Taller de Propuesta de Valor Objetivo Que las personas participantes puedan desarrollar competencias trasversales y técnicas para diseñar y realizar entrevistas para la validación de su idea de negocios, tomando en cuenta la estructura y elementos que conforman la entrevista. Validación de la idea

Participante

02

Los cinco obstáculos más grandes para la buena investigación de mercado principal Hacer una investigación tradicional no es lo mismo que hacer una buena investigación de mercado, se acostumbra hacer investigación de masas porque es lo académicamente aceptado, pero para emprender se requiere determinar quién es el cliente de la manera más específica por lo que se recomienda realizar una investigación de mercado primario. El concepto fundamental de la investigación de mercado primario es bastante simple y observar, lista interactuar con los clientes potenciales. Eso puede ser muy difícil para algunas personas (es decir, muy fácil para los demás. Incluso si eso tiene que suceder y ante usted suena fácil, no lo es.) Aquí se presentan algunos de los obstáculos que deberá tener en cuenta.

1. Falta de proceso estructurado: Si bien debe haber flexibilidad en la forma de obtener información, debe tener un proceso, conocer el proceso y saber que se trata de un proceso.

2. No ejecutar correctamente el proceso diseñado: Ningún proceso funcionará si no se utiliza, y esta no es una excepción. No puede encontrar las respuestas correctas sin interactuar con los demás, hable, observe y pruebe hipótesis con clientes potenciales reales, lo que a menudo resulta en respuestas que no habría obtenido por sí mismo. Debe buscar y obtener buenas fuentes iniciales para hablar y luego hacer crecer sus fuentes. Debe aprender el proceso, además ejecutarlo con buena técnica.

3. Sesgo de confirmación: Es extremadamente común para todas las personas durante la investigación, el sesgo de confirmación es cuando solo ves la información que confirma tu visión del mundo. Ignoras o bloqueas cualquier información que vaya en contra de su hipótesis. Una buena manera de contrarrestar de antemano estos criterios de configuración de tendencia que confirmarán o desmentirán su hipótesis para que pueda cambiar las métricas de éxito una vez que comience. Incluso entonces, aún es posible que surjan sesgos en función de la forma en que se estructuran sus preguntas y encuestas, lo que induce inadvertidamente al cliente a proporcionarle las respuestas que desea escuchar. Debe ser neutral y no "guiar al testigo".

4. Sesgo de selección: Las personas entrevistadas, ya sea durante la investigación cualitativa o cuantitativa, pueden no ser una buena representación de las opiniones del grupo como un todo. Piense en las encuestas de Internet que permiten a todos votar sin controlar los datos demográficos. El tipo de personas que votan lo hacen en porcentajes que exceden por mucho a su verdadera representación de la población más amplia. Como tales, producen proyecciones muy imprecisas. Necesita comprender realmente cómo debería lucir su muestra para producir resultados significativos y controlar va entre personas que afectarán sus resultados. A veces, el sesgo de selección puede verse exacerbado al no definir claramente quién es su cliente. Si su usuario final es "mujeres" y está entrevistando u observando posibles usuarios finales, ¿una mujer urbana adinerada de 15 años de edad tendrá opiniones similares a las de una madre suburbana de tres hijos de clase media de 40 años de edad? Piense por completo si su definición de usuario final es demasiado amplia para lograr resultados de investigación confiables.

5. Sesgo de aceptación social: Si se involucra con familiares o amigos, es probable que le den más respuestas no precisas porque no quieren ofenderle, porque no le gusta tu voluntad en lugar de ser brutalmente honesto porque quieren mantener su relación social fuerte. Necesita comentarios honestos de personas imparciales, por lo que es mejor en personas que no tienen una conexión social con usted. Del mismo modo situaciones raciales, étnicas o puede tener problemas telefónicos como obtener respuestas honestas, especialmente con entrevistas en comparación de personas anónimas y en persona. El resultado de nuestra investigación nos debe permitir segmentar de forma más específica el mercado o finalmente definir el perfil del cliente que vamos a atender, ahora lo importante es conocer el tamaño de mercado, es decir ¿son suficientes personas las que quieren la solución que proporciona mi emprendimiento?

¿Cómo medir el tamaño del mercado con TAM, SAM Y SOM?

El tamaño sí importa Ya hemos realizado una segmentación de nuestros potenciales clientes y nos hemos puesto en su piel. El próximo paso que siempre aconsejo es calcular cuál podía ser el tamaño de ese segmento al que intentamos dirigirnos: el tamaño de la oportunidad. Esta herramienta tiene en común con el Mapa de Empatía que su objetivo es trabajar desde el punto de vista del cliente, pero en vez de centrarse en sus percepciones, se centra en aspectos más objetivos y cuantitativos que evalúen los elementos más críticos de la demanda. Nos ofrecerá una evaluación del potencial del mercado al que se dirige el producto o servicio que estamos creando, es decir, podremos tener una aproximación de la oportunidad de negocio que podríamos atender El principal inconveniente de este tipo de cálculos es que a menudo no contamos con datos fiables, sobre todo en mercados nuevos, donde tendremos que analizar los indicadores de los mercados adyacentes. Tres son los indicadores sobre los que se centra el análisis del tamaño del mercado:

TAM (Total Addresable Market) o tamaño total del mercado. Se estudiará cual es el tamaño total del mercado y en especial cual es el mercado accesible para nuestro producto o servicio. Para determinarlo podemos usar los siguientes recursos:

Bibliografía sobre el tamaño de mercado existente: fuentes estadísticas, estudios de mercado, datos indirectos de la demanda existentes, etc.

Valoración del mercado en términos económicos: trata de averiguar cuál es el valor que genera este mercado para una empresa como la que queremos crear. En todo caso, utiliza la métrica más adecuada si no puede ser la monetaria, podría ser la unidad física, o métricas web como páginas vistas, visitas únicas, etc.

SAM (Serviceable Available Market) o mercado al que podemos servir. El siguiente paso es determinar qué parte del mercado es abordable, en otros términos: la cuota de mercado a la que puede aspirar nuestro producto o servicio. Para ello, a su vez, hay factores o restricciones a considerar, referidos a la competencia, las barreras de entrada y la relación con los clientes, a saber:

Cuál es la posición de la oferta a crear con respecto a lo existente o a la competencia. Preguntarnos si ofrecemos algún plus que incida en las percepciones de los clientes (comprobar el Mapa de Empatía) es el primer paso, si no es así habrá que planificar un reparto con la competencia de la cuota total de mercado.

Identificar elementos de diferenciación percibida por el cliente es un factor clave para poder aspirar a una mayor cuota de mercado.

Cuáles son las barreras de entradas existentes en el mercado para nuevos productos o servicios.

Por último hay que considerar las barreras de entrada derivadas de las relaciones con los clientes. El acceso a los clientes, la existencia de vetadores o de prescriptores conservadores es un elemento muy importante de restricción de la cuota de mercado, a modo de barrearas de entrada intangibles.

#3. SOM (Serviceable Obtainable Market) o mercado que podemos conseguir. Este es el indicador más relevante porque nos muestra el tamaño de mercado real que podemos obtener con los recursos disponibles para llevar nuestra propuesta de valor (producto o servicio) a nuestros segmentos de clientes, pero al mismo tiempo es el más complicado de calcular. Se trata de poder determinar en función a nuestra capacidad, a las barreras de entradas existentes, a las necesidades concretas del segmento de clientes o a cualquier otra característica limitativa existente en nuestro entorno, el tamaño real de mercado que podremos conseguir cuando lancemos nuestro producto o servicio.

Es entonces donde se tendrá que realizar una hipótesis de cuota accesible de nuestro SAM, para validarla con nuestros potenciales clientes. Otra opción a menudo más razonable es realizar un ejercicio de “abajo a arriba” de nuestro SOM. Es decir, poder calcular el número de clientes al que puedo atender, en función a mi capacidad operativa por día para obtener una cifra aproximada de clientes a los que podré atender por mes y al año

Ejemplo tomado de la página de Javier Megias Definición Ejemplo TAM – Total Addresable Market (Mercado total o direccionable) Pretende modelar cómo de grande es el universo al que nos dirigimos y sirve para analizar cómo de grande es la oportunidad de negocio, o dicho de otra forma, su potencial total si más adelante el modelo de negocio pivota. Para calcularlo en mercados más o menos conocidos podemos utilizar la suma de la facturación de todos sus competidores principales a nivel global, o dirigirnos a estudios existentes donde se indique el volumen del mercado. Si no existe esta información a menudo lo mejor que puede utilizar son guesstimations1 con las que razonar y hacernos una idea del potencial de demanda total del negocio.

Como ejemplo se usara el mercado de los coches. Imaginen que se va a montar una plataforma para vender coches deportivos por Internet. Nuestro TAM sería el mercado mundial de vehículos “ligeros”, aproximadamente 79 millones de unidades al año.

SAM. Serviceable Available Market (Mercado que podemos servir) Ofrece una idea del tamaño del mercado que

Siguiendo con el ejemplo anterior, el SAM de este negocio sería el número de unidades anuales de coches deportivos que se venden a

1 De acuerdo a http://context.reverso.net significa “Cálculo aproximado” o “estimación”

podemos se puede con la tecnología y modelo de negocio actual. Sirve para valorar el potencial de crecimiento de la empresa en las condiciones actuales, es decir, ofreciendo los servicios y productos que se han definido.

través de Internet (es decir, lo que podríamos alcanzar como máximo con el modelo de negocio actual). Dado que es complicado que esta cifra esté disponible, aquí deberíamos hacer una guesstimation razonando, por ejemplo: Si el % de coches deportivos es del 5% del mercado de coches (es decir, son 3,95 millones de unidades/año) y de media se vende un 3% de los coches por Internet, nuestro SAM sería de 118.500 unidades al año.

SOM Serviceable Obtainable Market (Mercado que podemos conseguir) Quizás el más importante, sirve para valorar el potencial a corto/medio plazo que de forma realista podemos obtener con los recursos que vamos a invertir en conseguir clientes…. es decir, no sólo valora el tamaño del mercado actual sino el trozo o porcentaje del mercado que podemos capturar con los recursos de los que se dispone y actual estrategia de captación.

Por ejemplo, en el caso anterior los 118.5000 unidades sería el total del mercado que podemos alcanzar… pero dada la inversión actual en captación (por ejemplo basada en publicidad en Internet, uso de un call center…etc) pensamos que el primer año sería razonable pensar que se puede vender 500 coches, el segundo 950, el tercero 1500… etc (ojo, son cifras inventadas, es un número que hay que analizar en función de la estrategia de marketing/ventas que se usen)

En resumen, según nuestro ejemplo, tendríamos:

La forma habitual de representarlos es con círculos concéntricos, estilo: Ahora es su turno por favor defina 10 mercados con usuario final a atender y obtenga una

calificación de acuerdo a los criterios presentados

TAM: 79 millones de unid./año

(coches)

TAM: 79 millones de unid./año

(coches)

SAM: 118.500 unid/año (coches

deportivos por Internet)

SAM: 118.500 unid/año (coches

deportivos por Internet)

SOM: 500 unid/año (lo que pensamos captar,

1st año)

SOM: 500 unid/año (lo que pensamos captar,

1st año)

Plantilla: Mercados con mayor posibilidad de ser considerados por mi emprendimiento

Usuario final

Cliente objetivo con posibilidad financiera

Cliente objetivo accesible a

fuerza o esfuerzo de venta

Cliente objetivo con razones de peso para comprar

Puede entregar un

producto terminado

Hay competencia posicionada

Puede aprovechar

este segmento para saltar a

otro

Consistente con los valores,

pasiones y objetivos del

equipo

Calificación

Plantilla: Segmentación del mercado de inicio Nombre del Segmento de mercado

Usuario final

Tarea

Beneficio

Urgencia de la necesidad

Ejemplo de usuarios finales

Clientes potenciales

Voluntad de cambio

Frecuencia de compra

Concentración de compradores

Otras consideraciones relevantes del segmento de mercado

Tamaño del mercado de usuarios finales

Estimación del valor del usuario final ($ I, $ 10, $ 100, $ IK, etc.)

Competencia / Alternativas

Otros componentes necesarios para una solución completa

Socios importantes

Otras consideraciones personales relevantes

Taller de Propuesta de Valor

El proceso de construcción de un mapa de empatía A continuación se muestran los pasos en la construcción de un mapa de empatía.

Definición del segmento o grupo a analizar En esta fase es importante que el segmento/grupo tenga características comunes relativamente bien determinadas, de lo contrario, podríamos tener mapas de empatía muy dispares para cada una de las personas analizadas. La idea es obtener información útil, extrapolable a un importante grupo de individuos.

Mapa de empatía percibido En esta fase el grupo de trabajo intenta ponerse en la piel de la persona objeto de estudio. Evidentemente aquí la capacidad empática es clave. En esta fase es útil realizar ejercicios de inmersión –cuando es posible- visitando sus lugares frecuentes, echando un vistazo a los medios de comunicación que utiliza, programas, revistas, radio, Facebook, etc. La idea es involucrarse y en la medida de lo posible comprender el contexto emocional en el que se desenvuelve la persona tipo. Esta fase no debería ser prejuiciosa. Un mapa de empatía debe reflejar lo que siente una persona tipo, no lo que el equipo cree que siente. Esta fase estrictamente desarrollada permite sentar las bases de la siguiente fase. Un ejercicio práctico antes de elaborar el mapa de empatía consiste en la elaboración de una matriz persona o lienzo de público objetivo se presenta a continuación

DEFINICIÓN DEL SEGMENTO O

GRUPO A ANALIZAR

MAPA DE EMPATÍA

PERCIBIDO

PREPARACIÓN PARA LA

RECOGIDA DE INFORMACIÓN

EXTRAER INFORMACIÓN

CONCLUSIONES Y PLAN DE

ACCIÓN

Hechos:Variables duras

Molestia:

Comportamiento: Variables Blandas

Objetivos

Taller de Propuesta de Valor

Preparación para la colecta de información En esta fase deberemos elegir el método (o métodos) con los que vamos a recabar información. Dos clásicos son las entrevistas personales y las encuestas. Con estas técnicas podemos extraer información. Se debe tener mucho cuidado con el estilo de encuestas y entrevistas a utilizar con el que se utiliza para validar hipótesis en el modelo de negocio. Las preguntas de validación suelen ser concretas, objetivas, dirigidas a una respuesta concreta que aporte datos que permitan extraer información de validación. Las preguntas para el mapa de empatía deben ser abiertas, no dirigidas y no argumentativas. El riesgo aquí es venir predispuesto con mapa de empatía percibido (que ya se hizo antes).

Obtener información Las respuestas recogidas en la fase anterior serán frecuentemente abiertas, con argumentos, historias, explicaciones…; en esta fase el equipo debe extraer información sobre ellas y construir el mapa de empatía medio del grupo analizado. En esta fase se pueden llegar a conclusiones interesantes:

Identificar aspectos desconocidos que no aparecieron en el mapa de empatía percibido de la segunda fase.

Identificar incongruencias entre lo que dice y hace, o entre lo que piensa y dice. Este tipo de contradicciones pueden ser útiles a la hora del diseño y la estrategia posterior.

Identificar oportunidades, insatisfacciones que podríamos cubrir con nuestro producto / servicio.

Identificar posibles estrategias de comunicación para optimizar las relaciones con nuestros potenciales clientes, algo así como “atácale donde más le duele” pero en positivo.

Identificar nuevos segmentos o grupos de estudio, al observar que desde el punto de vista del mapa de empatía lo que pensábamos que era un grupo homogéneo, está en realidad compuesto por varios tipos distintos que pueden requerir un análisis posterior.

Taller de Propuesta de Valor

Conclusiones y plan de acción Una vez obtenido el mapa de empatía toca sacar conclusiones, algunas de ellas pueden validar ciertas hipótesis sobre la oportunidad y el modelo de negocio. Otras pueden refutar ideas preconcebidas. Observaciones y recomendaciones:

El desarrollo de un mapa de empatía no es trivial, mucho menos para emprendedores que se encuentran en las primeras fases del proceso, sin embargo proponemos a todos los que estén empezando a diseñar su modelo de negocio que realicen mapas de empatía de los segmentos de mercado identificados.

El hecho de desarrollar el mapa de empatía percibido, aun cuando éste no sea más que una colección de presunciones sobre la desconocida realidad del cliente, es un ejercicio muy valioso que sitúa al cliente en el centro del proceso y le da el protagonismo que debe tener en las primeras fases del diseño de modelo de negocio.

El mapa de empatía percibido por el equipo, aunque no verificado, hace preguntas apropiadas a los equipos muy centrados en el producto, en las características, en la programación, en la electrónica, en la carta del restaurante, y se centra en el usuario. Si uno de los fallos principales del fracaso de un modelo de negocio es el excesivo foco sobre el producto y el escaso foco sobre el cliente, este ejercicio puede ser cuanto menos, revelador.

Más ayuda sobre mapa de empatía (versión 2004) Puede revisar ahora mismo con su Smartphone los siguientes videos sobre la elaboración de un mapa de empatía.

Elaboración del lienzo de propuesta de valor ¿Qué es la propuesta de valor? Es lo que el producto hace para satisfacer al cliente, La gente no compra productos, los contrata para realizar un trabajo Javier Megias Terol en su blog del 10 de enero del 2013 comparte una interesante explicación sobre la propuesta de valor y su herramienta fundamental, se comparte a continuación:

Uno de los aspectos que mayor incertidumbre genera cuando estamos diseñando nuestro modelo de negocio es precisamente uno de los más importantes: la proposición de valor. Y es que ser capaz de encontrar un marco o criterio sobre el que juzgar si lo que hacemos tiene sentido para el cliente es algo crítico, pero… ¿cómo valorarlo?

Video como hacer mapa de empatía

Que es el Empathy Map

Elaboración de mapa de empatía

Como atraer clientes generando contenido

de valor

Taller de Propuesta de Valor

LA PROPOSICIÓN DE VALOR ES EL ENLACE ENTRE TU PRODUCTO Y EL MERCADO No podemos hacer el análisis de nuestra proposición de valor en vacío, sino que es necesario tener en cuenta el otro elemento básico de cualquier empresa: los clientes…. porque el éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena relación entre esos dos elementos, la proposición de valor y las necesidades de tus clientes.

Además, la base para alcanzar el nirvana de los negocios, el famoso encaje producto-mercado (del que ya hablamos) es precisamente esa, identificar un producto/servicio (que es tu respuesta a lo que crees son las necesidades del cliente y que representa tu proposición de valor) que encaja perfectamente con un mercado (definido por un grupo de clientes con una necesidades específicas que tu producto resuelve).

Una vez dicho esto, es cuando empiezan los sudores fríos: ¿Y cómo valoro si lo que estoy haciendo realmente tiene sentido o no?. Al final la respuesta es sencilla: Si los clientes compran tu producto es que tiene sentido. Pero claro ¿me tengo que esperar a tener el producto acabado? ¿Cómo rectifico después?. Para dar respuesta a esto es donde surgen metodologías como Lean Startup o el Customer Development… pero todas ellas hacen poco foco en la validación inicial de la proposición de valor, en el análisis interno de la misma. Para ello Alexander Osterwalder ha creado una herramienta interesante, el Value Proposition Canvas o Lienzo de proposición de valor.

Los apartados del lienzo de la propuesta de valor en detalle La propuesta de valor se divide en dos partes el perfil del cliente y el mapa de valor

Mapa de valor (proposición de valor) Perfil del cliente (Segmento de clientes)

Taller de Propuesta de Valor

Hay cuatro pasos fundamentales en la construcción del Lienzo de Propuesta de valor

Fase 1: Observar Aquí se debe de interpretar utilizando la observación y la empatía para identificar las problemáticas y necesidades reales del cliente, no son útiles los estudios de mercado ni herramientas similares. La clave para comprender lo que necesita el cliente es observarle. Identificar los “trabajos” que desea realizar el cliente: Es necesario comprender y vivenciar el trabajo que quiere resolver el cliente comprando el producto o servicio de un nuevo emprendimiento o negocio Por ejemplo, se puede pensar que al comprar un móvil de lujo un cliente lo que hace es cubrir una necesidad de comunicación ¿puede ser? Pero ¿y su ego? ¿Cómo se siente al usarlo? ¿Qué dirán los demás cuando lo vemos? Los pensamientos y sentimientos son muy complejos en todos los casos. En este punto lo que se debe hacer es tratar de comprender bien al cliente y qué le motiva para ordenar la importancia de los problemas que éste quiere resolver. Se debe comprender el papel que quiere adoptar el cliente con relación a nuestro modelo de negocio Los trabajos del cliente son aquellos que describen las cosas que los clientes están tratando de conseguir hecho en su trabajo o en su vida. Un trabajo de los clientes podrían ser las tareas que están tratando de llevar a cabo con calidad y completa, los problemas que están tratando de resolver, o las necesidades que están tratando de satisfacer. Se puede utilizar las siguientes preguntas disparadoras para ayudarle a pensar de diferentes puestos de trabajo potenciales clientes:

¿Cuál es la única cosa que su cliente cree que no puede vivir sin lograrla? ¿Cuáles son los escalones que podrían ayudar a su cliente a alcanzar este puesto clave?

¿Cuáles son los diferentes contextos que sus clientes podrían estar? ¿Cómo sus actividades y objetivos cambian en función de los diferentes contextos?

¿Qué necesita el cliente para lograr la interacción con los demás?

¿Cuáles son las tareas que los clientes están tratando de realizar en su trabajo o vida personal? ¿Qué problemas funcionales de los clientes están tratando de resolver?

Taller de Propuesta de Valor

¿Hay problemas que usted piensa que los clientes tienen que incluso pueden no ser conscientes de tenerlos?

¿Qué necesidades emocionales están tratando de satisfacer sus clientes?

¿Qué trabajos si son completados darían al usuario una sensación de autosatisfacción?

¿Cómo quiere su cliente a ser percibido por los demás? ¿Qué puede hacer el cliente para ayudarse a sí mismo ser percibido de esta manera?

¿Qué es lo que el cliente quiere sentir? ¿Qué necesita hacer para sentirse de esta manera su cliente?

Identificar las frustraciones y ganancias Se debe tratar de conocer e interpretar cuáles son los aspectos positivos o beneficios que al cliente le gustaría obtener incluso las alternativas o soluciones actuales que le gustan y está usando actualmente. Las frustraciones del cliente: Es describir cualquier cosa que molesta a los clientes antes, durante y después de tratar de conseguir un trabajo o simplemente les impide conseguir un trabajo bien hecho, también describen los riesgos, es decir, los posibles malos resultados, relacionados con la obtención de un trabajo mal hecho o no realizado en absoluto. Se puede utilizar las siguientes preguntas disparadoras para ayudar a pensar en diferentes tipos de dolores que tienen los clientes

¿Cómo sus clientes definen lo que es demasiado costoso? ¿es algo que toma mucho tiempo, cuesta demasiado dinero, o requiere esfuerzos sustanciales?

¿Qué hace que sus clientes se sientan mal? ¿Cuáles son sus frustraciones, molestias, o cosas que les dan dolor de cabeza?

¿Cómo son las actuales propuestas de valor de bajo rendimiento para sus clientes? ¿Qué características están perdiendo? ¿Hay problemas de rendimiento que ellos citan o se da mal funcionamiento que les molesta?

¿Cuáles son las principales dificultades y retos que sus clientes encuentran? ¿Entienden cómo funcionan las cosas, tienen dificultades para conseguir ciertas cosas, o soportan demasiados trabajos por razones específicas?

¿Qué consecuencias sociales negativas se encuentran o temen?, ¿tienen miedo de perder prestigio, confianza, poder u otros?

¿Cuáles son los riesgos a que los consumidores más temen?, ¿Tienen miedo de los riesgos financieros, sociales o técnicos, o se están preguntando qué podría salir mal?

¿Qué es lo que les quita el sueño por la noche? ¿Cuáles son sus grandes preocupaciones y temores?

¿Cuáles son los errores comunes que cometen los clientes? ¿Están utilizando una solución de manera equivocada?

¿Qué barreras están enfrentando los clientes para la adopción de una propuesta de valor? ¿Hay costos iniciales de inversión, una empinada curva de aprendizaje, u otros obstáculos que impiden la adopción?

Las alegrías del cliente: Se describen los resultados y beneficios que sus clientes quieren. Se necesitan algunas ganancias esperadas, o deseadas por los clientes, y algunas podrían ser positivamente sorpresivos. Las ganancias incluyen utilidad funcional, las conquistas sociales, emociones positivas, y ahorro de costes.

Taller de Propuesta de Valor

Se puede utilizar las siguientes preguntas disparadoras para ayudar a pensar en diferentes tipos de alegrias de los clientes

¿Qué ahorros harían felices a sus clientes? ¿Qué ahorros en términos de tiempo, dinero y esfuerzo son valorados por la clientela?

¿Qué niveles de calidad esperan y lo que iban a desear más o menos?

¿Cómo las propuestas de valor actuales deleitan a los clientes? ¿A qué características específicas que disfrutan? Lo que el rendimiento y la calidad es lo que esperan?

¿Qué haría que los trabajos de sus clientes o de la vida más fácil? ¿Podría haber una curva más plana aprendizaje, más servicios, o menores costos de propiedad? lo positivo consecuencias sociales no desean sus clientes?

Lo que hace que se vean bien? ¿Qué aumenta su poder o de su estado?

¿Cuáles son los clientes que buscan más? ¿Están buscando un buen diseño, garantías, características o más?

¿Qué sueñan los clientes acerca de? ¿Qué es lo que aspiran a lograr, o lo que sería un gran alivio para ellos?

¿Cómo miden sus clientes el éxito y el fracaso? ¿Cómo medir el rendimiento o cuestan? Lo que aumentaría la probabilidad de adoptar una propuesta de valor de sus clientes? ¿Se desean menor costo, menor inversión, menor riesgo, o mejor calidad?

La clave es encontrar un problema que valga la pena resolver, por lo que se debe ordenar los trabajos que necesita resolver el cliente en función de aspectos tales como la frustración que le producen, frecuencia con la que debe resolverlos…etc. . Al finalizar se tendrá una lista bastante prometedora de lo que, tras observar a los clientes, servirá como hipótesis de que son sus principales necesidades.

Fase 2: Diseñar Identificar los productos o servicios que se pueden construir para resolver el trabajo del cliente Consiste en la identificación de las principales características o funcionalidades que el producto/servicio del emprendimiento debería cubrir para dar respuesta al trabajo del cliente. Esto no sólo implica el plantear los aspectos puramente funcionales sino tener en cuenta por ejemplo el rol que quiere adoptar el cliente y cómo se le ayuda. Por ejemplo, si el cliente adopta un rol de comprador, ¿Cómo se le ayuda durante toda la experiencia de compra a tomar la decisión de adquirir nuestro producto, comprar de forma cómoda…etc.? Se debe hacer un análisis sobre qué aspectos del producto o servicio ayuda al cliente a ser más feliz o encontrarse mejor (un buen diseño, hacer su vida más fácil, mejorar su percepción social, etc.), o a aliviar alguna frustración (ahorrar dinero, que pague sólo por el uso real, evitar errores, etc.) La realidad es que habitualmente el proceso no es ni mucho menos tan sencillo, y que nos aparecerán distintas formas e incluso distintos productos o servicios para resolver el problema de nuestro cliente. Aunque es algo que realmente es más un arte que una ciencia, existen determinados criterios (como el nivel de frustración que resuelven, el margen potencial, escalabilidad…etc.) que nos pueden ayudar a decidirnos por uno u otro.

Taller de Propuesta de Valor

Para ello se requiere trabajar en los tres elementos siguientes y que son parte del mapa de valor, que es la respuesta al perfil del cliente Productos y servicios, se debe trabajar en ellos primero como respuesta fundamental al elemento de trabajos del cliente y para ello podemos hacer la siguiente pregunta: ¿Qué productos y servicios ofrece el emprendimiento que ayudan a su cliente a realizar un trabajo funcional, social o emocional, o que lo ayudan a satisfacer una necesidad básica? Calmante del dolor, es la respuesta particular diseñada a partir de los dolores que los clientes expresan en el perfil de cliente o segmento de clientes del lienzo, para un mejor diseño se requiere reflexionar en las siguientes preguntas y sus respuestas.

¿Generan ahorros? (tiempo, dinero o esfuerzo)

¿Hacen que sus clientes se sientan mejor? (matan frustraciones, molestias, cosas que le generan dolores de cabeza)

¿Arreglan soluciones de desempeño insuficiente? (nuevos atributos, mejor desempeño, mejor calidad

¿Eliminan las consecuencias sociales negativas que los clientes encuentran o temen? (desprestigio, pérdida de poder, confianza)

¿Ayudan a los clientes a dormir mejor en la noche? (al ayudarlos con grandes problemas, disminuir o eliminar preocupaciones)

¿Limitan o eliminan errores comunes que hacen los clientes? (por ej., errores de usuario)

Creadores de ganancia: constituye un elemento particular del diseño y responde a las expectativas máximas de satisfacción deseadas por los clientes, para diseñarlas se debe cuestionar y reflexionar al crearlas basándose en las siguientes preguntas:

¿Crean ganancias que hacen felices a sus clientes? (dinero, tiempo, esfuerzo)

¿Producen resultados que su cliente espera o que superan sus expectativas? (por ej., mejor nivel de calidad, más de algo,)

¿Alcanzan o superan el desempeño de las soluciones existentes que más satisfacen al cliente? (relación a ciertas especificaciones, desempeño, calidad)

¿Facilitan el trabajo o la vida del cliente? (aplanan la curva de aprendizaje, usabilidad, accesibilidad, más servicios)

¿Crean consecuencias sociales positivas que sus clientes desean? (les hacen ver bien, producen un aumento en su poder, estatus)

Fase 3: Validar Con todo lo anterior se poseen dos elementos que a pesar de su reflexión solamente son supuestos o hipótesis de dos tipos:

Hipótesis de cliente: Hipótesis de valor:

Son aspectos del modelo de negocio que están relacionados con son los problemas del cliente, su percepción de lo que necesita y lo que no, dónde encontrarlos, qué frustraciones tienen, etc. Este punto viene dado del lado derecho del lienzo de proposición de valor, e indica básicamente que son identificado son

Por otro lado se tiene las hipótesis de valor, es decir, aquellos aspectos y funcionalidades del producto o servicio del emprendimiento que se cree que van a satisfacer necesidades específicas del cliente. Son el lado izquierdo del lienzo de proposición de valor, y lo que indica es cómo se ha diseñado el producto o servicio en función de lo que se

Taller de Propuesta de Valor

hipótesis, es decir, ideas sobre lo que se cree que necesita el cliente pero que NO esta comprobado.

cree que necesita el cliente (hipótesis de cliente).

A partir de este instante se debe buscar la forma de transformar hipótesis en certezas y para ello se debe “salir del edificio” e intentar hablar con el máximo número de clientes que estén dentro del segmento esperado (no al azar), intentando validar (o descartar) las hipótesis de cliente que se han planteado en el lienzo.

Fase 4: Ajustar Con todo lo averiguado durante el proceso de validación con el cliente se debe actualizar con lo aprendido el lado derecho donde se han recogido las hipótesis de cliente, y luego reajustar la proposición de valor (lo que seguro tendrá impacto en el modelo de negocio que se creara). Eso implica que se debe rediseñar todo el lado izquierdo del lienzo de propuesta de valor bajo la luz de lo aprendido de clientes reales y de todas las hipótesis descartada y validadas. Una vez hecho esto ha llegado el momento de empezar a construir el primer prototipo, el producto mínimo viable que colabore a validar y ajustar la proposición de valor.

Más ayuda

Ejemplos Cine: nfreideles.wordpress.com

Diseñadores independientes: www.go-to-market.biz

Los conceptos clave del Lienzo de

Propuesta de Valor

Diseñando la propuesta de valor

https://www.youtube.com/watch?v=ZCJC1hI6

qWQ

Taller de Propuesta de Valor

10 características de una gran propuesta de valor Use esta lista de chequeo para diseñar grandes propuestas de valor o evaluar la que ya tiene

Características Si No Si la respuesta es “no” ¿que haremos para mejorar?

Su propuesta de valor está integrada en modelos de negocio bien validados

Concéntrese en pocos calmantes de dolor y creadores de ganancia, pero hágalo extremadamente bien

Centrarse en los trabajos, dolores, o ganancias para gran número de clientes o para los que un número pequeño está dispuesto a pagar un montón de dinero

Enfocarse en cómo los clientes miden el éxito

Concéntrese en los trabajos más significativos, dolores más graves, y las ganancias más relevantes

Diferenciarse de la competencia de una manera significativa

Direccione los trabajos funcionales, emocionales y sociales todos juntos

Son difíciles de copiar

Concéntrese en trabajos, dolores, y las ganancias insatisfechas

Taller de Propuesta de Valor

Formato para elaborar el enunciado de la propuesta de valor. Esta es una manera práctica de elaborar y dar forma rápidamente a alternativas viables para su enunciado de propuesta de valor, el objetivo del formato es dar forma sencilla y rápida a potenciales propuestas de valor. El resultado del ejercicio es la obtención de frases (o prototipos) alternativos en forma de “frases convincentes/vendibles” El formato le ayuda a determinar exactamente cómo se va a crear valor. Con este formato elabore como prototipo de tres a cinco enunciados diferentes llenando los espacios en blanco en el documento de abajo, revisando los símbolos bajo las líneas para verificar de qué parte del lienzo de propuesta de valor proviene cada elemento.

Nuestros:_____________________ Productos y servicios

Ayudan a:_____________________ Nuestro segmento de clientes

A quienes quieren:______________ Verbo de acción (ejemplo: evitar, reducir, etc.)

______________y______________, Trabajos del cliente Dolores del cliente

______________las_____________ Verbo (ej, incrementando, aumentando,etc) Ganancias/alegrías

De forma diferente a ___________ _____________________________

Propuesta de valor de la competencia El formato original de este documento está en inglés y se transcribió al español, y es distribuido por Strategyzer con la compra del Libro “Value Proposition Design” de Alexander Osterwalder.

Taller de Propuesta de Valor

Los productos y servicios crean valor sólo en relación con un segmento de clientes específico. Haga una lista sólo de los paquetes de productos y servicios que forman de manera conjunta una propuesta de valor para un segmento específico. Los aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías son explicaciones o características que explicitan la creación de valor de tus productos y servicios. Entre los ejemplos se incluyen: «ayuda a ahorrar tiempo» y «bien diseñado». Recuerde que los productos y servicios no crean valor en términos absolutos. Siempre es en comparación con los trabajos, frustraciones y alegrías del cliente. Sea consciente de que las buenas propuestas de valor son las que toman decisiones sobre qué trabajos, frustraciones y alegrías ocuparse y sobre cuáles renunciar. No hay ninguna que se encargue de todo. Si su mapa de valor así lo indica, seguramente será porque no es honesto con todos los trabajos, frustraciones y alegrías que deberían estar en su perfil del cliente.

Plan de acción Por favor complemente este plan de acción y reflexione junto al facilitador y técnico del centro de desarrollo sobre lo que desea hacer en adelante.

¿Qué hare con estos conocimientos y competencias?

¿Cuándo lo hará? ¿Cuáles serán los resultados que obtendré?