Perspectivas del nuevo liderazgo empresarial€¦ · desayunos Feedbacktoday y qué se quiere conseguir con este tipo de encuentros. El tema principal que el Sr. Berraondo introduce

Perspectivas del nuevo liderazgo empresarial

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Perspectivas del nuevo liderazgo empresarial

27 de abril de 2010

INFORME

Desayunos Feedback Today.netInforme

Índice

Presentación 4

Informe 7

Reportaje fotográfico 15

Notas 27

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Perspectivas del nuevo liderazgo empresarialBarcelona, 27 de abril de 2010

IntroducciónLas nuevas realidades empresariales que ya se están configurando y queson consecuencia de la crisis económica de estos últimos tiempos, nosdepararán un futuro que marcará sin duda sus propias reglas. En unasociedad global como la nuestra, donde las nuevas tecnologías están alalcance de todo el mundo y las posibilidades de hacerse un hueco en laindustria son más igualitarias que nunca, aparecerán nuevos parámetrospara gestionar las empresas que irán más allá de los beneficioseconómicos.

Y estos parámetros tendrán que estar necesariamente definidos a partir deun hecho diferencial: la gestión de los nuevos liderazgos. Unos liderazgosque irán muy unidos a algo tan intangible pero tan necesario como es eltalento, esa cualidad que genera un compromiso entre personas yempresas, y que hoy en día es de lo más buscado, y no sólo entre aquellosque gestionan empresas.

Todo ello implicará nuevos modelos de gestión en la función de los RRHHy sobre todo, en la búsqueda de estos nuevos talentos que, por definicióndeberán ser libres: la cuestión básica, será pues, como sacarles el máximoprovecho.

Con estas premisas, se formulan distintas preguntas relacionadas con estarara cualidad del liderazgo, que tiene mucho de innato pero también deaprendizaje y de su implicación empresarial: ¿Debe entenderse el talentosólo como capacidad de trabajo? ¿Es más importante en este caso laaptitud que la actitud? ¿Cómo saber distinguir el buen liderazgo, creativo,innovador, de aquel que resulta convencional? ¿Cómo gestionar estecompromiso en la empresa? Y especialmente, ¿cómo generarlo?

ObjetivoEs la nueva era de la publicidad. Y la trataremos, con estas y otrascuestiones en el próximo Desayuno Feedback Today mediante opiniones deexpertos y la visión de las principales personalidades autorizadas.

Información generalFecha, lugar y hora: Barcelona, 27 de abril 2010

9,15 horasHotel Rey Juan Carlos I

Personas de contacto: Emilia Martí[email protected]: 93 339 08 12

¿Debe entenderse eltalento sólo comocapacidad de trabajo?¿Es más importante eneste caso la aptitud quela actitud?

¿Cómo saber distinguirel buen liderazgo,creativo, innovador, deaquel que resultaconvencional?

¿Cómo gestionar estecompromiso en laempresa? Yespecialmente, ¿cómogenerarlo?

Desayunos de Feedback TodayLa publicación on-line Feedback Today, dedicada a mostrar perfiles de personas del mundo de la empresa y la comunicación, organiza los Desayunos Feedback Today que, a través de aportaciones de temas relacionados con la actualidad, permite conocer personalmente algunos de los protagonistas más destacados.

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“Como líderesnecesitamoscrear un modelode excelenciapara cada grupode nuestraorganización”(David Mattson)

Informe

Perspectivas del nuevo liderazgo empresarial.El pasado día 27 de abril, en el Hotel Rey Juan Carlos I de Barcelona,tuvo lugar un nuevo Desayuno Coloquio Feedback Today para hablarsobre “Las perspectivas del nuevo liderazgo empresarial.”

Invitados: Leopoldo Abadía, Autor de “La Crisis Ninja” y “LaHora de los Sensatos”; Gonzalo Abadía, Director general de laAgencia Visionmedia Calico Skies España; Agustí Argelich,Director y fundador de Argelich Ingenieros; Michael Bannet,Consejero Delegado Planeta DeAgostini; Xavier Costa, DirectorGeneral Lékue; Nuria Chinchilla, Profesora IESE BusinessSchool. Asesora de Alta Dirección. Speaker de eventos; Miguelde Gomis, Director General de Robert Allen-Horton; MarisaIturbide, Directora de Brandnew; Ángel López, DirectorFinanciero de Montblanc España; David Mattson, CEO deSandler Systems, Inc.; Ramón Praderas, Director generalCircuit de Catalunya; Jesús Ruiz, Gerente de la AIJEC; NourySaci, Director de Sandler Training; David Sanglas, DirectorRegional de Adecco; Ramón Viñas, Director Zeus Química;Hubert Wiese, Consejero Delegado de Montblanc España; Sr. F.Xavier. Roca, Director Presston Comunicación Int. Y editor deFeedbacktoday.netModerador: Eduard Berraondo

Comienza la sesión el Sr. Berraondo explicando en que consisten losdesayunos Feedbacktoday y qué se quiere conseguir con este tipo deencuentros.

El tema principal que el Sr. Berraondo introduce tiene que ver con elliderazgo. Se plantea el tema de si la crisis va a generar oportunida-des en el nuevo liderazgo, si ya se está generando o si el talento va aaflorar más en épocas donde más se necesita.

Reglas para la eficacia laboralEn este punto toma la palabra David Mattson que habla sobre el libroThe sandler rules. El libro va más allá de enseñar a los individuos acómo hacer las cosas; enseña a la gente cómo pensar; habla de unaserie de reglas que enseñan a las personas de hoy en día cómo sermás eficientes en el mundo laboral. ¿Aptitud o actitud? es la pregunta que se nos plantean en este mer-cado, que está en constante cambio.Como líderes necesitamos crear un modelo de excelencia para laspersonas; Para cada grupo de nuestra organización deberíamos iden-tificar cuales son las necesidades que hacen que cada grupo puedaaflorar en este mercado tan cambiante. Una vez establecidas lasreglas de excelencia es más fácil seguir adelante para cumplir lasmetas.Cuando esté definido el modelo de excelencia demandado por nues-tra empresa es necesario identificar las actitudes que se le deben

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otorgar a cada sección y qué experiencia se le deben conceder a estaspersonas para que logren las metas.Además, es importante tener en cuenta la actitud para conseguirobjetivos y los hábitos para conseguir el modelo de excelencia.Una vez conseguido este modelo es importante concretar el plan decomportamiento. El conocimiento del plan de comportamiento porparte de los trabajadores aporta confianza y entendimiento a la horade trabajar.

El líder como promotor de confianza y no como punto motivadorEn este punto, Nuria Chinchilla toma la palabra diciendo que los tér-minos líder y directivo se confunden en muchas ocasiones, ya quepensamos que es lo mismo pero no es así; no todo directivo es líder. El líder en muchas compañías no es directivo, son personas quedesarrollan confianza y los que tienen a su alrededor crecen con ellosgracias a la confianza que les da y que le dan.

Los líderes de mercado son los que obtienen mejores resultados eco-nómico-financieros. Tienen competencias y visión de negocio, ya queson los que descubren nuevas oportunidades y necesidades.Para ser líder es necesario que la gente obedezca, por ello son impor-tantes las competencias interpersonales y de comunicación; saberdelegar, saber motivar y no desmotivar.El líder social es el que pone pasión en aquello que hace o dice y portanto la gente le sigue.Por otro lado, el líder personal es el que saca de cada uno lo mejor.Ponen a la gente en el contexto adecuado para que cada uno crezcaen sus experiencias, hábitos, comportamientos y en su habilidad deser mejor; para que los trabajadores se sientan útiles.El líder empresarial del siglo XXI, primero de todo deberá liderar suvida para poder liderar su empresa y sobretodo deberá tener confian-za en sí mismo.Cuando hablamos de aptitudes tenemos en cuenta las competenciasy cuando hablamos de actitudes tenemos en cuenta la motivación.¿Qué va primero las competencias o la motivación? Evidentemente es una pregunta trampa ya que es cíclico, las compe-tencias me llevan a estar más motivado y la motivación me lleva adesarrollar más competencias. El problema que existe es que cuandovemos a alguien desmotivado, lo primero que hacemos es ir a moti-varle y eso es un error, ya que la motivación en si misma no se puedetocar es siempre una consecuencia. Lo que hay que hacer es desarro-llar más competencias, para que las personas se sientan más capa-ces, útiles y más motivados como consecuencia de haber desarrolla-do su potencial.

El optimismo: aliado para la lucha contra la crisisA continuación toma la palabra Leopoldo Abadía para decir que conla crisis se ha producido un cierto desconcierto; la gente está perdidaporque le llegan muchos “imputs” de muchos sitios, muy contradic-torios que le hacen ver que está en un entorno desconcertante y desa-gradable. Por eso llega un momento en que el empresario puedetener un momento de acurrucarse. Éste tiene dos posibilidades la deacurrucarse y la de recordar que es líder. No se habla de la crisis por-


“El líder delsiglo XXI,primero de tododeberá liderarsu vida parapoder liderar suempresa”(NuriaChinchilla)

“El líder debeintroducir a suequipo la ideade que de éstasaldremos; nose sabe como,pero saldremos”(LeopoldoAbadía)

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que sino la gente achaca los problemas a la crisis. No nos hundire-mos pese a que estamos mal. El optimismo, el no distraerse y la prudencia, son tres consejos queel Sr. Abadía ofrece. El optimismo no consiste en decir que no pasa nada, sino en lucharpara sacar el mejor partido posible de una situación concreta. El líderdebe introducir a su equipo la idea de que de ésta saldremos; no sesabe como, pero saldremos.A continuación, recuerda una anécdota de un director general de unaempresa que le mandó la misma nota que le había enviado a losdirectivos. La nota decía que estaban muy mal pero estaban hacien-do muchas cosas. Esta diciendo que tiene una organización quepuede desmoralizarse, que lógicamente está desmoralizada porqueles han bajado el sueldo a todos, pero está metiendo optimismo abase de decir lo que están haciendo. Ese señor es un líder.Hay empresas que en estos momentos están haciendo un liderazgoen Cataluña, callándose, sin decir nada a los periódicos pero aprove-chando las oportunidades.

Todo líder debe estar abierto a la comunicación y a la críticaSeguidamente el Sr. Ramón Praderas toma la palabra y explica quehay personas que se llaman líderes y no lo son y que hay muchoslíderes que ellos mismos no saben que lo son. Dos ejemplos:El primero es el fenómeno de alguien que compró unos derechos y losha llevado, hoy en día, al más alto nivel con unos beneficios de cientosde millones; el segundo son los pequeños y medianos empresarios quetienen un gran liderazgo en su empresa que la hacen crecer a determi-nados niveles y gracias a ese esfuerzo las empresas están presentes.Separaría formación, experiencia y motivación. Todos los que estáninmersos en dirigir algo deben estar abiertos a esa comunicación y aesa crítica. Hace años los directivos tomaban decisiones que llegabana la gente, a veces, al cabo de tres días o una semana, hoy en día sonsegundos en la comunicación y en la crítica por lo tanto tenemos queestar abiertos a la crítica. No a todas las empresas les va mal, perotampoco se pueden dar el lujo de adquirir bienes superfluos; no sepueden comprar, pero se pueden alquilar.De alguna forma estamos ante un mundo en que no todo va mal,donde de alguna forma hay una parte política y ahí es donde combi-namos la parte de dirección y de empresario. No es fácil combinarlopero en cualquier caso, liderar es cumplir el objetivo que se tiene cre-yendo que es el fruto de todos.Dirigir, para mí, es algo que hago con gran pasión y que disfrutomuchísimo.

El Sr. Berraondo concluye la intervención del Sr. Praderas diciendoque su discurso es comparable a un pistón de Fórmula 1; es decir, eljefe está dirigiendo a 14 personas mira hacia atrás y ve que cada unode los miembros de su equipo está haciendo lo que debe hacer bajosu atenta mirada.

El Sr. Praderas interrumpe para finalizar con una frase que resume lodicho anteriormente y es que la carrera no la gana el más rápido, lagana el que la gestiona mejor.


“Liderar escumplir elobjetivo que setiene creyendoque es el frutode todos”(RamónPraderas)

“La carrera no lagana el másrápido, la ganael que lagestiona mejor”(RamónPraderas)

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El optimismo es un progreso. Los trabajadores deben pensar como ellíder A continuación, toma la palabra el Sr. Hubert Wiese quién es partida-rio de analizar lo que se ha hecho hasta el momento (empresarial-mente hablando), en vez de cambiar radicalmente la forma de hacerlas cosas. Dice que actualmente nos falta tiempo para pensar, que estamos muyinfluenciados por lo que nos cuentan, leemos u oímos.Sabemos que las cosas van mal, pero se debe dedicar tiempo a la partedirectiva o de liderazgo. Hay que hacer que el equipo piense como ellíder, o que el equipo gestione como el líder, pero que al final gestionencomo ellos creen, ya que se trata de hablar de lo que se ha hecho bienhasta el momento y si hay que modificar algo, se modifica.Lo que es difícil en la labor de un directivo es cuando una multinacio-nal que desde arriba te dicen algunas cosas que en tu país es distin-to. Cada país es un mundo, cada ciudad es un mundo, cada calle esun mundo, no hay nada igual realmente; es un efecto sándwichdonde realmente tienes que escuchar lo que globalmente se piensa yadaptarlo a la parte local. Esa es una de las dificultades que nosenfrentamos además de la actitud. Hay que ser positivo y optimista yhay que concentrarse en lo que está bien y reforzarlo, ya que eso eslo que te hace avanzar realmente.

Seguidamente toma la palabra el Sr. Miquel de Gomis, que apoya lamayoría de opiniones comentadas. A pesar de ello, discrepa con unade las frases mencionadas por el Sr. David Mattson durante su discur-so que es la de “crear un plan de comportamiento”. Él cree que en lasempresas puedes crear una serie de procedimientos para llegar aunos objetivos y recuerda a una empresa de informática en Españalíder en el mercado, que era una entidad con un gran sentido de per-tenencia; era una de las empresas que tenía más dificultad para llevara un trabajador a la competencia. Había un gran sentido de pertenen-cia en esa empresa y eso se basa, en un buen liderazgo. Tiene quehaber un líder que sea capaz de proponer unos valores, no a nivel deresponsabilidad social corporativa (marketing), sino unos valoresvividos en la organización. Esos valores en todo momento concuer-dan con el liderazgo, ya que la organización se mueve hacia unosobjetivos, basados en unos principios como el servicio; eso es lo quele hace a la gente sentirse orgullosa. Cuando la gente tiene claros los objetivos, la filosofía y los procedi-mientos, el comportamiento sale naturalmente, por tanto el plan decomportamiento es algo que no concuerda con el lenguaje.Obviamente, en los momentos de crisis es más necesario el talento,un buen liderazgo y la comunicación.Asimismo, el Sr. Miquel de Gomis apunta que es partidario de lamotivación. Cree que si la gente ve que tiene un reto en la empresa,si le gusta su trabajo, si hay preocupación por la gente de la empre-sa, la motivación está ahí.Cuando hay incoherencias y faltas de respeto uno destroza la motiva-ción.

Procastinar: Dificultad y retraso en la toma de decisionesToma la palabra Agustí Argelich, que comenta que el hecho de traba-jar por tu cuenta es un reto y 20 años después todavía está empezan-


“Hay que serpositivo yoptimista y hay queconcentrarse enlo que está bieny reforzarlo, yaque eso es loque te haceavanzarrealmente”(Hubert Wiese)

“En momentosde crisis es másnecesario eltalento, un buenliderazgo y lacomunicación”(Miquel deGomis)

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do, ya que cada día no se sabe a lo que se va a enfrentar uno, ni loque se va a facturar a fin de mes.El Sr. Argelich continúa su discurso planteando nuevos temas; porejemplo, cree que el líder tiene que ser un innovador, un visionario,un estratega. Dice que a causa de la crisis se ha dado cuenta de quenos cuesta mucho tomar decisiones. El hecho de tomar decisiones enuna empresa es complicado, parece aleatorio ya que no se aplica todala lógica que se podría aplicar. Un ejemplo de ello es el correo elec-trónico, ya que genera que la gente no se moje, porque es fácil distri-buirlo a todo el mundo entonces se espera que el jefe tome la últimadecisión. Con lo cual, el tema de la delegación no se produce y poreso las decisiones se retrasan.Habla del verbo “procastrinar”, que significa el retraso en la toma dedecisiones; seguidamente plantea una pregunta: ¿cómo es quesomos incapaces, en estos momentos, con la cantidad de oportunida-des que tenemos, con el cambio tecnológico que nos permite haceruna reingeniería de los procesos tan importante, con la gran capaci-dad de comunicación que existe, porque no introducir estos cambios?El IT Manager quiere evitar el riesgo para que las cosa funcionen,cualquier cambio que me represente el más mínimo riesgo lo evito.Entonces como síntoma de la crisis hay una mayor dificultad entomar una decisión.Por último, comenta el tema de la actitud, como dice el neurólogo yescritor Viktor Frankl, la actitud es algo que nosotros podemos esco-ger y para elegir qué actitud queremos, nuestra vida debe tener unsentido. Sin duda, la crisis es una crisis de falta de valores.

Para llegar a ser un gran directivo es importante tener un buen equipoEl Sr. Ramón Viñas toma la palabra para comentar que gracias a queen su carrera laboral empezó trabajando “desde abajo” puede enten-der a sus trabajadores y sacar lo mejor de ellos. Le interesa comentarel apunte realizado por Nuria Chinchilla sobre el liderazgo personal.Considera que como directivos lo que se pide es que hay que ser efi-caz; pero para llegar a ser un gran directivo es importante tener unbuen equipo. El líder debe ponerse en la piel de la gente que trabajapara él, saber qué les preocupa y qué les interesa y a partir de ahí laempresa debe beneficiarse de aquello que mueve a los trabajadores.Esa es la parte que hay que reforzar. En una selección de personal es importante que la persona escogidaencaje en el grupo, ya que tiene que tiene que adaptarse en el equipoy posición que le toque jugar, para poder sacar lo mejor de él. Este esel reto en muchas empresas en situaciones complicadas; de los pro-blemas surgen oportunidades y en este sentido se necesita gentemotivada.

Si la directiva está clara, no se debe cuestionar la toma de decisionesEl Sr. Xavier Costa considera que después de su experiencia comodirectivo, puede afirmar que la falta de identidad y marca de unaempresa puede hacer que ésta caiga en picado.Asimismo, reflexiona que los trabajadores deben tirar hacia la mismadirección que el directivo; trabajadores y directivos deben tener obje-tivos comunes para avanzar.Continua diciendo que a día de hoy y gracias a esa cohesión, tanto


“El líder tieneque ser uninnovador, unvisionario, unestratega”(AgustíArgelich)

“El correoelectrónicogenera que lagente no semoje, porque esfácil distribuirloa todo el mundoentonces seespera que lejefe tome laúltima decisión.Con lo cual, eltema de ladelegación nose produce ypor eso lasdecisiones seretrasan”(AgustíArgelich)

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trabajadores como consumidores se sienten familiarizados con suempresa. Cree primordial aflorar los sentimientos y emociones de losconsumidores con su producto.Cuando la cultura en un empresa es tan fuerte, aquel trabajador queno se adapta acaba siendo enquistado por la empresa y posterior-mente expulsado.Concluye su palabra diciendo que si la dirección es clara, no haydebate en la toma de decisiones.

Un líder es una persona que hace equipo e inspira confianza y credi-bilidad La Sra. Marisa Iturbide toma la palabra para retomar el tema del lide-razgo y decir que, lo que pasa con el liderazgo es que estamos des-membrados. Tenemos una actitud funcional y hemos dejado las emo-ciones a un lado. No es que hayamos perdido valores, sino que noshemos equivocado con las prioridades; cree que es un buen momen-to para replantearnos lo que queremos con el equipo que nos rodea.Un líder es aquella persona que genera confianza y fiabilidad en unmomento de incredulidad; para conseguir ser un líder hay que teneractitudes, aprendizaje, emociones y voluntad. Cuando se habla de “sostenibilidad” también debemos referirnos allenguaje, tenemos que generar nuevas palabras para definir nuevassituaciones; esta todo muy usado, innovación, liderazgo son palabrashuecas y quizás ahora es el momento de generar palabras nuevas.

Los líderes deben transmitir valores; deben volver a la esencia de loque somosEl Sr. Noury Saci es de la opinión de que los líderes deben transmitirvalores; deben volver a la esencia de lo que somos y eso es una opor-tunidad. Durante generaciones hemos contrapuesto dos tipos de liderazgo, elbasado en los resultados y el basado en el desarrollo humano. Hoy endía, un líder debe entender las evoluciones humanas, sociales e inte-lectuales de sus empleados, como la capacidad de aprendizaje.

Quien arriesga en lo profesional, también lo hace en su vida personalSeguidamente, el Sr. Jesús Ruiz toma la palabra para decir que ellíder no tiene el camino fácil para llegar al éxito. Se maltrata al lídercuando la sociedad castiga a los que fracasan, cuando no se premiala responsabilidad o no se divulgan los buenos ejemplos. De igualforma se maltrata al líder cuando la administración pública mira másel hacerse la foto que ayudar a los emprendedores, a veces dejandohacer, sin intervenir demasiado. También considera que se maltrata allíder cuando las entidades financieras no apuestan por los líderesemergentes y financia a quien ya tiene dinero.También habla del concepto referente; para que haya líderes esimportante que haya referentes que expliquen su experiencia. Quien arriesga en lo profesional, también lo hace en su vida personal.Quien es generoso en su negocio también lo es en su vida privada.

Se necesitan líderes y gente complementaria a ellosPosteriormente, toma la palabra el Sr. David Sanglas quién es de laopinión que más que buscar el nuevo líder buscamos el líder sí o sí,


“La personaescogida debeencajar en elgrupo, ya quetiene queadaptarse en elequipo yposición que letoque jugar,para podersacar lo mejorde él”(Ramón Viñas)

“La falta deidentidad ymarca de unaempresa puedehacer que éstacaiga en picado;tantotrabajadorescomoconsumidoresdeben sentirsefamiliarizados”(Xavier Costa)

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porque hace unos años más o menos se hablaba de que igualmentese necesitan líderes y gente comprometida, pero había un inconve-niente, que pese a tener malos líderes la empresa seguía creciendo. Es evidente que actualmente, sí se necesita gente comprometida yque sume al carro, ya que sino la empresa o proyecto desaparece ose desvincula. Se necesitan personas que transmitan ilusión y paraque la empresa vaya bien, todo el mundo debe asumir su rol.Cree positivo tener gente competente, pero lo mejor es tener buenagente en su equipo de trabajo y tener gente diferente, gente que seacomplementaria al líder.

A continuación, toma la palabra el Sr. Gonzalo Abadía que explicaque ser un líder es avanzarse a lo que va a suceder. El líder debe sen-tirse como un privilegiado.

El Sr. Ángel López es de la opinión que el líder debe predicar con elejemplo, debe ser el primero en trabajar duro, para que el equipo veaque eres un ejemplo.Si eso se consigue, si las empresas cuidan su cultura empresarial yhan formado un equipo conseguirán una mejor situación en el futuro.

El Sr. Eduard Berraondo trata el tema de los líderes haciendo unacomparación entre los distintos líderes y una carrera de relevos; diceque existe el que inicia la carrera, los que gestionan bien los relevosy luego el que acaba con los resultados. Con esto realiza las siguien-tes preguntas: ¿Podríamos aplicar ese símil o no?, es decir, ¿hay dis-tintos personajes o sólo se habla de un líder que se encarga de la ideainicial, para la gestión del equipo y para el resultado final?

La Sra. Nuria Chinchilla responde rápidamente a la cuestión diciendoque cada uno tiene sus competencias técnicas más o menos desarro-lladas, por eso habrá líderes más emprendedores con visión de nego-cio y visión estratégica; directivos con capacidad organizativa y final-mente quien se lleva el mérito; por eso es bueno trabajar en equipo,si no hay equipo no hay organización.

Siguiendo con el tema toma la palabra el Sr. Leopoldo Abadía queconsidera que el líder debe ser fabricante de líderes; Para él lo másimportante es que debemos darnos cuenta de que o los líderes fabri-can líderes o se autoconsumen.

Toma la palabra el Sr. David Mattson que dice que es muy importan-te asignar roles específicos y hacer que la gente sea autosuficiente.Llevar a los trabajadores de un punto A a un punto B ayuda a la moti-vación.Crear equipos que sean autosuficientes, protegerlos y crear unambiente de confianza es la responsabilidad que tiene el líder paraque los empleados trabajen de un modo más seguro.

El reto profesional en una compañía desarrolla el sentido de perte-nencia a los trabajadoresFinalmente el Sr. Eduard Berranondo plantea la última pregunta delcoloquio; últimamente la gente hace carrera laboral en distintos luga-


“Lo que pasacon el liderazgode hoy en día esque esfuncional”(Marisa Iturbide)

“Hoy en día, unlíder debeentender lasevolucioneshumanas,sociales eintelectuales desus empleados,como lacapacidad deaprendizaje”(Noury Saci)

“Se maltrata allíder cuando lasociedad castigaa los quefracasan,cuando no sepremia laresponsabilidado no sedivulgan losbuenosejemplos”(Jesús Ruiz)

“Cada uno

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res, antes uno estaba 40 años en la misma empresa. ¿Es verdad o noque se ha perdido esta idea de carrera interna, 40 años en una mismaempresa y crecer allí, o bien el triunfo es que te vayan fichando portantos euros y así difícilmente se consuman directivos?

Noury Saci responde a la cuestión explicando que la evolución surgecuando varías las experiencias.

Seguidamente, Nuria Chinchilla contesta que es cierto que hay cam-bios, no porque la gente lo prefiera sino por varios motivos como quete ofrezcan más dinero, el hecho de que la nueva empresa te prome-ta nuevos retos y el tercer punto es si la ideología de la empresa coin-cide con mis principios.No es cierto que la gente piense quedarse 40 años en una empresa,pero es verdad que la gente se queda. El hecho de cambiar conllevaa muchos riesgos.

Y por último, el Sr. Miquel de Gomis concluye el tema diciendo que siuna persona está a gusto en su compañía y tiene un reto profesional,difícilmente cambia de empresa; el tema está en que la empresapueda proporcionar a su gente oportunidades, nuevos retos y nuevasresponsabilidades.


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tiene suscompetenciastécnicas más omenosdesarrolladas,por eso habrálíderes másemprendedorescon visión denegocio y visiónestratégica”(NuriaChinchilla)

“Debemosdarnos cuentade que o loslíderes fabricanlíderes o seautoconsumen”(LeopoldoAbadía)

Reportaje Fotográfico 15

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1. Noury Saci 2. Gonzalo Abadía 3. Ángel López 4. Jesús Ruiz 5. Xavier Costa 6. Leopoldo Abadía 7. Dave Mattson8. Xavier Roca 9. Eduard Berraondo 10. Nuria Chinchilla 11. Agustí Argelich 12. Marisa Iturbide 13. Hubert Wiese 14. Ramón Viñas 15. Ramón Praderas 16. Miguel De Gomis 17. David Sanglas


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Notas

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