar y estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220Disciplina y castigo en las estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222Riesgos en las estrategias del judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222


Captulo 14. Empresas dominantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225Teora de la empresa dominante y liderazgo en precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225Determinantes de la dominancia de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227

Nivel de inversiones irreversibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227Ventajas de costo: economas de aprendizaje y economas de escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228Reputacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229Externalidades de red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229Portafolio de mltiples productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230Barreras a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230Estimulacin y creacin de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231


Captulo 15. Colusin y guerras de precio: dos caras de una moneda . . . . . . . . . .235

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235Colusin, interaccin estratgica y guerras de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236

Guerras de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237

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Contenido ix

Mecanismos para inducir la cooperacin en situaciones de dilema del prisionero . . . . . . . . . . . . .238Contratos explcitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239Prcticas comerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239Costos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242

Interaccin repetida y reputacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243Estrategias tipo tit for tat (TFT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244Estrategias del tipo gatillo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245

Determinantes estructurales de la colusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252

Captulo 16. Contacto multimercado e incentivos para competir . . . . . . . . . . . . .255

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255Contacto multimercado y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

Causas y consecuencias del contacto multimercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256Continental Airlines versus America West Airlines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256Aerocontinente-Lan Chile: encuentros areos no tan fortuitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256Hoteles en Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257Competencia en el mercado de las pastas en el cono sur de Sudamrica . . . . . . . . . . . . . . . . .257

Contacto multimercado y lneas de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260Contacto multimercado y economas de mbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261


Captulo 17. Compromisos estratgicos y credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265Decisiones estratgicas bajo la forma de compromisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265Decisiones tcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269Los riesgos de tomar compromisos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269

Compromisos estratgicos versus flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269Otros riesgos de los compromisos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271

Efectos directos y estratgicos de los compromisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272Compromisos estratgicos e impacto en la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275

Compromisos que disminuyen la agresividad de la empresa que los realiza . . . . . . . . . . . . . . . . . .275Competencia en precios: compromiso a aumentar la diferenciacin de productos . . . . . . . . . .275Competencia en produccin: compromiso a un cambio en tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276

Compromisos que aumentan la agresividad de la empresa que los realiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277Competencia en precios: compromiso en innovacin de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277Competencia en cantidades: compromiso en expansin de capacidad y primeras inversiones . .278

Sustitutos estratgicos y complementos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .278Efecto directo y estratgico de una inversin: anlisis grfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .280Aplicacin de compromisos estratgicos: compensacin a ejecutivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282


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Contenidox

Anexo del captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286Anlisis ms formal del efecto directo y estratgico de los compromisos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . .286

Captulo 18. Decisiones referidas a la capacidad como compromiso estratgico. .287

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287Motivaciones estratgicas para inversiones en sobrecapacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288

Condiciones para el xito de las estrategias de expansin en sobrecapacidad . . . . . . . . . . . . . . . . .289Indivisibilidad de las adiciones de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289Sealizacin verosmil a los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290

Inversin en sobrecapacidad y desaliento a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290Riesgos de las estrategias de inversin en sobrecapacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

Motivaciones estratgicas para la autolimitacin y coordinacin de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . .292Condiciones para el xito de estrategias de autolimitacin en capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292

Concentracin de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292Homogeneidad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292Barreras a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293Sealizacin a competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293

Riesgos de las estrategias de autolimitacin en capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295

Captulo 19. Proliferacin de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297Demanda por variedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297Proliferacin para impedir el crecimiento y la entrada de competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .298

Lnea de variedad de productos y detenimiento de la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .299Costos de salida y proliferacin de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301Otros objetivos estratgicos de la proliferacin de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303


Captulo 20. Sealizacin y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307Sealizacin y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308Formalizacin de las seales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309

Un modelo bsico de seales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310Equilibrio en sealizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311


PARTE V. REGULACIN Y ORGANIZACIN INDUSTRIAL . . . . . . . . . . . . . .317

Captulo 21. Regulacin de monopolios y poltica antimonopolios . . . . . . . . . . . .319

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319

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Contenido xi

Visin neoclsica de la teora de la regulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319Objetivo de la regulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321

La crtica del Public Choice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322El tema institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323

Marco legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324Diseo de la regulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324

Regulacin de monopolios naturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325Criterios prcticos tradicionales de regulacin de monopolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327

Modelos de regulacin por tasa de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328Regulacin de precio techo (Price Caps) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329

Competencia por comparacin y empresa modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329Alternativas a la regulacin directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331

Licitacin de monopolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331Facilitar desafiabilidad de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332Polticas antimonopolios o pro-competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333Objetivo de la ley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334Flexibilidad o reglas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .336Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337

Captulo 22. Regulacin de conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339Regulacin de conductas (relaciones) verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339

Efectos positivos de restricciones verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340Tipos de restricciones verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340

Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340Fijacin de precios de reventa (FPR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .341Razones por las que la FPR se asocia al abuso de poder monoplico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .342Ventas atadas en la relacin vertical y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .343Motivaciones para atar productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344Ventas atadas como mecanismo para desplazar a la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345

Regulacin sobre conductas horizontales que pueden reducir la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348Regulacin a la colusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348Territorios exclusivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350Discriminacin monoplica de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .351


Captulo 23. Precios depredatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355Secuencia de depredacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355Debate sobre los precios depredatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .356

Crtica conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .356Evaluacin de la prctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357

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Contenidoxii

Areeda-Turner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357Joskow-Klevorick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358Depredacin de precios como estrategia racional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359

Evidencia: precios depredatorios o guerras de precios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361Telefona de larga distancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361Mercado areo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361Laboratorios veterinarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362Jurisprudencia de depredacin de precios en Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363


Captulo 24. Regulacin de estructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .367

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .367Integracin horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .367

Integracin horizontal y poder de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .368Evolucin en la regulacin de las fusiones horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .370Barreras a la entrada e integracin horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .371

Integracin vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372Integracin vertical sin regulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .373Incentivos para la integracin vertical con regulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .374

Desafos para la prctica de regulacin de fusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .374Integracin de emisores de tarjetas de crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .375Integracin vertical en electricidad: Enersis y Endesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .376Concentracin en seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .377

Ahorros de costo por insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378Economas de densidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378

Aplicacin de regulacin de estructuras o conductas: Competencia en infraestructura o desagregacin en telecomunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378Competencia en infraestructuraa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .379Desagregacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .380


Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383ndice analtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .389

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El estudio de la estrategia de las empresas ha ido evolucionando. Lo que alguna vez fue una disciplina quecareca de bases analticas slidas y que slo se fundaba en la indagacin de la experiencia, en la intuiciny en algunas generalizaciones obtenidas de anlisis estadsticos, se ha convertido en un campo de estudioque cuenta con un sostn riguroso. Algo que con seguridad contribuy con tal situacin fue el hoy famosolibro Estrategia competitiva, de Michael Porter, quien introdujo formalmente el anlisis econmico en ladiscusin de la estrategia de las empresas, particularmente aquel centrado en el estudio de la estructura delos mercados y los incentivos que, por cierto, afectan las decisiones empresariales.

Esta obra presenta de una manera accesible los elementos centrales necesarios para la toma de deci-siones estratgicas de las empresas. A pesar de que el libro desarrolla algunos modelos tericos, lo hace sloen lo indispensable, pues est concebido fundamentalmente para sugerir lineamientos estratgicos en con-textos prcticos.

ESTRUCTURA DEL LIBROLa obra se divide en cinco partes. La primera revisa ciertos elementos de microeconoma que son funda-mentales para el estudio de la estrategia empresarial en contextos prcticos. En la segunda parte se ofreceuna visin de organizacin industrial centrada en el anlisis de la empresa y los mercados. La naturaleza,mbito y estructura del gobierno corporativo de la empresa, los costos de transaccin, la estructura del mer-cado y sus determinantes, y la existencia y conservacin de barreras a la entrada, son conceptos fundamen-tales para comprender la organizacin de una empresa y el entorno que la rodea.

La tercera parte del libro analiza las estrategias de precio de las empresas y cmo stas ven afectada supropia estrategia por la existencia de incertidumbre e informacin asimtrica. Adicionalmente, en esta partese estudian elementos de administracin de ingresos, que se utilizan cada vez con mayor frecuencia por lasempresas. En la cuarta parte del libro se analiza la competencia entre empresas en contextos donde la inte-raccin es importante. En mercados concentrados, las decisiones estratgicas que tome una empresa muyprobablemente afectarn al resto, y este efecto influir sobre los resultados y la evaluacin de las distintasestrategias disponibles para ella. En consecuencia, las empresas deben considerar la interdependencia ensu accionar. Para acometer la tarea anterior, se utilizan algunas herramientas de la teora de los juegos.

Por ltimo, la quinta parte considera aspectos de regulacin, introduciendo en las decisiones de lasempresas elementos que son progresivamente ms importantes en sus decisiones, en contextos de compe-tencia menos que perfecta. Las acciones estratgicas se conciben en industrias de pocos participantes y,por ello, muchas son desafiadas por las instituciones reguladoras. Es importante que los estrategas tenganesto presente, pues tambin el entorno regulatorio es parte crtica de sus decisiones.

El marco analtico y prctico que permite un examen del entorno, incluyendo el regulatorio, iluminala forma en que las empresas se relacionan estratgicamente. Por ello, slo la comprensin integrada de loselementos que desarrolla cada una de estas cinco partes permite una adecuada toma de decisiones.

PRLOGO

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Prlogoxiv

EL NIVEL DEL LIBROEl libro minimiza la formulacin matemtica de los distintos temas, poniendo nfasis en el entendimientode los conceptos y la entrega de ejemplos prcticos, que son particularmente relevantes para naciones latinoa-mericanas. Sin embargo, en algunos casos (felizmente en pocos), cuando es muy difcil entregar conceptossin algn complemento matemtico bsico, se hacen las excepciones de rigor a la regla.

El contenido y el nivel del libro permiten que sirva como material base en cursos de Organizacinindustrial (tpicamente, a nivel de MBA o de pregrado avanzado), de Microeconoma aplicada a la ges-tin, de Economa de la empresa, de Tpicos de estrategia competitiva, y en cursos de especialidadpara ejecutivos en las reas de Administracin de empresas, Economa y Derecho de la competencia.

Slo como referencia y a manera de sugerencia, en un curso de Organizacin Industrial se podranensear la gran mayora de los captulos de esta obra, en el orden que sea del gusto del profesor. Por otrolado, en un curso de Microeconoma Aplicada a la Gestin de Empresas, se podran incluir los captulos1, 7, 8, 9, 10, 11 y 12.

Adicionalmente, y de acuerdo a su disponibilidad de tiempo, se agregan otros captulos como 4, 5, 6 y21. Algo parecido se debera hacer en un curso de Economa de la Empresa, donde se podran agregar, adi-cionalmente, los captulos 2 y 3, ms algunos de regulacin (especialmente, 22 a 24). Por ltimo, en cur-sos con un fuerte sesgo a la regulacin, se recomienda incluir los captulos 1, 4, 5, 6, 21, 22, 23 y 24, msotros que el instructor estime convenientes.

LO NUEVO DE ESTA SEGUNDA EDICINLa segunda edicin del libro tiene cambios fundamentales respecto de la primera. As es como en esta edi-cin se han agregado seis nuevos captulos, que corresponden a:

Elementos de microeconoma para la organizacin industrial Relaciones verticales entre empresas proveedoras y distribuidoras Administracin de ingresos Costos de cambio y la estrategia de la empresa Modelos de oligopolio y teora de juegos Precios depredatorios

La inclusin de estos captulos mejora sustancialmente la cobertura de la obra, principalmente por laadicin de temas que estn en pleno desarrollo conceptual y cuya importancia se est volviendo creciente-mente importante para las empresas. Entre estos temas destacan las relaciones verticales entre empresasproveedoras y distribuidoras, la administracin de ingresos, el establecimiento y los efectos de los costos decambio, y las polticas de precios ms agresivas, cuyo extremo lo representan los precios depredatorios.

Por otra parte, el principal objetivo de la inclusin de los captulos relacionados con elementos demicroeconoma, y modelos de oligopolio y teora de juegos, es que el texto sea autocontenido, y as puedaser utilizado por lectores que no necesariamente tengan la misma preparacin previa. Asimismo, en estaedicin se modificaron varios de los captulos presentados en la primera edicin, con el objetivo de que supresentacin sea en trminos ms didcticos y sencillos, y se aument, adems, el nmero de ejemplos pre-sentados en algunos de ellos.

MATERIAL SUPLEMENTARIOAl final de cada captulo, con excepcin de la introduccin general, se incluye una serie de preguntas delmaterial estudiado en ellos. Existe un Manual de soluciones para estos ejercicios disponible slo para los

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profesores. Adicionalmente, el libro cuenta con una pgina web: www.pearsoneducacion.net/tarzijandonde se puede encontrar mucho ms informacin, tanto para profesores y alumnos, como para el pblicoen general. Entre la informacin contenida en dicha pgina web, est la solucin a un importante grupo deejercicios de los que aparecen al final de cada captulo. Los profesores necesitan un password especial paraingresar al material diseado para ellos, que pueden solicitar a [email protected] o a [email protected].

AGRADECIMIENTOSMuchas personas e instituciones merecen nuestros agradecimientos. En primer lugar, el ambiente desafian-te y motivador que nos ha rodeado en la Escuela de Administracin y en el Departamento de IngenieraIndustrial y Sistemas de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, generado por nuestros compaeros detrabajo. Agradecemos tambin el aporte de nuestros coautores en diversos trabajos, y destacamos el de Fer-nando Coloma, Augusto Iglesias, Ricardo Raineri, Jos Rivera, Mara de la Luz Domper y Jos MiguelSnchez. Asimismo, nuestro agradecimiento para Matko Koljatic por su continuo y entusiasta apoyo a lolargo del desarrollo del libro y por sus comentarios a los borradores iniciales de diversos captulos. Ivn Ma-rinovic entreg una excelente asistencia en algunos ejemplos.

Nuestros agradecimientos son extensivos a nuestros alumnos de pre y posgrado en las UniversidadesCatlica y de Chile, en el posgrado de Ilades-Georgetown, y en el Programa de Privatizacin y Desarrollo,del Harvard Institute for International Development, que han sido motivadores y correctores exigentes decada captulo del libro.

Por ltimo, agradecemos especialmente a nuestras esposas e hijos, que nos muestran su amor y alegraen los momentos ms difciles.

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INTRODUCCINPiense en una o dos industrias cualesquiera. Cuntas empresas tienen esas industrias? La mayora habrpensado en aquellas donde unas pocas empresas concentran una parte muy importante del mercado. Entrelas industrias que se caracterizan por estar concentradas en una cantidad importante de pases, especialmen-te en la mayora de los pases latinoamericanos, estn la de lneas areas, tiendas departamentales, bancaria,de administracin de fondos, elctrica, farmacias, cementera, telecomunicaciones, cervezas, detergentes,productos lcteos, celulosa, supermercados y de alquiler de videos.

Una caracterstica de estas industrias, particularmente de aquellas ms concentradas, es que las deci-siones que toma una empresa afectarn al resto, y este efecto sobre el resto afectar, a su vez, las decisionespropias y sus resultados. As, al evaluar una accin o estrategia, una empresa debe considerar la probablereaccin de los competidores a cada una de sus posibles estrategias, y los efectos de esas reacciones en susresultados.

La difusin de esta forma de relacionar estrategia y elementos de organizacin industrial se debe, engran medida, a Michael Porter, quien, en su aclamado libro Estrategia Competitiva, realiz una contribu-cin fundamental al estudio de la estrategia al introducir conceptos de la teora econmica en el anlisis delas ventajas competitivas y el atractivo de una industria para las empresas. Porter resumi los factores clavepara determinar la rentabilidad de una industria en cinco fuerzas: facilidad de entrada, grado de rivalidadinterna, existencia de productos sustitutos, poder de los oferentes y poder de los compradores. No obstante,el anlisis de las fuerzas de Porter tiene algunas limitaciones en aspectos adicionales que son fundamentalespara la determinacin de la rentabilidad de una empresa. Una de estas limitaciones es que, enfocado alestudio de la industria, o si se quiere al anlisis de una empresa promedio dentro de ella, no analiza lasituacin de una empresa particular dentro de esa industria ni las relaciones que surgen entre las diversasempresas. El anlisis tampoco establece en detalle cmo una empresa, mediante su estrategia, puede modi-ficar las fuerzas mencionadas a su favor, lo que representa un desafo muy importante para la estrategia den-tro de una organizacin. En este libro, adems de preguntarse cul es el entorno de una industria y de qudepende, el lector se preguntar cmo una empresa puede modificar dicho entorno a su favor.

La eleccin de distintas acciones por parte de una empresa que intenta modificar el entorno competi-tivo puede generar diferentes respuestas de los competidores, por lo que el anlisis de tales decisionesrequiere de instrumental que permita evaluar el xito de cada una de estas acciones considerando la inter-dependencia que se genera. Parte importante de este instrumental proviene de la teora de los juegos, quepermite conceptualizar y estructurar distintos tipos de situaciones estratgicas que involucren interdepen-dencias, y que se estudian en la parte IV del libro.

ESTRATEGIA Y DECISIN ESTRATGICALa palabra estrategia proviene del trmino griego strategos, que significa lder del ejrcito. Al igualque en las tcticas militares, la estrategia de una empresa involucra la confeccin de un plan que especi-

INTRODUCCIN: Conceptos globales y enfoque de la obra

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Introduccinxviii

fique las (mejores) acciones a realizarse en cada una de las posibles contingencias que enfrente, suponien-do que los competidores tambin intentarn optimizar su seleccin de acciones. Esta definicin resalta lacaracterstica dinmica de la estrategia, que implica una eleccin de acciones distinta ante cada eleccinde acciones por parte de los otros agentes relevantes, por lo general competidores, en un escenario dondedichas elecciones se vern afectadas a su vez por las acciones seguidas por la empresa. A partir de la defini-cin del trmino estrategia, una decisin estratgica se define como aquella que involucra la eleccin de unaaccin, por parte de una empresa, que provoque algn tipo de reaccin en otros agentes, entre los cualeslos ms relevantes son los competidores, proveedores y reguladores.

Como se desprende de esta definicin, una decisin estratgica supone algn tipo de interdependen-cia entre las acciones de las empresas. En principio, las decisiones estratgicas pueden dividirse en dos gran-des categoras: decisiones tcticas y compromisos. La principal diferencia entre ambas es que, mientras lasdecisiones tcticas corresponden a decisiones que pueden revertirse sin costos econmicos, los compromi-sos son decisiones costosas de revertir.

Entre los ejemplos de decisiones tcticas estn las decisiones de precio (cuando es posible modificarlosin incurrir en costos importantes) y cierto tipo de introduccin de tecnologas de produccin (aquellas queno requieren mayores inversiones). Como ejemplos de compromisos, estn la adquisicin de flotas de avio-nes, la construccin de capacidad que sea especfica a una empresa, la implantacin de tecnologas de pro-duccin cuyo costo no sea posible de recuperar en caso de no ser utilizadas y la construccin de redes decomunicacin.

Las decisiones tcticas, por ser reversibles, no sealan compromisos a ciertos comportamientos futurosy, por lo tanto, no deberan afectar las decisiones de agentes como los competidores; en otras palabras, noson decisiones estratgicas propiamente dichas. A manera de ejemplo, bajar el precio de un producto paradesincentivar la entrada de nuevos competidores no ser verosmil para esos competidores si el precio delproducto puede ser fcilmente modificado una vez que ingresen nuevas empresas en el mercado. En cam-bio, por sus importantes costos de reversin, los compromisos s afectarn las decisiones de los otros agentes.Cuando una empresa construye una planta o adopta una tecnologa que es til slo para ella, sus competi-dores asumirn que har todo lo posible por utilizar esa planta o adoptar esa tecnologa, adecuando sus co-rrespondientes estrategias. De lo anterior, se desprende que una tarea fundamental de la administracinestratgica de una empresa es otorgarle credibilidad a sus acciones. En el libro se analiza la forma que lasempresas tienen para aumentar dicha credibilidad.

ORGANIZACIN INDUSTRIALEl estudio de la organizacin industrial surge en Harvard durante la dcada de los treinta. La metodologay el propsito en sus inicios fueron muy distintos de lo que son los desarrollos ms recientes. Sin embargo,la preocupacin central del rea siempre ha sido comprender el comportamiento de las empresas en con-textos reales, donde existe un espacio para polticas que son estrictamente competitivas, pero que, bajo elparadigma ms conceptual de competencia perfecta, no tienen cabida. Por ello, la organizacin industrialha sido asociada al estudio de la industria y de la empresa en situaciones de competencia imperfecta, o, di-cho directamente, de monopolio.

No es justo ni til asimilar cualquier situacin real a la de un monopolio. Alguien puede sostener quela Universidad de Chicago tiene un monopolio pues no es igual a otras universidades; tambin podra afir-marse que Repsol-YPF, Cemex, Procter & Gamble, Phillip Morris, Tyco y Coca-Cola son monopolios. Estavisin, que sera intil desde el punto de vista de la regulacin antimonopolios, por ejemplo, puede llegara ser de extraordinaria importancia para analizar distintas reacciones y formas de proceder de parte de las em-presas. De manera concreta, es posible asimilar, para los objetivos del estudio de la estrategia de las empre-sas, paradigmas bsicos de la organizacin industrial. La creacin de barreras a la entrada, por ejemplo, ser

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Introduccin xix

procurada por las empresas para mantener ciertos privilegios, pero ellos sern temporales en la medida queotras empresas puedan contrapesar, con sus propias estrategias, esta creacin de barreras.

El anlisis de la organizacin industrial provee de un excelente marco analtico para comprender cier-tas conductas y desechar posibilidades de otras. Ideas tan simples y aceptadas, como que una empresa estarmejor si tiene una flexibilidad mayor, requieren de matices cuando se introducen relaciones intertempo-rales, en las que una empresa puede afectar las decisiones de otras empresas en los periodos siguientes. Eneste marco es posible entender que algunas empresas estn dispuestas a restringir sus posibilidades de accin(por ejemplo, perder flexibilidad) si estas restricciones modifican, a su favor, las respuestas de los compe-tidores. La misma rigurosidad analtica (de consistencia temporal) permite ser escpticos ante explicacionesde conductas basadas slo en eventuales poderes monoplicos, sin que detrs de tales explicaciones hayaun anlisis cuidadoso de las circunstancias que dan lugar a tal poder.

El enfoque que provee la organizacin industrial ofrece un instrumental valioso para el anlisis es-tratgico de las empresas en contextos reales, tanto en aquellos en los que prima la competencia como enlos que sta es limitada. As, la organizacin industrial es til como medio de planificacin estratgica paraentender ciertas acciones empresariales y, tambin, para regularlas.

DECISIONES ESTRATGICAS EN LA PRCTICAUn conjunto de casos permite entender cmo una correcta evaluacin de las estrategias requiere considerarla fuerte interdependencia que existe entre las decisiones de las empresas. Tambin, permite dimensionarla importancia que tiene para el estratega comprender el entorno que rodea a su decisin. Este enten-dimiento involucra la posibilidad de conocer las alternativas de decisin disponibles para l, los probablesefectos de cada una de esas decisiones en el comportamiento (reaccin) ptimo de los otros agentes afec-tados por ellas (por ejemplo, competidores, proveedores y empleados) y cmo estas reacciones afectarn eldesempeo de su empresa. Asimismo, el entendimiento del entorno involucra el conocimiento de lasreglas del juego que estn detrs de cada situacin estratgica, y cmo las decisiones estratgicas puedenmodificar tales reglas.

Fusiones

Considere una hipottica fusin entre dos importantes bancos que operan en un mercado de un pas lati-noamericano, como las que han venido ocurriendo en distintos pases de la regin, tales como Argentina,Mxico, Per y Chile. En el caso de varias de estas fusiones, la preocupacin recurrente de la autoridad su-pervisora se asocia a la alta participacin de mercado que alcanzara la entidad fusionada. Ello, a juicio dealgunos analistas, podra traer como consecuencia eventuales comportamientos anticompetitivos en el sec-tor bancario. Por otra parte, los dueos de los bancos interesados en tal fusin esperaran aumentos en larentabilidad de sus inversiones, lo que podran asociar a una mayor participacin, aunque ello no necesaria-mente requiera comportamientos monoplicos futuros.

La mayor participacin esperada debe validarse mediante una evaluacin de las reacciones de los po-tenciales rivales y de otros agentes relevantes, como los reguladores, a esta fusin. Tales reacciones podranincluir otras fusiones entre bancos de tamao importante, que incentiven una competencia mayor entremegabancos; un aumento de la variedad de productos, tanto en trminos de los tipos de productos y ser-vicios ofrecidos como de las ubicaciones geogrficas en las que estos productos y servicios estaran dis-ponibles para los consumidores; as como la formacin de un nmero mayor de bancos de nicho y de unaespecializacin mayor en la prestacin de servicios por parte de otras instituciones bancarias.

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Cada una de las reacciones sealadas puede influir sobre los resultados de un proceso de fusin y, porlo tanto, deben ser consideradas en el anlisis de quien la busque y se preocupe por ella. Una completa eva-luacin de esta fusin podra llevar a concluir, por ejemplo, que la participacin de mercado de la entidadfusionada no ser necesariamente la simple suma de la participacin de los bancos que se fusionen y queel riesgo del sistema no ser forzosamente mayor despus de la operacin.

Decisiones de entrada

La decisin de entrada de una empresa en una industria depende, entre otros factores, de la expectativa queel potencial entrante tenga respecto del comportamiento de las empresas que se encuentran en ese merca-do. As, el entrante preferir ingresar en una industria donde las empresas no sean agresivas una vez que laentrada tenga lugar.

Los operadores establecidos pueden emitir seales con el objetivo de informar a los entrantes acercade cmo se comportarn una vez que la entrada se haya consumado. Entre estas seales se encuentran sucapacidad de produccin o ventas, su tecnologa, su estructura de costos (fijos y variables), el nmero y lacalidad de los productos ofrecidos, as como la publicidad y las promociones realizadas.

Los entrantes tambin pueden influir sobre las respuestas de las empresas establecidas. Pueden, porejemplo, atacar nichos muy especficos del mercado con la finalidad de quitarles slo una pequea participa-cin a las empresas que se encuentran en l y as desincentivar respuestas agresivas o, de manera alternativa,pueden intentar tener una participacin de mercado importante, en cuyo caso podran esperar respuestasms agresivas por parte de las empresas establecidas que vean amenazadas su posicin. Seales asociadas ala agresividad que desplegar una empresa pueden ser los gastos en introduccin de nuevos productos, laspromociones, la capacidad, la innovacin de productos, los gastos de investigacin y desarrollo, as como sunivel de costos de salida, entre otros.

Una entrada agresiva en precios y publicidad, destinada a captar un tamao crtico importante, ha sidola de Procter & Gamble en el mercado de detergentes en el cono sur de Latinoamrica. La respuesta deLever fue an ms agresiva:

Lever debe detener a P&G. Cuando P&G entre con sus detergentes, debe matarlo. Punto (Gosse Boom,director de Finanzas de Lever, en MS, junio de 1998).

La entrada de Luchetti en el mercado peruano de las pastas, en 1998, trajo como resultado una respues-ta agresiva por parte de los operadores establecidos en ese mercado (Fabril, Molitalia), que incluy argu-mentos de competencia y medioambientales. La entrada de la misma empresa Luchetti en el mercadoargentino ocasion una respuesta agresiva de Molinos, el principal productor de pastas argentino, que ade-cu sus estrategias de publicidad y tecnologa ante el nuevo entorno competitivo.

La entrada de la mexicana Bimbo (importante productora de pan envasado) en el mercado argentinotrajo como consecuencia una respuesta de Fargo, la principal productora de pan envasado de ese pas, quedespus de la llegada de Bimbo reforz sus canales de distribucin, aument su oferta de productos e inyec-t una importante cantidad de capital a travs del ingreso del Fondo de Inversin Exxel Group a su propie-dad. Ejemplos de entradas menos agresivas, por otra parte, han sido en Chile las de compaas que prestanel servicio telefnico local en zonas geogrficas determinadas, donde la reaccin de los operadores estable-cidos ha estado claramente delimitada por la propia regulacin. Por ejemplo, Telefnica Manquehue y laempresa establecida, Telefnica CTC, coexisten, tanto porque hay regulaciones que inducen a ello (porejemplo, obligacin de interconexin), como porque la regulacin establece el cobro de precios uniformesen toda el rea de servicio para Telefnica CTC, lo que debido a su alta participacin de mercado (sobre el75% en telefona bsica a diciembre de 2004) desincentiva su agresividad para competir, ya que cualquierbaja de precios debe ser aplicada a todos sus clientes en esa rea de servicios.

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Introduccin xxi

Decisiones de publicidad y calidad

El efecto y la conveniencia de las decisiones relativas a la publicidad tambin dependen de las probablesrespuestas de los competidores. En un mercado maduro, donde la demanda por el producto no aumentaen forma importante, como por ejemplo la de fideos en Argentina o Per o la de cigarros en la mayor partedel mundo, el retorno de un aumento en publicidad y ventas por parte de una empresa ser obtenido a costade las ventas de los competidores. Por ello, un aumento en la publicidad por parte de una empresa es muyprobable que induzca a un aumento en la publicidad por parte de los dems competidores diluyndose, porlo menos en parte, los beneficios de la publicidad para la empresa que inici esta accin.

Un caso similar, pero que depende de otros factores, es la decisin de mejorar la calidad y otorgar ma-yores garantas a un producto. Entre las preguntas relevantes a responder antes de tomar tal decisinestratgica estn: Aumentarn tambin los competidores la calidad de sus productos? Extender la com-petencia una mayor garanta para compensar el cambio en la calidad de los productos? Bajarn los compe-tidores sus precios para compensar su menor calidad o menores garantas?

Si una empresa otorga una mejor garanta para captar un mayor nmero de clientes, y la competen-cia, como respuesta, tambin aumenta la garanta que le otorga a sus clientes, entonces la empresa que ge-ner la accin perder la eventual ventaja competitiva, pudiendo incluso terminar en una situacin peorque la original, con mayores compromisos por mayores garantas y un cambio prcticamente nulo en parti-cipacin de mercado y ventas.

Introduccin de marcas genricas y propias

Da a da aumenta la participacin de las marcas genricas o propias en los supermercados, cadenas de far-macias y multitiendas. Estados Unidos y algunos pases europeos como Suiza e Inglaterra iniciaron el pro-ceso, pero hoy da la participacin de tales productos en mercados latinoamericanos, como Brasil, Mxicoy Argentina, es alta. La aparicin de marcas de propiedad de las cadenas de supermercados, farmacias ytiendas tiene una serie de efectos estratgicos, entre los que se cuentan el aumento en el poder de negocia-cin con los distribuidores de productos de marcas tradicionales, el aprovechamiento de las economas dembito en el consumo, y la eventual diferenciacin adicional que logren las cadenas como consecuenciade la venta de sus propios productos.

De parte de los productores de marcas tradicionales, sus decisiones estratgicas tienen que ver con seg-mentar estratos. La introduccin de productos de diferente calidad (segundas y terceras marcas) hatenido el objetivo de atacar diversos segmentos del mercado y llenar el espectro de productos de manera dedesincentivar la aparicin de nuevos competidores, incluyendo un desincentivo a la aparicin de produc-tos de marca propia. Asimismo, para un proveedor, disponer de un mayor nmero de marcas puede tenerotros efectos estratgicos positivos, como poseer mayores herramientas para discriminar precios entre distin-tos segmentos de mercado y tener mayor capacidad para responder ante eventuales amenazas de la compe-tencia en aspectos como guerras de precios, publicidad y otros.

Estos ejemplos ilustran la importancia para una empresa de considerar el entorno en su toma de decisio-nes, especialmente en lo que guarda relacin con las reacciones de sus competidores y la estructura de sumercado. En la parte IV de este libro se analizan en detalle las decisiones estratgicas de las empresas y su efecto en los competidores. Antes, se examinan, entre otros, aspectos relacionados con la organizacin in-terna de una empresa, la estructura del mercado en la que opera y los efectos de la carencia de informacin.

Se debe precisar que en diversos captulos del libro se supone el conocimiento de ciertos elementos,como la demanda que enfrenta la industria y la empresa por un producto o el costo de los competidores, loque en ocasiones puede no ser realista. Asimismo, aunque se disponga de informacin sobre demanda,

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Introduccinxxii

costo u otra variable, sta puede estar obsoleta o no ser relevante para ciertas decisiones, como por ejem-plo, la introduccin de nuevos productos.

Es importante tener en cuenta que, prcticamente, cualquier decisin empresarial se basa en ciertascreencias o supuestos acerca de cul ser la demanda por el producto o el costo de los competidores. As,el anlisis presentado en este libro provee un modelo mental que un administrador de empresas puedeutilizar para identificar cules factores son relevantes y cules no lo son en cada decisin, proveyndole deun conjunto ms amplio de herramientas para su correcta toma de decisiones. Sin esta habilidad analticapara distinguir qu factores son relevantes y cmo stos afectarn las decisiones y acciones tanto de la em-presa como de los competidores, la determinacin de una estrategia empresarial se hara prcticamenteimposible. Al respecto, se cree que para entender la realidad primero hay que abstraerla y, como tal, el obje-tivo final de este libro es entender fenmenos reales a partir de ciertas simplificaciones que, de norealizarlas, no permitiran el acercamiento hacia su entendimiento.

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El estudio de la estrategia empresarial moderna sefunda en conceptos de microeconoma. Por ello, estaprimera parte revisa algunos de los conceptos micro-econmicos que son necesarios para el estudio de laorganizacin industrial y la estrategia empresarial. Elobjetivo de esta seccin es que los lectores revisentales conceptos, para que entiendan mejor algunos delos temas que se analizan en el resto del libro.

Parte I. MICROECONOMA PARA LAORGANIZACIN INDUSTRIAL

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Captulo 1. Elementos de microeconoma para la organizacin industrial

INTRODUCCINEste captulo inicial examina algunos conceptos bsicos de microeconoma para la organizacin industrialy la estrategia empresarial. El captulo comienza analizando conceptos fundamentales asociados con laescasez, los incentivos, la demanda, los ingresos y la elasticidad que enfrenta una empresa. Posteriormente,se analizan los costos y la oferta de una empresa, para luego estudiar, de manera breve, los modelos de com-petencia perfecta, monopolio, competencia monopolstica y oligopolio. Los modelos de competencia per-fecta y monopo

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Organización Industrial 2edi Tarziján