Pequeno s Gigante s

7/25/2019 Pequeno s Gigante s

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Libros de Gerencia Resumidos

Pequeos gigantesCompaas que escogen ser grandiosas en vez de grandes

por Bo Burlingham

RESUMEN EJECUTIVO

No todos los dueos de compaas quieren que estas crezcan,se coticen en la bolsa y produzcan lo suficiente como paravivir felices para siempre. De hecho, un creciente nmero decompaas, y sus fundadores, estn siguiendo un caminodiferente.Estas compaas no tratan de crecer constantemente sino que prefieren ser grandiosas, es decir, ser las mejores en lo quehacen. Esta es la gnesis de los pequeos gigantes, compa-as que han decidido, adems, permanecer en manos privadas.Lo que impulsa a un pequeo gigante no es el afn de produ-cir cada vez ms, sino la pasin de su fundador y empleados.Entre los temas tratados estn: resistirse a crecer, crear lazos permanentes con la localidad y crear una cultura corporativa.

Resistirse al llamado de ser ms grande

Es normal que las compaas crezcan tanto que eventualmentetengan que vender sus acciones pblicamente. Todos los con-sejeros profesionales (banquero, abogado, contador y consulto-res) constantemente alentarn un rpido crecimiento de la compaa. La razn de esto es que mientras ms grande terminesiendo la compaa, mejor se vern sus consejos y habr ms posibilidades de que la compaa trabaje con ellos en el futuro.A pesar de todas las presiones, hay alternativas que pueden ydeben ser consideradas. El dueo de la compaa podra tomarun camino mucho menos publicitado: asir bien su compaa ymantenerla privada. Esta opcin trae consigo una serie deventajas que no tiene la venta pblica de acciones:

1. Es posible elegir y desarrollar el estilo de vida que quera-mos sin tener que justificarnos ante otros accionistas.2. Es posible tomar decisiones sin tener que darle explica-ciones a nadie.3. Podemos tratar a los empleados como si fueran miembrosde nuestra propia familia si as lo queremos.4. Podemos decidir qu tanto crecer, y si decidimos no cre-cer ms, est bien. Esa es nuestra decisin.5. Podemos construir algo nico, independientemente decunto dinero haya disponible.6. Podemos actuar impulsivamente o incluso asumir riesgossi queremos.

7. Tenemos la libertad de hacer algo que consideremosrente en vez de caer en la rutina de generar cada vez mms ventas.

Lo importante es saber que el xito en los negocios no edimensional como parece. El mundo comercial y los medcomunicacin alaban tanto a las compaas pblicas, qmayora de la gente cree que esta es la nica forma de logxito. Pero hay otras opciones muy atractivas.

Caso #1: Clif Bar Inc. (Berkeley, California)

En 1992, Gary Erickson era un apasionado ciclista, monty msico. Un da, mientras montaba bicicleta, decidi imvamente que l podra hacer una mejor barra energtica qque estaban disponibles en el mercado. Erickson se putrabajar en la cocina de su madre y, dos aos despus, desarrollado la receta de un nuevo tipo de barra energErickson llam a su nueva barra Clif Bar, por su padreErickson.Desde sus humildes comienzos hasta 2000, Clif Bar se convertido en un negocio de US$ 39 millones anuales, di por Erickson y su socia, Lisa Thomas. Cuando sus dos mres competidores (Power Bar y Balance Bar) fueron vend Nestl y Kraft, respectivamente, Erickson se dio cuenta d

para poder competir, deba venderle su negocio a una coa con ms recursos. As que negoci un acuerdo de cocon Quaker Oats por US$ 120 millones. Resultaba muy tivo para cada socio poderse embolsillar US$ 60 milloneuno. Sin embargo, cuando Erickson estaba a punto de firmventa, fue sobrecogido por las emociones. En parte, esdeba al hecho de que Quaker Oats le haba informado quBar se mudara en unos meses a otra zona y que la ngerencia sera nombrada ms tarde.Erickson le inform a Quaker Oats que no poda continula venta. Esto gener roces con su socia, quien tema ptodo lo que haban logrado hasta los momentos. As que rci a la compaa e insisti en que Erickson la liquidara

resolvi pagarle US$ 65 millones en cinco aos. En emento en el que lleg a este acuerdo, Erickson slo tena10.000 en su cuenta bancaria.A pesar de que tena una deuda de US$ 15 millones ms se le deba a Thomas, la compaa contino con firmeza.el mundo comentaba que Clif Bar desaparecera frente alfinanciero de los otros dos conglomerados. A pesar de Clif Bar no slo sobrevivi sino que adems prosper


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compaa pas de producir US$ 39 millones en ingresos, en1999, a US$ 92 millones en 2004, sin apoyarse en ningninversionista ni aumentar considerablemente su fuerza laboral.

Los propietarios deben pertenecer a la compaa

Algunas compaas tienen estructurados sus capitales de talmanera que estos terminan siendo las vctimas del xito deaquella. El capital es necesario para hacer crecer la compaa o para crear economas de escala. Por lo general, hay que buscarinversionistas externos para que pongan sus capitales a disposi-cin de la compaa. Pero si queremos tener xito con nuestro pequeo gigante, debemos evitar los inversionistas externos.Los principales problemas con los inversionistas externos son:

1. Siempre estn buscando una estrategia de salida para susinversiones: por tanto, si aparece un posible comprador, losinversionistas lo acogern con entusiasmo aunque esto letraiga consecuencias negativas a la compaa.2. Prefieren que el valor de su inversin est claramenteestablecido: por tanto, les atrae la visibilidad y liquidez deuna compaa pblica. Esto les permite conocer el valor desu inversin con mayor precisin (es muy difcil determinarel valor de una compaa privada).3. Quieren crecer: presionarn para que la compaa crezca aexpensas de cualquier otra opcin. Los inversionistas siempre vienen con la expectativa de obtener un buen retorno porsu inversin.4. Prefieren un tren gerencial con experiencia que a usted:mientras ms dinero consigamos, mayor ser la presin. Estoconlleva a una tpica situacin: sin gerentes experimentadosno conseguiremos inversin para que la compaa crezca; pero estos gerentes son tan solicitados que contratarlos nos

costar el dinero que no tenemos. Adems, a los gerentes lesgusta ser contratados por compaas que eventualmente ven-dern sus acciones pblicamente, porque esto realza muchosus resmenes curriculares.

Aparte de la presin por parte de los inversionistas externos,habr otros elementos del negocio ansiosos por que la compa-a crezca:

1. Los empleados quieren oportunidades para ampliar suscarreras mediante nuevos cargos.2. Los proveedores siempre nos conminarn a crecer, sobretodo si somos sus distribuidores.3. Los clientes nos pedirn que hagamos ms negocio con

ellos; tal vez para surtir sus tiendas en otras regiones.4. El clima social y cultural pedir a gritos un gran creci-miento. Esto es propio de la mentalidad empresarial. Todo elmundo cree que mientras ms grande, mejor; y que hay queaprovechar cualquier oportunidad en este sentido.

Caso #2: Anchor Brewing (San Francisco, California)

A pesar de que Fritz Maytag era el bisnieto del fundador de la

gigante tienda de artefactos, siempre prefiri las cosas pas y bellas. Esto incluso se extenda a sus intereses cociales. Y cuando se gradu en 1965 en la Universidad deford, Maytag compr Anchor Brewing, unas de las primmicro-fbricas de cerveza de Estados Unidos, creada 1800, en California, en plena fiebre del oro. Tambivolvi socio en una fbrica de quesos.

A principios de los aos noventa, la demanda por el promejor conocido de Anchor Brewing, Anchor Steam haba crecido de 600 barriles en 1965 a ms de 12.000 baAnchor Brewing estaba a la cabeza de la revolucin dmicro fbricas de cerveza, que conmovera los cimientosindustria.A principios de los aos setenta, el distribuidor de Anch Nevada llam a Maytag con la noticia de que el gerente ral del nuevo MGM Grand Casino, en Reno, le haba cotado porque quera servir Anchor Steam en cada bar del cPero Maytag rechaz la oferta a pesar de que significabgran ganancia. Hubiera sido posible sub-contratar a otro cante para que produjera la cerveza, pero Maytag sentestaba comprometiendo su autenticidad. Por el contMaytag mud la compaa en 1977 a un edificio ms gracontinu desarrollndola gradualmente.A principios de los aos noventa, la demanda por los prodde Anchor puso de nuevo en entredicho la capacidad compaa. Maytag pens en hacer una venta pblica de anes y as obtener el dinero necesario para expandir la cadad de la compaa una vez ms. Pero mientras ms anallas implicaciones de contar con nuevos inversionistas, mcmodo se senta con la idea de la venta pblica de accionCon el fin de moderar la demanda de los productos AnMaytag implement una estrategia innovadora. Ayud amicro fbricas de cerveza a establecerse. Maytag inclusod a sus rivales a mejorar sus tcnicas de fermentacin. Ctiempo surgi un gran nmero de fabricantes de cervetodo el pas, lo que le permiti a Maytag conservar a ABrewing tal cual era: una empresa de la cual estaba orguEsta satisfaccin era ms importante para Maytag que creimperio cervecero.

Crear lazos permanentes con la localidad

Los pequeos gigantes suelen ser peculiares e individuaEstas compaas suelen tener personalidades distintivas,cidas a las de la comunidad en la que estn ubicadas. H

compromiso de ser un buen ciudadano corporativo, ygenera una fuerte cultura corporativa. Esta peculiaridad jugar un importante papel dentro del xito de la compaaAlgunos ejemplos del tipo de compromiso comunitariogeneran los pequeos gigantes son:

1. La cantautora Ani DiFranco fue cortejada por todograndes sellos disqueros, pero decidi ms bien mon propio sello junto a su socio, Scot Fisher. La compa


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llam Righteous Babe y abri sus oficinas en Buffalo, NuevaYork. DiFranco y Fisher se dedicaron fervientemente a sutrabajo creando cerca de 125 puestos de trabajo en una ciu-dad con una alta tasa de desempleo. Compraron una viejaiglesia y la convirtieron en sus oficinas principales, con todoy sala de conciertos, bar, galera de arte y oficinas para lasorganizaciones de arte locales. Righteous Babe tambin

insisti en valerse de proveedores locales. Esto ha converti-do a la compaa en un fenmeno local, y su cultura est ensintona con la de Buffalo.2. Reel Precision Manufacturing est ubicada en St. Paul,Minnesota. Sus tres fundadores hicieron de la responsabi-lidad social una prioridad, as que se comprometieron ahacer lo correcto aunque no fuera rentable. Los tres lderessuelen trabajar con instituciones de caridad y frecuentementehablan en universidades y frente a grupos comunitarios sobretica comercial. Los empleados participan en las decisionesde la compaa y en la resolucin de conflictos. El resultadoes que Reel es considerada parte de la cultura comercial dela ciudad, y bastin de la responsabilidad corporativa.

Caso #3: Zingermans (Ann Arbor, Michigan)

En 1982, Ari Weinzweig y Paul Saginaw decidieron abrir unatienda de delicateses en Ann Arbor, Michigan. En Ann Arborest ubicada la Universidad de Michigan y todo el pueblo esuna tpica comunidad universitaria. Queran ofrecer los pro-ductos refinados y servir los mejores sndwiches del mundo.En una dcada, Zingermans gan una gran reputacin. Apare-cieron reseas sobre el local en varias publicaciones del ramo.Adems, sus productos se convirtieron en una leyenda de lalocalidad. El paso obvio era abrir una cadena de estableci-mientos Zingermans en otras ciudades, pero Weinzweigestaba negada porque no podran mantener los estndares. Asque desarrollaron otra estrategia de crecimiento. Decidieronconstituir la Comunidad de Negocios de Zingermans (ZcoB, por sus sigla en ingls).En esencia, ZcoB era un conglomerado formado por 12 o 15negocios independientes. Todos estaran ubicados en AnnArbor y llevaran el nombre Zingermans, pero cada compaatendra su especialidad e identidad propia. La idea era llegar ala meta de 12 o 15 negocios en el 2009. Zingermans va por buen camino, pues en 2002 ya contaba con 7 de los negocios.Zingermans y ZcoB juega hoy en da un importante papel enla comunidad de Ann Arbor. No slo crea empleos, sino queretribuye con creces a la comunidad. Por ejemplo, Zingermansestableci Food Gatherers en 1988. Esta compaa se dedica arecolectar cualquier producto que no est fresco en los demsestablecimientos de comida. Luego, estos productos son entre-gados a diversas instituciones de caridad. Entre 2 y 3 toneladasde alimentos son redistribuidas de este modo en la comunidad.Zingermans tambin ofrece becas escolares y apoya losrefugios para indigentes.

Crear lazos con proveedores y clientes

Todos los pequeos gigantes suelen centrarse en el clEsto es natural, pues estas compaas no estn tratando tantemente de pasar al prximo nivel de ventas. Ademsser una consecuencia de la obsesin de sus dueosconservar las culturas corporativas que crean. En todo ca

una constante que este tipo de compaa siempre cuentclientes satisfechos.Una consecuencia de esto es que los pequeos gigantes pre crean lazos inusualmente fuertes con sus proveedoridea es incluir a los proveedores en la cruzada por alcaltos niveles de excelencia.Para establecer lazos tan fuertes con sus clientes y prdores, no existe una receta, pero si algunas prcticasiguen los pequeos gigantes:

1. Muchos se valen de la educacin para establecer sucin con el cliente: le ensean qu es lo que puede espdespus se responsabilizan por ofrecer dicho servicio.2. Crean lo que se podra llamar sentido de comunicrean una causa comn entre la compaa, los clientes proveedores. Este se sustenta sobre tres pilares:

2.1. Integridad : la compaa es lo que proclama.2.2.Profesionalismo : se ofrece lo que se promete.2.3.Crear una conexin humana .

3. Son leales; se quedan con los mismos proveedores ade que haya mejores opciones: en muchos casos estoveedores han creado su negocio alrededor del xito pequeo gigante, y hay un sentimiento recproco de apen la relacin.4. Cuentan con una cultura corporativa coherente: astodos los integrantes de la organizacin se comportan los mismos valores. Esto quiere decir que siempre se oel mismo mensaje independientemente de quin lo de.5. Personalizan sus transacciones: los clientes nuncaten que son un nmero ms. Por el contrario, sientenestn recibiendo una atencin extraordinaria.6. Cuando se comenten errores, se ocupan de arreglacosas: porque saben que hasta el mejor plan puede salirPor tanto, aprovechan estas situaciones para ofreceservicio que las diferencie del resto.

Caso #4: ECCO (Boise, Idaho)

ECCO se llamaba originalmente Electronic Controls Cony. Fue establecida en 1972 cuando ciertas instituciones minaron que se deban colocar alarmas en algunos modevehculos. La compaa fue fundada por Carl Petersonluch por sobrevivir hasta la llegada de Jim Thompso1984. l y dos amigos compraron la compaa, y en establecieron un programa de compra de acciones parempleados.


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Thompson revitaliz ECCO desarrollando relaciones persona-les con los distribuidores y proveedores de la compaa. A principios de los aos noventa, las acciones de la compaahaban aumentado en 33% y las ventas haban llegado a 9,5millones. Por su parte, otro de los socios, Ed Zimmer, apliclas ideas de un experto en comportamiento de la Universidadde Boise, y cre an ms intimidad con el cliente. Los

productos y servicios de la compaa fueron rediseados y lacompaa adquiri nuevos equipos y sistemas. La idea era proveerles a los clientes ms productos que satisficieran susnecesidades a un menor costo.La falta de credibilidad de la compaa fue un obstculo al principio para incrementar el nmero de productos. Aunque sesaba que las alarmas de ECCO eran buenas, haba ciertorechazo hacia los otros productos. ECCO super este problemacontratando mejores ingenieros y creando productos que losclientes realmente necesitaran. En otras palabras, trabajandoestrechamente con los clientes.Adems, ECCO aprovech con creces la llegada de la Internet.Se les permita a los clientes revisar los nuevos diseos porInternet, e incluso opinar al respecto, antes de que los diseosfueran a la lnea de produccin. Por otra parte, la compaainnov mucho. De hecho, en 2004, 80% de las ganancias de lacompaa provenan de productos que no existan 8 aos antes.Pero lo ms importante para la compaa contina siendo sugente y la pasin que ponen en su trabajo. En ECCO todo elmundo puede enterarse acerca de los resultados financieros dela compaa. Esto es as porque la mayora de la compaa pertenece a los empleados.

Ofrezca exactamente lo que necesita el cliente

En definitiva, todo lo que hace grande a una compaa (una buena marca, productos y servicios atractivos, una estrecharelacin con proveedores y clientes, participacin en los asun-tos de la comunidad) depende de quienes trabajan da a da enla misma. Los pequeos gigantes ofrecen los mismos benefi-cios que las dems compaas, pero adems, ofrecen una espe-cie de intimidad que magnifica las acciones de los empleados.En resumidas cuentas, las personas que trabajan para un peque-o gigante se preocupan por su trabajo personalmente porquesaben que la compaa los apoyar en cualquier situacin.Para lograr este intenso sentimiento de camaradera, hay variosenfoques que se pueden adoptar, tal como lo hacen los peque-os gigantes. Estos:

1. Tienden a mantener pequeos equipos de trabajo: de mo-do que el gerente pueda tener contacto directo con cadamiembro. Se crea un clima familiar en el que todo el mundosabe lo que est ocurriendo. Esta es la mejor forma de quetodo el mundo de lo mejor de s.2. Hacen las cosas bien: es decir, contratan a las personasadecuadas y despus se concentran en mantenerlas felices.3. Suelen crear nuevas formas de valorar a sus empleados:

haciendo pequeas cosas que satisfagan sus necesidcomo aumentos o ayuda educativa.4. Se esfuerzan por crear una atmsfera colegial en el de trabajo: se fomenta el respeto y la confianza en los gas. El resultado es que los empleados se sienten orgude que la compaa logre sus objetivos. Adems, esta afera ayuda a resolver conflictos. Todo el mundo debe que no hay propsitos escondidos y que todos son tra por igual. Cuando aparezcan diferencias, debe habeestructura transparente y clara para llegar a una decisitodos puedan aceptar.

Caso #5: O.C. Tanner Co. (Salt Lake City, Utah)

En 1927, Obert Tanner, estudiante de 23 aos de edad, eocupado tratando de obtener suficiente dinero para pagaeducacin en la Universidad de Utah. Tena un empleo a po parcial en una joyera, y se le ocurri venderles anillcalidad a los estudiantes que se estaban graduando. La id bien recibida y esto lo convenci de que poda hacer unnegocio. Obert no estaba contento con la calidad de los a

que venda la joyera en la que trabajaba, as que deconfeccionar sus propios anillos.A principios de los aos cuarenta, Tanner decidi expanofrecindoles anillos a las compaas para que les hicierreconocimiento a los empleados veteranos. Esto se convirsu negocio principal y sus ventas crecieron desde USmillones, en 1960, a US$ 86,4 millones en 1980. Al mtiempo, la fuerza laboral de Tanner creci de ms o menoempleados a ms de mil. Tanner incluso cre un negociohacer los diplomas que acompaaban a sus anillos. Ctiempo, este negocio lleg a producir US$ 20 millonventas cada ao, y los ingresos totales de la compaa llea US$ 214,1 millones en 1993.Incluso cuando la compaa lleg a tener 1.700 emplea principios de los noventa, Tanner recorra la empresa y hacon los empleados sobre sus pasatiempos, sus familias aspiraciones. Adems de ofrecer horarios de trabajo flexTanner haca encuestas entre los empleados para saber cula opinin de los mismos. La compaa pagaba bonos detipo a pesar de que sus salarios eran bastante altos.Cuando Ober Tanner muri en 1993, todava posea 65%compaa. Tanner coloc estas acciones en un fideico bajo la condicin de que la compaa no fuera vendidfusionara o vendiera acciones pblicamente. Su intenci proteger a sus empleados de inversionistas externos.

Crear una cultura corporativa que nos quede bien

La mayora de los fundadores de compaas que se tranman en pequeos gigantes son idealistas. Tienen sus prideas sobre cmo debe estar estructurado el lugar de trab ponen sus ideas en prctica en su propia compaa. El tado es que los pequeos gigantes poseen culturas corporque influyen en todo lo que hacen. Los pequeos gig


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pueden probar diversas filosofas gerenciales porque no tienenque rendirles cuentas a los analistas financieros que siguen eldesempeo de las compaas pblicas.Aunque las culturas difieren enormemente entre compaas,siempre hay ciertas semejanzas entre las culturas corporativasde los pequeos gigantes:

1. El concepto de lder servicial es muy comn: esto signi-fica que los lderes de la organizacin estn ah para ayudara los empleados a ser ms eficientes, no para decretar qu se puede hacer y qu no.2. La mayora mezclan la tica y fuertes sistemas de creen-cias con su negocio: por ejemplo, fundamentan todo abierta-mente a partir de creencias cristianas (hazle a los dems loque quisieras que hicieran contigo).3. La mayora prefieren la pasin frente al crecimiento a todacosta: no es inusual que un pequeo gigante trate de dismi-nuir su fuerza laboral y, al mismo tiempo, conservar a todoslos empleados. Esta dinmica contradictoria significa quequien entra a la compaa y se desempea adecuadamentetender a permanecer mucho tiempo en la misma.4. Suelen carecer de jerarquas: no es raro ver a los lderescorporativos junto a todo el resto del personal y cumpliendocon sus responsabilidades gerenciales en su tiempo libre a pesar de que tienen grandes cantidades de trabajo.5. Las culturas corporativas no estn centradas en crear valor para el accionista ni en maximizar las ganancias: se entiendeque la compaa debe generar ciertos ingresos para mante-nerse, pero hay cosas ms importantes que la simple maxi-mizacin de las ganancias.

Caso #6: Hammerhead Productions (California)

Hammerhead Productions es una compaa de efectos visuales,localizada en Studio City, California. Fue fundada por cuatroveteranos de la industria cinematogrfica, que queran unnegocio que les permitiera ser creativos. Estaban cansados detrabajar para grandes compaas de efectos visuales, que slose enfocaban en el lado monetario del negocio.Para mantener su movilidad, los cuatro socios decidieron quela compaa fuera pequea, con slo 14 empleados a dedica-cin exclusiva. Cuando trabajaban en un proyecto grandecontrataban personal adicional. Esto les permita dedicarse avarias cosas a la vez.Un buen ejemplo del funcionamiento de este sistema es cuandoHammerhead fue contratada para hacer los efectos especialesde Las crnicas de Riddick . Hammerhead contrat a 65empleados ms para el proyecto, lo que dilua un poco la cultu-ra de la compaa. Los empleados permanentes se tuvieron queconvertir en los gerentes de otras personas. Esto tena susventajas y sus desventajas. Adems, el proyecto se tard msde lo calculado, as que los mrgenes de ganancias fueronmenores. Pero este proyecto fue la tarjeta de presentacin deHammerhead en toda la industria.

Permita que cada quien siga sus pasiones

Sin lugar a dudas, los pequeos gigantes son compaas ordinarias. Son capaces de unir en un mismo lugar arte gocio de un modo interesante. Los pequeos gigantes cosas dignas de mencin:

1. Suelen ser dirigidos por personas que tienen muy claque quieren ofrecer y han estructurado la compaaofrecer exactamente eso. Esto suele incluir un emocioreto, un sentido de camaradera y gran satisfaccin. lderes sienten tanta pasin por lo que hacen que cualqque los conoce queda empapado de entusiasmo.2. No valoran su compaa mediante las nociones tranales: qu tan grande y rentable es la compaa. Se pr pan ms por las relaciones con empleados, clientes y prdores. Tratan de que la gente se sienta inspirada por lest haciendo la compaa.3. Son disciplinados. No harn nada por dinero. Les enlo que hacen y se concentran en eso. Saben bien en

negocio estn y lo tratan de hacer lo mejor posible.4. Armonizan el lado comercial de sus actividades clado creativo. Se valen del negocio para desarrollar susreses artsticos. De esto modo, el crecimiento viene detnado por lo que apasiona a las personas.

Caso #7: CitiStorage Inc. (Brooklyn, Nueva York)

Norm Brodsky es el fundador y CEO de CitiStorage.crear y perder una compaa de encomiendas de US$ 45 nes anuales, tuvo una epifana: entendi que era mejor una compaa rentable de US$ 10 millones que tratar deuna compaa de US$ 100 millones que nunca produce dAs que decidi entrar en el negocio del almacenamie

pesar de lo competido que era el sector.Cuando CitiStore apareci por primera vez, Brodsky descque era difcil conseguir clientes porque todos tenan cona largo plazo con otros proveedores. Estos contratos supuna tarifa de US$ 5 por remover una caja, que deba pagados por adelantado.Brodsky respondi a esto comprando un almacn con uninusualmente alto. As que poda almacenar 150.000 caj10.000 pies cuadrados, mientras que la competencia sloalmacenar 40.000 o 50.000 cajas en el mismo espacio. LBrodsky estableci mejores tarifas y le ofreci pagarcliente por remover las cajas de otros almacenes y traerlaalmacn. La competencia se volvi loca y al momento que ofreca lo mismo, CitiStore ya estaba bien establecidla cabeza de la industria.Para mantener la delantera, Brodsky hizo otra cosa inusu pag a cada uno de los ms de 400 empleados de la comun curso de servicio al cliente. Los resultados fueron impnantes. Las relaciones entre los departamentos mejo porque cada quien saba cul era el papel del otro. Pero


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importante an fue que, cuando Brodsky trajo a un cliente paraque conociera las instalaciones, los empleados lo saludaron, le

sonrieron y lo hicieron sentir bienvenido. Esto gener mcomentarios y nuevos contratos.

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Ttulo original : Small Giants

Editorial : Portfolio Hardcover

Publicado el : diciembre de 2005

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