Pa No de Negocios

5/21/2018 Pa No de Negocios

1/111

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

Rodrigo Weber Fighera

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CAFETERIA

Porto Alegre

2011


2/111



Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para

obteno do grau de Bacharel em

Administrao.

Orientador: Prof. Hugo Fridolino Mller Neto

PORTO ALEGRE

2011



3/111


Conceito Final :..............

Aprovado em ................. de dezembro de 2011

BANCA EXAMINADORA

Prof..................................................................... - Escola de Administrao



Orientador: Prof. Hugo Fridolino Mller Neto Escola de Administrao


4/111

RESUMO

Este trabalho apresenta a elaborao de um Plano de Negcios para

uma cafeteria em Porto Alegre com caf de alta qualidade e ambiente

agradvel. Na primeira etapa so revisados conceitos relativos ao

empreendedorismo, planejamento empresarial, estrutura do plano de negcios,

planejamento de marketing, planejamento de recursos humanos e

planejamento financeiro, que serviro de suporte para o desenvolvimento do

plano. Na segunda etapa, os conceitos e a estrutura revisados so aplicados

ao empreendimento acima descrito, definindo o negcio e elaborando planos

de marketing, recursos humanos, operacional e financeiro. Ao final conclui-se

que sob as condies de custo e demanda estimadas no plano, o negcio

vivel e que atende s necessidades do mercado.


5/111

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Evoluo do Consumo Interno de Caf no Brasil....................................... 9Figura 2 - Esquema para Elaborao de um Plano de Marketing............................. 12

Figura 3 - Anlise SWOT..................................................................................................... 17

Figura 4 - Balano Patrimonial............................................................................................ 23Figura 5 - Questionrio: Pergunta 1................................................................................... 36Figura 6 - Questionrio: Pergunta 2................................................................................... 37

Figura 7 - Questionrio: Pergunta 3................................................................................... 37Figura 8 - Questionrio: Pergunta 5................................................................................... 38Figura 9 - Questionrio: Pergunta 6................................................................................... 39

Figura 10 - Questionrio: Pergunta 7................................................................................. 40

Figura 11 - Mapa Concorrentes.......................................................................................... 45

Figura 12 - Latte Art............................................................................................................. 46

Figura 13 - Foto Caf Friori................................................................................................. 47Figura 14 - Foto Caf Div.................................................................................................. 48Figura 15 - Foto Caf Buenos Aires................................................................................... 49

Figura 16 - Foto Caf Correto............................................................................................. 50Figura 17 - Consumo Caf.................................................................................................. 56


6/111

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Demonstrativo de Resultados do Exerccio..................................................... 24Tabela 2 - Exemplo Fluxo de Caixa................................................................................... 25

Tabela 3 - Entrevista com Concorrentes 1........................................................................ 30Tabela 4 - Entrevista com Concorrentes 2........................................................................ 32Tabela 5 - Cliente Oculto..................................................................................................... 33

Tabela 6 - Nomes Fornecedores........................................................................................ 43

Tabela 7 - Custo Fornecedores.......................................................................................... 43Tabela 8 - Alquota INSS..................................................................................................... 60

Tabela 9 - Alquota Imposto de Renda............................................................................... 61Tabela 10 - Alquota SIMPLES........................................................................................... 64Tabela 11 - Anlise SWOT.................................................................................................. 65

Tabela 12 - Objetivo 1......................................................................................................... 68Tabela 13 - Objetivo 2......................................................................................................... 69

Tabela 14 - Objetivo 3......................................................................................................... 69

Tabela 15 - Objetivo 4........................................................................................................ 69Tabela 16 - Objetivo 5........................................................................................................ 71Tabela 17 - Preos Concorrentes.. ..................................................................................... 74

Tabela 18 - Preos Fighera Caf........................................................................................ 76Tabela 19 - Objetivo 6......................................................................................................... 77Tabela 20 - Salrio 1............................................................................................................ 80

Tabela 21 - Salrio 2............................................................................................................ 81Tabela 22 - Salrio 3............................................................................................................ 81Tabela 23 - Investimento Inicial.......................................................................................... 83

Tabela 24 - Custo Mobilirio............................................................................................... 83Tabela 25 - Custo Utenslios Cozinha................................................................................ 84Tabela 26 - Custo Eletro Eletrnico.................................................................................... 85

Tabela 28 - Custo Higiene e Limpeza................................................................................ 86

Tabela 29 - Custo Uniformes.............................................................................................. 86Tabela 30 - Custo Comunicao Visual............................................................................. 86

Tabela 31 - Custo Reforma/Decorao............................................................................. 87Tabela 32 - Custo Despesas Adicionais............................................................................ 87Tabela 33 - Custo Capital de Giro...................................................................................... 87

Tabela 34 - Custo Fixo Mensal........................................................................................... 88Tabela 35 - CMV.................................................................................................................. 88

Tabela 36 - Demanda Pessimista....................................................................................... 89

Tabela 37 - Demanda Provvel.......................................................................................... 89Tabela 38 - Demanda Otimista........................................................................................... 89Tabela 39 - Depreciao..................................................................................................... 90

Tabela 40 - DRE Pessimista............................................................................................... 90Tabela 41 - DRE Provvel................................................................................................... 91Tabela 42 - DRE Otimista.................................................................................................... 91

Tabela 43 - Fluxo de Caixa Pessimista.............................................................................. 92


7/111

Tabela 44 - Fluxo de Caixa Provvel................................................................................. 92

Tabela 45 - Fluxo de Caixa Otimista.................................................................................. 93Tabela 46 - Ponto de Equilbrio.......................................................................................... 93Tabela 47 - Payback Provvel............................................................................................ 94

Tabela 48 - Payback Otimista............................................................................................. 94Tabela 49 - VPL Provvel.................................................................................................... 95

Tabela 50 - VPL Otimista.................................................................................................... 95

Tabela 51 - TIR..................................................................................................................... 95


8/111

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................. 6

2 PROBLEMA .................................................................................................... 6

3 OBJETIVOS .................................................................................................... 8

4 CAFETERIAS NO BRASIL ............................................................................. 8

5 PLANO DE NEGCIOS ................................................................................ 11

5.1 PLANO DE MARKETING....................................................................... 11

5.1.1 MISSO E VISO ............................................................................ 13

5.1.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING ........... ..................... ........ 14

5.1.3 OBJETIVOS E METAS ...................................................................... 17

5.1.4 ESTRATGIA DE MARKETING ......................................................... 18

5.2 PLANO OPERACIONAL ........................................................................ 21

5.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 21

5.4 PLANO FINANCEIRO ........................................................................... 22

6 METODOLOGIA ............................................................................................ 26

7 RESULTADOS .............................................................................................. 28

7.1 DADOS PRIMRIOS............................................................................. 29

7.1.1 ENTREVISTAS COM CONCORRENTES ............................................. 29

7.1.2 CLIENTE OCULTO ........................................................................... 32

7.2 PLANO DE MARKETING....................................................................... 41

7.2.1 MISSO E VISO ............................................................................ 41

7.2.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING ........... ..................... ........ 42

7.2.3 ESTRATGIA DE MARKETING ......................................................... 68

7.3 PLANO OPERACIONAL ........................................................................ 77

7.4 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 79


9/111

7.5 PLANO FINANCEIRO ........................................................................... 82

7.5.1 INVESTIMENTO INICIAL ................................................................. 82

7.5.2 CUSTO FIXO MENSAL ..................................................................... 87

7.5.3 CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA CMV .................................... 88

7.5.4 PREVISO DE DEMANDA ............................................................... 89

7.5.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS ............................................... 90

7.5.6 DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA ............. ............................. 92

7.5.7 PONTO DE EQUILBRIO .................................................................. 93

7.5.8 PAYBACK....................................................................................... 94

7.5.9 VPL (VALOR PRESENTE LQUIDO) ................................................... 94

7.5.10 TIR (TAXA INTERNA DE RETORNO) ............................................... 95

8 CONCLUSO ................................................................................................ 96

9 REFERNCIAS ........................................................................................... 100

10ANEXOS ...................................................................................................... 101


10/111

6

1 INTRODUO

O trabalho em questo visa elaborao de um plano de negcios para

a criao de uma cafeteria em Porto Alegre.Para tanto, foi feita uma anlise domercado brasileiro as suas tendncias bem como a anlise de dados

especficos da economia de Porto Alegre. Nessa parte foram estudados ndices

de crescimento com foco na regio sul do pas, dados demogrficos como

aumento da renda per capita, alm da expanso do negcio de cafeterias no

pas. Em detalhe, sero estudados as tendncias de crescimentos desse tipo

de negcio como um todo, preo e qualidade dos servios ofertados com o

intuito com contextualizar a empresa em seu ambiente de atuao.

Alm disso, houve um extenso trabalho de coleta de dados primrioscom o intuito de enriquecer o plano de negcios com dados de campo. Nessa

parte sero analisados aspectos como custo dos fornecedores, aluguis,

pesquisa de salrios e mo de obra necessria para o trabalho. Tambm outro

aspecto importante de qualquer negcio so os concorrentes sobre os quais

foram coletadas informaes relevantes que podem ter impacto na cafeteria do

trabalho em questo e identificar pontos fortes e fracos. Alm disso, foi

aplicado um questionrio nos potenciais clientes da cafeteria no o intuito de

entender sua opinio sobre o consumo em cafeterias em Porto Alegre.

Os mtodos empregados no presente trabalho foram a coleta e anlise

de dados secundrios, a coleta de dados primrios atravs de entrevistas semi-

estruturadas com os proprietrios de cafeterias, aplicao de questionrios

junto aos potenciais clientes e tcnicas de cliente oculto nos concorrentes.

No final da pesquisa, concluiu-se sobre a viabilidade do negcio seus

riscos e oportunidades que podem ser aproveitados dado que as condies de

custo e demanda do cenrio provvel para o negcio se realize.

2 PROBLEMA


11/111

7

O problema abordado nesse trabalho est relacionado elaborao de

um plano de negcios para uma cafeteria em Porto Alegre.

As tendncias indicam que o consumo de caf vem aumentando a um

ritmo rpido nos ltimos anos e as pessoas esto cada vez mais dispostas afazer pelo menos alguma refeio ao longo do dia fora de casa. De acordo com

a ABIC (Associao Brasileira da Indstria de Caf), o consumo interno

brasileiro de caf continua crescendo. No perodo compreendido entre

Novembro/2009 e Outubro/2010 a ABIC registrou o consumo de 19,13 milhes

de sacas, isto representando um acrscimo de 4,03% em relao ao perodo

anterior correspondente (Nov/08 a Out/09), que havia sido de 18,39 milhes de

sacas. Alm disso, o consumo domstico, o consumo fora do lar, onde

predominam os cafs Superiores e Gourmet, apresentaram taxas decrescimento positivas. Maiores investimentos em produtos e no marketing

interno do caf impulsionaram as vendas das marcas mais conhecidas.

Mensalmente, novas marcas de cafs especiais so lanadas, fazendo com

que o mercado apresente uma oferta muito significativa de produtos de alta

qualidade para os consumidores brasileiros. A ABIC estima que este segmento

de cafs diferenciados, embora represente a menor parte do consumo,

continue apresentando taxas de crescimento de 15% a 20% ao ano o que

forma um ambiente muito atrativo para a abertura de uma cafeteria. (ABIC.

Tendncias de Consumo de Caf. 2010.

. Acesso em: 16 de agosto, 2011)

No entanto, tal empreendimento representa um risco altssimo,

principalmente se houver a necessidade de alavancagem financeira, o que

torna o negcio ainda mais crtico. Logo, com esse trabalho pretende-se criar

um plano de negcios para se analisar a viabilidade de criao de tal cafeteria

que pretende oferecer produtos de qualidade e que tambm atenda a grupos

de empresas com servios especficos de caf da manh.


12/111

8

3 OBJETIVOS

O objetivo geral : construir um plano de negcios para uma cafeteria

em Porto Alegre.Os Objetivos especficos so:

1) Fazer um plano de marketing, onde ser analisado o mercado

onde a empresa ir atuar, a definio dos seus produtos, anlise SWOT;

2) Construir um plano financeiro que ir abordar todo o investimento

necessrio para o empreendimento, formas de financiamento, projeo

de fluxo de caixa para os primeiros dois anos, taxa interna de retorno

e Payback;

3) Elaborar um plano de recursos humanos, onde ser feito umestudo de quanto e quais profissionais sero necessrios alm de uma

pesquisa de salrios praticados atualmente no mercado;

4) Fazer um plano operacional, onde sero abordados os processos

que a empresa ter.

4 CAFETERIAS NO BRASIL

Os Cafs, como os conhecemos hoje, tm sua origem nas cidades

europias, e foram trazidas para o Brasil pelos estudantes de

universidades do Velho Mundo. Com o tempo, seguindo a mesma

tendncia europia, no Brasil, os Cafs viraram o ponto de encontro

preferido dos universitrios para discutir assuntos de ordem poltica ou

literria. Talvez uma das mais tradicionais ainda daquela poca e que est

em funcionamento at hoje a Confeitaria Colombo que foi fundada em

1894, na rua Gonalves Dias, no corao do Rio de Janeiro. A cafeteria

chega a ser patrimnio cultural e artstico do Rio onde muitos artistas,

polticos e intelectuais se encontram. A partir do incio da dcada de 1990,

os Estados Unidos comearam a produo em grande escala de mquinas


13/111

9

de caf expresso o que abriu espao para o desenvolvimento de redes

modernas por todo o mundo.

Atualmente, principalmente devido ascenso social de boa parte da

populao brasileira, o consumo de caf vem aumentando rapidamente.

Figura 1 - Evoluo do Consumo Interno de Caf no Brasil

Fonte: (ABIC. Tendncias de Consumo de Caf. 2010.

. Acesso em: 16 de agosto, 2011)

Como se pode ver no grfico, o consumo da bebida aumentou de 15,5

milhes de sacas em 2005 para 19,1 milhes para 2010. Alm disso, para

2011 a ABIC (Associao Brasileira da Indstria do Caf), projeta um

crescimento de 5% no volume chegando a 20,7 milhes de sacas. Outra

tendncia o aumento expressivo das grandes redes de cafeterias no

Brasil como a Frans Caf, Caf do Ponto e at Starbucks todas comprevises abertura de novas unidades no pas.

No entanto, segundo a ABIC, as cafeterias representam uma pequena

parcela desse vasto mercado, com apenas 4%, ou 800 mil sacas, com uma

participao entre 6% a 7% na receita, o que significa um volume de R$

380 milhes. Ademais, encontrar profissionais especializados em caf, os


14/111

10

baristas, algo extremamente desafiador no Brasil, pelo fato de a profisso

no ser muito popular ainda, o que pode dificultar a abertura de qualquer

cafeteria.

Sendo assim, a cafeteria abordada no trabalho pretende oferecer

produtos de qualidade sua clientela em Porto Alegre localizada em umlugar onde haja intenso fluxo de pessoas, principalmente de profissionais

liberais e de escritrios, e ter como diferencial a ofertas de servios de

caf da manh entre outros a empresas.


15/111

11

5 PLANO DE NEGCIOS

Atravs da reviso da bibliografia pretende-se identificar os conceitos e

tcnicas que sero aplicados na abordagem do trabalho com o objetivo de

torn-lo mais embasado e estruturado do ponto de vista acadmico.De acordo com DORNELAS (2001), o plano de negcio (...) um

documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio

que sustentem a empresa. Sua elaborao envolve um processo de

aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-

se no seu ambiente de negcios. O plano de negcios no algo rgido e

como cada negcio possui suas peculiaridades, ele deve ser consistente com a

realidade do mercado e contexto que a empresa se encontra. Logo, ele deve

atender a uma estrutura lgica mnima que, no caso desse trabalho segue amesma proposta que DORNELAS (2001), mas com algumas adaptaes.

Ainda, de acordo com HISRICH (2009) o plano de negcios (...) um

documento preparado pelo empreendedor em que so escritos todos os

elementos externos e internos relevantes para o incio de um novo

desenvolvimento. com freqncia uma integrao de planos, como os de

marketing, de finanas, de produo e recursos humanos. (...) tambm aborda

as tomadas de deciso de curto e longo prazo para os trs primeiros anos de

funcionamento do empreendimento. Desse modo, o plano de negcio ou,

como s vezes chamado, o plano de jogo ou mapa da estrada responde

s questes: onde estou agora? Para onde estou indo? Como chegarei l? A

abordagem de HISRICH (2009)do mapa da estrada faz o empreendedor ter

em mente que qualquer deciso tomada dentro da empresa deve estar

baseada no plano, como se a firma estivesse tentando chegar em algum ponto

e a cada parte do caminho o mapa deve ser consultado para atingi-lo.

5.1 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing uma das partes mais importantes e serve de

base principal para o mapa do jogo que ser construdo com os outros planos


16/111

12

uma vez que descreve como os produtos ou servios sero distribudos,

cotados, e promovidos. Ademais, de acordo com HISRICH (2009) nessa parte

devem ser descritas evidncias da pesquisa de marketing, para respaldar as

decises estratgicas crticas de marketing e para prever as vendas. Ainda de

acordo com o mesmo autor, o plano de marketing deve ser uma exignciaanual, mas monitorado semanal ou mensalmente, e deve ser visto como um

roteiro para a tomada de decises.

O fluxograma abaixo foi elaborado com o intuito de guiar o plano de

marketing em linhas gerais:

Figura 2 - Esquema para Elaborao de um Plano de Marketing

Fonte: adaptado de Kotler (1998)

Declarao de

viso, misso e

valores do negcio.

Anlise do ambiente

externo (oportunidade e

amea as

Anlise do ambiente interno

(foras e fraquezas)

Anlise SWOT

Formulao de objetivos e

metas

Definio dos 4 P`s e da

estratgia da empresa.


17/111

13

Como se pode ver na figura acima, o plano de marketing comea com o

enunciado da misso e viso o que servir de base para o resto do plano e

deve guiar toda a tomada de deciso dentro da empresa. Posteriormente,

feito uma anlise do ambiente interno e externo da empresa onde so

levantados dos os fatores que pode, em algum grau, impactar na atividade donegcio. Ento, ambas as anlises so consolidadas na anlise SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), onde so levantados todas

as foras, fraquezas, oportunidades, e ameaas da empresa alm de como

tirar proveito delas e evitar as ameaas .Logo, baseado na misso e viso da

empresa e considerando os pontos levantados na anlise SWOT, ocorre a

formulao dos objetivos e metas de marketing que, em um segundo momento,

ir desencadear a definio dos 4 P`s de marketing (Preo, Produto, Praa,

Promoo) e da estratgia da empresa.

5.1.1 MISSO E VISO

A declarao da viso e da misso da empresa a parte mais fundamental

para posteriormente se construir uma estratgia slida. Qualquer

empreendedor deve t-la em mente na tomada de suas decises.

De acordo com Dorneles (2001) a declarao de viso de uma organizao

define aonde ela quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer

ser. J a declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que

ela e o que ela faz. Segundo Ferrel (2005), uma misso procura responder

pergunta Em que negcio estamos?. uma declarao clara e concisa (um

pargrafo ou dois no mximo) que explica a razo de existir da organizao.

J a viso procura responder pergunta O que queremos nos tornar?. A

viso de uma organizao tende a estar orientada para o futuro j que

representa aonde ela quer chegar.


18/111

14

5.1.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING

Qualquer empreendedor deve ter conhecimento claro do ambiente de

marketing onde sua empresa ir atuar. Isso permitir a elaborao da anlise

SWOT o que ser parte fundamental da construo do mapa do negcio.

De acordo com Kotler e Armstrong (2008), o ambiente de marketing

formado pelo microambiente e o macroambiente. O microambiente formado

pelos agentes prximos empresa que afetam sua capacidade de atender os

clientes em prpria empresa, os fornecedores, intermedirios de marketing,

mercado de clientes, concorrentes e pblicos. J o macroambiente

constitudo pelas foras societais mais amplas que afetam o microambiente

foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais.

Tal conhecimento ajuda nas tomadas de decises no sentido de tirar

vantagem das foras e oportunidade que a empresa possui e achar caminhos

alternativos s suas fraquezas e ameaas externas.

5.1.2.1 O MICROAMBIENTE DA EMPRESA

Segundo Kotler e Armstrong (2008), o sucesso do marketing requer aconstruo de relacionamentos da empresa, fornecedores, intermedirios de

marketing, clientes, concorrentes e vrios pblicos, que se combinam para

construir a rede de entrega de valor da empresa. Com essa sitao pode-se

notar a correlao entre os agentes do ambiente interno e a necessidade de

conhec-los detalhadamente. Os principais agentes do microambiente so:

a) Empresa: quando se elabora um plano de marketing a administrao

de marketing deve levar em considerao outros grupos da empresa

como a alta administrao e os departamentos financeiro, de

pesquisa e desenvolvimento (P&D), de compras, de produo e de

contabilidade.

b) Fornecedores : so pea essencial na cadeia de criao e entrega

de valor. Segundo Kotler e Armstrong (2008), os gerentes de

marketing devem observar a disponibilidade de suprimentos, pois


19/111

15

escassez, atrasos na entrega, greves e outros eventos podem

prejudicar as vendas no curto prazo e a satisfao do cliente no

longo prazo.

c) Intermedirios do Marketing: entre eles esto os revendedores,

empresas de distribuio fsica, agncias de servios de marketing eintermedirios financeiros.

d) Clientes: a empresa deve entender os cinco tipos de mercados de

clientes de acordo com Kotler e Armstrong (2008): mercados

consumidores (indivduos e famlias), mercados organizacionais,

mercado de revendedores, mercados governamentais e por fim,

mercados internacionais.

e) Concorrentes: o empreendedor deve acompanhar de perto seus

concorrentes com o intuito de oferecer mais valor e satisfao paraos seus clientes do que seus concorrentes, segundo Kotler e

Armstrong (2008). No h estratgia competitiva ideal que se aplique

a todas as empresas, mas deve-se levar em conta seu tamanho e

representatividade no mercado alm de outros fatores para se

posicionar ante a concorrncia.

f) Pblicos: segundo Kotler e Armstrong (2008), um pblico consiste

em qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial na

organizao ou que possa causar impacto em sua capacidade de

atingit seus objetivos. Entre eles esto: pblicos financeiros,

governamentais, ligados mdia, de interesse, locais, geral, internos.

5.1.2.2 O MACRO AMBIENTE DA EMPRESA

Toda organizao opera em um ambiente mais abrangente que oferece

ameaas e oportunidades que devem ser consideradas pelos tomadores de

decises dentro da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2008) dividem o

macroambiente em seis principais ambientes:


20/111

16

Ambiente Demogrfico: o estudo da populao humana em termos de

densidade, localizao, idade, sexo, raa, ocupao e outros dados

estatsticos.

Ambiente Econmico : consiste em fatores que afetam o poder de compra

e padro de gastos das pessoas.Ambiente Natural: envolve os recursos que so utilizados como insumos

pelos profissionais de marketing ou que so afetados pelas atividades de

marketing.

Ambiente Tecnolgico: talvez a fora mais drstica que molda o destino

das empresas. Da mesma forma que ela cria enormes oportunidades de

negcios como a internet, por exemplo, ela tambm pode dizimar toda uma

indstria, como a de disco de vinil quando os CDs foram lanados.

Ambiente Poltico : consiste em leis, rgos governamentais e grupos queinfluenciam ou limitam vrias organizaes e indivduos de determinada

sociedade.

Ambiente Cul tural : composto de instituies e outras foras que afetas

os valores, as percepes, as preferncias e os comportamentos bsicos da

sociedade. As pessoas crescem em determinada sociedade, que molda suas

crenas e seus valores bsicos.

ANLISE SWOT

A anlise SWOT (do ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

possui o intuito de trabalhar os dados coletados na etapa de anlise do

ambiente e identificar foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que a

empresa possui. De acordo com FERREL (2005) A anlise SWOT abrange

tanto o ambiente interno quanto o externo da empresa. Internamente, o modelo

refere-se s foras e fraquezas da empresa e, dimenses fundamentais, tais

como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, instalaes e

capacidade de produo, participao no mercado, percepes do consumidor,

qualidade do produto, disponibilidade do produto, e comunicao

organizacional. A avaliao do ambiente externo organiza as informaes

sobre o mercado (consumidores e concorrncia), condies econmicas,


21/111

17

tendncias sociais, tecnologia e regulamentos governamentais. Ainda pelos

mesmos autores Quando corretamente efetuada, a anlise SWOT no s

organiza dados e informaes, mas tambm pode ser especialmente til para

descobrir vantagens estratgicas que podem ser alavancadas na estratgia de

marketing da empresa.Segue abaixo um esboo de matriz SWOT.

Foras Oportinidades

Fraquezas Ameaas

Figura 3 - Anlise SWOT

Fonte: adaptado de Nigel Piercy, Market Led Strategic Change

(Orford, UK: Butterworth-Heineman, Ltd, 1992), 260.

Como se pode ver no esquema acima, o empreendedor deve combinar

suas foras e oportunidades para se diferenciar no mercado e converter as

fraquezas em foras e ameaas em oportunidades para tirar proveito da

situao.

De acordo com WESTWOOD (1996), As potencialidades e fragilidades

referem-se companhia e aos seus produtos, ao passo que as oportunidades

e ameaas comumente so tomadas como fatores externos sobre os quais a

companhia no exerce controle.

5.1.3 OBJETIVOS E METAS

Aps analisar os ambientes interno e externo, o empreendedor pode

agora elaborar seus objetivos de marketing e as metas para o seu plano

.Segundo WESTWOOD (1996), os objetivos de marketing devem vir da

estratgia corporativa que por sua vez vm dos objetivos corporativos. Alm

disso, o mesmo autor chama ateno para a elaborao dos objetivos para que

Combinar

Converter Converter


22/111

18

sejam mensurveis: Os objetivos de marketing devem ser definveis e

quantificveis de forma que haja um alvo atingvel para o qual se possa mirar.

Eles devem ser definidos de tal forma que, quando o plano de marketing foi

implementado, o desempenho de fato possa ser comparado com o objetivo.

Eles devem ser expressos em termos de valores ou participaes de mercado,e termos vagos como aumentar, melhorar, ou maximizar no devem ser

usados.

WESTWOOD (1996) recomenda que todos os planos de marketing

devem possuir objetivos para os seguintes aspectos:

O crescimento das vendas para o perodo do plano em relao ao

produto e ao segmento de mercado

A participao de mercado para o perodo do plano em relao ao

produto e segmento de mercado

O lucro bruto sobre as vendas

5.1.4 ESTRATGIA DE MARKETING

Aps elaborar os objetivos de marketing, deve-se pensar em como eles

sero atingidos. A maneira como sero alcanado tais objetivos denominadaestratgia de marketing.

De acordo com WESTWOOD (1996), As estratgias so os mtodos

escolhidos para se atingir os objetivos especficos. Elas descrevem os meios

para se atingir os objetivos no prazo de tempo exigidos. Elas no incluem

detalhes dos cursos de ao individuais que sero seguidos em base diria ou

mensal, estes sero tticas. Estratgia a definio ampla de como o objetivo

deve ser atingido, os passos da ao so as tticas, e os planos de ao

contm detalhes individuais, o momento de ocorrncia dos mesmos e quem osexecutar.. Aqui j podemos ter uma noo clara da distino entre estratgia,

ttica, e planos de ao o que de suma importncia para um empreendedor.

Segundo Ferrel (2005): A estratgia de marketing de uma organizao

descreve como a empresa ir satisfazer as necessidades e desejos de seus

clientes.


23/111

19

Um bom exemplo para a diferenciao de estratgia e ttica a citao

de WESTWOOD (1996): A deciso quanto ao menor preo, portanto, uma

estratgia, mas as decises de diminuir os preos em certa porcentagem em

um mercado e aumentar um em certo limite em outro so tticas.

Alm disso, se deve entender as vrias partes da estratgia para sepoder formul-la. De acordo com Ferrel (2005): Uma estratgia de marketing

pode ser composta por um ou mais programas de marketing. Cada programa

consiste em dois elementos: pelo menos um mercado-alvo e um composto de

mercado (s vezes conhecido como os quatro Ps de produto, preo, praa, e

promoo)., logo uma estratgia deve possuir o mercado-alvo e os compostos

de marketing com o intuito de se criar uma vantagem competitiva sobre seus

rivais. De acordo com o mesmo autor, vantagem competitiva (...) algo que

a organizao faz melhor do que seus concorrentes e que lhe d certaprioridade para atender s necessidades dos consumidores e/ou manter

relacionamentos mutuamente satisfatrios com stakeholders importantes.

Tambm WESTWOOD (1996) cita que as estratgias gerais de marketing

relacionam-se s polticas gerais que so: produto, preo, propaganda

(comunicao) e distribuio.

Produto: as decises sobre o produto esto entre as mais importantes

do marketing dentro de uma organizao e envolvem vrios aspectos.

Conforme Ferrel (2005):Decises de produto incluem muito mais do que

questes relativas ao projeto, estilo ou caractersticas. Eles tambm

devem tomar decises de projeto da embalagem, gerenciamento da

marca, registro de marcas, garantias, novo desenvolvimento e

posicionamento do produto.Especificamente sobre posicionamento do

produto o autor complementa O posicionamento do produto envolve o

estabelecimento de uma imagem mental, ou posio, da oferta do

produto com relao s ofertas concorrentes nas mentes dos

compradores-alvo.

Preo: o elemento do composto de marketing de resulta em receita e

lucro. Todos os outros elementos representam despesas. Preo tambm

a varivel que mais influencia na demanda no curto prazo e o mais

fcil de ser mudado. De acordo com Ferrel (2005), Uma das razes por

que a precificao to interessante que o preo representa um ponto


24/111

20

importante nas estratgias de marketing nas quais as motivaes do

comprador e do vendedor entram em conflito. Embora outros elementos

do composto de marketing sejam relativamente fixos ou estveis, o

preo pode ser negociado.

Praa: talvez o componente menos associado s decises demarketing. No entanto, pode representar uma tima oportunidade para a

empresa conseguir um diferencial competitivo em relao aos seus

concorrentes.Conforme Ferrel (2005): A meta da gesto de distribuio

e cadeia de suprimentos essencialmente levar o produto para o lugar

certo, na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possvel.

A distribuio um aspecto crtico no negcio por duas razes:

disponibilidade e custo. Disponibilidade, pois o produto s pode ser

comprado e consumido caso esteja disponvel na hora certa, no lugarcerto e na quantia certa. E custo, pois est amarrada com margem de

lucro da empresa. As empresas que conseguem criar sistemas de

distribuio eficientes podem baixar seus custos operacionais e obter

uma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, Ferrel

(2005).

Promoo: segundo Ferrel (2005) O marketing moderno substitui o

termo promoo pela idia de comunicao integrada de marketing

(CIM), ou a coordenao de todas as atividades promocionais

(propaganda em mdia, mala direta, venda pessoal, promoo de

vendas, relaes pblicas, embalagem, exposio nas lojas, Web

design, recursos humanos), para produzir uma mensagem unificada e

focada no consumidor. Lembrando que o termo consumidor no possui

somente o sentido tradicional, mas tambm inclui funcionrios,

parceiros-empresariais, acionistas, o governo, a mdia e a sociedade em

geral. Ainda pelo mesmo autor as metas em CIM so as mesmas da

promoo tradicional, ou seja, informar, persuadir, e lembrar os

consumidores (todos os stakeholders) da organizao e de suas ofertas

de produtos, de modo a influenciar-lhes o comportamento.


25/111

21

5.2 PLANO OPERACIONAL

De acordo com HISRICH (2009), o plano operacional vai alm do

processo de produo (quando o novo empreendimento abrange a produo) e

descreve o fluxo de produtos e servios da produo para o cliente. Ainda deacordo com o autor, o plano deve abordar o inventrio ou estoque de produtos

manufaturados, procedimentos de remessa e de controle de inventrio, e

servios de atendimento ao cliente. Alm disso, toda a parte de layout e

equipamentos necessrios para a prestao de servios juntamente com seus

custos devem ser analisados nessa parte do plano. Ademais, principalmente

para empresas de prestao de servios, a localizao um ponto crtico do

negcio, pois o estabelecimento tem de estar em um lugar conveniente e de

fcil acesso clientela, logo deve ser feito um trabalho extenso sobre oassunto, juntamente a especialistas e corretores de imveis que so os

profissionais mais recomendados para esse tipo de consultoria. Tambm, o

local deve estar alinhado fortemente com o pblico alvo do estabelecimento e o

tipo de servio ou produto ofertado.

5.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com DORNELAS (2001), no plano de recursos humanos,

deve haver os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da

empresa. Ademais, devem ser apresentados aqui o nvel educacional e a

experincia dos executivos, gerentes, e funcionrios operacionais, indicando-se

os esforos da empresa na formao de seu pessoal. Tambm, deve-se traar

quais sero as tticas para o recrutamento do quadro de funcionrios. Por fim,

o plano de recursos humanos tem de abranger a parte de cargos e salrios no

estabelecimento, juntamente com os aspectos legais da contratao e

pagamento de tributos e benefcios dos funcionrios.


26/111

22

5.4 PLANO FINANCEIRO

Para DORNELAS (2001) muitos empreendedores consideram o plano

financeiro a parte mais difcil do plano de negcios. Essa parte do plano deverefletir o que foi escrito e decidido nas outras partes do plano de negcios,

como, por exemplo: gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com

pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade

do negcio etc. Ademais, o autor aponta para que se tome cuidado em no

adequar o resto do plano aos dados contidos no plano financeiro, pois o

segundo deve ser conseqncia do primeiro e deve refletir as metas,

estratgias e objetivos do negcio, alm de sua projeo de vendas.

Segundo DORNELAS (2001) os principais demonstrativos a seremapresentados em um plano de negcios so: Balano Patrimonial,

Demonstrativo de Resultados e Demonstrativos de Fluxo de Caixa, todos

projetados com um horizonte de, no mnimo, trs anos. Alm disso, essencial

realizar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro

proporcionado. Para tanto se usam os mtodos de prazo de payback, TIR

(Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido).

Balano Patrimonial: segundo DORNELAS (2001), o balano

patrimonial reflete a posio financeira em um determinado momento daempresa. O balano constitudo por duas colunas, a do ativo e a do

passivo e patrimnio lquido. O ativo corresponde a todos os bens e

direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a parcela de

financiamento obtida de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos

recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O equilbrio entre

origens (passivos) e aplicaes, representado pelas seguintes

equaes:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

OU

ATIVO PASSIVO = PATRIMMIO LQUIDO

A organizao das contas do ativo segue os critrios de liquidez, onde

as contas so classificadas segundo o grau de liquidez que possuem e


27/111

23

de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o perodo de at um

ano.

A estrutura do balano seria como:

Ativo Circulante: so contas que

esto constantemente em giro.

Realizvel no longo prazo: bens

e direitos que se transformaro

em dinheiro no prximo

exerccio.

Permanente: so bens e

direitos que no se destinam

venda e tm vida til; no caso

dos bens, vida longa.

Passivo Circulante: so obrigaes

exigveis que sero liquidadas

no prprio exerccio social.

Exigvel no longo prazo:

obrigaes liquidadas com

prazo superior a um ano.

Patrimnio Lquido

So os recursos dos

proprietrios aplicados na

empresa.

Figura 4 - Balano Patrimonial

Fonte: DORNELAS (2001)

Demonstrativo dos Resultados: segundo DORNELAS (2001) Ademonstrao de resultados uma classificao ordenada e resumida das

receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Da receita

total obtida devem ser deduzidos os impostos, abatimentos e devolues

concedidos, resultado na receita lquida. Desta receita lquida, deduzem-se

os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados

(indstria), ou dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro

bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais.

Essa denominao de despesas operacionais se d pelo fato derepresentarem os gastos necessrios para que as receitas sejam

alcanadas. Finalmente calculado o valor do imposto de renda,

contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem

distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido, alterado

por conseqncia o prprio balano.


28/111

24

Exemplo:

Receita Bruta(-) dedues= Receita lquida(-) Custo do Perodo= Lucro Bruto(-) Despesas= Lucro Operacional(+/-) Receita/Despesa no operacional= Lucro antes do Imposto de Renda(-) Imposto de Renda

= Lucro Lquido

Tabela 1 - Demonstrativo de Resultados do Exerccio.

Fonte: adaptado de DORNELAS (2001)

Demonstrativo do Fluxo de Caixa: segundo DORNELAS (2001) , o

fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do

empreendedor. Administrar o fluxo de caixa de uma empresa compilar os

dados de entrada e sada e de sada de caixa (depsitos e retiradas, no

caso da conta corrente), projetados no tempo. Conforme ZDANOWICZ,

2002, Fluxo de caixa o instrumento que relaciona o futuro conjunto de

ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em

determinado perodo (...) O fluxo de caixa pode ser conceituado como o

instrumento utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar

os somatrios de ingressos e desembolso financeiros da empresa, em

determinado momento, prognosticando assim se haver excedentes ou

escassez de caixa, em funo do nvel desejado pela empresa. O horizonte

do fluxo de caixa tambm um aspecto importante e ele deve ser

estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pela administrao.

Alguns itens a serem considerados no fluxo de caixa, de acordo com

DORNELAS (2001) so:


29/111

25

Receitas: valor das vendas recebidas;

Vendas: volume monetrio do faturamento;

Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma

proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra

medida de atividade; Custo e despesas fixos: valores que se mantm inalterados

independentemente das variaes da atividade ou das vendas.

Exemplo:

Tabela 2 - Exemplo Fluxo de Caixa

Fonte: (EFETIVIDADE.NET. Fluxo de Caixa: instrumento essencial paraprofissionais independentes.

2008.. Acesso em: 16 agosto 2011)


30/111

26

Payback:segundo DORNELAS (2001) A tcnica de payback

mede o tempo necessrio para a recuperao do capital inicialmente

investido. Um projeto de investimento mais atraente quanto menor for o

tempo para recuperar o investimento inicial.

VPL (Valor Presente Lquido): DORNELAS (2001) Para medir o

VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros

fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o

investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de

caixa aps impostos para o seu valor presente e depois se subtrai o

investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor

presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial.

TIR (Taxa Interna de Retorno):DORNELAS (2001) Para o

clculo da TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um

valor presente lquido igual a zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos

futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Assim,

a TIR obtida da frmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se

o valor para K, que nesse caso ser a TIR do projeto.

Ainda o autor complementa citando que importante que tanto o

Valor Presente Lquido do projeto quanto a TIR e o prazo de payback

sejam mostrados, pois sero os primeiros ndices que os investidores

observam.

6 METODOLOGIA

Primeiramente foi feita a anlise de dados secundrios que o resultado

de outras pesquisas e que so abertas ao pblico, e que podem ser

encontradas nas bibliotecas, artigos acadmicos, livros, revistas, rgos de


31/111

27

pesquisa como IBGE, alm de planos de negcios de casos semelhantes, para

se ter uma viso clara de como o trabalho pode ser estruturado e direcionar as

outras estapas da coleta e anlise de dados.

Em um segundo momento, tendo feito a anlise dos dados secundrios,

foi feita uma reviso bibliogrfica onde buscou-se os termos, conceitos edefinies que cercam esse tipo de problema alm das ferramentas tericas

necessrias para a sua abordagem. Nessa parte, dividiu-se o assunto nos

objetivos que o trabalho possui como, no caso:

O prprio plano: como deve ser estruturado, suas linhas gerais e todos

os pontos que devem ser abordados;

Marketing: plano de marketing, posicionamento de mercado, anlise de

mercado, anlise interna da organizao, anlise SWOT, etc...

Financeiro: formas de financiamento, projeo de fluxo de caixa, taxa

interna de retorno e Payback;

Recursos Humanos: estudo de quanto e quais profissionais sero

necessrios alm de uma pesquisa de salrios praticados atualmente

no mercado;

Operacional: processos e layout.

A partir de ento, comeou-se a coleta de dados primrios que em

seguida serviu de base para a elaborao do plano de negcios. Para a anlise

da concorrncia, primeiramente buscou-se, anlise de dados secundrios,

identificar quais eram os principais pontos de relevncia em uma cafeteria,

como a qualidade do caf, o ponto, o atendimento, a decorao, etc. Ento,

decidiu-se realizar a anlise em duas partes: uma entrevista semi-estruturada

para ser aplicada junto aos proprietrios e gerentes dos estabelecimentos e um

roteiro de coleta de dados in loco que foi executada atravs da tcnica de

cliente oculto nos concorrentes. As perguntas e os aspectos que foram

analisados nas cafeterias foram baseados nas quatro reas da administrao:

finanas, marketing, operacional e recursos humanos, com o objetivo de

identificar pontos fortes e fracos nos concorrentes, alm de servir de

benchmarking para a cafeteria neste plano de negcios. Como critrio usado

para definir quem eram os concorrentes da cafeteria usou-se o permetro do

bairro Moinhos de Ventos, no entanto, algumas outras cafeterias de outros


32/111

28

bairros foram analisadas para fins de benchmarking, mas todas localizadas em

em Porto Alegre.

Ademais, decidiu-se tambm ouvir a opinio dos cliente sobre seus

hbitos de consumo em cafeterias atravs da aplicao de um questionrio.

Para tanto, levantou-se alguns pontos relevantes na pesquisa de dadossecundrios sobre o consumo de tais clientes, onde posteriormente foram

elaboradas perguntas com o intuito de testar algumas hipteses que

posteriormente seriam usadas nas tomadas de deciso do plano de negcios.

Os pontos avaliados foram o valor que o cliente v em Latte Art, o tipo de

ambiente que o cliente se sente mais agradvel, o quanto ele est disposto a

se locomover para ir uma cafeteria e tentar atribuir uma ordem de importncia

para esses elementos de uma cafeteria alm de outros como atendimento e

variedade do cardpio. O critrio usado para escolha dos respondentes foi porconvenincia em 5 cafeterias em Porto Alegre sendo 4 no bairro Moinhos de

Vento alm do uso da internet via SurveyMonkey.

Alm disso, foi feito um extenso levantamento de custos como insumos,

maquinrio, moblia, aluguel, salrio, utenslios e etc que foram, em um

segundo momento, usados no plano financeiro da empresa.

Aps toda a coleta e anlise de dados, partiu-se para a elaborao do

plano de negcios propriamente dito. Nessa parte da pesquisa, os conceitos

vistos na reviso bibliogrficas foram trabalhados atravs das informaes

coletadas com o intuito de cumprir com os objetivos estabelecidos no incio do

trabalho que a elaborao dos planos de marketing, finanas, recursos

humanos e operacional. Finalmente, foi feita uma anlise do plano de negcios

como um todo na concluso do trabalho.

7 RESULTADOS

Nessa seo do trabalho, so mostrados os resultados da coleta de

dados de campo. Tal coleta foi estruturada em trs partes: entrevista com

proprietrios e gerentes de cafeterias concorrentes, tcnica de cliente oculto, e


33/111

29

aplicao de questionrio via Survey Monkey. O objetivo da coleta foi

enriquecer o trabalho com o intuito de aproxim-lo mais da realidade de Porto

Alegre, especificamente em relao ao bairro Moinhos de Vento. Com tal

coleta, o autor pde se valer de dados mais precisos para a elaborao do

plano de negcios.

7.1 DADOS PRIMRIOS

7.1.1 ENTREVISTAS COM CONCORRENTES

Abaixo segue os resultados das entrevistas com os proprietrios egerentes das cafeterias concorrentes:

Pergunta/cafeteria Croassonho Caf Caf FrioriPessoas por dia Inverno - 100Pessoas por dia Vero - -Pessoas por dia Meia estao 90Nmero de empregados 15 2

Produto que possui mais sadadepois do caf Croissant AlmooTicket Mdio - 8

Promoo cafeteria

Zero Hora/ Panfletagem/ Convenioscom

clubes/escolas/lojas/Radio/Outdoor

Site/Facebook/Haga/Panfleto/Mailing/Placas

de esquinaQualidade do atendimento 4 5Qualidade do caf 5 3Variedade do Cardpio 5 3Ambiente agradvel 5 4

Decorao sofisticada 3 2Estar localizada perto de ondeestou. 4 5

Alm dos itens acima, o que vocclassificaria como essencial umacafeteria ter

Qualidade do barista. Treinamentoconstante. Inovao. -

O publico aprecia latte art?Sim. No fazem questo, mas achamum agrado. Sim, no faz questo mas aprecia.

Seus baristas sabem fazer? Sim. 1 s. No

Existe algum treinamento com osbaristas? Sul caf faz o curso.

Treinamento com o Dono e com ofornecedor de caf.

O que a cafeteria faz quando cai omovimento no vero? Remodela o cardpio. Caf gelado.

Muda o cardpio. Sorvete, suco natural,cefs gelados, Salada para refeio. Fecharmais tarde/ d frias coletivas

O que voc considera o d iferencialda cafeteria? O produto, o croisant. Atendimento.


34/111

30

Qual o pblico que frequenta asua cafeteria?

Classe A e B. De todas as faixaetrias.

De 25 a 60 anos. Profissionais liberais ouempresrios, gerentes, mdico, dentistanutricionista. Classe social B.

Existe algum convnio comempresas ou escritrios (caf damanh, reunio de negcios)? No

Tem com algumas empresas ao redor.Fidelizao de 10% no almoo. Tem cartode fidelizao.

Sabe qual o salrio mdio de umbarista? No Sabe

De R$600 e R$1000 dependendo daexperincia

Sabe qual o salrio mdio de umgarom? No Sabe R$600 a R$800

usado alguma agncia para acontratao de barista? Vai comear a usar essa semana. Contatos. Indicao.

Qual o caf possui mais sada(expresso ou com leite?)

Expresso tem mais sada, mas nomuito mais. 71% expresso e 29% com leite.

Algum decorador foi contratadopara fazer a decorao? O arquiteto da franquia. No. Foram os proprietrios.

17) Voc considera o caf comoitem essencial para na receita daempresa ou somente algo para

atrair os clientes? s para atrair. 20% da receitra somente. O resto almoo.Dos produtos vendidos, quais soproduzidos e quais so compradosprontos?

Croinsant recebe congelado dafranquia, mas os recheios so feitosaqui.

Pao de queijo, tiramissu, musses, brownie,brigadeiros, cheese cake produz aqui.Salgados compra fora.

Fornecedor de Mquina de Caf Astoria Idea CafFornecedor de Moblia - -Salgados - MedialunasDoces - CookeryBebidas - Bebidas Basso

Tabela 3 - Entrevista com Concorrentes 1

Fonte: Autor

Pergunta/cafeteria Caf Correto Caf da Oca Press CafPessoas por dia Inverno 180 200 733Pessoas por dia Vero 80 180 550

Pessoas por dia Meiaestao 180 200 650Nmero de empregados 2 13 20

Produto que possui maissada depois do caf

Po dequeijo/Croissant/Pastelde Forno Quiche e Empada Baguete com salada

Ticket Mdio 13 11 12,5

Promoo cafeteriaPublicidade na ZeroHora/ Orelho

Radio/Agencia/Vejinha/Facebook/Twitter/Haga/Publicidade na Zero hora Blog/Jornais/Revistas

Qualidade do atendimento 5 5 5Qualidade do caf 5 5 5

Variedade do Cardpio 4 5 4Ambiente agradvel 4 5 4Decorao sofisticada 4 2 2


35/111

31

Estar localizada perto deonde estou. 5 4 2

Alm dos itens acima, o quevoc classificaria comoessencial uma cafeteria ter Higiene

Qualidade do barista.Treinamento constante.Inovao. -

O publico aprecia latte art?Somente conhecedoresde caf.

Acha bonito, mas no essencial. O que importa a qualidade do cafe. Muito

Seus baristas sabem fazer? Sim. No Sim

Existe algum treinamentocom os baristas?

feito pelo fornecedorede mquina e caf.

feito pelo fornecedore dogro de caf.

Treina os baristas, com a parteterica. Usa tcnica a nivelmundial.

O que a cafeteria fazquando cai o movimento novero?

Remodela-se ocardpio.

Frias coletivas de 15 diasem janeiro. Reformula-se ocardpio.

Frias ocorrem em janeiro. Cria-se novos combos. O cafgelado aumenta muito a venda.

O que voc considera odiferencial da cafeteria?

o primeiro caf dePorto Alegre. um

misto de pub e cafeteria.A qualidade do caf O ambiente faz o cliente sesentir em casa. Marca Press caf.

Qual o pblico quefrequenta a sua cafeteria?

Profissionais liberais.Funcionarios bemremunerados. Classe Be A.

Famlias, msicos, artistas,escritores, cineasta,escritrios, bancrios.Classe C/B

Classe A e B. Vai muito pessoaldo tribunal.

Existe algum convnio comempresas ou escritrios(caf da manh, reunio denegcios)? No

Visitaram alguns bancos efazer tele-entrega dealmoo. No

Sabe qual o salrio mdiode um barista? 610 De R$1000 a R$2100 R$900 a R$1400

Sabe qual o salrio mdiode um garom? 610 R$600 a R$700 R$600 a R$800

usado alguma agnciapara a contratao debarista? Sim

Agncias de hotelaria.Senac. Faculdades degastronomia. No, somente anncio de jornal.

Qual o caf possui maissada (expresso ou comleite?)

70% expresso e 30%com leite.

70% expresso e 30% comleite. 55% expresso e 45% com leite.

Algum decorador foicontratado para fazer adecorao? Um arquiteto. A proprietria fez. Foi contratado um arquiteto.

17) Voc considera o cafcomo item essencial parana receita da empresa ou somente algo para atrair osclientes?

O caf o item quemais representa nareceita e margem devidoao seu baixo custo.

Atrai, mas no torepresentativo.

Representa parte significativa nareceita.

Dos produtos vendidos,quais so produzidos equais so compradosprontos?

Tudo compradopronto.

Produz a maioria. Scompra os doces.

Compram os pes e produzem oresto.

Fornecedor de Mquina deCaf Idea Caf Idea Caf Astoria


36/111

32

Fornecedor de Moblia ThonartMveis Castori e AntigoArmazm. -

SalgadosBeck Beck. ConfeitariaBuenos Aires. - -

Doces Autonomos - -Bebidas - - -

Tabela 4 - Entrevista com Concorrentes 2

Fonte: Autor

7.1.2 CLIENTE OCULTO

A tcnica de cliente oculto foi aplicada nos concorrentes do Fighera Caf

com o intuito de coletar informaes relevantes para a parte operacional da

cafeteria e tambm com o objetivo de identificar potenciais ameaas e

oportunidades que eventualmente as outras cafeterias poderiam oferecer.

Os dados foram tabulados conforme abaixo:


37/111

33

Tabela 5 - Cliente Oculto

Fonte: Autor

Loja

CafBuenosAires

CafdoPorto

CafGioann

i

CroassonhoCaf

CafFriori

CafCorreto

CafDiv

Cafda

Oca

Tamanho

36lugares

60lugares

24lugares

52lugares

16lugares

68lugares

36lugares

80luga

res

Wi-Fi?

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

MarcaCaf

CafdoMercado

CafdoPorto

AstroCaf

SulCaf

CafIdea

CafIdea

SulCaf

CafdoMercado

Horriodiadesemana

10--22

8--00

08:30--21:00

9--22

8--18

08:30--19:30

08:30--19:30

11--23:00

HorrioSb

10--22

10--00

08:30--21:00

9--22

8--18

10--18

-

11--23:00

HorrioDog

11--21

10--00

13:30--21:00

4--10

-

-

-

-

CafExpresso

Bom

Ruim

Bom

Horrvel

Ruim

Bom

Bom

Bom

CafLeite

Ruim

Razovel

Ruim

Ruim

Ruim

Bom

Ruim

Ruim

LatteArt?

No

No

No

No

No

Sim

No

Ruim

Atendimento

Adequado

Adequado

Adequado

Adequado

Adequado

Adequado

Adequado

Adequ

ado


38/111

34

Tamanho: para este trabalho, a medida usada para mensurar o tamanho

de uma cafeteria foi o nmero de cadeiras. Na coleta constatou-se que esse

nmero varia muito variando desde pequenas cafeterias com 16 lugares como

o caso do Caf Friori indo at 80 lugares como no caf da Oca, mas que

tambm serve happy hoursdepois de um certo horrio.

Wi-Fi: todos os cafs oferecem internet sem fio aos seus clientes.

Marca do Gro de Caf: com exceo do Caf do Porto, 3 principais

marcas foram encontradas, o Sul Caf, Idea Caf e Caf do mercado.

Horrio em dia de semana: o horrio de abertura das cafeterias entre

8:00 e 9:00 da manh, no entanto o de fechamento varia muito. Entre os queno servem happy hourvaria entre 18:00 e 22:00 e os que servem happy hour

entre 22:00 e meia noite.

Horrio no sbado: com exceo do Caf Div, todos os cafs abrem no

sbado. No entanto o horrio de abertura um pouco mais tarde, entre 8:00 e

11:00 e o horrio de fechamento das 18:00 a 00:00.

Horrio no domingo: somente Caf Buenos Aires, Caf do Porto, Caf

Gioanni e Croassonho Caf abrem no domingo com o horrio de abertura entre

10:00 e 16:00 e fechamento entre 21:00 a meia noite.

Qualidade Caf Expresso: a qualidade do caf expresso foi considerada

relativamente boa no geral, provavelmente pelo fato de no exigir muita tcnica

do barista para a extrao do caf, no entanto, Caf do Porto, Caf Friori e

Croassonho Caf apresentaram um sabor muito mais amargo e de queimado

algumas vezes. Em entrevista com o proprietrio do Caf Friori, ele inclusive

reclamou da mquina que estava com problema e no estava conseguindo o

devido suporte do seu fornecedor.


39/111

35

Qualidade Caf com Leite: durante a visita aos estabelecimentos o

cliente oculto pediu um Caf Latte, que composto por uma dose de caf e

preenchido com leite vaporizado. Esse caf, apesar de ser aparentemente

simples, ideal para se medir a tcnica do barista, onde analisado a

quantidade de bolhas no caf (quanto menos, melhor), a temperatura, acremosidade e se h ou no Latte Art, que a arte de fazer desenhos no caf

com o prprio leite ou normalmente com chocolate lquido. Os outros cafs se

mostraram muito parecidos, com um caf com o leite vaporizado de maneira

incorreta e notadamente feito por no-baristas.

Latte Art: De todos, somente o tradicional Caf Correto mostrou um caf

de qualidade, e com Latte Art.

Atendimento: em todas as cafeterias, o atendimento se mostrou muito

eficiente, fazendo o atendimento em menos de 1 minuto e de uma maneira

cordial na viso do cliente oculto.

QUESTIONRIOS

Na pesquisa realizada junto aos potenciais clientes, usou-se um

questionrio com 8 perguntas para a coleta dos dados. O objetivo geral foi ter

um melhor entendimento dos hbitos de consumo dos clientes em cafeteria. Os

resultados foram tabulados e analisados conforme abaixo. Cada item analisado

representa uma pergunta no questionrio.

1) Quanto voc acha que o preo de cada caf abaixo?

ValuesSem Latte Art R$ 2,93

Com Latte Art R$ 4,49


40/111

36

Figura 5 - Questionrio: Pergunta 1

Fonte: Autor

Atravs das respostas, nota-se que os clientes atribuem 53,34% mais

valor ao caf com Latte Art. Essa informao de extrema importncia para o

Fighera Caf j que tal informao ter reflexos no treinamento dos baristas e

na qualidade do produto oferecido.

2) Qual dos dois lugares abaixo voc acha mais agradvel?

Row Labels Lugar mais agradvela) 89%b) 11%

Grand Total 100%


41/111

37


Fonte: Autor

Nota-se que a grande maioria das pessoas entrevistadas optarampelo primeiro ambiente que possui os seguintes itens abaixo:

3) Sobre a foto a, avalie a influncia dos itens abaixo que tornam o

lugar mais agradvel, sendo 1 Nenhuma Influncia e 5 Muito

Influncia.

Itens NotaIluminao mais sbria 3,93Quadros 3,38Poltronas 4,56Mesas 3,52Teto de madeira 3,48Paredes com cores mais sbrias 3,73


2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Iluminao

mais

sbria

Quadros Poltronas Mesas Teto de

madeira

Paredes

com cores

mais

sbrias

Total 3,93 3,38 4,56 3,52 3,48 3,73

Iluminao mais sbriaQuadrosPoltronasMesasTeto de madeiraParedes com cores mais sbrias


42/111

38

Fonte: Autor

Pode-se ver que todos os itens receberam uma nota consideravelmente

alta, no entanto os itens Poltrona, Iluminao mais sbria e Paredes com cores

mais sbrias foram as com maior nota.

4) No analisada.

5) Quantas quadras voc normalmente est disposto a percorrer para ir

a uma cafeteria? (independentemente de ir a p, carro ou qualquer

outro meio de transporte).

Resposta Quadras disposto a percorrer1 ou 2 31%3 a 5 37%6 a 7 7%

Mais que 7 24%Nenhuma das Anteriores 1%


Fonte: Autor

Nessa pergunta, pode-se ver que as pessoas normalmente esto dispostas

a andar de 1 a 5 quadras para ir a uma cafeteria. Alm disso, houve um

nmero significativo de respostas concentradas em Mais que 7. Uma hiptese

para isso so as pessoas que esto dispostas a ir de carro a uma cafeteria ou

ento normalmente no final de semana, que de acordo com os proprietrios

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1 ou 2 3 a 5 6 a 7 Mais que 7 Nenhuma

das

Anteriores

Total 31% 37% 7% 24% 1%


43/111

39

entrevistados so de fato um pblico diferenciado do da semana, que no

esto a trabalho e possuem mais tempo disponvel.

6) Quais os motivos abaixo leva voc a ir a uma cafeteria? (mais de

uma opo podem ser selecionadas).Resposta %Fazer um lanche rpido 32%Tomar um caf de melhor qualidade 76%Encontrar algum para ter uma conversa informal 63%Encontrar algum para tratar de negcios 23%Pausa do trabalho 36% um lugar agradvel de ir quando no estoutrabalhando

49%


Fonte: Autor

Nessa pergunta, possvel identificar que o item que mais faz as pessoas

irem a uma cafeteria Tomar um caf de melhor qualidade. Da mesma forma

que a questo 1 sobre o Latte Art, essa pergunta comprova o valor que o

cliente v no caf de qualidade. Logo em seguida, o segundo mais escolhido

com Encontrar algum para tratar uma conversa informal o que mostra a

importncia de o estabelecimento ser um ambiente agradvel onde a pessoa,


44/111

40

no somente beber um caf, mas tambm ter toda uma experincia com a

bebida. E em terceiro lugar, o mais escolhido foi um lugar agradvel de ir

quando no estou trabalhando o que mostra que o ambiente deve ser mais

descontrado o deve fazer o cliente se sentir confortvel e relaxado.

7) D uma nota para a importncia de cada item abaixo em uma

cafeteria sendo 1 (No Importa) a 5 (Essencial).

RespostaQualidade do caf 4,64Variedade do Cardpio 3,71Ambiente agradvel 4,38Decorao sofisticada 3,08Estar localizada perto de onde

estou. 3,83

Figura 10 - Questionr io: Pergunta 7

Fonte: Autor

Pode-se inferir dessa pergunta que, novamente a qualidade do caf

possui grande peso no valor percebido do cliente quanto ao seu consumo em

cafeterias, como tambm j foi mostrado nas questes anteriores. Ademais, o

ambiente recebeu a segunda maior nota, e deve merecer uma ateno

especial no decorrer do trabalho. Tambm o ponto onde a cafeteria se localiza


45/111

41

de extrema importncia, como expresso pela resposta Estar localizado perto

de onde estou que obteve a terceira maior nota.

7.2 PLANO DE MARKETING

7.2.1 MISSO E VISO

Misso

Tornar o caf uma experincia nica atravs da constante busca pela

xcara perfeita e de um ambiente agradvel e tranqilo.

Segundo Ferrel (2005), a misso uma declarao clara e concisa

(um pargrafo ou dois no mximo) que explica a razo de existir da

organizao. Portanto, usou-se a expresso experincia para descrever tal

misso, afinal, o Fighera Caf no quer que os clientes simplesmente entrem

no estabelecimento para tomar um caf, mas que entrem na cafeteria para ter

uma verdadeira experincia que pode ser caracterizada como nica que vai

desde o atendimento dos garons e baristas passando pelo ambiente

agradvel e finalmente chegando ao caf que deve possuir aroma, textura e

sabor incomparveis. O termo xcara perfeita vem do conceito coloquial de

Barista, que o profissional que prepara bebidas feitas de caf e que est em

constante busca da xcara perfeita que, por sua vez, significa um caf feito

com gros de qualidade, torrado, modo e extrado da maneira correta,

temperatura correta. No entanto, vale apontar aqui que tal termo no s se

refere ao caf nesse contexto, mas sim representa a paixo pela qualidade que

deve se estender a todos os produtos oferecidos na cafeteria e ao atendimento

por parte dos colaboradores. Por final, o ambiente agradvel e tranqilo

significa o sentimento que se quer passar ao cliente quando ele est presente

no Fighera Caf, onde ele deve se sentir to bem como se estivesse em casa.


46/111

42

Viso

Tornar-se a maior rede de cafeterias do Brazil.

De acordo com Dorneles (2001) a declarao de viso de uma

organizao define aonde ela quer chegar, a direo que pretende seguir, e oque ela quer ser. Ento, no caso do Fighera Caf, se estabeleceu uma viso

bastante ambiciosa para que perdure durante anos e guie as aes da

empresa sempre com o intuito grandioso de ser a maior rede do Brasil.

7.2.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING

7.2.2.1 ANLISE DO MICROAMBIENTE

O microambiente consiste em foras prximas empresa que afetam sua

capacidade de servir seus clientes a prpria empresa, os fornecedores, as

empresas do canal de marketing, os clientes, os concorrentes e os pblicos.

Disponvel em:

. Acesso em: 16 de agosto, 2011

7.2.2.1.1 FORNECEDORES

Os fornecedores so pea essencial na cadeia de criao e entrega de

valor, segundo Kotler e Armstrong (2008). Especialmente no caso de uma

cafeteria, eles so cruciais, pois muitas vezes a cafeteria no dispe de umacozinha e nem de um cozinheiro para o preparo dos salgados e doces

vendidos. No caso do Fighera Caf, os fornecedores foram decididos com base

em entrevista com cafeterias j estabelecidas no bairro Moinhos de Vento em

Porto Alegre, o que um forte sinal de qualidade afinal esto localizadas em

um dos bairros com a mais alta renda per capita da cidade (mdia de 30


47/111

43

salrios mnimos de acordo com Wikipedia) e tambm o critrio de custo foi

utilizado para se estimar a margem. So eles:

Item FornecedorMquina de Caf AstoriaGro de caf Sul Caf

Doces By AureaSalgados Beck BeckCroinsant MedialunasTortas Torta de SorveteXaropes/Frozens Sul CafBebidas Bebidas Basso

Tabela 6 - Nomes Fornecedores

Fonte: Autor

Abaixo so alguns custos levantados que sero posteriormente usados

para a definio de preos e projeo de fluxo de caixa:Item Qtd. Custo total Rendimento Custo UnitrioMquina decaf 1 (aluguel) R$ 550,00 1 R$ 550,00Gro de Caf 1 kilo R$ 40,00 100 R$ 0,40Brownie 1 unid. R$ 3,00 1 R$ 3,00Torta deSorvete 1 fatia R$ 3,30 1 R$ 3,30Salada deFruta 1 unid. R$ 1,70 1 R$ 1,70Sorvete 2 Litro R$ 19,00 20 R$ 1,90

Croissant 1 unid. R$ 1,60 1 R$ 1,60Po de queijos 1 unid. R$ 1,50 1 R$ 1,50Empada 1 unid. R$ 2,50 1 R$ 2,50Quiches 1 unid. R$ 5,00 1 R$ 5,00Pastel deforno 1 unid. R$ 3,50 1 R$ 3,50Agua mineral 9 unid. R$ 16,50 12 R$ 0,73H2OH 12 unid. R$ 16,50 12 R$ 0,73Refrigerantes 12 unid. R$ 16,50 12 R$ 0,73Suco DellValle 12 unid. R$ 23,00 12 R$ 0,52Bohemia 24 unid. R$ 42,00 24 R$ 0,57Xarope 750ml R$ 35,00 70 R$ 0,50Chocolate 200g R$ 10,50 11 R$ 0,95Chai 250g R$ 13,50 9 R$ 1,50

Tabela 7 - Custo Fornecedores

Fonte: Autor


48/111

44

7.2.2.1.2 CLIENTES

A empresa deve entender os cinco tipos de mercados de clientes de

acordo com Kotler e Armstrong (2008): mercados consumidores (indivduos e

famlias), mercados organizacionais, mercado de revendedores, mercados

governamentais e por fim, mercados internacionais. No caso do Fighera Caf o

mercado de consumidores o principal pela devido prpria natureza do

negcio. De acordo com dados do Bssula SEBRAE, o bairro Moinhos de

Ventos e seus entornos so basicamente formados pelas classes sociais A

(21,42%) e B (54,07%). Isso tem como reflexo a renda familiar que , em

mdia, R$ 6773,59, ou seja, consideravelmente alta.

No entanto, no se pode descartar a idia de atrair o mercado

organizacional para o estabelecimento, uma vez que na regio onde o caf se

situa existe um grande nmero de escritrios e muitos profissionais liberais de

acordo com as entrevistas com os proprietrios e gerentes dos cafs j

presentes na regio. Isso representa uma grande oportunidade para acordo de

convnios com tais empresas para eventos, reunies ou simplesmente para

algum profissional que queira trazer algum cliente para um conversa sobre

negcios.

7.2.2.1.3 CONCORRENTES

O empreendedor deve acompanhar de perto seus concorrentes com o

intuito de oferecer mais valor e satisfao para os seus clientes do que seus

concorrentes, segundo Kotler e Armstrong (2008). Para o trabalho em questo

usou-se os mtodos de cliente oculto e entrevista semi-estruturada junto aos

proprietrios e gerentes dos estabelecimentos com o intuito de coletar

informaes relevantes.

Os cafs analisados se encontram no bairro Moinhos de Vento exceto o

Caf da Oca que se localiza no bairro Bomfim e o Press Caf do Shopping


49/111

45

Praia de belas que foram analisados para fins de benchmarking. Os principais

concorrente so: Caf Buenos Aires, Caf Gioanni, Caf Friori, Caf do Porto,

Croassonho Caf, Caf Div e Caf Correto.

Figura 11 - Mapa Concorrentes

Fonte: Google Maps

Os principais pontos analisados foram a qualidade do caf, atendimento,

decorao e cardpio. Para todos esses elementos muito difcil atribuir uma

viso perfeitamente acadmica que pudesse mensur-los ou coloc-los em

qualquer escala, logo tal anlise ficou a cargo do responsvel pelo trabalho em

questo que, atravs de tcnicas de cliente oculto e entrevistas com os

proprietrios e gerentes teceu seus comentrios que posteriormente foram

usados para a tomada de deciso sobre os mais diversos aspectos do Fighera

Caf.

Sob a perspectiva do caf servido quando da visita s cafeterias,

primeiramente analisou-se o Expresso que composto de uma dose de caf

simplesmente. Pode-se dizer que h muita pouca diferenciao entre as

cafeterias devido pouca tcnica empregada pelo barista no preparo da bebida

e pelo fato de haver um concentrao de marcas de caf na cidade que

basicamente composta pelo Caf do Mercado, Idea Caf e Sul Caf. Em um

segundo momento, pediu-se um Caf Latte, que composto por uma dose de


50/111

46

caf e preenchido com leite vaporizado. Esse caf, apesar de ser

aparentemente mais simples, ideal para se medir a tcnica do barista, onde

analisado a quantidade de bolhas no caf (quanto menos, melhor), a

temperatura, a cremosidade e se h ou no Latte Art, que a arte de fazer

desenhos no caf com o prprio leite ou normalmente com chocolate lquido.De todos, somente o tradicional Caf Correto mostrou um caf de qualidade, e

com Latte Art. Os outros cafs se mostraram muito parecidos, com um caf

com o leite vaporizado de maneira incorreta e notadamente feito por no-

baristas. Aqui, pode-se ver uma grande oportunidade de o Fighera Caf se

posicionar como uma marca com a qualidade de caf superior no qual o cliente

realmente v valor, afinal, de acordo com a pesquisa feita especificamente para

esse trabalho, os potenciais clientes vem, em mdia, 53,24% mais valor em

um caf com Latte Art como na foto abaixo que foi usado na pesquisa:

Figura 12 - Latte Art

Fonte: Google Images

Em relao ao atendimento, basicamente dois aspectos foram

analisados, a cordialidade e o tempo para ser atendido. Nos dois quesitos, as

cafeterias se mostraram muito competentes, sendo, na viso do responsvel

pela pesquisa, cordiais e com o tempo de atendimento em menos de 1 minuto.

Quanto decorao, em pesquisa realizada para o trabalho em questo,

procurou-se identificar alguns itens que os potenciais clientes acreditavam que

faria o ambiente mais agradvel. Tais itens, de acordo com a pesquisa eram: a

iluminao sbria, quadros, poltronas, mesas, detalhes em madeira, paredes

com cores mais sbrias. Do resultado, concluiu-se que 89,2%dos potenciais


51/111

47

clientes preferem o ambiente com esses itens, sendo a iluminao, as cores

das paredes e as poltronas as mais importantes. Dos concorrentes, o Caf

Friori, Caf Div e Caf Buenos Aires apresentaram somente 1 ou nenhum dos

itens citados anteriormente.

No caso do Caf Friori, apresenta quadros:

Figura 13 - Foto Caf Friori

Fonte: Autor

No Caf Div nenhum dos itens:


52/111

48

Figura 14 - Foto Caf Div

Fonte: Autor


53/111

49

E no Caf Buenos Aires, o estabelecimento segue a decorao do

Shopping Moinhos, logo tambm no apresentando nenhum item que os

potenciais clientes consideram que o tornaria agradvel.

Figura 15 - Foto Caf Buenos Aires

Fonte: Autor


54/111

50

Entretanto, dos cafs que mais possui os itens que tornam o ambiente

agradvel, est o Caf Correto:

Figura 16 - Foto Caf Correto

Fonte: Autor

O estabelecimento possui paredes com cores mais escuras (vermelho e

marrom) que as outras cafeterias, iluminao mais sbria, detalhes em

madeira, como a janela e o teto e quadros.

Os Cafs Croassonho, do Porto e Gioanni tambm apresentam alguns

dos itens citados principalmente a iluminao, paredes mais escuras e detalhes

em madeira.

Alm disso, um ponto muito importante o fato de que todos os cafs

possuem acesso a internet sem fio para os seus clientes.


55/111

51

Em se tratando de cardpio, pode-se se dizer que possuem uma alta

variedade, pois todas as cafeterias servem desde um simples expresso at

almoo. Basicamente os cardpios esto estruturados da seguinte maneira:

Cafs/Chs

Cafs tradicionais como, expresso, carioca, cappuccino e chs, alm decafs especiais com xaropes, chantilly ou licor.

Cafs Gelados

Cafs principalmente servidos no vero base de sorvete, como oAffogato.

Doces/SorvetesTortas convencionais, tortas de sorvete, tiramisu, musses, petit gateau,

brownie sorvetes artesanais.

Salgados/ Quiches

Empadas, pastis de forno, croinsant, quiches, po de queijo... Salgados

fritos no so muito comuns, pois os cafs no possuem fritadeira ou

fogo.

Sandwiches

Sandwiches muitas vezes em po de baguete que servem como

refeies. Tambm boa parte no possui ingredientes de origem animal

como o presunto ou peito de frango e que so muito apreciados pelos

clientes vegetarianos de acordo com as entrevistas com os proprietrios

e gerentes.

Refeies

Como a maioria das cafeterias no possui cozinha e nem chef as

refeies so simples como saladas, comidas de preparo rpido ou

tambm conhecidos como comidas de boteco como a Tboa de Frios,

alm de comidas congeladas e esquentadas na hora do pedido como

sopas, massas, strogonoff etc...

Bebidas No alcolicas. Sucos Naturais

Bebidas alcolicas.


56/111

52

Como visto, apesar de serem cafeterias, ainda assim dedicam-se a servir

almoo o que representa uma boa parte da receita de acordo com os

proprietrios e gerente. Tal ponto de extrema importncia, e foi considerado

no momento da elaborao do cardpio do Fighera Caf.

Ademais, outro ponto essencial, que todos os competidores funcionam

de segunda a sbado, com exceo do Caf Div, mas somente metade (Caf

Buenos Aires, Caf do Porto, Caf Gioanni, Croassonho Caf) abre no

domingo ainda que com o horrio reduzido.

7.2.2.2 ANLISE DO MACROEMBIENTE

Toda organizao opera em um ambiente mais abrangente que oferece

ameaas e oportunidades que devem ser consideradas pelos tomadores de

decises dentro da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2008) dividem o

macroambiente em seis principais ambientes:Ambiente Demogrfico, Ambiente

Econmico, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico, Ambiente Poltico,

Ambiente Cultural.

7.2.2.2.1 AMBIENTE ECONMICO

As perspectivas de crescimento econmico para o Brasil apresentam

boas projees pelo menos at 2015 com um crescimento de 6,2% ao ano em

mdia como aponta o relatrio do Fundo Monetrio Internacional (FMI).

Disponvel em: . Acesso em: 7 de outubro 2011. Isso

ter impacto direto na renda per capita do brasileiro que vem aumentando nos

ltimos anos e poder chegar a at R$ 19.706 em 2011 segundo o IBGE.

Disponvel em:

. Acesso em: 7 de outubro, 2011. No


57/111

53

mbito estadual, os boas projees se repetem em se tratando de crescimento

econmico onde a economia rio grandense fechou o ano de 2010 com

crescimento de 7,8% e de acordo com a FEE a projeo tambm de

crescimento para 2011 ainda que menor. Quanto ao municpio de Porto Alegre,

ele se caracteriza por possuir um PIB per capita maior do que a mdianacional. Em 2008 esse indicador estava em R$ 25.713 de acordo com a FEE,

o que mostra um maior poder de compra da populao no geral. Disponvel

em: . Acesso

em: 7 de outubro, 2011.

7.2.2.2.2 AMBIENTE TECNOLGICO

Apesar de ser caracterizado pela tradio, as cafeterias hoje em dia

devem ficar atentas s inovaes tecnolgicas especialmente em relao ao

preparo do caf. Nos ltimos anos viu-se uma expanso muito significativa das

mquinas estilo Nespresso onde usurios domsticos podem preparar e

consumir caf de alta qualidade. Disponvel em:

.

Acesso em 04 de outubro, 2011. Para muitos isso pode apresentar uma

ameaa para a demanda em cafeterias, afinal clientes poderiam saborear um

caf premium em casa ou no trabalho.

Alm disso, em se tratando de inovaes tecnolgicas, a maior empresa

de cafeterias do mundo, Starbucks, adquiriu a Coffee Equipment Company no

incio de 2008 e lanou o Clover system que se trata de uma mquina de caf

que usa um sistema a vcuo a preparao do caf. De acordo com a empresa,

esse sistema consegue fazer uma extrao muito superior do gro do caf se

comparado com a mquina de caf expresso comum. Disponvel em:

. Acesso em 04 de outubro, 2011.


58/111

54

7.2.2.2.3 AMBIENTE POLTICO

O ambiente poltico vem oferecendo muitos benefcios aos micro e

pequenos empresrios, o que representa grandes oportunidades para o

Fighera Caf. Comeando pelo SUPERSIMPLES que entra em vigor em 1 de

janeiro de 2012. Com o ajuste de 50% nas tabelas de tributao, a receita

bruta anual mxima para que as microempresas possam optar pelo

Supersimples passa de R$ 240 mil para R$ 360 mil por ano. Para a pequena

empresa, a nova faixa ir de R$ 360 mil at o teto de R$ 3,6 milhes. O projeto

tambm amplia o limite para o Empreendedor Indiv

Documents

Pa No de Negocios