Administracin y Gestin de Organizaciones I

MODULO I .- LAS ORGANIZACIONES

Las Organizaciones, Caractersticas y Fenmenos

principales.

Gibson.- Organizaciones

MODULO II.- LA EMPRESA Y LAS

FUNCIONES BASICAS. CREACION Y

CRECIMIENTO.

Emprendimientos.- Creacin y Gestin

MODULO III.- LA TEORIA

ADMINISTRATIVA Y EL PROCESO

ADMINISTRATIVO.

Las Organizaciones y su Administracin.

Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la

Administracin

ORGANIZACIONES

CONCEPTO

PERSONAS, GRUPOS EN INTERRELACIN

ORGANIZADOS, ESTRUCTURADOS ALREDEDOR

DE CIERTOS FINES UTILIZANDO RECURSOS CON

EFICIENCIA

DEFINICION DE AMITAI ETZIONI

FORMACIONES SOCIALES EN LAS QUE SE

COMBINAN PERSONAL Y RECURSOS HACIA FINES

EN FORMA RACIONAL Y CONCIENTE

ELEMENTOS CARACTERISTICOS

INDIVIDUOS, GRUPOS

ESTRUCTURADOS DELIBERADAMENTE

FINES, TAREA COMUN, DELIBERADA, SON

SIEMPRE ESPECIALIZADAS EN ALGO

RECURSOS, UTILIZADOS CON SABER

EFICIENCIA, SE DEBE CONCENTRAR EN SU

LABOR Y EN SUS FINES

PROTOTIPOS

MILITAR: Mando es el principio coordinador.

IGLESIA: Infalibilidad es el principio

coordinador. El fin es comn

INSTITUCIONES: mezcla de poder y

adoctrinamiento.

INDIVIDUOS Y GRUPOS EN

INTERRELACION INDIVIDUOS Y COMPORTAMIENTO

Roles y Status. Socializacin del comportamiento

MASLOW Y LAS NECESIDADES PRIMARIAS FISIOLOGICAS, SEGURIDAD

SECUNDARIAS, AFECTIVAS, AUTOESTIMA Y AUTOREALIZACION

MCCLELLAND LOGRO, PODER Y AFILIACION

GRUPOS PRIMARIOS, RELACION DIRECTA, PERSONAL, GLOBAL

SECUNDARIOS, UTILITARIA, FORMAL, SEGMENTARIA

CAUSAS DE SURGIMIENTO DE LOS GRUPOS

NECESIDAD DE ACEPTACION

NECESIDAD DE COMUNICACIN

MOTIVACION

CONTROL

CARACTERISTICAS

ESTRUCTURA

JERARQUIA INTERIOR

ROLES

NORMAS

LIDERAZGO

COHESION

LOS GRUPOS CON SUS REGLAS LIMITAN, CONDICIONAN, MODIFICAN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

MULTIPLES CRITERIOS DEL COMPORTAMIENTO

IDEAS COMPARTIDAS

RAZONES DOMINANTES

PAUTAS CULTURALES Y SOCIALES

COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIN

NO TODOS TIENEN LAS MISMAS NECESIDADES

NO TODOS SATISFACEN LAS MISMAS NECESIDADES DE

LA MISMA MANERA

NO TODOS LOS QUE HACEN ALGO INTENTAN

SATISFACER LA MISMA NECESIDAD

ESTRUCTURACION DELIBERADA

DIVISION DEL TRABAJO: ESPECIALIZACION

DIVISION:

POR PODER O FUERZA

EL QUE MANDA Y OBEDECE

EL QUE PIENSA Y EL QUE HACE

EL QUE HACE Y EL QUE CONTROLA

DIVISION DEL TRABAJO

HORIZONTAL

VERTICAL

DESCENTRALIZACION DE AUTORIDAD

COORDINACION, UNIR

FORMAS DE PRODUCCION

UNITARIA

SERIE: nica o por procesos

DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA FORMALIZACION

CENTRALIZACION

COMPLEJIDAD

LAWRENSCE Y LORSCH INTEGRACION

DIFERENCIACION

BURNS Y STALKER, MODELOS MECANICISMO

ORGANICISMO

DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA

DECISIONES DE DISEO ORGANIZACIONAL:

DIVISION DEL TRABAJO,

CRITERIO DE DIVISION,

TAMAO DE UNIDADES,

DELEGACION DE AUTORIDAD

FORMALIZACION MEDIDA EN QUE SE ESPECIFICAN POLITICAS, PLANES Y PROCEDIMIENTOS

GRADO EN QUE SE PREESTABLECIERON LAS CONDUCTAS

REGLAMENTOS Y NORMAS PREVALECEN

AUTORIDAD Y CONTROLES DEFINIDOS

ESPECIALIZACIN CON DELEGACION DE LA OPERACIN, DEPART. FUNCIONAL Y AMBITOS AMPLIOS

CENTRALIZACION, LOCALIZACION DE AUTORIDAD

DECISIONES CENTRADAS EN LA JERARQUIA

CONSISTENCIA DE OBJETIVOS GARANTIZADA

CUANTO MAYOR DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL MAYOR CENTRALIZACION NECESARIA

ALTA ESPECIALIZACION REQUIERE AMBITO DE CONTROL AMPLIO

COMPLEJIDAD VARIEDAD DE CARGOS Y ESPECIALIDADES

REFIERE A LA TECNOLOGIA UTILIZADA

DIFERENCIACION HORIZONTAL IMPLICA ESPECIALIZACION Y CON ELLA COMPLEJIDAD

DIFERENCIACION VERTICAL AGREGA TAMBIEN COMPLEJIDAD

BURNS Y STALKER

MODELOS MECANICO Y ORGANICO

MODELO MECANICO

PROBLEMAS Y TAREAS DIVIDIDAS POR ESPECIALIDAD

CADA UNO DESEMPEA SU TAREA CON

INDEPENDENCIA DE LA TAREA TOTAL

LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, OBLIGACIONES Y

PODERES ESTAN PRECISAMENTE DEFINIDOS

LA INTERACCION TIENDE A VOLVERSE VERTICAL

OPERA CONTROL EN LA QUE FLUYE INFORMACION

HACIA SUPERIORES Y DESCIENDEN ORDENES QUE VAN

TENIENDO AMPLIFICACIONES

ENTORNO ESTABLE

MODELO ORGANICO LOS INDIVIDUOS REALIZAN TAREAS ESPECIALES EN

CONOCIMIENTO DE LA TAREA TOTAL

LOS TRABAJOS PIERDEN DE DEFINICION FORMAL EN MATERIA DE METODOS Y SON REDEFINIDOS EN INTERACCION CON OTROS INDIVIDUOS

LA INTERACCION OCURRE HORIZONTAL Y VERTICAL

LAS COMUNICACIONES ENTRE CATEGORIAS DIFERENTES SON DE CONSULTA LATERAL MAS QUE DE MANDATO VERTICAL

TRANSFIERE MUCHA RESPONSABILIDAD A LAS PERSONAS

LAS ESPECIALIDADES SE DESARROLLAN CON SENTIDO DE TRABAJO COMPLETO MAS QUE POR FUNCION.

AMBIENTE DINAMICO EXIGE FLEXIBILIDAD Y PARTICIPACION

LAWRENCE Y LORSCH

DIFERENCIACION

SEGMENTACION EN SUBSISTEMAS

CADA SECTOR DESARROLLA ATRIBUTOS SEGN EL

ENTORNO RELEVANTE

INTEGRACION UNIDAD DE ESFUERZOS

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS EN MECANICOS

PLANES Y AJUSTES EN ORGANICOS

ENTORNOS Y SUBENTORNOS

SOCIAL, MERCADO, TECNO ECONOMICO,

ESTABILIDAD Y DINAMISMO DE CADA UNO

ALGUNOS ANALISIS

FORMALIZACION CENTRALIZACION COMPLEJIDAD

ALTA: DIVISION

TRABAJO

ALTA: DIVISION

TRABAJO

ALTA:DIVISION

TRABAJO

ALTA: DECISION

DELEGADA

ALTA: DECISION

CENTRALIZADA

ALTA: DECISION

DELEGADA

ALTA:

PARAMETRO

ALTO

ALTA:

PARAMETROS

AMPLIOS

ALTA:

PARAMETROS

CONTROL

LIMITADOS

FINES

UTILIDADES

GANANCIA SOBRE LA INVERSION

PRODUCIR UN BIEN O PRESTAR UN SERVICIO

EXTRAER

TRANSFORMAR

RESOLVER

SUSTENTAR EL DERECHO DE SUS MIEMBROS

SATISFACER NECESIDADES

INDIVIDUALES,

GRUPALES,

COLECTIVAS

CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES

ANIMO

CON FINES DE LUCRO

SIN FINES DE LUCRO

RESULTADO

SUPERAVITARIAS

DEFICITARIAS

EQUILIBRIO

ADHESION

COERCITIVA

NORMATIVA

UTILITARIA

FINES ECONOMICOS

POLITICOS

SOCIALES

SECTOR AL QUE PERTENECE PRIMARIO

SECUNDARIO

TERCIARIO

BENEFICIARIO PRINCIPAL INTEGRANTES: ASOCACION BENEFICIOS MUTOS

PROPIETARIOS: COMERCIALES

PUBLICO EN GENERAL: SERVICIOS

SOCIEDAD: INTERES PUBLICO

FINES DEL GRUPO

FINES DE LA ORGANIZACIN

FINES DEL INDIVIDUO

COINCIDEN CON LOS DEL GRUPO

COINCIDEN CON LOS DE LA ORGANIZACIN

COINCIDEN COM AMBOS

NO COINCIDEN CON NINGUNO

COINCIDEN PARCIALMENTE

EN CASOS DE NO COINCIDENCIA

PUEDE ABANDONAR LA ORGANIZACIN Y EL GRUPO

ACEPTAR LAS REGLAS IMPUESTAS

PERMANECER SIN PRESTAR ATENCION

TRATAR DE INFLUIR PARA MODIFICAR

RECURSOS

RECURSOS HUMANOS, COMPORTAMIENTO

ESPONTANEO O DELIBERADO

RECURSOS MATERIALES, HERRAMIENTAS,

TECNOLOGIA

RECURSOS FINANCIEROS, ADECUADOS EN

CANTIDAD Y OPORTUNIDAD

TECNOLOGIA

FORMAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

HERRAMIENTAS INCORPORADAS AL TRABAJO

CONOCIMIENTO INCORPORADO AL TRABAJO

ORGANIZACIN DE LAS HERRAMIENTAS Y

METODOS DE TRABAJO

TECNOLOGIA

ANALISIS DE PERROW

ELEMENTOS

MATERIALES Y VARIABILIDAD

APORTE DE CREATIVIDAD

ANALISIS

CON O SIN VARIACIONES

CON O SIN APORTES

ALTERNATIVAS

RUTINARIO, MECANICO, PROCEDIMIENTOS REPETIDOS

INGENIERIL, RESOLUCIN PREVIA DE LAS ALTERNATIVAS

ARTESANAL, VARIACIONES Y EXPRESION DEL OPERARIO

NO RUTINARIO, RESOLUCION EN EL MOMENTO

PERROW

POCA

VARIACION EN

MATERIALES

MUCHA

VARIACION EN

MATERIALES

POCA

CREATIVIDAD

SISTEMA

RUTINARIO

SISTEMA

INGENIERIL

MUCHA

CREATIVIDAD

ARTESANAL SISTEMA NO

RUTINARIO

WOODWARD ORDEN EN QUE OCURREN LAS FUNCIONES

DESARROLLO , OPERACIN, COMERCIALIZACION

DESARROLLO, COMERCIALIZACION, OPERACIN

COMERCIALIZACION, DESARROLLO, OPERACION

ESTRUCTURACION

EN SERIE

UNITARIA

PROCESO

ANALISIS

ORGANIZACIN MANUFACTURERA

ORGANIZACIN INGENIERIL

ORGANIZACIN DE SERVICIOS Y ESPECIALIZADAS

SECUENCIA

DESARROLLO

INVENTO,

CREACION

COMERCIALIZACION

VENTA DEL RESULTADO

DESARROLLO COMERCIALIZACION

DESARROLLO COMERCIALIZACION

OPERACION

OPERACION

OPERACIN

APLICACIN,

THOMPSON

INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS TRABAJOS COMUNIDAD, TECNOLOGIA DE MEDIACION.-

ESLABONAMIENTO ENTRE CLIENTES. IMPLICA UTILIZACION DEL MISMO RECURSO AUNQUE LAS TAREAS NO ESTEN VINCULADAS ENTRE SI

SECUENCIAL O EN CADENA, TECNOLOGIA SECUENCIAL ETAPAS SUCESIVAS DE PRODUCCION. CADA UNO USA LA PRODUCCION DE LA ETAPA ANTERIOR. LA COORDINACION DEBE ASEGURAR FLUJO REGULAR

RECIPROCO, TECNOLOGIA INTENSIVA. SERVICIOS ESPECIALIZADOS QUE CAMBIAN ALGO EN EL PRODUCTO O CLIENTE. EL TRABAJO DE UNO SURGE A RAIZ DEL TRABAJO DEL OTRO. CADA UNO MANEJA HABILIDADES. INTERCAMBIAN INFORMACION

INTERDEPENDENCIAS

COMPARTIDA

REGLAS, PROCEDIMIENTOS, SUPERVISION

SECUENCIAL

PLANES, PROGRAMAS, SUPERVISION-

RECIPROCA

REGLAS, PLANES Y PROCEDIMIENTOS SON INSUFICIENTES. MUCHA COMUNICACIN Y AJUSTE MUTUO

PRIORIDADES DE AGRUPAMIENTO

ES NECESARIOS UBICAR PROXIMOS LOS DEPARTAMENTOS QUE ACOPLAN RECIPROCO. LA SUPERVISION RESUELVE AJUSTES

EL ACOPLE DE COMUNIDAD NO EXIGE PROXIMIDAD

SECUENCIAL PREFERIBLE SUPERVISION COMUN

INTERDEPENDENCIA Y CONFLICTOS

COMUNIDAD: CADA UNO EJECUTA SEPARADO,REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

SECUENCIAL: ALTA PROBABILIDAD DE EFECTOS DE UNOS SOBRE OTROS,

PLANIFICACION EFECTIVA

RECIPROCA: ALTISIMO RIESGO, USO HABILIDOSO DE PROCESOS DE COMUNICACIN Y

DE DECISIONES

EFICIENCIA

DEFINICIONES

EFICACIA: OBTENCION DEL RESULTADO DESEADO

EFICIENCIA: RELACION CONSUMO /RESULTADO

PERSPECTIVAS DE LA EFICIENCIA

INDIVIDUAL: HABILIDAD, FORMACION, EXPERIENCIA,

ACTITUD, MOTIVACION

GRUPAL: COHESION, LIDERAZGO, NORMAS, ROLES,

ESTATUS

ORGANIZACIONAL: METODOS, ESTRUCTURA, DIVISION

DEL TRABAJO, PODER, TECNOLOGIA, CULTURA

CONTRADICCION

INTERESES ENCONTRADOS

FORMAS DE PENSAR SOBRE EFICIENCIA

ENFOQUE DE LOS OBJETIVOS.- EFICIENCIA

VINCULADA CON LAS METAS ESTABLECIDAS

ENFOQUE DE LA TEORIA DE SISTEMAS.-

CONEXIN CON EL SISTEMA SUPERIOR AL QUE

PERTENECE, DEMANDAS DEL CONTEXTO,

SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA, ADAPTACION AL

MEDIO, CICLO INSUMO/PRODUCTO

ENFOQUE DE LOS INTERESES.- GRUPOS EN

JUEGO: ACCIONISTAS, EMPLEADOS,

PROVEEDORES, CLIENTES, ESTADO

ANALISIS DE LAS FORMAS DE PENSAR SOBRE

EFICIENCIA

ENFOQUE DEL OBJETIVO

REALIZA O NO EL OBJETIVO PARA EL QUE SE CREO

LOGROS DE DIFICIL MEDICION

MAS DE UNA META ALTERA EL BALANCE

METAS NO OFICIALES O NO MANIFIESTAS

ENFOQUE DE TEORIA DE SISTEMAS

SE ADAPTA AL ENTORNO

ATENDER DEMANDAS ES EL FOCO ADMINISTRATIVO

TODAS LAS PARTES ENCUENTRAN RESPUESTAS

ENFOQUE DEL INTERES

CADA INTEGRANTE TIENE EXPECTATIVAS

EL JUICIO DE VALOR DEPENDE DEL EMISOR

CADA GRUPO CONTROLA UNO O MAS RECURSOS

CLASIFICACIONES

TAMAO

MENOS DE 4 EMPLEADOS (artesanales y micro)

ENTRE 5 Y 19 ( pequeas)

MAS DE 20 (medianas)

MAS DE 100 (grandes)

FACTURACION MENOR A u$s 60.000 ANULAES

FACTURACION ENTRE u$s 60.000 Y 180.000

FACTURACION MAYOR DE u$s 180.000 ANUALES

INVERSION INFERIOR A u$s 20.000

INVERSION HASTA u$s 50.000

INVERSION HASTA u$s 350.000

Alternativas Jurdicas de Empresas

EMPRESAS INDIVIDUALES

SOCIEDADES PERSONALES ( DE HECHO,

COLECTIVAS, SRL)

SOCIEDADES DE CAPITAL (SOCIEDADES

ANONIMAS, COOPERATIVAS)

Cmo elegir la forma jurdica

RIESGOS PATRIMONIALES

EXIGENCIAS DE CAPITAL MINIMO Y FACILIDAD

DE REUNIRLO

DIRECCION DE LA SOCIEDAD

CONTROL DEL ESTADO

FLEXIBILIDAD

Cmo nace

Unipersonales o sociedades de hecho

Inscripcin en organismos BPS, DGI, Ministerio de

Trabajo

Sociedades, contrato, inscripcin en el Registro General de

Comercio, Publicaciones, Aporte de Capital Mnimo,

Inscripciones en los Organismos

Sociedad Annima, contrato, autorizacin judicial,

suscribir 50 % capital e integrar el 20 %

Cooperativas, contrato, Ministerio Economia

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE MEDIATO

MERCADO (NACIONAL, EXTRANJERO), ECONOMIA

(MONEDA, CRECIMIENTO), CULTURA.

MEDIO AMBIENTE INMEDIATO

COMPETENCIA, CLIENTES, PROVEEDORES, GREMIOS

PROPIETARIOS, GOBIERNO

CAMBIO Y MEDIO AMBIENTE

EVOLUCION E INFLUENCIAS

DESARROLLO,

INNOVACIN

RELACION INCERTIDUMBRE ENTORNO

EL ENTORNO DE PRODUCCION

PUEDE SER CIERTO Y SE APLICA

MECANICISMO

EL ENTORNO DE INVESTIGACION

PUEDE SER DINAMICO Y SE APLICA

ORGANICISMO

DIFERENTE ENFOQUE DE EFICIENCIA

MECANISMOS DE COORDINACION segn

HENRY MINTZBERG

AJUSTE MUTUO O RECIPROCO

INTECAMBIO FRECUENTE

SUPERVISION DIRECTA

EJERCICIO DEL MANDO E INFLUENCIA

ESTANDARIZACION

DE PROCEDIMIENTOS, TODOS CONOCEN

DE RESULTADOS, DEFINIR EL LOGRO

DE CALIFICACIONES, DEFINIR LAS

CUALIDADES PARA EL EJERCICIO Y CON

ELLAS EL PROBABLE DESEMPEO

AJUSTE MUTUO

SUPERVISION DIRECTA

ESTANDARIZACION

MECANISMOS COMO UN CONTINUO

ESTANDA-

RIZACION

DE PROCEDI-

MIENTOS

AJUSTEMUTUO

SUPERVI-SION

DE RESUL-

TADOSAJUSTEMUTUO

DE

CALIFICACIO

NES

USO DE MECANISMOS

AJUSTE MUTUO PEQUEA E INICIO

SUPERVISION

ESTANDARIZACION PROCEDIMIENTOS

EMPRESAS DE TAMAO

ESTANDARIZACION DE RESULTADOS

ESTANDARIZACION DE CALIFICACIONES

TECNOLOGIA COMPLEJA

USO DE MECANISMOS

AJUSTE EN PEQUEAS Y AL INICIO

SUPERVISION SIGUIENTE PASO CUANDO SON

MAS O SURGE ESPECIALIZACION O HAY

DIFERENTES TURNOS Y LOCALES

ESTANDARIZACION DE PROCEDIMIENTOS PARA

GARANTIZAR IGUAL TRATO A TODOS

ESTANDARIZACION DE RESULTADOS CUANDO

PREVALECE SOBRE METODOS

ESTANDARIZACION DE CALIFICACIONES

CUANDO LA TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTOS

SON COMPLEJOS Y EXIGEN APORTES

MECANISMOS COMO UN CONTINUO

ESTANDARIZACION PROCEDIMIENTOS

AJUSTE SUPERVISION ESTANDARIZACION AJUSTE

MUTUO DIRECTA RESULTADOS MUTUO

ESTANDARIZACION

CALIFICACIONES

LAS PARTES segn Mintzberg

CUPULA ESTRATEGICA, DIRECTORIO, GERENCIA

GENERAL,

LINEA JERARQUICA, GERENTES DE AREAS, JEFES

DE SECTORES, GERENTES DE PLANTA

CENTRO OPERATIVO, SECCIONES DE TRABAJO,

ALMACENES, VENTAS, CONTADURIA, REPARTO

TECNOESTRUCTURA, ORGANIZACIN Y

METODOS, PLANIFICACION, SELECCIN DE

PERSONAL

UNIDADES DE SOPORTE LOGISTICO,

BIBLIOTECAS, CANTINAS, CENTRALES

TELEFONICAS

LAS PARTES

TECNOESTRUCTURA

JEFE PLANIFICACION

TECNOESTRUCTURA

JEFE O Y M

TECNOESTRUCTURA

JEFE TIEMPOS

SOPORTE LOGISTICO

FLOTA CAMIONES

LINEA JERARQUICA

JEFE PLANTA

LINEA JERARQUICA

GERENTE OPERACIONES

SOPORTE LOGISTICO

FLOTA CAMIONES

LINEA JERARQUICA

JEFE VENTAS

LINEA JERARQUICA

GERENTE COMERCIAL

TECNOESTRUCTURA

JEFE SISTEMAS

LINEA JERARQUICA

JEFE ADMINISTRACION

LINEA JERARQUICA

GERENTE ADMINISTRACION

CUPULA ESTRATEGICA

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

CUPULA ESTRATEGICA

ORGANOS CUYO COMETIDO ES LOGRAR QUE LA ORGANIZACIN REALICE SU MISION

DEBERES:

SUPERVISION

RELACION CON MEDIO AMBIENTE

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ASIGNACION DE RECURSOS

PORTAVOZ DE LA ORGANIZACIN

NEGOCIA

LINEA JERARQUICA

ORGANOS INTERMEDIOS ENTRE CUPULA Y

CENTROS OPERATIVOS. DEBERES:

SUPERVISION DE SECTORES

GERENCIAMIENTO DELAMBIENTE DE LA

UNIDAD

PLANES OPERATIVOS

CONTROL DEL USO DE RECURSOS

CENTRO OPERATIVO

OPERACIONALES LIGADOS A PRODUCIR BIENES. ES DONDE OCURREN LAS TRANSACCIONES

DEBERES:

OBTENER LO NECESARIO PRODUCIR

ASEGURAR LA PRODUCCION

DISTRIBUIR PRODUCTOS Y SERVICIOS

ASEGURAR SOPORTE DIRECTO (MANTENIMIENTO MAQUINAS Y CUSTODIA DE STOCKS)

TECNOESTRUCTURA

ANALISTAS QUE ACTUAN SOBRE EL TRABAJO DE LOS DEMAS.

DEBERES:

1.- CONCIBEN LOS TRABAJOS AJENOS

2.- PLANIFICAN TRABAJOS AJENOS

3.- CAMBIAN LAS FORMAS DE TRABAJAR

4.- ASEGURAN CAPACITACION AL OPERARIO

CUANTO MAYOR ESTANDARIZACION MAYOR TECNOESTRUCTURA

A NIVEL OPERATIVO: FLUJO DE TRABAJO

A NIVEL LINEA: INVESTIGACION OPERATIVA

A NIVEL CUPULA: PLANIFICACION Y PRESUPUESTO

SOPORTE LOGISTICO

UNIDADES ESPECIALIZADAS AJENAS AL FLUJO

CENTRAL OPERACIONES. SOPORTE INDIRECTO.

LA ORGANIZACIN REDUCE INCERTIDUMBRE

CREANDO UNIDADES CON ELLAS

CADA UNIDAD SOPORTE TIENE SU PROPIO

CENTRO OPERATIVO

SUELEN MEZCLARSE CON FUNCIONALES QUE

DAN CONSEJO.

ASESORES JURIDICOS, CANTINAS, RECEPCION,

BIBLIOTECA, RELACIONES PUBLICAS.

LOS FLUJOS EN LAS ORGANIZACIONES

FLUJOS DE AUTORIDAD FORMAL

FLUJOS REGULADOS

FLUJOS COMUNICACIN INFORMAL

CONSTELACIONES DE TRABAJO

DECISIONES AD HOC

AUTORIDAD FORMAL

SUPERVISION

ORGANIGRAMA REPRESENTA EL PODER Y LA

COMUNICACIN

IMAGEN DE LA DIVISION DEL TRABAJO

AGRUPAMIENTOS Y CANALES DE CIRCULACION

DE AUTORIDAD

FLUJOS REGULADOS

FLUJOS DE TRABAJO OPERACIONAL

RECEPCION, TRANSFORMACION, EXPEDICION

FLUJOS DE CONTROL

FLUJOS VERTICALES DE INFORMACION Y DECISION

ORDENES DESCIENDEN, INFORMACIONES SUBEN

CADA ESCALON CONSOLIDA ANTERIORES

FLUJOS DE INFORMACION FUNCIONAL

APORTAN INFORMACION Y CONSEJO QUE APOYAN A

LAS DECISIONES

COMUNICACIN INFORMAL

CENTROS DE PODER NO RECONOCIDOS OFICIALMENTE

RED DE CANALES DE COMUNICACIN INDEPENDIENTE

DEL SISTEMA REGULADO

DOS GRANDES RAZONES:

TRABAJO SIN COMUNICACIN CARA A CARA ES

IMPOSIBLE

LA GENTE NECESITA CONTACTO SOCIAL

TRES FORMAS O MANIFESTACIONES

CONTACTO ENTRE PARES

CONTACTO DIAGONAL (SUPERIOR FUERA DE LINEA)

AUTORIDADES QUE SALTEAN INTERMEDIA

CONSTELACIONES DE TRABAJO

FLUJOS HORIZONTALES

ESTRUCTURAS INFORMALES LIGADAS AL

SISTEMA FORMAL

GENTE INTERRELACIONADA CON INTERESES

COMUNES

ESPECIALIZACION FUNCIONAL

DECISIONES CONJUNTAS

DECISIONES AD HOC

DECISIONES DE EXCEPCION SIN CONSECUENCIAS DEMASIADO IMPORTANTES EN EL SISTEMA

SUSTITUYE AUSENCIA DE DECISIONES PREDEFINIDAS

DENTRO DE LAS DECISIONES ES NO PROGRAMADA, DE RUTINA OPERACIONAL.

EXISTEN TRES SITUACIONES: SURGE Y SE DECIDE ENEL PROPIO NIVEL

SURGE Y ASCIENDE LA LINEA COMO SU FUERA REGULADA

SURGE Y DESCIENDE LA LINEA

PROCESOS

INSTRUMENTALES

COMUNICACIN

NEGOCIACION

DECISION

PODER E INFLUENCIA

SOCIALIZACION

PATOLOGIA

DISFUNCIONES

CRISIS DE CRECIMIENTO

BUROCRATIZACION

DESCOORDINACION

PERDIDA DE OBJETIVO COMUN