PENSAMIENTO CREATIVO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA: …

PENSAMIENTO CREATIVO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA: VENTAJAS COMPETITIVAS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR PETROLERO VENEZOLANO

XII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

EL PENSAMIENTO CREATIVO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA: PLATAFORMA DE UNA CULTURA PARA LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

PETROLEROS

TEMA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

DRA. JULIANA FERRER DRA. CATERINA CLEMENZA DR. DOUGLAS J. ROMERO DRA. CIRA DE PELEKAIS

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN Maracaibo - Venezuela 4002.

Telf-fax. 0261–7191810 E-mail: [email protected];

[email protected]

UNIVERSIDAD JESUITA DE GUADALAJARA, MÉXICO, 13 – 16 DE MAYO DE 2008

mailto:[email protected]

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EL PENSAMIENTO CREATIVO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA: PLATAFORMA DE

UNA CULTURA PARA LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PETROLEROS

RESUMEN El pensamiento estratégico representa la coordinación de mentes creativas, que

permiten a una empresa avanzar hacia el futuro enfrentando desafíos propios de un mercado global. Este pensamiento es creativo, al facilitar la transformación y adecuación de la empresa a las realidades del entorno, buscando ser motor estratégico de cultura gerencial. De tales reflexiones surge la presente ponencia que analiza el pensamiento creativo de la gerencia estratégica como fundamento de la cultura organizacional empresas contratistas de servicios petroleros venezolanos. Basada en una investigación descriptiva de campo, su universo de estudio estuvo representado por contratistas que han recibido de la industria petrolera venezolana, al menos dos licitaciones en un año, las cuales alcanzan a 37 empresas. Se utilizó una entrevista estructurada validada y de confiabilidad coeficiente Alfa de Cronbach (0,87). Se concluye, existe un porcentaje significativo de contratistas que asumen una toma de decisiones a partir de los estudios de factibilidad técnica; siendo poco flexibles a los cambios del entorno. Trabajan con eficacia (54%), calidad (68%) y satisfacción del cliente (81%), marginando condiciones innovativas; definen una cultura pasivo-defensiva, como producto de la inestabilidad del mercado. Se refuerzan a través de la formación de equipos de trabajo de alto desempeño por alcanzar ventajas competitivas dentro del sector. Se reflexiona sobre formas de actuación para enfrentar la incertidumbre del sector a nivel interno, reforzando un pensamiento creativo que garantice el éxito de largo plazo del sector en cuestión. Palabras clave: Pensamiento creativo, Gerencia estratégica, Ventajas competitivas, Sector

petrolero


INTRODUCCIÓN

Las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante

aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener un aprendizaje conjunto y

enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

Por ello es necesario, que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al

cambio y que el mismo se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros.

Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo

que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio

con una amplia visión hacia la innovación.

Así mismo, las organizaciones deben tener un conocimiento amplio de ella misma,

de los mercados y de la competencia, si quieren ser competitivas, pero sobre todo del

motor que representa la alineación de su cultura por parte de su talento humano, quien es

la mente creativa para el cambio.

Así pues, el pensamiento creativo denominado estratégico, tiene como objetivo la

creación de ventajas competitivas, y es aquí donde se centra la relación entre la estrategia

y competitividad. Es decir, que mientras el objetivo del pensamiento creativo es la

obtención de ventajas competitivas, poseerla conduce al incremento de la ventaja

competitiva y por ende de la competitividad.

El término competitividad es entendido a nivel gerencial como la forma de plantear y

desarrollar cualquier iniciativa de negocios, éste hace pensar en la idea de excelencia con

características de eficiencia y eficacia de la organización. A este conjunto de características

que diferencian la actividad empresarial, se le denomina ventajas competitivas.

Tener entonces ventajas competitivas significa tener características especiales que

le permitan a la organización diferencias de otras, con respecto a la calidad, habilidades,

cualidades y capacidad de su talento humano que permitan atender y superar expectativas

de los clientes, sean internos o externos, con los bienes y servicios, lo cual se traduciría en

generación de valor.

Dentro de este marco de requerimientos y retos continuos, las organizaciones

necesitan de profesionales con una visión integral de las funciones corporativas, a fin de

que pueda coordinar y administrar el recurso intelectual y financiero de la manera más

eficaz. Formación del talento humano y en especial de quien la dirige debe estar orientada

al fortalecimiento de una cultura competitiva en las distintas funciones que en ella se

desarrolla dentro de un marco de competencia nacional e internacional.


Para autores como Vivas (2000), los gerentes venezolanos no están preparados

para esos grandes retos, pero al mismo tiempo, reconoce la existencia de grandes

oportunidades existentes en el país, para lo cual deben adaptarse medidas pertinentes

fundamentadas en el pensamiento estratégico, que provea al gerente características

personales que lo convierta en un visionario exitoso dentro de la organización.

Hoy el gerente venezolano está enfrentando el reto de aplicar fundamentos en el

pensamiento creativo y convertirlo en estratégico, de tal forma que permita contar con una

administración capaz de manejar los cambios, optimizar los recursos, anticipar las

dificultades y tomar decisiones que permitan ser flexibles a los cambios que implica la

realidad nacional.

Partiendo de estas consideraciones y entendiendo el importante papel que juegan

las empresas contratistas en el funcionamiento de la economía petrolera, surge la inquietud

de la presente ponencia la que tiene por objeto desarrollar un análisis de la gerencia

estratégica como fundamento de la cultura competitiva en empresas de servicio petrolero

venezolano.

La investigación se llevó a cabo considerando empresas contratistas que están

siendo direccionadas por PDVSA, que laboran y mantienen sus sedes principales en la

zona de Occidente, Centro y Oriente del País y que han tenido la oportunidad de participar

en más de una licitación para contratos nacionales.

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General:

Analizar el pensamiento creativo de la gerencia estratégica como fundamento de la

cultura organizacional en empresas del sector petrolero venezolano.

Objetivos Específicos: 1. Identificar los factores generadores de ventajas competitivas utilizados por la gerencia

estratégica en el logro de los objetivos organizacionales en empresas de servicios petrolero

venezolano.

2. Analizar las dimensiones de la gerencia estratégica convertidas en pensamiento

creativo (estratégico) para el logro de los objetivos organizacionales en empresas de

servicios petrolero venezolano.


3. Determinar las dimensiones de la cultura organizacional que refuerzan el pensamiento

creativo (estratégico) en la búsqueda de la competitividad para las empresas de servicios

petrolero venezolano.

2. METODOLOGÍA UTILIZADA EN LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación tiene como objetivo principal analizar el pensamiento de la

gerencia estratégica como fundamento de una cultura para la competitividad en empresas

del sector petrolero venezolano, por lo cual se enmarca en los parámetros de un estudio

tipificado como descriptivo, identificando los comportamientos del sector involucrado, así

como de los elementos que conforman el problema objeto de estudio.

Así mismo, el diseño de esta investigación es de tipo no experimental, transeccional o

transversal, bajo la modalidad de campo. Donde la finalidad del investigador no es

manipular a conveniencia los procesos operacionales de las instituciones abordadas, sino

la de observar y medir procesos que se dan dentro del contexto, utilizando toda la

información y comparándola con la obtenida en las fuentes bibliográficas, para luego emitir

un juicio confiable, a fin de lograr resultados aplicable a cualquier organización que se

encuentre en situaciones similares.

En cuanto al marco poblacional toda investigación requiere el establecimiento de los

parámetros dentro de los cuales se desarrolla el estudio, por lo tanto desde el punto de

vista metodológico, es necesario determinar el espacio donde se lleva a cabo la misma y,

los sectores e individuos a los que se van a dirigir los esfuerzos realizados.

Para tal fin la misma estará constituida por todos aquellas Empresas Contratistas

prestadoras de servicio a PDVSA que hayan ofrecido sus servicios en todo el territorio

venezolano, los cuales equivalen a un total de treinta y siete (37) contratistas proveedoras

de servicios petroleros con tales características. Dado que el número que cumple con este

requisito es manejable, se trabajó con la totalidad del universo de estudio.

Por su parte, el diseño de un instrumento de recolección de datos, exige dentro de las

ciencias sociales el cumplimiento de condiciones a través de las cuales se garantice la

pertinencia, coherencia y consistencia de los datos, de esta manera para Hernández, et al

(2003) todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esencia/es de


validez y confiabilidad.

En el caso particular de esta investigación, el instrumento fue sometido a un proceso

de validación de contenido, a través de la técnica de "Juicio de Expertos", Para ello se

suministró a cada experto una guía de validación, la cual incluyó los objetivos de la

investigación, la operacionalización de las variables, un modelo de instrumento y el

formato para recolectar la opinión de cada uno de ellos, sobre los instrumentos en

cuestión.

Luego se procedió al cálculo de la confiabilidad de los instrumentos; para lograr este

propósito se realizara una prueba piloto. Además se calculó la validez discriminante de

cada una de las variables. De esta manera se determinó la confiabilidad de los

instrumentos de recolección de datos. Para la confiabilidad, se utilizó la técnica estadística

del Coeficiente del Alfa Cronbach la cual arrojó un r=0,87, por lo cual se considera

confiable y dentro de la consistencia esperada.

2. MARCO TEORÉTICO 2.1. GERENCIA ESTRATÉGICA EN EL MARCO DE LA EMPRESA GLOBAL

En la actualidad la Gerencia Estratégica se ha convertido en la tendencia de

administrar y gerenciar las organizaciones, empresas de todo tipo o tamaño. El mundo de

la globalización le exige estar preparadas y capacitadas para actuar y adaptarse

efectivamente en los tiempos de incertidumbre.

Corredor (1999) la define como un proceso integral que propone una nueva actitud

hacia el futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyen la razón

organizacional, la relación de autores antagónicos, la cualidad del proceso y las

perspectivas de cambio.

Se podría inferir que la intuición, reflexión y la objetividad son actitudes de los

involucrados fundamentales en la aplicación de la gerencia estratégica, por lo que es

necesario tener la experiencia y conocimiento para analizar las formas mecánicas del

sistema como de los elementos formales y de contenido que ameritan mayor atención, a fin

de asegurar el éxito del proceso organizacional.

Asimismo, David (2003) la conceptualiza como un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones, que están íntimamente relacionadas con la dirección y

direccionalidad de la organización. De allí la importancia de que estas sean efectivas y

congruentes con lo que en la realidad exige y lograr los objetivos éxito exitosamente.


Durante décadas la planificación o planeación tradicional de ha utilizado para

organizar o canalizar procesos administrativos de los diferentes sectores (político,

económico, social, empresarial, industrial, entre otros), no obstante, estas no garantizaban

la integración orgánica que facilite la coordinación en los procesos, pues la planificación era

generalizada, inflexible y sectorizada, cuyo objetivo consistía cumplir solo lo programado,

en el marco del establecimiento de normas y reglamentos para ser ejecutado bajo una

estructura organizativa rígida y burocrática.

Lo anteriormente expuesto no es cónsono con la Gerencia Estratégica actual donde

la tendencia es establecer una que relaciones elementos y factores que impulsen tanto la

capacidad tanto creativa, como organizativa gerencial, además de la productividad,

efectividad y la eficiencia: potencialidad del capital humano, recursos, y generación de

valor; a fin de enfrentar las situaciones criticas y de incertidumbre que hoy marca a la

organizaciones inmersas en el mundo global.

Al respecto, Morrisey (1996) señala como el proceso de Gerencia Estratégica, se

aplica en organizaciones de cualquier área por etapas sucesivas; con estrategas cuyas

habilidades, conocimiento y la experiencia, faciliten el razonamiento lógico, intuitivo y

reflexivo que exige el análisis estratégico, además de estimular la co-participación de

colaboradores y seguidores.

En este sentido, este mismo autor refiere, que la Gerencia Estratégica es un proceso

integral que propone una nueva actitud hacia el futuro posible mediante la aplicación de

normas que incluyen la razón organizacional, la relación de actores antagónicos, la

cualidad del proceso y las perspectivas de cambio.

En otras palabras, este tipo de planificación permite prever situaciones de manera

objetiva, pero para ello se debe determinar claramente las posibilidades y las

potencialidades que se requieren para actuar en situaciones cambiantes. Esto implica

conocer tanto las formas mecánicas del sistema como los elementos formales de

contenido, priorizar las necesidades, a fin de asegurar el éxito del proceso y de sus

resultados, mediante el trabajo coordinado de los esfuerzos debidamente enfocados

mediante variaciones en los procesos de pensamiento intuitivo-analítico, esenciales para

una planificación efectiva.

Así hoy las organizaciones, deben estar preparadas para afrontar situaciones críticas

o difíciles, en condiciones amenazantes del ambiente externo o interno. Deben estar

preparadas y capacitadas para identificar sus necesidades de cambio y como adaptarse o


actuar en tiempos de incertidumbre, de manera organizada y sistematizada; para ello se

requiere el análisis y la intuición David (2003), refiere que la gerencia estratégica es un

enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización para que

actué de manera proactiva en cuanto a la formulación de su futuro.

3.2. Pensamiento y Planificación Estratégica frente al Proceso Gerencial.

Cuando se estudia el pensamiento estratégico se tiende a confundirlo con el concepto

de planificación estratégica, diversos autores han escrito sobre la diferenciación entre

ambos conceptos, Ohmae, (1998) define el pensamiento estratégico como la combinación

de métodos analíticos y elasticidad mental utilizados para obtener ventajas competitivas,

para Vivas (1999) el pensamiento estratégico es un método para encontrar una visión u

obtener una "vigorización perpetua" para esa visión.

En tal sentido, Mintzberg (1998) diferencia la planeación estratégica del pensamiento

estratégico, estableciendo que la planeación estratégica se centra en el análisis y se

relaciona con la articulación, elaboración y formalización de las estrategias existentes, y el

pensamiento estratégico enfatiza la síntesis usando la intuición y la creatividad para

generar una perspectiva integrada de la empresa, es decir, el pensamiento creativo.

Cuando se analizan las organizaciones se observa que el hombre no sólo actúa

individualmente, sino también como representante de esa organización, y de esta forma se

estudia el pensamiento estratégico a nivel individual.

Al respecto, Morrisey (1996) considera que el pensamiento estratégico individual

incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones

futuras, y el pensamiento estratégico de las empresas es la coordinación de “mentes

creativas” dentro de una perspectiva que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de

una manera satisfactoria para todos. El pensamiento estratégico a nivel individual

comprende: el entendimiento holístico de la organización y su ambiente, la imaginación y

creatividad y la visión de futuro, lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del

carácter particular de cada elemento de una coyuntura dada, y después hacer el más

completo uso posible del poder de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos en la

forma más ventajosa.

Por tanto, se considerará al pensamiento estratégico como pensamiento creativo

dado que considera la intuición y la creatividad dentro de la toma de decisiones en la


perspectiva de negocio, asegurando estrategias competitivas de largo plazo.

El concepto de estrategia ha sido objeto también de múltiples interpretaciones, de

modo que no existe una definición única. Porter (1999) afirma que la estrategia competitiva

debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia determinando lo

atractivo de un sector industrial; Mintzberg (1998) indica que la estrategia prospectiva

consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder.

En síntesis la estrategia es un conjunto de acciones o comportamiento deliberado o

no que nos permite diseñar un plan, el cual debe ser coherente con el comportamiento. Las

estrategias exitosas no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un particular

estado mental, de un estado intuitivo que considere el pensamiento creativo.

Afirma Ohmae (1998), que en la mente del estratega, la percepción y la consecuente

determinación en su cumplimiento, a menudo equivalentes a un sentido de misión,

alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, mas que racional.

Dentro de esta perspectiva, se podría afirmar que el pensamiento estratégico de toda

organización es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común, el

cual le permite a una organización avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria;

además el pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión, objetivos, estrategias,

formas de estructura organizacional para el proceso creativo y construcción comunicativa y

de equipos de trabajo, tendentes a ser elementos mas que analíticos (basados en la

información).

3.3. La Presencia del Pensamiento Estratégico en las organizaciones con espíritu creativo

Vivas (2000), plantea como mecanismo para determinar el grado de presencia del

pensamiento estratégico en las organizaciones los siguientes enfoques: actitud, cultura, el

desarrollo del factor humano y sus formas de relación con la gerencia.

Para el autor, este estado de conciencia de las organizaciones como actitud se

manifiesta por la actitud gerencial estratégica, donde concentrarse en lo vital de la

empresa o negocio, es hacer uso consciente de las herramientas gerenciales; definiendo el

propósito y planteamiento estratégico en relación a la cultura, y las formas de relación con

el componente humano; el carácter proactivo de los individuos, visón global, sistema de

valores reconocidos, promoción de la esencia del negocio, además de la adaptación a los


cambios.

Tal concepción define una orientación a la gerencia estratégica, la cual implica la

disposición asumida por los directivos de las empresas para estar preparados ante lo

cambios presentes en el entorno; así mismo, concentrarse en lo vital de la empresa o

negocio, significa que los mayores esfuerzos deben estar en la actividad medular de la

empresa.

A juicio de Rodríguez (1999), para concentrarse en lo vital las organizaciones centran

sus actividades por medio del establecimiento de metas, objetivos, formando una jerarquía

de metas, donde se incluye su visión, misión al igual que los objetivos estratégicos.

En esta perspectiva, el uso consciente de las herramientas gerenciales, implica para el

autor la necesidad por parte de los directivos de las empresas el hacer uso racional y

pleno del conocimiento de las herramientas gerenciales; siendo éste el aspecto mas visible

de la manifestación de la presencia de lo estratégico en la organización está en la forma

consciente redefine y promulga la misión, visión, filosofía, estrategias, políticas, objetivos,

además de los sistemas de valores.

Siguiendo el orden de ideas la actitud se manifiesta por el propósito y planteamiento

estratégico el cual según Thompson y Strickland (2001), va delimitar una posición de

negocios particular. Ante este planteamiento, se puede resumir que el propósito

estratégico, señala el camino a seguir en el futuro de la empresa u organización; el cual

posee los atributos de orientación, descubrimiento y destino.

Dentro del ámbito estratégico, la cultura es concebida como soporte fundamental para

el logro de la estrategia Robert y Dias (2000), la define en este sentido, como el efecto

combinado de conductas, valores, herencia, pensamiento relaciones y la forma en la cual

se integran en una organización y en sus acciones. Este, reconoce a la cultura, como una

dimensión importante al momento en el cual una empresa u organización comprende y

decide emprender el cambio estratégico y asumir un pensamiento creativo.

3.4. La Cultura Organizacional como elemento en la Formación Estratégica

Mintzberg et al (1999), sugieren que la cultura es un elemento organizacional

determinante en la formación de estrategias. Es por esto que, el proceso de formación de

las mismas presenta un carácter colectivo, por cuanto todos los miembros de la

organización actúan bajo patrones culturales específicos, integrándose para diseñar las


estrategias más convenientes para la empresa u organización.

La cultura, según Thompson y Strickland (2001), se manifiesta por el carácter

proactivo de los individuos, lo cual significa según el mismo (individuo) que éstos deben

estar orientados a adelantarse a los acontecimientos como requisito imprescindible para

alcanzar la comprensión y el conocimiento de la empresa y el negocio en forma global. En

este sentido, Hamel y Pralha (1999), señalan que la anticipación al futuro de la industria

debe basarse en una profunda comprensión de las tendencias de los estilos de vida, de la

tecnología, demografía y de la geopolítica; pero sobre todo se debe basar tanto en la

imaginación como en la predicción.

Estos autores, proponen que una empresa para crear su futuro, primero debe ser

capaz de imaginarIo; es decir, desarrollar una poderosa representación visual y verbal de

cómo podría ser ese futuro. Por tanto, el carácter proactivo de los individuos se desarrolla

una vez que éstos sean capaces de comprender los elementos del entorno, reconociendo

a su vez, la necesidad de imaginar y visualizar el futuro deseado para un empresa.

En este orden de ideas, Dess y Lumpkin (2003), refieren: los directivos deben poseer

una visión global de la organización para evaluar todas las áreas funcionales y actividades,

de tal manera que cuadren juntos, con el fin de ayudar a la organización a alcanzar sus

metas u objetivos, como requisito para desarrollar una eficiente y eficaz dirección

estratégica. Además, la visión global es uno de los activos mas importantes de los

gerentes estratégicos, por cuanto debe visualizar realidades no existentes todavía, lo cual

consiste en un producto o un servicio no creado aun, o una meta competitiva, como por

ejemplo, la de superar a un competidor cercano.

Para Thompson y Strickland (2001), la visión global de los negocios es la capacidad de

significación de la realidad, la cual actúa sobre los principales elementos vitales de la

empresa como lo son sus verdaderas oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades.

En este marco de ideas, Mintzberg (1999), refiere, la visión de la empresa, es

responsabilidad básicamente de la persona quien dirige la organización, acotando los

autores, el proceso de formación de estrategia atiende a la visión que éste posea del

negocio o empresa; de tal manera, el éxito o el fracaso de la implementación y desarrollo

de la estrategias empresariales, depende en gran medida de la visión global poseído por

los gerentes.

El énfasis en un sistema de valores reconocidos, es propuesto por el autor como otra

manifestación de la cultura, destacando la importancia que reviste para las empresas o


negocios, los acuerdos claros y definidos sobre los valores de éstas.

De igual forma para Thompson y Strickland (2001), constituye un conjunto de valores y

creencias orientadas a la cultura, arraigados en el pensamiento, al igual que en las

acciones estratégicas de la administración, condicionante de la forma en la cual la

empresa responde a los acontecimientos externos.

En este mismo orden Serna (2003), refiere como los valores dictan la elección de la

estrategia misma, por cuanto son creencias fundamentales acerca de la organización, así

como, de la gente que guía la estrategia organizacional y fija la filosofía organizacional.

David (1998), reseña que la declaración de misión y visión determina la evolución y los

perfiles futuros de la organización acerca de quien es, que hacer, hacia donde se dirige y

que espera; es realmente la exposición de las intenciones de la organización para

delimitar una posición empresarial determinada. La formulación de la misión identifica el

alcance de las operaciones de la empresa en los aspectos del producto y del mercado,

distinguiéndose de otras similares a ella, además de incorporar hasta donde espera ir y la

filosofía de las estrategias de una organización.

Por otra parte, la filosofía organizacional según Vivas (2000), está definida por la forma

de vida adoptada por las organizaciones, donde el pensamiento estratégico transforma y

adecua una empresa a las realidades de su entorno competido, al tiempo que la

transforma favorablemente.

Surge de tal dimensión organizacional, las estrategias para Thompson y Strickland

(2001), constituyen el medio para alcanzar los objetivos. La tarea de formular una

estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones externas e internas de la

organización. Estos autores argumentan que la evolución de la estrategia al actuar los

movimientos estratégicos y los nuevos enfoques de manera continua, la estrategia de una

organización se va formando con el tiempo, para después reformarse; lo cual consiste

siempre en una mezcla de enfoques, donde se conservan las acciones recientes en

proceso, de la planificación de movimientos todavía revelados.

Dentro del mismo ámbito de ideas, se presentan los objetivos, cuyo propósito de

establecimiento para Thompson y Strickland (2001), es la transformación de la

declaración de la misión y la dirección de la organización, a través de objetivos

específicos de actuación por medio de los cuales se puede medir el avance de la

organización. Establecer objetivos implica la fijación de un conjunto de resultados

deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado.


Para David (1998), la importancia de los objetivos en el éxito de las

organizaciones se destaca, por cuanto suministran dirección, ayudan en la

evaluación, crean sinergia, revelan prioridad, permiten coordinación; en otras

palabras, son esenciales para las actividades de control, motivación, organización; al

igual que la planificación efectiva.

En este orden de ideas, Thompson y Strickland (2001), plantean que el conjunto

de objetivos establecidos por la dirección debe abarcar un horizonte, tanto a corto

como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo, describen las mejorar, los resultados

inmediatos deseados por la gerencia.

Por otra parte, se presentan las políticas, las cuales según Beaufre (1997), constituyen

guías, líneas maestras de actuación o criterios de decisión para la selección de

alternativas; cumplen la función de acotar el campo de la estrategia, poniéndole una

especie de valla para canalizarlo. Por tanto, tienen una vida más larga, ya que así como

alteraciones importantes en la organización (sobre todo) o en el entorno. Las políticas

pueden limitar la capacidad de una empresa para poder decidirse por alguna estrategia.

Asimismo las metas para Morris (2001), constituyen los propósitos o fines que el

gerente desea alcanzar, estas deben ser específicas, retadoras y realistas; las metas

además, deben ser aceptables tanto por los gerentes como por los empleados encargados

de alcanzarlas.

De igual manera, los autores citados refuerzan, que las metas estratégicas se

desprenden de la misión y visión de la organización donde el director general con

colaboración y aprobación del personal directivo, establece la misión, visión además de las

principales metas; declaraciones éstas dadas a conocer al resto de la organización.

Finalmente, como cualidad señala Vivas (2000), el pensamiento estratégico se puede

considerar como una característica innata del individuo que lo impulsa a actuar

continuamente en forma proactiva. Es además, tener presente y en forma continúa una

actitud gerencial estrategia, donde predomina la visión de largo plazo sobre el esfuerzo

hacia resultados a corto plazo; manifestándose a través de los espíritus: creador, gerencial

y empresarial.

Para el mencionado autor; el espíritu creador derivado del pensamiento creativo lo

poseen los individuos que continuamente están creando y fomentando ideas nuevas, los

cuales tienen como estrategia la innovación de productos, procesos además de tecnología.

Este espíritu se observa en las personas con ideas muchas veces revolucionarias, que


luchan constantemente para imponerlas, con el propósito de estar a la vanguardia.

También acota el autor, las personas con pensamiento creativo se manifiestan

proactivas, es decir, se adelantan a los acontecimientos; son perseverantes lo cual implica

que se mantienen haciendo alguna actividad hasta lograr sus propósitos; son innovadores,

significa introducir estrategias innovadoras o diferentes para buscar adaptarse a los

cambios; y creativos, por cuanto generan o crean estrategias nuevas las cuales le permitan

a la empresa afrontar las nuevas situaciones cambiantes.

Así, el pensamiento creativo, se manifiesta en las personas que poseen un don para

administrar en forma óptima los recursos disponibles, estos pueden alcanzar el control y

coordinar apropiadamente actividades, recursos, decisiones, para alcanzar el mejor

desempeño.

De la misma manera, acota el autor, el espíritu empresarial, se manifiesta en como se

desarrolla esa capacidad para detectar negocios e impulsarlos en áreas muchas veces no

tan visibles para otros; en cuyo caso se cuenta con una gran capacidad para detectar

oportunidades, las cuales se buscan aprovechar simplemente confiados en la corazonada

y el juicio de que las mismas pueden conducir a los mejores resultados.

Las personas con espíritu empresarial, afirma el autor, se distinguen por ser:

visionarios, es decir con capacidad de visualizar el futuro y poder prepararse para ello;

intuitivos, lo cual implica actuar mas por intuición que por razonamiento; por ser atraídos

por el riesgo, es decir, las personas con estas características sienten una inclinación hacia

las cosas nuevas, diferentes, riesgosas, pocos conocidas, pero siempre en busca de

superar y vencer los riesgos presentes en todo cambio; son perfiles de un pensamiento

creativo, de un pensamiento estratégico.

En tal sentido, para Vivas (2000), el pensamiento estratégico como cualidad puede

relacionarse mediante algunos estilos de gerencia estratégica, los cuales permiten

evidenciar las cualidades de un pensador estratégico; para ello, este autor integra los

estilos de gerencia estratégica detectados en relación con las cualidades o espíritus que

evidencian el pensamiento estratégico como cualidad, destacando según el autor un

espíritu creador (Jugador, Colaborador), un espíritu gerencial (Racional-Analítico,

Integrador) y un espíritu empresarial (Agresivo-Competidor).

En este orden de ideas, David y Newstrom (2003), dice que la valoración del efecto

de la cultura organizacional en el comportamiento de sus integrantes es difícil de medir,


pero cuando la intencionalidad del agente de cambio es crear una cultura de mejoramiento

del rendimiento debe generar más aceptación, cooperación en la toma de decisiones y del

control, la comunicación y el compromiso con la organización; en fin, crear una cultura de

ventaja competitiva.

3.5. Alineación de una Cultura para la Ventaja Competitiva

Desde mediados de la década de los noventa, las organizaciones han introducido

cambios que han permitido mejorar la visión de la misma. Cuando se piensa que las

organizaciones donde el capital es un recurso más valioso, se idealiza una empresa u

organismo que además de efectuar los procesos administrativos pertinentes, tiene una

personalidad como los individuos y que puede ser flexible o rígidos, hostiles o acogedoras,

innovadoras o conservadoras.

Cuando las organizaciones adquieren su permanencia institucional con ello

también están adquiriendo vida propia a partir de sus fundadores o sus integrantes y es

apreciada por ellos mismos no por sus servicios, adquieren inmortalidad y redefine sus

metas. Robbins (2004), entiende la institucionalización como cuando una organización

cobra vida propia, aparte de sus miembros y adquiere perpetuidad en el tiempo.

Efectivamente la institucionalización de las organizaciones produce y genera entre

sus integrantes un conocimiento común incluyendo el comportamiento apropiado,

fundamental, significativo; y es esto lo que hace entender la cultura, como se crea,

sostiene, aprende facilita, explica, y pronostica el comportamiento de las personas.

El hecho de que la cultura organizacional confiere identidad, estabilidad,

continuidad, que brinda sensación de seguridad a sus integrantes de manera sistemática y

dinámica, facilita la transmisión de la visión definitiva de lo que representa la organización;

pero esto no significa que la influencia de la cultura sea favorable al éxito de la

organización; generando desde lo interno la posibilidad de crear ventajas competitivas,

que en último término son potenciadas desde el talento humano en el logro de efectividad

organizacional.

Ahora bien, para estudiar la efectividad de la organización y aunque no hay un tipo de

cultura de captación universal; los investigadores describen tres tipos de cultura pero no como

definición lineal existente, pero proveerá a los gerentes de mayor conocimiento sobre las

manifestaciones de la cultura organizacional. En este sentido, los resultados de las


investigaciones determinaron que generalmente existen tres tipos de cultura que se relaciona

con diferentes conjuntos de creencias normativas. Kinicki y Kreitner (2003), definen las

creencias normativas como pensamientos y opiniones acerca del comportamiento esperado

manera en que miembros o un grupo u organización específico aborden su trabajo e

interactúen con los demás.

En consecuencia, los tipos de cultura son:

* Constructivas: Son aquellas organizaciones que estimulan la interacción y el trabajo

mediante tareas y proyectos que ayuden a la necesidad crecimiento y desarrollo. Así mismo

apoya ciencias normativas relacionadas con logros, realización personal, humanismo y

afiliación.

* Pasiva - Defensiva: Es este tipo de cultura los empleados interactúan de manera

que no afecta su seguridad en el trabajo. La cultura refuerza creencias normativas como

aprobación, evitación, simulación y subordinación.

* Agresiva - Defensiva: promueve la iniciación de las tareas con fuerza, para

amparar el status y la seguridad en el trabajo. Sus creencias normativas reflejan la

posición, competencia y perfeccionismo.

Dado esto, a continuación se presenta el cuadro 1, donde se detallan los tipos de

cultura, creencias y normativas y las características generales, según su tipo.

C uadro 1. Características y Tipos de Cultura

Tipos Generales Factores Organizacionales

Constructiva

Hacer bien las cosas sin retrabajo Valorar el esfuerzo Objetivos desafiantes Realistas objetivos Establecer Plan de Trabajo

Pasiva - Defensiva

Evitan los conflictos Relaciones laborales placenteras Conservadores tradicionales Toma de decisión centralizada Burocrática Poca participación de los seguidores y colaboradores

Agresiva - Defensiva No recompensa el éxito lar responsabilidad se desplaza.

Espera que otros actúen primero Recompensa la confrontación y negativismo Solo señala errores

Fuente: Adaptación Schein (2004)

La interpretación de tales características permite inferir que efectivamente la

cultura organizacional es difícil valorar en cuanto a su complejidad, pero lo que si es real


es que incide en el comportamiento de los individuos en sus valores, creencias, aptitudes

y en consecuencia en el desempeño de estos. De allí la importancia para el establecimiento

y la declaración de su filosofía de su visión y misión de vida, que garantice la ventaja

competitiva.

Podría entonces asumirse como la cultura organizacional es el núcleo de las

actitudes de seguidores, la efectividad y rendimiento organizacional, para ello deben

estimular la interacción laboral a fin de que estos puedan satisfacer sus necesidades de

crecimiento y desarrollo. Puesto que la cultura no es algo determinado por cosas del azar,

si no que se conforma con la combinación e integración de todos sus miembros, la

potenciación de un talento humano que genera valor.

3.6. Competitividad y Ventajas Competitivas

La competitividad es definida por diferentes autores, siguiendo para ello criterios de

acuerdo al ámbito donde se desenvuelvan, dentro de los cuales se tiene:

Para Ivancevich et al (1996), la competitividad es concebida como la medida en que

una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y

servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales,

manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.

Por su parte Fea (1995) define la competitividad como la capacidad estructural de una

empresa de generar beneficios sin solución de continuidad a través de sus procesos

productivos, organizativos y de distribución. De lo que se deduce que la capacidad

estructural es una función directa de sus principios estratégicos, es decir, del conocimiento

del factor humano y de la organización; así como, la comunidad de la generación de

beneficios y de la empresa, es directamente proporcional a su dinamismo empresarial.

En este mismo orden de ideas Porter (2000), define a la competitividad como la

capacidad de las empresas de vender más productos y/o servicios y de mantener o

aumentar su participación en el mercado, sin necesidad de sacrificar utilidades.

Para que realmente sea competitiva una empresa, el mercado dentro del cual se

mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto y razonablemente competido.

Desde la perspectiva más general, se puede decir que la competitividad es la

capacidad de una organización, de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que

le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno

socioeconómico.


Humanizando el concepto de competitividad se concibe como un mecanismo para

elevar la calidad de vida y los niveles de bienestar de una región o país.

En este sentido, Clifford (2005), para mejorar la competitividad, las empresas en

general, y las cooperativas en particular, deben adecuar sus estrategias y su estructura

organizativa al entorno dinámico de la economía actual. El éxito de las mismas dependerá,

en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades adecuadas para

conseguir nuevas ventajas competitivas, con el objetivo permanente del crecimiento y la

diversificación.

De allí, que se desprenden cinco aspectos claves en la gerencia de toda organización,

las cuales son: gestión tecnológica, empresarial, financiera, talento humano, y de

mercadotecnia.

Porter (2000), afirmaba que la competitividad está determinada por la productividad,

definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Para

hablar de competitividad, continúa el autor como habría que irse a la empresa, y al sector,

e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor

añadido y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son

sostenibles en el mediano y largo plazo.

Afirma el autor, el ser competitivo hoy en día significa tener características especiales

que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un

mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es diferenciamos por nuestra calidad,

por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de

cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos,

con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas.

Dentro de este marco teórico, Martínez (2003), considera la gestión tecnológica un

factor importante de competitividad, donde lo fundamental es el conocimiento mismo, que

abarca tanto la génesis de la gestión tecnológica como la génesis de las herramientas de

apoyo a la gestión de la tecnología y de la innovación.

Asimismo, Naín (2002), afirma que en el ambiente empresarial la gestión tecnológica

se revela en sus planes, políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y

creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación como eje de las

estrategias de desarrollo de los negocios. También es evidente cuando en la cultura de las

empresas se ha logrado crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje

permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el largo plazo.


Otro factor importante para la competitividad, esta centrada en la gestión empresarial,

al respecto Drucker (1994), demostró tener una visión científica y con métodos de

gerencia. Según este autor, las empresas se pueden transformar con la aplicación del

conocimiento, entre ella destaca la función administrativa, la cual considera básica en toda

organización.

Como una manifestación de la gestión empresarial, se encuentra la eficiencia

administrativa, la cual, según Peters y Waterman (2002), esta representada por la suma de

la gestión inversora y la gestión gerencial que permite que la empresa este funcionando a

altos niveles de rendimiento, a costos adecuados, atendiendo los atributos de satisfacción

de los empleados, accionistas y clientes a la vez.

Para Gómez (2006) existen aspectos internos y externos a la empresa que son

capaces de generar ventajas competitivas. Los aspectos externos suelen ser más volátiles

por los continuos cambios del entorno y la necesidad de tener la capacidad de responder

rápidamente a ellos (implica tener mayor capacidad de aprovechar las oportunidades que

los competidores). Para que una empresa tenga esa capacidad se requiere información y

conocimiento que permita identificar los cambios (recurso) y flexibilidad de respuesta

(capacidad). Existen factores internos que permiten alcanzar las distintas ventajas

competitivas.

Los factores internos se vuelven más importantes para crear y mantener ventajas

competitivas. El origen suelen ser recursos y capacidades que llevan a la eficiencia

(ventaja en costes), a la mejora de la calidad (diferenciación y coste; mayor eficiencia de

mejoras en productividad) o a la capacidad de satisfacción al cliente (diferenciación). Por

tanto, las empresas pueden conseguir ventajas competitivas mediante uno o varios de

esos factores. De allí la importancia de mentes creativas en el desarrollo de estrategias

que garanticen el éxito organizacional.

Así, las ventajas competitivas representa otra forma en la cual se puede vislumbrar la

gestión empresarial, al respecto Vargas (2003), sostiene que: lilas empresas competitivas

son aquellas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con atributos

apreciados por sus clientes. A este conjunto de características que distinguen al producto

de una empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas. Lo único

seguro acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden

cambiar sus exigencias o la tecnología de la empresa puede verse desplazada por las de

la competencia.


Existen dos categorías de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las ventajas de

costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mínimo

costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte, están basadas en la oferta de un

producto o servicio con atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un

competidor de los demás. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si

desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o

después, nos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco

del proceso de pensamiento estratégico. La función de dicho proceso es sistematizar y

coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a

maximizar la eficiencia global y por ende la productividad, es decir, ser la plataforma para

una gerencia estratégica efectiva, para lo cual se requiere reforzar una cultura para la

competitividad, que no es más que una cultura basada en la diferenciación cualitativa y

cuantitativa dentro del sector donde se desarrolla la empresa.

4. Análisis de los Resultados aplicados a Empresas contratistas de Servicios para la Industria Petrolera

Tal y como puede visualizarse en la tabla Nº 1, las empresas toman decisiones desde

la perspectiva factible (81.08%), basada en acciones alcanzables y realizables, dado su

corto tiempo en el mercado, (menor de 5 años en su mayoría), no habiendo acumulado

experiencia para hacerse flexibles (54.05%) a los cambios generados por la incertidumbre

del mercado venezolano.

Las empresas se caracterizan en mayor medida por destacar la eficacia (54.05%),

calidad de productos y servicios (67.57%), lo cual se define como una estrategia de

relación precio/calidad; sólo asume en términos de diferenciación la capacidad de

satisfacción del cliente (81.08%), donde más que una estrategia de diferenciación,

representa al poder negociador de los clientes (ver tabla Nº 2).

En relación a las dimensiones de la gerencia estratégica reforzadas por el pensamiento

estratégico para el logro de los objetivos organizacionales, se observa como en su mayoría

trabajan con una planificación estratégica basada en elementos de la filosofía de gestión

que representan sólo un enunciado dentro de la organización, descuidando respuesta

oportuna de los servicios (40.54%), la proactividad (40.54%) y la calidad humana de la

atención (13.51%), ver (Tabla Nº 3).

Las empresas en su mayoría están enmarcadas dentro de la categoría pasiva-


defensiva (81%), caracterizado por buscar relaciones laborales sin conflicto, toma de

decisiones descentralizada y la búsqueda de acuerdos con colaboradores; lo que denota

su posición de expectativa frente a la incertidumbre por el desarrollo del aparato productivo

nacional (Tabla Nº 4).

Además, siguen manteniendo estructuras organizacionales rígidas (54.05%), con

medianos a (54.05 %) bajo (45.95%), nivel de comunicación, adecuación del talento

humano (54.05% y 45.95% respectivamente), bajo la misma tendencia. Además existe una

baja participación del talento humano en la implantación de la estrategia (18.92%) y media

en las decisiones sobre la misma (54.05%) ver (Tabla Nº 5).

5. A Modo de Conclusión

Bajo el inicio del nuevo milenio, los sectores de actividad empresarial viven

inmersos en transformaciones radicales, profundas y globales; cambios evidenciados,

en la esfera de relaciones donde operan; exigiendo éstos, formas de interacción que sin

perder la capacidad para actuar en un mercado de competencia, puedan ser capaces

de garantizar la cooperación necesaria, para transitar en un mundo incierto.

Frente a ese contexto se definen sectores de actividad global, quienes deben ser

capaces de redescubrir dimensiones añadidas a un pensamiento estratégico, como

consecuencia de ese nuevo orden mundial; Pensamiento que ente todo debe ser

creativo, ya que cualifica su destino en el logro de los beneficios económicos y

sociales.

Pero tales beneficios requieren de la interacción de niveles de competencia y

competitividad de las organizaciones, que garanticen no sólo reformas de carácter

económico, sino también un proyecto de transformación global que coadyuve al logro

de ventajas competitivas.

Dichas ventajas requieren de una Gerencia Estratégica de las organizaciones que

debe ser incorporada en el análisis de las realidades económicas y en el diseño de

políticas para el desarrollo. Tales iniciativas vendrán alimentadas desde el pensamiento

estratégico, generando reglas formales e informales, que propiciarán la participación de

sectores de actividad económica, en la búsqueda de acuerdos consensuados, por el

logro respuestas distintivas en el mercado nacional e internacional.


En el caso Venezolano, iniciativas de este tipo requieren de procesos educativos y

culturales que conduzcan a las empresas del sector Petrolero a una actuación basada

en la cooperación y las alianzas estratégicas, a fin de lograr un uso efectivo de los

recursos y la existencia de mercados eficientes de factores, bienes y capitales; pero

también de una apuesta a la competitividad y el diálogo social, a fin de canalizar los

potenciales nacionales e internacionales, obteniendo así, la capacidad intrínseca y

particular necesaria, para operar con éxito en los mercados dentro del ámbito global,

situación revelada desde la competitividad de las empresas contratistas de servicios

del sector petrolero venezolano.

Se evidencia la necesidad de iniciar una discusión profunda entre los sectores de

actividad económica petrolera involucrados, a fin de que cada uno de ellos reconozca

su responsabilidad en función del fortalecimiento del aparato productivo nacional. Referencias Bibliográficas Clifford, E. (2005) La Competitividad Empresarial en la era Post Modernista. Edit. Limusa,

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Urbe. Maracaibo. Estado Zulia.

Tabla1. Factores generadores de ventajas competitivas desde la perspectiva de la toma de decisiones.

Alternativas Alta Presencia del Rasgo %

Mediana Presencia del Rasgo %

Baja Presencia del Rasgo %

Toma de Decisiones Factibles. Acciones organizacionales alcanzables y realizables 81.08 18.92

Toma de Decisiones Realistas .Estrategias especifican interacciones presentes y planeadas entre la organización y su entorno 81.08 18.92

Toma de Decisiones Flexibles Estrategias institucionales flexibles, susceptibles de ser mejoradas por sus actores para afrontar situaciones imprevistas en el organismo

54.05 45.95

Fuente: Ferrer, Clemenza, Romero, y Pelekais (2007).

Tabla 2. Factores vinculados a los procesos que fomentan creación de ventajas competitivas

Recursos / Capacidades Alta Presencia del Rasgo (%)

Mediana Presencia del

Rasgo (%)

Baja Presencia del

Rasgo (%)

Eficiencia 54.05 45.95

Calidad de productos y servicios 67.57 32.43

Innovación 27.03 54.05 18.92

Capacidad de satisfacción al cliente 81.08 18.92


Tabla 3. Dimensiones de la gerencia estratégica reforzadas por el pensamiento estratégico para el logro de los objetivos organizacionales.

Alternativas Alta Presencia del Rasgo (%)


Rasgo (%)

Baja Presencia del

Rasgo (%)

Establecimiento de misión 86.49 13.51

Establecimiento de visión 86.49 13.51

Establecimiento de principios valores 86.49 13.51

Respuesta oportuna en los servicios 40.54 32.43 27.03

Proactividad 40.54 59.46

Calidad humana en la atención 13.51 86.49


Tabla 4. Factores organizacionales que definen una cultura para el fomento del pensamiento creativo en empresas de servicios petroleros venezolanos.

Alternativas Alta Presencia del Rasgo (%)


Rasgo (%)

Baja Presencia del

Rasgo (%)

Categoría: Constructiva Laborar sin re trabajo 54.05 27.03 18.92

Valorar el esfuerzo 54.05 27.03 18.92

Realistas objetivos 54.05 27.03 18.92

Establecer Plan de Trabajo 81.08 18.92

Categoría: Pasiva – Defensiva Relaciones laborales sin conflicto 81.08 18.92

Conservadores tradicionales 81.08 18.92

Toma de decisión centralizada 81.08 18.92

Participación seguidores-colaboradores 81.08 18.92

Categoría: Agresiva - Defensiva No Recompensa al éxito 27.03 72.97

Recompensa a la confrontación 45.95 54.05


Tabla 5. Dimensiones de la cultura organizacional que refuerzan el pensamiento creativo (estratégico) en la búsqueda de ventajas competitivas

en empresas de servicios petroleros venezolanos.

Categorías de análisis

Alta Presencia del Rasgo (%)


Rasgo (%)

Baja Presencia del Rasgo (%)

Estructura organizacional: Distribución de recursos 54.05 27.03

Decisiones sin revisión de la estructura 45.95 54.05

Formas de comunicación: Comunicación desde la credibilidad 54.05 45.95

Redes de comunicación, relaciones de trabajo productivas

54.05 45.95

Trabajo en equipo: Ofrecen oportunidades identificando la cultura para persuadir a los colaboradores

54.05 45.95

Desempeñan tareas permanentes para apoyar la eficacia

54.05 27.03 18.92

Relaciones grupales permiten evaluar opiniones generando soluciones alternativas

54.05 45.95

Talento Humano: Acto creativo para la efectividad 54.05 27.03 18.92

Decisiones relacionadas con la estrategia 54.05 45.95

Participación en formulación de estrategias 18.92 81.08 Fuente: Ferrer, Clemenza, Romero, y Pelekais (2007).

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