I. ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS: LA ESTRUCTURA FORMAL COMO MITO Y CEREMONIA.

JOHN W. MEYER y BRIAN ROWAN

• POR lo general se entiende que las organizaciones formales son sistemas de actividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo es incorporado en redes complejas de relaciones técnicas e intercambios que traspasan fronteras. Pero en las sociedades modernas, las estructuras de organización formal surgen en contextos muy institucionalizados. Se crean profesiones, políticas y programas junto con los productos y servicios que se supone deben producir racionalmente. Este proceso permite que surjan muchas nuevas organizaciones y obliga a las existentes a incorporar nuevas prácticas y procedimientos. Esto es, lleva a que las organizaciones incorporen las prácticas y procedimientos definidos por los conceptos racionalizados prevalecientes del trabajo organizacional e institucionalizado en la sociedad. Las organizaciones que lo hacen aumentan su legitimidad y sus perspectivas de supervivencia, independientemente de la eficacia inmediata de las prácticas y procedimientos adquiridos.

Los productos, servicios, técnicas, políticas y programas institucionalizados funcionan como mitos poderosos y muchas organizaciones los adoptan ceremonialmente. Pero la conformidad con las reglas institucionales frecuentemente entra en un agudo conflicto con los criterios de eficiencia; por el contrario, coordinar y controlar la actividad con el fin de promover la eficiencia socava la conformidad ceremonial de una organización y sacrifica su apoyo y legitimidad. Para mantener la conformidad ceremonial, las organizaciones que reflejan las reglas institucionales tienden a proteger sus estructuras formales de las incertidumbres de actividades técnicas mediante una integración poco rígida, estableciendo diferencias entre sus estructuras formales y las actividades de trabajo reales.

Este capítulo argumenta que las estructuras formales de muchas organizaciones en la sociedad postindustrial (Bell, 1973) reflejan marcadamente los mitos de sus ambientes institucionales, más que las demandas de sus actividades de trabajo. La primera parte describe las teorías prevalecientes sobre los orígenes de las estructuras formales y el principal problema que enfrentan las teorías. La segunda parte discute una fuente alternativa de estructuras formales: los mitos implícitos en el ambiente institucional. La tercera parte se refiere a que las organizaciones que reflejan ambientes institucionalizados mantienen brechas entre sus estructuras formales y las Actividades diarias de trabajo. La parte final es un resumen que retoma ¡a discusión de algunas implicaciones de la investigación.

A lo largo del capítulo se distinguen claramente las regias institucionalizadas de las conductas sociales prevalecientes. Las reglas institucionalizadas son clasificaciones incorporadas en la sociedad, como tipificaciones o interpretaciones intercambiadas (Berger y Luckmann, 1967, p. 54). Esas reglas simplemente se pueden dar por hecho o pueden ser apoyadas por la opinión pública o por la fuerza ce la ley (Starbuck, 1976). Las instituciones inevitablemente conllevan obligaciones normativas, pero a menudo ingresan en la vida social principalmente como hechos que los actores deben tener en cuenta. La institucionalización conlleva procesos por los que los procesos sociales, las obligaciones o las realidades llegan a tomar un estatus de reglas en el pensamiento y la acción sociales. De modo que, por ejemplo, el estatus social de un doctor es una regla altamente institucionalizada (normativa y cognoscitiva) para el trato de las enfermedades, así como un papel social compuesto de determinadas conductas,

relaciones y expectativas. La investigación y el desarrolle es una categoría institucionalizada de la actividad organizacional que tiene significado y valor en muchos sectores de la sociedad; también es un conjunto de la investigación real y de las actividades de desarrollo. De manera menos importante, un letrero de "no fumar" es una institución con estatus e implicaciones legales, así como un intento por regular la conducta de los fumadores. Fundamental para el argumento de este capítulo es que las reglas institucionales pueden tener efectos sobre las estructuras organizacionales y su cumplimiento en el trabajo técnico real, los cuales sor muy diferentes de los generados por las redes de conducta y relaciones sociales que integran y rodean una organización determinada.

Teorías prevalecientes de la estructura formal

Debe hacerse una distinción clara entre la estructura formal de una organización y sus actividades de trabajo diarias. La estructura formal es un plan para las actividades que incluye, ante todo, el cuadro de la organización: una lista de las oficinas, departamentos, posiciones y programas. Estos elementos se vinculan mediante nietas y políticas explícitas que conforman una teoría racional del modo, y el propósito, al que se deberán ajustar las actividades. La esencia de una organización burocrática moderna se encuentra en el carácter racionalizado e impersonal de estos elementos estructurales y de las metas que los vinculan.

Uno de los problemas centrales en la teoría de la organización es describir las condiciones que hacen surgir la estructura formal racionalizada. En las teorías convencionales se supone que la estructura formal racional es el instrumento más efectivo ce coordinar y controlar las complejas redes de relaciones implícitas en las actividades técnicas o de trabajo modernas (véase Scolt, 1975, para un resumen). Este supuesto se deriva de las discusiones de Weber (1946, 1947, 1952) sobre el surgimiento histórico de las

Burocracias como consecuencia de los mercados económicos y de los Estados centralizados. Los mercados económicos recompensan la racionalidad y la coordinación. A medida que se expanden los mercados, las redes de relaciones en un determinado campo se hacen más complejas y se distinguen mejor, y las organizaciones en ese campo deben manejar más interdependencias internas y externas. Factores como el tamaño (Blau, 1970) y la tecnología (Woodward, 1965) aumentan la complejidad de las relaciones internas, y la división del, trabajo entre las organizaciones incrementa los problemas que superan sus fronteras (Aiken y Hage, 1968; Freeman, 1973); Thompson, 1967). Debido a que la necesidad de coordinación aumenta bajo estas condiciones, y a que el trabajo coordinado formalmente tiene ventajas competitivas, surge una tendencia al desarrollo de organizaciones con estructuras formales racionalizadas.

La formación de Estados centralizados y la penetración de los centros políticos en las sociedades también contribuyen al surgimiento y difusión de la organización formal. Cuando las redes de relaciones implícitas en el intercambio económico y en la administración política se hacen muy complejas, se piensa que las estructuras burocráticas son los medios más efectivos y racionales para uniformar y controlar las subunidades. El control burocrático es muy útil para los centros políticos en expansión y frecuentemente se requiere uniformidad tanto en las unidades centrales como en las periféricas (Bendix, 1964, 1968). Los centros políticos organizan cargos que logran ampliar la conformidad y desplazan actividades tradicionales en todas las sociedades.

El problema: las teorías prevalecientes suponen que la coordinación y el control de

la actividad son las dimensiones críticas en las que las organizaciones formales han tenido éxito en el mundo moderno. Tal supuesto se basa en la opinión de que las organizaciones funcionan según sus planes formales: la coordinación es rutinaria, se siguen reglas y procedimientos y las actividades reales se sujetan a las prescripciones de la estructura formal. Pero mucha de la investigación empírica sobre las organizaciones pone en tela de juicio este supuesto. Una generación anterior de investigadores concluyó que había una gran brecha entre la organización formal y la informal (por ejemplo, Dallen, 1959; Downs, 1967; Homans, 1950). Una observación afín es que las organizaciones formales suelen estar integradas débilmente (March y Olsen, 1976; Weick, 1976): los elementos estructurales sólo están vinculados débilmente entre sí y con las actividades, a menudo se violan las reglas, frecuentemente no se ejecutan las decisiones o si se ejecutan tienen consecuencias inciertas, las tecnologías son de eficiencia problemática y los sistemas de evaluación e inspección son subvertidos o son tan vagos que suscitan escasa coordinación.

Las organizaciones formales son endémicas en las sociedades modernas. Hay necesidad de encontrar una explicación de su surgimiento libre del supuesto de que, en la práctica, las estructuras formales en realidad coordinan y controlan el trabajo. Tal explicación debe tener en cuenta la elaboración de los propósitos, las posiciones, las políticas y las reglas de procedimiento que caracterizan a las organizaciones formales, pero le debe hacer sin suponer que estas características estructurales se cumplen en la actividad diaria del trabajo.

FUENTES INSTITUCIONALES DE LA ESTRUCTURA FORMAL

Al concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el ejercicio de coordinación y control, las teorías prevalecientes han descuidado una fuente weberiana alternativa de la estructura formal: ¡a legitimidad de las estructuras formales racionalizadas. En las teorías prevalecientes, la legitimidad está dada; las afirmaciones sobre la burocratización se basan en el supuesto de normas de racionalidad (Thompson, 1967). Cuando ¡as normas sí juegan papeles causales en las teorías de la burocratización, se debe a que se considera que forman parte de las sociedades y personalidades modernas como valores muy generales, los cuales se cree que facilitan la organización formal. Pero las normas de racionalidad no son simples valores generales. Existen de maneras mucho más poderosas y específicas en las reglas, entendimientos y significados que se atribuyen a las estructuras sociales institucionalizadas. Se ha descuidado la importancia causal de esas instituciones en el proceso de burocratización.

Las estructuras formales no sólo son producto de sus redes de relaciones en la organización social. En las sociedades modernas, los elementos de las estructuras formales racionalizadas están fuertemente acopladas con, y reflejan, los entendimientos difundidos de la realidad social. Muchas de las posiciones, políticas, programas y procedimientos de las organizaciones modernas se cumplen gracias a la opinión pública, las opiniones de ciudadanos destacados, el conocimiento legitimado mediante el sistema, el prestigio social, las leyes y las definiciones de negligencia y prudencia que usan los tribunales. Esos elementos de la estructura formal ron manifestaciones de poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos sumamente racionalizados que son obligatorios para determinadas organizaciones.

En las sociedades modernas, los mitos que generan estructuras organizacionales formales tienen dos propiedades clave. Primero, son prescripciones racionalizadas e impersonales que identifican como técnicos varios propósitos sociales y especifican a

manera de reglas los medios adecuados para buscar racionalmente estos propósitos técnicos (Ellul, 1964). Segundo, están considerablemente institucionalizados y por tanto, en cierta medida, se hallan más allá del arbitrio de cualquier participante u organización individual. Por consiguiente, deben tomarse como legítimos, aparte de las evaluaciones de su efecto en los resultados del trabajo.

Muchos elementos de la estructura formal están altamente institucionalizados y funcionan como mitos. Los ejemplos incluyen profesiones, programas y tecnologías:

Hay un gran número de profesiones racionalizadas (Wilensky, 1965; Bell, 1973). Éstas son ocupaciones controladas no sólo por inspección directa de los resultados del trabajo, sino también por reglas sociales de licencias, registros y escolaridad. Las ocupaciones son racionalizadas y se entiende que controlan técnicas impersonales, no misterios morales. Además, están altamente institucionalizadas: socialmente se espera la delegación de actividades a las ocupaciones adecuadas y a menudo ello es obli-gatorio legalmente por encima de cualesquiera cálculos de su eficiencia.

Muchos programas formales organizacionales también están institucionalizados en la sociedad. Las ideologías definen las funciones adecuadas para los negocios como las ventas, la producción, la publicidad o la contabilidad—, para una universidad —como la enseñanza y la investigación de la historia, la ingeniería y la literatura— y para un hospital —como la cirugía, la medicina interna y la obstetricia—. Esas clasificaciones de funciones organizacionales, y las especificaciones para realizar cada función, son fórmulas prefabricadas y disponibles para cualquier organización.

De manera similar, las tecnologías se institucionalizan y se convierten en mitos que vinculan a las organizaciones. Se da por hecho que los procedimientos técnicos de producción, contabilidad, selección de personal o procesamiento de datos se convierten en medios para lograr los fines organizacionales. Independientemente de su posible eficiencia, esas técnicas institucionalizadas hacen ver una organización adecuada, racional y moderna. Su uso muestra responsabilidad y evita reclamos por descuido.

Es enorme el efecto de esos elementos institucionales racionalizados sobre las organizaciones y situaciones organizativas. Estas reglas definen las nuevas situaciones organizativas, redefinen las existentes y especifican los medios para tratar racionalmente con cada una. Permiten, y a menudo requieren, que los participantes se organicen siguiendo lineamientos ya establecidos. Y se difunden muy rápido en la sociedad moderna como parte del surgimiento de la sociedad postindustrial (Bell, 1973). Se registran nuevos y extensos campos de actividad en programas institucionalizados, profesiones o técnicas, y las organizaciones incorporan los paquetes de registros. A continuación se dan algunos ejemplos.

La psicología crea una teoría racionalizada de selección de personal y acredita a profesionales especializados en los temas del personal; departamentos y funcionarios de personal aparecen en cualquier organización existente, y también aparecen agencias especializadas en personal. A medida que se crean programas de investigación y desarrollo y se Adiestra y define a los profesionales con experiencia en estos campos, las organizaciones enfrentan presiones cada vez mayores para incorporar las unidades de investigación y desarrollo.

A medida que se racionaliza la profesión preracional de la prostitución siguiendo lineamientos médicos, surgen más fácilmente organizaciones burocratizadas —¡as clínicas de terapia sexual, los salones de masajes y otros similares—.

A medida que surgen problemas de seguridad y contaminación ambiental, y a medida que las profesiones y programas pertinentes se institucionalizan en leyes, ideologías sindicales y opinión pública, las organizaciones incorporan estos programas y profesiones.

El crecimiento de las estructuras institucionales racionalizadas en la sociedad hace a las organizaciones formales más comunes y más elaboradas. Esas instituciones son mitos que hacen a la vez más necesarias y más fáciles de crear las organizaciones formales. Después de todo, los elementos con que se construyen las organizaciones se encuentran dispersos en el panorama social; sólo se requiere un poco de energía empresarial para integrarlos en una estructura. Y como se consideran estos elementos correctos, adecuados, racionales y necesarios, las organizaciones deben incorporarlos para evitar la ilegitimidad. De este modo, los mitos construidos dentro de los elementos institucionales racionalizados crean ¡a necesidad, la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente, por encima de ¡as presiones en este sentido creadas por la necesidad de manejar redes de relaciones de proximidad:

Proposición 1) A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas en determinados campos de la actividad laboral, se integran y amplían organizaciones formales al incorporar estas reglas como elementos estructurales.

Aquí están implícitas dos ideas: 1A) A medida que los mitos institucionalizados definen nuevos campos de la actividad racionalizada, surgen organizaciones formales en estos campos. 1B) A medida que surgen mitos institucionales racionalizados en los campos de actividad existentes, las organizaciones ya establecidas amplían sus estructuras formales para hacerse isomorfas con estos nuevos mitos.

Para entender el mayor proceso histórico conviene observar que; Proposición 2) Cuanto más modernizada esté la sociedad, más extendida estará la estructura formal racionalizada en ciertos campos y mayor será el número de campos que contengan instituciones racionalizadas.

Por consiguiente, las instituciones modernas se racionalizan completamente y estos elementos racionalizados actúan como mitos que dan origen a más organizaciones formales. Cuando se cambian las proposiciones 1) y 2) se desprenden dos ideas más específicas: 2A) es más probable que surjan organizaciones formales en las sociedades más modernizadas aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmediatas; 2B) es probable que las organizaciones formales en determinado

Campo de actividad posean estructuras más elaboradas en las sociedades más modernas, aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmediatas. Si se combinan las ideas anteriores con la teoría de la organización prevaleciente, queda claro que las sociedades modernas están llenas de burocracia racionalizada por dos razones. Primera, como lo aseveran las teorías prevalecientes, las redes de relaciones se hacen más complejas a medida que las sociedades se modernizan. Segundo, las sociedades modernas, están llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos que muestran varias estructuras formales como medios racionales para lograr fines deseables. La figura II resume estas dos líneas de la teoría. Ambas líneas sugieren que la sociedad postindustrial —la sociedad dominada por la organización racional más que por las fueras de la producción— surge tanto por la complejidad de la red organizacional social moderna como, más directamente, por cuestiones ideológicas. Una vez que se ha institucionalizado, la racionalidad se convierte en un mito con potencial organizativo explosivo, como Ellul (1964) y Bell (1973) lo observan —aunque con reacciones muy diferentes—-.

Figura I.1. Los orígenes y la elaboración de estructuras formales organizacionales.

La relación de las organizaciones con sus ambientes

No es nueva la observación de que las organizaciones están estructuradas por fenómenos en sus ambientes y tienden a volverse isomorfas junto con ellos. Una explicación de ese isomorfismo es que las organizaciones formales se ajustan a sus ambientes por medio de interdependencias técnicas y de intercambio. Tal perspectiva puede observarse en las obras de Aiken y Hage (1968), Hawley (1968) y Thompson (1967). Esta explicación afirma que los elementos estructurales se difunden porque los ambientes crean exigencias que traspasan las fronteras entre los campos para las organizaciones, y que las organizaciones que incorporan elementos estructurales isomorfos con el ambiente son capaces de administrar esas interdependencias.

Una segunda explicación para el paralelismo entre las organizaciones y sus ambientes —y que aquí se destaca—: es que ¡as organizaciones reflejan de modo estructural la realidad construida socialmente (Beger y Luckmann 1967). Este punto de vista se sugiere en la obra de Parsons (1956) y Udy (1970), quienes ven las organizaciones como condicionadas en gran medida por sus ambientes institucionales generales y, por tanto, como instituciones en parte. Emery y Trisf. (1965) también ven las organizaciones como si respondieran directamente a estructuras ambientales y distinguen con mucha claridad esos efectos de los que ocurren por intercambios que traspasan las fronteras entre campos. De acuerdo con la concepción institucional tal como se desarrolla aquí, las organizaciones tienden a desaparecer como unidades distintivas y con límites. bastante más allá de las relaciones interambientales sugeridas en las teorías de sistemas abiertos, las teorías institucionales en sus formas extremas definen las organizaciones como representaciones dramáticas de mitos relacionados que prevalecen en las sociedades modernas más que como unidades que participan en intercambios —sin importar' lo complejo que sean— con sus ambientes.

Las dos explicaciones del isomorfismo ambiental no son del todo inconsistentes. Las organizaciones tratan con sus ambientes dentro de sus límites e imitan los elementos ambientales en sus estructuras. Sin embargo, ambas tienen implicaciones muy diferentes para sus procesos organizacionales internos, como se argumenta más adelante.

Los orígenes de los mitos institucionales racionales

La burocratización se debe en parte a la proliferación de mitos racionalizados en la sociedad, y esto a su vez conlleva la evolución del sistema institucional moderno completo. Aunque el último tema se halla más allá de los propósitos de este capítulo, es posible observar tres procesos específicos de la estructura organizacional que generan mitos racionalizados.

La elaboración de complejas redes de relaciones

A medida que las redes de relaciones en las sociedades se vuelven densas e interconectadas, surge un número cada vez mayor de mitos racionalizados. Algunos están muy generalizados; por ejemplo, los principios del universalismo (Parsons, 1971), los contratos (Spencer, 1897), la restitución (Durkheim, 1933) y el conocimiento experto (Weber, 1 947) se generalizan a diversas ocupaciones, programas y prácticas organizacionales. Otros mitos describen elementos estructurales específicos. Estos mitos pueden originarse en Contextos muy limitados y aplicarse a otros. Por ejemplo, en las sociedades modernas, los contextos de las relaciones de las organizaciones empresariales en una sola industria son similares de un lugar a otro. En estas condiciones, una práctica particularmente efectiva, la especialización del trabajo, o el principio de coordinación pueden ser codificados en forma de mito. Las leyes, los sistemas educativos y de registro de las profesiones y la opinión pública puede entonces hacer necesario o ventajoso para las organizaciones incorporar las nuevas estructuras.

El grado de organización colectiva del ambiente

Los mitos generados por prácticas organizacionales particulares y difundidos mediante las redes de relaciones basan su legitimidad en la suposición de que son racionalmente efectivos. Pero muchos mitos también basan su legitimidad oficial en mandatos legales. Sociedades que, ya sea mediante la conformación de una nación o de un Estado, han desarrollado órdenes legales racionales son en especial propensas a dar autoridad colectiva (legal) a instituciones que legitiman estructuras organizacionales particulares. El surgimiento de Estados centralizados y de naciones integradas significa que los agentes organizados de la sociedad asumen jurisdicción sobre un gran número de campos de actividad (Swanson, 1971). Las autoridades legislativas y judiciales crean e interpretan mandatos legales; las agencias administrativas —como los gobiernos estatales y federales, las autoridades portuarias y los distritos escolares— establecen reglas de práctica; y las licencias y los registros de profesiones se hacen necesarios para desempeñar ocupaciones. Cuanto más fuerte sea el orden legal racional, mayor será el grado en que las reglas y ¡os procedimientos y el personal racionalizados se conviertan en requisitos institucionales. Surgen nuevas organizaciones formales y las que ya existen adquieren nuevos elementos estructurales.

Esfuerzos de liderazgo de las organizaciones locales

Generalmente se piensa que el crecimiento del Estado y la expansión de la jurisdicción colectiva dan por resultado organizaciones domesticadas (Carlson, 1962) sujetas a altos niveles de desplazamiento de sus objetivos (Clark, 1955; Selznick, 1949; Zald y Dentón, 1963). Este punto de vista es engañoso; las organizaciones frecuentemente se adaptan a sus contextos organizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos en la conformación de esos contextos (Dowling y Pfeffer, 1975; Parsons, 1955; Perrow, 1970; Thompson, 1967). Muchas organizaciones buscan afanosamente que las autoridades colectivas les concedan privilegios legales y se las ingenian Para institucionalizar sus objetivos y estructuras en las reglas de esas autoridades.

Los esfuerzos para modificar los ambientes institucionales obedecen a dos dimensiones. Primero, las organizaciones poderosas obligan a sus redes de relaciones

inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones. Por ejemplo, los productores de automóviles ayudan a crear demandas para que haya cierto tipo de carreteras, sistemas de transporte y combustibles que hacen de los automóviles necesidades virtuales; las formas competitivas de transporte tienen que adaptarse al contexto de relaciones existentes. Pero, segundo, las organizaciones poderosas intentan construir sus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad como reglas institucionales. Por ejemplo, los productores de automóviles intentan inculcar en la opinión pública los criterios que definen los automóviles desleales, influir en las normas legales que definen los automóviles satisfactorios influir en las reglas judiciales que definen a los automóviles que son suficientemente adecuados para evitar demandas contra los fabri-cantes y obligar a los agentes de la colectividad a comprar sólo sus vehículos. Por consiguiente, los rivales deben competir tanto en las redes o mercados sociales como en los contextos de las reglas institucionales definidas por las organizaciones existentes. De este modo, formas organizacionales determinadas se perpetúan al convertirse en reglas institucionalizadas. Por ejemplo, los administradores escolares que crean nuevos currículos o pro-gramas de capacitación intentan validarlos como innovaciones legítimas en la teoría educativa y en los requerimientos gubernamentales. Si tienen éxito, se pueden perpetuar los nuevos procedimientos como los requiere la autoridad o por lo menos como satisfactorios. Los nuevos departamentos dentro de las compañías como el de personal, el de publicidad y el de investigación y desarrollo, intentan ser profesionales al crear reglas de prácticas y registro de profesionales que las escuelas, los sistemas de prestigio y las leyes exigen. Las organizaciones que se encuentran amenazadas en los ambientes competitivos —las pequeñas granjas, los ferrocarriles de pasajeros o los Rolls Royce— tratan de ocupar una posición central en las tradiciones culturales de sus sociedades a fin de recibir protección oficial.

El efecto de los ambientes institucionales en las organizaciones

El isomorfismo con las instituciones ambientales tiene algunas consecuencias decisivas para las organizaciones: a) incorporan elementos que son legitimados exteriormente, más que en términos de eficiencia; b) emplean criterios de evaluación externos o ceremoniales para definir el valor de los elementos estructurales, y c) la dependencia respecto de instituciones fijadas exteriormente reduce la turbulencia y mantiene la estabilidad. Como resultado, se argumenta aquí, el isomorfismo institucional promueve el Éxito y la supervivencia de las organizaciones. Al incorporar estructuras formales legitimadas exteriormente se incrementa el compromiso de los participantes internos y de los componentes extremos. Y el uso de criterios de evaluación externos —esto es, dirigirse hacia el estatus de una subunidad en la sociedad y no hacia un sistema independiente— puede permitirá una organización seguir teniendo éxito por definición social, reduciendo sus posibilidades de fracaso.

Cambio de las estructuras formales

Al diseñar una estructura formal que se adhiere a las prescripciones de los mitos en el ambiente institucional, una organización demuestra que actúa con base en propósitos valorados colectivamente de manera adecuada (Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1978). La incorporación de elementos institucionalizados proporciona una explicación (Scott y Lyman, 1968) de las actividades que protege a la organización de que se dude de su conducta. Es decir, la organización .;e hace legítima y usa tal legitimidad para fortalecer su apoyo y asegurar su supervivencia.

Por tanto, desde una perspectiva institucional, uno de los aspectos más importantes del isomorfismo con las instituciones ambientales es la evolución de un lenguaje organizacional. Los nombres en la carta de organización, y el lenguaje utilizado para delinear los objetivos, los procedimientos y las políticas organizacionales son análogos a los vocabularios de motivos usados para explicar las actividades de los individuos (Blum y McHugh, 1971; Mills, 1940). Así como los celos, la ira, el altruismo y el amor son mitos que interpretan y explican las acciones de los individuos, los mitos de los doctores, de los contadores o de una línea de ensamble explican las actividades organizacionales. Así, algunos pueden decir que los ingenieros resolverán un problema específico o que ¡as secretarias realizarán ciertas tareas, sin saber quiénes serán estos ingenieros o secretarias ni exactamente qué harán. Ambos, el que habla y el que. Escucha, entienden que esas afirmaciones describen cómo se realizarán ciertas responsabilidades.

Los vocabularios de estructura que son isomorfos con las reglas institucionales proporcionan explicaciones prudentes, racionales y legítimas. Se supone que las organizaciones descritas en los vocabularios legitimados están orientadas hacia propósitos definidos y a menudo ordenados colectivamente. Por ejemplo, los mitos de 'os servicios de personal no sólo explican la racionalidad de las prácticas de empleo; también indican que los servicios de personal son valiosos para una organización. Los empleados, los solicitantes de empleo, los gerentes, los miembros de las juntas directivas de las empresas y las empresas gubernamentales están predispuestos a con-fiar en las prácticas de contratación de organizaciones que siguen procedimientos legítimos —como programas de oportunidad igual o de pruebas de , personalidad—y están más dispuestos a participar en esas organizaciones o a financiarlas. Por otra parte, las organizaciones que omiten elementos de estructura legitimados ambientalmente o que crean estructuras únicas carecen i de explicaciones legitimadas aceptables de sus actividades. Esas organizaciones son más vulnerables a las acusaciones de que son negligentes, irracionales o innecesarias. Acusaciones de esta clase, sean de participantes internes, de componentes externos o del gobierno, pueden hacer que las organizaciones incurran en costos reales. Por ejemplo, con el surgimiento de las instituciones médicas modernas, las grandes organizaciones que no toman medidas para dar servicios médicos a sus trabajadores son consideradas negligentes —por los trabajadores, por algunas facciones gerenciales, por los aseguradores, por los tribunales que definen legalmente la negligencia y frecuentemente por las leyes—. Los costos de la ilegitimidad en términos de primas del aseguramiento y de las obligaciones legales son muy reales. De manera similar, la instituciones de conservación de) ambiente hacen que sea importante que las organizaciones procuren reglas formales, departamentos y programas de seguridad. Las reglas y letreros que prohíben fumar, independientemente de su cumplimiento, son necesarios para evitar acusaciones de negligencia y el caso extremo de ilegitimidad: la clausura que decida el Estado. El desarrollo de la economía profesional hace que para las organizaciones sea útil incorporar grupos de economistas y análisis econométricos. Aunque quizás nadie los lea, los entienda o los crea, los análisis econométricos ayudan a legitimar los planes de la organización a los ojos de los inversionistas, clientes (como en el caso de los contratistas del Departamento de la Defensa) y participantes internes. A la vez, esos análisis pueden proporcionar explicaciones racionales después de que ocurren los fracasos: los gerentes cuyos planes han fracasado pueden demostrar a los inversionistas, accionistas y superiores que los procedimientos eran prudentes y que las decisiones se tomaron con medios racionales.

Por tanto, las instituciones racionalizadas crean mitos de estructura formal que

determinan a las organizaciones. Dejar de incorporar los elementos adecuados de estructura es negligente e irracional; el apoyo continuo se ve amenazado y la disidencia interna se fortalece. Al mismo tiempo, estos mitos ofrecen a las organizaciones grandes oportunidades de expansión. Asignar los nombres correctos a las actividades puede transformarlas en servicios valiosos y despertar los compromisos de los participantes internos y de los componentes externos.

La adopción de criterios de evaluación externos

En ambientes elaborados institucionalmente, las organizaciones también se pueden hacer sensibles a, y emplear, criterios externos de valor, Los criterios incluyen, por ejemplo, recompensas ceremoniales como el premio Nóbel, declaraciones de apoyo de personas importantes, los precios normales que cobran los profesionales y los consultores, o el prestigio de los programas o del personal en los círculos sociales externos. Por ejemplo, las convenciones de la contabilidad moderna se esfuerzan por asignar un valor a componentes particulares de las organizaciones con base en su contribución —por medio de la función de producción de la organización— a los bienes y servicios que produce la organización. Pero para muchas unidades —los departamentos de servicios, los sectores administrativos y otros— es poco claro qué de lo que se produce tiene un valor definible en términos de su contribución al producto organizacional. En estas situaciones, los contadores recurren a prácticas oscuras: suponen que son necesarias determinadas unidades organizacionales y calculan su valor por los precios afuera de la organización. De este modo, la contabilidad moderna crea funciones de producción ceremoniales y las incluye en las funciones de producción económicas: las organizaciones asignan valores definidos exteriormente a los departamentos de publicidad, de seguridad, a los gerentes, a los econometristas y ocasionalmente a los sociólogos, ya sea que estas unidades contribuyan o no de manera medible a la producción. Los precios monetarios, en la sociedad postindustrial, reflejan numerosas influencias ceremoniales, al igual que las medidas económicas de eficiencia, rentabilidad o patrimonio neto (Hirsch, 1975).

Los criterios ceremoniales del valor y las funciones de producción derivadas ceremonialmente son útiles para las organizaciones: legitiman a las organizaciones con los participantes internos, los accionistas, el público y el Estado, así como con el Departamento de Impuestos Internos o la Comisión de Valores y Operaciones Bursátiles. Demuestran socialmente las buenas condiciones de una organización. La incorporación de estructuras con alto valor ceremonial, corno las que reflejan conocimientos expertos recientes o prestigiosos, hacen que la posición crediticia de una organización sea más favorable. Es más fácil obtener préstamos, donaciones o inversiones. Finalmente, las unidades dentro de la organización usan evaluaciones ceremoniales para explicar sus servicios productivos a la organización. Su poder interno aumenta con, su desempeño en las medidas ceremoniales (Salancik y Pfeffer, 1974).

Estabilización

El surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las relaciones organizacionales internas y externas. Los Estados centralizados, las asociaciones comerciales, los sindicatos, las asociaciones profesionales y las coaliciones entre las organizaciones uniforman y estabilizan (véase la reseña de Starbuck, 1,976) Las condiciones del mercado, las características de los insumos y de los productos y los

procedimientos tecnológicos se ponen bajo la jurisdicción de significados y controles institucionales. También se produce la estabilización a medida que una institución se convierte en parte de un sistema colectivo más amplio. Se garantiza el apoyo mediante acuerdos y no completamente mediante el desempeño. Por ejemplo, independientemente de que las escuelas eduquen a los estudiantes o los hospitales curen a los pacientes, las personas y las agencias gubernamentales siguen comprometidas con estas organizaciones, les dan financiamiento y las usan casi automáticamente año tras año.

Los ambientes Controlados institucionalmente protegen de turbulencias a las organizaciones (Emery y Trisl, 1965; Terreberry, 1968). Las adaptaciones ocurren con menor rapidez a medida que se celebran muchos acuerdos. Los monopolios otorgados colectivamente aseguran la clientela para organizaciones como escuelas, hospitales o asociaciones profesionales. La calidad dada por hecho (y legalmente regulada) de los reglas institucionales hace poco probable que haya inestabilidades impresionantes en los productos, técnicas o políticas. Además, su legitimidad como subunidades aceptadas de la sociedad protege las organizaciones de sanciones inmediatas por las variaciones en el desempeño técnico. De este modo, los distritos escolares estadounidenses (al igual que otras unidades gubernamentales) casi tienen monopolios y son muy estables. Deben conformarse con reglas más amplias sobre las clasificaciones adecuadas y los acreditamientos de profesores y estudiantes, y de temas de estudio, Pero están protegidas por reglas que hacen que la educación sea obligatoria tai corno la definen estas clasificaciones. Las escuelas alternativas o privadas son posi-bles, pero deben sujetarse estrechamente a las estructuras y clasificaciones requeridas de modo que casi no permitan ventajas. Algunas organizaciones empresariales obtienen niveles muy altos de estabilidad institucional. Una gran empresa contratista de obras de defensa puede recibir pagos por seguir los procedimientos acordados, aun cuando el producto sea ineficaz. En el caso extremo, esas organizaciones pueden tener tanto éxito que sobreviven intactas a la bancal rota —como ha sucedido con la Lockheed y los ferrocarriles Penn Central— al convertirse parcialmente en componentes del Estado. Más comúnmente, la supervivencia de esas empresas queda garantizada gracias a las tarifas reguladas por el Estado, que les aseguran ganancias sin importar los costos, como ocurre con las empresas de servicios públicos estadounidenses. Las grandes empresas automovilísticas tienen un poco menos de estabilidad. Existen en un ambiente que contiene suficientes estructuras para hacer de los automóviles, como se les define convencionalmente, necesidades virtuales. Pero aun así, los clientes y los gobiernos pueden inspeccionar cada automóvil, evaluarlo e incluso desacreditarlo legalmente. La acción legal no puede desacreditar con la misma facilidad a un graduado de preparatoria.

El éxito y la supervivencia organizacionales

Por tanto, el éxito organizacional depende de otros factores aparte de la coordinación y control eficientes de las actividades productivas. Independientemente de su eficiencia productiva, las organizaciones que existen en ambientes institucionales complejos y tienen éxito en hacerse isomorfas a estos ambientes obtienen la legitimidad y los recursos que requieren para sobrevivir. En parte, ello depende a su vez de los procesos ambientales y de [la capacidad de determinados liderazgos organizacionales para adaptar dichos procesos (Hirsch, 1975). En parte depende de la habilidad de determinadas organizaciones para conformarse con instituciones ambientales y ser legitimadas por estas. En ambientes institucionalmente complejos se requiere una

conformidad sagaz: el liderazgo (en una universidad, un hospital o una empresa) requiere entender las preferencias cambiantes y los programas gubernamentales. Pero esta clase de conformidad —y la casi garantizada supervivencia que la acompaña— sólo es posible en un ambiente con estructura muy institucionalizada. En tal contexto es posible fijar la organización en un isomorfismo que refleje ceremonialmente el ambiente institucional en su estructura, funcionarios y procedimientos. Así, además de las fuentes del éxito y sobrevivencia organizacional definida convencionalmente, puede plantearse la siguiente afirmación general:

Proposición 3) Las organizaciones que incorporan elementos socialmente legitimados y racionalizados en sus estructuras formales maximizan su legitimidad y aumentan sus recursos y capacidad de supervivencia.

Esta proposición afirma que las perspectivas de supervivencia a largo plazo de las organizaciones aumentan a medida que las estructuras del Estado se hacen más complejas y las organizaciones responden a reglas institucionalizadas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las escuelas, los hospitales, y las organizaciones de asistencia social muestran una considerable habilidad para sobrevivir, precisamente porque se ajustan —y casi se incorporan— a sus ambientes institucionales. De la misma manera, las organizaciones fracasan cuando se desvían de las prescripciones de los mitos institucionalizadores: independientemente de la eficiencia técnica, las organizaciones que innovan en formas estructurales importantes incurren en altos costos de legitimidad La figura 1.2 resume el argumento general de esta sección, junto con el punto de vista de que las organizaciones subsisten gracias a la eficiencia.

Las estructuras institucionalizadas y las actividades organizacionales

Las estructuras formales racionalizadas surgen en dos contextos. Primero, las demandas de las redes de relaciones locales favorecen el desarrollo de estructuras que coordinan y controlar, actividades. Esas estructuras con-

Figura I.2. Supervivencia organizacional.

tribuyen a la eficiencia de las organizaciones y les dan ventajas sobre competidores menos eficientes. Segundo, la interconexión de las relaciones sociales, la organización colectiva de la sociedad y el liderazgo de las élites organizacionales crean un contexto muy institucionalizado. En éste, las estructuras racionalizadas ofrecen una aceptable explicación de las actividades organizacionales y las organizaciones consiguen legitimidad, estabilidad y recursos.

En cierta medida, todas las organizaciones están incorporadas a los contextos relacional e institucionalizado y, por tanto, se hallan interesadas en la coordinación y el control de sus actividades y en dar una explicación prudente para las mismas. Las organizaciones en ambientes muy institucionalizados se enfrentan a contingencias internas y externas. Por ejemplo, las escuelas deben transportar a los estudiantes y regresarlos a sus casas en ciertas circunstancias, y deben asignar aulas a los profesores,

estudiantes y temas. Por otra parte, las organizaciones que producen en mercados que hacen hincapié en la eficiencia crean unidades cuya relación con la producción es oscura y cuya eficiencia está determinada no por una verdadera función de producción, sino por una definición ceremonial.

No obstante, la supervivencia de algunas organizaciones depende más del manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientras que la supervivencia de otras depende más de las demandas ceremoniales de ambientes muy institucionalizados. La discusión que sigue muestra que el que la supervivencia de una organización dependa sobre todo de las demandas relaciónales o institucionales determina la fuerza de los alineamientos entre las estructuras y las actividades.

Tipos de organización

Los mitos institucionalizados difieren en la cabalidad con que describen las relaciones de causa y efecto y en la claridad con que describen criterios que deben considerarse para evaluar producciones (Thompson, 1967). Algunas organizaciones usan la rutina, tecnologías claramente definidas para obtener su producción. Cuando es posible evaluar fácilmente la producción, con frecuencia se desarrolla un mercado y los consumidores obtienen importantes derechos de inspección y control. En este contexto, por lo general la eficiencia determina el éxito. Las organizaciones deben enfrentar las exigencias de una estrecha coordinación con sus redes de relaciones, y lo hacen organizándose en torno a problemas técnicos inmediatos.

Pero el crecimiento de la sociedad organizada colectivamente y la interconexión mayor de las relaciones sociales han socavado muchos contextos de mercado. Cada vez más, organizaciones como escuelas, unidades de investigación y desarrollo y las burocracias gubernamentales usan tecnologías variables, ambiguas, para obtener producciones difíciles de evaluar, y para otras organizaciones con tecnologías claramente definidas no es posible adaptarse a la turbulencia ambiental. La incertidumbre de contingencias técnicas imprevisibles o de adaptarse..' al cambio ambiental no puede resolverse con base en la eficiencia. Los participantes internos y los componentes externos requieren por igual reglas institucionalizadas que promuevan la confianza y credibilidad en las producciones y protejan las organizaciones del fracaso (Emery y Trist, 1965).

Así, se puede concebir un continuo en que pueden ordenarse las organizaciones. En un extremo están las organizaciones bajo fuertes controles de su producción (Ouchi y McGuire, 1975), cuyo éxito depende del manejo de sus redes de relaciones. En el otro están las organizaciones institucionalizadas cuyo éxito depende de la confianza y estabilidad logradas mediante el isomorfismo con las reglas institucionales. Por dos razones es importante no suponer que la localización de una organización en este continuo se basa en las propiedades técnicas inherentes de su producción y que por tanto es permanente. Primero, las propiedades técnicas de las producciones se definen socialmente y no existen en un sentido concreto que permita descubrirlas empíricamente. Segundo, con frecuencia los ambientes y las organizaciones redefinen la naturaleza de los productos, servicios y tecnologías. La redefinición a veces aclara las técnicas o los criterios de evaluación. Pero a menudo las organizaciones y los ambientes redefinen la naturaleza de las técnicas y de la producción, de modo que se introduce la ambigüedad y disminuyen los derechos de inspección y control. Por ejem-plo, las escuelas estadounidenses han evolucionado de producir una capacitación específica evaluada según criterios rigurosos de eficiencia, a producir servicios definidos ambiguamente que se evalúan según criterios de acreditación (Callahan,

1962; Tyack, 1974; Meyer y Rowan, 1978).

Inconsistencias estructurales en las organizaciones institucionalizadas

Hay dos problemas muy generales que enfrenta una organización si su éxito depende principalmente del isomorfismo con reglas institucionalizadas Primero, las actividades técnicas y las demandas de eficiencia crean conflictos e inconsistencias en los esfuerzos de una organización institucionalizada por sujetarse a las reglas ceremoniales de la producción. Segundo, como estas reglas ceremoniales se transmiten por mitos que pueden surgir de diferentes partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre sí. Tales inconsistencias hacen que sea problemático el interés por la eficiencia y la coordinación y control rigurosos.

Las estructuras formales que rinden culto a los mitos institucionalizados difieren de las estructuras que actúan eficientemente. La actividad ceremonial es significativa en relación con reglas categóricas, no con sus efectos concretos (Merton, 1940; March y Simón, 1958). A un trabajador enfermo lo debe tratar un doctor que usa los procedimientos médicos aceptados; que el trabajador sea tratado eficazmente es menos importante. Una compañía de autobuses debe dar servicio en las rutas requeridas, sea que haya o no muchos pasajeros. Una universidad debe mantener departamentos ade-cuados, independientemente de la matrícula. Es decir, la actividad tiene un significado ritual: mantiene las apariencias y da validez a una organización.

Las reglas categóricas; entran en conflicto con la lógica de la eficiencia. A menudo las organizaciones se enfrentan al dilema de que las actividades que siguen las reglas institucionales aunque se pueden considerar gastos ceremoniales justificados, son meros costos desde el punto de vista de la eficiencia. Por ejemplo, contratar al ganador de un premio Nóbel da grandes beneficios ceremoniales a una universidad El nombre de la eminencia puede ayudar a obtener donaciones para investigación, atraer a estudiantes más destacados o aumentar la reputación. Pero desde el punto de vista de los resultados inmediatos, el gasto disminuye el rendimiento de la enseñanza por dólar gastado y reduce la capacidad de la universidad para resolver problemas logísticos inmediatos. Además, las tecnologías caras, que dan prestigio a los hospitales y a las empresas, simplemente pueden ser costos excesivos desde el punto de vista de la producción inmediata. De manera similar, los consultores de gran prestigio que obtienen la aprobación externa para una organización difícilmente pueden justificarse en términos de una mejor productividad. No obstante,' pueden ser muy importantes para conservar la legitimidad interna y externa.

Surgen otros conflictos entre las reglas categóricas y la eficiencia porqué las reglas institucionales se elaboran en niveles muy altos de generalización (Durkheim, 1933), en tanto que las actividades técnicas varían .según condiciones específicas, no uniformes y posiblemente únicas. En vista de que las categorías ceremoniales uniformes deben enfrentar variaciones y anomalías técnicas, las reglas generalizadas del ambiente institucional frecuentemente son inadecuadas para situaciones específicas. Un plan de estudios impuesto por el gobierno puede ser inadecuado para los estudiantes que se tienen; un tratamiento médico convencional puede ser inútil dadas las características del paciente, y los inspectores de seguridad federales pueden retrasar intolerablemente los intercambios a través de las fronteras.

Una fuente adicional de conflictos entre las reglas categóricas y la eficiencia es la inconsistencia entre los elementos institucionalizados. A menudo los ambientes institucionales son pluralistas (Udy, 1970), y las sociedades promulgan mitos marcadamente inconsistentes. Como resultado, las organizaciones que buscan apoyo

externo y estabilidad incorporan muchos elementos estructurales incompatibles. Las profesiones se incorporan aunque pretendan tener jurisdicciones que se traslapan. Se adoptan programas que contienden entre sí por autoridad sobre cierta área. Por ejemplo, si uno indaga quién decide qué planes de estudio se enseñarán en las escuelas, es posible que varíes participantes, desde los gobiernos hasta los profesores, respondan que ellos son los que deciden.

Luego entonces, en organizaciones institucionalizadas, la preocupación por la eficiencia de las actividades diarias crea incertidumbres enormes. Contextos específicos destacan lo inadecuado de las prescripciones de mitos generalizados, y elementos estructurales Inconsistentes suscitan conflictos acerca de sus derechos de jurisdicción. Así, las organizaciones deben esforzarse por vincular los requerimientos de los elementos ceremoniales con las actividades técnicas, y vincular los elementos ceremoniales inconsistentes entre si.

La resolución de inconsistencia

Hay cuatro soluciones parciales a estas inconsistencias. Primero, una organización puede resistirse a los requerimientos ceremoniales. Pero una organización que descuida les requerimientos ceremoniales y se pretende eficiente puede no tener éxito para respaldar su eficiencia. Además, al rechazar los requerimientos ceremoniales se emite una importante fuente de recursos y de estabilidad. Segundo, una organización podrá mantener una sujeción rígida a las prescripciones institucionalizadas si elimina sus relaciones externas. Aunque ese aislamiento sostiene los requerimientos ceremoniales, los participantes internos y los componentes externos pueden desilusionarse pronto por su incapacidad para manejar los intercambios que traspasan sus fronteras. Las organizaciones institucionales no sólo deben conformarse con los mitos; también deben mantener la apariencia de que los mitos verdaderamente funcionan. Tercero, una organización puede reconocer cínicamente que su estructura es inconsistente con los requerimientos del trabajo, pero esta estrategia niega la validez de los mitos institucionalizados y sabotea la legitimidad de la organización. Cuarto, una organización puede prometer reformas. Las personas pueden pensar que en el presente no es viable, pero que el futuro está lleno de prometedoras reformas de estructura y actividad. Pero al definir la estructura válida de la Organización como algo que se halla en el futuro, esta estrategia hace que la estructura actual de la organización sea ilegítima.

No obstante, en vez de basarse en una solución parcial, una organización puede resolver los conflictos entre las reglas ceremoniales y la eficiencia recurriendo a dos medios interrelacionados: la separación y la lógica de la confianza.

La separación

Las organizaciones que se han construido en tomo a la eficiencia tratan de mantener un alineamiento estrecho entre las estructuras y las actividades. Se impone la conformidad por medio de la inspección; la calidad de la producción se supervisa continuamente; se evalúa la eficiencia de las diferentes unidades, y se unifican y coordinan los distintos objetivos. Pero una política de alineamiento estrecho en las organizaciones institucionalizadas solo hace público un historial de ineficiencias e inconsistencias.

Las organizaciones institucionalizadas protegen sus estructuras formales de la evaluación basada en el desempeño técnico: la inspección, la evaluación y el control de

las actividades se reducen a un mínimo, y la coordinación, la interdependencia y los ajustes entre las unidades estructurales se manejan informalmente.

Proposición 4) Ya que los esfuerzos por coordinar y controlar las actividades en las organizaciones institucionales llevan a conflictos y a pérdida de legitimidad, se separan los elementos de estructura de las actividades, además de separarlos uno de otros.

Algunas propiedades bien conocidas de las organizaciones ejemplifican el proceso de separación: 1) Las actividades sé realizan mas allá del alcance de los gerentes. En particular, las organizaciones favorecen activamente el profesionalismo y las actividades se delegan a profesionales. 2) Las metas se hacen ambiguas o vacías y los fines categóricos son sustituidos por fines técnicos. Los hospitales tratan a los pacientes, no los curan. Las escuelas producen estudiantes, no conocimiento. De hecho, se eliminan o se hacen invisibles los datos sobre el desempeño técnico. Los hospitales procuran ignorar información sobre las tasas de curación, los servicios públicos eluden datos sobre la efectividad, y las escuelas restan importancia a las medi-das de consecución. 3) Se evita la integración, se descuida la ejecución de los programas y la inspección y la evaluación se vuelven ceremoniales. 4) Se hacen muy importantes las relaciones humanas. Las organizaciones no pueden coordinar formalmente las actividades porque sus reglas formales, si se aplicaran, generarían inconsistencias. Por tanto, se deja que los individuos desarrollen informalmente interdependencias técnicas,. Se da gran valor a la habilidad para coordinar las cosas —es decir, llevarse bien con otras personas— en violación a las reglas.

Las ventajas de la separación son claras. El supuesto de que las estructuras formales están trabajando realmente se protege de las inconsistencias y anomalías que implican las actividades técnicas. Además, como se evita la integración, se minimizan las disputas y los conflictos y una organización puede ganar el apoyo de un amplio rango de personas y componentes externos. De este modo, la separación permite a las organizaciones mantener estructuras estandarizadas, legitimizadoras y formales, en tanto que sus actividades varían en respuesta a consideraciones prácticas.

Las Organizaciones en una industria tienden a poseer estructuras formales similares —lo que refleja sus orígenes institucionales comunes—, pero en la

Práctica muestran una gran diversidad.

La lógica de la confianza y de la buena fe

No obstante la falta de coordinación y control, las organizaciones que han realizado una separación no son anárquicas. Las actividades diarias se realizan de manera ordenada. Lo que da legitimidad a las organizaciones institucionalizadas y les permite parecer útiles, a pesar de su falta de validación técnica, es la confianza y buena fe de sus participantes internos y de sus componentes externos

Consideraciones de prestigio caracterizan la gerencia ceremonial (Goffman, 1967). La confianza en los elementos estructurales se mantiene por medio de tres prácticas —evitar, ser discreto y "hacerse de la vista gorda" (Goffman, 1967, pp. 12-13} —. Las subunidades autónomas separadas favorecen el evitar y el ser discreto; también es muy común hacerse de la vista gorda con respecto a las anomalías. Tanto los participantes internos como los componentes externos cooperan en estas prácticas. Asegurar que los participantes individuales conserven su prestigio sustenta la confianza en la organi-zación y en última instancia refuerza la confianza en los mitos que racionalizan la existencia de la organización.

La delegación, la profesionalización, la ambigüedad en las metas, la eliminación de

los datos de producción y el mantenimiento de prestigio son mecanismos para eliminar la incertidumbre, a la vez que se conserva la estructura formal de la organización (March y Simón, 1958). Contribuyen a la atmósfera general de confianza dentro y fuera de la organización. Aunque la bibliografía sobre la organización informal con frecuencia trata estas prácticas como mecanismos para lograr propósitos desviados y de subgrupos (Downs, 1967) tal tratamiento ignora una característica crítica de la vida de la organización: eliminar efectivamente la incertidumbre y mantener la confianza requiere que las personas crean que todos actúan de buena fe. El supuesto de que las cosas son lo que parecen, que los empleados y los gerentes desempeñan sus cargos adecuadamente, permite a la organización realizar sus rutinas con una estructura separada.

En otras palabras, la separación y mantener el prestigio son mecanismos que conservan el supuesto de que las personas actúan de buena fe. La profesionalización es no sólo una manera de evitar la inspección: compromete a los inspectores y a los subordinados a actuar de buena fe. Lo mismo hace, en menor medida, la clemencia estratégica (Blau, 1956) Y lo mismo hacen las muestras públicas de alta moral y satisfacción características de muchas organizaciones. Las organizaciones emplean muchos mecanismos para exagerar los compromisos rituales que sus participantes hacen con los elementos estructurales básicos. Estos mecanismos son especialmente comunes en las organizaciones que reflejan fuertemente sus ambientes institucionales.

Proposición 5) Cuanto más se deriva la estructura de una organización de mitos institucionalizados, más mantiene la ostentación de confianza, satisfacción y buena fe, interna y externamente.

Los compromisos creados por la ostentación de moral y satisfacción no son afirmaciones vacías de mitos institucionalizados. Los participantes se comprometen no sólo a apoyar la fecha ceremonial de la organización, sino también a hacer que las cosas funcionen atrás del telón. Los participantes comprometidos se encargan de una coordinación informal que, aunque a menudo es inadecuada formalmente, mantiene las actividades técnicas funcionando sin problema y evita problemas públicos. En este sentido, la confianza y la buena fe que generan las acciones ceremoniales no son fraudulentas. Incluso pueden ser el medio más razonable para que los participantes realicen sus mejores esfuerzos en situaciones a las que hacen problemáticas los mitos institucionalizados contrarios a las demandas técnicas inmediatas.

La inspección y evaluación ceremoniales

Todas las organizaciones, incluso las que mantienen altos niveles de confianza y de buena fe, están en ambientes que han institucionalizado los rituales racionalizados de la inspección y la evaluación, las cuales pueden descubrir sucesos y divergencias que debilitan la legitimidad. Por tanto, las organizaciones institucionalizadas minimizan la inspección y la evaluación y las hacen ceremoniales.

De hecho, en las organiza dones institucionalizadas la evaluación acompaña y produce ilegitimidad. El interés del gobierno de los Estados Unidos en la investigación sobre la evaluación, por ejemplo, tiene en parte la intención de debilitar a ¡as autoridades estatales, locales y privadas que han administrado los servicios sociales en ese país. Desde luego, las autoridades federales por lo común no han evaluado los problemas que están totalmente bajo la jurisdicción federal; sólo han evaluado aquellos en que los controles federales son incompletos. De manera similar, los gobiernos de los Estados han insistido en evaluar los fondos especiales que crean para Beneficencia y educación, pero casi nunca evalúan los programas que financian habitualmente.

La evaluación y la inspección son afirmaciones públicas del control social que violan el supuesto de que todos actúan competentemente y de buena fe. Tal violación disminuye la moral y ¡a confianza. Así, la evaluación y la inspección socavan los aspectos ceremoniales de las organizaciones.

Proposición 6) Las organizaciones institucionalizadas procuran reducir al mínimo la inspección y la evaluación tanto por parte de sus gerentes internos como de los componentes externos.

La separación y el evitar la inspección y la evaluación no son meras estratagemas que usa la organización. También los componentes externos evitan inspeccionar y controlar las organizaciones institucionalizadas (Meyer y Rowan, 1978). Las agencias que otorgan registros, las juntas

Figura 1.3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones.

directivas, las agencias gubernamentales y los individuos aceptan ceremonialmente, por su valor aparente, las acreditaciones, metas ambiguas y evaluación categóricas características de las organizaciones ceremoniales. En ambientes institucionales complejos, es probable que estos componentes externos sean agentes de la sociedad organizados corporativamente. Mantener relaciones categóricas con sus subunidades organizacionales es más estable y seguro que basarse en la inspección y el control. La figura 1.3 resume los principales argumentos de esta sección de nuestra discusión.

Resumen e implicaciones para la investigación

Las estructuras organizacionales se crean y se hacen más complejas con el surgimiento de los mitos institucionalizados, y, en contextos altamente institucionalizados, la acción de la organización debe apoyar estos mitos. Pero una organización también debe prestar atención a su actividad práctica. Los dos requisitos se oponen. Una solución estable es mantener la organización en un estado de integración interno flexible.

Aquí no se toma partido sobre la efectividad social general de las organizaciones isomorfas y flexiblemente integradas. En cierta medida, esas Estructuras protegen la actividad de los criterios de eficiencia y producen ineficiencia. Por otra parte, al comprometer a los participantes a actuar de buena fe y apegarse a racionalidades mayores de una estructura más amplia, aumentan la efectividad al máximo a largo plazo. No debe suponerse que la creación de racionalidades microscópicas en la actividad, diaria de los trabajadores afecta los fines sociales más eficientemente que los compromisos con pretensiones y propósitos institucionales más vastos.

El argumento que se presenta aquí genera varias tesis importantes que tienen claras implicaciones para la investigación. La primera tesis es que los ambientes y los dominios ambientales que han institucionalizado un gran número de mitos racionales generan organizaciones más formales. Esta tesis conduce a la hipótesis de

investigación de que las organizaciones formales surgen y se hacen más complejas como resultado del surgimiento de un Estado complejo y de otras instituciones para la acción colectiva. Tal hipótesis debería seguir siendo cierta aun cuando el desarrollo económico y técnico se mantiene constante. Los estudios podrían buscar la difusión | de las organizaciones formales de instituciones específicas —las profesiones, programas claramente dirigidos y otros similares—. Por ejemplo, podrían estudiarse los electos del surgimiento de las teorías y profesiones de la selección del personal en la creación de los departamentos de personal en las organizaciones. Otros estudios podrían buscar la difusión de los departamentos de ventas o de investigación y desarrollo. Debería encontrarse que las organizaciones se adaptan a esos cambios ambientales, aun cuando no haya evidencia de su efectividad.

Uno puede estudiar experimentalmente el efecto de las variaciones hipo- téticas en la institucionalización ambiental sobre las decisiones de los gerentes organizacionales en la planificación o en el cambio de las estructuras organizacionales. ¿Planifican los gerentes de manera distinta cuando saben de la existencia de ocupaciones o instituciones programáticas establecidas en sus ambientes? ¿Planifican de manera diversa cuando diseñan organizaciones para ambientes más o menos complejos institucionalmente?

Nuestra segunda tesis es que las organizaciones que incorporan mitos son más legítimas y exitosas y tienen más probabilidades de sobrevivir. En este caso, la investigación debe comparar organizaciones similares en 6 diferentes contextos. Por ejemplo, la existencia de departamentos de personal o de unidades de investigación y desarrollo debe presagiar el éxito en ambientes en que están ampliamente institucionalizados. Las organizaciones con elementos estructurales no institucionalizados en sus ambientes tienen más probabilidades de fracasar, pues esa complejidad no autorizada debe justificarse con eficiencia y efectividad.

Más generalmente, las organizaciones cuyas pretensiones de apoyo se basan en la evaluación tendrán menos probabilidades de sobrevivir que las que están mucho más institucionalizadas. De este argumento se deriva que Las organizaciones que existen en un ambiente altamente institucionalizado por lo regular tendrán más probabilidades de sobrevivir. Se puede estudiar experimentalmente el monto de los préstamos que los bancos estarían dispuestos a conceder a organizaciones, los cuales varían sólo en: I) el grado de institucionalización ambiental y 2) el grado en que, la organización incorpora estructuralmente las instituciones ambientales. ¿Están dispuestos los bancos a prestar más dinero a empresas cuyos planes van acompañados de proyecciones econométricas? Y ¿es mayor esta tendencia en las sociedades en que esas proyecciones están institucionalizadas más ampliamente?

Muestra tercera tesis es que los esfuerzos de control organizacional, en particular en ambientes muy institucionalizados, se dedican a la conformidad ritual, tanto interna como externamente. Es decir, esas organizaciones separan la estructura de la actividad y a las estructuras unas de otras. Aquí la idea es que cuanto más institucionalizado esté el ambiente, más tiempo y energía dedicarán las élites organizacionales al manejo de la imagen pública y estatus de la organización, y menos dedicarán a la coordinación y administración de las relacionas particulares que van más allá de los límites de la empresa. Además, el argumento es que en esos contextos los gerentes dedican más tiempo a articular las estructuras y relaciones internas en un nivel abstracto o ritual, a diferencia del manejo de relaciones particulares entre actividades c interdependencias.

Deben estudiarse experimentalmente las asignaciones de tiempo y energía que proponen los gerentes con los diversos ambientes descritos. Los gerentes a quienes se han presentado descripciones de un ambiente complejamente institucionalizado, ¿se

proponen gastar más energía manteniendo el isomorfismo ritual y menos en el control de la conformidad interna? ¿Tienden a dejar de prestar atención a la evaluación? ¿Elaboran doctrinas de profesionalismo y de buena fe? En otras palabras, aquí los argumentos sugieren estudios comparativos y experimentales que investiguen los efectos sobre la estructura organizacional y la coordinación de las variaciones en la estructura institucional de un ambiente más amplio. Las variaciones en la estructura organizacional entre las sociedades, y dentro de cualquier sociedad en el transcurso del tiempo, son centrales para esta concepción del problema.

Reconocimientos

Este capítulo fue publicado originalmente en American Journal of Sociology, 83(2), pp. 340-363.

Tomado de :Powell, W., & Dimaggio, P. (1999). El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional. D.F., México: Fondo de Cultura Económica.