Pensar Fora da Caixa - Número 3

A REVISTA

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REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

EDITORIAL

Sobreiro Duarte

A saúde organizacional é o reflexo da saúde dos seus colaboradores. A importância determinante de cuidar das pessoas que trabalham nas empresas, em função dos riscos às quais estão expostas.Nos dias de hoje fala-se muito em felicidade, sucesso e motivação, no entanto, muitas das vezes, quer os colaboradores quer os gestores das empresas, têm dificuldade em pôr em prática estas questões.Neste número da ”Pensar Fora da Caixa”, vamos em conjunto refletir na saúde, pois os cuidados com ela são fundamentais para o bom desempenho dos colaboradores nas organizações. A avaliação dos riscos profissionais e psicossociais são tratados de uma forma cuidada para que ao conhecê-los possamos encontrar uma forma clara de os minimizar, através da sensibilização, passando pela formação e implementação de medidas protetoras para que os colaboradores pos-sam ter as melhores condições para exercer a sua atividade e, naturalmente, reduzir o absentismo aumentando a produtividade e satisfação no trabalho.A par da saúde ocupacional e do estudo do clima organizacional, os empresários necessitam de ter um acompanhamento cuidado em termos fiscais, jurídico e de aconselhamento nas melhores op-ções para ser mais fácil atingir os objetivos aos quais as suas empresas se propõem, as mudanças constantes de legislação e de orientações governamentais trazem grandes dificuldades na gestão das empresas, quer a curto quer a longo prazo.Na gestão do seu capital humano, a importância da utilização das melhores técnicas de lideran-ça, faz com que as pessoas nas organizações se envolvam, compreendam a missão e valores, por forma a alinharem os seus objetivos pessoais com os da empresa, existindo assim felicidade e motivação nas pessoas. O estilo de liderança é determinante para que os objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos.E que “Pensar Fora da Caixa” lhe permita refletir para tomar as melhores decisões.

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SUMÁRIO FICHA TÉCNICA

Pensar Fora da Caixa, porque todos os dias somos confrontados com a necessidade de inovar e de fazer mais e melhor. Nesta terceira edição, tivemos o privilégio de estar à conver-sa com o Dr. Júlio Vieira, atual Presidente da Associação de Futebol de Leiria, juntando-se ainda alguns artigos mais técnicos e académi-cos, e o relato na primeira pessoa de empre-sários de sucesso.

Editorial 3

Condução Económica 5

Exposição Solar 7

Formação com o Grupo SD 8

Pessoa Chave 10

Um Olhar Sobre a Contabilidade 11

À Conversa com… Dr. Júlio Vieira 12

Vale Simplificado – Portugal 2020 17

Gramas com Sabor 18

Responsabilidade Social 20

Riscos Psicossociais 21

Riscos Profissionais 22

Avaliação de Desempenho 25

Manomagic 28

Contratação a Prazo 29

Coaching 30

Diretor:Joaquim José Sobreiro Duarte

Subdiretora:Hélia Roberto Silva

Editor:Sobreiro Duarte, Lda.

Coordenador:Rafael Nogueira

Propriedade da Edição:Joaquim José Sobreiro DuarteNIF: 130 277 312

Sede da redação/edição:Rua Dr. Asdrúbal Calisto, Nº7 2500-133 Caldas da [email protected]

Paginação, impressão e Acabamento:FIG - Indústrias Gráficas, S.A.Rua Adriano Lucas, 3020-265 Coimbra

Tiragem:1500 exemplaresTrimestral

Depósito legal n.º: 385617/14ERC: 126607ISSN: 2183-4202

Colaboradores:Ana JúlioAna LigeiroAntónio FidalgoCarla AlexandraJoão CostaJúlio EstrelinhaMara MarquesMarta PontesNoel VinagrePatrícia NevesPedro DuarteRafael NogueiraRita RodriguesSandra Sobreira

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Condução EconómicaTransportar Mais Com Menos Custos

Num mundo cada vez mais globa-lizado, com a forte concorrência que existe e com a situação eco-nómica que o nosso país e toda a Europa atravessam, é fundamental que as empresas de transportes se modernizem e otimizem todos os seus recursos, com enfoque nos consumos de combustíveis. Este é o grande desafio:

Transportar mais com menos custos.

A otimização dos consumos passa, basicamente, por três vertentes:

- A gestão de rotas. - A gestão de frotas. - O condutor. Estas três vertentes estão intima-mente ligadas; todas elas têm de colaborar no mesmo sentido - a economia. Se uma delas funcio-nar deficientemente, vai condicio-nar o desempenho das restantes.

Gestão de rotas:É sem dúvida uma parte funda-mental na economia da empresa. Uma gestão eficiente pode contri-buir para se poupar quilómetros e tempo. Existem no mercado várias soluções na área das tecnologias da informação e comunicação ao serviço dos transportes, o que pode ajudar a melhorar o desem-penho na gestão das rotas.

Gestão de frotas:Uma frota eficiente energetica-

mente e com uma manutenção adequada pode trazer grandes benefícios à empresa no que diz respeito aos consumos. Quando se adquire um veículo, além de se ter em consideração os consumos médios, é necessário também ve-rificar se este, ao nível da caixa de velocidades e software, entre ou-tros, é adequado à função para a qual foi adquirido. Hoje em dia, existe uma panóplia imensa de sistemas que podem ajudar os condutores e as empresas a otimi-zar consumos.

O condutor:O condutor é o elemento que efe-tua o trabalho final do transporte de mercadorias e de passageiros e é a ele que cabe otimizar o con-sumo do veículo, por isso é um elemento fundamental na estrutu-ra da empresa. Um bom desem-penho na condução do veículo pode trazer grandes benefícios para a empresa. Nem sempre os objetivos de eco-nomia são atingidos. Os motivos que levam a não se atingirem os objetivos de poupança podem ser vários, como por exemplo:- O desconhecimento por parte dos condutores das técnicas de

condução eficiente;- O desconhecimento das carate-rísticas do veículo;- A desmotivação dos condutores;- A organização dos tempos de trabalho;- A manutenção dos veículos.Nestes pontos, por vezes, o de-sempenho dos condutores não é positivo, sendo fundamental que os gestores estejam atentos e que monitorizem o seu desempenho uti-lizando avaliações, e que discutam com os condutores a forma de me-lhorar resultados. A formação é fun-damental para se atingirem objeti-vos. No entanto, é necessário que os condutores estejam motivados, sendo a motivação um ponto-cha-ve em todo o processo. Algumas empresas estão a utilizar sistemas de prémios de produtividade, com o objetivo de motivar os condutores a melhorar os seus desempenhos, tendo obtido, em alguns casos, re-sultados muito positivos, benefician-do o condutor e a empresa.A organização dos tempos de tra-balho dos condutores e a manu-tenção dos veículos são, também, fundamentais para que todo o processo seja eficiente. Além da vertente económica é de realçar também a vertente ambien-tal. Um estudo da OMS (Organiza-ção Mundial de Saúde) calcula que cerca de sete milhões de pessoas morreram em 2012 por exposição à poluição do ar, que se transfor-mou no maior fator de risco am-biental para a saúde no mundo. Tec. João Costa

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Exposição SolarCuidados a Ter Durante a Condução

No passado dia 20 de Maio co-memorou-se o dia dos cancros de pele, o dia do Euromelanoma em Portugal. Estando os profissionais da con-dução invariavelmente expostos ao sol durante a sua atividade laboral, é por isso oportuno falar das medidas preventivas de modo a prevenir quer o fotoenvelheci-mento, quer neoplasias da pele.O cancro da pele é geralmente causado pela exposição excessi-va aos raios UV do sol, que pene-tram e danificam a pele ao longo do tempo.As lesões cancerígenas são sus-cetíveis de aparecer em lugares expostos ao sol com mais fre-quência na cara, pescoço, costas e membros. No caso dos moto-ristas, as zonas preferencialmente atingidas são no lado esquerdo do corpo e face. Quanto à idade em que pode surgir o cancro de pele, é mais comum em pessoas com mais de 50 anos, mas todos podem ser afetados.

O cancro de pele é uma das formas de cancro mais tratáveis, com uma taxa de recuperação

muito alta. Contudo, o conheci-mento entre a população sobre os sintomas do cancro da pele é baixo, o que significa que a dete-ção precoce é vital.‘Cancro da pele’ refere-se a várias formas diferentes da doença, cada um dos quais tem diferentes sinto-mas, tratamentos e gravidade.Felizmente, as lesões canceríge-nas podem ser detetadas através da vigilância, permitindo que o tratamento do cancro da pele seja mais efetivo. Em termos gerais, devem ter cuida-do com manchas da sua pele que:- Sofrem alterações de cor, ta-

manho ou forma;- Tem um aspeto diferente do

resto da pele;- São assimétricas ou apresen-

tam bordos irregulares;- São maiores do que 6mm;- São ásperas ou escamosas

(algumas vezes é possível sentir uma lesão antes desta se tornar visível);

- Apresentam várias cores;- Provocam comichão;- Sangram ou libertam líquidos;- Tem cor branca-nacarada;- São parecidas com feridas,

mas não cicatrizam.Não se deve assumir que uma mancha suspeita é benigna ape-nas porque é indolor. Nem todas as lesões cancerosas causam dor.Explicados os sinais de alarme para lesões na pele, importa agora mencionar quais as me-didas preventivas a ter durante a condução de modo a evitá-las,

estas são:- Aplicar protetor solar (dependen-do do fototipo, mas de preferência FPS 50+, com protecção UVA e UVB) todos os dias e renovar as aplicações ao longo do dia;- Usar óculos de sol, que além de oferecer proteção ocular, melho-ram a visibilidade;- Usar mangas compridas ajuda a diminuir a exposição direta ao sol através do vidro;- Não conduzir com o vidro aber-to (somente se a viatura não tiver ar condicionado, e nesse caso abrir o vidro do outro lado), nem com o braço apoiado na porta do veículo (ficando por isso mais exposto ao sol);- Fazer o auto-exame da pele com regularidade e recorrer ao médico de família ou dermato-logista caso surja alguma lesão suspeita.

Homem de 69 anos, apresenta sinais de envelhecimen-to cutâneo mais acentuado na hemiface esquerda, que se explicam por ter sido motorista de pesados durante 28 anos, com exposição solar crónica (raios UVA e UVB) através do vidro da janela enquanto conduzia.

Adaptado de “http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMi-cm1104059”

Dra. MARA MARQUES

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Formação com o Grupo SDA Saloinha

Antes de mais, fale-nos um pouco d’A Saloinha e da sua trajetória até ao cargo que ocu-pa atualmente?A Saloinha nasce no ano de 1981, dedicando-se inicialmente à área da panificação uma vez que o em-presário Amílcar dos Santos Firmi-no Filipe pertence a uma família de padeiros de referência da localida-de pela produção do famoso “Pão de Mafra”. Mais tarde, em 1988, começa a embalar batata frita, vertente que acaba por se desta-car e representar cerca de 90% do volume de negócios da empresa. Esta aposta ganha destaque junto dos consumidores, permitindo um forte e rápido crescimento da em-presa, que, em 1996 inaugura as suas instalações para dar resposta à crescente procura.A empresa tem vindo ao longo dos anos a obter o seu lugar de desta-que no mercado apresentando aos seus clientes e consumidores bata-tas fritas mantendo a sua qualida-de e tradicionalidade, tem vindo a apostar em novos produtos, como por exemplo produtos para a res-tauração e pipocas.A minha admissão na empresa surgiu em 1998 pela necessidade

de uma nova colaboradora admi-nistrativa e desde então, com em-penho e dedicação, fui adquirindo competências até ao cargo onde me encontro neste momento: de Direção Administrativa e Financei-ra, sendo a área de Recursos Hu-manos da minha competência e responsabilidade.

Como é vista a formação pl’ A Saloinha?A formação n’A Saloinha é vista como um investimento do fator hu-mano, é um importante veículo de valorização para o trabalhador e para a empresa sempre com o ob-jetivo de obter resultados nas várias áreas da empresa desde a quali-dade dos nossos produtos, serviços prestados a clientes e rentabilidade da empresa por otimização de no-vas metodologias voltadas para o crescimento e competitividade.A Saloinha empenha-se em man-ter todos os colaboradores no seu plano anual de formação não só para aquisição de novos conheci-mentos, como também, reforçar competências já adquiridas.

Gerir colaboradores, manter a empresa em funcionamento e garantir resultados positivos no fim do ano é a base de qual-quer empresa. Onde entra a formação em todo este proces-so e como se gere/avalia o tem-po e qualidade da mesma?Cada colaborador é visto como um ser único, as suas competên-cias psicossociais e socio-afetivas são determinantes para o seu desempenho no decorrer da sua atividade profissional, pelo que A Saloinha está atenta a cada co-

laborador garantindo o seu bem-estar e inclusão num ambiente pro-fissional e saudável.A empresa avalia anualmente o desempenho de cada colabora-dor, efetua um diagnóstico de ne-cessidades de formação ao longo do ano e juntamente com as várias direções são propostas temáticas para o plano anual de formação para o ano seguinte. Após a sua aprovação pela Direcção-Geral das várias ações de formação a realizar, o plano é organizado, implementado e validado. As for-mações selecionadas a ministrar são de acordo com as categorias profissionais para que possam ir de encontro às funções e competên-cias de cada colaborador.A empresa tem optado por realizar formações com cargas horárias inferiores a quatro horas por ve-rificarmos uma maior eficácia na aprendizagem por parte dos nos-sos colaboradores, assim como a empresa consegue gerir a sua pro-dução sem comprometer as enco-mendas dos nossos clientes.Por fim, A Saloinha elabora o es-tudo de eficácia da formação com o intuito de avaliar a aplicação da aprendizagem adquirida através de registos de reincidências, possí-veis reclamações e caso se justifi-que elaborar nova formação para reforçar competências junto dos colaboradores.

“Formar é Investir Individual-mente num Coletivo”. O que se procura numa forma-ção e quais os principais obstá-culos para o sucesso? Sem dúvida! Concordo com a fra-se, a formação é um investimento

Dra. CLÁUDIA PINTODireção Administrativa e Financeira / Direção Recursos HumanosA SALOINHA

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individual para obtenção de resul-tados coletivos. A Saloinha tem vindo, cada vez mais, a procurar formações dire-cionadas ao setor agroalimentar, sem descurar outras áreas, no-meadamente Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, Comporta-mental, entre outras. O importante para nós é receber o retorno de novas competências, aprendizagens e conhecimentos como resultado das formações. Neste caso, sem dúvida as forma-ções são um investimento, e mudar as mentalidades de ativos é um pouco penoso para as empresas pois os resultados manifestam-se muitas vezes a longo prazo.

Porquê a aposta no Grupo SD para formação dos colaborado-res d’A Saloinha?A parceria com a Sentidos Dinâmicos surgiu em 2011 pela necessidade de formação dos nossos motoristas na obtenção dos CAM, e Manobrado-res de Empilhadores. Desde então, a Sentidos Dinâmicos tem sido a nossa escolha pois des-taca-se pela sua equipa profissional, competente, dinâmica e focada, apresentando-nos sempre soluções às nossas necessidades e desafios.

Que vantagens trouxe esta for-mação à Saloinha?A qualificação, proatividade, pro-fissionalismo, dinamismo e espírito de equipa foram as principais van-tagens da formação.Mas é claro que a valorização profissional destaca-se pois foi um estímulo para a sensibilização à mudança e competitividade d’ A Saloinha.

Qual foi o feedback da forma-ção?A formação para A Saloinha tem vindo a ter um papel de maior relevância, pois com a constan-te mutação de mercados e novas vertentes de negócios a necessi-dade de novos conhecimentos dos nossos ativos são a forma de podermos acompanhar e moder-nizar a empresa.

Num mercado cada vez mais competitivo e global, por onde passa o Futuro d’A Saloinha?A Saloinha é constituída por uma equipa ambiciosa, dedicada, e fortemente empenhada em novos projetos.Manter a nossa filosofia perante o consumidor apresentando produ-tos que têm sido valorizados pela

sua tradicionalidade e sabor é algo inato, mas a saturação dos merca-dos e necessidade de mudança é algo que temos vindo a desenvol-ver com novos projetos e novos produtos.

Quero agradecer à Sentidos Di-nâmicos e em especial ao Dr. So-breiro Duarte a oportunidade de poder apresentar A Saloinha en-quanto organização, mostrar um pouco o nosso funcionamento e a importância das formações na nossa empresa como metodologia de qualificação de ativos para ob-tenção de objetivos.

Bem Hajam!

Muito Obrigado pela Colaboração

Grupo SD

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Pessoa ChaveAgir Hoje e Pensar o Futuro - A Melhor Estratégia

A “Pessoa Chave” é regra ge-ral alguém bem-sucedido no mundo empresarial, ou seja, é ele ou ela que desempenha um papel fundamental no dia-a-dia da organização, sendo determinante para o sucesso da empresa.Pode ser o gerente ou qualquer outra pessoa detentora de um conhecimento específico ou especialização imprescindíveis ao bom desenvolvimento do negócio.Escrevo este artigo pois prati-camente todas as firmas têm a dita “Pessoa Chave” que é de valor inestimável para o bom

funcionamento e sucesso da organização, assim devemos ponderar proteger as nossas empresas, tanto quanto pos-sível.O falecimento, invalidez ou uma incapacidade prematura da “Pessoa Chave” colocará provavelmente a organização numa situação delicada, po-dendo trazer para o negócio uma virtual paralisação até que um substituto possa ser recrutado ou treinado para a função; como consequências: redução do volume de negó-cio, diminuição dos lucros, perda de confiança por parte de clientes e fornecedores, etc.Para ajudar as empresas que estão a sofrer este tipo de pro-blemas, algumas segurado-ras criaram o seguro “Pessoa Chave”.Existem no mercado soluções para empresas e executivos vi-sando salvaguardar as seguin-tes situações (existirão outras):• Substituição de rendimen-

tos, que permite: minimi-zar o impacto económico ou financeiro em caso de falecimento e/ ou invali-

dez, proporcionando um montante corresponden-te ao número de anos de rendimento.

• PessoaChave,permitindo:compensar temporaria-mente a possível redução dos resultados, manter a confiança de clientes e parceiros e dar margem para a empresa se reorga-nizar face a despesas de formação e recrutamento da nova “Pessoa Chave”.

• Proteção da sociedade,que por falecimento da “Pessoa Chave”, possibi-lita: disponibilizar um va-lor que permite ao sócio sobrevivente comprar as quotas aos herdeiros do sócio falecido, bem como manter a organização na mão de profissionais com-petentes e qualificados.

E aqui deixo mais um arti-go como forma de aguçar o apetite á descoberta, sendo também um alerta de hoje es-trategicamente pensando no futuro.

Dr. NOEL VINAGREDIRETOR

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Um Olhar Sobre a ContabilidadeA Tributação Autónoma e as Empresas

A Contabilidade, como sistema de informação que é, está ao serviço de diversos interessa-dos ao preparar e comunicar informação financeira e não financeira. Por esta razão, o trabalho do profissional de Contabilidade – o conhecido Contabilista - é crucial para apoiar a tomada de decisões. Deste modo temos o papel de chamar a atenção dos nossos Empresários para as diversas leis fiscais, que influenciam as nos-sas empresas em termos de tri-butações. Embora a contabilida-de seja uma coisa e a fiscalidade seja outra bem diferente, as duas completam-se.Sendo assim, as tributações au-tónomas consideradas como encargos fiscais, têm contribuído para diversas críticas. Na gene-ralidade e em sede da rede de empresários, bem como e tam-bém dos técnicos, estas tribu-tações são consideradas pelos órgãos de tributação fiscal como presunção de rendimentos even-tualmente não declarados. Já e aquando da publicação do decreto-lei 128/82 onde se lê no seu preâmbulo “Saben-do-se que a utilização, nas em-presas, de viaturas ligeiras de passageiros de elevado valor é, grande parte das vezes, ins-trumento de evasão fiscal, dei-xam de ser aceites como custo

as reintegrações das mesmas que ultrapassem determinado valor, exceptuando-se os casos em que estes bens se coadu-nem com os fins prosseguidos pelas empresas” apercebeu-se a fiscalidade que o sistema não gerava receita suficiente e deixou de corrigir os custos para efeitos fiscais, passando a tributar por diversas formas os gastos, pois assim o contribuin-te apresenta sempre receita. Seguidamente, passaram a funcionar as chamadas despe-sas confidenciais e /ou não do-cumentadas, com taxas que em casos especiais vão até aos 50 e 70% e também as despesas de representação 10%.Atualmente e de acordo com a legislação (art.º 88.º do CIRC) para além dos mencionados anteriormente, há os encar-gos de tributação autónoma sobre as viaturas de passagei-ros/viaturas de turismo (ter em atenção o que é considerado viatura de turismo) e de acordo com o custo na aquisição, vão

desde os 10% para viaturas até aos 25 000€, passando por 27,5%, até os 35%, se excede-rem os 35 000€. No entanto, esta tributação autónoma incide também so-bre as ajudas de custo e pa-gamento de quilómetros (5%), indemnizações a gestores (35%), distribuição de lucros a entidade isentas quando não se mantenha o período mínimo de retenção das participações (23%), todas estas tributações são acrescidas de 10% sempre que a empresa apresente pre-juízos. No regime simplificado, as tri-butações autónomas apenas se aplicam aos encargos com viaturas e às despesas não do-cumentadas.Como empresários, deverão pedir o aconselhamento dos profissionais de Contabilidade, para um acompanhamento en-quadrável dentro de cada ativi-dade económica.

Dra. Carla Alexandra

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À Conversa Com...Dr. Júlio Vieira, Presidente da Associação de Futebol de LeiriaQuem é o Júlio Vieira? (De onde vem? Que interesses tem? Como chegou? Onde chegou?)

É sempre difícil falarmos de nós próprios. Mas posso afirmar que sou uma pessoa como muitas outras, certamente, com virtudes e defeitos e que vem de longe. Dum tempo a preto e branco, em que não havia computado-res, telemóveis, nem TV a cores. Cresci no tempo do silêncio, em que o mundo era do tamanho da janela do meu quarto. Felizmen-te, foi só o período da infância, porque ainda na juventude tive-mos a sorte de encontrar o poe-ma da Sophia de Mello Breyner Andresen: “Esta é a madrugada que eu esperava. O dia inicial inteiro e limpo. Onde emergimos da noite e do silêncio. E livres ha-bitámos a substância do tempo.” Em abril de 1974, Portugal inau-gurou um novo tempo e como o ser humano é muito influencia-do pelas suas circunstâncias e pelo meio envolvente, também eu posso afirmar que sem esse dia inteiro e limpo, a minha vida teria sido diferente. Não sei se melhor, se pior, mas pelo me-nos seria diferente. Após abril de 1974, aconteceu uma explosão no Movimento Associativo em Portugal e foram fundadas um

conjunto enorme de Associações Culturais, Desportivas e Sociais, e todos os homens e mulheres, finalmente livres, tiveram o privi-légio de poder participar nesse grande Movimento Associativo. Desde muito jovem tive o gosto pela prática desportiva, pela lei-tura, pelo conhecimento, pelas causas cívicas e pela participação pública. Com este perfil, não será de estranhar que tenha praticado desporto mais duma década, e tenha mais de 25 anos dedicados ao Movimento Associativo. Na Associação Desportiva Portomo-sense, na Associação de Futebol de Leiria, na CINCUP – Coope-rativa de Informação de Porto de Mós, na Banda Recreativa Por-tomosense, como Presidente da Assembleia de Freguesia de São João, Vereador e Deputado Mu-nicipal em Porto de Mós. São já muitos anos de participação so-cial e cívica. Em termos profissio-nais, comecei há 34 anos como contabilista, depois funcionário autárquico e mais tarde ingressei na Industria Seguradora, exer-cendo atualmente as funções de Gerente do Balcão nas Caldas da Rainha, na Lusitania – Com-panhia de Seguros, Grupo Mon-tepio. No meio deste turbilhão de ocupações, que transformaram a minha vida numa corrida perma-

nente, ainda consegui encontrar espaço para cumprir uma pro-messa antiga. Iniciar e concluir um curso superior em Gestão de Recursos Humanos.

O que o levou a candidatar-se à Associação de Futebol de Leiria?Segui o percurso normal dum dirigente associativo, depois de vários anos como atleta, achei que era minha obrigação pro-porcionar a outros jovens o pri-vilégio que eu tinha tido. E por isso, ainda muito novo, fui diri-gente e Presidente da Associa-ção Desportiva Portomosense, vários anos. E como dizem que fiz um bom trabalho no Clube da

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minha terra (Porto de Mós), em 1999, fui convidado a candida-tar-me à Presidência duma das maiores Associações Distritais, a Associação de Futebol de Leiria. Quatro mandatos depois (16 anos), ainda estou Presidente da maior Associação Desportiva do distrito de Leiria, tendo sido elei-to para um quinto mandato em março deste ano.

Como é estar na liderança de uma Associação Despor-tiva?É sobretudo uma enorme res-ponsabilidade, mas também uma honra e um privilégio. Res-ponsabilidade, porque a AFL, é constituída por 53 Colegas, em diversos Órgãos (Direção, Con-selho Disciplina, C. Justiça, C. Técnico, C. Arbitragem, C. Fiscal e Assembleia Geral), além duma equipa de nove Colaboradores, os únicos remunerados. Todos os 53 Colegas, onde me incluo, dão o seu melhor a esta causa, de forma graciosa. E somos to-dos responsáveis pelo desen-volvimento do futebol nas suas diversas variantes no distrito de Leiria, em conjunto com os nos-sos filiados (140 Clubes), e os mais de 2.500 Agentes Despor-tivos inscritos na AFL.

Há frente da AF Leiria desde 1999, como vai a Associação de Futebol de Leiria?Somos sempre suspeitos, quan-do falamos em causa própria. Mas a AFL, em termos globais é hoje a quinta Associação de Fu-tebol do País. Em várias varian-tes é a primeira e nos últimos 15 anos conseguiu fazer um percur-so inverso a muitas outras Asso-ciações, ou seja, enquanto nós crescíamos quase todos os anos, outras, infelizmente, perderam

atletas, equipas e provas. Em 1999, a AFL, tinha cerca de 6.500 atletas inscritos e 320 equipas. Organizava cerca de 22 provas. Hoje tem cerca de 10.500 atletas inscritos, 720 equipas e organiza mais de 50 provas. Apesar das muitas difi-culdades que afetam os nossos Clubes, o Movimento Associativo de Leiria, com a ajuda e colabo-ração das nossas autarquias e sobretudo dos nossos Dirigentes, tem demonstrado uma capaci-dade enorme para se reinventar todos os dias e uma resistência que é apanágio dos homens e mulheres que mergulham no Movimento Associativo. Este Mo-vimento, com mais de cem anos de história em Portugal, é sem dúvida uma verdadeira escola de cidadania.

Temos conhecimento, que após três mandatos na presi-dência, o número de atletas inscritos triplicou e conseguiu colocar a AF Leiria em primei-ro lugar do Ranking de futebol 7 e futebol 5. Que estratégia utilizou para tornar a AF Leiria na Maior Associação do Dis-trito de Leiria?

Como já referi, nos últimos 15 anos crescemos muito, em di-mensão e importância. E porque pensámos “fora da caixa”, con-seguimos fazer o que os outros não fizeram. Porque se tivésse-mos feito exatamente o mesmo que os outros fizeram, o mais

provável era termos os mesmos resultados. Fizemos diferente, arriscámos muitas vezes contra ventos e marés, como aconteceu com o lançamento do Futebol de Rua e no Futebol de Cinco e de Sete. Mas no desporto, como na vida pessoal ou profissional, é fundamental fazer diferente e não termos receio de em cada momento pensar e agir além do habitual e instituído. Foi desta for-ma que a AFL conseguiu chegar à liderança no Futebol de Rua, no Futebol de cinco e de sete, mas também, ser a segunda As-sociação em número de equipas no Futsal. Só não conseguimos passar a Associação do Porto, porque começámos mais tarde. Em 1999, só tínhamos em Futsal equipas nos escalões de senio-res e juniores, hoje, temos toda a pirâmide desportiva constituída e somos uma referência a nível nacional nesta variante. Como já afirmei, é preciso pensar e agir “Fora da Caixa”, porque se fizer-mos sempre tudo da mesma for-ma, o mais natural será obtemos sempre os mesmos resultados.

Considera fundamental uma boa liderança nas organiza-ções?A Liderança foi estudada e en-tendida muitos anos como um traço da personalidade, depen-dendo das características inatas e pessoais do indivíduo, hoje percebemos que uma atitude de liderança também depende da aprendizagem social de um indivíduo, e por isso, pode ser aperfeiçoada ou treinada. Exis-tem quase tantas definições de li-derança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. Para Rego (2000), “a Liderança é um conjunto de atividades que um indivíduo desenvolve numa posi-

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ção hierárquica superior, com a finalidade de atingir eficazmente os objetivos do grupo”.Para outro autor de quem gosto muito, Daniel Goleman (2000), “o líder é capaz de inspirar e guiar os seus Colaboradores. As-sim, além da competência técni-ca e organizacional, o líder tem de saber ler, interpretar e agir em conformidade com os estádios emocionais do grupo, ou seja, o líder tem que ter inteligência emocional”. Desta forma, com base no conhecimento de alguns autores de referência nestas ma-térias e na vivência acumulada ao longo de muitos anos de tra-balho, em contexto organizacio-nal, seja nas empresas, seja nas entidades associativas, a lide-rança devidamente adaptada a cada organização e a cada con-texto é decisiva para o sucesso ou insucesso dos projetos e das organizações.

Que características entende necessárias para uma boa gestão de pessoas que estão juntas pelo associativismo?Exatamente as mesmas que em contexto organizacional. As or-ganizações associativas, para serem bem-sucedidas depen-dem sobretudo das pessoas que nelas se envolvem, porque são as pessoas que fazem sempre a diferença. E o associativismo é uma escola para a vida, quem nele mergulha fica mais enrique-cido, porque aprofunda valores universais e intemporais, como a solidariedade, a entreajuda, a valorização do grupo e do coleti-vo, a favor do bem comum.Desta forma, a gestão de pes-soas deve ser orientada pelos mesmos princípios e práticas do

mundo organizacional, mas com uma atenção redobrada ao con-texto, à missão da organização e sobretudo às pessoas que de for-ma quase sempre graciosa nela participam. E como ninguém faz nada de relevante sozinho, muito menos no associativismo, é fun-damental saber aproveitar o me-lhor que cada pessoa pode dar ao grupo e à organização.

“O Capital Humano é um fator decisivo nas organizações” - Júlio Vieira na primeira “Pensar Fora da Caixa”. Como lhe pa-rece ser possível melhorar/de-senvolver o potencial de cada um em prol da organização?Como já afirmei, são as pessoas que fazem realmente a diferen-ça. E as organizações são sem-pre o reflexo do desempenho do seu Capital Humano. Desta forma, faz sentido desenvolver em cada organização o Com-prometimento Organizacional, que pode ser concebido como “um estado psicológico que ca-racteriza a ligação dos indivíduos à organização”, segundo Meyer e Allen (1991). Genericamente,

presume-se que as pessoas mais comprometidas têm maiores pro-babilidades de permanecerem na organização e de se empe-nharem na realização do seu tra-balho e no alcance dos objetivos organizacionais. Assim, pode-mos afirmar que os Colaborado-res mais empenhados represen-tam modelos de atuação que os restantes membros podem imitar. Tal como seixos numa piscina, elas lançam ondas de bons sen-timentos a toda a organização. Segundo Goleman (1998), “a entrega à organização tem a sua génese em laços emocionais, ge-rando “confiança, apego e leal-dade”, assim como atos de boa cidadania organizacional”. Não é duma receita que se trata, mas quanto mais uma organização for capaz de desenvolver o Com-prometimento Organizacional, melhor será o desempenho dos seus Colaboradores.

Concluiu agora o mandato que apresentava o programa “Resistir, Consolidar, Qualifi-car”. Que balanço faz no fim do programa?

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Pela apreciação dos Clubes fi-liados, pelo apoio concedido nas últimas eleições e pelo de-sempenho da própria Associa-ção e dos seus Clubes, somos obrigados a concluir que con-seguimos resistir de forma muito satisfatória. E apesar dos tem-pos de crise sem precedentes nos últimos trinta anos, mesmo assim, conseguimos consolidar e qualificar várias variantes e indicadores importantes para o desenvolvimento desportivo. Os projetos associativos nunca se esgotam e renovam-se em cada mandato. Mas é importante perceber em cada momento, o que realmente é acessório ou essencial. E no mandato anterior o essencial era resistir, e felizmente, o Movimento As-sociativo de Leiria, conseguiu ajustar-se à nova realidade eco-nómica e social, demonstrando uma capacidade enorme de en-frentar as dificuldades e superar os problemas. Afinal, estas são marcas e características identi-tárias do Movimento Associa-tivo, com pouco, fazer sempre muito e nunca desistir.

Acha importante apostar no desenvolvimento ao nível pes-soal?Vamos deixar o contexto asso-ciativo e organizacional. Vamos apenas ao contexto geral da nos-sa terra, seja ela qual for, e ao País no seu todo. Só para dar um exemplo que permita perceber melhor a ideia que vou expressar. Andamos sempre a discutir o Sis-tema de Segurança Social. Cada Governo faz um remendo, mas não somos capazes de resolver o problema da sustentabilidade do sistema. Com o agravamento da taxa de natalidade em Portugal, todos sabemos que no médio prazo o sistema, tal como está, não vai resistir. Há poucos anos, a Suíça teve um problema idênti-co com o seu sistema. E em pou-cos meses referendou um con-junto de propostas para resolver os seus problemas e nós, acho que vamos discutir o assunto mais vinte anos, fazendo apenas remendos. Neste breve exemplo, a diferença entre Portugal e a Su-íça, reside no nível educacional e cultural dos seus dirigentes e do seu Povo. E quando um País

não aposta no desenvolvimen-to das pessoas, compromete o futuro. Da mesma forma, todos nós, temos que perceber que o mundo mudou muito, globali-zou-se, e para enfrentarmos as constantes mudanças, é preciso fazer da vida uma aprendizagem constante.

Que regras de futebol/des-porto podem ser adaptadas e transportadas para a realida-de das organizações?No futebol e no desporto duma forma geral, principalmente, no desporto coletivo, encontramos um conjunto enorme de vivên-cias que são fundamentais para a vida, seja em contexto organi-zacional, seja em contexto social.No desporto coletivo aprende-mos a sofrer em conjunto, a lutar por objetivos comuns, a superar obstáculos, a resistir às adversi-dades e sobretudo a desenvol-ver capacidades de superação. Como se pode facilmente per-ceber, quem treina e desenvolve todos estes aspetos no desporto, fica mais bem preparado para a vida. E muitas vezes pode fazer a diferença em contexto organiza-cional. Se aprendemos e treina-mos no desporto a nossa capaci-dade de superação, certamente, em contexto organizacional, fi-camos mais aptos a superar os problemas e a ultrapassar as di-ficuldades.

Apresenta como uma neces-sidade, a revisão do estatuto de Dirigente Associativo. Que ideias tem para iniciar esta missão?Já temos trabalho feito nesta matéria. É fundamental criar e implementar em Portugal o Es-

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tatuto do Dirigente Associativo, para motivar os atuais dirigentes, mas também para recrutar novos dirigentes. Convém relembrar, que estamos a falar de pessoas que dão muito de si aos outros e às instituições que servem de forma graciosa. São pessoas vo-luntárias, que tudo dão e nada recebem. É destes que falamos e defendemos. E o Estatuto deve ser um instrumento de valoriza-ção, um fator de reconhecimento e motivação para continuarem a desenvolver a sua missão. São pessoas diferentes, não pensam apenas em si próprias e muitas vezes dedicam toda a sua vida às causas públicas. Por isso, devem ser credoras do reconhecimento público e beneficiar de algumas vantagens em relação às pesso-as que nada fazem. Em sede de cobrança de impostos, em sede de proteção social e no trabalho, em sede de contagem de anos para a reforma, devem ter alguns benefícios e alguns fatores de di-ferenciação, que sejam instituídos através da implementação do Es-tatuto do Dirigente Associativo.

Considera que esta revisão, ampliará o reconhecimento do Capital Humano nas orga-nizações?Temos conhecimento de alguns estudos realizados nas organiza-

ções que apresentam resultados muito relevantes ao nível da im-portância que os Colaboradores atribuem ao seu estatuto no con-texto organizacional e as suas implicações no contexto social. E se o Estatuto é importante no contexto organizacional, por for-ça das circunstâncias, também é importante no seio do Movimen-to Associativo. Somos o que so-mos, e apesar de podermos alte-rar os contextos em que vivemos, também somos muito influen-ciados pelas nossas próprias cir-cunstâncias. E o reconhecimento do Capital Humano, infelizmen-te, em Portugal já conheceu me-lhores dias, fruto do retrocesso económico e social que vivemos nos últimos anos. Mas como o homem tem essa capacidade maravilhosa de se reinventar to-dos os dias, acreditamos sempre que o futuro só pode passar pelo reconhecimento e valorização do Capital Humano.

Que mensagem deixa para quem quer “Pensar Fora da Caixa”?O homem é um ser multidimen-sional e que, quanto maior for o seu Comprometimento com as Organizações onde presta a sua Colaboração, maior será o grau de Compromisso, Dedicação e Esforço que pode emprestar.

Mas num mundo cada vez mais global e competitivo, o fator mais importante em qualquer organi-zação, aquele que pode verda-deiramente fazer a diferença, é, como sabemos, o seu Capital Humano. Sendo isto uma ver-dade que não permite grande discussão, então, é fundamental que a Gestão dos Recursos Hu-manos nas organizações, esteja atenta às motivações dos seus Colaboradores que possam in-duzir um maior Comprometi-mento Organizacional.Por fim, podemos afirmar que num mundo global, em mudan-ça permanente, é fundamen-tal “Pensar Fora da Caixa”. E o grande desafio das Organi-zações no futuro é estimular a criatividade e o fazer diferente. Terem a capacidade de encon-trar mecanismos, métodos e procedimentos, que permitam desenvolver todo o potencial do seu Capital Humano, em termos individuais e coletivos. Afinal, podemos ser mais felizes e mais produtivos em contexto organi-zacional ou associativo, através duma cultura assente em valores fundamentais para a condição humana, que estimule a criativi-dade e o compromisso com as organizações e com a sociedade em geral.Grupo SD

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Vale Simplificado – Portugal 2020Oportunidade para as PME

O programa Portugal 2020 que pretende trazer para o nosso país cerca de 25 mil milhões de euros até 2020 adotou uma série de estratégias para conse-guir abranger o maior número possível de pessoas e oportuni-dades.Dentro das várias medidas pre-vistas encontra-se o projeto “Vale Simplificado” que pre-tende reforçar a capacitação empresarial das PME através do apoio à procura de serviços tecnológicos e do conhecimen-to de mercados e de interface com os agentes económicos re-levantes nos mercados externos.Os “Vales Simplificados” abran-gidos dentro do Programa Ope-racional Competitividade e In-ternacionalização – Compete 2020 e que neste momento já se encontram a decorrer são:• “Qualificação das PME” -Vale Inovação• “Investigação e Desenvolvi-mento Tecnológico” - Vale I&D• Empreendedorismo Qualifi-cado e Criativo” - Vale Empre-endedorismo• “Internacionalização PME” -Vale Internacionalização

Sistema de Incentivos “Qualifi-cação das PME” – Vale Inovação Este sistema incentiva projetos que se constituam em peque-

nas iniciativas empresariais de PME, “abrangendo atividades de consultoria de gestão, assis-tência tecnológica, consultoria na área da economia digital, consultoria para aquisição, proteção e comercialização de direitos de propriedade intelec-tual e industrial e para acordos de licenciamento, consultoria relativa à utilização de normas e serviços de ensaios e certifi-cação”.Neste Vale são passíveis de apoio os projetos individuais que visem o apoio à aquisição de serviços de consultoria de inovação, nos seguintes domí-nios, entre outros:• Transferência de conheci-mento – serviços de consultoria e assistência técnica, nos domí-nios da transferência de conhe-cimentos e certificação de siste-mas de gestão da investigação, desenvolvimento e inovação;• Inovação organizacional egestão – assistência tecnológi-ca para a introdução de novos métodos ou novas filosofias de organização do trabalho, re-forço das capacidades de ges-tão, redesenho e melhorias de layout, ações de benchmarking, diagnóstico e planeamento;

•Proteção de propriedade in-dustrial – consultoria para aqui-

sição, proteção e comercializa-ção de direitos de propriedade intelectual e industrial e para acordos de licenciamento;•QualidadeeEco-inovação–consultoria relativa à utilização de normas e serviços de ensaios e certificação.Os incentivos a conceder no âmbito deste sistema, para o aviso n.º 15/SI/2015 são cal-culados através da aplicação às despesas consideradas elegíveis de uma taxa de 75%, sendo o limite máximo de despesa elegí-vel de 20 mil euros.Para mais informações sobre este Vale consultar o AVISO N.º 15/SI/2015, disponível no sítio www.portugal2020.pt

Dra. Patrícia Neves

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Gramas com saborO Segredo É Simples

O segredo da receita é sim-ples: amor, dedicação e cari-nho, tudo em doses idênticas e bem abonadas, ou não fos-se o slogan da nossa empresa: “No Gramas com Sabor, tudo é feito com Amor”. Das empadas às bolachas, passando pelos rissóis, cro-quetes e tranças folhadas, todos os nossos produtos são confecionados de forma arte-sanal. Reinventamos sabores do antigamente para gentes de hoje. A nossa preocupação pas-sa por confecionar produtos de qualidade e distintos dos demais, como é o caso das

tranças folhadas e os vários recheios que inventámos para as nossas empadas, por exem-plo: empadas de moelas ou carapau de escabeche, não esquecendo das mais usuais, as de frango. Confecionamos também produtos vegetaria-nos e sem glúten, pois cada vez mais a nossa socieda-de está mais cuidadosa com aquilo que consome. Outra das opções são as bola-chas, sem corantes nem con-servantes pode degustá-las a qualquer hora do dia. A nossa empresa surgiu em ou-tubro de 2013 um pouco “por acaso”. Participámos numa feira que se realizou em Caldas da Rainha e desde aí as pessoas começaram a fazer as suas en-comendas, naquela altura ainda não sabíamos se era isto que pretendíamos fazer mas a deci-são foi rápida e a mais acertada. Tiago Ferreira, com experiên-cia nesta área e gosto pela cozinha meteu literalmente as mãos na massa e começou a reinventar e a confecionar as iguarias, enquanto Isa Nobre,

licenciada em Artes Gráficas encarregou-se de fazer a co-municação com os clientes. Aliado ao que produzimos, prestamos um serviço de ca-tering completo, de excelência e à medida de cada cliente. Para isso, basta contactar-nos e solicitar-nos um orçamento com o serviço que pretender. Podem encontrar-nos na praça da fruta de Caldas da Rainha todos os sábados de manhã ou contactar-nos através do nosso facebook Gramas com Sabor ou entrar em contac-to pelo email [email protected] ou tefs: 262094462, 910266117.

Tiago Ferreira e Isa Nobre

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Responsabilidade SocialO Papel do Líder

As empresas são entidades emi-nentemente sociais, não são ilhas, não existem isoladas, fa-zem parte e mantêm relações de dependência mútua com a socie-dade em que se inserem. Na era da globalização essas redes de relações são ainda mais comple-xas: o que se passa ao nível local tem implicações ao nível global e vice-versa. A forma de atuação de uma empresa não passa des-percebida aos olhares de clien-tes, fornecedores, colaboradores, da comunidade em geral. A crescente consciência social, empresarial e, de alguma forma, política, para as questões da res-ponsabilidade social e com ela para a necessidade de novos modelos de gestão, resultou do soar do alarme dos indicadores económicos, sociais e ambien-tais no início deste século. A publicação pela Comissão Euro-peia, em 2001, do Livro Verde sobre Responsabilidade Social constituiu evidência dessa neces-sidade de mudança. Embora não estejamos, ainda, perante um movimento genera-lizado (principalmente num te-cido económico como o nosso, maioritariamente composto por

pequenas e médias empresas), é um facto que ao nível das grandes empresas é crescente o número de experiências que têm demonstrado a compatibi-lidade da preocupação com o bem social e ambiental com o aumento dos lucros. Verdadeira preocupação ética ou estratégia económica, certo é que esse é um caminho cada vez mais es-colhido pelas empresas. Mas a responsabilidade social não é um tema só das grandes empresas, embora tenham sido estas as pioneiras. Esse facto faz com que alguns empresários considerem uma perda de tem-po, de dinheiro ou um processo demasiado complexo para ser levado à prática por uma peque-na ou média empresa. Porém, os primeiros passos não são di-fíceis de dar e os resultados são habitualmente muito compensa-dores, mas definir e implementar uma estratégia de responsabi-lidade social exige uma cultura de compromisso que começa desde logo, por quem gere e lidera. O tema da liderança as-sume, assim, uma importância central nas questões da cidada-nia empresarial: é pelo exemplo que o líder mobiliza os seus co-laboradores.É necessário preparar o terreno, mobilizar a empresa, envolver todos, pois a responsabilidade social é uma responsabilidade partilhada, construída. Neste processo a primeira etapa será sempre interna, com o envolvi-mento de todos aqueles que no quotidiano fazem a empresa, os colaboradores. A responsabili-

dade social implica, desde logo, que quem define os destinos da empresa consiga implemen-tar estratégias que promovam o bem-estar, o sentimento de pertença e o desenvolvimento dos seus trabalhadores. Crian-do esse clima de confiança e compromisso é possível definir a identidade da empresa – mis-são, visão e valores. Muitas ve-zes esta é a oportunidade de “passar para o papel” as respos-tas a algumas das interrogações obrigatórias de qualquer empre-sa ou entidade económica que se queira afirmar no mercado: “quem somos, o que fazemos, como fazemos, para onde que-remos ir, quais os valores que inspiram a nossa ação?”. Este “autoconhecimento” permite de-finir (interna e externamente) com clareza a identidade empresarial e, assim, o seu factor diferen-ciador num mercado bastante competitivo. A responsabilidade social exige novas formas de liderança, com líderes mais co-nhecedores de si próprios (das suas potencialidades e dos seus limites) e do contexto, tão exi-gentes quanto à qualidade das relações humanas, como face aos resultados financeiros.

Dra. RITA MOURA RODRIGUES

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Riscos PsicossociaisO Erro Humano

Os erros humanos ocorrem nos mais variados contextos e nas mais variadas dimensões. Desde os erros simples de linguagem a situações de maior gravidade, eles estão sempre presentes no nosso quotidiano.Para compreender esta temática, importa distinguir erro humano daquilo que podemos designar por violação operacional. A violação consiste numa atitude anti profissional e irresponsável; trata-se de uma infração de pro-cedimentos pré-definidos, sendo considerada um processo cons-ciente, pelo que, deve ser com-batida em todos os níveis.O erro humano não se trata de um engano por violação, ou seja, não se trata de uma ati-tude premeditada por parte do seu autor, no entanto, podemos afirmar que este tipo de falha está presente na maioria dos acidentes ocorridos nas nossas empresas.Surge então a preocupação com este fenómeno e, para o com-preender, importa analisar o que poderá estar na sua origem:

FALHAS NA PERCEÇÃO - Exis-tem limitações físicas (auditivas e visuais, p.ex.) que contribuem para problemas a este nível (deso-rientação espacial, leitura errada dos instrumentos, diminuição da sensibilidade, ilusão, etc.). Importa assim, estar atento a estes fatores, quer no processo de recrutamento e seleção do pessoal, quer na atri-buição das tarefas individuais.

INTERPRETAÇÃO DOS DADOS - Os equívocos na interpretação levam a erros de julgamento. Esta interpretação é muitas vezes influenciada por aspetos relacio-nados com a personalidade do trabalhador (Falta ou excesso de confiança no equipamento, Auto-estima baixa ou demasiado eleva-da, Perfecionismo, Irritabilidade, Ansiedade, etc.).

MEMÓRIA - As impressões fixadas na memória não sendo reprodu-ções precisas da informação tam-bém influenciam a interpretação, processamento e respetiva tomada de decisão. Poderemos assim ter problemas devido a Associações com outros acidentes, Esqueci-mentos, Hábitos instalados, etc.

FORMAÇÃO - A qualidade da formação adquirida para exe-cutar uma determinada tarefa é, sem dúvida, o momento-chave para predizer a qualidade que a mesma poderá vir a ter. Ad-mitir falhas neste momento de transmissão de informação é ser

complacente com os erros que daqui possam resultar.

COMUNICAÇÃO - Grande par-te dos problemas profissionais decorre de problemas ao nível da comunicação. Uma mensa-gem mal transmitida e/ou mal compreendida pode afetar todo o ambiente de trabalho e conduzir a falhas ao nível operacional.

GESTÃO - Na área da gestão vamos encontrar alguns aspetos que podem induzir à ocorrência de erros: Pressão psicológica, Pro-blemas ao nível da Organização e Métodos, Deficiente Recrutamento e Seleção do pessoal, Problemas na Relação chefia vs. subordina-do, entre outros.Podemos concluir que o erro hu-mano ocorre em função de vários fatores que induzem o trabalhador a cometê-lo. Sendo assim, mais de que identificar culpados, a ques-tão chave é detetar o erro o mais breve possível, compreendendo-o e eliminando-o, se possível, antes que a segurança seja afetada.Eis alguns mecanismos que as empresas podem desenvolver: Incentivar a sinergia do grupo; Desenvolver a autoconsciência e o autocontrolo; Não ser compla-cente com atitudes de violação operacional; Praticar uma lideran-ça eficaz, auscultando a equipa através de um sistema de avalia-ção sistemática dos riscos psicos-sociais e usando todos os recursos para decidir e melhorar.

Dra. ANA JÚLIO

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Riscos ProfissionaisMovimentação Manual de Cargas

Segundo o Decreto – Lei nº. 330/93 de 25 de setembro, a mo-vimentação manual de cargas é “qualquer operação de transporte e sustentação de uma carga, por um ou mais trabalhadores, que devido às suas características ou condições ergonómicas desfavo-ráveis, comporte riscos para os mesmos, nomeadamente na re-gião dorso- lombar”.O transporte manual de cargas envolve partes ou todo o corpo, e mesmo que a carga a movi-mentar não seja muito pesada ou volumosa, a baixa eficiência do sistema muscular humano tor-na este trabalho pesado, provo-cando rapidamente fadiga com consequências gravosas, nomea-damente aumentando o risco de ocorrência de acidentes de traba-lho ou de incidência de doenças profissionais.Assim, cargas de risco são aque-las que trazem consigo a possibili-dade do operador vir a desenvol-ver lesões músculo-esqueléticas, apresentando as seguintes cara-terísticas:• Carga demasiado pesada –superior a 30Kg em operações ocasionais e superior a 20Kg em operações frequentes;

•Cargamuitovolumosaoudifí-cil de agarrar;

•Carga em equilíbrio instávelou com conteúdo sujeito a deslocações;

•Cargacolocadade talmodoque tem de ser mantida ou manipulada à distância do tronco, ou com flexão ou tor-ção do tronco;

•Carga suscetível, devido aoseu aspeto exterior e à sua consistência, de provocar le-sões no trabalhador, nomea-damente em caso de choque.

Deste modo, deverão ser adota-dos como princípios orientadores desta atividade:• Evitaramovimentaçãomanu-

al de cargas;• Setalnãoforpossível,utilizar

aparelhos auxiliares que subs-tituam o esforço humano, tais como carros de mão, rolos, ventosas, pinças, etc.;

• Apreendereutilizarmétodoseposições corretas de elevação, transporte e descarga de obje-tos;

• Utilizar os equipamentos deproteção individual adequa-dos ao movimento a executar (ex.: botas com biqueira de aço para levantamento manu-al de uma carga pesada).

Na sequência destes princípios orientadores, resultam para os empregadores, quando aplicá-vel, algumas obrigações:

• Avaliar os riscos associadosà movimentação manual de cargas;

• Tomarasmedidasdeorgani-

zação adequadas (ergono-mia dos postos de trabalho), ou utilizar os meios apropria-dos, nomeadamente equipa-mentos mecânicos, com o objetivo de evitar a necessi-dade de uma movimentação manual de cargas pelos tra-balhadores.

Na ausência destes meios, a enti-dade patronal deve, entre outras coisas:• Organizarospostosdetraba-

lho, tendo em conta as cargas em causa, os esforços físicos exigidos aos trabalhadores e os fatores pessoais (aptidão física, estrutura dos membros, vestuário de trabalho, etc.);

• Informarostrabalhadoresso-bre a matéria, solicitar-lhes a sua opinião e proporcionar-lhes formação adequada.

Não sendo possível mecanizar o levantamento de cargas, para o levantamento manual, podem resumir-se algumas recomenda-ções:• Posto de trabalho (bancadas,

prateleiras, equipamentos, etc.) deve ser projetado tendo em conta a ocorrência de tarefas que obrigam a levantamento de cargas;

• Limitarolevantamentodepe-sos a 20 Kg, no máximo (este valor, para levantamentos frequentes, resulta de estudos efetuados pelo NIOSH-Na-tional Institute for Occupatio-nal Safety and Health, USA), para levantamentos repetiti-vos em determinadas circuns-tâncias.

Dra. ANA LIGEIRO

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REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JULHO 2015

Riscos ProfissionaisEquipamentos de Proteção Coletiva

A Segurança e Saúde no Trabalho visa a promoção da Segurança e da Saúde dos trabalhadores no lo-cal de Trabalho.O empregador deve assegurar ao trabalhador condições de seguran-ça e de saúde em todos os aspetos do seu trabalho, nomeadamente através de equipamentos de prote-ção coletiva e individual.Os equipamentos de Proteção Co-letiva, ou EPC, são equipamentos utilizados para proteção de segu-rança enquanto um grupo de pes-soas realiza determinada tarefa ou atividade.Os princípios gerais da prevenção defendem que a implementação da proteção coletiva consiste numa ação estabelecida de preferência ao nível da fonte do risco, ou seja,

envolvendo as componentes ma-teriais do trabalho e meio envol-vente, e que, como tal, estabelece uma proteção de considerável efi-cácia face a qualquer pessoa que a ele esteja exposta. Para aplicar as soluções de pro-teção coletiva é necessário ter em conta a estabilidade dos seus ele-mentos, a resistência dos materiais e a permanência no espaço e no tempo.Os equipamentos de proteção co-letiva podem agrupar-se em três grupos:- Defesas – protegem da projeção de partículas sólidas ou líquidas.- Resguardos – protegem dos ele-mentos móveis dos equipamentos atuando como uma barreira pro-tetora.- Dispositivos de segurança – pro-tegem das manobras perigosas no manuseamento ou movimentos dos equipamentos de trabalho.Para diferentes riscos são utilizados diferentes dispositivos de seguran-ça de proteção coletiva. Como exemplo, pode-se referir:Queda de objetos ou projeção de elementos - painéis, resguardos, dispositivos de segurança, redes.Emanação de gases, vapores, pó

ou líquidos - dispositivos de capta-ção ou extração dos mesmos junto da fonte emissora.Queda de altura - corrimões rígi-dos, guarda corpos e redes.Acesso difícil ou superior aos locais de trabalho - plataformas de tra-balho que suportem um ou vários trabalhadores, escadas com corri-mãos e descansos.Rebentamento, rutura ou explosão do equipamento - proteção ade-quada com painéis, resguardos e isolamentos.Contacto elétrico - isolamento elé-trico, disjuntores diferenciais.Ruídos excessivos - painéis de iso-lamento acústico para absorção de ruídos.Elementos móveis de peças ou equipamentos - resguardos ou dis-positivos que impeçam o acesso ou detenham as manobras.Soterramento – proteção das esca-vações com painéis de entivação ou inclinação de taludes.Um dos princípios fundamentais da prevenção é dar prioridade à proteção coletiva face à individual, tendo sempre presente que esta úl-tima só deverá ser equacionada se a eliminação do risco não for tec-nicamente possível.

Eng.ª SANDRA SOBREIRA

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Avaliação de DesempenhoModelo Inovador

A gestão do desempenho deve ser entendida como um proces-so determinante por ser funda-mental para garantir a viabili-dade organizacional, uma vez que é através dela que se obtém uma avaliação relativamente aos resultados esperados, fazen-do com que a gestão do desem-penho influencie a melhoria de processos.A adequação do efetivo desem-penho dos recursos humanos, face aos objetivos organizacio-nais traçados, só poderá ser me-dida através de uma avaliação formal e periódica do desempe-nho, pois só por meio de men-suração será possível analisar, se determinadas competências se posicionam aquém (induzem oportunidades de melhoria atra-vés de formação) ou se apre-sentam resultados de tal ordem favoráveis que permitam repen-sar, por ambição, os objetivos traçados.

Metodologias de suporte: MMAD, Conferencias de Decisão (CD) e Consultoria Processos Grupo (CPG)Pretende-se: (i) Determinar os fatores de avaliação; (ii) Deter-minar a escala de resposta; (iii) Agregar os fatores para obter uma avaliação global de cada colaborador; e, (iv) Identificar indicadores qualitativos de de-sempenho que permitam julgar o nível de adequação das com-petências existentes ao perfil funcional desempenhado.

A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão (MMAD) rea-liza-se em três fases:1ª Estruturação do proble-ma - nesta fase define-se em que momento e para quais Pontos de Vista Fundamentais se devem construir descritores (conjunto de níveis de impacto, onde cada nível possa ser des-crito da forma mais “precisa” possível).

2ª A avaliação das ações potenciais permite: (i) obter as funções de valor cardinal para cada um dos descritores; (ii) obter as constantes de es-cala, de forma a ser possível harmonizar os valores parciais de cada ação na obtenção de uma avaliação global; (iii) obter as avaliações globais das ações potenciais do problema, com base num modelo de agregação aditiva simples.

Neste âmbito é utilizada a abor-dagem MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique) por permitir junto do avaliador a ela-boração de juízos absolutos de diferença de atratividade entre duas ações, através da utiliza-ção de uma escala de catego-rias semânticas de diferença de atratividade.Na agregação dos pontos de vista considerados fundamen-tais é utilizado o seguinte pro-cedimento de agregação aditiva simples:3ª Formulação de recomen-dações - implica elaborar reco-mendações sobre os resultados obtidos e, assim, permitir gerar estratégias para melhoria das ações.

NOTA BIOGRÁFICAServiço de Recursos Humanos da Santa Casa Misericórdia do BombarralConsultor / Formador da União das Misericórdias Portuguesas desde 2008Docente no Ensino Superior (ISDOM – Lusófona)Consultor Sénior na Empresa Consenso – Consultoria Recrutamento e SelecçãoDiretor do Dpt.º Recursos Humanos da empresa SECLA – Indústria Cerâmica SADiretor do Dpt.º Recursos Humanos da empresa AL – Fábrica Material Eléctrico SA

Me. JÚLIO CÉSAR ESTRELINHA

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Conferências de Decisão, são reuniões que contam com a presença dos principais atores que desejam resolver problemas importantes para a sua organi-zação, sendo assistidos por um facilitador especialista em análi-se de decisão, com o intuito de ajudar o grupo a pensar mais claramente sobre as questões.

Consultoria de Processos de Grupo é entendida como uma filosofia e uma atitude de facili-tação com foco nas caracterís-ticas psicológicas e sociais que ajudam um facilitador a interagir com um grupo e a ser eficiente nas suas intervenções.

Estruturação de um caso prático, inicia com utilização da técnica de Oval Mapping Technique, passando-se à discussão de como podem as competências ser medidas, tendo-se optado

por definir declarações de defi-nição direta (DDD) que, sendo afirmações que avaliam um só aspeto em cada competência, no seu conjunto permitem ava-liar a competência em questão.

Avaliação das competências

Fase de operacionalização das competências, implica:(i) Medir as competências caracterizadas pelas DDD, atra-vés de uma escala de resposta que permita avaliar “o quanto” cada declaração, é verificada ou não;(ii) Agregar, em cada com-petência, as apreciações obtidas em cada declaração, para ob-ter a avaliação parcial segundo essa competência;(iii) Obter as constantes de escala que permitam uma ava-liação global resultante da apli-cação de um modelo de agre-gação aditiva simples, e;(iv) Obter uma avaliação global qualitativa do desempe-nho dos colaboradores.

Escala de resposta

Após reflexão acerca dos vá-rios tipos de escala de resposta disponíveis na literatura (Likert, Thurstone, Guttman, Escolha Forçada e Dicotómica, …) opta-se pela escala simétrica de es-colha forçada de três níveis (Sim | Hesitação | Não), por atribuir clareza e transparência ao siste-ma, facilidade de resposta e res-ponsabilização do avaliador rela-tivamente às respostas atribuídas.

Operacionalização da escala de resposta escolhida

A atribuição da pontuação (+1 | 0 | –1), correspondente a (Sim | Hesitação | Não), deve con-siderar a dificuldade existente em atribuir um “Não”, o que conduz à necessidade de refle-tir sobre desiguais diferenças de atratividade dos níveis “Sim” (“Sim”–“Hesitação”) e “Não” (“Hesitação”–“Não”).Outra questão prende-se com a necessidade de se determinar se todas as DDD terão a mesma influência na avaliação da com-petência.No sentido de resolver estas questões, são utilizadas, a Técni-ca dos Determinantes e a Teoria da Propensão/Aversão ao Risco de Tversky e Kahneman.A Técnica dos Determinantes permite-nos saber quais as DDD que, definindo praticamente a competência, quando respon-didas com um “Não”, sendo designadas no modelo de “mui-to importantes”, ficando as res-tantes como “importantes”. Por outro lado, a Teoria da Aversão ao Risco, permite-nos obter uma função de valor que apresenta para uma mesma quantia ga-nha ou perdida, uma diferença de valor (atratividade) 1,8 vezes pior no caso de perda.

Funções de valor. Fazendo uso da Teoria dos Determinantes e da Teoria da Propensão ou Aver-são ao Risco, as DDD considera-das “muito importantes” devem seguir uma função de valor se-

onde: V(a) – Avaliação global da alternativa a vi(a) – Avaliação parcial da alternativa ano PVFiki – Constante de escala (“peso”) do PVFi

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melhante à de Tversky e Kahne-man, em que a uma resposta “Sim” seja atribuído +1 e a uma resposta “Não”, um valor pena-lizado por um fator 2, conforme Figura seguinte.

A Avaliação parcial, em cada competência, é operacionalizada pela soma algébrica dos valores obtidos em cada declaração de definição direta.Assim, a pontuação máxima par-cial é obtida com respostas “Sim” em todas as DDD, enquanto a pontuação mínima parcial é ob-tida com respostas “Não”.No entanto, para a obtenção de uma avaliação global tor-na-se necessário determinar as constantes de escala (“pesos”), com base no M-MACBETH, implicando um processo de discussão sociotécnica onde é solicitado ao grupo que, se pro-nunciem de forma qualitativa usando a escala semântica, ex-

trema, muito forte, forte, mode-rada, fraca, muito fraca e nula, sobre a diferença de atratividade global em cada competência. Este procedimento é concluído quando o software propõe uma

escala (vetor) inicial de constan-tes de escala (“pesos”) para as competências, conforme as duas Figuras abaixo.

Para a agregação das compe-tências do modelo de avaliação do desempenho utiliza-se um modelo de agregação aditiva simples, referido acima.

Pontuação global obtida pelo modelo e definição dos indi-cadores de desempenho

Com base nos valores limite (o nível máximo com respostas “Sim” em todas as DDD, e o ní-vel mínimo com respostas “Não” em todas as declarações), de

acordo com a distribuição das declarações “muito importantes” e “importantes” em cada com-petência, considerando a escala de resposta escolhida e respe-tivas funções de valor, parte-se para a discussão e criação de níveis fictícios de referência inter-médios.

ConclusõesQualquer organização necessi-ta de obter informação sobre os seus colaboradores que lhe permita “colocar a Pessoa cer-ta, no lugar certo” e “explorar ao máximo” as suas competên-cias, sendo uma ajuda efetiva para a tomada de decisão na área do planeamento, recru-tamento e seleção e gestão de recompensas.O processo multimetodológico e sociotécnico permite identi-ficar um modelo de avaliação do desempenho totalmente compreendido pelo grupo, con-siderado transparente, justo e “propriedade” do mesmo, per-mitindo que seja consensual-mente legitimado.

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Manomagic20 Anos a Seu Lado

Quem somos?A Manomagic, Lda. é uma em-presa de prestação de serviços na área da limpeza e acabamen-tos, a laborar na zona oeste do país. Com formação constante, técnicas e métodos inovadores, procuramos chegar ao encon-tro das necessidades dos nossos clientes, empenhando-nos na sua plena satisfação. Hoje orgulhamo-nos de ter clientes que nos acompanham há 20 anos.

O que fazemos:

Limpezas: • LIMPEZASDE

MANUTENÇÃO; • SERVIÇODE

ENGOMADORIA;• LIMPEZASGERAIS;• LIMPEZASDEFINALDE

OBRA;• LIMPEZADETEXTÉISE

SOFÁS;

Acabamentos: • TRATAMENTODE

PAVIMENTOS;• ACABAMENTODE

MADEIRAS; • LACAGENSEMESTUFA;• PINTURASNA

CONSTRUÇÃO CIVIL

Dependendo do serviço adju-dicado, no âmbito da fiscaliza-ção da Segurança e Higiene no Trabalho, fornecemos planos de higienização e respetivas Fichas Técnicas e de Segurança. As nossas equipas levarão con-sigo todos os materiais e equi-pamentos necessários para que, de uma forma discreta, e sem interferir no vosso ambiente de trabalho, assegurem resultados de excelência na apresentação da sua casa ao público.

CONTACTOS:SEDE E ESCRITÓRIO CENTRALRua Fernando Ponte e Sousa, nº 432500-200 Caldas da Rainha(Rotunda da EDP)Tlf.: 262 844 333 | Fax: 262 189 474Horário: De 2ª a 6ª feira, das 9h às 18h

SUCURSAL LISBOARua Guilherme de Faria, nº 15Box E—Alvalade 1700-222 LisboaTlf: 262 844 333 | Fax: 262 189 474

Direção:Florbela Pereira | Tlm: 962 544 561António Sabino | Tlm: 965 039 479

Administrativa:Alexandra Pereira | Tlm: 969 846 080Departamento Comercial, Publicida-de e Marketing:Cátia Cabaceira Pereira | Tlm: 914 306 617

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Contratação a PrazoConsequências da Invalidade do Termo

Inúmeros contratos de trabalho são diariamente celebrados en-tre as empresas e seus trabalha-dores. Na maioria as entidades empregadoras e seus trabalha-dores, cumprem os termos dos contratos convictos da sua con-formidade com o que neles fica estipulado.Várias entidades empregadoras cessam os contratos a termo por caducidade. Nomeadamente, por se verificar a data do fim daquele contrato ou quando a causa que justificou a sua cele-bração terminou. Não é necessário um contra-to estar escrito para ser válido. Porém, quando se trata de con-tratos a termo, estes têm que ser obrigatoriamente celebrados por escrito e conter os elementos previstos no nº 1 do artigo 141º Código de Trabalho.Embora um contrato a termo tenha os elementos legalmente previstos, para o mesmo ser con-siderado a prazo, deve indicar o

motivo justificativo do seu termo com a menção expressa dos fa-tos que o integram. É aqui que a maioria dos contratos a prazo padece de validade quanto ao seu término. Muitos são os que para justificação do seu termo, resumem, de forma sintetizada, a necessidade da contratação temporária, neles indicando, a exemplo “acréscimo da ativida-de” ou “aumento da procura dos serviços”.A indicação com precisão dos motivos da sujeição do contra-to a termo há-de ser feita, con-forme refere o Professor Doutor Monteiro Fernandes, de forma, a que «a indicação requerida per-mita duas coisas: a verificação externa da conformidade da si-tuação concreta com a tipologia do artigo 129.º, e a realidade da própria justificação invocada face à duração estipulada para o contrato» Direito do Trabalho, 12.ª Edição, 2004, Almedina, p. 314Trata-se de uma exigência que permite objetivar quais os mo-tivos para a celebração de um contrato a termo, permitindo a sua sindicância ou verificação, evitando desta forma fraudes.No entanto, cabe ao emprega-dor analisar e ponderar o moti-vo justificativo e a sua redação, com o máximo de rigor jurídico, atendendo a que a sua falta de veracidade ou a insuficiência da redação, nele contemplada, re-verte contra o empregador, atra-

vés da conversão do trabalhador temporário (com um contrato a prazo) num trabalhador efetivo (com contrato sem termo).Tal fato, deve-se ao incumpri-mento das exigências legais, relativas à especificação dos motivos da celebração do con-trato de trabalho a termo, as quais acarretam a invalidade do prazo indicado no contrato, transformando-o em contrato sem termo.As consequências da cessação de um contrato a termo, do qual se venha a reconhecer a invali-dade do prazo nele contempla-do, podem ser o reconhecimento do despedimento enquanto ilíci-to, com a condenação judicial do empregador numa indem-nização pelos danos causados ao trabalhador, acrescido das retribuições que aquele traba-lhador deixou de auferir desde o despedimento até ao trânsito em julgado da decisão.Por isso, é fundamental para os empregadores elaborarem um contrato bem formulado juri-dicamente com o trabalhador, a fim de evitar prejuízos futuros para a empresa.Um contrato corretamente ela-borado do ponto de vista jurídi-co, permite aos empregadores administrarem os seus recursos humanos em conformidade com o estipulado nos contratos de trabalho, contribuindo para uma gestão saudável das suas em-presas.

Dra. MARTA FILOMENA PONTES

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CoachingLiderança nas Organizações

Os estilos e tipos de liderança constituem assunto de debate e estudo, quase permanente, por parte das organizações sem que muitas vezes o resultado seja o mais condizente com as neces-sidades das mesmas.Conforme o estilo de lideran-ça predominante existe uma variação na forma como se administra a organização. Os líderes que não consultam a sua equipa e que apresentam dificuldades em comunicar, adotam um estilo de liderança mais autoritário e/ou coercivo, enquanto os líderes com bom relacionamento interpessoal tendem a participar e englobar outros elementos nas decisões mais relevantes.Discute-se a respeito do que um líder deve fazer, esquecendo-se de refletir sobre o que um líder deve ser. Hoje em dia é ne-cessário - prioritário - ter em consideração a personalidade, o caráter e as caraterísticas in-

trínsecas da pessoa (líder), não analisando somente as ações e as atitudes nas tomadas de de-cisão.Constata-se, nos novos tempos, que o sucesso de uma organi-zação depende mais dos fato-res humanos do que dos fatores técnico-operacionais.Aos novos líderes exige-se uma maior flexibilidade. É necessário repensar o conceito de lideran-ça para adequar as expectativas ao contexto atual. Trata-se, afi-nal, de uma revolução de con-ceitos e de comportamentos. O líder terá que fazer uso da sua inteligência emocional como nunca, e, assim sendo, deve olhar o liderado como uma pes-soa e ajudá-lo a, não somente conquistar os seus resultados profissionais como também os pessoais.Dentro desse conceito nasce um novo estilo de liderança - o líder coach. No exercício do papel de coach, o líder constrói as bases para o desenvolvimento sustentado da organização, tendo consciência que o crescimento da mesma não depende apenas das suas conquistas individuais. Investe no desenvolvimento dos seus lidera-dos, comprometendo-se a apoiá-los, pois sabe que esta é a via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e o desempenho, a caminho do sucesso.Grandes líderes e organiza-ções de sucesso vêm o desen-

volvimento contínuo das suas equipas como um objetivo a ser constantemente persegui-do. Para eles, o foco não está apenas nos resultados a curto prazo, mas no desenvolvimento sustentável, que exige visão de médio e longo prazo e investi-mento na aprendizagem dos seus colaboradores. Uma cul-tura voltada para o desenvolvi-mento das pessoas!Como a organização desenvol-ve o seu pessoal? Criando programas e disponi-bilizando formações orientadas para a melhoria das capacida-des dos mesmos?Sim, em grande parte sim. Po-rém, grande parte da aprendiza-gem a nível profissional e pesso-al, dá-se no próprio contexto de trabalho, por meio de práticas e iniciativas do líder, no exercício de seu papel de coach.Tanto nas organizações empre-sariais como nas desportivas, o papel do COACH é semelhan-te.Define estratégias; alinha re-cursos; orienta processos de trabalho; passa os estímulos motivacionais mais adequados à situação e ao contexto; pro-move a autonomia e responsa-bilidade; aposta no desenvolvi-mento de novas capacidades, no crescimento sustentado e na melhoria contínua das pessoas, desenvolvendo cada indivíduo para assim formar uma equipa de alto desempenho.

Coach ANTÓNIO FIDALGO

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Pensar Fora da Caixa - Número 3