INTRODUCCIÓN

Los diversos modelos de cultura organizacional que se han desarrollado sirven para guiar la investigación sobre el funcionamiento de las organizaciones, sirven también para facilitar el aprendizaje sobre los artefactos, valores, creencias, supuestos, etc. Bajo la cual se rige y direcciona una organización.

En el presente trabajo Primero abordamos algunos modelos teoricos de cultura organizacional como el modelo de Hofstede de 1980 (usado aun en la actualidad). Construyo su modelo a partir de una encuesta a trabajadores de delegaciones de distintas partes del mundo de la multinacional IBM, propuso que existían valores compartidos en todos ellos, estos valores los agrupó en dimensiones que son el grado en que su cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente a la satisfacción de necesidades grupales, también el grado en que sus integrantes aceptan la diferenciación y distancia entre quienes tienen el poder y resto de la organización, también el grado en que enfatiza la afectividad, la independencia y la dominación (masculina); cuidado y apoyo (femenino), como toleran la desviación de las normas y valores, y finalmente como se orientan a corto y largo plazo.

Otro de los modelos tratados en esta primera parte el de Schein (1988),quien establece tres niveles para develar la cultura de una organización, estos son el nivel fatico donde hallamos el comportamiento observable, el nivel de los valores que son observados indirectamente y los supuestos que son inferidos por la observación (Inconscientes). En una organización las creencias y expectativas que mantienen los miembros generan valores, es decir, una situación ideal de ser de la empresa, eso genera normas que regulan la forma como se hace todo y aquello lo comprobamos a través de comportamiento formando un circuito cerrado.

El modelo de Modelo Harrison y Stokes (1990) , este define cuatro tipos de cultura, en al de poder prima la desigualdad en dinero, privilegio y calidad de vida; implica un líder y una estructura jerárquica por ejemplo en organizaciones incipientes las cuales cuando crecen exigen más decisiones y más puestos directivos que hacen ineficaz la cultura de poder. La cultura de rol o burocrática los empleados están protegidos de las arbitrariedades de la cima por lo que están más dedicados a su tarea que a autoprotegerese, por lo que el trabajo se hace eficiente, también es porque es un trabajo rutinario y especializado pero es inflexible y tiende a anular la creatividad. También está la cultura de logro donde los empleados desean hacer contribuciones significativas a su trabajo pero es difícil mantener el ánimo inicial, no presta atención al desarrollo de sistemas útiles porque se concentran más y dependen de la visión común para organizar el trabajo. Otra cultura es la de apoyo, no es aplicada en cultura occidentales por ejemplo tienden a dar calor pero no mantiene el entusiasmo, no hay compromiso en el logro de las tareas externas, pero si es efectivo en el desarrollo y formación de sus integrantes.

Otro de los puntos abordados en este trabajo son los tipos de cultura organizacional según modelos. Cabe recordar que cada modelo de cultura organizacional presenta una tipología de culturas para explicarse sin embargo los modelos anteriores fueron explicados como tales ahora nos centraremos más en los tipos de culturas organizacionales que proponen para conocerlos mejor.

El Modelo de Robbins divide a las culturas en fuertes y débiles. Las culturas fuertes tienen a todo su personal de los valores y creencias de la organización, los cuales están muy bien definidos, corresponde a empresas muy jerarquizadas, donde hay un bajo nivel de presión y el empleado puede resolver problemas a su cargo y se les compensa por su desempeño laboral y se generan conflictos porque todos quieren superarse. En cambio en la cultura débil hay mucha presión, los modos de actuar y ser están formalizados no se premia su eficacia si no su fidelidad o cooperación, inhibiendo la innovación.

Modelo de Scarborough (1996), es para buscar las raíces culturales de la conducta administrativa porque se cree que la prioridad es entender el porqué otros actúan, piensan y hablan como lo hacen, el fin es que los administradores se ajusten a dichos comportamientos en sus decisiones.

Otros modelos importantes y desarrollados en la monografía son los de Municio, Deal y Kennedy, Burke, Oliver, entre otros.

La tipología conciliadora de las culturas organizacionales, es una tipología libre que sirve para establecer aquello en que coinciden, comparar y medir las otras tipologías, en este caso esta aplicado a entidades educativas. Tenemos aquí a la cultura burocrática que es aquella que cree que al trabajador hay que controlar, la evaluación es para seleccionar los más capaces para cargos directivos y descartar al resto, formalidad, definen su actuación al dirigir (gestionar recursos y distribuir funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Hay pocos equipos directivos.

La cultura permisiva el ser humano debe caminar independientemente. Su regla de oro es la organización está subordinada al individuo en ella el puede seguir sus metas e irse cuando desee, es difícil en ella el control.

La cultura colaborativa la enseñanza es una actividad compartida de manera espontanea y voluntaria. Se orienta a la resolución de problemas más que en el poder personal. Tiende a borrar las diferencias individuales yd e equipo, es adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos.

Aparte de estas culturas existen otras que son muy conocidas tales como las de modelo norteamericano de Jeffrey Sonnenfeld que implica la cultura académica donde sus empleados son expertos y tienden a quedarse en la organización por ejemplo universidades, hospitales, corporaciones grandes, etc. ,. En la de equipo de beisbol atraen innovadores, corredores de riesgo por ejemplo agencias de publicidad. Finalmente la de fortaleza atractiva para gente que gusta de resolver problemas aunque no son seguras.

Por último tenemos el modelo de la doble s en la que se encuentran la cultura de redes con mucha sociabilidad y baja solidaridad; la mercenaria con baja sociabilidad y alta solidaridad. La cultura comunal alta sociabilidad y solidaridad. La alineada con la estrategia y la flexible (por ejemplo las organizaciones actuales).

Índice

1. Modelos teóricos de cultura organizacional 1.1. Modelo de Hofstede 1.2. Modelo de Deal y Kennedy (1982)1.3. Modelo de Schein (1988)1.4. Modelo de Harrison y Stoken (1990)1.5. Modelo de Hathch (1993)1.6. Modelo de Robbins (1987)1.7. Modelo de Municio (1988)1.8. Segundo modelo de Municio (1988)1.9. Modelo de Deal y Kennedy (1985)1.10. Modelo de Modelo de Burke (1984)1.11. Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990)1.12. Harbreaves, Bolivar Botía (1993)1.13. Oliver ( 1993) 1.14. Modelo de Scarborough (1996)

2. Tipología conciliadora de culturas organizacionales

2.2. Cultura burocrática2.3. Cultura permisiva 2.4. Cultura colaborativa

3. Otras clasificaciones

3.1. Modelo norteamericano de Jeffrey Sonnenfeld3.2. Modelo de la doble S

4. Clasificación general de la cultura

5. Conclusiones

6. Bibliografía y linkografía

CLASIFICACIÓN Y MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Modelos teóricos de cultura organizacional

Resulta complicado formular modelos de la cultura organizacional a partir de una realidad, que la expliquen en forma comprensiva, así como sus desviaciones. Con el fin de dar explicaciones sencillas a un fenómeno que es muy complejo, como lo es la cultura en las organizaciones, se han desarrollado diversos modelos que sirven para guiar el trabajo de investigación empírica y teórica.Los modelos de la cultura organizacional facilitan el aprendizaje de los artefactos, valores, creencias, supuestos, etc. Tomando ventajas del "boom" de la cultura organizacional, han aparecido un gran número de enfoques teóricos y modelos. No pocos de ellos son altamente polémicos por su abordamiento metodológico y controversiales en su contenido, a veces crean confusión.

1.1. Modelo de Hofstede

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980), uno de los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo: es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder: es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad: es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitación de la incertidumbre: es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.

e) Enfoque u orientación temporal: se refiere al grado en que la organización, más bien sus miembros se orientan en el horizonte temporal. Siendo la más restringida la de corto plazo hasta la visión de largo plazo.

Crítica

El modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.

1.2. Modelo de Deal y Kennedy (1982)

La definición más conocida de cultura organizacional es la de Deal y Kennedy (1982) "la forma como hacemos las cosas por aquí". Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros cuatro modelos de cultura organizacional, y son los siguientes:

Cultura Machista: Es esta una cultura individualista que toma altos riesgos donde el entorno proporciona retroalimentación rápida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas.

Cultura del Trabajo Arduo: En este tipo de cultura la regla es la diversión y la acción. Los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentación rápida. Para tener éxito debe mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo.

Cultura de poner en riesgo la compañía. Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios años antes de que el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de si la decisión fue correcta o no. Es una cultura de alto riesgo y retroalimentación lenta. Muchas organizaciones de alta tecnología.

Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentación y para los empleados es difícil medir lo que hacen, se concentran en como se hizo el trabajo. Las organizaciones más sometidas a control, entidades gubernamentales.

1.3. Modelos de Schein (1988)

En 1985 Schein da una definición de cultura más amplia como: "Un patrón de supuestos básicos, Inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado.

La medida para afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficiente para considerarla válida y se enseña a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir". En resumen, la cultura de la organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, que se desarrollo o

aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno.

También Schein señala que existen tres niveles para comprender la cultura de una organización, los cuales son el nivel fáctico que incluye el comportamiento y es observado directamente, el nivel de valores que solo puede ser observado indirectamente y el nivel de supuestos básicos subyacentes, que son casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo observable.

Siempre existe evidencia de la cultura de la empresa casi en cualquier parte de su entorno, en su estructura física y lugares, en la forma como responde a los visitantes, en sus informes anuales, en sus relaciones con el público, en sus historias en la lucha en los buenos y malos momentos, en sus ritos y rituales, todos estos son datos a decodificar para evaluar la relación de la cultura con el sueño de la organización. Si existe una falta de relación la organización debe cambiar su visión su sueño.

La cultura de una organización proporciona el contexto social para desarrollar su trabajo. Guía a sus miembros para tomar decisiones, en la determinación de cuanto tiempo y energía se invierten, en la elección de que hechos se examinan con atención y cuales se rechazan de plano. En la decisión de que opciones se observan de manera favorable desde el comercio, que tipo de personas se seleccionan para trabajar en la organización y prácticamente todo lo que se hace en ella.

CULTURA Y VALORES.

 La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. Esta convicción da lugar a los valores, la situación ideal de ser de la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales donde la "forma como hacemos las cosas por aquí" que se evidencian en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas. Aquí se forma un circuito cerrado de

creencias – valores – normas – creencias que constituyen el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas.

Debe existir un compromiso manifiesto de la alta gerencia con cualquier esfuerzo serio de cambio cultural, si se quiere hacer un cambio cultural a granescala y generar el surgimiento de un nuevo orden. Schein analiza el rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de los valores a través de dos organizaciones, la primera de atmósfera bastante informal, donde las personas son abiertas, exponen con claridad sus ideas y son descomplicadas en sus interacciones. En la segunda la atmósfera es formal y cortes, y las personas tienen una actitud bastante analítica en la forma como se expresan. Para Schein, la primera organización tiene la creencia básica que el individuo constituye la fuente de las buenas ideas, donde a través del discurso directo, la discusión abierta surgirá la verdad, por esta razón se utilizan las normas de lo informal y casual.

La segunda difiere, ya que la verdad y sabiduría esta en aquellos quienes poseen mayor nivel de experiencia y formación. Esta creencia básica lleva a los valores de subordinación sobre quienes son mejores o mayores, y a las normas de la formalidad, la cortesía y el carácter analítico.

Uno de los primeros modelos Schein analizaba la cultura organizacional en tres niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 3) y supuestos (nivel 3), como se puede ver en la FIGURA C. A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos, los patrones audibles y visibles del comportamiento, la tecnología y el arte, en el nivel 1.A continuación se busca más a fondo los niveles 2 y 3 sucesivamente para encontrar los valores y los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura.Para crear una cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3, que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que, en última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión del nivel 1.

FIGURA C

CulturaNivel Artefactos Patrones de comportamientos audibles y visibles, tecnología y arte

¡Nivel 2 ValoresInterpretación personal de los patrones del Nivel 3 Supuesto

s Ideas y supuestos personales que afectan al comportamiento

La interpretación. El significado de los procesos del simbolismo estadeterminado por las personas que están dentro y fuera de la organización. Losejecutivos de Kodak que el representante en sus instalaciones es un símbolode la “nueva” UPS.

1.4. Modelo Harrison y Stokes (1990)

Ofrecen un modelo alternativo que define también cuatro tipos genéricos de cultura organizacional, que son los siguientes:

Cultura del poder. Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que ocurre en forma natura, la vida es un juego de ganadores y perdedores bien definidos. Los recursos están distribuidos en forma desigual tales como el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general de vida. Se necesita un líder fuerte capaz de mantener en equilibrio el sistema, que sea muy firme, pero justos y generosos con sus seguidores leales.

Existe una aceptación de la estructura jerárquica de la empresa. Las culturas del poder están ajustadas normalmente a organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los líderes son los únicos que tienen la visión e impulsan el desarrollo de la organización. Cuando las organizaciones crecen y son más complejas, se generan más exigencias que exigen la toma de múltiples decisiones que hacen inefectiva la cultura del poder.

Cuando las culturas del poder se manejan en forma deficiente estás son reguladas por el temor, con abuso del poder para ventajas personales de los líderes y sus seguidores, a menudo con muchas intrigas políticas y conflictos internos.

Cultura del rol (burocracia). La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El trabajo se logra a través de la regulación de la ley. Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa. El control es remoto, a través de sistemas de delegación en vez de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo máximo. La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia, y eficiencia. Las personas están protegidas de decisiones arbitrarias tomadas en la cima, y pueden dedicar sus energías a tareas en vez de la autoprotección, puesto que el trabajo es rutinario se hacen eficientes. Las manejan una serie de reglas impersonales como verificaciones y balances. Cuando surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones sistémicas y se incorporan a los planes operativos. Su gran debilidad organizacional esta relacionado con los planes operativos que por ser impersonales e inflexibles tienden a ahogar la innovación y creatividad de los empleados.

Cultura del logro. En este tipo de cultura todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo. Satisfacción por la labor bien realizada y la interacción enriquecedora con los compañeros de trabajo contribuyen las verdaderas retribuciones importantes para las personas y el trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrínsecas y las interacciones satisfactorias. Una organización de logros tiene reglas y estructuras y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin de si misma. En esta cultura se deben desarrollar situaciones de trabajo que comprometan a las personas de manera seria, que les ayuden a sentir que están contribuyendo al logro de una meta importante, articulada dentro de una clara formulación de la misión, que permite que las personas se organicen en equipos de trabajo por autogestión con gerentes disponibles para brindar apoyo y asistencia técnica cuando sea necesario, donde la comunicación es abierta y donde las personas tengan la oportunidad de aprender y crecer a nivel laboral.

En la cultura del rol el poder se concentra en crear la misión y monitorear su obtención. La parte negativa de esta cultura es la dificultad para mantener la energía y el entusiasmo inicial, también depender demasiado de la visión común en el momento de la organización del trabajo al no prestar suficiente atención al desarrollo de sistemas y estructuras útiles.

Cultura del apoyo. Esta clase de cultura depende de la confianza y el apoyo mutuos que constituyen la base fundamental de la relación entre el individuo y la organización. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no solo como contribuyentes del trabajo o ocupantes de roles organizacionales. Estimulan el calor humano pero no el entusiasmo. Las personas trabajan en organizaciones de apoyo porque se interesan profundamente en los individuos para quienes trabajan, establecen relaciones más estrechas con sus clientes y compañeros, con comunicación abierta y de apoyo. La armonía es un valor importante, se evitan las confrontaciones. Es poco utilizada en organizaciones occidentales, los comportamientos normativos de esta cultura no son valiosos con respecto a las otras 3 culturas. La debilidad de la organización de apoyo esta en el compromiso interno con sus propios miembros y no en el compromiso con el logro de tares externas, sus fortalezas están en la formación y desarrollo de sus integrantes y en la satisfacción de necesidades humanas importantes. El modelo de Harrison y Stokes, define la búsqueda de elementos distintivos en cada organización con respecto a las cuatro culturas señaladas, donde las organizaciones poseen un perfil basado en su dependencia relativa de cada una de las cuatro categorías. Este un modelo que esta más relacionado con la realidad de las compañías actuales al proporcionar un instrumento que comienza a comprender la cultura de una organización en particular. La cultura organizacional genera un impacto importante en el momento de llevar a cabo el proceso administrativo en una organización, esta siempre estará presente. Por ejemplo si se va a planificar siempre hay que considerar la seriedad y grado de compromiso con el cual la empresa llevará adelante la planificación.

También la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo de la realidad de la organización en aquellas donde su cultura evita afrontar duras realidades. No se pueden adoptar planes operativos anticulturales que son inconscientes con la sabiduría prevaleciente de la organización, siempre se debe revisar la cultura de la organización para facilitar y no interferir con la adopción e implementación de estos planes.

1.5. Modelo de Hathch (1993)

D escribe la cultura de la organización como algo dinámico, como los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en cuatro procesos culturales:

La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las Percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de la organización. En UPS los supuestos relativos a la actitud “si se puede” se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad. La realización. Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado en Kodak.

El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores tratos para estos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades.

Tipos de cultura organizacional según modelos

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura organizativa como una forma de presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas tipologías nos marcarían la orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por tanto, nos desentrañaría la línea de fondo que inspira toda la cultura organizacional.

Modelo de Harrison (1972) y de Handy (1978, 1986)

Sus modelos plantean los tipos de cultura en función de la mitología griega; culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos.

1.6. Modelo de Robbins (1987)

Divide las culturas en fuertes y débiles

Cultura fuerte: Es todo el personal de la Empresa que se encuentra convencido de los valores y creencias de la Organización; es compartida por todos sus miembros.

Definición de normas y valores que pueden controlar y entusiasmar a la gente e influir en el comportamiento organizacional. Se trata de reforzar la cohesión e identidad entre los miembros. Se definen los valores esenciales de la cultura. Corresponde a modelos muy jerarquizados, pudiendo ser impedimento para la adaptación a estructuras más flexible y receptivas de los cambios del entorno.

Dentro de las culturas fuertes, existe un bajo nivel de presión hacia los empleados, lo que da lugar a que resuelvan los problemas a su cargo con toda libertad, consultando o realizándolo con la persona que ellos consideren que les sea de mucha ayuda, pero los mismos empleadores se prestan a ayudarles. Las compensaciones que les otorgan se basan en su desempeño laboral ofreciéndoles altos cargos y por lo tanto buena remuneración, por lo que ellos hacen el mayor esfuerzo posible  por ejecutar bien sus funciones, dando lugar a los conflictos funcionales o constructivos, porque todos buscan la manera de superarse, aportando grandes ideas de cómo mejoraría su funcionamiento la organización, siendo tomados en cuenta por las autoridades, generando un compromiso con algo superior al interés personal, ya que toda esa gran base de conocimientos será en beneficio de la entidad.

Cultura débil: La supervisión es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo, el puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos están debidamente formalizados, los miembros de la organización solo se identifican con su grupo de trabajo.Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperación, es decir, que se desconectan los niveles productivos del personal.

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, por la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.

Bajo propensión al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador. La gerencia centra su atención en la producción y no en el empleador.

Se debe entender a la cultura débil, como aquella donde las personas están como "encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque les ha sido impuesto un límite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que han sido bloqueados; además, con esto se daría lugar al desperdicio de tiempo porque a la otra persona que seguiría con el trabajo habría que explicarle todas las gestiones realizadas; esto rige así, porque la máxima autoridad muestra excesiva preocupación por la producción y deja en el olvido total a las personas, sin darse cuenta que son los elementos más importantes para que se lleve a cabo el funcionamiento de la empresa.

En este tipo de cultura los individuos se identifican sólo con su grupo de trabajo y se sienten excluidos de ciertas actividades que se realizan en la organización, porque las reglas son muy rígidas y existe elevada presión hacia los empleados.

Actualmente hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. El "Pensamiento grupal" ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos).De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqué sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica (Barone, Switzer, J.Y.) o culturocéntrica, significando que tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la mejor.

1.7. Modelos de Municio (1988)

Reelabora el modelo de Robbins en una división de tipos de cultura más completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable.

1.8. Segundo modelo de Municio (1988)

que nos habla de las culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y el desarrollo del personal.

1.9. Modelo de Deal y Kennedy (1985)

Muy particular elaboran su tipología en función de dos factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organización y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades.

1.10. Modelo de Burke (1984)

Lo elabora en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación/sentido del orden y la disciplina.

1.11. Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990)

Pero más recientemente la división entre la cultura centralizada y la cultura participativa.

1.12. Hargreaves (1991) Bolivar Botía (1993)

Las culturas del individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta.

1.13. Oliver (1993)

De formación, de calidad pedagógica, de resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de compromiso con el entorno.

1.14. Modelo de Scarborough (1996)

Este es un modelo para buscar las raíces culturales de la conducta administrativa Es desarrollado por Scarborough (1996) como una guía práctica para comprender el comportamiento basado en la cultura a fin de que los administradores se ajusten en sus decisiones a dicho comportamiento, bajo la premisa de que se tiene que tener un entendimiento de "por qué otros actúan, piensan y hablan como lo hacen más que generalmente estar conscientes de diferencias específicas. Si uno entiende las causas fundamentales de las relaciones, uno no necesita no memorizar la larga lista de posibles resultados. El entendimiento del por qué en cualquier cultura en particular requiere de un conocimiento de las fuerzas enfatizadas, las cuales dan forma a los valores centrales de la cultura y los tipos específicos de conducta motivados por estos valores. Con este entendimiento, no hay necesidad de tratar de recordar si la gente de la cultura x, usa comunicación de alto contexto o acepta larga distancia del poder", explicaciones que encuentran su fundamentación teórica en los trabajos de investigadores como Hofstede y Trompenaars, que describen las conductas interpersonales en el trabajo, típicas de varias culturas.

2. Tipología conciliadora de culturas organizacionales

No obstante hay que tener en cuenta que ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predomine alguna de las orientaciones ya mencionadas.

Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.

Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a ser una cierta cuantitativización de un fenómeno.

A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura de una organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una organización, no de forma acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este sentido, y con este afán, vamos a establecer esta tipología.

2.1. Cultura Burocrática.

Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende como reproducción de la cultura social y la misión de los educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.

Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para seleccionar y controlar a los individuos más capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralización del poder. Distribución funcional y jerárquica de tareas, organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas.  El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posición conseguida, y la influencia se ejerce a través de procedimientos y normas. El control lo ejercían vía normativa, reglamentación y en función de los resultados que eran lo que en definitiva más valoraban y más se les exigía desde la administración.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales.

Inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen más en las reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos

Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma jerárquica y autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y demotivación bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual está generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).

2.2.  Cultura Permisiva.

Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. La educación sigue siendo una reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada unidad celular.

El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los miembros de la organización alrededor de los que gira el funcionamiento de la organización para que éstos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando mas dar una imagen más aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal, manteniéndose una comunicación horizontal socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicación.

Hay participación pero no compromiso, muchos claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.

2.3. Cultura Colaborativa.

Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración espontánea y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, auto revisión, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como formas asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de problemas. La es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en la capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la posición o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo.

Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de los resultados. El control global de la organización se ejerce mediante asignación de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores.

Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovación y cambio.

3. Otras clasificaciones

No hay culturas uniformes si no una dominante dentro de la organización y también subculturas a ellas se aplica cualquier clasificación mencionada.

3.1. Modelo norteamericano de Jeffrey Sonnenfeld

Cultura académica: sus empleados son sumamente expertos y tienden aquedarse en la organización o ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Con frecuencia contratos desde la universidad. a organización les otorga un ambiente estable y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejemplos universidades, hospitales corporaciones grandes. Proter, Price Watherhouse, IBM.

Cultura de equipo de béisbol: Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Innovadores tomadores de riesgo. Diversidad de edad y experiencia. Grandes incentivos. Ejemplo agencias de publicidad.

Cultura de club.-Se valoran la edad y experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso. Ejemplo dependencias de gobierno fuerzas armadas. Dependencias del gobierno, Delta airilines, fuerzas armadas.

Cultura de fortaleza.-Preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a seguridad y empleo, pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Podría resultar atractiva para gente que disfruta el reto de resolver situaciones de empresas en problemas.

3.2. Modelo de la doble “s” (fuente: Greenberg y Baron)

Cultura de redes.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad.

Cultura mercenaria.-Un tipo de cultura un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una y una alta solidaridad.

Cultura fragmentada.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad.

Cultura comunal.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y solidaridad

Cultura alineada con la estrategia: le importa la elaboración de estrategias ajustadas a las condiciones en que se desarrolla la cultura organizacional. Cuanta más congruencia se establezca entre estrategia y cultura mayor posibilidad de éxito. No hay modelo de organización citada.

De cultura flexible: le importan comportamientos y pautas que ayuden a su organización y cultura a afrontar un constante cambio y adaptación y que facilitan la exploración e nuevas oportunidades, por ejemplo en las organizaciones actuales.

Clasificación de la cultura en general La cultura se clasifica, de acuerdo a sus definiciones, de la siguiente manera:

• Tópica: La cultura consiste en una lista de tópicos o categorías, tales como organización social, religión, o economía. 

• Histórica: La cultura es la herencia social, es la manera que los seres humanos solucionan problemas de adaptación al ambiente o a la vida en común. 

• Mental: La cultura es un complejo de ideas, o los hábitos aprendidos, que inhiben impulsos y distinguen a la gente de los demás. 

• Estructural: La cultura consiste en ideas, símbolos, o comportamientos, modelados o pautados e interrelacionados. 

• Simbólico: La cultura se basa en los significados arbitrariamente asignados que son compartidos por una sociedad. 

La cultura puede también ser clasificada del siguiente modo:

1. Según su extensión:

• Universal: cuando es tomada desde el punto de vista de una abstracción a partir de los rasgos que son comunes en las sociedades del mundo. Por Ej. El saludo.• Total: conformada por la suma de todos los rasgos particulares a una misma sociedad. • Particular: igual a la subcultura; conjunto de pautas compartidas por un grupo que se integra a la cultura general y que a su vez se diferencia de ellas. Ej. Las diferentes culturas en un mismo país. 

2. Según su desarrollo:

• Primitiva: aquella cultura que mantiene rasgos precarios de desarrollo técnico y que por ser conservadora no tiende a la innovación. 

• Civilizada: cultura que se actualiza produciendo nuevos elementos que le permitan el desarrollo a la sociedad. 

• Analfabeta o pre-alfabeta: se maneja con lenguaje oral y no ha incorporado la escritura ni siquiera parcialmente. 

• Alfabeta: cultura que ya ha incorporado el lenguaje tanto escrito como oral. 

3. Según su carácter dominante:

• Sensista: cultura que se manifiesta exclusivamente por los sentidos y es conocida a partir de los mismos. 

• Racional: cultura donde impera la razón y es conocido a través de sus productos tangibles. 

• Ideal: se construye por la combinación de la sensista y la racional.

4. Según su dirección:

• Posfigurativa: aquella cultura que mira al pasado para repetirlo en el presente. Cultura tomada de nuestros mayores sin variaciones. Es generacional y se da particularmente en pueblos primitivos. 

• Configurativa: cultura cuyo modelo no es el pasado, sino la conducta de los contemporáneos. Los individuos imitan modos de comportamiento de sus pares y recrean los propios. 

• Prefigurativa: aquella cultura innovadora que se proyecta con pautas y comportamientos nuevos y que son válidos para una nueva generación y que no toman como guía el modelo de los padres a seguir pero si como referentes

Clasificación Según Margaret Mead en la sociedad

La que se aprende desde varias generaciones atrás (los abuelos son importantes para transmitir cultura), la que se aprende de los padres, y la que se desarrolla entre pares (coetáneos) por en su presente las ideas de las generaciones mayores son para la “edad de piedra”.

Conclusiones

Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gestión gerencial. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

En conclusión pocas organizaciones pueden implementar recursos para cambiar su cultura organizacional, sus esfuerzos son modestos y dan resultados modestos, cuando la organización planifica para ir tras su misión se encontrara brechas entre su cultura y la necesaria para obtener el éxito, esta tiene que tener la voluntad de admitir de que existe y que tiene un problema cultural que resolver.La cultura Organizacional es un factor decisivo para el cumplimiento de un proceso administrativo eficiente y de su éxito organizacional en general, y la alta gerencia debe comprenderla, conformarla y manejarla, porque a la larga los costos serán demasiado altos.

Linkografía

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Cultura organizacional

http://es.scribd.com

Cultura organizacional sistemas organizativos

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Modelo de calidad cultura organizacional

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La culturocracia organizacional en México

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Los Sistemas, el Pensamiento Sistémico y los Modelos de Cultura Organizacional

gestiopolis.com

Foro sobre administración. “La administración y la cultura en las organizaciones”

http://www.aaeap.org.ar

“Investigación sobre modelos de cultura organizacional en la administración pública argentina” (Caso)

Bibliografía

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Chiavenato, Idalberto. “Introducción A La Teoría General De La Administración”, edición 2005.

Chiavenato,   Idalberto. “ Administración De Recursos Humanos”, edición 1993.