ORIGENES Y EVOLUC ADMIN COMPLETO.doc

7/25/2019 ORIGENES Y EVOLUC ADMIN COMPLETO.doc

1/189

Colegio Tcnico Profesional de PuntarenasDepartamento de ContabilidadAdministracin de las Organizaciones Modernas

ORIG!" # $O%&CI'! D %A ADMI!I"TRACI'!

Para poder entender la administracin se debe de conocer la perspectiva de la historia de la misma,

Los hechos acerca de lo que ha pasado y ha marcado la historia y relacionarlas con otrasexperiencias y otros conocimientos actuales.

Es por eso que es importante conocer la historia y origen de la administracin.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historiadela humanidad, aparece la huella de pueblos que trabaaron unidos en organizaciones formales, poreemplo los e!rcitos griegos y romanos, la "glesia#atlica $omana, la #ompa%&a de las "ndias'rientales, la #ompa%&a de la (ah&a de )udson. Las personas tambi!n han escrito sobre cmo lograrque las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que t!rminos como*administracin* fueran de uso com+n. "umeria(ueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el

control administrativodel cobro de losimpuestos. gipto )*+++ a,C,-( Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y

controlar a miles de trabaadores en la eecucin de sus monumentos. Las pir-mides de Egiptoson evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearondecenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos.

C.ina ) /+++a,C,-(tilizaban una unta de conseo para cada caso en que deb&a de tomarse unadecisin importante. Las par-bolas de #onfucio sugieren pr-cticas para la buena administracinp+blica.

0abilonia )12++ a,C,-( El #digo de )A/$A("0 so del control escrito y testimonial, laresponsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salariom&nimo.

3ebreos )1*4+ a,C,-(#onceptos de organizacin, principio de la excepcin. Grecia 5 Persia( ) *++ a,C,-(En 1recia2cratesenuncia la universalidad de la administracin.

Platn en su libro6%a Rep7blica6da sus puntos de vista sobre la administracin de los negociosp+blicos y el principio de especializacin.

Platn 8ue dentro de sus grandes aportaciones est9n(

.3 La clasificacin de lasformas de gobiernoque se dividen en0 Aristocracia(1obierno de la nobleza o clase alta. Oligar8u:a0 1obiernode una sola clase social. Timar8u:a(1obierno de los que cobraban rentas. Democracia0 1obierno del pueblo. Tiran:a(1obierno de una solapersona.

Clasificacin de las clases sociales8ue se di;iden en (3Oro0 Eran los gobernantes3Plata0 Los guerreros y30ronce(Eran los artesanos y comerciantes..3 2us obras0 *edro*, *El (anquete*, *Las leyesy la rep+blica*.Aristteles) %egislati;o 5 ?udicial.Aristteles0 filosofo que clasific a la administracin publica en0a-Monar8u:a(1obierno de uno slo.b-Aristocracia0 1obierno de la clase alta. c-Democracia01obierno del pueblo..
http://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/inicristiabas/inicristiabas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/culturaegipcia/culturaegipcia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/parde/parde.shtml#quehttp://www.monografias.com/trabajos13/parde/parde.shtml#quehttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histogrecia/histogrecia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/socrats/socrats.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/democracia/democracia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/monssoc/monssoc.shtml#bourdierhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/aristo/aristo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/parde/parde.shtml#quehttp://www.monografias.com/trabajos5/aristo/aristo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/monarqui/monarqui.shtml#monarhttp://www.monografias.com/trabajos/democracia/democracia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/democracia/democracia.shtmlhttp://www.lablaa.org/blaavirtual/faunayflora/orinoco/images/273.jpghttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/inicristiabas/inicristiabas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/culturaegipcia/culturaegipcia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/parde/parde.shtml#quehttp://www.monografias.com/trabajos13/parde/parde.shtml#quehttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histogrecia/histogrecia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/socrats/socrats.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/democracia/democracia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/monssoc/monssoc.shtml#bourdierhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/aristo/aristo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/parde/parde.shtml#quehttp://www.monografias.com/trabajos5/aristo/aristo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/monarqui/monarqui.shtml#monarhttp://www.monografias.com/trabajos/democracia/democracia.shtml


2/189

Roma )1@ a,C,-( na de las civilizaciones que m-s influy en el pensamientoadministrativo fueel pueblo romano, quien marc las bases m-s importantes de la sociedad moderna.

El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que inclusoteniendo administradores que se hac&an cargo de ella, que recib&an el nombre de gestores omandatarios.Roma clasifica a las empresasen tres (BP7blicas0 Las que realizan actividades del Estado.3"emip7blicas0 Las que pertenecen a sindicatos.

3Pri;adas(Las que eran maneadas por civiles.

Roma tu;o tres periodos(1,B %a rep7blica0 4onde las actividades eran maneadas por el pueblo y predominaba la igualdaddelos derechos./,B %a monar8u:a0 En donde dirig&a el gobierno, la alta sociedad y no interven&a el pueblo.5,B %a ca:da delimperio romano0 Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.En la Edad /edia la "glesia #atlica no acepta el lucro y el comerciocomo una actividad honesta, alno ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada !ticaprotestantista que s& acepta y fomentala acumulacin de la riqueza. 4entro de sus principales exponentes encontramos a /ax 6eber,(enamin ran7lin y /artin Lutero. La "glesia #atlica $omana representa un eemplo interesante dela pr-ctica de la administracin8 la estructura actual de la "glesia qued establecida, en esencia, en el

siglo "" d.#. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus obetivos y doctrinas. La autoridadfinalse centraliz en $oma. 2e cre una estructura er-rquica simple, que en lo b-sico a+n prevalece sincambios a lo largo de casi 9::: a%os. #atn enuncia la descripcinde funciones.?udea )Ao /+-(;es+s utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando8 y los reglamentos.!icol9s Ma8uia;elo )1/-(Aunque el calificativo *maquiav!lico* se suele usar para describir aoportunistas astutos y manipuladores, /aquiavelocre&a firmemente en las virtudes de la rep+blica.Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por /aquiavelo en


3/189

Re;olucin industrialFiene sus inicios a fines del siglo GHlll y principios del siglo GlG. #onsiste en un cambiode losmodelos de produccin8 Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccinhecha a m-quina y en serie. 4onde se presenta con mayor fuerzaes en "nglaterra, pero tambi!n haycambios fuertes en rancia,"talia,Alemania, EE.., etc.

Dentro de los principales cambios 5 aportaciones de la re;olucin industrial est9n( Aparece una nueva clase social 0el obrero.= 4esaparece el peque%o artesano. Aparece lacompetencia.Existen reacciones de todo tipo en la revolucinindustrial, pero dentro de las m-s importantes est- lade la iglesia catlica y la de los economistas liberales"un Tzu('tra obra cl-sica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El artede la guerra, escrita por 2un Fzu, el filsofo chino, hace m-s de dos mil a%os. La obra fue modificaday usada por /ao Fse Fung, fundador de la $ep+blica Popular#hina en I.ntre los postulados de "un Tzu cabe destacar los siguientes0

. #uando el enemigo se retira, Jhay que perseguirloK

Aunque estas reglas pretend&an ser una gu&a para la estrategiamilitar, desde hace mucho se hanutilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.

;olucin de la teor:a administrati;aLa administracin y las organizaciones son productode su momento y su contexto histrico social.Por tanto, la evolucin de la teor&a de la administracin se entiende en t!rminos de cmo hanresueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

Administracin cient:ficaAdministracin cient&fica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los m!todos de lacienciaa los problemasde la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principalesm!todos cient&ficos aplicables a los problemasde la administracin son la observaciny la medicin.La teor&a de la administracin cient&ficasurgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. Amediados del siglo GG, en Estados nidos en especial, hab&a poca ofertade mano de obra. La +nicamanera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabaadores. As& fue comorederic7 6. Faylor, )enry L. 1antt y ran7 y 6illiam 1ilbreth inventaron el conunto de principios quese conocen como la teor&a de la administracin cient&fica.

redericE Finslo Ta5lor)12H 141-redericE Finslo Ta5lor renunci a la universidad y comenz a trabaar como aprendiz de

modelador y maquinista en


4/189

La famosa obra de Faylor titulada Principles of 2cientific /anagement se publico en


5/189

trabaadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianzaque ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.

3enr5 %, Gantt )12H1 1414-()enry L. 1antt un ingeniero mec-nico al igual que Faylor , se le unien la /idvale 2teel #ompany en


6/189

nir Duntar 2eparar tilizar 4escargar "nspeccionar

Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable $eposar Planear

Elinter!sde 6illiam 1ilbreth por los aspectos humanos del trabao y el inter!s de su esposo por laeficiencia Dla b+squeda de la meor forma de hacer una tarea determinada dieron lugar a una raracombinacin de talentos. ran7 1ilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de laadministracin cient&fica, en primer lugar es necesario considerar a los traba=adores 5comprender sus personalidades 5 necesidades,Fambi!n resulta interesante que los 1ilbrethllegaran a la conclusin de que no es la monoton&a del trabao lo que ocasiona tanto descontento enel trabaador sino, m-s bien, la falta de inter!s de la administracin por los trabaadores.

Teor:a cl9sica dela organizacin,La administracin cient&fica se preocup por elevar la productividad de la f-brica y el trabaadorindividual. La teor&a cl-sica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos paraadministrar organizaciones compleas.

3enr5 a5ol )12*1 14/- suele ser recordado como el fundador de la escuela cl-sica de laadministracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fueel primero en sistematizarlo. arol pensaba que las pr-cticas administrativas aceptadas siguen ciertospatrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa b-sica, traz el proyectode una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta lafecha.ayol se parece mucho a Faylor, su contempor-neo, por su fe en los m!todos cient&ficos. 2inembargo, Faylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras quearol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en suopinin, era la operacin empresarial m-s descuidada. Antes de ayol, en general, se pensaba quelos *gerentes nacen, pero no se hacen*. ?o obstante, ayol insist&a en que la administracin eracomo cualquier otra habilidad, que se podr&a ense%ar una vez se entendieran sus principiosfundamentales.%os 1* principios de la administracinde a5ol son0

1, Di;isin del traba=o(cuanto m-s se especialicen las personas, tanto mayor ser- la eficienciapara realizar su trabao. El ep&tome de este principio es la l&nea de montae moderna.

/, Autoridad( los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque suautoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran laobediencia, a no ser que tambi!n tengan autoridad personal Dpor eemplo, la experienciapertinente.


7/189

deben cargar con la responsabilidad +ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sussubalternos autoridad suficiente para realizar su trabao debidamente. El problema radica enencontrar el grado de centralizacinadecuado para cada caso.

4, ?erar8u:a( la l&nea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas porcasillas y l&neas bien definidas del organigrama,sigue un orden de rangos, de la alta gerenciaal nivel m-s bao de la empresa.

1+, Orden( los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momentoindicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabaos u ocupar los puestos m-s

adecuados para ellas.11, 8uidad(los administradores deben ser ambles y ustos con sus subordinados.1/, stabilidad del personal0 las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen

funcionamiento de la organizacin.1


8/189

C.ester I, 0arnard )122H 14H1-0 introduo elementos a la teor&a cl-sica que ser&an desarrolladospor escuelas posteriores. (arnard, que asumi la presidencia de (ell del ?ueva ;ersey en


9/189

2eg+n /asloN, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pir-mide. Lasnecesidades materiales y de seguridadest-n en la base de la pir-mide y las necesidades del egoD por eemplo, la necesidad de respeto y las necesidades de autorrealizacin Dcomo la necesidad decrecimiento personal y de significado est-n en la c+spide. En general, /asloN sosten&a que lasnecesidades de los niveles baos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer lasnecesidades de los niveles m-s altos. En la sociedad contempor-nea muchas de las necesidades delos niveles baos est-n, normalmente, satisfechas, as& que la mayor parte de las personas est-n m-smotivadas por las necesidades de niveles m-s elevados como el ego y la superacin personal.

/c1regor presento otro -ngulo del concepto de la persona complea. 4istingui dos hiptesisb-sicasalternativas sobre las personas y su posicin ante el trabao. Estas dos hiptesisque llam la Feor&aG y la Feor&a O, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaa enuna organizacin. /c1regor dice que los gerentes de la Feor&a G presuponen que es necesariopresionar a las personas constantemente para que se desempe%an m-s en su trabao. Por elcontrario, los gerentes de la Feor&a O presuponen que a las personas les gusta trabaar y consideran,decididamente, que su trabao es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

?ames Marc. 5 3erbert "imon(realizaron una obra a finales de la d!cada de


10/189

El estado actual de la teor&a administrativa es bastante compleo, pues permite enfocar su obeto deestudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas enconsideracin.En la actualidad, la teor&a administrativa estudia la administracin de empresasy dem-s tipos deorganizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variablesprincipales, cada una de las cuales es obeto espec&fico de estudio de una o m-s corrientes de lateor&a administrativa. Las cinco variables b-sicas, Dtarea, estructura, personas, tecnolog&ay ambienteconstituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El

comportamiento de estas variables es sist!mico y compleo0 cada una ellas influye y es influenciadapor las dem-s8 si se modifica una ellas, las otras tambi!n se modifican en mayor o menor grado. Elcomportamiento del conunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cadavariable por separado.La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desaf&o de la administracin. En unasubunidad especializada Dpor eemplo, un departamento, una divisin, una seccin, algunas de estasvariables pueden cumplir un papel predominante.4ebido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y compleos desaf&os queenfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladasdel enorme contexto de variables que intervienen Dcada una de las cuales tiene su naturaleza,impacto, duracin, importancia, etc. en la estructura y el comportamiento de las empresas, y quedificultan enormemente tener una visin global de !stas. A medida que la administracin enfrenta

nuevos desaf&os y nuevas situaciones, las teor&as administrativasrequieren adaptar sus enfoques omodificarlos por completo para que sean +tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasosgraduales de la teor&a administrativa en el transcurso de este siglo.

Perspecti;as futuras de la administracinEn las prximas d!cadas la tarea administrativa ser- incierta y excitante, pues deber- enfrentarcambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber- enfrentarproblemas cada vez m-s diversos y m-s compleos que los anteriores, y sus atencin estar- dirigidaa eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionar-n informacincontradictoria que dificultar- su diagnsticoy la compresin de los problemas que deben resolver olas situaciones que deben enfrentar0 exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores8

desaf&os de los competidores8 expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de losaccionistas, etc. 2in embargo estas exigencias, desaf&os y expectativas experimentan profundoscambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompa%arlos de cerca ycomprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin deotras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba ycomplica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente yeficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producir-n impactosprofundos en las empresas.%as prJimas dcadas se caracterizar9n por los desaf:os 5 turbulencias 8ue deber9 enfrentarla administracin( Las empresas est-n en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede

provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se

presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayorvolumen de salidas y resultados de la empresa. Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energ&a,

materias primas y fuerza laboral est-n elev-ndose de forma notoria. La inflacin exigir- cada vezmayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener meores resultados con losrecursos disponibles y los programas de reduccin de costosoperacionales.

La competencia es cada vez m-s aguda. A medida que aumentan los mercadosy los negocios,tambi!n crecen los riesgosen la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnolog&a. Los nuevos procesos einstrumentos introducidos por la tecnolog&a en las empresas causan impactos en la estructuraorganizacional.
http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


11/189

La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor m-simportante de desarrollo de las empresas. 1racias al proceso de la comunicacin, del computadory el transporte, las empresas est-n internacionalizando sus actividades y operaciones.

/ayor presencia de las empresas. /ientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven m-scompetitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan m-s y, con esto, aumenta suinfluencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman m-s la atencin del ambiente y delp+blico, son m-s visibles, y la opinin p+blicalas percibe meor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desaf&os, presiones y amenazas D en el futuro ser-nmuchos m-s que recaen sobre ellas, y la +nica arma con que cuentan ser- slo los administradoresinteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variablesempresariales entre s& Dtareas, tecnolog&as, estructura organizacional,personas y ambiente externo.

Colegio Tcnico Profesional de PuntarenasDepartamento de ContabilidadAdministracin de las Organizaciones Modernas

ACTI$IDAD

A"OCI % PAI" CO! "& R"PCTI$O APORT A %A ADMI!I"TRACI'!

1B"umeria Contaban con dirigentes capaces de planear> organizar 5 controlar amiles de traba=adores en la e=ecucin de sus monumentos,

/BC.ina &so del control escrito 5 testimonial> la responsabilidad no puede sertransferida> establecimiento del salariom:nimo
http://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/comunicacion-politica/comunicacion-politica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/comunicacion-politica/comunicacion-politica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml


12/189

principio de la eJcepcin*B0abilonia la uni;ersalidad de la administracinBGrecia 5Persia

Da sus puntos de ;ista sobre la administracin de los negociosp7blicos 5 el principio de especializacin

HB3ebreos &tilizaban una =unta de conse=o para cada caso en 8ue deb:a detomarse una decisin importante,

@BPlatnen sulibro

%os primeros en tener escritura> los sacerdotes lle;aban en formaarcaica> elcontrol administrati;odel cobro de losimpuestos

2BRoma )1@ a,C,-( &na de las ci;ilizaciones 8ue m9s influ5 en elpensamientoadministrati;o,

Asocie los principios de a5ol 5 Ta5lor con su concepto correspondiente

1BOrden %os administradores deben ser ambles 5 =ustos con sussubordinados,

/B8uidad Controlar el traba=o para certificar 8ue se e=ecute de acuerdo conlas normasestablecidas 5 seg7n el plan pre;isto

los intereses de los empleados no debentener m9s peso 8ue los intereses de la organizacin entera,

11BPrincipio dee=ecucin(

%a retribucin del traba=o realizado debe ser =usta paraempleados 5 empleadores

1/BPrincipio depreparacin(

%os gerentes deben guiar rdenes para 8ue se .agan las cosas

1 tanto ma5or ser9 laeficiencia para realizar su traba=o

1*BPrincipio depreparacin

Distribuir de manera distinta las funciones 5 lasresponsabilidades para 8ue la e=ecucin del traba=o sea m9sdisciplinada,

1B&nidad dedireccin(

"eleccionar cient:ficamente los traba=adores de acuerdo con susaptitudesK

R"P&"TA CORTA1BRoma clasifica a las empresasen tres (

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

/BRomatu;o tres periodos(
http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#__RefHeading___Toc480978441http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/roma/roma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#__RefHeading___Toc480978441http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/roma/roma.shtml


13/189

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL> LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

LLLLLLLLLLLLLLLLLLL> LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL> LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL,

LLLLLLLLLLLLLLLLLLL> LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL> LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL,

B%as prJimas dcadas se caracterizar9n por los desaf:os 5 turbulencias 8ue deber9 enfrentarla administracin( tales como(

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL,

$ecorte cada una de las figuras, y p!quelas en su cuaderno. Anote a la par su contribucin a laadministracin.

;ames y /arch y )erbert 2imon

Abraham /asloN

4ouglas /c1regor

?icol-s/aquiavelo
http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoriahttp://www.monografias.com/trabajos13/nicomaq/nicomaq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/nicomaq/nicomaq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoriahttp://www.monografias.com/trabajos13/nicomaq/nicomaq.shtml


14/189

Adam 2mith

2un Fzu

rederic7 Faylor

ran7 y 6illiam 1ilbreth

)enry ayol

/ax 6eber

Elton /ayo

#hester ". (arnard

/ary Par7er ollett
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml


15/189

Apareamiento

1B"umeria Contaban con dirigentes capaces de planear> organizar 5controlar a miles de traba=adores en la e=ecucin de susmonumentos,

/BC.ina &so del control escrito 5 testimonial> la responsabilidad nopuede ser transferida> establecimiento del salariom:nimo

principio de la eJcepcin*B0abilonia la uni;ersalidad de la administracinBGrecia 5Persia

Da sus puntos de ;ista sobre la administracin de losnegociosp7blicos 5 el principio de especializacin

HB3ebreos &tilizaban una =unta de conse=o para cada caso en 8ue deb:ade tomarse una decisin importante,

@BPlatn en sulibro

%os primeros en tener escritura>los sacerdotes lle;aban enforma arcaica> el control administrati;odel cobro de losimpuestos

2BRoma )1@ a,C,-( &na de las ci;ilizaciones 8ue m9s influ5 en elpensamientoadministrati;o,

Apareamiento los principios de a5ol 5 Ta5lor con su concepto correspondiente

1BOrden %os administradores deben ser ambles 5 =ustos con sussubordinados,

/B8uidad Controlar el traba=o para certificar 8ue se e=ecute deacuerdo con las normasestablecidas 5 seg7n el planpre;isto

los intereses de los empleados nodeben tener m9s peso 8ue los intereses de laorganizacin entera,

11BPrincipio dee=ecucin(

%a retribucin del traba=o realizado debe ser =usta paraempleados 5 empleadores

1/BPrincipio depreparacin(

%os gerentes deben guiar rdenes para 8ue se .agan lascosas
http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml


16/189

1 tanto ma5orser9 la eficiencia para realizar su traba=o

1BPrincipio depreparacin

Distribuir de manera distinta las funciones 5 lasresponsabilidades para 8ue la e=ecucin del traba=o seam9s disciplinada,

1HB&nidad dedireccin(

"eleccionar cient:ficamente los traba=adores de acuerdocon sus aptitudesK

R"P&"TA CORTA1BRoma clasifica a las empresasen tres (

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

/BRomatu;o tres periodos(LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL>LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

LLLLLLLLLLLLLLLLLLL> LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL>LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL,

LLLLLLLLLLLLLLLLLLL> LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL>LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL,

B%as prJimas dcadas se caracterizar9n por los desaf:os 5 turbulencias 8uedeber9 enfrentar la administracin( tales como(LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL
http://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#__RefHeading___Toc480978441http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/roma/roma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#__RefHeading___Toc480978441http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/roma/roma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml


17/189

CO%GIO TC!ICO PRO"IO!A% D P&!TAR!A"4epartamento de #ontabilidad " Frimestre" Prueba Escrita de Administracin de las 'rganizaciones /odernas !i;el( 4!cimo a%oProf,%icda 4amaris Quesada Ramora echa0 SSSSSSSSSSSSSS!ombre del )a- estudiante(SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

2eccin0 SSSSSSSSS$alor de la prueba0 =: puntos #onstante0 9Tiempo estimado0 C: minutos Porcentae asignado0 9:T

P&!TO" O0T!IDO" !OTA PORC!TA?

I!"TR&CCIO!" G!RA%"(Antes de responder aseg+rese de haber comprendido tanto las instrucciones de cada parte as&como los &tems que la conforman. 2i tiene alguna duda sobre la forma, ext!rnela en el momentoque determine la docente. Adem-s tenga presente lo siguiente0

$evise que la prueba conste de tres partes. tilice bol&grafo de tinta azul o negro para responderla.

En caso de emplear l-piz, corrector o tachones sus reclamos no ser-n atendidos.I PART( R"P&"TA CORTA. Halor


18/189

#ontaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles detrabaadores en la eecucin de sus monumentos.so del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida,establecimiento del salariom&nimo#onceptos de organizacin, principio de la excepcinLa universalidad de la administracin.

4a sus puntos de vista sobre la administracin de los negociosp+blicos y elprincipio de especializacintilizaban una unta de conseo para cada caso en que deb&a de tomarse unadecisin importante.Los primeros en tenerescritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, elcontrol administrativodel cobro de los impuestos D


19/189

3 4isciplina la eficiencia para realizar su trabao


20/189

COLEGIO TECNICO PROFESIONAL DE PUNTARENAS

4epartamento de #ontabilidad " Frimestre,

2egunda Prueba Escrita de Administracin de las 'rganizaciones /odernasProfesora0 Licda. 4amaris Quesada Ramoraecha0SSSSSSSS

!ombre del estudianteSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS?ivel0 4!cimo a%o 2eccin0 : puntos #onstante0 9.=Fiempo estimado0 9 ) Porcentae asignado0 9:T


I!"TR&CCIO!" G!RA%"(Antes de responder aseg+rese de haber comprendido tanto las instrucciones decada parte as& como que los &tems que las conforman. 2i tiene alguna duda sobrela forma, ext!rnela en el momento que determine el docente. Adem-s, tengapresente lo siguiente0 $evise que su prueba conste de tres partes0 seleccin +nica, respuesta

corta y desarrollo. tilice bol&grafo azul o negro para responder. En caso de emplear l-piz, corrector y tachones sus reclamos, no ser-n

atendidos. ?o utilice hoas adicionales para sus respuestas.

I PART( "%CCI'! &!ICA,Halor


21/189

D controlD direccinD planeacinD organizacin

ines hacia los cuales se dirige la actividad

El texto anterior, se refiere al concepto deD obetivosD estrategiasD pol&ticasD programa

"nfluir en que las personas para que orienten su entusiasmo hacia el logrode los obetivos de la organizacin y de grupo

El texto anterior, se refiere al concepto deD controlD direccinD planeacin

D organizacin

uncin o tarea b-sica que le asigna la sociedad a las empresas

El texto anterior, se refiere al concepto deD misinD obetivoD estrategiaD pol&tica

4eterminacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y losobetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y laasignacin de recursos necesarios para alcanzar estos obetivos

El texto anterior, se refiere al concepto deD obetivosD programasD estrategiasD procedimientos

2e refiere al hecho de que los individuos que trabaan en grupos paraalcanzar alg+n obetivo deben desempe%ar roles

El texto anterior, se refiere al concepto deD controlD direccinD planeacin


22/189

D organizacin

Establecen un m!todo habitual de manear actividades futuras

El texto anterior, se refiere al concepto deD reglasD programasD procedimientosD presupuestos

#onunto de obetivos, pol&ticas, procedimientos, reglas, asignaciones detareas, recursos y otros elementos que se consideren necesarios parallevar a cabo una actividad determinada de la empresa

El texto anterior, se refiere al concepto deD pol&ticasD propsitosD programasD presupuestos

Principios generales o maneras de comprender que gu&an o canalizan elpensamiento y la accin en la toma de decisiones

El texto anterior, se refiere al concepto deD pol&ticas

D propsitosD programasD presupuestos

Expresin de resultados esperados en t!rminos num!ricos

El texto anterior, se refiere al concepto deD pol&ticasD propsitos

D programasD presupuestos

II PART( R"P&"TA CORTA . Halor 9> puntos.


23/189

Indicacin( Segn lo visto en clase,responda lo que se le solicita a continuacinsobre los espacios que se le demarcan para tal efecto. #ada acierto vale un punto.

Anote trespasos de la planeacin

Escriba dos funciones b-sicas de la administracin

Anote dossupuestos de la organizacin formal

Escriba dos elementos importantes en la direccin

Anote dos tipos de estilos de liderazgo

Escriba dos etapas que implica el proceso b-sico de control

Anote dos mecanismos de control

Escriba tres eemplos de motivadores

Anote dostipos de planes

Escriba dos formas de departamentalizar a las empresas


24/189


25/189

CO%GIO TNC!ICO PORO"IO!A% D P&!TAR!A",

TRA0A?O TRAC%A" D ADMI!I"TRACI'!, $A%OR !TRGA % DIA !TRGA /* D?&!IO,

" .Parte. "dentifique en el texto cada una de las fases del proceso administrativo.

Caso( Mc DO!A%DQ"

/c 4onaldUs es un establecimiento de comida r-pida que se encuentra en todas partes del mundocon orientacin hacia la familiay la limpieza.

Para la creacin de un /c 4onaldUs se requiere primero la compra de la franquicia, luego senecesita realizar un estudio de mercado, los pronsticoscorrespondientes y a su vez definir losobetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valorde /c 4onaldUs. En esta etapatambi!n se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir elestablecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otrascosas.

Los restaurantes de /c 4onaldUs est-n a cargos de gerentes y empleados locales que poseenfunciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados

en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea comopor eemplo el personal encargado de fre&r, de preparar las hamburguesas, de atencin alcliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.

Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr- un operador de caa quien los recibir- yenviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del procesopara que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente.

#ada d&a se verifican los est-ndares de calidad, limpieza, y rapidez adem-s se eliminan losproductos que no cumplen con los est-ndares de calidad como por eemplo0 di-metro de la carne,tama%o de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.

Los due%os y gerentes tienen que asistir a la universidadde las hamburguesas cerca de #hicago

para aprender como manear un restaurante de /c 4onaldUs y mantener las normas,esto se hacecon el fin de llevar un controlriguroso del proceso.Eemplo0 2e realiza una listas de estrategias,para determinar cuales ser-n los mu%ecos que se les

obsequiaran a los cliente por la compra de la caita feliz, para los meses de vacacionesescolares.

El gerente de /c 4onaldUs se re+ne con los caeros para tratar sobre las ordenes de mayorpreferencias.

En la empresa se realiza inspeccin a los productos Dpan, queso, cebolla, carne, entre otrospara verificar que cumplan con las especificaciones requerida.

2e le asigna -reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar lasinstalaciones en buenestado.

El gerente felicita al personal de protocolopor la excelenteatencinprestada al grupo infantil

que visito las instalaciones. 2e re+nen los gerentes a nivel nacional de todos los /c 4onaldUs para idear la posibilidad de

incursionar en el mercado un nuevo producto/, Realice un es8uema de direccin 5 control


26/189

=.Que requiere la toma de decisiones.Por qu! se ve cercada la toma de decisiones@.#ual fue el primer concepto que enfrentaron los administradoresC.A qui!n esta ligado el modelo tradicional de la motivacinI.Que determinaban los gerentes en este modelo.C.Que es control>I.#u-l es el propsito del control0=:.#ite los cuatro pasos b-sicos del control.

Respuestas al cuestionario


27/189

9.#u-les son las tareas fundamentales de la direccin. Las relaciones y el tiempo.

5.#ual es la importancia de la toma de decisiones. 4eben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad ydeben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin

>.Qu! implica la toma de decisiones en la administracin. n importante proceso de direccin empresarial.=.Que requiere la toma de decisiones #reatividady confianza.

.Por qu! se ve cercada la toma de decisiones2e ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la cr&tica y la conetura secundaria.

3@.#ual fue el primer concepto que enfrentaron los administradores

/otivacion

C. A qui!n esta ligado el modelo tradicional de la motivacin

Faylor y a la administracin ci!nt&fica.

I.Que determinaban los gerentes en este modelo.4eterminaban cuales eran la forma m-s eficiente de eecutar tareas repetitivas y despu!smotivaban a los trabaadores mediante incentivos salariales cuanto mas produc&an los trabaadoresm-s ganaban el supuesto b-sico era que los gerentes entend&an el trabao meor que lostrabaadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo pod&an ser motivado mediante el dinero


28/189


29/189

9=.Que es un mensaje,Es el c+mulo de informacin que se comunica8

9.Que es un medio o canal,Es la forma que se utiliza para trasmitir la informacin0 oral, escrita yMo simblica8

9@ Que es un receptor,Es la persona o grupo de personas que reciben la informacin8

9C.Que es reaccin,Es la respuesta que da el receptor al recibir el mensae y sirve de retroalimentacin al emisor sobre el

grado de captacin del mensae.

9I.Que es #omunicacion formal

La comunicacin formal es el intercambio de informacin entre los integrantes de un organismo social,en razn de los puestos que ocupan y de las actividades asignadas8

5:.4onde se da este tipo de comunicacin

2e da principalmente por medios orales y escritos0 rdenes, instrucciones, cartas, memorandos,circulares, boletines, reportes, programas, informes, peridicos, carteles, etc.

5. #omo se denomina comunicacin interna V

La que se da formalmente entre los integrantes de un organismo social8 de acuerdo con el niveler-rquico que ocupan el emisor y receptor,

5=.#omo se clasifica la comunicacin internaV

en vertical y horizontal.

"nternaExterna

Hertical)orizontal 4escendente

Ascendente


30/189

5.#omo se clasifica la comunicacin vertical

puede ser descendente o ascendente, seg+n el nivel donde se origine la comunicacin y hacia dndevaya dirigida.

5C.Qu! es comunicacin vertical descendente .

es la que fluye de arriba hacia abao8 puede ser general cuando es dirigida desde los m-s altosniveles a todo el personal0 circulares, memorandos, reglas, pol&ticas, avisos, etc.8 o particular, es decir,de efe a subordinado a trav!s de rdenes, instrucciones, procedimientos, etc.

5C. Que es la comunicacin vertical ascendentees la que fluye de abao hacia arriba, es decir, de subordinado a efe, a trav!s de0 reportes, consul3

tas, informes, queas, sugerencias, etc.

5I. Que es la comunicacin horizontales la que se da entre los integrantes de un mismo nivel er-rquico, a efecto de intercambiar

informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.

>:. Que es la La comunicacin externaes la que se efect+a entre una o varias personas del organismo social y otra u otras que no

pertenecen a !l, pero con quienes por cualquier circunstancia debe existir comunicacin, por eemplo0clientes, proveedores, solicitantes de cr!dito o empleo, etc!tera.

>9.#omo se clasifican las barreras de comunicacinV

0 sem-nticas, f&sicas, fisiolgicas y psicolgicas.

>5. Que son Baeras semnticas

La sem-ntica es la parte de la ling&stica que se encarga de estudiar el significado de laspalabras8 muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear laspalabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puedeinterpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficienciadel mensae.

##. Que son Barreras !sicas

2on las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que

impiden una buena comunicacin0 ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que seutilizan para trasmitir un mensae0 tel!fono, micrfono, grabadora, inter3fono, televisin, etc.

#$. Que son Baeras isiolgicas

2on las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor Dvoz d!bil, pronunciacindefectuosa o del receptor Dsordera, problemas visuales, que son factores frecuentes que entorpeceno deforman la comunicacin.


31/189

#%. Que son Barreras psicolgicas

$epresentan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionadaa veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, seg+n sea el caso, o incluso al mensae que secomunica8 la deficiencia o deformacin puede deberse tambi!n a estados emocionales Dtemor, odio,tristeza, alegr&a o a preuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice8 tales situaciones originanque la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que est- escrito, no entienda o no crea lo que oye o

lee.

>@. #ite medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de unacomunicacin eficiente.

X utilizar un lenguae sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor8X seleccionar los medios de comunicacin que le faciliten al receptor la comprensin del mensae8X atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que com+nmente reflean diversas

respuestas acerca del mensae0 comprensin, confusin, rechazo, aceptacin, etc.8X comprobar mediante la retroalimentacin que el mensae ha sido fielmente interpretado por el

receptor.

>C.Que es control

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempe%o individual yorganizacional para asegurar que los hechos se austen a los planes y obetivos de las empresas.

>I.#u-l es el propsito del control0

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan !xitoal detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregirdesviaciones indeseadas reales o potenciales.

=:.#ite los cuatro pasos b-sicos del control.2e%alar niveles medios de cumplimiento8 establecer niveles aceptables de produccin de losempleados, tales como cuotas mensuales de ventaspara los vendedores.

#hequear el desempe%o a intervalos regulares Dcada hora, d&a, semana, mes, a%o. 4eterminar si existe alguna variacin de los niveles medios. 2i existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva

capacitacin o una mayor instruccin. 2i no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.

Caso( Mc DO!A%DQ"


Para la creacin de un /c 4onaldUs se requiere primero la compra de la franquicia, luego senecesita realizar un estudio de mercado, los pronsticoscorrespondientes y a su vez definir los

obetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valorde /c 4onaldUs. En esta etapatambi!n se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir elestablecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otrascosas. DPlanicacin

Los restaurantes de /c 4onaldUs est-n a cargos de gerentes y empleados locales que poseenfunciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucradosen el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea comopor eemplo el personal encargado de fre&r, de preparar las hamburguesas, de atencin alcliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. D'rganizacin
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/displa/displa.shtml#introhttp://www.monografias.com/trabajos13/displa/displa.shtml#introhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/displa/displa.shtml#introhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


32/189

Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr- un operador de caa quien los recibir- yenviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del procesopara que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. DDireccin

#ada d&a se verifican los est-ndares de calidad, limpieza, y rapidez adem-s se eliminan los

productos que no cumplen con los est-ndares de calidad como por eemplo0 di-metro de la carne,tama%o de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.

Los due%os y gerentes tienen que asistir a la universidadde las hamburguesas cerca de #hicagopara aprender como manear un restaurante de /c 4onaldUs y mantener las normas,esto se hacecon el fin de llevar un controlriguroso del proceso. D#ontrolEemplo0 2e realiza una listas de estrategias,para determinar cuales ser-n los mu%ecos que se les

obsequiaran a los cliente por la compra de la caita feliz, para los meses de vacacionesescolares. DPlanificacin

El gerente de /c 4onaldUs se re+ne con los caeros para tratar sobre las ordenes de mayorpreferencias. D4ireccin

En la empresa se realiza inspeccin a los productos Dpan, queso, cebolla, carne, entre otros

para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. D#ontrol 2e le asigna -reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar lasinstalaciones en buenestado. D'rganizacin

El gerente felicita al personal de protocolopor la excelenteatencinprestada al grupo infantilque visito las instalaciones. D4ireccin

2e re+nen los gerentes a nivel nacional de todos los /c 4onaldUs para idear la posibilidad deincursionar en el mercado un nuevo producto. DPlanificacinI
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/mncerem/mncerem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/mncerem/mncerem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/mncerem/mncerem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml


33/189

CO%GIO TC!ICO PRO"IO!A% D P&!TAR!A"

Departamento de Contabilidad I I Trimestre>I Prueba scrita de Administracin de las Organizaciones ModernaProfesora( %icda, Damaris uesada amora ec.a(LLLLLL!i;el( Dcimo ao "eccin( 1+ BLLLL

$alor de la prueba( + puntos Constante( /Tiempo estimado( 1/+ minutos Porcenta=e asignado( /+

!ombre del estudiante( LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL


irma del padre de familia0 SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Y c!dula0 SSSSSSSSSS

I!"TR&CCIO!" G!RA%"(Antes de responder aseg+rese de haber comprendido tanto las instrucciones decada parte as& como que los &tems que las conforman. 2i tiene alguna duda sobrela forma, ext!rnela en el momento que determine el docente. Adem-s, tengapresente lo siguiente0

$evise que su prueba conste de tres partes0 seleccin +nica, respuestacorta y desarrollo.

tilice bol&grafo de tinta azul o negro para responder.

En caso de emplear l-piz, corrector y tachones sus reclamos, no ser-natendidos. ?o utilice hoas adicionales para sus respuestas.

II PART( R"P&"TA CORTA . Halor 9= puntos.Indicacin( Segn lo visto en clase,responda lo que se le solicita a continuacinsobre los espacios que se le demarcan para tal efecto. #ada acierto vale un punto.


34/189

.#ite 5 de los principios de la direccin #oordinacin de intereses0 "mpersonalidad del mando $esolucin de conflictos0 Aprovechamiento de conflictos0 H&a er-rquica0

=.#omo se clasifica la comunicacin internaV

vertical y horizontal.

..#omo se clasifica la comunicacin vertical

descendente , ascendente,

@. #omo se clasifican las barreras de comunicacinV

2em-nticas, f&sicas, fisiolgicas y psicolgicas.

C. Que es control

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempe%o individual y

organizacional para asegurar que los hechos se austen a los planes y obetivos de las empresas.

I. #omo se define un equipo de trabao.dos o m-s personas que interact+an y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un

obetivo com+n.


35/189

SSSSSSSSEn forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembrode un grupo y de influir en ellas

SSSSSSSSEs la que fluye de arriba hacia abao8 puede ser general cuando es dirigida desde losm-s altos niveles a todo el personal

SSSSSSSSEs la que fluye de abao hacia arriba, es decir, de subordinado a efe

SSSSSSSS Es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel er-rquico, a efecto deintercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades

SSSSSSS Es la que se efect+a entre una o varias personas del organismo social y otra u otrasque no pertenecen a !l, de cr!dito o empleo, etc!tera.

SSSSSSSS 4urante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obst-culos que ladificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente.

SSSSSSSS. Es la parte de la ling&stica que se encarga de estudiar el significado de las palabras8muchas de ellas tienen oficialmente varios significados.

SSSSSSSS. 2on las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente yque impiden una buena comunicacin.

SSSSSSSS2on las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor Dvoz d!bil,pronunciacin defectuosa o del receptor Dsordera, problemas visuales, que son factores frecuentesque entorpecen o deforman la comunicacin.

&&&&&&&&$epresentan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin,ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, seg+n sea el caso,

III PART( D"ARRO%%O. Halor 9> puntos.Indicaciones ( Lea los siguientes &tems y responda segn lo visto en clase,

claramentelo que se le solicita. #ada pregunta tiene asignado su respectivo valor.>@. #ite medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de unacomunicacin eficiente.Halor C ptos

X utilizar un lenguae sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor8X seleccionar los medios de comunicacin que le faciliten al receptor la comprensin del mensae8X atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que com+nmente reflean diversas

respuestas acerca del mensae0 comprensin, confusin, rechazo, aceptacin, etc.8X comprobar mediante la retroalimentacin que el mensae ha sido fielmente interpretado por el

receptor.=:.#ite los cuatro pasos b-sicos del control. Halor C ptos

2e%alar niveles medios de cumplimiento8 establecer niveles aceptables de produccin de losempleados, tales como cuotas mensuales de ventaspara los vendedores.

#hequear el desempe%o a intervalos regulares Dcada hora, d&a, semana, mes, a%o. 4eterminar si existe alguna variacin de los niveles medios. 2i existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva

capacitacin o una mayor instruccin. 2i no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.

#omplete la siguiente grafica que representa el proceso de comunicacin el cual contiene cincoelementos b-sicos0 Halor C ptos
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml


36/189


37/189

CO%GIO TC!ICO PRO"IO!A% D P&!TAR!A"

Departamento de Contabilidad I I Trimestre>I Prueba, Administracin de las Organizaciones ModernaProfesora( %icda, Damaris uesada amora ec.a(LLLLLL!i;el( Dcimo ao

"eccin( 1+ BLLLL$alor de la prueba( puntos Constante(1>2/Tiempo estimado( 1/+ minutos Porcenta=e asignado( /+

!ombre del estudiante( LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL


irma del padre de familia0 SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Y c!dula0 SSSSSSSSSS

I!"TR&CCIO!" G!RA%"(Antes de responder aseg+rese de haber comprendido tanto las instrucciones de

cada parte as& como que los &tems que las conforman. 2i tiene alguna duda sobrela forma, ext!rnela en el momento que determine el docente. Adem-s, tengapresente lo siguiente0

$evise que su prueba conste de tres partes0 seleccin +nica, respuestacorta y desarrollo.

tilice bol&grafo de tinta azul o negro para responder. En caso de emplear l-piz, corrector y tachones sus reclamos, no ser-n

atendidos. ?o utilice hoas adicionales para sus respuestas.

II PART( R"P&"TA CORTA . Halor 9< puntos.

Indicacin( Segn lo visto en clase,responda lo que se le solicita a continuacinsobre los espacios que se le demarcan para tal efecto. #ada acierto vale un punto.


38/189

5. A qui!n esta ligado el modelo tradicional de la motivacin SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS, SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS.

>. #ite 5 de los principios de la direccinSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS. SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS.

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS.

=. #omo se clasifica la comunicacin internaV

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS . SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

.

. #ite las dos formas en que se clasifica la comunicacin vertical.

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS, SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS.

@. Las barreras de comunicacin se clasifican en8

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS, SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS, SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS.

C. Que es control V SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS.

I. #omo se define un equipo de trabao.SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS.


39/189

SSSSSSSSEn forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembrode un grupo y de influir en ellas

SSSSSSSSEs la que fluye de arriba hacia abao8 puede ser general cuando es dirigida desde losm-s altos niveles a todo el personal

SSSSSSSSEs la que fluye de abao hacia arriba, es decir, de subordinado a efe.

SSSSSSSS Es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel er-rquico, a efecto deintercambiar informacin por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades.

SSSSSSS Es la que se efect+a entre una o varias personas del organismo social y otra u otrasque no pertenecen a !l, de cr!dito o empleo, etc!tera.

SSSSSSSS 4urante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obst-culos que ladificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente.

SSSSSSSS. Es la parte de la ling&stica que se encarga de estudiar el significado de las palabras8

muchas de ellas tienen oficialmente varios significados.

SSSSSSSS. 2on las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente yque impiden una buena comunicacin.

SSSSSSSS2on las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor Dvoz d!bil,pronunciacin defectuosa o del receptor Dsordera, problemas visuales, que son factores frecuentesque entorpecen o deforman la comunicacin.

&&&&&&&&$epresentan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin,ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, seg+n sea el caso,

III PART( D"ARRO%%O. Halor 9> puntos.

Indicaciones( Lea los siguientes &tems y responda segn lo visto en clase,claramentelo que se le solicita. #ada pregunta tiene asignado su respectivo valor.


40/189

Caso( Mc DO!A%DQ"


Para la creacin de un /c 4onaldUs se requiere primero la compra de la franquicia, luego senecesita realizar un estudio de mercado, los pronsticoscorrespondientes y a su vez definir losobetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valorde /c 4onaldUs. En esta etapatambi!n se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir elestablecimiento, se necesita informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otrascosas. DPlanicacin

Los restaurantes de /c 4onaldUs est-n a cargos de gerentes y empleados locales que poseenfunciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucradosen el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea comopor eemplo el personal encargado de fre&r, de preparar las hamburguesas, de atencin alcliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. D'rganizacin

Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr- un operador de caa quien los recibir- yenviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del procesopara que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. DDireccin

#ada d&a se verifican los est-ndares de calidad, limpieza, y rapidez adem-s se eliminan losproductos que no cumplen con los est-ndares de calidad como por eemplo0 di-metro de la carne,tama%o de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.

Los due%os y gerentes tienen que asistir a la universidadde las hamburguesas cerca de #hicagopara aprender como manear un restaurante de /c 4onaldUs y mantener las normas,esto se hacecon el fin de llevar un controlriguroso del proceso. D#ontrolEemplo0 2e realiza una listas de estrategias,para determinar cuales ser-n los mu%ecos que se les

obsequiaran a los cliente por la compra de la caita feliz, para los meses de vacacionesescolares. DPlanificacin El gerente de /c 4onaldUs se re+ne con los caeros para tratar sobre las ordenes de mayor

preferencias. D4ireccin En la empresa se realiza inspeccin a los productos Dpan, queso, cebolla, carne, entre otros

para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. D#ontrol 2e le asigna -reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las

instalaciones en buenestado. D'rganizacin El gerente felicita al personal de protocolopor la excelenteatencinprestada al grupo infantil

que visito las instalaciones. D4ireccin 2e re+nen los gerentes a nivel nacional de todos los /c 4onaldUs para idear la posibilidad de

incursionar en el mercado un nuevo producto. DPlanificacin

DIRCCI'!

Moti;acin
http://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/displa/displa.shtml#introhttp://www.monografias.com/trabajos13/displa/displa.shtml#introhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/mncerem/mncerem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/mncerem/mncerem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/franquicia/franquicia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/displa/displa.shtml#introhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/mncerem/mncerem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml


41/189

La voluntad de eercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Las primeras teor&as de la motivacin aparecieron en los a%os =:s. Fres teor&asespec&ficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas yahora cuestionables en t!rminos de validacin, son todav&a probablemente las

explicaciones meor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teor&as son la teor&ade la erarqu&a de las necesidades, las teor&as G e O, y la teor&a de la motivacin3higiene.

Teor:a de la =erar8u:a de las necesidades(

Es, probablemente, la m-s conocida de las teor&as y fue ideada por Abraham /asloN. Blformul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una erarqu&a de cinconecesidades. Bstas son0


42/189

1BA los empleados inherentemente les disgusta trabaar y, siempre que sea posible,tratar-n de evitarlo.

/BOa que les disgusta trabaar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados concastigos para lograr las metas.


43/189

caracter&sticas, como la pol&tica de la compa%&a y la gerencia, la supervisin, lasrelaciones interpersonales, las condiciones de trabao y el salario, se caracterizaron por)erzberg como factores de .igiene.

%IDRAGO

#uando pensamos en l&deres altamente cualificados y con !xito, pensamos en personascomo el general #ollin PoNell, que dirigi a las tropas americanas durante la 1uerra del1olfo8 o en (ill 1ates, el fracasado de )arvard que fund /icrosoft y se convirti en elhombre m-s rico del mundo.

Los l&deres son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden aalcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero.

El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambi!n uega unpapel importante para los entrenadores, los profesores y los padres.

Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes(

3n l&der es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.

3n l&der es una persona carism-tica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirara otros para alcanzar una meta com+n.

3El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.

3El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dem-s.

l l:der 5 el grupo

?o se puede ser un l&der sin un grupo de personas que sigan su misma direccin,poniendo su confianza en !l. $ecuerde que, como l&der, tiene una responsabilidad haciasus empleados, grupo, organizacin o equipo, para liderarlos de manera eficaz.

Recomendaciones de un buen l:der(

3/ant!ngase al tanto de las +ltimas tendencias en el campo del liderazgo.

3'bserve a otros l&deres, incluyendo a los que pertenecen a su misma cadena de mando ya los l&deres destacados del momento.

3Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar- a medida que adquiera experiencia.

Cualidades de un l:der(

l carisma>es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamentalpara el liderazgo. 2in embargo, se puede alcanzar un liderazgo carism-tico con mayorfacilidad si se trabaa para desarrollar las siguientes cualidades0

3Conocimiento0 conozca sus cualidades y util&celas. n l&der debe conocer los detalles


44/189

del negocio para poder trabaar para la empresa.

3Confianza0 no sea un microgestor. 2i sus empleados tienen la sensacin de que est-constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir- crear un ambientede desconfianza. Bste al tanto del trabao que est-n realizando los miembros de suequipo, pero no haga que se sientan como si el *1ran )ermano* les vigilara.

3Integridad0 un l&der no ser- eficaz si sus subordinados y sus superiores desconf&an de !l.La empresa enseguida dear- de lado a un l&der que no est! capacitado o que nomantenga su palabra. Por eemplo, un l&der que le diga una cosa a sus empleados y luegohaga otra podr&a ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezcainsustancial.

3Modelos de conducta0 como l&der, su vida p+blica y privada deber&a ser eemplar.Predique con el eemplo. n l&der que espera una determinada conducta por parte de susempleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una p!rdida derespeto. na plantilla que no respeta al l&der sufrir- un descenso en la calidad del trabao.

3Decisin0 los l&deres son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todobao presin. Las meores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimientode causa.

3Positi;ismo0 los l&deres se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a unaorganizacin completa. 2u positivismo puede y debe representar a los empleados quehan puesto su confianza en usted.

3Optimismo(sea realista, pero no fatalista. 2us empleados y sus superiores puedenperder r-pidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con supesimismo y negatividad.

BResultados(un l&der posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las queapoyarse. 2i lleva alg+n tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisionesacertadas y de logros de los que sea responsable. ?o slo sirve para mostrar estos logrosa los dem-s, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades.

B$isin( unl&der debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccindeterminada. n l&der debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro paraestablecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccinadecuada.na de las caracter&sticas que m-s importan en un l&der es la visin. 2e podr&aargumentar que es imposible ser un l&der de verdad de un grupo, equipo o empresa, sintener visin.

La visin est- estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguae positivo, peroimplica llevar lo positivo al siguiente nivel, se refiere a las ideas y proyectos del l&der parael futuro de la empresa..

.3Para desarrollar su propia ;isin intente realizar los siguientes e=ercicios(

3mpiece por sus aspiraciones0 [cu-les son sus aspiracionesV [existe alg+n concepto,


45/189

proceso o producto en particular que le gustar&a desarrollarV

33aga sus in;estigaciones0 compare sus ideas con otras de su mismo campo medianteel estudio de libros, revistas de negocios o p-ginas Neb.

BDedi8ue alg7n tiempo a pensar en su empresa([qu! podr&a hacer para meorar sus

empresaV [cu-l es el mayor obst-culo para alcanzar el !xito en su departamento oempresaV

3Piense en las me=ores posibles 5 necesarias0 piense tanto a corto como a largo plazo.Esto le permitir- establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudar-n a avanzar haciala realizacin de su visin.

3Piense en la ;iabilidad([sus metas son realistasV 2i apunta hacia metas inalcanzables,[existir&a alg+n modo de simplificarlasV

3mplee la intuicin([tiene sentido su ideaV

Transmitir la ;isin#ompartir su visin con los dem-s, ya sea con los subordinados o con los superiores,constituye un aspecto importante del liderazgo.

Al compartir su visin con los superiores, har- que !stos se den cuenta de que usted esuna persona innovadora que no est- contenta con la situacin establecida.

Cimentar la confianza.3 La confianza en uno mismo se ver- reforzada con elpensamiento positivo y por el mero hecho de formular su idea.

3%as apariencias del l:der( cuando el *viernes informal* se est- convirtiendo en *todos losd&as informales* en muchas empresas, debe seguir dando una imagen del poder en suforma de vestir, su comportamiento y todo lo que le rodee.

Como l:der deber:a e;itar lo siguiente(

3Microgestin0 p-rese a considerar la posibilidad de que est! siguiendo a sus empleadosdemasiado de cerca, o maneando demasiadas responsabilidades en la empresa. [2e leconsidera acaparadorV

3Cercan:a(no se acerque demasiado a sus empleados. sted es el l&der, no el meoramigo de sus empleados. Es dif&cil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como a unamigo.

3Mal genio(dee de lado sus emociones negativas. Fodos somos humanos, pero comol&der debe dear de lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra loscolaboradores.

3Arrogancia( $ecuerde que no ser&a un l&der sino tuviese una plantilla. Evitecomportamientos autocr-ticos.

!&$A" TORIA" PARA ADMI!I"TRAR %A" ORGA!IACIO!"


46/189

MPOFRM!T

EmpoNerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos losniveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la

autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallandirectamente relacionados con una tarea son los m-s indicados para tomar una decisinal respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustentoen las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de losempleados.

sto puede ilustrarse de la siguiente manera(

El poder debe ser igual a la responsabilidad DP ] $.

2i el poder es mayor que la responsabilidad DP $, el resultado podr&a ser una

conducta autocr-tica por parte del superior, a quien no se hace responsable desus acciones.

2i la responsabilidad es mayor que el poder D$ P, el resultado podr&a ser lafrustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario paradesempe%ar las tareas de son responsables.

ntre las razones del inters en el empoerment est9n(

La competitividad global, la necesidad de responder r-pidamente a las demandas yexpectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonom&a de parte de una fuerzade trabao cada vez meor preparada. El empoNerment de los subordinados significa que

los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empoNerment,basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de lainformacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personascompetentes. Adem-s, los empleados merecen ser premiados por eercer su autoridad dedecisin.

%I

Documents

ORIGENES Y EVOLUC ADMIN COMPLETO.doc