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laura-mendez-fernandez
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Tema 6: Estrategias de Negocio
Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses
Estrategias competitivas básicas
Liderazgo en costes
Diferenciación de producto
Segmentación de mercado o focalización
Porter (1982, p.60)
VENTAJA COMPETITIVA
ÁMBITO
COMPETITIVO
DiferenciaciónCostes
Segmento
Sector
Factores internos de creación de la ventaja competitiva
Recursos y capacidades
Eficiencia
Calidad
Innovación
Capacidadsatisfacción
cliente
Bajos Costes
DiferenciaciónProductos
Ventajacompetitiva
Navas y Guerras (1998, p.227)
Cos
te.
Des
pués
di
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ción Margen
MargenMargen
Pre
cio
de
Ven
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Coste CosteCoste
V e n t a s
V e n t a s
V e n t a s
Alternativas para el Liderazgo en Costes
Fuentes de Ventajas en Costes� Economías de Escala: especialización y división del trabajo
� Efecto Experiencia: incremento de la destreza; mejoras incrementales en la coordinación y organización
� Técnicas de Producción: Ahorros a través de la mecanización y automatización de los procesos.
� Diseño de productos: rediseño de productos que ayudan a la automatización, ahorran costes de materiales.
� Acceso favorable a materias primeras: costes más baratos
� Localización de la empresa favorable : ahorros en el transporte, salarios, impuestos, etc.
� Relaciones con proveedores y clientes: aprovechamiento eslabones verticales de la cadena de valor.
� Controles estrictos de costes en todas las funciones de la cadena de valor.
Alternativas para la diferenciación de productos
Pre
cio
de
Ven
ta
V e n t a s
Cos
te.
Des
pués
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fere
ncia
ción
Margen
Margen
Margen
Coste CosteCoste
V e n t a s
V e n t a s
Fuentes de Diferenciación de Productos
�Características del producto o servicio
•Tangibles: Características observables, rendimiento, complementos del producto
•Intangibles: Consideraciones de tipo social, emocional, psicológico, etc.
�Características del mercado: mejor adaptación gustos y necesidades del consumidor.
�Características de la empresa : concepción del negocio, reputación, valores y principios, prestigio, etc.
Estrategias de nicho y dife-renciaciónproducto Posicionamiento a
la mitad
Liderazgo en costes
Dimensión (volumen de producción -Cuota de Mercado)
Ren
dim
ient
o (R
OI)
Utilización de las Estrategias
El Reloj de la Estrategia
Diferenciación
Híbrida
Bajo precio
Bajo precio y Valor añadido
Diferenciación Segmentada
Estrategias destinadas al
fracaso
PRECIOBajo Alto
VALOR AÑADIDO PERCIBIDO
Alto
Bajo
1
2
34
5
6
78
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
1.- Lento crecimiento de la demanda
2.- Costes iniciales muy elevados
3.- Incertidumbre tecnológica
4.- Incertidumbre estratégica
5.- Pequeñas empresas6.- Compradores inexpertos
ESTRATEGIAS PROPUESTASESTRATEGIAS PROPUESTAS
1.- Imposible predeterminar una estrategia
2.- Alianzas y cooperaciones
Estrategias para sectores emergentes
CARACTERÍSTICAS1.- Disminución del ritmo de
crecimiento de la demanda3.- El producto no es nuevo4.- Los clientes son experimentados6.- Producto poco diferenciado
SITUACIÓN INTERNA1.- Intensificación de la competencia2.- Existe sobredimensión3.- Orientación a competir en coste
y procurar mejorar servicio4.- Disminución de beneficios
ESTRATEGIAS PROPUESTAS1.- Buscar nuevos mercados 2.- Adquirir empresas competidoras3.- Diversificación4.- Diferenciación mediante servicio5.- Liderazgo en costes
Estrategias para sectores maduros
CARACTERÍSTICAS
1.- Fuerte disminución de las ventas2.- Fuertes barreras de salida
3.- Exceso de capacidad productiva instalada
4.- Agresiva competencia en precios5.- Ausencia de cambios tecnológicos
ESTRATEGIAS PROPUESTAS1.- De dominación o liderazgo
a) Acciones agresivas en marketing, etc.b) Intentar reducir las barreras de salida
2.- Estrategia de nicho o segmentación
3.- Estrategia de cosecha4.- Retirada rápida
Estrategias para sectores en declive
PEQUEÑA GRANDE
IMPORTANCIA O TAMAÑO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
FRAGMENTADOS ESPECIALIZADOS
P P
C C
ESTANCADOS DE VOLUMEN
P P
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DE
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CIA
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S
M
UC
HA
S
Tipología de industrias según BCGTipología de industrias según BCG
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS1.- Débiles barreras de entrada
2.- Ausencia economías de escala
SITUACIÓNSITUACIÓN1.- Existen muchos competidores
2.- Empresas de pequeña dimensión
VENTAJASVENTAJAS1.- Frecuente renovación de productos2.- Disponer de más flexibilidad
3.- Servicio más personalizado
4.- Más eficientes en tareas que requieren una estrecha supervisión
Estrategias para sectores fragmentadosEstrategias para sectores fragmentados
ESTRATEGIAS PROPUESTASESTRATEGIAS PROPUESTAS1.- Generar economías de escala
2.- Crecimiento externo
3.- Estrategia de nicho
Combinación de tres elementos:1.- Unos conocimientos (De una disciplina científica)2.- Unos medios materiales (Máquinas, utillajes, instalaciones)3.- Un saber hacer (Experiencia)
Concepto de TecnologíaLa combinación de conocimientos, medios y saber-
hacer que puede ser usada sistemáticamente para el diseño y fabricación de un producto o prestación de un servicio.
Tecnología y estrategiaM
edid
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Cre
cim
ient
o
Tiempo o Esfuerzo
FaseEmbrionaria
Fase deCrecimiento
Fase de Madurez
Ciclos de vida de la tecnología
Ren
dim
ient
o
Esfuerzo acumulado en I+D
DiscontinuidadTecnológica
Fuente: Foster, 1987
Nueva Tecnología
Evolución de la tecnología
Innovación de ruptura
Vieja Tecnología
Innovación de mejora
Biosemiconductores
Bioingeniería
Microprocesadores
Relojes de Cuarzo
Motor de Gasolina
Embrionaria(Tecnología emergente)
En Crecimiento(Tecnología Clave)
Madurez (Tecnología Básica)
Uso
Rel
ativ
o
Fuente: Hornos y Deschamps, 1985Madurez de las Tecnologías
Evolución de algunas tecnologías
Estudio de un fenómeno físico sin que exista, “a priori”, ningún uso o aplicación definidos del conocimiento resultante.
Estudios encaminados a identificar posibles aplicaciones concretas de los conocimientos generales.
Estudios y ensayos para elaborar un modelo o prototipo de un nuevo producto o para comprobar la posibilidad práctica de un nuevo proceso.
Resultado de la I+D. Nuevo producto o proceso, técnicamente acabado y listo para su comercialización.
Momento en que tiene lugar la primera aplicación del nuevo proceso.
Los compradores-usuarios adquieren el nuevo producto o servicio (lado demanda) y los competidores lo imitan (lado oferta).
INVESTIGACIÓN BÁSICA, PURA O FUNDAMENTAL
INVESTIGACIÓN APLICADA
DESARROLLO
INVENTO
INNOVACIÓN
DIFUSIÓN
Fases del proceso de innovación
Fotografía (112 años)
Motor Eléctrico (65 años)
Teléfono (56 años)
Radio (35 años)
Tubo de vacío (30 años)
Tubo de rayos X (18 años)
Radar (15 años)
Televisión (12 años)
Reactor nuclear (3 años)
Transistor (3 años)
Batería (2 años)
Períodode maduración de diversas tecnologías
Enfoques de la estrategia tecnológica
Enfoque jerárquico
• De arriba a abajo
• La estrategia tecnológica subordinada a la estrategia competitiva
• La estrategia tecnológica se identifica con la estrategia del departamento de I+D
• La estrategia tecnológica es una estrategia funcional
Enfoque basado en los recursos
• De abajo a arriba• La estrategia tecnológica
inspira la estrategia competitiva e incluso la estrategia de negocio.
• La estrategia tecnológica va ligada a todas las actividades de la cadena de valor.
• La estrategia tecnológica es una estrategia corporativa
• Explota los recursos y capacidades (potencial tecnológico) de la empresa
Árbol o Racimo Tecnológico
POTENCIAL TECNOLÓGICO E INDUSTRIAL
TECNOLOGÍAS GENÉRICAS
SECTOR
SUBSECTOR
PRODUCTOS
Tecnologías genéricas (en interrelación con los dominios científicos)
Integración de las tecnologías genéricas en una capacidad tecnológica e industrial propia de la empresa
Explotación sectorial de las tecnologías sobre diferentes líneas de producto / mercado
PR
OC
ES
O
TE
CN
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GIC
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RO
CE
SO
DE
M
ER
CA
DO
Fuente: Groupe d’Études des Stratégies Technologique s (G.E.S.T.)
La Cadena de Valor: McKinsey
Tecnología Diseño de producto
Producción Marketing Distribución Servicio
Aspectos clave
Fuente
Sofisticación
Patentes
Elecciones Prod./proceso
Función
Características físicas
Estética
Calidad
Integración
Mat. primas
Capacidad
Localización
Ensamblado
Precios
Publicidad/ promoción
Fuerza venta
Envase
Marca
Canales
Integración
Inventarios
Almacenaje
Transporte
Garantía
Rapidez
Independiente
Precios
Estrategias tecnológicas en sectores emergentes o comenzando la etapa de crecimiento
Matriz ADL: Arthur D. Little (1981)
POSICIÓN TECNOLÓGICA
PO
SIC
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CO
MP
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A
Fuerte Media Débil
Déb
il
M
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Fue
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Liderazgo Tecnológico
Liderazgo Tecnológico
Estrategia de Seguidor
Liderazgo Tecnológico
Seguidor
Nicho
Adquisición de
Tecnología
Nicho Alianza Reconversión
POSICIÓN TECNOLÓGICAP
OS
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Fuerte Media Débil
Matriz ADL :Arthur D.Little (1981)
Liderazgo Tecnológico
Estrategia de Seguidor
Adquisición de
Tecnología
Nicho Tecnológico Reconversión
Alianza Reconversión Retirada
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Déb
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M
edia
Fue
rte
Estrategias tecnológicas en sectores en crecimiento o en la etapa de madurez
Tema 7: Estrategias Corporativas
Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses
Tipos de estrategias de crecimiento
DIVERSIFICACIÓNNuevos
EXPANSIÓNTradicionales
NuevosTradicionales
PRODUCTOS
ME
RC
AD
OS
Ansoff (1976, p.144)
Tipos de estrategias de expansión
Desarrollo de mercados
Nuevos
Desarrollo de productos
Penetración en el mercado
Tradicionales
NuevosTradicionales
PRODUCTOS
ME
RC
AD
OS
Ansoff (1976, p.144)
DIVERSIFICACIÓN
Tipos de estrategias de diversificación
Financiera
Riesgo
Etc.
Horizontal
Hacia adelante
Hacia atrás
DIVERSIFICACIÓN RELACIONAL
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONAL
Rumelt (1974)
Tipos de estrategias de diversificación
PRODUCTOSRELACIONADOS NO RELACIONADOS
CLIENTES TECNOLOGICAMENTE TECNOLOGICAMENTE
MISMO TIPO DIVERSIFICACION HORIZONTAL
EMPRESA CLIENTE DIVERSIFICACION VERTICAL
TIPO SIMILAR DIVERSIFICACIONCONCÉNTRICA
DIVERSIFICACIONDISTINTO TIPO
CONGLOMERADA
NUEVOS PRODUCTOS
NU
EV
OS
ME
RC
AD
OS
Ansoff (1976)
Establecimientos de distribución Transporte Información de
marketingReparaciones
y servicios
FABRICANTE Subproductos
Productos complementarios
Productos competitivos
Financiación Componentes suministro
Maquinaria Materias Primas
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Integración relacional
Motivos para las estrategias de diversificación
• Lograr economías de alcance
• Asumir el margen
• Eliminar costes de transacción
• Asegurar el acceso a factores o la salida de productos
• Reforzar estrategia de diferenciación
• Incrementar el poder de la empresa
• Reducir costes
• Aprovechar habilidades de comercialización
• Potenciar marca comercial
• Aprovechar actividades de Investigación y Desarrollo
• Asignar mejor los recursos
• Buscar altas rentabilidades
• Reducir o diversificar el riesgo
Integración vertical Diversificación horizontal-Concéntrica
Diversificación no relacionada
Ventajas-desventajas crecimiento interno y externo
• Ventajas
• Crecimiento natural
• Adquisición de factores más recientes
• Crecimiento gradual y planificado
• Desventajas
• Crecimiento muy lento
Crecimiento Interno
Ventajas
• Ahorra tiempo, más rápido
• Vía para superar barreras de entrada
• Vía para entrar en sectores o países desconocidos
• Adecuado para sectores maduros
Desventajas
• Mecanismo más caro
• Incorporación de activos innecesarios
• Problemas de integración
• Legislación defensa de competencia
Crecimiento Externo
A
BC
A
BA’
A
BC
a
A
BB’
a
FUSION PURAFUSION PURA
FUSION POR ABSORCIÓNFUSION POR ABSORCIÓN
FUSION CON SEGREGACIÓNFUSION CON SEGREGACIÓN
ABSORCION CON SEGREGACIÓNABSORCION CON SEGREGACIÓN
Tipos de crecimiento externo
1.- Organigrama formal e informal
2.- El impacto sobre la motivación y la productividad
3.- Las creencias, valores y costumbres que van a permanecer
4.- La coordinación entre sistemas administrativos
5.- Los sistemas de control que van a permanecer/ ser implantados
Problemas culturales de las fusiones
Acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas
• Son una fórmula intermedia entre la relación de mercado y la jerarquía de la organización interna.
• Permite reducir los costes de transacción de las relaciones de mercado y los costes internos de la relación jerárquica
• No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan
• Existe una coordinación de acciones futuras entre las empresas
• Las empresas que cooperan pierden cierta autonomía organizativa
• Es necesaria la interdependencia entre las empresas de la alianza para la consecución del objetivo propuesto.
RELACIONES SUELTAS (MERCADO)
RELACIONES CONTRACTU-ALES
RELACIONES/ PROPIEDAD FORMALIZADAS
INTEGRACION FORMAL
FORMAS DE ALIANZA
INFLUENCIAS (Gestión de activos)
Segregación de activos
Apropiación de activos
Redes de alianzas oportunistas
Los activos no precisan dirección conjunta
Los activos no pueden ser segregados
Subcontratación Licencias y Franquicias
Alto riesgo de apropiación de activos
La gestión de los activos puede ser aislada
Los activos y las habilidades pueden ser segregados
Consorcios. “Joint Ventures”
Los activos necesitan estar dirigidos conjuntamente
Adquisiciones Fusiones
Los activos no pueden ser segregados
Bajo riesgo de apropiación de
activos
Alto riesgo de apropiación de
activos
Tipos y motivos de alianzas estratégicas
Redes de alianzas estratégicas de Internet
Tema 8: La internacionalización de las empresas
Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses
• Primera Fase: Años 40-60: Intensificación del Comercio Internacional
• Segunda Fase: Años 60-90: Intensificación de la Inversión Directa en el Extranjero
• Tercera Fase: Años 90-00: Establecimiento de complejas redes internacionales
Proceso de globalización de la economía
• Innovaciones técnicas en
los transportes y
comunicaciones
• Creciente
homogeneización a escala
internacional de gustos,
hábitos y pautas de
consumo
• Integración de las distintas
economías mundiales
Fases InternacionalizaciónFactores que impulsan la
globalización
Enfoques teóricos de la internacionalización
Johanson y Vahlne (1977)
Aliber (1970), Markowitz
APORTACIONES POSTULADOS AUTORES
* Diferencias entre países en el mercado de capitales
* Diversificación del riesgo de la cartera de inversiones
* Transferencia de la tecnología motor de la internacionalización Vernon (1966),
* IDE cuando se estandariza el producto en el mercado doméstico Teece (1976)* Costes de transferencia de tecnología decrecientes con ladifusión
* La internacionalización es un proceso de aprendizaje gradual
* Con la experiencia, las IDEs se sitúan en países más lejanos
* Ventajas comparativas entre países.
* I+D En países que disponen de recursos
* Actividades básicas en países con factores baratos
* Existencia de mercados imperfectos
* Superación mediante creación de mercados internos
* La internalización de los mercados traspasa fronteras geográficas
* Posesión de ventajas competitivas respecto empresas autóctonas
* Beneficio de explotar la ventaja en otros países
* Beneficio al combinar ventaja competitiva con factores del exterior
Internalización
Paradigma ecléctico
Dunning (1979)
Paradigma aprendizaje
Econ.localizaciónVent. comparativas
Kogut (1985)Heckscher-Ohlin (1933)
Transferencia Capital (1959, Tobin (1958)
Hipótesis del ciclo del producto
Hymer (1976) Kindleberger(1969) Teece (1976) Buckley y Casson (1976)
Fases de internacionalización según el ciclo de vida del producto (Vernon, 1966)
Madurez
del
mercado
doméstico
Tiempo
Fase I
Lanzamiento
del producto
Fase II
Desarrollo
del
producto
Fase III
Madurez del
producto
Ventas
Localización
de
actividades
productivas
y de I+D
I + D : País
origen
2ª Planta: país
extranjero
Reducción
capacidad 1ª
planta- Aumento
capacidad 2ª
planta
Fase IV
Declive
1ª Planta: país
origen
Paradigma Ecléctico de Dunning (1979)
Posesión de ventaja competitiva (Ownership)
Posesión de ventaja competitiva (Ownership)
Internalización de la ventaja competitiva (Internalization)Internalización de la ventaja competitiva (Internalization)
Inversión directa en el extranjero(IDE)
Inversión directa en el extranjero(IDE)
Ventajas de localización(Location advantage)
Ventajas de localización(Location advantage)
Motivos que impulsan la internacionalización
FACTORES INTERNOS
- Búsqueda de recursos- Búsqueda de mercados- Búsqueda de eficiencia- Búsqueda de activos estratégicos
FACTORES INTERNOS
- Búsqueda de recursos- Búsqueda de mercados- Búsqueda de eficiencia- Búsqueda de activos estratégicos
FACTORES EXTERNOS
- Oportunidades no previstas- Seguimiento proveedores y clientes
- Intensidad de la rivalidad doméstica
FACTORES EXTERNOS
- Oportunidades no previstas- Seguimiento proveedores y clientes
- Intensidad de la rivalidad doméstica
DECISIÓN DE INTERNACIONALIZARSE
DECISIÓN DE INTERNACIONALIZARSE
•Fortalecimiento de la posición competitiva de la compañía
•Diversificación de la cartera de negocios
•Sinergias estratégicas
Búsqueda de activos
estratégicos
•Economías de escala, de especialización y de alcance
•Desinversión y deslocalización de producción a nivel internacional
Búsqueda de la eficiencia
•Substitución de importaciones
•Comercialización, distribución de productos•Acceso a los mercados locales y adyacentes
Búsqueda de mercados
geográficos
•Naturales (materias primeras)•Personal más o menos cualificado
• Recursos Intangibles
Búsqueda de recursos
Factores internos que impulsan la IDE
XX X
Intensificación Especialización producto Especialización proceso
ConcentraciónRacionalización-Relocalización
Centro de Actividad
Pro
duct
o Fase I
Fase II
Alternativas búsqueda eficiencia productiva
• Estudio de Mercado = Tamaño + Potencial de ventas +
Perfil del consumidor + Competencia
• Riesgo País = Riesgo político + Riesgo administrativo +
Estabilidad social + Estabilidad macroeconómica +
Efectos de la naturaleza
• Distancia internacional = Distancia Geográfica +
Distancia Cultural
Elección del país destino
Compañía Española de Seguro de Crédito a la
Exportación (CESCE)
Political Risk Services (PRI)
Business Environment Risk Intelligence (BERI)
Euromoney
The Economist
Alto
Filial productiva
Recursos y
Riesgo
Exportación
Indirecta
Licencias/
Franquicias
Grado de controlBajo
Filial de ventas
Bajo
Alto
Exportación
Directa
Joint Venture
Exportación
Inversión
Directa
Elección mecanismos de entrada
- La existencia de competidores globalizados
- Restricciones impuestas por los gobiernos locales
- El elevado coste de desarrollar nuevos productos y procesos
- Gran importancia relativa en el mercado de competidores de carácter local
- Las diferencias de costes entre países
- Grandes necesidades de adaptación local de un producto
- La existencia de economías de escala y alcance globales
- Disponibilidad de productos substitutivos
- La existencia de países líderes
- Diferencias en los canales de distribución por países
- La existencia de clientes y canales de distribución globales
- Grandes diferencias en las necesidades y gustos de los clientes
- Homogeneización de las necesidades, gustos y preferencias de los clientes
PRESIONES A LA RESPUESTA LOCAL
PRESIONES A LA INTEGRACIÓN GLOBAL
Características del entorno competitivo
Fuente: Basado en Prahalad y Doz (1987)
Enfoques estratégicos de la actividad internacional
Presiones a la sensibilidad local Grado de respuesta y diferenciación local
Baja
Baja
Alta
Alta
Presiones a la integración
global
Coordinación de actividades
Global compleja Transnacional
Geocéntrica
Global simpleGlobal
Etnocéntrica
Multinacional Multidoméstica
Policéntrica
Enfoque Multidoméstico
• Empresas que perciben intensamente las presiones localizadoras
• Estrategia país a país
Sensibilidad a las necesidades locales
• Estructura descentralizada
• Duplicación de actividades entre países
• Escasa comunicación entre unidades
• Adaptación de los productos a cada país
• Expansión en Latinoamérica
• A través de inversiones
directas
• Filiales en Chile, Puerto Rico,
Venezuela, Argentina,
Colombia, Perú, México,
Portugal y Rumanía
•Elevada autonomía de las
filiales
Enfoques estratégicos de la empresa internacional
Enfoque Global
• Empresas que perciben intensamente las presiones globalizadoras
• Concepción de todo el mundo como un solo mercado
Racionalización de las operaciones a nivel
mundial
• Centralización en la matriz de activos,
recursos y responsabilidades clave
• Filiales de ventas o especializadas
a nivel productivo
• Productos homogéneos
• Centralización en EEUU de la
autoridad y el diseño del
producto
• Productos idénticos lanzados
simultáneamente en todos los
mercados
• Publicidad homogénea
• El 50% de la producción se
realiza en filiales propias y el
resto se subcontrata
Enfoques estratégicos de la empresa internacional
Enfoque transnacional
• Empresas que perciben simultáneamente a las
presiones globalizadoras y localizadoras
Integración global y sensibilidad local
• Generación de conocimiento en cualquier
punto de la multinacional
• Intenso flujo de conocimientos,
información y productos entre filiales
• Interdependencias entre unidades dispersas,
equipos de trabajo internacionales
• Perfiles diferenciados de las filiales en función de
su competitividad de la importancia del mercado
local
• Las filiales de HP
cuentan con gran
autonomía
•Son World Product
mandates
•Gran coordinación
internacional
•Filial catalana líder
mundial y Europea de
impresoras
Enfoques estratégicos de la empresa internacional
Desarrollo común de conocimientos, compartidos mundialmente
Desarrollo y retención de conocimientos en cada unidad
Desarrollo y retención de conocimientos en el centro
Desarrollo difusión de las innovaciones
Contribuciones diferenciadas en las unidades nacionales para operaciones integradas mundialmente.
Percepción y explotación de las oportunidades locales
instrumentar estrategias de la compañía matriz
Papel de las unidades internacionales
Dispersos, interdependientes y especializados.
Descentralización de las operaciones y autosuficiencia nacional
Escala global y centralización de las operaciones
Configuración de activos y capacidades
Desarrollar simultáneamente eficiencia global, flexibilidad y transmisión de conocimientos a nivel mundial
Búsqueda de flexibilidad para responder a las diferencias nacionales
Búsqueda de ventajas en costes
Ventaja Competitiva
TRANSNACIONALMULTIDOMÉSTICAGLOBAL
Enfoques estratégicos de la empresa internacional