p Illanes Resumen

El sistema Empresa Pablo Illanes F. Marcelo Bermedo

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CAPITULO 1:

LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL. 1. NECESIDAD, RECURSOS, PRODUCCION.

Las empresas, han sido creadas y dlladas para satisfacer necesidades de los hombres y comunidades.

NECESIDAD: falta o carencia de todo aquellos que se requiere para la conservación y dllo de la vida. Maslow tiene 5 necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, estima y autorrealización. McClelland por tanto postula con: logro, afiliación y poder.

RECURSOS: son escasos; la escasez es una medida de valor que asignamos a las cosas que necesitamos (viaje a Europa v/s aire). La transformación de los recursos no lleva a la producción.

PRODUCCIÓN: proceso de conversión o transformación de determinados recursos más otros, nos dan lo que denominamos: BIEN, cuando no existe la transformación física, lo llamamos: SERVICIO. Podemos clasificar los bienes en: B’S DE CONSUMO. B’S INTERMEDIOS. B’S DE CAPITAL. 2. EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGIA. EMPRESA: organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y prestar ss que satisfagan las necesidades de la comunidad.

Tipología por actividad o giro: - Empresas Industriales (fabrica de calzado, muebles,...). - Empresas de servicio industrial (garaje, lavaseco,...). - Empresas comerciales (compra – venta: autos, supermº). - Empresas mixtas o multiactivas (b’s y ss). - Empresas de servicio comunitario (hospital, correos,...).

Tipología por Estructura Jurídica y Social: - Empresas unipersonales: único propietario, persona natural. - Empresas sociedad de personas o colectivas: socios, K, Resp. Ltda. - Empresa de S.A o K: acciones, directorio. - Sociedad Comanditarios: uno K, el otro Administración.

3. RELACIONES Y FUNCIONES DE LA EMPRESA.

La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas.

MEDIO EXTERNO: consumidores, proveedores, dueños, bancos, organismos gubernamentales. MEDIO INTERNO: personal, cumple relaciones con todas las áreas funcionales de la empresa.


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Estas relaciones originan una serie de tareas o actividades necesarias de realizar: FUNCION. Se tienen las funciones:

- Operativas: actividades que influyen directamente con el procedo productivo. - Asesoras: actividades de servicio, staff.

EFICIENCIA: optimización de la relación entre un resultado y un esfuerzo o recursos utilizado para la obtención de este resultado. Es relativa.

EFICACIA: se refiere exclusivamente a la consecución de ese resultado u objetivo, sin importar el costo de lograrlo. Es absoluta.

FUNCIONES: FUNCIÓN SOCIAL: satisfacción de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de necesidades de sus trabajadores apuntando a una mejor calidad de vida.

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: optimiza el resultado global de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es un aplicación directa de los principios de sinergia y suboptimización.

FUNCIONES, AMBIENTALES: funciones originales: comercialización, compras, producción, personal, contabilidad, costos, finanzas, asesorías, informática. 4. LAS FUNCIONES AMBIENTALES DE LA EMPRESA. COMERCIALIZACIÓN: función operativa. Ventas es la función que caracteriza a la empresa. Es la fuente básica y permanente de financiamiento. Se cae en la necesidad de captar mº basándose en los gustos y preferencias de los consumidores (mktg) por medio de la Inv. Mº, así se define el producto, cantidad y calidad, luego el precio, promoción y canales de distribución.

COMPRAS: función operativa. Para producir hay que comprar en un empresa comercial. Técnica básica: administración de materiales que incluye control de inventarios para saber cuando y cuanto comprar. El lote económico de compra se encarga de que no falte ni sobre materiales. Se analiza también el proveedor apropiado.

PRODUCCIÓN: función operativa. Función que caracteriza a la empresa industrial y la hace diferentes a la comercial. Se preocupa de: diseño técnico de los pdctos a fabricar, ingeniería de proceso (proceso pdctivo, selección maq, lay out planta, equipos de líneas), programación y control de producción, control de calidad, manutención.

PERSONAL: función asesora. RRHH, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible. Se preocupa de la obtención de personal, reclutar, selección, contratación, inducción. Una vez contratado deben ser mantenido y dllado, ver su seguridad, bienestar social, capacitación, relaciones sindicales. Integración fuerza laboral, atrae motivación.

CONTABILIDAD: función asesora. Detectar balance de la empresa (activo, pasivo, K), es una fotografía. Construye el Eº R+- que es como una película. Permite tomas dec’s de función operativas y administración en general. Ve lo tributario, los dividendos.


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COSTOS: función asesora. Calcula lo más aproximado cuanto cuesta a la empresa la pdcción. Se tienen costos directos e indirectos. Refleja una base para fijar precios, preparar ppttos. Ver que pdcto tiene más rentabilidad.

FINANZAS: función operativa. Se persiguen 2 objetivos básicos: Liquidez: proveer fondos para cumplir compromisos financieros, utilizando herramientas de análisis financiero (estudio de solvencia), y pptto de caja (comportamiento futuro). Rentabilidad: maximizar las utilidades utilizando análisis económico (índices), ppttos operacionales (estimaciones), pto. de equi (Q min de pdcción para cubrir costos).

ASESORÍA JURÍDICA: función asesora. Ve las regulaciones del estado y relaciones de negocios, en el caso de fusiones, operaciones diversas. proporciona ayuda en solución de problemas legales, laborales, comerciales, tributarios.

INFORMÁTICA: función asesora. Tratamiento automático y racional de la información, en forma optima y computarizada.

5. FUCNIONES Y TAMAÑO Y ORGANIZACIÓN. Empresa pequeña, mediana o grande, no significa que cada una de lugar a un depto o jefe de sección. Las funciones siempre están, aunque no se presenten de un modo explícito o formal en la organización.


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CAPITULO 2:

LA EMPRESA COMO SISTEMA VIABLE.

1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS: Se consagra al encuentro de un oído generalizado, basado en un vocabulario común y en la formulación de un marco de referencia teórico, que permitan que un especialista pueda captar, comprender y utilizar la comunicación relevante de otro especialista, en provecho de su propia ciencia. Integración entre las ciencias e integración entre las partes que conforman un todo.

Enfoque de sistemas: componer en vez de descomponer; integrar en lugar de dividir, sintetizar en vez de analizar. Expresiones que reflejan muy bien el espíritu del enfoque de sistemas: “los árboles no dejan ver el bosque” o “irse por las ramas” => lo que ganamos en contenido lo perdemos en significado. Integrar es distinto a resumir, promediar. El integracionista o sistemico no deja de observar las partes, pero lo hace desde la perspectiva del todo: ve los arboles a través del bosque. Al promediar perdemos información. Conglomerado: conjunto de objetos o elementos que no se da una interrelacion entre ellos, ejemplo, un saco de papas, solo una nos permite tener una idea de cómo son el resto. Sistema: cjto de objetos o elementos en que si se da una interrelacion entre ellos, ejemplo, una pieza de puzzle, no es suficiente para imaginar el resto, existe una interacción entre las partes que conforman un todo diferente a la suma desperdigada de las piezas. Los resumen, promedios, son más útiles en los conglomerados. Característica y ppio esencial de todo sistema: SINERGIA. Sinergia: El todo es diferente (en gral. +) que la suma de las partes. O más útil y escuetamente “2+2=5”. Esto tiene que ver mucho con la empresa, porque las funciones ambientales no actúan solas y aisladas, sino interrelacionadas. El todo es diferente a la suma de las partes, pero no siempre +. Ejemplo: fusión de una empresa, integración produce sinergia: 2 empresas individualmente vengan registrando pds y al unirse todo adquiere viabilidad. Cuando 2 personas se juntan a estudiar y si lo hacen bien, existe sinergia positiva, pero si conversan y se divierten los atacó la ENTROPIA. Recursividad: la empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como sería su entorno, la comunidad, el país y a su vez por sistemas menores o subsistemas como sería cada una de sus funciones. Los ppios de sinergia y recursividad son definitorios de la calidad de sistema de un cjto de objetos, pero no garantizan que todas las partes componentes del sistema también lo sean.

7. SISTEMAS ABIERTOS Y SUS ELEMENTOS.


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Sistema Abierto: los sistemas en la medida que interactuan o transan con su medio o entorno, como la empresa: obtiene o importa del medio los recursos que necesita (insumos, M.O, K) los combina o transforma (proceso pdctivo) y eso permite generar o exportar al medio los bienes y ss que llegan al consumidor. Lo que da lugar al ciclo pdctivo, haciéndose viable el sistema (recursos tangibles e intangibles, reingresen al sistema). Sistemas cerrados: no interactúan con su medio.

ð Corriente de entrada: recursos que se importa. Energía necesaria para la pdcción de bienes y ss. Tangibles e intangibles.

ð Proceso de Transformación: combinación dosificada y eficiente de los elementos anteriores, para producir bienes y ss que constituyen el giro o actividad de la empresa.

ð Corriente de Salida: probablemente los bienes y ss constituyen la corriente de salida ppal de la empresa. Otra puede ser información, prestigio, es positivo. Si la empresa genera contaminación, que daña la economía, son corrientes de salida negativas.

ð Retroalimentación: una parte de la energía exportada al medio servirá para provocar una nueva corriente de entrada, permitiendo la supervivencia (compra insumos).

Sistema Viable: cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentación suficiente para asegurar la supervivencia del sistema. Bajo esta concepción, la empresa entendida como una estructura destinada a permanecer en el tiempo, adquiere la particularidad de un sistema abierto viable.

8. VIABILIDAD DE UN SISTEMA:

Principio de organicidad: es fruto de un esfuerzo colectivo, de tipo consciente. Entropía: fuerza destructiva, amenaza constante que está presente en todos los ámbitos de la humanidad y que impulsa a demoler el orden establecido a través de una tendencia hacia los estados más probables de todo sistema cuyo extremo es el caos. Neguentropia: fuerza opuesta a la entropía. Podemos combatir la entropía y lograr mantener la viabilidad del sistema.

La entropía puede en cualquier momento hacer mella en la generación de defensas del sistema y hacerlo pasar de un estado viable a uno inviable. En los sistemas sociales viables, como la empresa, deben concurrir 2 tipos de energía para regenerarse: la necesaria para perpetuar el proceso de transformación y aquella para mentener y mejorar su organización interna y su relación con el medio => Administración e Información, respectivamente.


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9. EL PRINCIPIO DE SUBOPTIMIZACION: Fronteras del sistema: hasta el universo o macrosistema. El medio es todo aquello que interesa o incumbe a la empresa, pero que está fuera de su control y no forma parte del sistema empresa. Al revés, la empresa es un subsistema de su medio ambiente así definido.

10. SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA: Los subsistemas funcionales son aplicables y característicos de cualquier sistema abierto, no solo la empresa.

- Sub. Producción: encargado de pdcir las corrientes de entrada en corrientes de salidas especificas, igual que la función ambiental, solo que no limita la idea de pdcción física.

- Sub Apoyo: hacer posible proceso pdctivo sistema (antes y después). Constituye pasos fronterizos o aduanas del sistema (por el pasa la M y X del medio).

- Sub. Mantención: las partes del sistema permanezca cohesionadas e interrelacionadas dentro de el.

- Sub. Adaptación: procura innovar, ajustando el sistema a su medio. La empresa no puede desentenderse de sus entornos, ya que es un subsistema recursivo de éste e interactua de un modo sinérgico con él.

- Sub Dirección: coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado obtenido sea optimo para el conjunto. SUBSISTEMAS FUNCIONALES FUNCIONES AMBIENTALES

PRODUCCION ð PRODUCCION APOYO ð CPRAS, COMERC, FINANZAS.

ð CONTA, COSTOS, INFO, A.J ð PERSONAL.

MANTENCION ð PERSONAL ADAPTACION ð COMERCIALIZACION

ð JURIDICA Y ESTUDIOS.

CAPITULO 3: LA ADMINISTRACION.

11. CONCEPTO Y CARACTERISTICAS ADMINISTRACION. Fundamento Administración: todas las funciones que se realizan en una empresa deben estar orientada hacia una misma meta y debe existir coordinación entre ellas. Y a


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la coordinación, entendida como la armonización o sincronización entre las diversas tareas con miras a un objeto común, es su ppio orientador y definitorio. La Administración: es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático, que tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, ok con acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica, qué deben hacer, determinar cómo lo deben hacer, adoptar los medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Aquí se esconden las funciones de la administración: P, O, D Y C. Administrador: Su tarea consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo: el esfuerzo colectivo es hoy un imperativo hacia el éxito de los negocios. Trabajo Administrativo: labores precisas y concretas para administrar una organización. La administración implica realizar trabajo admtivo. La administración tiene propósitos determinados y es intangible. La administración no se ve, pero se siente, lo que se observa en los resultados que produce. La administración es tanto ciencia como arte. Ciencia: existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administración, que la explica en verdades generales. Arte: conocimiento practico, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observación y el estudio. Exige creatividad. Se puede decir que se complementan para lograr los objetivos.

Teoría: es un sistema de leyes científicas que por lo común en la acumulación de experiencias a partir de observaciones empíricas. Secuencia del proceso Administrativo: Prever: estructurar el porvenir y efectuar planes y programas. Proveer: organizar, disponer de elementos y recursos necesarios para llevar a cabo dichos planes y programas. Actuar: ponerlos en marcha. La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que actúa como una señal de retroalimentación y rebobina el proceso, ya que el control permite detectar desviaciones respecto al plan (prever), corregir la acción y formular nuevos planes. La administración como ciencia y practica, no es un privilegio ni una obligación exclusiva de los altos mandos: es un proceso que se reparte entre la cabeza y los miembros del cuerpo social, que es la empresa toda. Coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin común.

12. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION: HISTORIA.


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13. ESCUELAS DE ADMINITRACION:

a) Clásica: problema técnico -> división del trabajo. b) Operativa: Fayol: eco, empírica, experiencia. c) Conductista: comportamiento humano. d) Sistemática: t.d, info, consumidor. e) De la Teoría de Sistemas. f) De Contingencia g) De Contratos.

14. LA ADMINISTRACION COMO FENOMENO NATURAL: Historia de la piedra, roca en el camino.

- La administración y la organización social: para que exista la 1º es necesaria la 2º.

- Sinergia.

Principios de la Administración: 1) Interdependencia de las partes. 2) Optimización de los objetivos de las partes. 3) Conflicto entre las partes. 4) Supervivencia del todo 5) suboptimización de las partes 6) Improbabilidad del todo 7) Jerarquía entre las partes 8) Tamaño del todo. 9) Adaptación del todo y las partes. 10) Permanencia del todo.

15. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION. La administración resuelve el problema de cómo hacer las cosas o las tareas en cada una de estas áreas para lograr los objetivos predeterminados. Esto se realiza a través de las funciones de la administración o proceso administrativo. La administración más que una actividad, es un proceso, por cuanto realizan funciones en un cierto orden o secuencia y eso implica un dinamismo interno. En 1º lugar se debe definir qué rumbo tomar, qué actividad iniciar, qué es lo que se quiere lograr, es decir, establecer el objetivo a alcanzar.


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En 2º lugar, plantear que medios y como hacerlo. En 3º lugar, actuar o ejecutar acciones para cumplir. En 4º lugar, realizar un análisis sobre si dicha acción condujo en la practica al objetivo que buscábamos: verificar. 1º PLANIFICACION => QUEHACER. 2º ORGANIZACIÓN => COMO HACERLO. 3º DIRECCION => HACERLO 4º CONTROL => VERIFICARLO. Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lógico, existe una permanente interrelacion y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a su vez controlar la planificación. Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un modo coordinado y armónico.

CAPITULO 4: “PLANIFICACION.”

16. CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO.

Concepto: detrminar las metas u objetivos a cumplir. Objetivos: la planificación es la función básica para las otras funciones de la

administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para qué organizar, nadie para dirigir y nada que controlar.

Los objetivos son de enorme importancia para la administración, pues le dan un sentido, una dirección u orientación a los esfuerzos aplicados.

Viejo aforismo náutico: “si no sabe que rumbo tomar, ningún viento es bueno”. Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientación común,

jerarquización. El proceso de derrame de objetivos significa que 1º se definen los objetivos generales

o ppales y luego éstos se van extendiendo hacia abajo. La planificación eficaz se basa en hechos, datos e info reales y estimadas pero no en

emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro. La labor de planificación es permanente; es una actividad que no termina nunca.

Todos los planes son flexibles, sujetos a revisión y modificación, a medida que la realidad va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.


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17. IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION.

ð La planificación es económica, al concentrar las acciones en un sentido

definido. ð Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios. ð Permite el control de la marcha de la empresa. ð Facilita la coordinación de las distintas funciones de la empresa.

Principios: se anticipa a los cambios y así los neutraliza, reduce los riesgos y la incertidumbre; facilita la coordinación y hace posible el control.

Entonces, como principios tenemos: ð Flexibilidad (cambios). ð Compromiso (motivación, APO). ð Contribución (integrados). Factores que afectan la utilidad y validez de los planes: ð Costos. ð Rigidez. ð Incertidumbre.

Limitaciones: ð Poca exactitud en relación con los resultados esperados. ð Resultado final = planificado (coincida), no quiere decir que la planificación sea

buena. ð Dificultades propias que plantea la actividad de planificar. ð Dicen que la planificación retarda la acción y atrofia la iniciativa de los hombres

involucrados en el plan.

18. TIPOLOGIA DE PLANES.

Variables de Clasificación: amplitud del plan, especificidad, plazo, nivel. a) Metas u Objetivos: tipo básico de plan. Actividades futuras y su formulación

requiere de planificación, objetivos a mediano y largo plazo. b) Programas: se identifican mejor con la idea de corto plazo, ejemplo, el programa

de trabajo del mes de Mayo. c) Presupuesto: aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas

en términos de dinero, van más a corto y mediano plazo. d) Políticas: fronteras o limites dentro de los cuales deberá desenvolverse una

acción. Son las reglas del juego o el trazado de la cancha.


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e) Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación.

f) Métodos: menor alcance procedimiento, descripción detallada de cómo se realizará una labor especifica.

19. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA:

A) Planeación Estratégica: planificación a largo plazo, realizada por la gerencia, considera factores externos e internos que inciden en la formulación de planes de desarrollo macro.

B) Planeación Política: proporciona orientaciones para t.d y contribuyen a adoptar medidas que ayuden al cumplimiento de objetivos.

C) Planeación Operativa: formulación compromisos (planes), tiempo (programa), dinero (pptto) y trabajo (procedimientos y métodos).

D) Planeación Adaptativa: adaptarse a las condiciones del medio. La definición de una estrategia arranca de la respuesta meditada y consciente – evitando el autoengaño – a 4 preguntas básica:

- ¿cuál es nuestra posición actual en cuanto al mº, productos y competencia?. - Si no hiciéramos nada diferente de lo de hoy ¿Dónde estaríamos en 1, 2, 5 o

más años?. ¿Nos agrada la respuesta?. - ¿Dónde nos gustaría estar en el futuro?. - ¿Qué opciones podemos intentar al respecto?.

Jerarquía de Objetivos: objetivos o planes operacionales: è Regulares: aportan la cuota de estabilidad, a través de metas corrientes propias

de toda empresa. Son continuos, recurrentes, ordinarios y esenciales. è De Resolución problemas: vendan heridas y atajan la sangre. Son

restauradores, curativos. è Innovadores: más difíciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian

el carácter de la organización, fomentando su crecimiento y desarrollo.

20. ETAPAS DE LA PLANIFICACION:


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a) Determinación de los objetivos: fijar metas y objetivos que se persiguen, ejemplo: pptto caja.

b) Recopilación de Antecedentes: para formular el plan. c) Análisis y Clasificación antecedentes: se clasifican para establecer su veracidad

y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado. d) Formulación de Supuestos: en todo plan, en forma consciente o no, de

determinan ciertos supuestos. e) Formulación Planes alternativos: dependen de los recursos con que cuentas. f) Determinación plan definitivo: no solo descartar alternativas, sino tan solo tener

como orientación fundamental un plan que sea el que realmente dirija la acción. g) Control de avance del plan: comparar lo programado con lo realizado,

determinar las diferencias que existen y analizar sus causas.

21. OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Objetivo esencial: producir bienes y prestar ss que satisfagan necesidades de una comunidad. Los objetivos de la empresa ha sido motivo de preocupación y estudio, tanto teórico como empírico. Antes según Peter Drucker, los objetivos específicos:

- Posicionamiento de mº. - Prestigio - Innovación - Productividad - Altas utilidades - Rentabilidad - Responsabilidad social - Fuente de trabajo - Entre otros. Los objetivos deben ser: è compatibles unos con otros è tener algún común denominador, è no tienen igual intensidad è se deben priorizar è establecer plazos è ver el futuro de la empresa.

Lo que permite vivir a las empresas no es más que su efectividad y su eficiencia. Si

no hay eficiencia, no hay futuro. No hay empresa eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay

empresas más eficientes que otras.


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La administración es la herramienta o cjto de herramientas de las que se vale el administrador para llevar la empresa a la eficiencia.

Maximizar Utilidades: es como una máxima universal, para transitar hacia un

estado de medio o instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un medio, más que un fin en si mismo.

APO: hace hincapié en la participación de los subordinados en la fijación de metas dentro de la estructura establecida por el estamento organizativo o jerárquico superior. Así se obtiene mayor compromiso con las metas, lo que vía motivación, contribuirá a un mejor desempeño y por ende a una más alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.

CAPITULO 5: “ORGANIZACIÓN.”

22. CONCEPTOS Y FACTORES DE ORGANIZACIÓN. Organización: Cómo hacer, qué elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto y cómo se deben combinar entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente. Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a cargo estas funciones. La organización provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa. Fundamento esencial: se manifiesta en el principio de división de trabajo o especialización, el cual explica, de paso que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y más difícilmente hacia los lados o hacia arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales. Factores: son tres:

ð Estrategia: planificación determina los objetivos ok a la estrategia van cambiando en el entorno dinámico, por lo tanto, la organización debe adaptarse a las metas cambiantes (bancos y empresa de ss ir mejorando ctemente).

ð Tecnología: rol destacado en la definición estructura organizativa (proceso pdctivo).

ð Estabilidad: mayor solidez de la organización, haciéndola menos permeable y variable (menos sofisticada).


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Desarrollo Organizacional: se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la conducta humana para afrontar en mejor forma el estado de cambios y vencer la natural resistencia que provoca en las personas y en los grupos interactuantes, busca por definición: la efectividad y renovación de la organización.

23. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN.

a) Determinación del objetivo: antes de organizar debemos saber para qué hacerlo, qué se espera de ello. El plan constituye, en consecuencia, un paso necesario y previo al proceso de organización.

b) División trabajo global en operaciones parciales (análisis): el plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle, desglosándose en operaciones y tareas concretas.

c) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas (síntesis): Departamentalización, criterios de departamentalización:

- homogeneidad de las tareas. - Categoría de operativa de la tarea. - Producto (alta especialización). - Territorio - Cliente - Proceso - Equipo de tareas: cjto de labores de una fuerza o equipo de tareas). La departamentalización bien realizada debe contribuir a: - Coordinación (ayuda) - Beneficio especialización - Mejorar relaciones humanas - Facilitar el control - Disminuir costos.

d) Determinar obligaciones y responsabilidades: especificación de cargos,

cualquier persona tiene sus deberes y responsabilidad. También se determinan las características personales: requisitos de cargo.

e) Asignación del personal: selección personal adecuado, que cumple con los requisitos.

f) Delegación de Autoridad: al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.

“Una empresa puede tener un cargo y varios puestos”.


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24. ORGANIZACIÓN FORMAL: Organigrama: representación gráfica o esquemática de las relaciones entre los cargos de una organización. Expresión externa de la organización. Los niveles alternativos se colocan en la parte superior del gráfico y vice versa. Autoridad: el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un plazo. La º persona supervisa, la 2º es subalterno. Responsabilidad: concepto ligado a la autoridad, es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea. Poder: especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especialización función desarrollada o características personales. Organigrama funcional: es mas sencillo.

Organigrama estructural: más complejo. Comités: organismos muy difundidos y muy discutidos de la organizaciones.

Agrupaciones formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se reúnen para decidir o aconsejar sobre materias especificas.

Estructura organizativa: funciones ambientales manifestadas en unidades y cargos. 25. ORGANIZACIÓN FORMAL:

A veces las relaciones no se dan como se había pensado al establecer nuestro organigrama (seres humanos). Esto está relacionados con las necesidades de Maslow (secundarias: social, psicológicas, autorrealizacion). Las interrelaciones individuales y de grupos informáticos dentro de la empresa hacen que la real estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una organización informal puede resultar nefasta en una empresa rígida, sin capacidad de adaptación. En cambio, reconocida y administrada, constituye un rico potencial de organización al ss de los objetivos de la empresa. Poder Informal: persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional, adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas por ella. Amistad: relación de afecto, estima, afinidad y empatía, que brota espontáneamente entre personas de la empresa. Autoridad y Poder:


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Definición ya hecha de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o supervisor, pues ellos no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del subordinado el poder necesario para que la acción sea comprendida con buena disposición y eficiencia por parte de éste, es decir, el supervisor efectivo requiere poder además de autoridad.

Tipología de Poder: 1) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estímulos

o recompensas al subordinado por su desempeño. 2) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas,

confiere al supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno. 3) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus

condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc...). 4) Referencial: es el más genuino poder informal, dado por el atractivo personal

que emana del supervisor, constituyéndose en una especie de modelo (líder – persona) para el subordinado.

5) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparación y especialidad del jefe en la materia propia del ámbito de su cargo o función (líder – tarea). El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.

Poder más singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee

autoridad alguna, o bien la tiene en otro ámbito funcional de la organización. Combinación líder – persona y líder – tarea => líder nato. El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro

de la empresa. La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificación estratégica,

el estado de cambios del medio ambiente y la dinámica de grupos informales. 26. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.

a) División del trabajo: especialización lleva a la eficiencia. La repetición de tarea

lleva a la especialización. b) Jerarquía: - Cadena de mando: las ordenes de supervisión deben recorrer secuencialmente

eslabón cadena. - Unidad de Mando: tener 1 solo jefe. - Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organización

la puesto bajo su responsabilidad. c) Descentralización autoridad: cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega

parte de su autoridad, pero conserva la totalidad de la responsabilidad. La


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Autoridad -> se delega. Responsabilidad -> se genera por forma descendente en la organización. Descentralización de la estructura: se refiere a que tan extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa, 1º: centralizado, 2º más descentralizado.

d) Uso de Staff: cargos de líneas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de su asesoría, ante la persona a quien prestan el ss.

27. PROBLEMAS Y CONFLICTOS DE ORGANIZACIÓN.

Problemas: a) Excesiva centralización: centralización de autoridad y de estructura

organizativa. b) Descentralización Exagerada: por mucha centralización de descentralización en

demasía. Esto tiene connotación en el ámbito de control. c) Duplicación de tareas: por mala definición de cargos. d) Areas de nadie: incompleta definición de cargos o hacer el trabajo sucio. e) Dualidad de mando o dirección: más de un jefe. Saltarse eslabones. f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta

nunca. Recordar que la organización sigue a la estrategia. g) Ss mal asignado: si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdcción. h) Afán de pertenencia: “Esto lo cree yo y yo lo dirijo”, “la empresa es mía y hago

lo que quiero con ella”. i) Descentralización simulada: con el loable propósito de aislar una parte de la

empresa para evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad integra una totalidad mayor, que es la empresa.

CONCLUSION: ð Quizás el problema más serio de la empresa es otorgarle demasiada

importancia. ð La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada

y a la luz de todo lo expuesto, resulta enacrónica. ð Muchas empresas viven reestructurándose, lo que no es malo en sí, pero solo

si ello obedece a una planificación estratégica basada en objetivos claros. ð Ha habido abuso de comités, coordinadores.

CAPITULO 6: “DIRECCION”.

28. CONCEPTO DE DIRECCION.


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“Actuar, hacerlo => Dirección”.

Dirección: corresponde a una actuación o ejecución que, ok a la estrategia y alternativa escogida para realizar el plan (organización), nos conduzca al objetivo o meta que nos hemos planteado (planificación).

Se considera en esta función a las personas de la empresa, relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por obtener metas comunes.

“Hacer actuar a otros”. Actuar a través de la gente, pero no a costa de la gente. Elementos necesarios implícitos: ð El personal se propone realizar una tarea: el personal quiere ser motivado. ð La tarea es lograr los objetivos fijados: tarea misma. Tener en cuenta estos 2 aspectos sirve para facilitar la dirección de personal y,

como consecuencia, tender hacia la obtención de resultados con eficiencia. 29. MOTIVACION:

Motivar: Persuadir, inducir = convencer a otros que hagan lo que queremos que hagan. Desde el punto de vista subalterno, nada es más grato que hacer lo que se desea y no lo que le piden.

Empatía: es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos sentimos instados a acoger sus sugerencias y pedidos. Es la participación afectiva (y hasta emotiva) del sujeto en la realidad de otro.

Empatía y motivación son conceptos concurrentes y relacionados. La motivación consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con

entusiasmo, porque desea hacerlo. Un administrador que no esté motivado hacia el progreso y éxito, difícilmente podrá

motivar a los demás. Explota por decir así, las debilidades humanas, de modo de alcanzar un objetivo. Y esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicológicas y sociales.

Teorías de Motivación: Desde la perspectiva de la dirección, será inútil ofrecer este tipo de satisfacción,

como vía de motivación, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer la necesidad básica del individuo.

Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando la persona tiene +o- cubiertas sus necesidades primarias (fisiológicas y seguridad), la mayor satisfacción de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aquí donde


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cobran pleno sentido y razón las necesidades de afecto, estima y autorreealización, cuya satisfacción motiva en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas.

Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealización. Mc Clelland: afiliación, poder, logro. Herzberg: motivación e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneración,

seguridad, condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento, trabajo mismo. Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, más poder tiene para motivar. Insatisfacción: factores de higiene. Energizan: factores motivación.

Motivación y Mando: Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que,

al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo mismo.

El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivación. Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la acción

y es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es. 30. COMUNICACIONES:

C. Bidireccional: si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el

que escucha y lee debe comprender lo mismo que los 1º, si no, no hay comunicación. Tipos comunicación según direcciones: - Ascendente - Descendentes - Transversales. Tipos de orden o comunicación: - informativa. - Consultas. - Ejecutivas (imperativas). Medio de Transmisión: - Orales. - Escritas. La comunicación igual que la orden, es una forma de motivación y, como tal, la

forma y el medio de comunicación empleados no son menos importantes que la comunicación misma.

ð Comunicación Transversal: comunicación informativa, consultiva (no ejecutiva). ð Comunicación lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace.


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Principios elementales de Comunicación: • Saber muy bien lo que se quiere comunicar. • Comunicar lo justo y necesarios, ni más ni menos. • Tener presente que al difundirse la comunicación, ésta puede sufrir

alteraciones. • Usar símbolos y elementos visuales cuando sea posible. • Destinar tiempo a elegir y seleccionar la información a comunicar. Proceso Comunicacional: Emisor -> mensaje -> Receptor -> Ejecución. 2 requisitos básicos de comunicación: - Si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y entendida. - Si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba. BARRERAS: los receptores con empatía escuchan mejor. Barrera de receptor: si es una discusión, en vez de escuchar piensan en el

contraataque. Hay que resumir o simplificar el mensaje. 31. DECISIONES:

Las necesidades y problemas reclaman las decisiones. Hay que comprender que existen asuntos triviales, información útil y materias que

exigen una decisión. Los administradores hacen de la velocidad de decisión un verdadero estereotipo

del buen ejecutivo. En ocasiones, la decisión es rápida y su implementación es lenta. Variable interpuesta: a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales

conforman. No solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino también para relacionar, unir y eslabonar la organización, moldeando una cierta cultura organizacional.

b) Variable interpuesta: tomar la decisión acertadamente. Tiene más sustancia de la que aparenta.

32. LIDERAZGO:


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“El jefe manda, el líder influye”.

La idea de liderazgo está asociada al concepto de poder informal en general y a los poderes referente y profesional, o también como una característica de ciertas posiciones y las más como un atributo de la conducta.

Toda persona posee cierta influencia sobre los demás y con la practica esta

influencia se va haciendo más notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los demás, es posible adquirir poder de conducción. Quien ostenta o adquiere ese poder es un líder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a él por una causa común.

El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en un grupo con algún propósito.

Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser líder para determinadas situaciones y para otros no. (enfoque de contingencias).

Características personales _> poder referencia -> lider-persona. Conocimientos personales -> poder profesional -> lider-tarea. Liderazgo transformacional: transformación permanente de uno mismo, una

especie de re-ingeniería personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con nuevos paradigmas y conductas.

Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo. CONCLUSION: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus

motivaciones, necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste gran importancia para la administración, toda vez ello facilita una exitosa toma de decisiones y a través de ella, una exitosa dirección.

CAPITULO 7: “CONTROL”.

33. EL CONTROL Y SU ROL RETROLIMENTACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Reviste vital importancia en la administración en la administración ya que se ocupa siempre: compras -> control de inventarios, producción -> control de calidad, personal -> evaluación de desempeño.

El control se fundamenta en la existencia de la planificación: si no hay plan, no habría nada que controlar. Es una verificación de lo realizado y esta verificación adquiere sentido cuando hay algo con qué confrontarla o compararla: ese algo es el plan.


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El control adecuado favorece las relaciones humanas, la reacción humana ente el control es una consideración clave.

El control debe decirnos por qué se hizo esa acción y quien la hizo, pero no interesa saber detalles de cómo se hizo.

El control es dinámico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos,

para luego corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar. El control se dice es el poder renovador de la administración. Retroalimentación: el control se basa en una medición que debe ser: completa,

objetiva y sensible y ella se realiza a medida que transcurre el proceso de acción y no solo cuando éste termina.

El control origina 2 tipos de retroalimentación: Retroalimentación Negativa: no por tener efecto malo o desfavorable sino porque

provoca una corriente en sentido inverso al de la desviación: si el desempeño real < planificado, la fuerza correctiva es este caso sería positiva: Morfostasis.

Retroalimentación Positiva: lleva al desplazamiento de las metas en la misma dirección de la desviación: el plan se adapta o aproxima al desempeño real: Morfogenesis.

La ausencia del control –derivada de no realizarlo o de la carencia de planes– y el

control basado exclusivamente en el tipo de retroalimentación positiva, son agentes de destino, incertidumbre, entropía y caos.

30. CONTROL Y MOTIVACION. Quizás, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los

subalternos se enteren de estar siendo controlados. Si se descubre, desmotiva. Sin embargo, la conducta se verá afectada, como reacción causa-efecto, ante el

control, ya que no puede pasar 100% desapercibido. Es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo

más sólida posible, para lo cual es conveniente tener presente los sgte. 2 aspectos: ð Retroalimentación del grupo: participación activa del grupo. El enriquecimiento

de cargo y la APO también fundamentan en la misma idea colectivista. ð Necesidades: las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que

interactuan, también constituyen elementos vitales para que a través del control se pueda contribuir a la satisfacción de ellas.


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35. TIPOLOGIA DE CONTROLES. Existen muchos tipos de controles, de hecho, tanto como planes.

La encuesta es un instrumento de control de vasta aplicación, que se inserta en un contexto estadístico de control aún más amplio, que es el muestreo (muestra representativa total: caso bolígrafos).

En producción por ejemplo: control de calidad. Se podrían clasificar los en controles: - cuantitativos (plan de ventas). - De calidad. - De tiempo (programa) - Monetarios (pptto). - Controles generales:

- Financieros. - Auditoria (control interno). - Areas claves - Control ppttario.

36. ETAPAS DEL CONTROL.

a) Determinar base de control: planes. b) Medir y juzgar lo realizado -> cuantitativo y -> cualitativo (prestigio). c) Comparar lo realizado con lo programado (detectar desviaciones). d) Analizar y corregir desviaciones: tarea + importantes posibilita reformular el plan

y adoptar medidas correctivas.

37. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL.

a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve autocontrolarse sino que otros también deben controlarnos. El autocontrol favorece la motivación y es una expresión de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado, sino más bien complementado.

b) Principio de Excepción: el control se hace más eficiente y se obtienen mejores resultados cuando se concentra en análisis y las correcciones en las desviaciones más importantes o significativas.

c) Principio de Economía: el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el valor de la que se está controlando o con las ventajas que se espera obtener de él.


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Control de Gestión: constituye toda una conceptualización de control aplicado a la administración global de la empresa y por ende trasciende de la acepción estricta con que hemos venido utilizando el vocablo control.

CAPITULO 8: “ADMINISTRADORES”.

38. EL NEGATIVO DEL ADMINISTRADOR: Gral. Napoleon: “No existen malos regimientos, solo malos coroneles. Capitán Araya: “Embarcó a sus hombres y se quedó en la playa”. Evangélicos: “Padre Gatica predica, pero no practica”. Algunos Ejecutivos: “Haz lo que te digo, no lo que hago”. Estereotipos con sesgos habituales: ! En Entrometido: son los que están en todas, pero en lugar de decidir y resolver,

lo embrollan todo. No saben distinguir entre problema y asunto. ! El Asesor: rodeado de consejeros. Saca promedio de opiniones ajenas para

esconder la ausencia de las propias. Inseguro, impersonal. Delega responsabilidad, lo que es una forma eufemistica de evadirlas.

! El Estudioso: es bueno ir adquiriendo nuevos conocimientos, asimilar experiencias, pero no ser tan ratón de biblioteca. Ser estudioso no significa ser buen administrador.

! El Tecnócrata: le gusta sumergirse en métodos cuantitativos, modelos y PC, para preparar y fundamentar sus análisis y decisiones.

! El Tecnológico: hombres de producción, se absorbe por la maq, y tecnología, olvidando su rol vital. Son personas que por cosas del destino llegan administrar, cuando su vocación es la producción.

! El empresario: hay personas que alcanzan cierto éxito como empresarios y se autoproclaman administradores.

! El Hiperkinetico: el hombre habla por 3 teléfonos, instruye a dos secretarias, atiende clientes... hace harto, pero todo mal. Su profesión es el activismo. Genio ligero y conducta acelerada.

! El pusilánime: se toma todo con calma exquisita, no se afana por nada ni nada logra sacudirlo de la modorra. Más que confianza y tranquilidad, transmite inseguridad y abulia (desinterés).

! El Promovido: llegó a ser administrador por su mérito pero éste no es prenda de garantía: la preparación, aptitud y habilidades también cuentan y son estos atributos los que definen la capacidad ejecutiva.

! El Imprescindible: cuando no está, se nota. Un buen ejecutivo, cuando falta, precisamente no se nota porque ha sabido delegar utilizando la organización.


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! El Perfeccionista: se distingue por su estimable virtud de inconformista que quiere optimizarlo todo. Suelen andar tocando todas las operaciones y actividades que se encuentran a su paso. Olvidan la estrategia, no la conocen.

39. FUNCIONES Y CARACTERISTICAS POSITIVAS: a) Decisiones: toma de decisiones basándose en información objetiva,

supuestos, análisis y una dosis insustituible de intuición. Los fundamentos en que se basa y la habilidad para arribar en ella y ponerla en marcha parecen factores cruciales de éxito. Se caracteriza por tomar decisiones bajo un régimen de incertidumbre e información incompleta.

b) Motivación: además de estar motivados, debe saber trasmitir esa motivación al grupo, lo que constituye la esencia de la dirección.

c) Conocimientos: la motivación, liderazgo y otras habilidades no son suficientes, se necesita poseer cierta preparación y conocimientos técnicos sobre ciencia y administración, arte. El administrador necesita saber algo sobre las tareas que tiene asignadas.

Falencia de conocimiento: consiste en una tendencia histórica, hoy bastante desvanecida, de atribuir al conocimiento un rol, altamente protagónico en la designación de administradores (ineficiencia, improvisación).

d) Adaptación: debido a un medio externo cada vez más dinámico, la innovación y adaptación deben estar interrelacionados. La capacidad de adaptación está relacionado con la flexibilidad.

e) Objetivos: si determinar con precisión los objetivos constituyen el pilar fundamental de la administración, con igual derecho ha de serlo de los administradores.

Otras características generales en su personalidad y actitud: - Ser objetivo y justo. - Tener vocación de comunicador y formador. - Tener habilidad para delegar, influir y persuadir. - Saber evitar las jaulas de cristal. - Escuchar con empatía, pero no escuchar a nadie demasiado. - Poseer cultura y conocimiento amplios. - Buscar la unidad, cohesión, integración y saber combatir la entropía que las

ataca. - Ser autocrítico y saber reconocer errores. “El administrador es un sistema en que interactúan condiciones innatas, tesón,

conocimientos, experiencia y capacidad de liderazgo”. Se tiene que los administradores pueden formarse y perfeccionarse, no nacen hechos.


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Necesidades: logro, afiliación, poder o autorrealización, afecto y estima, juegan un papel importante en el desempeño del administrador.

- Por ejemplo, un cargo que requiere asumir altos riesgos, ajustar metas y en que se está dispuestos recompensar cumplimiento = LOGRO.

- Cargo que exige gran cooperación y contactos interpersonales = AFILIACION. - El administrador orientado al:

- Logro => nuevos objetivos, recompensas. - Afiliación => Relaciones Humanas y participación. - Poder => Dedicación, influir en los demás.

La manifestación de estas necesidades ayudan a la tarea de seleccionar y ubicar

administradores.

40. TRES CONDICIONES BADICAS: CONCEPTUAL – HUMANA – TECNICA. Capacidad Conceptual: aptitud abarcar empresa en su totalidad. Alta jerarquía.

Líder situacional. Capacidad Humana: comprende la amplia gama de rasgos atingentes a la

motivación de los individuos y los grupos en el sentido de integrar los esfuerzos de éstos hacia el objetivo. Líder persona, centro de la pirámide.

Capacidad Técnica: se asimila al conocimiento y dominio de una rama especifica, que conforma un conjunto de tareas afines de alta especialización relativa.

TECNICA => Cumplir con el proceso encomendado. HUMANA => Trabajar con personas, liderazgo. CONCEPTUAL => Relacionar todos los factores tangibles e intangibles que

interactuan en la consecución de los objetivos. ESTILOS: Administrador Autocrático: líder tarea, autoritario y frío. Administrador Democrático: líder persona, motiva, comparte y fomenta la

participación y el consenso. Administrador Paternalista: inspira respeto: los tipo de poder: recompensa,

coercitivo y legitimo. 41. CULTURA ORGANIZACIONAL:


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5 Funciones básicas ejecutivos: - Fijar objetivos. - Comunicar - Motivar - Comparar - Favorecer el dllo de su personal. Factores que influyen en el que adopta las decisiones: a) Sus propias particularidades (valores, principios,...) b) Estilo del superior jerárquico. c) La forma cómo actúan sus pares. d) Capacidad y características de sus propios subalternos. e) Cultural organizacional, porque ella es a la vez causa y efecto de todos los

elementos anteriores. Cultura Organizacional: es la fisonomía de la organización; es su propia

personalidad, dada por un conjunto de valores, hábitos, políticas y particularidades legitimadas. Es una suma sinérgica de estilos de administración de sus ejecutivos.

La C.O es importante, porque no solo condiciona a los ejecutivos, sino a todo el personal de la empresa y por eso, más importantes aún que la cultura en sí, es reconocer su existencia.

El conocimiento de la C.O por parte del ejecutivo resulta medular, porque representa el pto. de partida y a la vez el entorno de sus decisiones.

42. ADMINISTRADORES Y EMPRESARIOS: Administrador: es quien ejerce la practica de la administración. Se dice: “Esta

empresa es mía y solo yo la dirijo”, “Ok, el capital es suyo y como tal tiene ese derecho, que la aproveche”.

“Pastelero a tus pasteles”, el hombre de pdcción, si es eficiente en pdcción, no tiene por qué serlo como gerente, aun cuando él sea propietario.

El administrador como conductor o cerebro de la empresa, tiene requerimientos propios que son independientes de su calidad de empresario.

Al fin de cuentas, algunas habilidades y capacidades del empresario son valiosisimas y coincidentes con las de los administradores.

El empresario se identifica con el talento creativo de emprender, arriesgando un capital, comprometiendo su seguridad personal por una causa innovadora que apunte hacia el proceso y el éxito. El administrador se identifica con la capacidad para...ADMINISTRAR.

Se llevan a cabo a través de la toma de decisiones.

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p Illanes Resumen