PAC1 PROCESSAL I 903527
tCNIQUES DeXPRESSI, aRGUMENTACI I NEGOCIACI
NENEGOCIACINEGOCIACI
NEGOCIACIO
Febrer 2015- Juliol 2015 Mdul 1 Argumentaci apartat 3 i Mdul 2
Negociaci apartats 8 i 9
Prova d'Avaluaci Contnua- PAC 4
TCNIQUES DEXPRESSI, ARGUMENTACI I NEGOCIACIO
PAC 4
NOM: MIQUEL OLIVA FUERTESEnunciats1. Continueu el dileg (encara
que sigui amb una nova reuni) que vreu presentar a la PAC 3, de
manera que inclogui manifestacions prpies de les segents tctiques
negocials: la tctica de la mala fama, la tctica de divideix i
vencers, el parads i all no negociable. Identifica els passatges
del dileg on les situes i justifica-la breument dins del marc del
supsit de fet tranversal en aquest curs, el cas Panrico (4
punts).1) Representats de lempresa (RE): Salutacions en nom de
lempresa Panrico. Reprenent el assumpte en aquesta nova reuni, hem
de dir que la direcci de lempresa Panrico es mant en la seva nica
oferta, a saber: lacomiadament de treballadors i la realitzaci de
lERO per tal de deixar dacumular prdues.2) Representants dels
treballadors (RT): Salutacions per part dels treballadors de
Panrico. Estimats representants de lempresa, no ens sorprn la seva
inamobilitat respecte la seva proposta, per voldrem que tinguessin
en compte el context en qu sest desenvolupant aquest conflicte. Com
deuen haver sentit, nombrosos ajuntaments i collectius socials shan
posicionat a favor de la nostre lluita i ens han donat el respectiu
recolzament. A ms, sembla obvi que la societat civil est de part
dels treballadors, i no veuen just que aquets paguin els plats
trencats per uns altres. Aix, si continuen per aquest cam tenen
totes les de perdre, doncs a cas volen que sels conegui com
lempresa opressora i injusta que es despreocupa totalment per els
individus (i las famlies daquets) que un dia van ser els seus
treballadors condemnant-los a la pobresa. En aquest fragment
apareix la tctica de la mala fama. L'objectiu principal de l'usuari
d'aquesta tctica s evitar que l'altre negociador o els altres
negociadors facin alguna cosa (acceptar un acord, mantenir una
posici, establir un lmit, avanar en una negociaci) a ra de la mala
fama, el mal prestigi, la reducci de la popularitat o el judici
negatiu de determinades persones que aconseguir amb aix. Val a dir
que en aquesta tctica, l's de la crrega emotiva del llenguatge t un
paper fonamental; com ms gran sigui el contingut emotiu posat en
joc, ms gran ser la viabilitat de la mala fama.
3) Representats de lempresa (RE): Anem a veure... els hi demanem
que no conjecturin sobre la opini pblica. El fet de que un redut
nombre de la societat digui que els recolza no significa que ho
faci la gran majoria. Per altra banda, val a dir que vosts sn els
que shaurien de replantejar la seva situaci en aquest conflicte,
doncs vrem parlar personalment amb alguns treballadors que no
estaven en un principi afectats per els acomiadaments i que
comenaven a estar farts daquesta situaci de vaga inservible que els
portava a la precarietat. Aix hem procedit a negociar amb un altre
collectiu de treballadors, els que estan disposats a acceptar les
condicions de lERO i volen seguir i comenar a treballant duna
vegada. Per tant, li recomano que deixi de parlar en nom de tots
els treballadors, ja que no els representa a tots, doncs nhi ha
dalguns que han estat ms intelligents que vosts i han sabut
determinar millor els seus interessos.En aquest segon fragment,
presenciem la tctica del divideix i vencers. Aquesta tctica
transforma, parlant en termes ms tcnics, l'estructura del
conflicte; es passa d'un conflicte entre dues parts (bipartit) a un
conflicte de tres parts (trada). Aquest canvi suposa l'ingrs d'un
nou recurs que no s possible en les negociacions bipartides; les
coalicions. Aquest s el punt crucial per a entendre aquesta tctica.
L'nica presumpta "coalici" en una negociaci bipartida s l'acord
final del conflicte. Al contrari, en una negociaci de ms de dues
parts les coalicions possibles no suposen l'acabament del
conflicte, sin la millora de les posicions dels actors coaliats
davant aquell o aquells que sn fora de la coalici: en millorar la
posici, augmenten les possibilitats d'aconseguir un acord superior
a aquell que hauria obtingut sense la coalici. Cal afegir que de
vegades, aquest procs de fragmentaci es produeix sense la
intervenci de l'altre actor. Normalment, aix ocorre o perqu el grau
de monoliticitat
era d'entrada baix (volien el mateix en termes dels objectius
generals per en realitat discrepaven en termes d'objectius
individualitzats) o perqu el procs de negociaci ha anat modificant
les expectatives dels actors individuals afectant-ne ms uns que
d'altres. Per altres vegades el procs de fragmentaci s buscat per
l'interlocutor; sorgeix aix la tctica denominada divideix i
vencers. En aquest cas, podrem dir que potser s que el nivell de
monolicitat era una mica baix, per sembla obvi que el detonant ha
estat, per una banda, que el procs de negociaci fos tan dur per
alguns treballadors que podrien tenir feina (potser precria per
almenys s millor que res) i per altra banda, que la direcci de
lempresa ha buscat contnuament aquest efecte en el mtode de
negociaci que sha seguit i ha estat ms que obert a pactar amb aquet
nou collectiu amb el qual sembla obvi que far coalici, i per tant
sha servit de la tctica del divideix i vencers.4) Representants
dels treballadors (RT): Sembla que vosts, com de costum, juguen
brut. Noms volem dir que els treballadors de Panrico, els de
veritat, seguirem lluitant per una feina per a cada treballador que
estava treballant i pels nostres dret laborals!5) Representats de
lempresa (RE): Sincerament, no entenc perqu es molesten en seguir
en una batalla sense cap sentit. La direcci de lempresa els hi ha
explicat molt cops quina s la situaci. Sabem que en un principi pot
ser dur per als treballadors i les seves famlies que estiguin fora
de la fbrica, per ens comprometem a que, un cop restablerta la
situaci de lempresa que permeti el ple funcionament i la recuperaci
econmica, comenarem a readmetre a tots els ex-treballadors per
ordre de necessitat socio-econmica. Aix en un futur acabarem
retornat als bons temps, amb sous i condicions dignes, per aix ser
ms possible i factible com abans sacabi amb aquesta vaga, doncs
lnic que aquesta aconsegueix s produir ms despeses...En aquest cas
ens trobem davant de la tcnica del parads. Tal tcnica no est
construda des de lamenaa, sin des de la promesa de beneficis un cop
finalitzada la negociaci. Val a dir que lobjectiu primordial en
aquest cas s treure del procs determinats temes o ajustar l'agenda
de la taula de negociaci. Per a aconseguir-ho l'usuari proposa, uns
cops des del ferm convenciment que aix ser aix i altres vegades des
de la convicci que un cop conclogui la negociaci, la realitzaci
d'aquest escenari postacord mancar de sentit, un conjunt de
promeses; accepta les imposicions ara perqu desprs vindr el
parads.6) Representants dels treballadors (RT): B, no cal que ens
prometi el fals parads, perqu entremig est linfern. En efecte, la
resoluci final del que ens proposa s molt desitjable, per el
problema no noms est en que el fi sigui utpic, sin en el mateix
procediment a seguir. La realitzaci del que vosts plantegen
suposaria lempobriment de treballadors i moltes famlies que no
tenen cap culpa de lincrement de les despeses de lempresa. Per aix
no podem acceptar que gent innocent i dall ms humil pagui perdent
el seu lloc de feina per una mala gesti pressupostaria. Per aix
considerem innegociable lacomiadament de treballadors i la
retallada de drets laborals nicament soferta per parts dels
treballadors. Com podem veure s una qesti de principis, no es
negociable fer fora a una persona de la seva feina sense que
aquesta sho mereixi. En aquest cas ens trobem amb la tctica d'all
no negociable. Tal tctica s'utilitza en els moments inicials o
previs del procs de negociaci. El seu objectiu prioritari s treure
de la taula de negociaci algun tema que t una especial
transcendncia. Aquesta transcendncia pot derivar de raons
distintes, per en aquest cas s tracta duna qesti valorativa. En
efecte, entre el ventall de qestions que poden aparixer a la taula
hi ha algunes que sn considerades per part del negociador "no
negociables", s a dir, respecte de les quals no es pot pensar en
una soluci per comproms (concessions). En aquest sentit, necessita
treure-les de la taula per a no afectar la vlua moral de l'acord.
Aquest tercer supsit noms t senti i aquesta s una qesti crucial per
a la seva coherncia, si el tema objecte de la valoraci moral s
independent de les altres temtiques del conflicte fet, pel qual pot
ser allat de la resta. Ara b, el problema fonamental que planteja
aquesta tctica s que pot collapsar en una situaci en la qual no
sigui possible negociar o en la qual el que queda per negociar
sigui intranscendent, amb la qual cosa la negociaci perd sentit. Si
cadascun dels actors presenta una extensa llista de qestions no
negociables, d'aix pot resultar la inoperncia del procs o la seva
intranscendncia.7) Representats de lempresa (RE): B, vosts
segueixen igual. Ara saben les nostres propostes. Facin el que
cregui convenient. Ja sho trobaran. 2. Imagina que ets el
negociador que representa a lempresa Panrico i has de preparar
lagenda de temes que vols tractar en una de les trobades i taules
de negociaci amb els representants dels treballadors. Desenvolupa i
justifica com preparars els diversos punts a tractar a la llum de
quatre dels principis de la Proposta de B.S. Mayer. (4
punts).AGENDA DE TEMES A TRACTAR en la trobada de negociaci amb els
representants dels treballadors:
1) La trobada comenar amb un torn obert de paraula perqu les
parts (tant la direcci de lempresa Panrico, com els representants
dels treballadors de la fbrica de Santa Perptua) exposin amb
claredat i sense confrontar-se o guerrejar amb els altres actors
els seus interessos sincerament. Aix safegeix a lagenda dels temes
a tractar seguint el principi segon de Meyer, sobre tenir i atorgar
un espai per a l'autenticitat de les opinions. En efecte, tenint en
compte que s molt com que en la negociaci s'estigui ms pendent
d'aconseguir un espai per a expressar i defensar les nostres idees
que d'aconseguir que aquest espai permeti l'expressi i defensa de
les opinions de tots els involucrats, cal recordar que alhora de la
planificaci del conflicte tota pregunta requereix una revisi tamb
des del lloc dels altres implicats; no es tracta noms de com
m'explicar, sin de com m'entendran i com ho entendr. Per aquesta
ra, ens diu Mayer que quan tots aquells involucrats en un conflicte
han trobat una veu efectiva i autntica, s a dir, una manera de
parlar sobre els seus temes i les seves necessitats d'una manera
que inclogui les seves preocupacions ms significatives i
reflecteixi el seu sentit de com es veuen a ells mateixos en relaci
amb el conflicte, llavors s ms probable que siguin capaos de portar
cap a endavant el procs de recerca d'una soluci. A ms, cal tenir en
compte que en la interacci negocial s com que els actors i els
negociadors assumeixin el joc de la representaci de rols com una
manera de controlar el procs; les persones, de vegades, es posen
mscares o assumeixen rols que no sn congruents amb qui sn realment.
Tot aix fa que sigui encara ms difcil que aconsegueixin parlar del
que realment els importa o que siguin escoltats pels altres de la
manera que ells intenten i necessiten. Si tots parlem des dels
nostres rols ficticis, al final negociarem sobre un conflicte
fictici. En conclusi, les negociacions sn ms efectives si
s'aconsegueix generar un escenari on les parts i els seus
negociadors no necessitin usar mscares per a defensar els
interessos que sn a la taula de negociaci. Per aix proposem una
ronda de torn de paraula obert al principi perqu els actors
expressin els seus objectius de manera objectiva i sincera. Al seu
torn sinformar del perqu daquesta ronda sense miraments, per tal de
fer entendre la rellevncia de que ambdues parts siguin sinceres.
Feta aquesta ronda, un moderador neutral encarregat per lempresa i
pactat entre ambds actors apuntar a vista de tothom els interessos
de ambdues parts.2) Fet aix, sobrir un debat moderat pel moderador
per determinar correctament el tema central que incumbeix en aquest
conflicte (apellant al principi tercer de Meyer: tractar el tema
correcte). En un principi pot semblar sorprenent que dues persones
en una negociaci no es posin d'acord amb el tema del conflicte. Per
hi ha diversos factors que poden condicionar una taula de negociaci
de manera que no aparegui el tema correcte. Especialment, els marcs
de referncia en la seva versi de temes a desenvolupar i el tema de
les personalitats. Llevat que les parts acordin una definici comuna
del problema en qesti, ser impossible avanar cap a un procs
collaboratiu de recerca d'una soluci. I si el problema s plantejat
en termes de satisfacci dels interessos d'una de les parts per no
de tots, no hi haur manera d'encarar un procs de negociaci. Quan
les persones que estan en la disputa parlen del tema correcte i
escolten en la negociaci aquells temes que els concerneixen, hi ha
ms possibilitats que el procs sigui efectiu per al conflicte. Aix s
aix, fins i tot si en aquell moment i en aquest procs de negociaci
no arriben a una soluci del conflicte. Cal tenir en compte que no
sha de confondre l'exigncia de parlar del tema correcte amb la de
parlar correctament, s a dir, d'una manera educada; ser correcte s
important per a la negociaci, per ser correcte en el tema equivocat
no serveix per avanar cap a la consecuci d'un acord. Aix doncs,
concloem que, tot i que el tema correcte s subjectiu, canviant i
difcil de definir, cal cercar-lo i trobar-lo ja que s crtic per al
comproms efectiu amb el conflicte i amb la negociaci. s per aquest
motiu que sobre un debat amb un moderador que, amb nim neutral,
anir trobant punts caracterstics del tema per fer una sntesis dall
aportat per les parts fins realitzar un tema unitari.
3) Tot procs de negociaci (o, en general, de resoluci de
conflictes) t dos parmetres de mesurament: l'abast i la
profunditat. L'abast fa referncia a la quantitat de temes que es
tractaran durant la negociaci i est relacionat amb la idea
anteriorment presentada de tractar el tema correcte (o els temes
correctes). El segon criteri s la profunditat, s a dir, el nivell
en el qual portarem la discussi, el debat o la comprensi d'aquest
conflicte. Tot tema pot ser tractat, en general, en un nivell
superficial o en un nivell profund. Per ambds extrems poden ser
perjudicials per al procs de negociaci: si el tractament del
problema s molt superficial, estarem evitant el conflicte genu. Si,
al contrari, s massa profund, sorgiran una quantitat de problemes
que no podem resoldre a la taula de negociaci. Per aquest motiu,
incorporem a lagenda de la trobada de negociaci lapunt i
suggeriment obert cap a ambdues parts en qu exigim als treballadors
(per tamb a nosaltres com a direcci de lempresa) que no pequin de
superficialitat (Per exemple, la declaraci: a mi ms igual el que
vol dir que lempresa tingui despeses, jo vull cobrar, i punt!) ni
dextrema profunditat (Per exemple, lafirmaci: la culpa s del
capitalisme i de la revoluci industrial en qu els burgesos es van
apoderar dels mitjans de producci alhora que explotaven als
treballadors...). Creiem que trobar el nivell on el tema "viu" per
a les persones s part de l'art de totes les formes de comproms
efectiu amb el conflicte i potser de totes les relacions
interpersonals. Per aix, seguirem el principi quart de Mayer en
aquesta negociaci, conegut com Obtenir el nivell correcte de
profunditat.4) Per ltim, ens cenyirem al principi cinqu de Mayer
Involucrar la gent correcte alhora de citar a les persones adients
a la taula de negociaci. En efecte, cal tenir en compte que tot
procs collaboratiu inclosa la negociaci requereix una reflexi sobre
els actors que s'han d'implicar en la recerca de la soluci. Si un
actor no es troba a la taula de negociaci, haur de ser incorporat
als efectes de resoldre la situaci. A ms, com el procs negocial ha
de portar a la consecuci d'una soluci, si durant el procs s'han
deixat fora actors que sn imprescindibles per a la implementaci
d'aquesta, aquests podrien no voler participar de la implementaci
d'una soluci a la constituci de la qual no els va tenir en compte.
Per la capacitat per a comprometre la gent correcta en el procs no
s senzilla. Unes vegades els negociadors pretenen treure partit de
la incompleci de la taula de negociaci. D'altres, la seva manera de
ser dissuadeix del comproms a aquells que sn fora. Per aquesta ra,
som conscients de que un bon negociador sap convocar i legitimar
aquells que sn necessaris per a aconseguir una soluci al conflicte.
La legitimitat s el reconeixement que rep cada participant en el
procs d'altres participants amb referncia al fonament de la seva
intervenci. Aix doncs, concloem afirmant que el tema correcte en la
seva correcta profunditat tractat amb les persones equivocades o
amb un rang equivocat de participants s una prescripci per a la
frustraci. s per aquest motiu que ens informarem plenament dels
possibles diversos collectius que hi hagin inserits dins dels
treballadors per a poder convocar-los a tots amb diferents
representants. 3. Les fallcies materials sn raonaments erronis o
inadequats pel seu contingut, tot i la seva correcci formal.
Imagina ara que ets el negociador dels treballadors i et trobes al
mig de la negociaci i et veus obligat a expressar dos raonaments
daquest tipus mitjanant la fallcia anomenada dambigitat i de fals
dilema, recrea en un dileg on puguis identificar ambdues fallcies,
tot justificant el seu s (2 punts).FALLACIA DAMBIGETAT
1) Representats de lempresa (RE): Vosts haurien de considerar
les seves exigncies, s a dir, haurien de rebaixar-les.2)
Representants dels treballadors (RT): De cap manera! Com poden
demanar que ens rebaixem pel que fa a les nostres exigncies?! Com
poden demanar que ens humiliem a nosaltres mateixos?! Aix mostra la
mena de persones que sn vosaltres, doncs demanen que perdem la
dignitat per poder acceptar les seves propostes i pactar amb vosts.
Aix justific perqu no hem de pactar amb vosts encara ms, doncs
fer-ho suposa rebaixar-nos...
En el dileg anterior trobem una fallcia comesa pels
representants dels treballadors anomenada fallcia dambigitat.
Aquesta fallcia consisteix a utilitzar diferents significats d'una
expressi ambigua en el context d'un mateix argument o discussi.
Talment, l'ambigitat consisteix en la pluralitat de significats que
poden anar associats a una mateixa expressi (paraula o oraci). En
alguns casos, conscientment o inconscientment, l'ambigitat pot ser
una font de fallcies, quan en el context d'un argument o d'una
discussi s'utilitzen diferents sentits d'una mateixa expressi
ambigua. En aquest cas exposat, veiem que els representants de
lempresa utilitzen la paraula rebaixar usant el significat de
rebaixar volent dir fer ms baix el nivell, l'alria, el gruix, el
grau, d'una cosa, mentre que ls que en fan els representants dels
treballadors s el dun significat mximament pejoratiu en qu rebaixar
suposa humiliar-se, abaixar-se digne o moralment.FALLCIA DE FALS
DILEMA
1) Representats de lempresa (RE): Estimats representants dels
treballadors, haurem de comenar a decidir qu fer amb aquesta vaga
interminable. La situaci comena a ser molt dura per a tots i si no
prenem decisions duna vegada aix anir a pitjor.
2) Representants dels treballadors (RT): Benvolguda direcci de
lempresa, estem totalment dacord en aix que diuen, per els hi hem
de recordar que ja fa temps que estem davant daquest dilema i les
dos niques possibilitats que hi ha en aquest conflicte sn dues i
noms dues:a. o sanullen els acomiadament i es suspn el pla de fer
un ERO permetent que els treballadors retornin a la fbrica amb les
seves condicions anteriors de manera que es finalitza la vaga;
b. o realitzen lERO i no anullen els acomiadaments i llavors uns
treballadors perden la feina mentre altres perden molts drets
laborals, de manera que la vaga no acaba mai.
Aquesta s la situaci i aquestes dos possibilitats o s que les
decidim nosaltres, sin que sn les niques possibles per la
naturalesa del conflicte i els seus actors. Per aix els hi recordem
que han de decidir ja que volen fer. En aquest cas trobem clarament
la fallcia del fals dilema. El fals dilema consisteix a presentar
una situaci com si noms hi hagus dues alternatives possibles, quan
en realitat n'hi ha altres (que a ms, en general, resulten ms
satisfactries). En moltes ocasions el fals dilema es presenta per
tal de generar suport o acceptaci a una mesura o decisi allegant
(errniament, ja sigui per ignorncia o amb mala fe (en aquest cas s
per mala fe)) que l'alternativa s encara pitjor, sense tenir en
compte que es poden trobar unes altres vies, opcions o alternatives
que resulten ms adequades o acceptables (com per exemple una soluci
on sestableixi un terme mig en qu els treballadors acomiadats sn
molts menys i els drets retallats sn mnims, o una altra soluci en
que noms es retallen drets laborals sense fer fora a cap
treballador, o a linrevs, s a dir noms es fan fora treballadors i
els que es queden conserven els seus drets laborals, etc.). En
suma, el fals dilema com el que es presenta en aquest cas es tracta
d'arguments del tipus "o ests amb mi o ests contra mi", "o acceptem
el que proposo o anem de cap al desastre", que ignoren altres
possibilitats, que no solament existeixen, sin que poden resultar
ms interessants.
Semestre Gener 15 Juliol 15
