T o n i A g u i l a rL l u í s B a l l a r í nIsmael Cabezudo

PAC2

Quan Aníbal planejava conquerir Roma, va començar definint la missió del seu

Regne, seguidament va formular les estratègies, va analitzar els factors del

medi ambient i els va comparar i combinar amb els seu propis recursos per

determinar-ne les tàctiques, els projectes i els passos a seguir.

Índex  

1. Introducció…………………………………………………………………  3  2. Antecedents………………………………………………………………..  3  3. Escenari…………………………………………………………………….  4  4. Missió  i  objectius…………………………………………………………...  7  5. Factors  d’èxit  estratègics,  organitzatius  i  operatius……………………..  8  6. Organigrama……………………………………………………………….  20  7. Perfils  professionals……………………………………………………….    22  8. Principals  processos  interns……………………………………………….  30  9. Conclusions…………………………………………………………………  31  

Bibliografia………………………………………………………………….  34  Annex……………………………………………………………………….  36  

 

  3  

1.  Introducció   Educ@lia va ser un dels primers portals educatius amb una intranet que permetia el treball de grup i la interacció a través d’una comunitat d’aprenentatge a distància. El document que us presentem té com a objectiu principal, definir l’estructura organitzativa necessària per dur a terme una formació informal en l’àmbit de l’educació primària i secundària. Per a aconseguir-ho, el treball es concentra a desgranar:

1. Les claus de l’èxit d’aquest projecte a partir de les perspectives estratègiques així com les perspectives organitzatives - operatives.

2. La reflexió entorn les línies d’actuació relatives a la gestió i a l’administració.

3. La identificació dels perfils professionals i els rols.

4. Definició dels principals processos interns.

2.  Antecedents  

1998 • Presentació del projecte per part de la Fundació Universitat Oberta de

Catalunya (FUOC) encarregat per “la Caixa”. Possibilitats d’ús de les tecnologies Internet en la comunitat educativa no universitària: el projecte EducaNet.

• Naixement d’Educ@lia amb la participació de la Fundació “la Caixa”, la Generalitat de Catalunya, Telefònica, IBM i la Universitat Oberta de Catalunya.

• Àmbit d’actuació: infantil i primària • Usuaris potencials: comunitat educativa representada per professors,

pares i mares i alumnes.

2000 • Finalitza el conveni de col·laboració entre les cinc entitats. • La Fundació “la Caixa” entuma el projecte en solitari.

2001 • El projecte s’expandeix a nivell estatal.

  4  

2003 • S’amplia l’àmbit d’actuació a secundària.

2004 • Nova imatge gràfica (major accessibilitat i usabilitat). • Es milloren les facilitats en el mateniment i també el seguiment

d’estàndards. • El projecte s’expandeix a Sudamèrica

2006 • Educ@lia passa a formar part del portal Educared de la Fundación

Telefónica.

2008 • Desapareix la base de dades d’Educ@lia que encara existia al portal

d’Educared

3  -­‐  Escenari   Segons Pilar Mateu (2004), Educ@lia va tenir com a objectiu bàsic l’apropament a les noves tecnologies a la comunitat educativa catalana en un moment en el qual internet, començava a entrar a les cases i en què en comptades ocasions, havia penetrat a les escoles. El projecte Educ@lia es dirigia a nens de 3 a 12 anys, els seus mestres i els seus pares i mares, tot i això, no només va consistir en la creació d’un portal web, sinó que a més a més, va aportar a tots els centres escolars hardware bàsic i una connexió gratuïta a internet per un periode de dos anys. Davant la complexitat del projecte, “la Caixa”, promotora del projecte, va decidir fer partíceps, a través d’un conveni de col·laboració, a d’altres empreses que poguéssin aportar els seus coneixements. Detallem el nom i paper de les diferents entitats que van col·laborar en la realització d’aquest projecte:

• Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC): elaboració de l’informe sobre Possibilitats d’ús de les tecnologies i internet en la comunitat educativa no universitària: el projecte EducaNet, encarregada d’orientar a la Fundació “la Caixa” en el procés de disseny i gestió dels continguts de la comunitat educativa Educ@lia.

• Generalitat de Catalunya: Responsable de l’adhesió d’escoles i del control d’accessos.

• Telefónica: Encarregada de la connexió a la Xarxa a través de línies XDSI a cada escola i del finançament de la connexió temelàtica gratuïta dels mateixos.

  5  

• IBM: Responsable de la instal·lació dels equips i llurs manteniment durant

els tres primers anys.

• “la Caixa”: Encarregada de la compra dels equips multimèdia. Analitzant l’entorn en el qual es va desenvolupar el projecte, trobem una sèrie d’actors implicats que interactuen a través d’Educ@lia:

• Alumnes (inicialment infantil i primària, però s’acaba abarcant altres etapes com Secundària l’any 2003)

• Docents i famílies • Comunitats escolars i interescolars

Aquests actors poden fer ús d’una sèrie de recursos educatius que inclouen activitats i tallers on-line, espais interactius, concursos, etcètera, que poden ser treballats des de diferents àmbits i no centrant-se única i exclusivament en l’ambient estrictament escolar. Així doncs, trobem aquests entorns de desenvolupament:

• Àmbit escolar: Educació Infantil (3 a 5 anys), Educació Primària (5 a 11 anys), Educació Secundària (12 a 16 anys per Eso i 16 a 18 per Batxillerat). En aquest mateix àmbit incloem també aquella formació rebuda per alumnes que estan hospitalitzats (programa “Ciberaules familiars i aules hospitalàries”).

• Àmbit estraescolar: Intercanvi d’experiències educatives i socials i comunicació intergeneracional (Mediateques i ciberaules en els centres de grans).

Cal destacar que, en qualsevol dels dos àmbits, la relació no es circumscriu únicament a un mateix centre, sinó que hi ha una interrelació amb altres escoles i països que fomenta la col·laboració entre els diferents actors. En aquest sentit, l’expansió del projecte a l’amèrica llatina n’ès un bon exemple. L’accés als continguts és obert o tancat depenent de l’àmbit en el qual es troba. Així doncs, des de l’àmbit escolar és el mateix centre el que s’encarrega de validar els registres dels usuaris. Pel que fa a la temàtica dels recursos presentats, gran quantitat dels mateixos tenen un caire transversal, englobant diferents matèries i àrees curriculars, i accentuant molt el treball dels valors i les actituds. Seguint doncs les línies estratègiques d’actuació en educació de la Fundació “La Caixa”, trobem recursos vinculats amb la salut, el medi ambient, la cultura, llengua, ciència, ciutadania... o vinculats a temes d’actualitat i costums: els Jocs Olímpics o el Nadal, per citar-ne dos exemples. A partir d’aquestes temàtiques, els tallers i projectes d’Educ@lia pretenen una sèrie d’objectius:

  6  

• Fomentar un espai per la telecol·laboració, ajudant a que diferents grups puguin treballar i aprendre junts, i a distància.

• Oferir recursos, serveis i instruments que permetin als alumnes dur a terme els projectes plantejats, així com també als professors guiar-los durant el procés.

De forma més específica, cadascun dels projectes ofereix diferents característiques i objectius diversos, d’entre els quals en destacarem:

• Dissenyar un producte final comú tot compartint i aportant informació. • Resoldre problemes a base d’investigar, analitzar situacions reals o

hipotètiques, raonar, prendre decisions i implicar-se en un procés de diàleg.

• Recopilar, seleccionar i intercanviar informació per a poder realitzar estudis comparatius i així entendre altres realitats, cosa que ajuda a prendre més consciència de la pròpia.

Per ajudar a entendre millor el volum d’usuaris amb el que es mou el projecte, detallem a continuació algunes dades extretes a partir d’una entrevista amb Pilar Mateu (2004) i de l’informe anual de la Fundación Telefónica (2008):

Nom del projecte: Educ@lia Any de l’exercici: 2004 Visites anuals: 900 000 Visites mensuals durant el període escolar: 80 000 Visites mensuals durant el període de vacances: 50 000 Descàrregues mensuals: 3 000 000

Nom del projecte: Educared (nom una vegada traspassat Educ@lia a Fundación Telefónica) Any de l’exercici: 2008 Participants en el projecte: 32 514 635 Visites anuals: 61 101 418 Visites mensuals: 5 091 784 Persones registrades: 266 285 Comunitats virtuals de treball: 79

  7  

4.  Missió  i  objectius  

Educ@lia neix a partir del compromís que la Fundació “la Caixa” té amb la societat i el desenvolupament de l’educació del país. Segons consta en els principis de la Fundació, la missió és la següent:

Així mateix la seva visió:

Els valors de la Fundació:

  8  

És en aquesta línia que hem de contextualitzar la Missió del projecte Educ@lia que pretén, per una banda impulsar el desenvolupament de la societat i per l’altre, fomentar la igualtat d’oportunitats. Així mateix el projecte vol contribuir a la millora de la qualitat de l’educació.

Per realitzar aquesta missió el projecte pretén promoure la innovació en l’àmbit educatiu utilitzant totes les eines que té al seu abast: promoure la relació entre tota la comunitat educativa, utilitzar temes d’actualitat, fomentar activitats a l’escola i en espais extraescolars i utilitzant les TIC.

5.  Factors  d’èxit  estratègics,  operatius  i  organitzatius  (DAFO)   Per poder fer un anàlisi dels factors d’èxit del projecte ens plantegem fer una mirada a partir de criteris de qualitat basat en models ISO i EFQM. No podem fer un anàlisi exhaustiu i profund del projecte en clau de qualitat, ja que per fer-ho, ens caldria fer un seguiment i elaborar unes propostes de millorar i mig i llarg termini. Tammateix, si que podem partir d’uns criteris que ens aportin una mirada crítica i objectiva sobre aquells factors a tenir en compte per poder analitzar les claus d’èxit del projecte. Aquesta mirada va enfocada bàsicament a l’establiment de criteris que ens permetin valorar la plataforma d’Educ@lia com un projecte exitòs des del punt

  9  

de vista tecno-pedagògic. Un cop realitzar aquest anàlisi podrem aportar una perspectiva més estratègica i organitzativa. Els projectes de qualitat tenen per objectiu evolucionar i millorar un producte prenent com a indicadors un conjunt de valors fonamentals en un àmbit determinat. Les definicions del concepte de qualitat sovint associen el valor que podem adjudicar a un producte a el conjunt de paràmetres que aquest ha de complir. Tal i com defineix el CRIE, un procés d’implementació de qualitat ha de “realitzar una avaluació interna, detectant les seves febleses per transformar-les en àrees de millora, així com les seves oportunitats per transformar-les en millores”. La creació d’aquesta tipologia d’eines tenen com a objectiu la millora de la gestió, l’afavoriment del treball col·laboratiu, la sistematització en les accions, la determinació en les metes a assolir i finalment, obtenir un augment del grau de satisfacció de tots els agents educatius. L’avaluació és el mitjà que ha de garantir que un producte, un projecte o un procés, acompleixi amb aquests estàndards. Per això és necessari seguir un procés d’anàlisi que permeti contrastar, a partir de processos preestablerts, una nova interpretació del projecte i dels seus resultats. Aquest procés ha de ser continuat, planificat i ha de permetre recollir i analitzar la informació rellevant per poder establir judicis de valor sobre l’objecte avaluat. A més, ha de servir per poder reconduir i millorar els objectius i resultats de tot el projecte. Treballar amb tecnologia és un procés complex en el que intervenen factors molt diversos però que s’entrellacen i són difícilment separables. Considerem que l’enfocament vàlid del procés de la gestió de la qualitat ha de ser global i ha de formar part de l’estratègia organitzativa de la institució com a procés de millora contínua de la seva eficàcia, eficiència i funcionalitat. Cal definir els àmbits que participen en el procés d’integració de les TIC i que concentren l’essència pedagògica en l’ús de les tecnologies a nivell educatiu. La metodologia TPACK, proposada per Matthew J. Koehler i Punya Mishra, defineix tres àrees claus per a la gestió i implementació de projectes d’integració efectiva de les TIC a l’educació i, el que encara és més important, els estrets lligams que existeixen entre ells que encara fan més important la seva anàlisi. Podem prendre aquests camps fonamentals: continguts, pedagogia i tecnologia, com a base per contextualitzar els indicadors que han de conformar el nostre procés d’avaluació de la qualitat.

  10  

La delimitació d’aquestes tres grans seccions de treball són essencials per poder determinar amb claredat, els aspectes més importants de cadascuna de les àrees creant així, una seqüència completa dels factors més rellevants a analitzar. Hem de tenir present que l’avaluació i la gestió de qualitat són processos que ofereixen una visió completa de la institució o el projecte, pel que és necessari donar la mateixa importància a tots els aspectes que hi participen.

5.1  Anàlisi  dels  aspectes  estratègics  i  organitzatius   Sembla clar, per les dades aportades pel que fa al volum d’usuaris al capítol de l’escenari, que el projecte Educ@lia va ser exitós. Tammateix, cal fer una anàlisi profund per poder intuir quins van ser els aspectes que van afavorir aquest èxit. Des del punt de vista organitzatiu i estratègic són diversos els factor a analitzar i a avaluar.

  11  

Des del punt de vista estratègic hi ha una sèrie de decisions que seran claus per al projecte:

• És un projecte educatiu diferent i innovador que tenia uns objectius clars.

• S’encarrega un estudi sobre la viabilitat i sostenibilitat del projecte encarregat a la UOC, que va ser favorable.

• Es va incorporar a empreses punteres en les seves especialitats per formar part del projecte.

• Cada un dels participants va aportar el millor de la seva experiència. • Inicialment existeix un recolzament institucional per part de la

Generalitat de Catalunya. • Es va realitzar una bona política de comunicació del projecte, arribant

de manera adequada als clients. • Bona difusió de les experiències pilot. • Els continguts dels materials estan dirigits i relacionats amb l’oferta

educativa i organitzats en àmbits fàcilment adaptats pels docents. Permeten realitzar treballs de caràcter interdisciplinar.

• La Fundació la Caixa defineix clarament els objectius del projecte, sempre vinculats a l’àmbit educatiu.

• Es realitza un estudi i aplicació de la realitat educativa alhora de definir les característiques i funcionalitats de l’eina web.

Decisions de caràcter organitzatiu claus per al projecte:

• Elaboració d’un pla de treball per als dos anys de conveni. • Organigrama definit: Comité Operatiu, Comité Directiu i executiu,

oficina de projecte multidiciplinar. • Definició de tasques per a cada part integrant del projecte. • Establiment de criteris funcionals per a la pàgina web. • Aposta per un entorn atractiu i agradable dissenyat per l’Estudi Mariscal. • Creació d’una comunitat virtual oberta i adreçada a diferents agents. • Creació de fòrums de discusió, xats i altres eines d’interelació web. • Orientació a l’usuari del projecte. • Conformació d’equips de treball mixtes. • Definició de procesos de gestió i avaluació del projecte. • Definició dels perfils profesionals. • Eines pedagògiques centrades en l’alumnat, aprenentatge significactiu,

treball en equip i desenvolupament de competències diverses. • Valoració del procés d’aprenentage en el projecte. • Nou rol del docent com a facilitador.

Totes aquestes decisions estratègiques i operatives mostren un projecte molt ben elaborat des del punt de vista organitzatiu.

  12  

5.2 Matriu DAFO

Factors interns

FORTALESES - Projecte innovador. - Les empreses que formen part del projecte són importants i punteres en els àmbits que representen - Existeix un equilibri entre les empreses que formen el projecte, ocupant tots els àmbits necessaris per tirar-lo endavant - Projecte molt ben planificat i d'execució a llarg termini - Es creen equips multidisciplinars per tirar endavant el projecte - Projecte educatiu proposat per la FUOC a través d'un document titulat: Possibilitats d'ús de les tecnologies Internet en la comunitat educativa no universitària: el projecte EducaNet. - Plataforma tecnològica elaborada i modificada per la UOC per suportar la web. - Aportacions de caràcter gratuit per part de les empreses implicades - Molts usuaris potencials DEBILITATS - Curta durada del projecte inicial (2 anys) que podria haver estat insuficient - El temps que disposaven per tirar endavant la posada en funcionament - Projecte molt avançat per el nivell dels usuaris potencials. - Projecte d'accés restringit en els seus inicis. - Dificutat d'accés (a través de l'escola per els menors) a l'àrea restringida una vegada definides dues formes d'usar el portal. - Ús de tecnologies molt avançades (Flash): en el moment temporal en el que es va crear no era fàcil accedir-hi des d'una connexió lenta. En l'actualitat, no suportaria tablets com l'Ipad (caldria una nova versió programada amb html5) - Risc d'enfrontaments entre les 5 empreses participants: de fet, la col·laboració va acabar essent molt curta: 1999 - 2000 i finalment el projecte va acabar essent absorbit per Telefònica després d'haver estat liderat en solitari per la Fundació "La Caixa". - Fonts de finançament limitades.

Factors externs OPORTUNITATS - No hi ha competència en el moment de posar en funcionament el projecte, degut a ser un projecte innovador - Davant el desconeixement del potencial educatiu d'internet, utilització del mitjà des d'una vessant pedagògica

  13  

- Ús de les noves tecnologies com element innovador i motivador per l'alumnat. - Projecte innovador - Ampli mercat d'expansió (territori espanyol) - Ampliació a altres etapes educatives (secundària). AMENACES - Perill de no ser ben rebut per part dels docents i les intitucions educatives al ser un projecte innovador - Manca de formació TIC entre el professorat, l'alumnat i els pares. - Es pot donar el cas que les unitats didàctiques i materials que es posen a l'abast de la comunitat educativa no siguin motivants o d'interés. - Pot ser un projecte que arribi molt d'hora, la societat no està preparada per assumir el grau d'innovació. - La continuitat del projecte no està assegurada. De fet, ha acabat desapareixent com a tal i essent absorbida per Telefònica.

5.3 Analisi de la plataforma Educ@lia.

Tal i com assenyalen Duart i Lupiañez L’arquitectura d’un entorn tecnològic d’aprenentatge ha de facilitar, principalment, el desenvolupament de l’acció formativa d’acord amb el model educatiu institucional” És per aquest motiu que primer ens caldria saber quin és el model educatiu i després hauríem de dissenyar i construir l’entorn tecnològic. En aquest sentit, sembla que el projecte va seguir aquesta directriu bàsica. Aprofundint més en la forma com s’estructura la plataforma d’Educ@lia, ens sembla interessant utilitzar l’exemple de subdivisió en l’aplicació de models d’avaluació i gestió com el de Marshall & Shriver que estableix cinc nivells d’anàlisi: docència, materials de curs, currículum, mòduls dels curs i transferència de l’aprenentatge. Ara bé, queda clar que seria necessària una ampliació que abastés altres elements més relacionats amb aspectes tècnics i també de coneixements i no únicament centrats en els continguts. El nostre anàlisi està plantejat al voltant de 4 grans àrees o àmbits que ens permetran valorar aquests factors que fan d’Educ@lia un projecte exitós. Aquesta distribució pretén, seguint la pauta que marca Sangrà (2001), abastar els àmbits fonamentals de gestió d’un projecte d’e-learning i englobar el conjunt d’indicadors que el composen, adaptats al cas que ens ocupen.

5.3.1 Criteris pel que fa a l’oferta del projecte

Per poder establir polítiques estratègiques per part de les institucions amb projectes e-learning vinculades a l’educació, cal que aquestes facin bons estudis del mercat dels seus entorns d’influència. Aquest aspecte és de gran importància, ja que un estudi de les necessitats del mercat o dels clients és

  14  

indispensable per poder fer una oferta adequada i tenir èxit en els projectes. En aquest sentit és molt important fer una anàlisi, tant de la situació interna de la institució, com de les necessitats externes del mercat d’influència. Per tal de realitzar el nostre anàlisi hem establert els següents apartats:

• Oferta de continguts Per fer una oferta adequada, per tant, és fa necessari conèixer les necessitats del mercat i quina és la oferta de la competència en cada camp, podent establir així les estratègies necessàries per l’assoliment dels objectius marcats. Cal obtenir aquesta informació a partir d’estudis realitzats per la pròpia institució o a partir d’informacions provinents de les institucions oficials.

• Satisfacció dels clients També és molt important tenir un coneixement profund de les necessitats, la satisfacció dels clients i de la seva situació personal i laboral.

• Clients potencials En la mateixa línia s’hauria d’establir estratègies per poder tenir informació sobre les necessitats del mercat present i futur així com per poder valorar l’oferta a oferir. D’altra banda és molt important poder establir estratègies que ens permetin poder visualitzar futurs espais d’expansió del projecte i com arribar a nous clients potencials. El projecte d’Educ@lia va esdevenir capdalt en un moment en el que les tecnologies tot just s’intuïen com una eina amb una gran potencialitat com a recurs educatiu i de suport. El projecte es va avançar al seu temps fent una aposta ferma en pro de facilitar la digitalització a les aules atès que ja hi havia símptomes evidents que estava passant a les llars. Educ@lia es va convertir en un portal de referència per altres institucions i sobretot per a projectes futurs. Ens sembla important assenyalar l’encert en la selecció i creació de continguts de caràcter social, transversal, i multidisciplinars, que val a dir, ja estaven essent treballats per la Fundació la Caixa, però que en aquells moments, amb la creació de la intranet i la comunitat virtual, van facilitar un accés massiu, a través de les escoles, per a pares, alumnes i professorat a través d’un entorn innovador i atractiu. Així mateix, Educ@lia, va saber situar-se davant un mercat global que va apareixen com una realitat, on l’e-learning començava a trencar totes les fronteres geogràfiques existents. 5.3.2 Criteris quant a la docència En els entorns virtuals d’aprenentatge cal destacar la importància que els aspectes relacionals tenen en aquest àmbit ja que exigeixen el desenvolupament de capacitats i competències específiques i saber adaptar el seu rol a aquest context. També en un context educatiu de caràcter no formal com el que ens ocupa. Una proposta vinculada a l’ensenyament de qualitat ha de dirigir-se i concentrar-se en crear valor sostingut per al client i assolir resultats que satisfacin plenament tots els grups d’interès de l’organització. En el cas

  15  

d’Educ@lia l’assessorament dels professionals de la UOC, amb la seva dilatada experiència docent i, el que és molt important, vinculada a l’aprenentatge en entorns virtuals, se’ns mostra com un element clau per assegurar l’èxit del projecte. Cal però tenir en compte que estem davant d’un projecte d’educació informal, amb unes característiques molt determinades i que sovint pretén l’aprenentatge a partir del joc. Un dels fonaments d’un bon projecte d’e-learning és el suport per part de professionals de la docència i l’educació, també en entorns no formals. En base a això establim com a àrees fonamentals d’anàlisi de la qualitat docent:

• Metodologia i innovació educativa. • Gestió del procés d’aprenentatge. • Processos de selecció i avaluació del professorat.

Tots aquests aspectes venen assegurats per la professionalitat i qualitat que ens garanteix una institució com la UOC i la trajectòria dels seus professionals. D’altra banda, la participació de la Fundació “la Caixa” i de l’adaptació dels materials didàctics ja existents, són un element de qualitat important per el projecte. És molt important tenir en compte la decisió d’incorporar al projecte l’oficina del projecte amb un equip mixt de professionals: tecnòlegs, periodistes i pedagogs. 5.3.3 Criteris quant a tecnologia Aprofitar les oportunitats que ens proporcionen les TIC requereix de noves capacitats, habilitats i destreses i alhora la realització de certes activitats i esforços dirigits a superar diversos obstacles. En aquest sentit, es podria plantejar que les noves capacitats involucren tant a la factibilitat tècnica, econòmica i social (cultural) d'accés a les TIC com les habilitats i sabers necessaris per a utilitzar adequadament les eines i recursos que possibiliten una explotació de les noves tecnologies. Segons la investigació d’Ortega (2001) a “Les aules virtuals com a espais per a l'organització i el desenvolupament del teletreball educatiu” s'ofereix un primer anàlisi sobre les deficiències i obstacles més freqüentment detectats després d'analitzar les primeres experiències d'ensenyament virtual realitzades a la Universitat de Granada. Aquest anàlisi ens pot donar pistes dels elements ateses les dificultats en que es van poder trobar els professionals vinculats a Educ@lia alhora d’aplicar el projecte i valorar adequadament les claus de l’èxit.

a) Dificultats derivades del funcionament dels canals de comunicació digital:

• Lentitud en la transmissió de la informació, especialment observable en

la recepció de documents multimèdia comprimits o en temps real. • Interrupció inesperada de la comunicació. • Cost elevat de les tarifes planes. • Efecte "retard" en la comunicació audiovisual en temps real.

  16  

• Freqüents avaries en els servidors d'informació. • Interrupcions en el subministrament elèctric.

b) Dificultats derivades de la qualitat tecnològico-educativa de la

informació:

• Obsessió per la generació de contingut literari. • Descuit en la qualitat estètica del disseny gràfic i multimèdia. • Excessiva presència del text lineal. • Escassa creativitat i descuit semàntic en els textos visuals i molt

especialment en les fotografies. • Incorrecte plantejament dels esquemes i gràfics. • Existència de soroll comunicatiu (deficient interacció figura-fons,

vocabulari inadequat, textos visuals borrosos, multimèdia desenfocats o amb problemes de recepció acústica, etc.).

c) Derivades del disseny metodològic i organitzatiu de l'acció formativa:

• Obsessió per la transmissió de contingut. • Descuit d'objectius relacionats amb la formació social i ètica dels

ciutadans. • Tendència a l'ús de metodologies de naturalesa conductista. • Obsessió per l'eficiència en l'adquisició de coneixements. • Tendència a l'avaluació de resultats oblidant-se en molts casos de

l'anàlisi dels processos de construcció del coneixement. • Excessiva tendència cap a l'ús dels sistemes de seguiment, avaluació i

tutorització automàtica. • Descuit en el disseny d'estratègies instructives basades en el disseny

d'activitats d'intercomunicació "molts a molts" destinades al foment de la creació de coneixement compartit.

• Desmotivació progressiva i ocasional, abandonament del procés d'aprenentatge en aquells casos en què els dissenys metodològics i organitzatius no afavoreixen l'establiment de relacions interpersonals (convivencials i en línia) d'alumnes i professors i d'alumnes entre sí.

Com podem observar, en el cas que ens ocupa, de ben segur moltes d’aquestes dificultats també es van donar. Ens costa avaluar aquest apartat sense tenir accés al portal, tot i això, som d’una generació que ha viscut la introducció d’internet a les aules, així que ho intentarem analitzar des d’aquesta perspectiva. Per descomptat, les connexions lentes que oferia internet a principis dels anys dos mil deurien ser un inconvenient. A nivell tecnopedagògic, tot i que l’equip de professionals estava molt compensat, hi havia pocs referents amb els quals emmirallar-se, així que és fàcil pensar que hi podria haver, si més no a l’inici del projecte, una certa tendència a la generació de continguts literaris, més propis dels llibres de text, que dels materials hipermèdia. Entenem que deuria ser difícil realitzar un model d’acció formativa que no tendís a l’obsessió en la transmissió de coneixements i a un format més aviat conductista (al més pur estil JClic).

  17  

Hem volgut emfatitzar, de tots els punts clau que assenyala Ortega (2001), alguns que ens semblen especialment rellevants, tot i que pensem també que en els quasi deu anys que va durar el portal, es van anar esdevenint millores en el funcionament i creació de materials, que anaven acompanyades dels avenços tecnològics i docents en la incorporació de les TIC. Finalment, la instal·lació i gratuïtat d’internet a les escoles, va garantir, de ben segur, la incorporació de moltes escoles al projecte i la motivació dels alumnes a participar-hi.

L'avaluació de l'e-learning des d'una perspectiva tecnològica per tant, es concentra a valorar la qualitat de les plataformes tecnològiques a través de les quals s'implementa l'e-learning. D’aquí prové la necessitat de crear indicadors i dividir-los, tal i com assenyalem a continuació:

• Eina Virtual: Com que la majoria de projectes d'e-learning estaran suportats per una eina virtual o plataforma, aquesta eina a nivel tecnològic haurà de disposar d’unes característiques comunes d'accessibilitat i navegabilitat, al igual que, qualsevol pàgina web.

• Connectivitat: Aquest àmbit tracta de mesurar l'espai i lloc de connexió dels usuaris del projecte d'e-learning.

• Nivell d'ús: Es persegueix mesurar la freqüència de connexió dels usuaris a la plataforma i als continguts.

• Organització: És un sistema d'activitats conscientment coordinades format per dues o més persones. La cooperació entre elles és essencial per a l'existència de l'organització, en aquest cas, d'un projecte d'e-learning. Una organització només existeix quan hi ha persones capaces de comunicar-se, en el cas d'un projecte d'elearning molt probablement a partir d'una plataforma, i que estan disposades a actuar conjuntament per obtenir un objectiu comú.

Segons hem pogut observar, aquests aspectes van ser superats amb nota per part del projecte d’Educ@lia, de manera que els usuaris directes van poder fer un ús tecnològic adequat, tot i que les dificultats tecnològiques del moment eren molt superiors a les que tenim ara. 5.3.4 Criteris quant a continguts Respecte als Materials Durant el disseny de les estratègies d'aprenentatge, un element que resulta d'especial importància és el material didàctic de suport a cadascun dels continguts. Aquests materials han des ser atractius visualment i han d’intentar aconseguir captar l’atenció de l’estudiant, generant interés, sovint a través del joc. En definitiva, els materials en l’aprenentatge informal han d’aspirar a ser divertits. En el disseny de cadascun d'aquests materials, hem de posar especial interès i creativitat, per aconseguir captar l'atenció del nostre receptor i al mateix

  18  

temps mantenir l’interès en el que li presentem. En aquest sentit, és molt important el suport d'un equip d'experts que inclogui les àrees essencials: disseny gràfic, disseny comunicacional i disseny pedagògic. Campuzano (1992) per exemple assenyala com a qualitats didàctiques d'una aplicació multimèdia amb finalitats educatives, la rellevància de la informació, estructura i presentació adequades i l'existència de facilitadors de l'aprenentatge. D'altra part, Schlusselberg i Harward (1997) estableixen cinc característiques que determinen la qualitat del materials didàctics multimèdia: 1. Els temes i processos són més comprensibles quan s’introdueixen a través de vídeos o animacions. 2. Els temes amb certa complexitat són més comprensibles quan van acompanyats de referències audiovisuals (rostres, veus, etc.) 3. Ús de simuladors i micromóns per reproduir històries o fets que l’estudiant no ha viscut. 4. Aplicacions que converteixin allò que és abstracte en real i el que és distant en immediat. 5. Aplicacions on les tècniques audiovisuals milloren l’eficiència de l’estudiant. A tall d’exemple, el web Euroaventura, desenvolupat el 2000, aportava, segons el web de l’obra social “la Caixa”: “Euroaventura” es presenta en un kit que conté vuit dossiers informatius sobre la història de la moneda i l’euro, una guia pràctica de viatge pels països comunitaris així com gràfiques i estiadístiques per interpretar i analitzar la situació d’Espanya en relació a Europa. Un CD per conèixer les diferents cultures a través de la música, un joc multimèdia i documentació específica per al professorat completen aquest material didàctic”. Pel que hem pogut comprovar en imatges i dades consultades, el disseny d’Educ@lia va ser un dels grans encerts del projecte. Si més no, aquesta és la impressió que ens han donat, no només el web d’euroaventura, sinó també el dels Jocs Olímpocs de Sidney i el de la Sida, per citar-ne alguns exemples. Una possible divisió d’aquests aspectes per poder-ne fer una valoració podria ser: Disseny gràfic: És el procés de programar, projectar, coordinar, seleccionar i organitzar una sèrie d'elements per produir objectes visuals destinats a comunicar missatges específics a grups determinats en aquest cas relacionats amb la web i amb l'e-learning. Grau de satisfacció amb la distribució dels element en cada pantalla. Relació amb el model pedagògic: Evidentment els materials han d'acomplir els objectius plantejats a la part pedagògica. En aquest apartat s'esmenten indicadors que, tenint relació directa amb els continguts i materials, provocaran una millora en l'assimilació dels continguts des del punt de vista pedagògic a partir de com estiguin presentats els materials.

  19  

En aquest sentit, Educ@lia acomplia plenament aquests requisits, amb l’afegit que essent una eina innovadora per ella mateixa, des del punt de vista gràfic la imatge que mostrava es trobava en consonància amb la idea de futur que volia projectar. Primeres conclusions dels factors d’èxit Com hem anat comprovant, tant des del punt de vista organitzatiu com des del punt de vista de la plataforma web Educ@lia, el projecte mostra gran quantitat d’elements que el defineixen com un projecte d’èxit. D’entrada ens sembla que, tant el projecte en si mateix, com les diferents unitats didàctiques i webs que es van anar generant durant el temps que va existir Educ@lia, van saber respondre perfectament a les preguntes que generen els nivells d’activitat per a la gestió apuntats per Lewis (2001). El primer nivell d’activitat respon preguntes com “per què” o “cap a què”. En aquest sentit, “La Caixa” va saber visualitzar una necessitat a nivell social i sobretot, una direcció en alça que calia explorar. Aquest primer nivell defineix la missió i la visió d’una organització. El segon nivell d’activitat respon a preguntes com “què es fa?” o “qui fa què?”. Altra vegada hi ha l’encert per part de “La caixa” d’envoltar-se d’empreses capdavanteres en els seus sectors respectius i definir de forma molt clara les funcions de cadascuna. Finalment, el tercer nivell d’activitat ha de respondre com es fa aquest treball. L’organigrama definit per “La caixa”, amb l’oficina del projecte i la unitat de suport, garanteix l’èxit d’aquest tercer nivell. Per a definir els factors d’èxit d’Educ@lia, hem agrupat els diferents elements en tres blocs que pensem que ens poden ajudar a definir l’èxit del pla estratègic: FACTORS ESTRATÈGICS:

• Novetat: El projecte era novedós i innovador: accés a correu electrònic, debats, treball en equip, etc. i els continguts que es van anar presentant al llarg de la vida del portal van estar sempre connectats al present: l’euro, la sida, els jocs olímpics de Sidney, etc.

• Implicació: De tota la comunitat educativa: institucions escolar (tant públiques com privades), mestres, alumnes i pares i mares. Fomentant la participació, la col·laboració i fins i tot la competició a través de concursos.

• Planificació estratègica: Hi ha un bon control del nombre de visites i d’usuaris registrats, que es duen a terme amb la complicitat dels centres educatius, que són els qui validen els usuaris que tenen accés a la intranet.

• Pla de comunicació: Es defineix una potent estructura de marqueting i difusió del projecte: a partir de presentacions als diferents agents de la

  20  

comunitat educativa i amb l’ajut d’una institució pública com és la Generalitat de Catalunya.

FACTORS ORGANITZATIUS:

• Projecte compartit: Ens sembla fonamental que el projecte s’iniciés amb un estudi realitzat per la UOC, i sobretot, que un projecte d’aquesta envergadura fos dut a terme, si més no en els dos primers anys, per cinc empreses capdavanteres en les seves àrees de negoci. A més, ens ha agradat molt la definició que es va fer de les tasques de cadascuna de les empreses, ja que això va facilitar-ne la coordinació.

• Organigrama: Es tracta d’una estructura senzilla i sobretot molt operativa.

• Temporització: La planificació és acurada i sobretot respectada per els diferents agents implicats en el projecte.

FACTORS OPERACIONALS:

• Anàlisi previ: La intervenció de la UOC amb el seu estudi i l’equip de tecnòlegs, periodistes i pedagogs, faciliten una lectura de la realitat educativa del moment i també de les necessitats.

• Accés al portal: La possibilitat d’accedir a l’entorn de dues formes diferents: utilitzant un usuari i una contrasenya o de forma lliure i oberta a tothom ens sembla que és un encert. Per una banda, la navegació lliure podria haver fomentat la desconfiança, tant en les famílies com a l’escola. Per altra banda, l’accés universal, facilita el coneixement del portal a nous usuaris potencials.

• Renovació: El portal es viu i es va adaptant, tant pel que fa al disseny gràfic, com per la seva usabilitat i accessibilitat.

• Flexibilitat: Cal valorar molt positivament el canvi d’orientació en el projecte original, ja que aquest inicialment anava dirigit a secundària.

6  -­‐  Organigrama   Com ja hem comentat amb anterioritat, el projecte va ser ideat per “la Caixa”, que alhora demanà a la FUOC la seva col·laboració en l’elaboració d’una proposta de projecte. La FUOC, a través d’un equip d’expert, va traslladar la proposta: Possibilitats d’ús de les tecnologies Internet en la comunitat educativa no universitària: el projecte EducaNet. Per a la gestió del projecte es va decidir una estructura a partir de comités. D’entrada es creà un comité de direcció que va queda definit per tres grans empreses, una universitat i una administració pública: La Caixa, UOC, Telefònica, IBM i la Generalitat de Catalunya i que era dirigit per “la Caixa”. La funció d’aquest comité, que es reunia una vegada cada sis mesos, era la de definir les línies estratègiques. Paral·lelament es va definir un comité executiu, que es reunia una vegada al mes i que prenia les decisions operatives. Al igual

  21  

que en el comité de direcció, “la Caixa” és qui n’entoma el lideratge directiu. Finalment, es constituí una oficina per a la gestió del projecte composta per un equip mixt de tecnòlegs, periodistes i pedagogs i que tenien com a missió principal l’execució de les decisions del comité executiu, mantenir-lo informat i elaborar propostes de millora, alhora que era l’interlocutor amb els proveïdors, organitzacions, institucions, escoles i usuaris.

  22  

7-­‐  Perfils  professionals   Procedim a descriure els perfils professionals dels comandaments més alts de la institució i alguns dels intermitjos que ens semblen de vital importància per al projecte. A més, fem una petita descripció d’un consell assessor, per seguir el model del cas que ens ocupa. En altres Institucions és possible que també existeixi un consell que controli la direcció del projecte, per exemple, relacionats amb institucions públiques o patronats privats.

7.1 - Descripcions Consell Assessor o patronat President: Conseller escollit per dirigir el consell assessor. Normalment el conseller que representa la Institució més important o més influent del Consell. Consellers: Representats de les Institucions o empreses que formen el Consell. Director de projecte. Direcció del projecte Director Descripció: El director del projecte és el màxim responsable de l’assoliment dels objectius estratègics i marcar les línies generals d’actuació del projecte, optimitzant la gestió per tal d’assolir els objectius estratègics proposats. Tasques: És l’encarregat de dinamitzar el projecte, així com d’avaluar com a màxim responsable el projecte i les responsabilitats de tot l’operatiu del projecte. Nivell requerit: el seu nivell d’estudis ha de ser superior i amb coneixements de gestió, dinamització de grups i lideratge. Indicador de rendiment: Assoliment dels objectius estratègics i operatius. L’avaluació és farà periòdicament davant del Consell Assesor amb la presentació de la memòria de gestió. Mínim un cop a l’any. Director de qualitat Descripció: El director de qualitat és el responsable d’analitzar, implantar i avaluar les polítiques de qualitat que garanteixin una supervisió i rendiment òptims del projecte. Tasques: S’encarrega de supervisar tot el control de les polítiques de qualitat d’acord amb la normativa i assessorar els diferents equips. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior i amb coneixements de normativa ISO i polítiques de qualitat EFQM. Indicador de rendiment: Elaboració d’un mapa de qualitat de la institució i identificació de tots els processos realitzats d’acord amb la normativa. Aplicació del model EFQM per la millora continuada del projecte. Presentació davant la Direcció mínim un cop cada any.

  23  

Assessoria jurídica Descripció: És l’encarregada de donar suport en temes jurídics a l’equip directiu del projecte. Pot ser un equip intern de la institució o està subcontractat. Tasques: Assessorar en temes legals. A banda d’aquells aspectes d’assessoria convencional cal tenir molt en compte els elements que tenen a veure amb els drets de la propietat intel·lectual. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior amb experiència en l’àmbit de la propietat intel·lectual. Indicador de rendiment: Nombre d’assessoraments realitzats al projecte. Tant per cent de resolucions favorables al projecte. Director pedagògic Descripció: És el responsable de supervisar els aspectes relacionats amb la línia pedagògica a seguir per la institució i dotar de cohesió i coherència a la globalitat del projecte. Tasques: Establiment de l’enfocament pedagògic de la institució i vetllar per tal que les diferents actuacions educatives segueixin aquesta línia d’actuació, sota la supervisió de l’equip directiu. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior: Pedagog o similar amb dilatada experiència en aspectes pedagògics. Indicador de rendiment: Elaboració d’un document d’estil i d’objectius pedagògics amb línies d’actuació d’acord a la línia acordada. Nombre de projectes anuals realitzats d’acord a aquest document. Director de comunicació i marketing Descripció: És el responsable de les polítiques de comunicació i màrqueting de la Institució. Tasques: Crear les estratègies i polítiques de publicitat i màrqueting de la Institució, sota la supervisió de l’equip directiu. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior amb experiència en el marketing vinculat a l’educació. Indicador de rendiment: Nombre de visites a la plataforma, nombre d’usuaris de la plataforma, nombre de centres adscrits al projecte,... Presentació de memòria anual a la direcció. Director administració i finances Descripció: És el responsable del control administratiu i financer de la institució i de la viabilitat econòmica del projecte. Tasques: Supervisar i controlar l’estructura econòmica de la institució, sota la supervisió de l’equip directiu. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior amb experiència en aspectes econòmics i, preferiblement, en economia i administració i direcció d’empreses.

  24  

Indicador de rendiment: Estat de comptes de la institució d’acord als pressupostos anuals aprovats pel Consell. Director TIC Descripció: Responsable de coordinar i fomentar l’aplicació de les tecnologies de la comunicació i l’aprenentatge en el projecte. Tasques: Implementar i enriquir de forma continuada amb les noves tecnologies els processos d’aprenentatge. Coordinar els elements pedagògics i tecnològics del projecte, essent el pont entre els uns i els altres. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior amb formació en TIC i e-learning. Indicador de rendiment: Enquesta de satisfacció de clients de la plataforma, enquesta de satisfacció dels centres adscrits al projecte, enquesta de satisfacció a pares i mares. Seguiment i control de registres al mateix portal web. Secretari de direcció Descripció: Responsable de realitzar tasques de caràcter més executiu delegades per la direcció. Tasques: Ajudar en l’organització i execució de tasques i incentivar la cooperació entre àmbits de la institució. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior amb experiència en organització i entorns directius. Indicador de rendiment: Actes i recull d’intervencions executives realitzades durant l’any. Direcció pedagògica Director pedagògic Sots director àrea de continguts Descripció: Responsable de la supervisió i coordinació dels continguts de la plataforma. Tasques: Definir els continguts de la plataforma conjuntament amb el sots director de cultura i innovació. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior vinculats a la pedagogia. Indicador de rendiment: Elaboració d’un document amb els continguts anuals de la plataforma. Quantitat de continguts definits i en funcionament. Sots director cultura i innovació Descripció: Responsable de la supervisió i coordinació de la cultura de la Institució i les línies d’innovació pedagògica. Tasques: Definir els continguts de la plataforma conjuntament amb el sots director de continguts. És el responsable de fer que el projecte sigui innovador i punter des d’una perspectiva pedagògica. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior vinculats a la pedagogia, sociologia, filosofia o similars.

  25  

Indicador de rendiment: Mesura del grau d’innovació de la plataforma, premis i mencions en congressos TIC i e-learning. Nombre i qualitat de nous espais de la plataforma. Memòria presentada un cop a l’any davant de direcció. Direcció comunicació i marketing Director de comunicació i marketing Sots director de comunicació Descripció: Responsable de l’aplicació de les polítiques de comunicació i marketing del projecte. Tasques: Aplicar i desenvolupar els plans de comunicació i marketing del projecte. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior en marketing i publicitat. Indicador de rendiment: Mesura del coneixement del projecte per part del públic general. Enquesta comparativa anual. Sots director de marketing i vendes Descripció: Responsable de l’aplicació de les polítiques de vendes del projecte. Tasques: Aplicar i desenvolupar les polítiques de vendes del projecte. Nivell requerit: Nivell d’estudis superior en comerç i marketing. Indicador de rendiment: Mesura de la quantitat de nous participants en el projecte, a partir de l’evolució del coneixement del projecte pel públic general. Direcció d’administració i finances Director d’administració i finances Sots director d’administració Descripció: Responsable de l’administració de la institució. Tasques: Administració de sous, salaris i moviments econòmics generats per i des de la institució d’acord amb els pressupostos acordats. Nivell requerit: Nivell d’estudis alt: ADE, Ciències Econòmiques, Empresarials... Indicador de rendiment: Adequació dels balanços anuals de la institució al volum d’entrades i sortides econòmics. Sots director econòmic Descripció: Responsable de la viabilitat i control econòmic de la institució. Tasques: Gestionar, dirigir i coordinar les àrees administratives i econòmiques del projecte. Nivell requerit: Nivell d’estudis alt: Ciències Econòmiques, Empresarials... Indicador de rendiment: Realització d’un informe econòmic anual amb l’estat de comptes i perspectiva econòmica de la institució. Sots director de recursos humans Descripció: Responsable de la gestió de recursos humans del projecte. Tasques: Selecció, gestió i dinamització del personal del projecte. Nivell requerit: Nivell d’estudis alt: psicòleg, sociòleg, filòsof,... Indicador de rendiment:

  26  

Direcció TIC Director TIC Sots director d’infraestructures Descripció: Responsable de les infraestures del projecte. Tasques: Vetllar pel bon funcionament de de la infraestructures de la plataforma i donara solucions als possibles problemes que puguin aparèixer. Nivell requerit: NIvell d’estudis alt: Enginyer telecomunicacions o similar. Indicador de rendiment: Nombre d’incidències en la xarxa, nombre d’incidències en el funcionament de la plataforma, nombre i temps de resposta als poblemes detectats. Sots director de logística Descripció: Responsable logístic del projecte. Tasques: Suministrar tot el necessari pel bon funcionament de la plataforma. Nivell requerit: Nivell d’estudis alt: Enginyer telecomunicacions o similar. Indicador de rendiment: Temps de resposta a les demandes de materials, temps de solicitud d’una informació, qualitat dels materials demandats, eficiència dels materials demandats. Presentació de memòria anual. Sots director desenvolupament plataforma i innovació Descripció: Responsable de innovació i desenvolupament de la plataforma. Tasques: Fer realitat tècnicament allò dissenyat pedagògicament. Nivell requerit: Nivell d’estudis alt: Enginyer telecomunicacions o similar. Indicador de rendiment: Memòria sobre la quantitat i tipologia d’implementacions tècniques realitzades durant l’any.

7.2  -­‐  Competències   En la nostra proposta per determinar els perfils professionals passem a definir quines han de ser les competències professionals que han d’assolir els treballadors d’una empresa d’a-learning. Aquestes competències estan plantejades des d’un punt de vista tant genèric com específic per a cada lloc de treball. En un primer moment definirem les competències i tot seguit, definirem una taula on es determinin les competències i el grau d’exigència per a cada àmbit professional i de treball.

*Veieu l’Annex de competències professionals on s’estableixen la baremació en funció del lloc de treball.

- Competències professionals.

Compromís vers la institució. Col·laboració i actitud positiva. Conneixements professionals i desenvolupament permanent. Orientació al client (intern/extern). Orientació a resultats. Orientació a la qualitat. Treball en equip.

  27  

Lideratge. Capacitat d’organització. Adaptabilitat i flexibilitat. Solució de problemes. Dinamisme i iniciativa. Creativitat i innovació. Tolerància a la pressió. Comunicació. Visió global.

- Definició: Compromís vers la institució. És la capacitat i voluntat d’orientar els propis interessos i comportaments cap a les necessitats i prioritats de la Institució, per contribuir a aconseguir els objectius d’aquesta. Col·laboració i actitud positiva. És el comportament que afavoreix la disposició a portar a terme les pròpies responsabilitat en un bon ambient de treball dins la pròpia àrea, facilitant que un mateix i els altres s’hi trobin a gust i donin el millor de sí mateix. Coneixements professionals i desenvolupament permanent. És l’adquisició i utilització dels coneixements i habilitats necessaris per a realitzar el treball en la seva pròpia àrea de coneixements i responsabilitats. Orientació al client (intern/extern). És la capacitat d’atendre i anticipar-se a les necessitats del client intern i/o extern de la Institució amb la finalitat de satisfer-lo i fidelitzar-lo en el curt, mig i llarg termini aportant-li contribucions percebudes com a importants per ells i conjuminant les seves expectatives amb els objectius de la Institució. Orientació a resultats. Implica treballar per definir indicadors de gestió i aconseguir de forma eficient la consecució i millora dels resultats plantejats. Orientació a la qualitat. És l’actuació adreçada a la consecució dels nivells de qualitat en el servei que l’Escola defineix. Treball en equip. Implica la col·laboració i cooperació amb les altres persones de l’equip, com a oposat a fer-ho individualment. Significa portar a terme conductes positives, compartir informació, comunicar-se i tenir en consideració als altres i la seva feina per tal d’aconseguir un objectiu comú. Lideratge. Suposa el desig d’assumir el rol de líder dins d’un equip, de guiar els col·laboradors, fent les accions necessàries per aconseguir els objectius de l’àrea mitjançant l’òptim funcionament i motivació del seu equip.

  28  

Capacitat d’organització. Disposició a establir un sistema de treball propi que, mitjançant l’adequat establiment de plans d’acció, tasques i prioritats, permeti utilitzar eficientment els recursos disponibles, especialment els personals, i orientar-los als objectius en un període de temps determinat. Adaptabilitat i flexibilitat. Adaptabilitat és la capacitat de modificar la conducta personal per aconseguir determinats objectius quan sorgeixen dificultats, noves dades o canvis en el medi. S’associa a la versatilitat del comportament per adaptar-se a diferents contexts, situacions, medis i persones de forma ràpida i adequada. La flexibilitat està més associada a la versatilitat cognitiva, a la capacitat per canviar conviccions i formes d’interpretar la realitat. També està vinculada a la capacitat per la revisió crítica. Solució de problemes. És la capacitat per identificar els problemes, reconèixer les seves causes i proposar alternatives en forma de solucions eficients en el tems requerit. Dinamisme i iniciativa. És la capacitat de portar a terme la feina amb energia i aportació de noves idees per millorar i innovar de manera sostinguda. Treballar independentment, segons els seus criteris i assumint-ne la responsabilitat. Creativitat i innovació. La creativitat és una disposició per a descobrir noves formes de generar idees, resoldre problemes o enfocar situacions cercant la seva implantació amb la finalitat d’obtenir resultats millors. La innovació és la capacitat de proposar solucions noves i assolibles per resoldre problemes i situacions requerides pel propi lloc, l’escola o els clients. Tolerància a la pressió. Capacitat de mantenir el control d’un mateix en situacions estressants (compromeses, arriscades, etc.), en un nivell d’autoestima i rendiment adequat tant qualitativa con quantitativament. Comunicació. Capacitat per expressar clara i eficaçment les pròpies opinions, així com per escoltar atentament i comprendre altres punts de vista, sentiments i interessos, adaptant el llenguatge a les necessitats de l’altre amb la intenció d’influir positivament. Visió global. Capacitat per avaluar i comprendre una situació complexa o la pròpia organització mitjançant la integració de les seves parts i per actuar en funció de les conseqüències a mig i llarg termini, des d’una perspectiva àmplia de la Institució i del seu entorn. És la visió global del negoci, és l’habilitat de vincular visions a llarg termini i conceptes abstractes en el treball diari. Suposa una

  29  

actitud vigilant de l’entorn, determinant quin impacte té. requerits.

Proposta d’Organigrama

  30  

8  -­‐  Principals  processos  interns   En el projecte que ens ocupa és molt important poder detectar els procesos complementaris a la formació, el que Duart anomena procesos organitzatius de recolçament, que són claus per garantir qualsevol acte educatiu de qualitat. En el moment que les TIC entren en una organització i en un projecte es produeixen canvis significatius, tant en la manera funcionar de la institució, com en els mateixos processos i desenvolupament del mateixos. Quan les TIC entren en actes educatius, aquests també canvien. Les TIC generen nous espais d’interacció i organització de l’acte educatiu que modifica, ja no sols l’acte en sí, sinó les estratègies i la operativitat de tot el procés. Es presenta davant nostre una nova manera de pensar l’aprenentatge, desenvolupant noves competències i generant noves necessitats estructurals. Els tres àmbits que reconeixem en aquest context: la organització, l’educació i la tecnologia han de ser tractats de manera coherent per que els seus resultats siguin optims. Cal establir, doncs, la interacció edient entre els recursos i les metodologies educatives, la tecnologia que utilitzarem, com l’aplicarem i les finalitats i estratègies institucionals necessàries per fer-ho (Win Jochems, 2004). Les fòrmules per una aplicació de la interacció dels tres elements són diverses, i cal establir l’elecció d’un model que doni coherència a la seva aplicació. En el següent quadre mostrem un mapa dels processos que interactuen en el cas d’Educalia i que mostren tots els elements organitzatius que s’interelacionen.

  31  

Com podem observar en la part superior hem situat tots aquells processos estratègics que cal definir per part de l’equip directiu del projecte per tal de poder fer una planificació, gestió, seguiment i avaluació del mateix. En la part central del quadre queden definits el processos operatius per tal d’engegar el projecte i donar-li continuitat (de dreta a esquerra). Finalment en la part inferior queden situats tots aquells processos de suport que fan possible el projecte, sense els quals aquest no seria possible. Aquest quadre està inspirat en els mapes de processos que s’utilitzen en l’aplicació de principis de qualitat ISO i EFQM.

Com ja hem comentat aquest quadre no és la única fòrmula per entendre i abordar les interaccions entre els àmbits organitzatiu, educatiu i tecnològic, però ens sembla que mostra bé la realitat del projecte i les seves necessitats, afegint un element que ens sembla molt important per qualsevol organització actual: la inclussió de sistemes de qualitat. En aquests temps de canvi provocat en bona mesura per la introducció de les TIC en l’àmbit educatiu, fer polítiques de qualitat pot significar fer un pas endavant per una educació eficient i de qualitat.

9.  Conclusions   En el present informe hem intentat assenyalar i analitzar els factors d’èxit, les estratègies, l’estructura organitzativa i els rols necessaris per al correcte desenvolupament d’una plataforma virtual d’aprenentatge no formal. Per assolir aquest objectiu, hem fet servir Educ@lia com a estudi de cas. Aquest projecte d’educació no formal es va dirigir a tota la comunitat educativa i va abastar les etapes de primària, secundària i batxillerat. Pel que fa a la plataforma, ens sembla important destacar la necessitat de vetllar per la qualitat, la usabilitat i l’accessibilitat dels recursos. De fet, cal emfatitzar l’interés per part de “la caixa”, l’any 2004 en redissenyar el portal per millorar aquests aspectes. També cal destacar la dinamització de les activitats col·laboratives, ja que un dels eixos fonamentals del projecte era el treball en equip i la creació d’una comunitat virtual d’aprenentatge. Finalment, en aquest bloc referit a la plataforma, la orientació i el suport també ens sembla un fet en el que cal posar èmfasi. No hem pogut desxifrar el motiu per el qual “La caixa” va decidir deixar el projecte, potser el el viatge en solitari va produir unes despeses excessives en relació al beneficis no tangibles que s’obtenien i va ser per aquest motiu que va decidir abandonar el projecte i deixar-lo en mans de Telefónica. El que si que és clar, és que aquesta va optar ràpidament per liquidar el projecte, de fet, ho va fer en tant sols dos anys. Potser preveia reconvertir Educ@lia en una plataforma de pagament. Bo i així, va incorporar-la a Educared i a més, va crear una altra plataforma, Aula365, més petita i manejable i pel nostre gust, visualment molt menys atractiva.

  32  

Un dels condicionants del projecte, probablement era la dependència directa de les aportacions econòmiques dels promotors. En cap moment hem pogut veure que el projecte generes fonts d’ingresos propis (s’enten tenint en compte que es tracta d’obra social) i per tant, la viabilitat i sostenibilitat del mateix queda directament vinculada a l’interés que es tingui per part dels promotors de tirar-lo endavant. Aquesta feblesa pot ser una de les raons de la desaparició o absorció d’Educ@lia. En qualsevol cas, hem intentat pensar en l’evolució que hauria d’haver tingut Educ@lia, d’haver seguit a la xarxa. Inicialment ens ha cridat molt l’atenció el tarannà 2.0 del projecte quan encara no existia aquest concepte. Tammateix, ens sembla que el projecte hauria d’haver continuat explotant aquesta vessant de creació de comunitat i treball col·laboratiu i per tant, de ben segur podria haver incorporat les xarxes socials com a eina de comunicació entre els membres de la intranet. Tenint en compte que hi ha aspectes relacionats amb la seguretat dels usuaris i que alguns d’ells són menors, potser podria haver-se decantat per una xarxa social privada com ara NING. Tot i això, la difusió de la plataforma a través de xarxes com Twitter, haurien generat problablement la incorporació a l’organigrama d’un nou professional en la figura del comunity manager, que hauria facilitat la difusió i el coneixement del projecte a una escala global. En aquest moment pensem en el projecte Agrega, Educacontic o Didactàlia com a portals d’èxit. També hem valorat la possibilitat que amb l’aparició de les plataformes d’e-learning, Educ@lia n’hagués incorporat una al seu projecte per millorar l’atenció que feia, per exemple en el seu programa d’educació per a nens en hospitals o formació a jubilats, per citar-ne dos exemples. Aquesta nova línia, segurament hauria necessitat altra vegada la participació i experiència de la UOC en la creació o adaptació d’una plataforma i sobretot, en el disseny de cursos, així com la del departament d’Ensenyament, que hauria d’haver validat i certificat el pla d’estudis. Fruit de la decisió anterior, tot i que probablement s’encabalcarien, el projecte de ben segur necessitaria incorporar un departament d’e-learning que garantís:

• La creació de noves propostes d’aplicació de les TIC, garantint el coneixement de les últimes tendències en investigació i innovació tecno-pedagògica.

• Disseny i optimització d’una nova plataforma d’e-learning. • Proporcionar serveis de planificació, formació i assesorament en Noves

Tecnologies aplicades al procés d’ensenyament-aprenentatge. També és important assenyalar que l’evolució en la web 2.0 ens ha dut a compartir de forma massiva objectes d’aprenentage i tot tipus de materials que es poden trobar lligats a drets d’autor o d’altres sota llicència Creatives Commons. És per aquest motiu que el perfil professional en el departament jurídic hauria d’haver estat expert en aquestes aspectes.

  33  

Per a la millora continuada del projecte, ens sembla insuficient l’ús de qüestionaris d’avaluació. Cal valorar la possibilitat d’incorporar a l’organigrama un equip amb capacitat per avaluar l’acció formativa, ja que en l’aprenentatge virtual, es generen una gran quantitat de registres que ens aporten moltes dades que ens poden ajudar a millorar els projectes empresos i també a desxifrar els interessos i les motivacions dels nostres usuaris. Cal destacar que un projecte tant ambiciós, només el poden desenvolupar, institucions públiques, o grans corporacions. Actualment moltes editorials estant intentant introduir-se en el mercat de les plataformes aprofitant el model de negoci que ha començat a generar el llibre digital i els tablets. Amb tot, encara no s’estan desenvolupant elements que difereixin gaire de la traducció dels llibres tradicionals i això, des del nostra punt de vista, és un error. Finalment, volem destacar el concepte d’app educativa, el video en streaming i els podcasts i videopodcasts, així com la Realitat Augmentada com a elements d’innovació que cal tenir ben presents en un futur no molt llunyà i que de ben segur, hauria incorporat Educ@lia, d’haver continuat a la xarxa.

  34  

Bibliografia   Barberà, Elena; Mauri, Teresa; Onrubia, Javier. (2008). Cómo valorar la calidad de la enseñanza bsada en las TIC: pautes e instrumentos de anàlisis. Barcelona: Graó. [Recuperat 10 maig 2012] Consultat a: http://books.google.es/books?id=X1Dhj1-43f4C&pg=PA9&lpg=PA9&dq=%22C%C3%B3mo+valorar+la+calidad+de+la+ense%C3%B1anza+basada+en+las+TIC.+Pautas+e+instrumentos+de+an%C3%A1lisis.%22&source=bl&ots=jJQSkK1Xhv&sig=6uTxgaNu-2tjBYhviJXJPZ5ZqaI&hl=es&ei=CJW5TonbAdG28QOJ0rG-Bw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=5&ved=0CD8Q6AEwBA#v=onepage&q&f=false

Campuzano Ruíz, A. (1992). Tecnologías audiovisuales y educación. Una visión desde la práctica. Madrid: Ediciones Akal. Centeno Soriano, Cristina. (2005). Factores de éxito en el e-learning. Educaweb. [Recuperat el 10/05/2012]. http://www.educaweb.com/noticia/2005/09/26/factores-exito-learning-1678.html Duart, JM., Lupiáñez F. (material propi). Processos institucionals de desenvolupament i de suport a la formació: la gestió del e-learning. Assignatura Bàsica: Desenvolupament organitzacional de l´e-learning. P06/M1002/01062

Generalitat de Catalunya. Excel·lència en l'educació. El model europeu de qualitat aplicat a la gestió dels centres educatius. “autor”. Consultat a: www.xtec.cat/fp/qualitat/guia%20exc.pdf Kapp, M. (2003). E-Learning Readiness Assessment Questions Winning E-Learning Proposals. En M. Kapp & Institute for Interactive Technologies (Eds), The Art of Development and Delivery. Disponible en: http://www.karlkapp.com/questions.pdf

Loaiza R. y Arévalo, M. E. (2004). Metodología para la implementación de Proyectos E-Learning. Centre de Recursos Digitals de la Càtedra UNESCO de e-learning de l'UOC. Disponible a: http://ares.unimet.edu.ve/encuentroted/trabajos/trabajosPDF/MaEugeniaArevalo.pdf Memòria any 2008 Fundación Telefónica: http://www.fundacion.telefonica.com/es/conocenos/memorias/memoria2008/educared [Consultat el: 30/4/2012] Mosaic. Tecnologias y comunicación multimedia. Entrevista a Pilar Mateu.

  35  

Consultat a: http://mosaic.uoc.edu/2004/09/07/pilar-mateu [Recuperat el 30/4/2012] Ortega, J. A. (2001): “Planificación de ambientes de aprendizaje interactivos on-line: Las aulas virtuales como espacios para la organización y el desarrollo del teletrabajo educativo”. En J. Cabero (Ed.): Nuevas Tecnologías aplicadas a la Educación. Sevilla: Universidad de Sevilla-FETE-UGT (Edición en CD-Rom).

Russell, L. (2006). Project Management and E-Learning: MORE is Worse, Learning Circuits, ASTD. Disponible en: http://www.astd.org/LC/2006/0806_russell.htm Sangrà, A. (2001). La calidad en las experiencias virtuales de educación superior. Cuadernos IRC. Recuperat 10/05/2012] Consultat a: http://www.uoc.edu/web/esp/art/uoc/0106024/sangra.html Santoveña Casal, S. (2007). Estándares: evaluación de la calidad en Internet. Educación y futuro digital. (17), p.165-176. [Recuperat el 10/05/2012]. Consultat a: http://www.cesdonbosco.com/revista/revistas/revista%20ed%20futuro/REVISTA%2017/ARTICULOS/9-Sonia%20Santove%C3%B1a-%20Evaluaci%C3%B3n%20de%20la%20calidad%20en%20internet.pdf

  36  

Annex  

GRADACIÓ  COMPETÈNCIES  PROFESSIONALS

Com

prom

ís v

ers

la

inst

ituci

ó.C

ol·la

bora

ció

i ac

titud

pos

itiva

.C

onne

ixem

ents

pr

ofes

sion

als

i O

rient

ació

al c

lient

(in

tern

/ext

ern)

.O

rient

ació

a

resu

ltats

.O

rient

ació

a la

qu

alita

t.

Treb

all e

n eq

uip.

Lide

ratg

e.

Cap

acita

t d’

orga

nitz

ació

.A

dapt

abili

tat i

fle

xibi

litat

.So

luci

ó de

pr

oble

mes

.D

inam

ism

e i

inic

iativ

a.C

reat

ivita

t i

inno

vaci

ó.To

lerà

ncia

a la

pr

essi

ó.

Com

unic

ació

.

Visi

ó gl

obal

.

Consell Consultor President 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 5

Consellers 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 3 5 5 5

Director de projecte 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Direcció de projecte Director 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Director de qualitat 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4

Assessoria jurídica 3 3 4 2 3 3 3 2 4 2 4 3 2 4 4 2

Director pedagògic 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4

Director de comunicació 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4

Director d'administració 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Director TIC 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4

Secretaria de direcció 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3

Direcció pedagògica Director pedagògic 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4

Sots director àrea continguts 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3

Sots director cultura i innovació 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 5 3 4 3

Direcció comunicació Director de comunicació 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4

Sots director de comunicació 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 5 3

Sots director de marketing 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 5 3

Direcció administració i financesDirector d'administració i fiances 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

GRADACIÓ  COMPETÈNCIES  PROFESSIONALS

Sots director d'administració 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3

Sots director econòmic 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3

Sots director de recursos humans 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 3

Direcció TIC Director TIC 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4

Sots director d'infraestructures 4 4 4 2 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2

Sots director de logística 4 4 4 2 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2

Sots director de desenvolupament 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3

Gradació competència Gens 1Poc 2Bastant 3Força 4Molt 5