Upload
goquiso
View
207
Download
6
Embed Size (px)
Citation preview
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013 - 2018
CAJA NACIONAL DE SALUD
2013
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 1
Coordinación Técnica CNS Departamento Nacional de Planificación Contraparte técnica y operativa CNS Lic. Ramiro Peña Prada Jefe a.i. Departamento Nacional de Planificación Producción Intelectual Gerencias Nacionales Personal del Departamento Nacional de Planificación Administraciones Regionales y Distritales Profesionales de la CNS Asistencia Técnica Departamento Nacional de Planificación Consultores Externos PhD Gonzalo J.S. Quiroga Soria INTEGRAL CONSULTANT La información de este material puede ser reproducido siempre que no se altere o se interprete y señalando la fuente de esta información.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 2
Contenido
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 6
MANDATO SOCIAL Y POLÍTICO ............................................................................................................ 8
Trayectoria histórica institucional ................................................................................................... 8
Evaluación de la Entidad ............................................................................................................... 10
MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................................... 12
Articulación con la Agenda Patriótica ............................................................................................... 15
MARCO ESTRATÉGICO ....................................................................................................................... 19
Momento de construcción participativa del Marco Estratégico ....................................................... 26
Principios y Valores ....................................................................................................................... 28
Factores internos y externos ......................................................................................................... 29
Análisis estructural MICMAC de los Factores................................................................................ 30
Matriz de Factores Externos (MEFE) ............................................................................................. 36
La Matriz de Evaluación De Factores Internos. (MEFI) ................................................................. 38
Matriz de la Gran Estrategia (MGE) .............................................................................................. 40
La Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De La Acción (PEYEA) ......................................... 45
Matriz Balance de Fuerzas (BAFI) .................................................................................................. 48
Momento de la Definición Estratégica .......................................................................................... 51
Resultados del marco estratégico ..................................................................................................... 52
Misión y Visión del Caja Nacional de Salud ................................................................................... 52
Líneas Estratégicas ........................................................................................................................ 53
Objetivos Estratégicos ................................................................................................................... 55
Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................ 58
MARCO OPERATIVO .......................................................................................................................... 63
Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional ....................................... 63
Desarrollo de la propuesta estratégica institucional .................................................................... 70
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA .................................................................. 77
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 3
Contenido de Figuras
Figura 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional ........................................ 25
Figura 2: Características de la Planeación Estratégica Prospectiva.................................................. 27
Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud. ................ 31
Figura 4: Ubicación Del Índice Global De Competitividad ................................................................ 44
Figura 5: Identificación de la actual estrategia de la Caja Nacional de Salud .................................. 47
Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de
INTEGRAL CONSULTANT.................................................................................................................... 50
Figura 7: Líneas Estratégicas de la Caja Nacional de Salud .............................................................. 54
Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional ................................................................................ 81
Contenido de Tablas
Tabla 1 Objetivos Específicos Plan de Reestructuración de la CNS ..................................................... 6
Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS .......................................................... 6
Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo. .................................... 14
Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud
2010-2020) ........................................................................................................................................ 16
Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud ................................................................. 28
Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud .................................................................. 28
Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud .............................. 29
Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificación por tipo de
variables ............................................................................................................................................ 32
Tabla 9: Identificación MICMAC - FODA ............................................................................................ 33
Tabla 10: Matriz FODA por clasificación MICMAC ............................................................................ 34
Tabla 11: Matriz de Evaluación MEFE Caja Nacional de Salud .......................................................... 37
Tabla 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos ....................................................................... 39
Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE .................................................................................................... 40
Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S – PARTE 1 ..................................................... 42
Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS – PARTE 2 ...................................................... 43
Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS ....................................................................................... 46
Tabla 17: Línea estratégica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratégicos .................................... 55
Tabla 18: Línea estratégica Prestación de Servicios de Salud y Objetivos Estratégicos ................... 56
Tabla 19: Línea estratégica Gestión Institucional y Objetivos Estratégicos ..................................... 56
Tabla 20: Línea estratégica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratégicos ............................. 57
Tabla 21: Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas CMI ................................... 60
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 4
Tabla 22: Mapa Estratégico de la Caja Nacional de Salud................................................................. 62
Tabla 23: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera .................................. 64
Tabla 24: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios .............................. 65
Tabla 25: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos ..................................... 67
Tabla 26: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento ........ 69
Tabla 27: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI .. 71
Tabla 28: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI
........................................................................................................................................................... 72
Tabla 29: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Aprendizaje &
Crecimiento del CMI .......................................................................................................................... 73
Tabla 30: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI -
parte 1 ............................................................................................................................................... 74
Tabla 31: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI -
parte 2 ............................................................................................................................................... 75
Tabla 32: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI -
parte 3 ............................................................................................................................................... 76
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 5
PRESENTACIÓN
El Caja Nacional de Salud a través de la Departamento Nacional de Planificación
ha elaborado en la presente gestión el documento que corresponde a la Formulación del
Plan Estratégico Institucional Periodo 2013-2018, que expresa en su contenido el accionar
de la entidad para un periodo de cinco años.
El documento elaborado contiene todos los elementos fundamentales sobre los
cuales la Entidad conformada por 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y una Oficina
Nacional proyecta su desarrollo y crecimiento institucional que permitirá que las unidades
del área jurisdiccional y de administración se articulen en función a los objetivos definidos
por la institución, es por ello que la validación de los elementos constitutivos del presente
Plan Estratégico Institucional toman en cuenta que la Caja Nacional de Salud es una sola y
no un conjunto de organizaciones dispersas y representa el PEI de todas las Oficinas
Regionales, Agencias Distritales y de la Oficina Nacional, consolidado en un solo
documento que contiene los PEI’s de la 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y la Oficina
Nacional.
El presente documento establece con claridad el actual estado de situación a
partir del cual se han definido las perspectivas futuras y la visión de la entidad junto a
Lineamientos estratégicos en las dimensiones y calidad de pertinencia, modernización de
la gestión, convivencia interna y con el entorno y por sobre todo el fortalecimiento
institucional.
Es la oportunidad para que la Caja Nacional de Salud se consolide y sea
reconocida en el ámbito nacional e internacional, asumiendo el desafío de renovarse;
constituyéndose en una entidad relevante y necesaria para la sociedad.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 6
INTRODUCCIÓN
En el marco de la normativa y competencias La Caja Nacional de Salud ha
elaborado el Plan Estratégico Institucional Reformulado para el periodo 2013-2018, como
instrumento de gestión propio de la planificación estratégica que permite alcanzar
objetivos en el mediano plazo.
La dinámica desarrollada en la
presente gestión, fruto del Plan de
Reestructuración de la Caja nacional
de Salud a través de la promulgación
del Decreto Supremo Nº 1403 del 9 de
noviembre de 2012, busca el
cumplimiento de su Objetivo General y
Objetivos Específicos (Ver Recuadros), y
de cuyos resultados se establece en el
punto 6.1 (Matriz Administrativa
Financiera) la Inexistencia de la
planificación estratégica cuya
Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS
Tabla 1 Objetivos Específicos Plan de Reestructuración de la CNS
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 7
propuesta de solución define:
“La necesidad de definición de políticas instituciones que conlleven al
desarrollo del Plan Estratégico Institucional, mediante un equipo técnico
calificado con participación a nivel central, regional y distrital, bajo un
análisis de información oportuna y confiables; para su posterior difusión y
aplicación a través de un sistema de información gerencial”1
Haciendo necesaria la formulación del documento de planificación con el fin de
incorporar competencias, atribuciones y facultades que hacen a la Caja Nacional de Salud
una institución encargada de la gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad
Social a Corto Plazo, velando por la aplicación de Modelos Integrales de Salud en el marco
de las políticas nacionales y la Constitución Política del Estado defendiendo los derechos
y garantizando la prestación de los servicios al trabajador boliviano .
La construcción del PEÍ, ha incorporado una metodología participativa para
recoger las demandas e inquietudes internas de los funcionarios de la CNS que han
participado en los diversos talleres realizados y complementada con la percepción de
actores externos. Estos insumos han permitido construir el marco estratégico de acuerdo
al diagnóstico y la propuesta de desarrollo que muestra las potencialidades de la CNS
como también su problemática, valores, factores internos y externos; logrando
construir la misión y visión, ejes, líneas y objetivos estratégicos, complementados con las
metas e indicadores de logro.
La evaluación y seguimiento del presente documento en el próximo quinquenio
permitirá contar con una base informativa para encarar los desafíos emergentes del
nuevo papel institucional con respecto al desafío de administrar una prestación de salud
plural acorde a los desafíos del Estado Plurinacional de Bolivia.
1 Plan de Reestructuración de la Caja nacional de Salud, Pág. 10
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 8
MANDATO SOCIAL Y POLÍTICO
Trayectoria histórica institucional
La promulgación del Código de Seguridad Social en fecha 14 de diciembre de 1956
y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Código de Seguridad Social el 30 de
septiembre de 1959, constituyen la base fundamental de la formación de la Caja Nacional
de Salud (CNS), cuyas actividades se inician como Caja Nacional de Seguridad Social
(CNSS), etapa que abarca de diciembre de 1956 hasta marzo de 1987.
El Código de Seguridad Social significó un avance de la Seguridad Social Boliviana
en relación a los demás países latinoamericanos. En esta etapa también están
comprendidos el Decreto Ley de Racionalización de Aportes de 28 de marzo de 1972, el
Decreto Ley de Reformas al Código de Seguridad Social y el Decreto Ley de
Complementación de Reformas de 3 de junio de 1977.
Las prestaciones señaladas en el Código de Seguridad Social comprendían los
regímenes de enfermedad, maternidad, riesgos profesionales, invalidez, vejez, muerte y
el régimen especial de asignaciones familiares.
Con la promulgación de la Ley Financial 0924 del 15 de abril de 1987 a través de su
artículo tercero se afecta los esquemas administrativo y financiero del sistema de
Seguridad Social, procediéndose a la separación de los seguros, administrados
integralmente hasta ese entonces después de 30 años de administración integral del
Seguro Social.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 9
Las Cajas a partir de esa fecha quedan a cargo de la administración de los seguros
a corto plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales a corto plazo y a los
Fondos Complementarios la administración de las prestaciones a largo plazo: Invalidez,
Vejez y Muerte, aspectos que son ratificados por su Decreto Reglamentario No. 21637 del
25 de junio de 1987.
En consecuencia la Caja Nacional de Seguridad Social se convierte en la Caja
Nacional de Salud, institución descentralizada de derecho público sin fines de lucro, con
personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la
gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo:
Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad
Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás
disposiciones legales conexas.
El mandato político y social del Sector Salud es garantizar el ejercicio pleno del
derecho a la salud, la inclusión y el acceso a la salud de todas las personas, la construcción
del Sistema Único de Salud en el marco de la política sanitaria de la Salud Familiar
Comunitaria Intercultural, erradicando la pobreza e inequidad para Vivir Bien.
La finalidad del Sector Salud es contribuir al paradigma del Vivir Bien y a la
erradicación de la pobreza e inequidad, eliminando la exclusión social y mejorando el
estado de salud, al cual el Sector Salud contribuye en conjunto con los demás Sectores de
Desarrollo.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 10
Evaluación de la Entidad
El Código de Seguridad Social es un conjunto de normas que tiende a proteger la
Salud del capital humano del País. (Art. 1 Código de Seguridad Social).
La Seguridad Social es el instrumento Estatal específico, protector de las
necesidades sociales, individuales y colectivas, a cuya protección preventiva y reparadora
tienen derecho los individuos, en la extensión, límites y condiciones que las normas
disponen.
El Estado tiene la obligación de defender el capital humano protegiendo la Salud
de la población; para lo cual asegurará la continuidad de sus medios de subsistencia y
rehabilitación de las personas inutilizadas; y propenderá asimismo al mejoramiento de las
condiciones de vida del grupo familiar.
Los regímenes de Seguridad Social se inspiraran en los principios de universalidad,
solidaridad, unidad de gestión, economía, oportunidad y eficacia, cubriendo las
contingencias de enfermedad, maternidad, riegos profesionales, invalidez, vejez, muerte,
paro forzoso, asignaciones familiares y vivienda de interés social.
Es por ello que con este sustento la Caja Nacional de Salud tiene como mandatos
principales:
Garantizar el fortalecimiento de su capacidad de gestión desarrollando
procesos de evaluación y control de los aspectos médicos, técnicos,
administrativos y legales para lograr una atención de salud de calidad a la
población asegurada en el Sistema de la Seguridad Social a Corto Plazo,
promoviendo el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos,
económicos y físicos (administrativos financieros).
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 11
Establecer la Gestión de Calidad en sus diversos servicios, desarrollando
servicios y programas para mejorar la calidad de los servicios de salud,
ofertados a la población asegurada.
Impulsar el fortalecimiento de la gestión en el Sistema de la Seguridad
Social desarrollando políticas de ampliación de cobertura a la población
con derecho y que se encuentra relegada.
Lograr que los trabajadores, rentistas y población en general se integren en
la gestión y control social, con la implementación de los Controles Sociales
en el Sistema de la Seguridad Social de corto plazo a nivel nacional y de la
Caja Nacional de Salud en particular.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 12
MARCO CONCEPTUAL
La seguridad social en Bolivia se ha desarrollado, fundamentalmente, bajo un
enfoque o criterio laboral, dirigiendo su cobertura a los trabajadores asalariados del
sector formal, y con escasos esfuerzos en la incorporación de los trabajadores
independientes y/o informales, que en conjunto representa el porcentaje más alto en la
estructura de empleo del mercado laboral del país. De acuerdo con el Código de
Seguridad Social, la afiliación al régimen de enfermedad, maternidad y riesgos
profesionales, es obligatorio para todas las personas nacionales y extranjeras, que
trabajan en el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia y prestan servicios
remunerados a otras personas, natural o jurídica mediante designación, contrato de
trabajo o de aprendizaje, sean estos de carácter privado o público, expreso o presunto. El
artículo 12º del citado Código, indica sobre la posibilidad de un aseguramiento voluntario
por parte de grupos de trabajadores no obligados por ley, y también, la alternativa de un
aseguramiento para continuar con la protección otorgada por éste, en aquellas
situaciones que los individuos queden cesantes.
Las atribuciones y competencias que tiene la Caja Nacional de Salud están
claramente determinadas por la Constitución Política del Estado, en el Código de
Seguridad Social de fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o
Reglamento del Código de Seguridad Social del 30 de septiembre de 1959.
Su definición institucional y las atribuciones conferidas están resumidas en el
ejercicio descentralizado de derecho público sin fines de lucro, con personalidad jurídica,
autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la gestión aplicación y
ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo: Enfermedad, Maternidad y
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 13
Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad Social, su Reglamento, la
Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás disposiciones legales conexas.
Tanto el ejercicio de sus facultades como el de sus atribuciones indefectiblemente
generan productos expresados en normas y servicios que fortalecen en todo el territorio
nacional, las prestaciones de salud en los niveles de atención del Sistema Nacional de
Salud del Sistema de Seguridad Social de Corto Plazo.
De esta manera el ámbito de las competencias y servicios de la CNS comprende
los asegurados y sus beneficiarios. Asimismo, a los que se acojan al Seguro Social
Voluntario y a los sectores que por disposiciones legales se les incluya dentro de las
prestaciones que otorga la CNS (art. 6 Estatuto).
La CNS tiene por función la prestación de servicios de salud de alta calidad,
asegurando la satisfacción de los asegurados y beneficiarios, dentro de un alto grado de
productividad, costos reducidos, recursos humanos calificados, técnicas médicas
modernas, equipos con tecnología avanzada y la implantación de sistemas
administrativos eficientes y eficaces enmarcadas en las previsiones establecidas en el
Código de Seguridad Social.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 14
Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo.
Asegurados
obligatorios Otros asegurados Beneficiarios
Personas protegidas por norma
legalTrabajadores que prestan
servicios remunerados a
otras personas naturales o
jurídicas mediante
designación o contrato de
trabajo o aprendizaje, sin
discriminación de ingresos,
edad, sexo y nacionalidad
Rentistas de Invalidez, Vejez y
Muerte
Viudas de guerra ex-enfermeras
Defensoría Nacional del Menor,
Mujer y Familia.
Abogados Libres.
No videntes.
Alumnos de Institutos de
Enseñanza Policial
Cooperativistas Mineros
Mujeres Gestantes y Menores de
cinco años.
Asegurados Voluntarios.
Los miembros de la familia del
asegurado directo, de acuerdo con los
siguientes criterios:
i) Esposa o conviviente
ii) Hijos menores hasta los 19 años.
iii) Padre inválido y madre, sin ingresos.
iv) Los hermanos menores hasta los 19
años, sin ingresos.
v) Los hijastros menores hasta los 19
años, sin ingresos, con dependencia del
titular asegurado.
vi) los nietos menores hasta los 19 años,
huérfanos, sin ingresos, con
dependencia absoluta del titular
asegurado
Mujeres gestantes y niños menores de 5
años sin seguro, al amparo de la Ley 2426 -
Seguro Universal Materno Infantil (SUMI).
Seguro Médico Gratuito de Vejez, creado
conforme el Decreto Supremo 25186,
dirigido a personas mayores de 65 años sin
seguro.
Seguro de Salud para el Adulto Mayor
(SSPAM), dirigido a personas mayores de 60
años sin seguro, creado por Ley 3323 en
sustitución del Seguro Médico Gratuito de
Vejez, vigente por el Decreto Supremo
28.968, desde el mes de diciembre de 2006.
DEFINICION DE ASEGURADOS Y BENEFICIARIOS DE LA SEGURIDAD SOC IAL DE CORTO PLAZO
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 15
Articulación con la Agenda Patriótica
Inicialmente la construcción del nuevo Estado se planteó bajo cuatro estrategias
para fortalecer de desarrollo económico, productivo, social y político a través del Plan de
Nacional de Desarrollo, definido con cuatro estrategias nacionales que fueron
denominadas como:
Estrategia Económica: Bolivia Productiva.
Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna.
Estrategia de relacionamiento internacional: Bolivia Soberana.
Estrategia del Poder social: Bolivia Democrática.
El Plan Nacional de Desarrollo, instrumento de planificación de largo plazo orienta
el desarrollo nacional formulando lineamientos y estrategias que deben ser tomadas en
cuenta por todas las entidades del sector público en el ámbito nacional.
De esta manera el Decreto Supremo Nº 29272, en su Artículo 3 dispone que los
Planes Sectoriales deben concordar con los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo,
el 11 de Agosto de 2010 se aprueba el Plan Sectorial de Desarrollo 2010 – 2020 “Hacia la
Salud Universal”, bajo la tutela del Ministerio de Salud y Deporte de Bolivia.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 16
El propósito del Plan Sectorial de Desarrollo (PSD 2010-2020) es consolidar el
ejercicio del derecho a la salud a partir de la construcción y desarrollo del Sistema Único
de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, con acceso universal sin costo en el punto de
atención, priorizando la promoción de la salud, la participación y el control social, con
rectoría del Ministerio de Salud y Deportes.
A partir del mandato legal de la Constitución Política del Estado, del mandato
estratégico del Plan
Nacional de Desarrollo, del
marco conceptual y del
análisis situacional del
Sector, se establecen los
siguientes ejes de
desarrollo que orientarán
el accionar del Sector
Salud para el periodo
2010-2020, y que se
operativizan dentro del
Sistema Único de Salud
Familiar Comunitaria
Intercultural:
Acceso Universal al Sistema Único de Salud Familiar Comunitario Intercultural.
Promoción de la Salud y Movilización Social.
Rectoría y Soberanía en Salud.
Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020)
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 17
Cada uno de estos Ejes de Desarrollo comprende categorías específicas de
problemas:
El primer Eje está orientado a garantizar el acceso universal al Sistema Único
de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, sin costo en el punto de atención y
con calidad.
El segundo Eje está orientado a incidir en las determinantes de la salud,
promover el ejercicio pleno del derecho a la salud, la participación y control
social en salud.
El tercer Eje está orientado a fortalecer la capacidad rectora del Ministerio de
Salud y Deportes y el ejercicio de la autoridad sanitaria en todos los niveles de
gestión y en todo el Sector.
Los Ejes de Desarrollo abordan problemas diferentes, en una perspectiva de
integralidad, como estrategias imprescindiblemente complementarias.
De acuerdo al papel del Caja Nacional de Salud, la articulación de éste con el Plan
Nacional de Desarrollo está ligado a la Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna.
Posteriormente la formulación del Plan de Desarrollo Económico y Social 2012-
2015 proyecta profundizar la construcción del Estado Plurinacional a través de cinco áreas
con las que se pretende operativizar la visión del país en función al enfoque de la
Constitución Política del Estado.
Las áreas contempladas en el PDES corresponden a las denominadas Patrias y son
las siguientes:
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 18
• Patria Unida con la Nueva Constitución Política del Estado.,
• Patria Grande e Industrial.
• Patria Fuerte con Producción y Empleo.
• Patria Segura -Patria para Todos.
• Patria Libre Símbolo Mundial.
El Caja Nacional de Salud se identifica con el área de Patria Segura, Patria para
Todos.
El Plan de Desarrollo Económico y Social define el ámbito, la Política de Estado,
las nuevas líneas estratégicas con las cuales se articularán las líneas del Plan Estratégico
Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018.
En el mes de Enero de 2013 las nuevas orientaciones gubernamentales para el
desarrollo del Estado se plasman en la denominada Agenda Patriótica, la cual posee y
define trece (13) pilares que buscan condiciones de vida en los ámbitos educativo, de
salud, deportivo, integración y soberanía.
Entre estos pilares están: La erradicación de la pobreza extrema; la socialización y
universalización de los servicios básicos con soberanía para vivir bien; salud, educación y
deporte para la formación de un ser humano integral; soberanía comunitaria financiera
sin servilismo al capitalismo financiero; soberanía y transparencia en la gestión pública.
El Plan Estratégico Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018, se
encuentra enmarcado en el tercer pilar de la Agenda Patriótica donde la salud es una
dimensión fundamental de la vida y a la cual el Estado Plurinacional de Bolivia tiene la
obligación de proveer y garantizar servicios de salud accesibles, estatales, gratuitos, de
calidad y calidez que protejan y brinden salud, bienestar y felicidad a todo el pueblo
boliviano, y contribuyan a la formación del nuevo ser humano integral.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 19
MARCO ESTRATÉGICO
En el contexto del enfoque de Gestión Por Resultados (GpR), se entiende por
planeamiento estratégico al proceso por el cual las entidades públicas incorporan en la
fase de programación del ciclo presupuestal los principios del planeamiento estratégico,
con la finalidad de optimizar la asignación de los recursos públicos y, de este modo,
contribuir a elevar la calidad del gasto. El planeamiento estratégico es parte del proceso
presupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por el Estado
Boliviano.
La metodología se sustenta en cinco principios relativos a la gestión de las
instituciones públicas:
• Asignación de recursos financieros en función al logro de objetivos
estratégicos.
• Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.
• Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las
correspondientes concepciones estratégicas.
• Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y el
planeamiento estratégico, utilizando a los indicadores de desempeño
como vínculo clave entre ambos procesos.
• Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento
estratégico y evaluación o auditoría de gestión.
Un riesgo latente es que la planificación se transforme en una práctica ritual o
ejercicio meramente formal y que se desarrolle de manera ocasional, esporádica o
fragmentaria. Cuando así ocurren los resultados son documentos que, lejos de servir
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 20
como una guía para la acción, están destinados simplemente a ocupar un lugar en el
archivo de las instituciones. No obstante, en muchas ocasiones se llevan a cabo procesos
rigurosos que intentan hacer de la planificación un instrumento verdaderamente útil.
En qué medida la planificación potencia el accionar de las instituciones y en qué
medida la restringe y empobrece, dependerá de las características que asume en la
práctica tal proceso. Esas características están relacionadas con las concepciones de
planificación que frecuentemente llevan a desarrollar propuestas excesivamente rígidas,
con poca capacidad para lidiar con situaciones complejas, cambiantes e inciertas.
La planificación estratégica surge como instancia superior de la planificación
tradicional o también conocida como planificación normativa. El adjetivo normativo
expresa uno de los aspectos fundamentales en los que la nueva propuesta centrará sus
críticas y en torno a los cuales intentará diferenciarse.
La planificación tradicional está centrada exclusivamente en el deber ser y es, por
tanto, prescriptiva. Esto la transforma en una propuesta excesivamente rígida y lineal que
la torna poco efectiva y la lleva a descuidar aspectos importantes de la realidad en la que
interviene.
La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta
que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente
teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo
cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al
futuro aceptable, conveniente o deseado.
El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir más bien, por el contrario, su
fundamento se asienta sobre la convicción de que el porvenir está por hacer. No está
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 21
determinado a priori, pero sí se puede afirmar que el futuro está abierto, y considera las
bases filosóficas de la nuevo Caja Nacional de Salud.
El análisis se centra en el estudio de los distintos escenarios - los posibles, los
probables y los deseables - mediante técnicas de Prospectiva que estudian cualitativa y
cuantitativamente las variables que configurarán el horizonte temporal determinado
(cinco años), sus características, las interdependencias entre ellas, sus límites y cuantas
circunstancias influyan en la identificación de los escenarios cuyas combinaciones de
hipótesis han de ser explicativas, coherentes y facilitadoras de los procesos reflexión-
decisión-acción: La Planificación Estratégica.
En una síntesis simplificada se puede señalar que los principales aportes de la
planificación prospectiva estratégica son:
• Concebir la actividad de la planificación como un proceso de
carácter tecno-político. Esto es una práctica que comprende decisiones
políticas tomadas sobre la base de insumos técnicos y un trabajo técnico que
debe abarcar en su análisis los procesos políticos.
• Aceptar que el proceso planificador se enfrenta frecuentemente
a situaciones complejas y caracterizadas por un alto nivel de incertidumbre.
• Asignar importancia a la presencia de otros actores en la
situación y reconocer que quien planifica tiene un campo de gobernabilidad
limitado cuyo análisis forma parte de la planificación. Esto implica incorporar
al diagnóstico el juicio estratégico.
• Incorporar el análisis de viabilidad de las operaciones a partir de la
consideración del control que los actores tienen sobre sus recursos críticos.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 22
• Enriquecer el diseño de la acción incorporando las operaciones
sustantivas del plan de operaciones de construcción de viabilidad y demandas
de operación.
• Distinguir productos terminales de intermedios y establecer sus
vínculos con resultados e impactos, lo que permite una mejor articulación
con las propuestas de presupuesto orientado al desempeño.
• Oponerse a la concepción de la planificación como etapa previa a
la implementación. El plan se completa en la acción, la planificación
comprende el proceso de implementación. Por ello sería más apropiado hablar
de gestión estratégica planificada.
• Cuestionar el carácter lineal de la implementación propia de la
concepción normativa de la planificación. El camino de la acción es
sinuoso y el plan original requiere ajustes permanentes.
Se suelen distinguir los siguientes momentos metodológicos:
a) Momento de Construcción Participativa del Marco Estratégico, que
contempla:
• Momento explicativo: Instancia en la que se explica la realidad tal
como se considera que fue, es y tiende a ser.
• Momento normativo: Instancia en la que se diseña como
debe ser la realidad en el futuro en contraste con la situación inicial.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 23
b) Momento de la Definición Estratégica toma en cuenta:
• Momento estratégico: Instancia en la que se elabora una
estrategia que articula el debe ser con el puede ser.
• Momento táctico-operacional: Instancia del hacer. En este
momento se produce la mediación entre el conocimiento y la acción.
Ambos constituyen elementos importantes para generar una estrategia coherente
y ordenada.
El momento explicativo trata de comprender la realidad identificando los
problemas que declaran los actores institucionales. Su propósito es explicar la realidad
para ello usa el análisis situacional. Comienza con la enumeración y selección de
problemas, el análisis del macro problema, la identificación de los actores relevantes y
termina con la explicación sistémica. A partir de ese análisis, construye el modelo
explicativo y selecciona los nudos críticos de cada problema.
El momento normativo-prescriptivo trata acerca del modo en que se formula el
plan y trabaja bajo la forma verbal del deber ser. Su propósito es producir las propuestas
de acción en un contexto de incertidumbre.
El momento estratégico comprende el modo de examinar la viabilidad política
del plan estratégico institucional y del proceso de su construcción para las operaciones.
Su propósito es formular propuestas estratégicas para tratar la Institución como un
proceso cooperativo precisando la alineación de los actores. Analiza los vectores de peso
de los factores y culmina con el análisis jerarquizado de Dependencia - Influencia.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 24
El cuarto momento es el momento táctico-operacional, cuyo propósito es crear
un proceso continuo, sin rupturas, entre los tres momentos anteriores y la acción diaria.
Trata también del recálculo del plan y su afinamiento a las circunstancias del momento de
la acción y al detalle operacional que la práctica exige.
En el marco de la jerarquización de los instrumentos de planificación, el Plan
Estratégico Institucional toma como marco referencial el Sistema Nacional de
Planificación y se desprende sectorialmente del Plan de Desarrollo Económico y Social y
se ejecuta a través de los Planes Operativos Anuales (POA's).
Una síntesis de estos elementos permite establecer que:
• El Marco Estratégico es el momento en el que la institución se
reconoce a sí misma (Misión), identificando el mandato para el que fue creada
y establece los Ejes y/o Políticas de cómo cumplir ese mandato (Visión). Define
el inicio de la estrategia propia de la CNS y conlleva un alto análisis de la
situación en la que se encuentra.
• La Definición Estratégica es el momento de toma de decisiones, la
institución define qué y cómo hará para cumplir su mandato. Fundamental en
este proceso es el Cuadro de Mando Integral (CMI), que traduce, gestiona,
evalúa y controla el cumplimiento de las Líneas Estratégicas, los Objetivos
Estratégicos (Objetivos Estratégicos Institucionales) y las Iniciativas
Estratégicas (estrategias específicas).
Su interrelación se muestra en la siguiente figura
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 25
Figura 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional
Identificación de los
Objetivos Estratégicos
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 26
Momento de construcción participativa del Marco Estratégico
En el marco metodológico antes descrito se aplican los siguientes conceptos:
• Diagnostico Institucional: El diagnóstico institucional es el análisis
del contexto en el cual se prevé que existen condicionantes que juegan a favor
y en contra de la implementación de la visión institucional.
• Identificación de los Servicios que genera la entidad: Se
identifican los Servicios generados por la CNS en función al mandato que
tiene, se inicia con un análisis de la CPE que otorga el mandato general y las
facultades otorgadas por la Ley 027 del Caja Nacional de Salud y la Ley 254,
Código Procesal Constitucional con determinadas atribuciones para generar
determinados productos, en el caso de la CNS normas y servicios.
• Identificación de la Misión Institucional: La razón de ser la entidad
es La Misión institucional se debe analizar para qué existe la entidad, es decir,
todo lo que llegue a producir la entidad debe contribuir a algo y a alguien.
• Definición de la Visión Institucional: Es la parte central en la
elaboración de la estrategia del PEÍ, de la definición de ésta dependerá la
calidad de la estrategia. La visión institucional constituye la situación deseada
y factible que la entidad, decide concretar en un período finito de tiempo en
cumplimiento de la misión. Es la guía del accionar de la entidad.
• Identificación de los factores y áreas de éxito: Los factores de
éxito son el resultado del análisis de la visión institucional que reagrupados de
forma homogénea son priorizados en la relación de dependencia -influencia,
análisis MICMAC de prospectiva que identifican las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas para permitir el éxito de la visión.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 27
• Definición de los Ejes (Políticas) Institucionales: Los Ejes
institucionales representan decisiones programadas bajo las cuales la entidad
actuará permanentemente, están formuladas sobre la base de los factores
críticos de éxito.
Para desarrollar el diagnóstico institucional, el PEÍ del Caja Nacional de Salud optó
por el Análisis Prospectivo Estratégico (MICMAC) el cual permite visualizar y detectar los
diferentes factores favorables y desfavorables, internos y externos que presenta la
institución, su ventaja la posee en el desarrollo holístico y en la jerarquización de los
factores para lograr construir un diagnóstico que logre el cumplimiento de la visión
institucional2.
Figura 2: Características de la Planeación Estratégica Prospectiva
2 Quiroga Soria, Gonzalo J.S. ; “Análisis Prospectivo Estratégico en las Empresas Públicas “, Revista ULACIT,
Costa Rica, 2000
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 28
Principios y Valores
Un Principio es una ley o regla que se
cumple o debe seguirse con un propósito, como
consecuencia necesaria de algo o con el fin de
lograr un resultado, teniendo en cuenta los
preceptos de la CPE y de las bases del Estado
Plurinacional, la Caja Nacional de Salud define
como los principios bajo los cuales se rigen los
servidores (as) de la Institución los indicados en
la Tabla N° 5: Principios que rigen a la CNS de
Bolivia.
Un Valor por otro lado se define
como la cualidad intelectual y/ o moral que
se debe apreciar en la organización, la Caja
Nacional de Salud define como los valores
bajo los cuales se rigen los funcionarios de
la Institución, los indicados en la Tabla Nº
6: Valores que rigen la CNS.
Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud
Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 29
Factores internos y externos
El desarrollo del PEI, hace necesario el conocer las características principales del
entorno que rodea a la organización como elemento determinante de su estrategia y de
su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios. Por muy eficiente que sea una
organización en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente conflictivo o
turbulento, no puede esperarse resultados positivos o, si se logran, el esfuerzo para
obtenerlo es muy alto.
En ese sentido, el análisis de los factores internos y externos tiene una primera
gran ventaja de ofrecer una lectura de aquellas variables que operan en el entorno de una
organización y que pueden afectar el desempeño de la CNS.
Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 30
En la identificación de los factores externos e internos, se debe entender que los
primeros son aquellos que se relacionan con el entorno en el que se encuentra inserto la
CNS y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar, sin embargo pueden
poseer una fuerte influencia en la toma de las decisiones estratégicas de la Institución.
Los factores internos son aquellos sobre los cuales los ejecutivos y funcionarios de la CNS
pueden direccionar o ejercer una política concreta.
Análisis estructural MICMAC de los Factores
El análisis estructural (MICMAC) herramienta de estructuración de una reflexión
colectiva. Ofrece la posibilidad de construir la prospectiva estratégica de una institución
con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos de acuerdo al
grado de dependencia y/o influencia que los factores presentan.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolución del sistema. La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión
en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del futuro
estratégico de la Institución.
La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que
según resulten ser son las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos
resultados es la que definitivamente define a las variables de interés. Su disposición en el
plano en relación a las diagonales nos ofrece una clasificación, tal y como queda reflejado
en el gráfico:
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 31
Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud.
Esta red de relaciones que considera los Factores Externos e Internos permite a su
vez identificar las variables que son esenciales para la evolución de la prospectiva
estratégica de la CNS.
• En la parte superior derecha se sitúan las Variables Estratégicas
fuertemente dependientes y motrices que identifican los factores de largo
plazo que afectan a la Institución.
• En la parte superior izquierda se sitúan las Variables Determinantes,
fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el
funcionamiento de la Institución en el mediano plazo.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 32
• Abajo y a la derecha figuran las Variables de Resultados. Dan cuenta
de los resultados en el corto plazo que afectan a la Institución. Son poco
influyentes y muy dependientes.
• Abajo a la izquierda se encuentran las Variables Independiente son
poco influyentes y muy independientes ante la Institución.
De ello se logra la
jerarquización de los
factores y la identificación
de las variables que
permiten una mejor
CLASIFICACION de la
incidencia y efectos en la
CNS, esta jerarquía se
presenta en la Tabla Nº 7.
Realizar diagnósticos
en las organizaciones es una
condición para intervenir
profesionalmente en la
formulación e implantación
de estrategias y su
seguimiento para efectos de
evaluación y control.
Nº FACTOR / VARIABLE Dependencia Influencia Jerarquizacion TIPO
1 REGLAMENTOS MANUALES Y PROCESOS 86 92 2,72 VAR. ESTR
2 RECURSOS HUMANOS 90 88 2,72 VAR. ESTR
3TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y
COMUNICACIONES90 78 2,57 VAR. ESTR
4 ESTABILIDAD LABORAL 82 80 2,48 VAR. ESTR
5 IMAGEN INSTITUCIONAL 102 58 2,45 VAR. RES
6 PRESUPUESTO 73 86 2,43 VAR. ESTR
7 EQUIPAMIENTO 82 76 2,42 VAR. ESTR
8 INCAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 72 83 2,37 VAR. ESTR
9 CLIMA LABORAL 82 70 2,32 VAR. RES
10 ATENCIÓN OPORTUNA EN EMERGENCIAS 89 61 2,29 VAR. RES
11 FORMACIÓN Y ACTUALIZACION CONTINUA 71 77 2,26 VAR. ESTR
12 MOTIVACIÓN PERSONAL 80 68 2,26 VAR. RES
13DESCENTRALIZACION ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA65 78 2,19 VAR. DETER
14 INFRAESTRUCTURA 75 67 2,17 VAR. RES
15 ACREDITACION 73 68 2,16 VAR. RES
16 FALENCIA EN LA ATENCION DE PRIMER NIVEL 85 55 2,14 VAR. RES
17 LIDERAZGO INSTITUCIONAL 90 48 2,11 VAR. RES
18 COBERTURA DE SERVICIOS A LOS ASEGURADOS 75 58 2,03 VAR. RES
19 INSATISFACCIÓN DEL USUARIO 77 56 2,03 VAR. RES
20BUROCRACIA EN LOS PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS66 66 2,02 VAR. INDEP
21 CORRUPCIÓN 72 59 2,00 VAR. RES
22 COMPROMISO INSTITUCIONAL 61 67 1,96 VAR. INDEP
23 COMPROMISO SOCIAL 63 61 1,90 VAR. INDEP
24AUSENCIA DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN
OTRAS REGIONALES60 61 1,85 VAR. INDEP
25 DUALIDAD DE FUNCIONES 60 60 1,84 VAR. INDEP
26 MORA 56 63 1,82 VAR. INDEP
27 INJERENCIA POLÍTICA 40 77 1,79 VAR. DETER
28 INJERENCIA SINDICAL 43 72 1,76 VAR. DETER
29 ESTRUCTURA ORGANICA 47 64 1,70 VAR. INDEP
30 RELACIONES PUBLICAS Y PROTOCOLO 55 56 1,70 VAR. INDEP
31 AMBITO LEGAL EXTERNO 45 65 1,68 VAR. INDEP
32 POLITICAS DE GOBIERNO 42 66 1,65 VAR. INDEP
33 CRECIMIENTO VEGETATIVO 42 64 1,79 VAR. DETER
34ACCESO A SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA
MUNICIPAL Y GUBERNAMENTAL44 60 1,59 VAR. INDEP
35 DISCRIMINACIÓN 46 55 1,54 VAR. INDEP
36 ACOSO LABORAL 45 54 1,51 VAR. INDEP
37 LIMITACIÓN DE MEDICAMENTOS 41 49 1,38 VAR. INDEP
38 NEPOTISMO 45 44 1,36 VAR. INDEP
39 ACTUALIZACIÓN DEL VADEMÉCUM 38 40 1,19 VAR. INDEP
Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificación por tipo de variables
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 33
La matriz de clasificación MICMAC - FODA como instrumento viable para realizar
análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el
cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su
difusión y divulgación. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un
estudio de evaluación de la información generada en la institución rectora de seguridad
social perteneciente al gobierno federal de México (2004).
La clasificación FODA es ahora fruto de la evaluación real de las diferentes
variables identificadas a través de la aplicación MICMAC, permitiendo que se puedan
aplicar las matrices de evaluación y diagnóstico.
Tabla 9: Identificación MICMAC - FODA
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 34
Se destacan la fortaleza F1 que ha caracterizado los servicios de la CNS y su
prevalencia en el Sistema de Seguridad de Corto Plazo, ello sustenta la fortaleza F3 en
términos de liderazgo y la F2 y F4 en términos de la atención a los asegurados
Son elementos de oportunidades la posibilidad de lograr un mejor
posicionamiento de la CNS (O2), pero también el logro de proyecciones considerando el
Crecimiento Vegetativo de la Población boliviana (O3) y el fácil acceso a plataformas
tecnológicas y de información que la CNS requiere de manera particular (O1)
Sin embargo el implementar la descentralización administrativa y financiera
define la primera debilidad de importancia D1, que se asocian a la falta y/o actualización
de Reglamentos y manuales (D2) y a los problemas inherentes a la Gestión de los RRHH,
la falta de estabilidad laboral y la alta presencia de un problema de Clima Laboral (D9).
Tabla 10: Matriz FODA por clasificación MICMAC
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 35
Es también de importancia el reconocimiento de la Insatisfacción del Asegurado
(D12) en la atención en los diversos niveles pero en particular en la Atención de primer
nivel (D11), lo que incide en la imagen institucional.
El proceso de debilidad en el manejo presupuestario (D5) forma parte de la
incidencia que formula las debilidades estructurales de infraestructura, incapacidad de
gestión institucional y de manera transversal el problema de la Corrupción.
Las políticas gubernamentales en relación al Sistema de Seguridad de Corto Plazo
se presentan como una de las principales amenazas (A3), pero de igual manera la
injerencia de tipo político y sindical conforman las amenazas que de manera directa
inciden en la toma de decisiones de gestión y que la CNS deberá enfrentar y resolver.
La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua
acciones de evaluación, para efectos de diagnóstico en las organizaciones (tanto públicas
como privadas), basada en la aplicación de una herramienta objetiva, práctica y viable,
conocida como Matriz MICMAC - FODA, permite la aplicación prospectiva de la
planificación planteando mejor uso de los resultados que deriva en el siguiente grupo de
matrices:
• La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI),
• La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE),
• La Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
• La Matriz de Evaluación BAFI
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 36
Logrando desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores en
función de las Variables de interés que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios
para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las
organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de
estrategias, definiendo el Marco Estratégico de intervención.
Matriz de Factores Externos (MEFE)
El objetivo de esta matriz es permitir resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva de la organización bajo estudio.
Un promedio ponderado igual o superior a 2.5 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
entorno. Lo que quiere decir que las estrategias de la organización que serán aplicadas
estarán aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de menor
a 2.5 indica que la organización no está capitalizando las oportunidades para minimizar
las amenazas identificadas.
La estructura de calificación MEFE se presenta en la siguiente tabla de análisis.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 37
Tabla 11: Matriz de Evaluación MEFE Caja Nacional de Salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 38
La evaluación presentada muestra un total ponderado de 2.19 el que indica que la
Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media.
La interpretación del indicador ponderado permite determinar que en el actual
contexto la Caja Nacional de Salud está desaprovechando las oportunidades que se le
están presentando y además no está haciendo uso de estas para minimizar las amenazas
externas.
La Matriz de Evaluación De Factores Internos. (MEFI)
Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de la organización, además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas Áreas. La matriz EFI es similar a la matriz
EFE que se desarrolló en el acápite anterior.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 39
Tabla 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 40
La evaluación de la MEFE muestra un total ponderado de 2.42, mostrando que la
Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media mínima requerida.
Este resultado muestra que la posición estratégica interna general de la
organización está por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que se
aprovechen con eficiencia las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Es una matriz que es un instrumento de gran popularidad para formular
estrategias de carácter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano,
basándose solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del
mercado, y todo tipo de organización puede ubicarse dentro de las dimensiones antes
mencionadas, según sus condiciones y posición estratégica (ver tabla siguiente).
Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 41
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran
en magnífica posición.
Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con
respecto al mercado.
Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y
poseen una posición competitiva débil.
Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en
una industria de crecimiento lento.
Haciendo su aplicación en la Caja Nacional de Salud obtenemos el siguiente
resultado:
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 42
Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S – PARTE 1
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 43
Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS – PARTE 2
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 44
El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías,
que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.
a) Operaciones y Estrategias de las Empresas.
b) Ambiente y Entorno. (Infraestructura física; Infraestructura Administrativa;
Recursos humanos; Infraestructura tecnológica; Presupuestos).
El índice Global de Competitividad se encuentra ubicado en el segundo cuadrante
con un valor de 0.54 lo cual significa que la Caja Nacional de Salud tiene que evaluar a
fondo su actual enfoque en los Servicios prestados a su Población asegurada.
Figura 4: Ubicación Del Índice Global De Competitividad
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 45
Aun cuando exista un crecimiento Vegetativo, no existe capacidad de competir en
forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la Caja, resulta ineficaz y
cuál es el mejor camino para que la Institución cambie a efecto de mejorar su
competitividad ante la presencia de otros entes que prestan servicios en el Sector Salud.
La Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De La Acción (PEYEA)
Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan los factores,
parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más
apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los
recursos y capacidades de la Institución. Las matrices combinan factores internos de la
Caja Nacional de Salud con los externos.
La Matriz PEYEA que es una de las matrices más sencillas y más utilizadas en
planificación estratégica ya que ofrece a los analistas las mejores posibilidades de
desempeño en los servicios a prestar y la imagen actual de la Caja Nacional de Salud.
Su evaluación considera distintos aspectos y complementa la Matriz MGE, se
muestra a continuación:
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 46
-1 Mejor -2 Bueno -3 Regular -4 Malo -5 Peor -6 Pésimo
6 Mejor 5 Bueno 4 Regular 3 Malo
2 Peor 1 Pésimo
El complemento de la evaluación PEYEA se realiza en la estructura grafica que se
muestra a continuación, al trazar el vector de direccional del origen de la Matriz PEYEA
por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia en la
que se encuentra la Institución.
Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 47
El gráfico permite determinar que la Caja Nacional de Salud se encuentra
aplicando estrategias de tipo Defensivo, ante la presencia de variables y factores que
afectan los objetivos institucionales manteniendo una posición competitiva débil.
Figura 5: Identificación de la actual estrategia de la Caja Nacional de Salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 48
Matriz Balance de Fuerzas (BAFI)
Desarrollada específicamente en Guantánamo, Cuba, por médicos y personal de
las áreas de salud, la Matriz BAFI de Balance de Fuerzas Innovada permite evitar y
resolver los elementos de análisis subjetivos que son presentados por la aplicación de una
matriz de análisis FODA tradicional.
La matriz permite evaluar dos variables internas del sistema (fortalezas y
debilidades) y dos variables externas (oportunidades y amenazas). La contrastación de
filas contra columnas, y de izquierda a derecha, permite definir cuatro zonas o áreas de
interpretación. Para una adecuada definición de dichas áreas se aplicó el método de las
preguntas de correlación, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja
de variables analizadas, al igual que la ponderación usada.
La relación de las fortalezas con las oportunidades –cuadrante 1- brinda
información vinculada al nivel de poder de la organización, es decir del
sistema en cuestión. Constituye la reconocida “Zona de Poder”. Si es
moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3. A mayor aprovechamiento,
mayor poder del sistema
La relación de las fortalezas con las amenazas de la “Zona de Protección” –
cuadrante 2-.Permite conocer si ¿Protege esta fortaleza contra esta
amenaza específica?. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3
La relación debilidades- oportunidades, -cuadrante 3-asegura la “Zona de
freno”, o de auto bloqueo. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 49
Por último, la relación debilidades-amenazas, -cuadrante 4- determina el
área o “Zona Crítica”. Determinando si ¿Hace vulnerable a la organización
esta debilidad ante la amenaza en cuestión? Si es moderada = 1; fuerte = 2;
y muy fuerte = 3
La evaluación se ha realizado a través del Software SISPROECMI de INTEGRAL
CONSULTANT y cuyo resultado se muestra a continuación, esta permite nuevamente
confirmar que la Caja Nacional de Salud ante las condiciones actuales es una institución
que se encuentra en retroceso.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 50
Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1COBERTURA ASEGURADOS
2 2 0 0 0 0.8 0 1 0 0 1 0.4 0.6
F2ATENCION EMERGENCIAS
2 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0.4 0.7
F3 LIDERAZGO INSTITUCIONAL 1 2 0 0 0 0.6 1 1 1 2 0 1 0.8
F4 EQUIPAMIENTO 2 3 0 0 0 1 1 1 1 1 3 1.4 1.2
F5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.4 2 0 0 0 0.68 MOA 0.6 0.6 0.4 0.6 1 0.64 0.66
D1 IMAGEN INSTITUCIONAL 1 2 0 0 0 0.6 2 1 2 3 0 1.6 1.1
D2 INSATISFACCION DEL ASEGURADO 2 3 0 0 0 1 1 2 1 2 0 1.2 1.1
D3 CORRUPCION 3 3 0 0 0 1.2 3 3 1 3 0 2 1.6
D4 INFRAESTRUTURA 3 3 0 0 0 1.2 2 1 0 2 2 1.4 1.3
D5 CLIMA LABORAL 2 2 0 0 0 0.8 1 2 2 3 0 1.6 1.2
2.2 2.6 0 0 0 0.96 MDA 1.8 1.8 1.2 2.6 0.4 1.56 1.26
-0.8 -0.6 0 0 0 -0.28 -1.2 -1.2 -0.8 -2 0.6 -0.92 -0.6
-0.6 0.64 RAZON BI/BE -0.9375
AMENAZAS
MFA MTOT
CRECIMIENTO VEGETATIVO ACREDITACION
ZONA DE FRENO O AUTOBLOQUEO ZONA CRITICA
DE
BIL
IDA
DE
S
DIF
Balance Interno (BI) Balance Externo (BE)
MOD
INGERENCIA POLITICA TICS
ZONA DE PODER ZONA DE PROTECCION
FO
RT
ALE
ZA
S
MOF
0 0 0DESCENTRALIZACIO
N ADMIN Y FINANINGERENCIA SINDICAL POLITICAS DE GOBIERNOMATRIZ BAFI
OPORTUNIDADES
MFO
ORG. RETROCEDE
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 51
Momento de la Definición Estratégica
La identificación de las Líneas estratégicas representan las decisiones que la
institución define para cumplir su mandato social (misión) y político (visión), y cómo lo
hará. El elemento fundamental de las Líneas Estratégicas es la definición de Objetivos
Estratégicos, que constituyen los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) que
conlleva las siguientes etapas:
• Identificación de los Objetivos Estratégicos
Son los resultados concretos que comprometen a la Caja Nacional de
Salud en la ejecución del marco de la visión institucional y que contribuyen a la
concreción de objetivos y políticas de desarrollo.
Se obtienen del análisis de los resultados que la entidad genera
aportando al cumplimiento de la planificación nacional. Es la base para la
formulación de las Iniciativas Estratégicas o dimensiones de la visión
institucional.
• Identificación de las Iniciativas Estratégicas
Son las estrategias concretas que permitirán el logro de los objetivos
estratégicos.
• Construcción del Cuadro de Mando Integral Institucional
El Cuadro de Mando Integral Institucional es la herramienta de gestión,
monitoreo y evaluación que permite describir y traducir la estrategia en
indicadores de Gestión y Resultados. Permite el seguimiento y evaluación del
cumplimiento de las Líneas Estratégicas y el logro de los Objetivos
Estratégicos. Expresa la estrategia de la entidad de forma integral, siendo el
insumo importante para los POA's Institucionales.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 52
Resultados del marco estratégico
Misión y Visión del Caja Nacional de Salud
La misión (mandato social) y visión institucional (mandato político), constituyen
los ejes fundamentales en el PEÍ, se hace necesaria una apropiación de ambos por parte
de las diferentes estructuras de la CNS. A continuación se presentan la misión y visión de
la CNS, y la estrategia prospectiva.
ESTRATEGIA PROSPECTIVA
SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA
MISIÓN
SOMOS EL SEGURO DE SALUD DE CORTO PLAZO DE LOS TRABAJADORES BOLIVIANOS
VISIÓN SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS
SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 53
Líneas Estratégicas
Articular los temas estratégicos en términos de causa-efecto. Logra construir
ventajas estratégicas destinadas a generar las bases fundamentales que obtengan la
Visión Institucional, a través de Ejes Estratégicos también llamados Políticas
Institucionales.
Los elementos de articulación se conocen como las Líneas Estratégicas que deben
estar presentes en todas las estrategias que se propongan para lograr la Visión y Misión.
Estas líneas establecen "temas estratégicos", que requieren la definición de objetivos
estratégicos e iniciativas, que deberán ser medidas y controladas de una manera integral
y estratégica, con la finalidad de sentar las bases para la construcción del cuadro de
mando integral de la CNS.
El cruce de las variables identificadas en el FODA arroja como resultado las
siguientes Líneas Estratégicas:
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 54
Implica la forma en que la Institución realiza la toma de decisiones y su implantación, con la participación de todas las partes interesadas en la organización , destacándose la dirección ejecutiva, la capacidad de planificar, asegurar el cumplimiento, la responsabilidad y la oportuna rendición de cuentas.
Involucra los procesos que brindan apoyo a la prestación de los servicios de salud con la finalidad de dotar los recursos y servicios (financieros y administrativos, humanos y materiales), que se requieran para su operación.
Centra su razón de ser en la prestación de servicios de salud y otras prestaciones sociales a la población. Es el eje central de la cadena de valor donde todos los esfuerzos de gestión y desarrollo van direccionados a prestar los servicios integrales que satisfagan los requerimientos de los usuarios.
Contempla todas aquellas acciones que realiza la Institución en el proceso de transformación y ajuste de la infraestructura, la tecnología y talento humano, para continuar brindando servicios con calidad, eficacia y eficiencia en un entorno dinámico y cambiante.
SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS
INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS,
CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA
GOBIERNO CORPORATIVO
GESTION INSTITUCIONAL
PRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
VISION
Figura 7: Líneas Estratégicas de la Caja Nacional de Salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 55
La identificación de las Líneas estratégicas representan las decisiones que la
institución define para cumplir su mandato social (misión) y político (visión), y cómo lo
hará. El elemento fundamental de las Líneas Estratégicas es la definición de Objetivos
Estratégicos, que constituyen los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI)
Objetivos Estratégicos
Los Objetivos estratégicos son los resultados que la Institución espera alcanzar
realizando las Iniciativas Estratégicas y Acciones necesarias que permitan cumplir con su
misión, inspirados en la visión.
El desarrollo participativo para la formulación del PEÍ 2013 - 2018 identifica los
siguientes objetivos estratégicos y su relación con las Líneas Estratégicas.
LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GOBIERNO CORPORATIVO
Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional.
Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.
Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.
Tabla 17: Línea Estratégica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratégicos
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 56
LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD
Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.
Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.
Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.
Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.
Tabla 18: Línea Estratégica Prestación de Servicios de Salud y Objetivos Estratégicos
Tabla 19: Línea Estratégica Gestión Institucional y Objetivos Estratégicos
LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GESTIÓN INSTITUCIONAL
Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera.
Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia
Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.
Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 57
LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.
Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.
Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.
Tabla 20: Línea Estratégica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratégicos
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 58
Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral reúne cuatro perspectivas para dar seguimiento a la
ejecutoria de una estrategia. Se trata de la perspectiva financiera, la de los clientes, la de
los procesos internos y la del aprendizaje desarrollo o crecimiento de los miembros de la
organización.
Es una herramienta concebida para gestionar integralmente una organización
consistente fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del
cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos. El cuadro de mando
integral es de alta utilidad y eficacia, ya que contribuye a cuatro grandes propósitos:
• Primero, facilita la ejecución de las estrategias planeadas.
• Segundo, permite alinear los objetivos y acciones en los distintos
ámbitos y niveles de la Institución con las Líneas Estratégicas
• Tercero, garantiza el proceso de control estratégico mediante
indicadores financieros y no financieros.
• Cuarto, contribuye a la rendición de cuentas.
La interrelación entre los objetivos estratégicos definidos y las
perspectivas relacionadas al Cuadro de Mando Integral se muestra a continuación:
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 59
LINEA ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIERA BENEFICIARIOS PROCESOS APREN. &
CRECIM
LE1
GOBIERNO CORPORATIVO
OE1 Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional.
X
OE2 Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.
X
OE3 Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.
X
LE2
PRESTACIONES DE SERVICIOS DE
SALUD
OE1 Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.
X
OE2 Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD,
contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.
X
OE3 Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.
X
OE4 Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.
X
LE3 GESTIÓN
INSTITUCIONAL
OE1 Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisión de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera.
X
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 60
LINEA ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIERA BENEFICIARIOS PROCESOS APREN. &
CRECIM
OE2 Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: Diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia
X
OE3 Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.
X
OE4 Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).
X
LE4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OE1 Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.
X
OE2 Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.
X
OE3 Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.
X
Tabla 21: Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas CMI.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 61
Una de las formas de ver y concebir la estrategia de la CNS consiste en entenderla
como una hipótesis, es decir es un conjunto de hipótesis sobre relaciones causa -
efecto...”una secuencia de declaraciones del tipo sí / entonces." que las Máximas
Autoridades Ejecutivas (MAE's) establecen con la convicción de que si realizan un
conjunto de acciones estratégicas, entonces lograrán cumplir varios objetivos
estratégicos y si se alcanzan los objetivos estratégicos, entonces se cumple con la misión
y se alcanza la visión de la Institución.
Para representar ese conjunto de hipótesis de manera comprensible, integrada,
sistemática y coherente, se desarrolla la herramienta de los mapas estratégicos en los
cuales se resume de manera gráfica la secuencia de relaciones que se establecen entre los
diferentes objetivos que conforman la estrategia.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 62
LIN
EAS
ESTR
ATE
GIC
A
S GOBIERNO CORPORATIVO
FIN
AN
CIER
A
Asegurar el uso eficiente de los recursos
institucionales para la provisión de
servicios de salud bajo el principio de
sostenibil idad financiera.
BEN
EFIC
IAR
IOS
Mejorar la oportunidad, equidad en el
acceso, seguridad y la calidad de los
servicios de salud.
Implantar el MODELO DE ATENCION
INTEGRAL DE SALUD, contemplando un
enfoque por procesos, sistemas de
referencia y contra referencia, protocolos
de atención, nuevas modalidades de
prestación de servicios y mejora
continua, basado en un enfoque de redes
de primer nivel.
Disponer de tecnologías de información y comunicación
eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las
necesidades de los usuarios internos y externos.
Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios
de Salud, que establezca claramente la oferta,
la red de servicios de salud y la capacidad
resolutiva de los distintos niveles de atención,
basado en un diagnóstico de necesidades en
salud de la población.
Transformar el modelo
actual de la organización
para flexibil izar y adecuar su
operación a los procesos
sustantivos, considerando
las condiciones imperantes
del entorno.
Rediseñar la estructura de la
Organización a fin de Incrementar la
capacidad de la organización para la
gestión por resultados y la rendición
de cuentas.
Rediseñar la estructura organizacional que
apoye un modelo de gestión moderno e
incorpore enfoques de mejora continua de
los procesos y proyectos.
Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los
principales resultados de la gestión institucional.
Diseñar e implementar de un nuevo modelo de gestión de
recursos humanos que satisfaga las necesidades de la
organización (procesos de planificación, reclutamiento,
selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño,
estructura de puestos, remuneraciones, condiciones
laborales).
PRO
CESO
SA
PREN
. & C
REC
IM
SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA
GESTIÓN INSTITUCIONAL DESARROLLO ORGANIZACIONALPRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD
Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión de los servicios de salud,
incluyendo aspectos como: diversificación, fuentes, participación fiscal,
reservas técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia
Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de
salud.
Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces,
eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios
internos y externos.
Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de
funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según
las posibil idades institucionales, así como parámetros de sostenibil idad ambiental,
energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.
Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel
institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y
el ajuste de los perfi les de puestos.
Tabla 22: Mapa Estratégico de la Caja Nacional de Salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 63
MARCO OPERATIVO
El marco operativo comprende la programación quinquenal, la programación
anual, el presupuesto, la(s) estrategia(s) de financiamiento e implementación y
mecanismos de seguimiento al PEI de la institución.
La programación como un proceso de carácter operativo de la planificación
permite interrelacionar los programas con las Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos
Institucionales y la Visión institucional, planteadas en la propuesta de desarrollo
institucional, con el propósito de asignar recursos económicos, humanos, técnicos,
tecnológicos y físicos, en consonancia con la Estructura Programática del Plan de
Desarrollo Económico y Social (PDES).
Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional
Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, las estrategias concretas
permiten la consecución de estos y de los resultados esperados a fin de crear beneficio
para la comunidad valor público e impacto social dando cumplimiento a sus mandatos.
El cumplimiento de las acciones estratégicas debe permitir alcanzar los OEI
identificando también los actores involucrados en la ejecución de cada una de éstas.
Complementariamente a la definición de los OEI y las estrategias, se define el CMI,
el cual constituye una herramienta de gestión que nos permite monitorear y evaluar la
estrategia integral de la entidad traduciendo estos componentes en indicadores y metas
concretas.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 64
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD
PERSPECTIVA: FINANCIERA
Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable
Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales
para la provisión de servicios de salud bajo el principio de
sostenibilidad financiera.
% DE EJCUCION DEL POA Meta: 90% Gerencia General
/Gerencia Admin. Finan.
% DE DEPURACION DE LA CARTERA EN MORA
Meta: 20 %
Gerencia General /Gerencia Admin. Finan. /
Admin. Regionales
% DE BIENES MUEBLES REVALORIZADOS
% DE BIENES INMUEBLES REVALORIZADOS
Meta: Porcentaje mayor posible
Gerencia Admin. Finan.
Rediseñar el modelo de financiamiento de la provisión
de los servicios de salud, incluyendo aspectos como:
Diversificación, fuentes, participación fiscal, reservas
técnicas en concordancia con el Marco Legal existente en
Bolivia
% de incremento en la Promoción y prevención
Meta: Porcentaje mayor posible
Gerencia General / Planificación /Gerencia
Admin. Finan.
% DE IMPLANTACION DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y
FINANCIERAS Meta: Porcentaje mayor posible
Gerencia General / Planificación /Gerencia
Admin. Finan.
% DE NUEVAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO
% DE INCREMENTO EN EL GRADO DE SOSTENIBILIDAD
Meta: Porcentaje mayor posible
Gerencia Admin. Finan.
Tabla 23: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 65
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD
PERSPECTIVA: BENEFICIARIOS
Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable
Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso,
seguridad y la calidad de los servicios de salud.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y PREVENSION 100 % IMPLEMENTADA
Gerencia General / Gerencia de Salud
100 % SISTEMA DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA NACIONAL IMPLANTADO
Gerencia General / Gerencia de Salud
% DE IMPLEMENTACION DE LA PLATAFORMA D ATENCION AL USARIO Meta: 100 %
Gerencia General / Gerencia de Salud
Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atención, nuevas modalidades de prestación de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.
100 % DEL MODELO DE ATENCION INTEGRAL
IMPLANTADO GERENCIA DE SALUD
95 % DEL COMPONENTE DE MEDICINA DEL TRABAJO
IMPLANTADO GERENCIA DE SALUD
95 % DE LA GESTION INTEGRAL IMPLANTADA EN LA CNS
GERENCIA DE SALUD
Tabla 24: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 66
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD
PERSPECTIVA: PROCESOS
Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable
Rediseñar el modelo actual de evaluación enfocado a los principales resultados de la gestión institucional.
100 % SISTEMA SIGMA A NIVEL NACIONAL IMPLANTADO Y
HOMOLOGADO EN SUS SUBSISTEMAS
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
CUMBRE DE EVALUACION REALIZADA
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
% DE AVANCE EN LA IMPLANTACION DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS SUSTANTIVOS - Meta: 95%
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
Rediseñar la estructura de la Organización a fin de Incrementar la capacidad de la organización para la gestión por resultados y la rendición de cuentas.
% MEJORA EN LA GESTION NORMATIVA Y ORGANIZACIONAL -
Meta: 95%
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
PLAN DE REORDENAMIENTO DEFINIDO E IMPLANTADO - Meta:
100%
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
100 % DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación /
Ger. Salud
Transformar el modelo actual de la organización para flexibilizar y adecuar su operación a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.
GRADO DE MEJORA EN PREVISIÓN Y PROMOCIÓN DE LOS SERVICIOS
DE SALUD - Meta: 95%
Gerencia General / Ger. Salud
SISTEMAS DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA
EPIDEMIOLOGICA 100 % IMPLANTADOS A NIVEL NACIONAL
Gerencia General / Ger. Salud
SISTEMA DE ATENCION AL USUARIO 100 % IMLANTADO
Gerencia General / Ger. Salud
Ajustar el Modelo de Prestación de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red
% DE MEJORA EN LA PROMOCION Y DIVULGACION DE LA OFERTA EN
UN 50%
Gerencia General / Ger. Salud
REDES FUNCIONALES Y Gerencia General / Ger.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 67
de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atención, basado en un diagnóstico de necesidades en salud de la población.
RESOLUTIVAS 100 % IMPLANTADAS Salud
SISTEMA DE AFILIACION Y VIGENCIA DE DERECHOS IMPLANTADO EN 100 %
Gerencia General / Ger. Salud
Realizar la gestión efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorización por riesgos y atención oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.
% DE APLICACIÓN DE ATENCION INTEGRAL - Meta: Porcentaje
mayor posible
Gerencia General / Ger. Salud
% DE INCREMENTO DE ATENCION EN LOS ESTBLECIMIENTOS DE LA
CNS - Meta: Porcentaje mayor posible
Gerencia General / Ger. Salud
APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA RELEVAR OPINION DE
USUARIOS- Meta: 6 instrumentos anuales
Gerencia General / Ger. Salud
Rediseñar la estructura organizacional que apoye un modelo de gestión moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.
100 % DE LA NORMATIVA IMPLANTADA Y HOMOLOGADA DE
ACUERDO A LEY 1178
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCADIMIENTOS IMPLANTADA
EN UN 100 %
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación /
Ger. Salud
% DE CONSOLIDACION DE INFRAESTUCTURA Y
EQUIPAMIENTO - Meta: 60%
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
Disponer de tecnologías de información y comunicación eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.
% DE RECURSOS COMPROMETIDOS PARA EL FORTALECIMIENTO Y
MEJORAMIENTO TECNOLOGICO Y LOGISTICO - Meta: 100 %
Gerencia General / Ger. Adm. Fin.
100 % SISTEMA INFORMATICO INTEGRADO ADMINISTRATIVO
IMPLANTADO
Gerencia General / Ger. Adm. Fin.
100 % SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA CNS
IMPLANTADO
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificación
Tabla 25: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 68
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD
PERSPECTIVA: APRENDIZAJE & CRECIMIENTO
Objetivos Estratégicos INDICADOR Responsable
Diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organización (procesos de planificación, reclutamiento, selección, dotación, inducción, evaluación del desempeño, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).
100% DE LA NUEVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA
Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificación
100 % MOF IMPLANTADO Y HOMOLOGADO POR LA LEY 1178
Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificación
A) INDICE DE SATISFACCION DEL PERSONAL DE LA CAJA - META: SUPERIOR 75% B) ABSENTISMO LABORAL - META: % MÁS BAJO POSIBLE C) ROTACIÓN DE EMPLEADOS - META: VALOR % CERO
Gerencia General /Ger. Adm. Fin.
Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualización tecnológica según las posibilidades institucionales, así como parámetros de sostenibilidad ambiental, energética y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.
% DE IMPLANTACION DELPLAN DE RENOVACION
Gerencia General /Ger. Adm. Fin.
% DE INCREMENTO DE DISPONIBILIDAD
Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Gerencia de salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 69
% DE APLICACIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA
Gerencia General /Ger. Adm. Fin.
Implementar un modelo de gestión por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluación del desempeño y el ajuste de los perfiles de puestos.
a) % DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS INTERNACIONALES OPS / OMS - Meta: 95% b) % DE CUMPLIMEINTO SISTEMAS DE ACREDITACION MSD - Meta: 100%
Gerencia de Salud
a) % DE CUMPLIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO – Meta: 95%
b) % GRADO DE EFICACIA EN LA PALICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS - Meta: 100%
Gerencia de Salud / Ger. Admin. Finan.
% DE IMPLANTACION DE LOS SISTEMAS DE EVALUACION DE PERSONAL - Meta: 95%
Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificación
Tabla 26: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 70
Desarrollo de la propuesta estratégica institucional
La Estrategia Institucional 2013-2018 incluye una serie de mecanismos para
favorecer su implementación. Este proceso define el diseño de proyectos en cada área de
la Institución identificando, formulando y gestionando nuevas acciones de forma
permanente, una gestión que enlace la Estrategia Institucional con los POA's y sus
presupuestos y de éstos con las dinámicas definidas en el Plan Sectorial de Salud.
A partir de este enfoque y a través del alineamiento de la Nueva Estructura
Básica de la institución, la Estrategia 2013-2018 establece las condiciones y responsables
de garantizar el cumplimiento de los procesos según su valor estratégico, incluyendo el
monitoreo y evaluación de los avances y logros de la Estrategia Institucional del Caja
Nacional de Salud.
Esta nueva estructura básica debe responder a los lineamientos del Plan de
Reestructuración de la Caja Nacional de Salud acordes a los desafíos de la institución.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 71
Tabla 27: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI.
PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE
VALORESEstatus
Frecuencia
de ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. PROM Responsable
90 -100
89 -50
0-49
>20
10-19
0-9
70 -100
41 -69
0-40
90 -100
89 -50
0-49
90 -100
89 -50
0-49
36-50
17-35
0-16
0 0
0
Gerencia General /
Planificación /
Gerencia Adm.
Financiera
IDENTIFICACION DE FUENTES DE
FINANCIAM IENTO Y PROCESOS DE
SOSTENIBILIDAD ACORDES A LAS
NECESIDADES DE LA CNS
10%
% DE NUEVAS FUENTES DE
FINANCIAM IENTO
% DE INCREM ENTO EN EL GRADO
DE SOSTENIBILIDAD
M et a: Porcent aje mayor
posib le
50% mensual
0 0 0 0 0 0
0 Gerencia Adm. Fin.0 0 0 0 0 00
0 00 0 0 0 0 0
0 0 00 0
0 0 0 0
0 0 0
0 0 0Gerencia Adm.
Finan.
Rediseñar el modelo de
financiamiento de la
provisión de los
servicios de salud,
incluyendo aspectos
como: diversificación,
fuentes, participación
fiscal, reservas
técnicas en
concordancia con el
Marco Legal existente
en Bolivia
M EJORAR LA CAPACIDAD DE
GESTION ADM INISTRATIVA
FINANCIERA50%
% de incremento en la
Promoción y prevención
Meta: Porcentaje mayor
posible
95% mensual
0 0 0 0 0 0
0
Gerencia General /
Planificación /
Gerencia Adm.
Financiera
IM PLEM ENTAR POLITICAS
ADM INISTRATIVAS Y FINANCIERAS
DE LA C.N.S. (ETAPA 1:
ELABORACION,ETAPA 2:
DIFUSION,ETAPA 3:CAPACITACION
Y ETAPA 4:SEGUIM IENTO)
40%
% DE IMPLANTACION DE
POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y
FINANCIERAS
Meta: Porcentaje mayor
posible
95% mensual 0
REALIZAR LA REVALORIZACION DE
BIENES M UEBLES E INM UEBLES EN
TRES REGIONALES 20%
% DE BIENES MUEBLES
REVALORIZADOS
% DE BIENES INMUEBLES
REVALORIZADOS
Meta: Porcentaje mayor
posible
70% mensual 0 0 0 0
0 090% mensual 0 0 0 0
Gerencia General
/Ger. Admi.Finan./
Admin. Regionales
0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0
FIN
AN
CIE
RA
Asegurar el uso
eficiente de los
recursos
institucionales para la
provisión de servicios
de salud bajo el
principio de
sostenibilidad
financiera.
INCREM ENTAR LA EJECUCION DEL
PROGRAM A OPERATIVO ANUAL DE
LA CAJA NACIONAL DE SALUD DEL
80% AL 90%
40%% DE EJCUCION DEL POA
Meta: 90%0 0 0
Gerencia General
/Ger. Admi.Finan.
DEPURAR LA CARTERA EN M ORA
EN UN 20%40%
% DE DEPURACION DE LA
CARTERA EN MORA
Meta: 20 %
20% mensual 0
0 0 0 0
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 72
Tabla 28: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI.
PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE
VALORESEstatus
Frecuencia
de ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable
71 -100
36 - 70
0 - 35
71 -100
36 - 70
0 - 35
71 -100
36 - 70
0 - 35
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
META 2013 META MENSUAL 2013
BE
NE
FIC
IAR
IOS
Mejorar la oportunidad, equidad
en el acceso, seguridad y la
calidad de los servicios de salud.
MEJORAR LA PROMOCION Y LA
PREVENCION EN LA ATENCION INTEGRAL
DE LA SALUD EN LOS SERVICIOS
AMBULATORIOS
30%
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y
PREVENSION 100 %
IMPLEMENTADA
0 0 0,00Gerencia General /
Gerencia de Salud
IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE
INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA
EPIDENMIOLOGICA EN LAS REGIONALES:
LA PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAMBA Y
40%
100 % SISTEMA DE INFORMACION
DE SALUD Y VIGILANCIA
EPIDEMIOLOGICA NACIONAL
IMPLANTADO
100% mensual 0
0 0 0 0
Gerencia General /
Gerencia de Salud0 0 0 0 0 0,000 0 0 0 0 0
0 0 0
0 0100% mensual 0 0 0 0
95% mensual 0
IMPLEMENTAR LA PLATAFORMA DE
ATENCION AL USUARIO EN LA CAJA
NACIONAL DE SALUD
30%
% DE IMPLEMENTACION DE LA
PLATAFORMA D ATENCION AL
USARIO
Meta: 100 %
100% mensual 0
0 0 0
0 0 0,00Gerencia General /
Gerencia de Salud
Implantar el MODELO DE
ATENCION INTEGRAL DE SALUD,
contemplando un enfoque por
procesos, sistemas de referencia
y contra referencia, protocolos de
atención, nuevas modalidades de
prestación de servicios y mejora
continua, basado en un enfoque
de redes de primer nivel.
OPERATIVIZAR EL NUEVO SISTEMA
INTEGRAL DE SALUD EN LA CAJA NACIONAL
DE SALUD EN PARTICULAR EN EL PRIMER
NIVEL DE ATENCION
60%100 % DEL MODELO DE ATENCION
INTEGRAL IMPLANTADO100% mensual
0 0 0 0 0 0
0,00 GERENCIA DE SALUD
ESTRUCTURAR EL COMPONENTE DE
MEDICINA DEL TRABAJO EN LAS
REGIONALES: LA PAZ, SANTA CRUZ,
CHOCHABAMBA Y ORURO
15%
95 % DEL COMPONENTE DE
MEDICINA DEL TRABAJO
IMPLANTADO
0 00 0 0 0 0 0
0 0 00 0
0 0 0 0
0 0
0,00 GERENCIA DE SALUD
ESTRUCTURAR LA GESTION INTEGRAL DE
SALUD EN TODAS LAS REGIONES Y
DISTRITALES DE LA CAJA NACIONAL DE
SALUD
20%95 % DE LA GESTION INTEGRAL
IMPLANTADA EN LA CNS95% mensual
0 0 0 0 0 0
0,00 GERENCIA DE SALUD0 0 0 0 0 00
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 73
Tabla 29: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento del CMI.
PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE
VALORESEstatus
Frecuencia
de ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 -49
90 -100
89 -50
0 -49
90 -100
89 -50
0 -49
90 -100
89 -50
0 -49
90 -100
89 -50
0 -49
90 -100
89 -50
0 -49
Gerencia
General /Ger.
Adm. Fin. /
Planificación
0 0 0 0 0 0 0 0 0
IM PLANTAR SISTEM AS DE
EVALUACION DE DESEM PEÑO
DEL PERSONAL POR
ESTABLECIM IENTO REGIONAL Y
OFICINA CENTRAL
30%% DE IM PLANTACION DE LOS
SISTEM AS DE EVALUACION DE
PERSONAL - M eta: 95%
95% mensual 0 0 0 0
Gerencia de Salud
EVALUAR EL GRADO DE
CUM PLIM IENTO Y EFICACIA DE
LOS SISTEM AS E INSTRUM ENTOS
DE CONTROL INTERNO DE LA
CAJA NACIONAL DE SALUD
30%
a) % DE CUM PLIM IENTO DE LOS
SISTEM AS DE CONTROL INTERNO -
M eta: 95%
b) % GRADO DE EFICACIA EN LA
PALICACION DE LOS CONTROLES
INTERNOS - M eta: 100%
95% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia de Salud
/ Ger. Admi.
Finan.
0 0 0 0 0 0 0 0 0
CARACTERIZAR Y Y
AUTOEVALUAR LOS SERVICOS Y
ESTABLECIM IENTOS DE SALUD
DE LAS REGIONES:LA PAZ, SANTA
CRUZ:COCHABAM BA Y ORURO
40%
a) % DE CUM PLIM IENTO DE NORM AS
INTERNACIONALES OPS / OM S - M eta:
95%
b) % DE CUM PLIM EINTO SISTEM AS
DE ACREDITACION M SD - M eta: 100%
95% mensual 0 0 0 0
Diseñar e implementar un
nuevo modelo de gestión
de recursos humanos que
satisfaga las necesidades
de la organización
(procesos de
planificación,
reclutamiento, selección,
dotación, inducción,
evaluación del
desempeño, estructura de
puestos, remuneraciones,
condiciones laborales).
IM PLANTAR LA NUEVA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 60%
100% DE LA NUEVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL IM PLANTADA0 0 0
Gerencia General
/Ger. Adm. Fin. /
P lanificación
ELABORAR EL M ANUAL DE
ORGANIZACION Y FUNCIONES EN
LAS OFICINAS REGIONALES Y
OFICINA NACIONAL
15%100 % M OF IM PLANTADO Y
HOM OLOGADO POR LA LEY 1178100% mensual 0
0 0 0 0 0 0100% mensual 0 0 0 0
Gerencia General
/Ger. Adm. Fin. /
P lanificación
DESARROLLAR Y FOM ENTAR
UNA CULTURA Y CLIM A
LABORAL, FORTALECIENDO LAS
CAPACIDADES DE LOS RRHH
PARA UN BUEN DESEM PEŇO
LABORAL
25%
A) INDICE DE SATISFACCION DEL
PERSONAL DE LA CAJA - M ETA:
SUPERIOR 75%
B) ABSENTISM O LABORAL - M ETA: %
M ÁS BAJO POSIBLE
C) ROTACIÓN DE EM PLEADOS -
M ETA: VALOR % CERO
95% mensual 0 0 0 0
0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0
0 0 0Gerencia General
/Ger. Adm. Fin.0 0 0
Desarro llar y mantener la
infraestructura y
equipamiento que cumplan
con condiciones de
funcionalidad,
confiabilidad,
disponibilidad, seguridad y
actualización tecnológica
según las posibilidades
institucionales, así como
parámetros de
sostenibilidad ambiental,
energética y financiera,
acceso a los beneficiarios
y el personal.
IM PLEM ENTAR EL PLAN DE
RENOVACION DE EQUIPAM IENTO
M EDICO
40%% DE IM PLANTACION DELPLAN DE
RENOVACION 90% mensual
0 0 0
100% mensual
0
DESARROLLAR EL PLAN DE
INVERSIONES EN
INFRAESTRUCTURA Y
TECNOLOGIA
30%% DE APLICACIÓN DEL PLAN DE
INVERSIONES EN
INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA
Gerencia General
/Ger. Adm. Fin.
INCREM ENTAR EL PORCENTAJE
DE DISPONIBILIDAD DE
M EDICAM ENTOS,INSUM OS,REAC
TIVOS DE LABORATORIO
30%% DE INCREM ENTO DE
DISPONIBILIDAD95% mensual 0 0 0
0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0,00
0,00Gerencia General
/Ger. Adm. Fin.
Implementar un modelo de
gestión por competencias
a nivel institucional,
priorizando los procesos
de evaluación del
desempeño y el ajuste de
los perfiles de puestos.
AP
RE
N.
& C
RE
CIM
0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0
0 0 0 0,00Gerencia General
/Ger. Adm. Fin. /
Gerencia de salud
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 74
PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR METARANGO DE
VALORESEstatus
Frecuencia de
ControlENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable
90 -100
50- 89
0 - 49
90 -100
50- 89
0 - 49
90 -100
50- 89
0 - 49
90 -100
50- 89
0 - 49
90 -100
50- 89
0 - 49
90 -100
50- 89
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
0 0Gerencia General /
Ger. Salud
IM PLANTAR PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS
ACORDES A LA ESTRUCTURA SUSTANTIVA DE LA
CNS
40%SISTEM A DE ATENCION AL USUARIO 100 %
IM LANTADO100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gerencia General /
Ger. Salud
0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /
Ger. Salud
REALIZAR UNA CUM BRE NACIONAL DE
EVALUACION DE GRADO DE AVANCE DE PLAN DE
REESTRUCTURACION DE LA CAJA
40%SISTEM AS DE INFORM ACION DE SALUD
Y VIGILANCIA EPIDEM IOLOGICA 100 %
IM PLANTADOS A NIVEL NACIONAL
100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IM PLEM ENTAR EL SISTEM A INTEGRADO DE
GESTION ADM INISTRATIVA (SIGM A) A NIVEL
NACIONAL
20%GRADO DE M EJORA EN PREVISIÓN Y
PROM OCIÓN DE LOS SERVICIOS DE
SALUD - M eta: 95%
Rediseñar la estructura de la
Organización a fin de
Incrementar la capacidad de
la organización para la
gestión por resultados y la
rendición de cuentas .
M EJORAR LA CAPACIDAD DE GESTION
NORM ATIVA Y ORGANIZACIONAL40%
100 % SISTEM A SIGM A A NIVEL NACIONAL
IM PLANTADO Y HOM OLOGADO EN SUS
SUBSISTEM AS
IM PLEM ENTAR LA NUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL, RELATIVA A LOS RRHH,
M ATERIALES EQUIPAM IENTO, LOGISTICA,
CAPITAL Y OTROS REQUERIM IENTOS
40%
% DE AVANCE EN LA IM PLANTACION DE
PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS
SUSTANTIVOS - M eta: 95%
DISEÑAR UN PLAN DE REORDENAM IENTO DE
RECURSOS HUM ANOS20%
CUM BRE DE EVALUACION REALIZADA
Transformar el modelo
actual de la organización
para flexibi l i zar y adecuar su
operación a los procesos
sustantivos , cons iderando
las condiciones imperantes
del entorno.
0 0 0
APLICAR ENCUESTAS DE SATISFACCION DE
USUARIOS EN LOS ESTABLECIM IENTOS DE LA
CNS
40%
100 % DE LA NUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL IM PLANTADA
95% mensual 0 0 0 0 0 0
95%
mensual 0 0
0 0
0 0 0 0
100%
mensual 0 0 0 0
0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
0 0 0 0 0 0
100%
mensual
0 0 0
0 0
100%
mensual 0
0 0 00 0 0
0
0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
0 0
0 0Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
0 0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación / Ger.
Salud
0 0 0 0
0
0 0 0 0
0
00 0
0 0
META 2013 META MENSUAL 2013
0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
0 0 0 0 0 0
0 0 0
Rediseñar el modelo actual
de evaluación enfocado a los
principales resultados de la
gestión insti tucional .
IM PLEM ENTAR REINGENIERIA DE PROCESOS Y
PROCEDIM IENTOS EN LA CAJA NACIONAL DE
SALUD
30%
% M EJORA EN LA GESTION NORM ATIVA Y
ORGANIZACIONAL - M eta: 95%
0
0
0 0 0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
REALIZAR DOS TALLERES DE PARTICIPACION
SOCIAL CON ASEGURADOS EN LA PLANIFICACION
INSTITUCIONAL
30%
PLAN DE REORDENAM IENTO DEFINIDO E
IM PLANTADO - M eta: 100% 100%
mensual 0
0 0 0
95%
mensual 0 0
PR
OC
ES
OS
POA
Tabla 30: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 1.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 75
Tabla 31: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 2.
36 - 50
17 - 35
0 - 16
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
17- 25
9 -16
0 - 8
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
41 - 60
21 - 40
0 - 20
Rediseñar la estructura
organizacional que apoye un
modelo de gestión moderno
e incorpore enfoques de
mejora continua de los
procesos y proyectos .
APLICAR LA ATENCION INTEGRAL DE LA SALUD
EN LA POBLACION ASEGURADA EN UN 25%40%
% DE APLICACIÓN DE ATENCION
INTEGRAL - M eta: Porcentaje mayor posible
Ajustar el Modelo de
Prestación de Servicios de
Sa lud, que establezca
claramente la oferta, la red
de servicios de sa lud y la
capacidad resolutiva de los
dis tintos niveles de
atención, basado en un
diagnóstico de neces idades
en sa lud de la población.
Real izar la gestión efectiva
de los Asegurados , que
incorpore cri terios de
transparencia , priorización
por riesgos y atención
oportuna, eficaz y eficiente,
uti l i zando los recursos
exis tentes en la CNS.
M EJORAR LA PROM OCION Y DIVULGACION DE LA
OFERTA DE SERVICIOS DE ATENCION INTEGRAL
DE SALUD
20%% DE M EJORA EN LA PROM OCION Y
DIVULGACION DE LA OFERTA EN UN 50%50% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gerencia General /
Ger. Salud
ESTRUCTURAR REDES FUNCIONALES Y
RESOLUTIVAS DE SALUD EN LAS REGIONALES:LA
PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAM BA Y ORURO
50%REDES FUNCIONALES Y RESOLUTIVAS 100
% IM PLANTADAS100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gerencia General /
Ger. Salud
IM PLEM ENTAR EL SISTEM A DE AFILIACION Y
VIGENCIA DE DERECHOS30%
SISTEM A DE AFILIACION Y VIGENCIA DE
DERECHOS IM PLANTADO EN 100 %100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gerencia General /
Ger. Salud
25% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /
Ger. Salud
M EJORAR LOS CONTROLES DE ATENCION
OPORTUNA EFICAZ Y EFICIENTE EN UN 25% EN
TODOS LOS ESTABLECIM IENTOS DE LA CNS
30%% DE INCREM ENTO DE ATENCION EN LOS
ESTBLECIM IENTOS DE LA CNS - M eta:
Porcentaje mayor posible
100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /
Ger. Salud
DESARROLLAR PROCESOS DE CONSULTA A LOS
ASEGURADOS DE LA CNS PARA RELEVAR
CRITERIOS Y OPINIONES EN TODOS LOS
ESTABLECIM IENTOS DE LA CNS
30%APLICACIÓN DE INSTRUM ENTOS PARA
RELEVAR OPINION DE USUARIOS- M eta: 6
instrumentos anuales
50% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /
Ger. Salud
0 0 0 0 0
IM PLEM ENTACON DE LA NORM ATIVA DE LA
BASE A LA LEY 1178(ETAPA 1:ELABORACION,
ETAPA 2: DIFUSION,ETAPA 3:CAPACITACION Y
ETAPA 4:SEGUIM IENTO)
60%100 % DE LA NORM ATIVA IM PLANTADA Y
HOM OLOGADA DE ACUERDO A LEY 1178100% mensual 0 0 0 0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
IM PLEM ENTAR REINGENIERIA DE PROCESOS Y
PROCEDIM IENTOS EN LA CAJA NACIONAL DE
SALUD
30%REINGENIERIA DE PROCESOS Y
PROCADIM IENTOS IM PLANTADA EN UN
100 %
100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación / Ger.
Salud
0 0 0 0
0 0 0 0 0CONSOLIDAR LA INFRAESTRUTURA,
EQUIPAM IENTO Y DESARROLLO DE SISTEM AS EN
LA CNS
10%% DE CONSOLIDACION DE
INFRAESTUCTURA Y EQUIPAM IENTO -
M eta: 60%
60% mensual 0 0 0 0Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
0 0 0 0
PR
OC
ES
OS
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 76
Tabla 32: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 3.
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
90 -100
89 -50
0 - 49
Disponer de tecnologías de
información y comunicación
eficaces , eficientes y de
ca l idad, acorde con las
neces idades de los usuarios
internos y externos .
FORTALECER EL M EJORAM IENTO CONTINUO
TECNOLOGICO Y LOGISTICO20%
% DE RECURSOS COM PROM ETIDOS
PARA EL FORTALECIM IENTO Y
M EJORAM IENTO TECNOLOGICO Y
LOGISTICO - M eta: 100 %
100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Gerencia General /
Ger. Adm. Fin.
0 0 0 0 0 0 0 0IM PLEM ENTAR EL SISTEM A INFORM ATICO
INTEGRADO DEL AREA ADM INISTRATIVO A NIVEL
NACIONAL
40%100 % SISTEM A INFORM ATICO
INTEGRADO ADM INISTRATIVO
IM PLANTADO
100% mensual 0 0 0 0
PR
OC
ES
OS
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin.
DESARROLLAR E IM PLEM ENTAR EL SISTEM A DE
INFORM ACION GERENCIAL DE LA CNS40%
100 % SISTEM A DE INFORM ACION
GERENCIAL DE LA CNS IM PLANTADO100% mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gerencia General /
Ger. Adm. Fin. /
Planificación
0
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 77
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA
El desarrollo organizacional se refiere a cambios planeados en la organización que
se concentran en la calidad de las relaciones humanas.
Por ello la construcción de la Estructura Organizacional debe ser un proceso
dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de
situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que conduzcan a optimizar la
interacción entre personas y grupos, para un constante perfeccionamiento y renovación
de sistemas abiertos técnico-económico-administrativos de comportamiento, de manera
que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la Institución y de sus empleados.
Requiere: Visión global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos,
compatibilidad con las condiciones del medio externo, contacto directo y responsable de
los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos-fugaces-subsistemas y
sus relaciones (internas y externas).
Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional típicos son:
Desarrollo del potencial humano.
Apreciación de las necesidades únicas y complejas de los empleados.
Énfasis en la colaboración y no en la competencia.
Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organización.
Una intervención adecuada conduce aún mayor aprovechamiento de los recursos
humanos al dedicar a los empleados tanto como sea posible a las actividades de la
organización. Los empleados resolverán problemas y contribuirán plenamente en la
organización, en lugar de que se les trate como solamente otra parte del proceso de
producción que realizan trabajos rutinarios.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 78
Es en este contexto que el actual desarrollo de la Planificación Prospectiva
Estratégica de la Caja Nacional de Salud, requiere un desarrollo organizacional más
acorde a los nuevos desafíos que enfrenta, para lo cual optimizar la interacción entre
personas y grupos, para generar sistemas abiertos técnico-económico-administrativos,
debe lograr un constante perfeccionamiento y renovación de los sistemas de la CNS.
El siguiente esquema constituye una propuesta de ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA para el desarrollo del presente Plan
Prospectivo Estratégico de la Caja Nacional de Salud.
En él se distinguen las siguientes áreas fundamentales:
La de Fiscalización: Conformada por el Directorio de la Institución,
máximo órgano colegiado del a Caja Nacional de Salud.
La Gerencia General: Denominada también Máxima Autoridad Ejecutiva
(MAE), es la responsable de lograr el cumplimiento de las Líneas y
Objetivos Estratégicos de la Institución.
La de Asesoramiento y Control: Conformada por los Departamentos y
Unidades asesoras de la MAE y que coadyuvan al ejercicio administrativo y
de control de la CNS a nivel nacional, manteniendo procesos ágiles,
efectivos y eficientes. Estas Unidades son:
o El Dpto. de Planificación y Control de Gestión es el encargado del
asesoramiento a la MAE, en el seguimiento de dos sistemas de la
Ley 1178. El Sistema de Programación de Operaciones (SPO) y del
Sistema de Organización Administrativa (SOA).
o El Depto. de Administración y Finanzas se transforma en el ente
asesor y de control de cinco sistemas de la ley 1178 en la Institución.
Siendo responsable del Sistema de Presupuesto (SP), Sistema de
Administración de Personal (SAP), Sistema de Administración de
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 79
Bienes y Servicios (SABS), Sistema de Tesorería y Crédito Público
(STCP) y Sistema de Contabilidad Integrada (SCI).
o Departamento de Auditoría Interna ejerce la tutela en términos del
Sistema del Control, principalmente en el Subsistema de Control
Interno.
o Departamento Asesoría Jurídica.
o Departamento de Participación Ciudadana, Control Social y
Transparencia.
o Unidad de Tecnología de Información.
o Unidad de Comunicación Social.
El área sustantiva de Prestaciones de Servicios de Salud conformada
principalmente por la Gerencia de Prestaciones de Servicios de Salud, la
cual en conjunto con las áreas especializadas de:
o Departamento de Redes de Salud.
o Departamento de Medicina del Trabajo.
o Departamento Enseñanza e investigación.
o Departamento de Medicina Tradicional e Interculturalidad.
o Unidad de Epidemiologia.
Asesoran y definen los lineamientos de la Función Técnico Sustantiva de
la Caja Nacional de Salud que es la de la provisión de servicios de salud en
el marco de la Seguridad Social de Corto Plazo.
Estas funciones mantienen una estructura MATRICIAL TÉCNICA
SUSTANTIVA, cuya principal función es la de apoyar, asesorar y delinear
las acciones de las Direcciones Regionales que actúan de manera
DESCONCENTRADA en términos administrativos, financieros y logísticos.
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 80
Las Direcciones Regionales cuya responsabilidad es la de administrar de
manera eficiente y eficaz los recursos de la Caja Nacional de Salud,
respondiendo a los lineamientos de la MAE y del Directorio. Esta estructura
de administración fortalece la Desconcentración Administrativa y
Financiera, definiendo una estructura regional ágil y acorde a los desafíos
institucionales, de esta manera se definen las siguientes Direcciones
Regionales:
o La Dirección Regional Occidental: Cuya responsabilidad
administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de
salud de los Departamentos de La Paz, Oruro y Potosí.
o La Dirección Regional Oriental: Cuya responsabilidad
administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de
salud de los Departamentos de Santa Cruz, Beni y Pando.
o La Dirección Regional Central: Cuya responsabilidad
administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y de gestión institucional en los establecimientos de
salud de los Departamentos de Cochabamba, Chuquisaca y Tarija.
El esquema propuesta se muestra a continuación:
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 81
Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional
AREA TECNICO OPERATIVA DESCONCENTRADA
CAJA NACIONAL DE SALUD
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 82
Se destaca una división regionalizada de la CNS donde se estructura tres regiones
de Administración: Reg. Occidental, Reg. Oriental, Reg. Central.
La labor de estas nuevas regionales es dar un equilibrio a los sistemas de control y
de aspectos sustantivos así como de fortalecer la visión de desconcentración para que de
acuerdo los lineamientos definidos por las Instancias de Gestión y la Gerencia de
Prestaciones de Salud se pueda tener mayor eficiencia y eficacia en los servicios provistos
por los Establecimientos de salud de cualquier Nivel.
CAJA NACIONAL DE SALUD
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 83
EL PRESENTE DOCUMENTO FUE REALIZADO Y EDITADO POR INTEGRAL CONSULTANT
www.integralconsultant.hostei.com
2013