Embed Size (px)
Citation preview
Pàg. 1
RESUM.
Aquest projecte té com a objectiu establir un quadre de comandament per una empresa del sector de l’oli.
Per arribar a aquest punt final, cal primer passar per un anàlisis del sector tan a nivell nacional com
internacional i veure quines són les tendències del mercat.
Així mateix, per centrar l’estudi es prenen com a referència tres models d’empreses del sector prou diferenciades i s’analitzen econòmico-‐financerament per veure’n quins són els seus punts més forts o febles i què les pot fer més competitives dins d’aquest sector.
Amb aquesta suma d’informació del sector i d’empreses concretes, s’acaba podent generar un
quadre de comandament que sigui de referència per totes les empreses i que pugui donar consciència de manera dinàmica de quin és l’estat en cada moment de qualsevol empresa del sector que el vulgui implementar.
Pàg. 2 Memòria
Pàg. 3
SUMARI
RESUM. ..............................................................................................................................1
SUMARI ..............................................................................................................................3
1. GLOSSARI........................................................................................................................5
2. PREFACI. .........................................................................................................................6 2.1. Origen del Projecte. ..............................................................................................................6 2.2. Motivació..............................................................................................................................6
3. INTRODUCCIÓ.................................................................................................................7 3.1 Objectius del Projecte. ...........................................................................................................7 3.2. Abast del Projecte. ................................................................................................................7 3.3. Metodologia Utilitzada. ........................................................................................................7
4. EVOLUCIÓ I SITUACIÓ ACTUAL DEL SECTOR DE L’OLI D’OLIVA.........................................8 4.1 Anàlisi PEST del Sector de l’oli d’oliva.....................................................................................8
4.1.1. Indicadors Político – Legals. ..................................................................................................8 4.1.2. Indicadors Econòmics..........................................................................................................10 4.1.3. Indicadors Socio-‐Culturals...................................................................................................13 4.1.4. Indicadors Tecnològics. .......................................................................................................18
4.2. Sector de l’oli d’oliva com a CLÚSTER. .................................................................................22 4.2.1. Anàlisi segons el model de Porter del Sector. .....................................................................22 4.2.2. Avantatges derivades del Cluster........................................................................................27
5. ANÀLISIS D’EMPRESES REPRESENTATIVES DEL SECTOR. ................................................28 5.1. Olis Borges. .........................................................................................................................28
5.1.1. Història de la Societat. ........................................................................................................29 5.1.2. Anàlisis dels estats comptables...........................................................................................30 5.1.3. Conclusions i recomanacions. .............................................................................................42
5.2. F. Faiges – Grup Oleo Daimiel. .............................................................................................44 5.2.1. Història de la Societat. ........................................................................................................44 5.2.2. Anàlisis dels estats comptables...........................................................................................45 5.2.3. Conclusions i recomanacions. .............................................................................................55
5.3. Cooperatives locals. ............................................................................................................56 5.3.1. Cooperativa Agrícola de Cambrils. ......................................................................................56
5.4 Comparativa i conclusions del sector de l’oli català. .............................................................59
6. GENERACIÓ DE QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PEL SECTOR. ..........................63 6.1. Introducció al concepte quadre de comandament...............................................................63 6.2. Definició d’objectius............................................................................................................64
6.2.1. Objectius en l’àmbit dels Recursos Humans. ......................................................................64 6.2.2. Objectius en l’àmbit dels Processos. ...................................................................................66 6.2.3. Objectius en l’àmbit Financer. ............................................................................................68
Pàg. 4 Memòria
6.2.4. Objectius en l’ambit dels Clients. ........................................................................................69 6.3. Quadre de comandament pel sector de l’oli a Catalunya..................................................... 72
7. IMPACTE MEDI AMBIENTAL. .........................................................................................76
8. ESTUDI ECONÒMIC. ......................................................................................................79
9. CONCLUSIONS. .............................................................................................................80
AGRAÏMENTS. ..................................................................................................................81
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................82
Pàg. 5
1. GLOSSARI.
PEST: tipus d’anàlisis de planificació estratègic basat en els àmbis Polític, Econòmic, Social i
Tecnològic.
PAC: Política Agrària Comuna, gestiona les subvencions que s’otorguen a la producció agrària a la Unió Europea.
MAPA: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
FAO: Food and Agriculture Organization. És l’organització de les Nacions Unides que lluita a nivell mundial contra la fam.
COI: Consell Oleícola Internacional. És l’organisme intergovernemental mundial en el que es troben
representats els països productors i consumidors d’oli d’oliva i olives de taula.
PiG: Pèrdues i Guanys. Corresponent al resultat del balanç de pèrdues i guanys d’una empresa.
FC: Flux de Caixa o Cash Flow.
AC: Actiu Circulant.
PC: Passiu Circulant.
R+D: Realitzable més Disponible.
FM: Fons de maniobra.
PN: Patrimoni net.
B+A: Beneficis més amortitzacións.
DF: Despeses financeres.
ANC: Actiu No Circulant.
V: Ventes Totals.
CAC: Cooperativa Agrícola de Cambrils.
I+D+i: Investigació, desenvolupament i innovació.
Pàg. 6 Memòria
2. PREFACI.
2.1. Origen del Projecte.
Aquest projecte sorgeix per un interès personal del seu autor en un sector que mica en mica ha anat format part de la seva vida.
El projecte, no està subjecte a cap empresa ni cap Departament. Respon només a la pròpia inquietud
i a l’interès per un sector amb un producte únic, d’una qualitat excepcional i amb models de negoci molt diferents.
2.2. Motivació.
Catalunya és un país que ha tingut en la seva terra i el seu camp una font de riquesa al llarg dels segles. Si bé, com tots els països de l’anomenat primer món, el primer sector ha anat perdent importància i presència econòmica per una considerable despoblació de les zones rurals i per una
creixent disminució de rendibilitat econòmica de les explotacions agràries tradicionals.
Això no només ens porta a una pèrdua en la producció agrícola, també ens porta a l’estat d’abandonament de bona part del territori, al consum de productes agraris amb un orígen llunyà al seu consum final (amb els costos que això suposa) i a la pèrdua de productes autòctons de qualitat.
Aquesta reflexió general del sector agrari, porta a intentar fer una petita aportació dins del sector
oleícola per veure quines són les claus per poder seguir tenint producció local d’èxit dins del camp català i quins són possibles models a seguir que motivin en no veure el camp català com un negoci perdut si no un recurs més que es pot explotar seguint unes pautes determinades.
I tot això, enmarcat en el món de l’oli. Un producte que a Catalunya es pot considerar dels millors del
món, pel bon treball històric en el camp i per les condicions climàtiques del nostre país. Així doncs, un motiu més per poder creure que d’un producte excel·∙lent se’n pot treure negoci i generar riquesa en el territori.
Pàg. 7
3. INTRODUCCIÓ.
3.1 Objectius del Projecte.
Amb aquest projecte es pretén analitzar el sector de l’oli i empreses característiques del mateix per avaluar-‐ne el seu funcionament.
3.2. Abast del Projecte.
El marc d’aplicació del present projecte es limita a Catalunya. Si bé és cert que cal una idea global i un posicionament en context del mercat oleícola català dins del món, l’abast natural d’aquest projecte
són les empreses del sector oleícola que rauen a Catalunya.
El producte, doncs, com ja s’ha esmentat és l’oli d’oliva envasat a Catalunya. Dins d’aquest àmbit i per poder aprofundir-‐ne l’estudi s’escullen uns models d’empreses del sector. En el cas d’aquest PFC s’ha limitat a dues empreses i a una cooperativa local, com a exemple d’aquest gran model dins
d’aquest sector.
3.3. Metodologia Utilitzada.
La tècnica utilitzada per la realització d’aquest projete és l’anàlisis econòmic per un costat del sector de l’oli al nostre país, pel qual s’utilitzen diferents eines com l’anàlisis PEST o l’anàlisis de CLUSTER.
Per una altra banda s’analitzen econòmico-‐financerament les empreses/cooperatives escollides com
a models de negoci a analitzar, extraient-‐ne les seves virtuds/defectes i intentant veure quines d’aquelles són intrínseques del sector i quines es deriven d’un model de gestió determinat.
En darrer terme, s’extreuen nous ratis de control per les diferents empreses del sector de l’oli que
ens puguin donar una visió més àmplia a la dels ratis econòmico-‐financers habitualment utilitzats. A partir d’aquests ratis es crea un quadre de comandament destinat de manera exclusiva a les empreses del sector de l’oli.
Pàg. 8 Memòria
4. EVOLUCIÓ I SITUACIÓ ACTUAL DEL SECTOR DE L’OLI D’OLIVA.
4.1 Anàlisi PEST del Sector de l’oli d’oliva.
Per l’anàlisi de l’entorn en general, s’ha utilitzat l’anàlisi tipus PEST plantejat per Johnson i Scholes (1997), en el qual es detallen els indicadors polítics, econòmics, socials i tecnològics que afecten les organitzacions, les tendències dels quals no estan directament influenciades per les actuacions de les
empreses del sector, encara que elles sí que hi influeixen.
4.1.1. Indicadors Político – Legals.
Cap de les polítiques comunitàries es considera un element tan important de la integració europea com la Política Agrària Comunitària (PAC), coneguda també com l’Europa Verda.
La PAC va néixer en època de post-‐guerres europees després que l’agricultura i la ramaderia quedés en estat crític i perillés la producció de béns bàsics per la població europea. Així es va intentar
mantenir un nivell de preus mínims que permetessin fer del sector primari un sector econòmicament rendible com perquè la gent s’hi dediqués i es garantís la producció interna dels diferents productes agrícoles.
El primer que sobta de la PAC són la quantitat de recursos esmerçats en un sector que cada vegada
té un paper menys important en relació a l’aportació al PIB i a la generació de llocs de treball. Però està clar que la comunitarització inicial de la política agrícola és l’existència de tantes polítiques agrícoles diferents com integrants de la Comunitat, i d’aquí la necessitat d’homogeneïtzació per
permetre la creació d’un mercat únic en aquesta àrea.
Però posant focus sobre la matèria d’estudi d’aquest PFC, l’oli d’oliva, es pot afirmar que la PAC ha patit nombroses modificacions en el decurs dels anys. La regulació a nivell europeu en aquest sector arrenca l’any 1966 a través del Reglament Base 136/66 del Consell, a partir del qual s’han anat fent
canvis al llarg dels anys.
El que és constatable, és que el sector de l’oli d’oliva ha estat un dels sectors de producció agrària que ha rebut més ajudes europees per producció durant més temps. La primera gran reforma de la normativa comunitària de l’oliverar va tenir lloc l’any 1998, modificant règims de preus, ajudes i
intervencions. La gran modificació que va suposar la reforma del 1998, va ser canviar el topall màxim de producció europea fixat en 1.350.000 tonelades pel conjunt de la Unió i aplicar-‐lo individualment a cada estat. Així, el topall espanyol va quedar fixat en 760.027 tonelades d’oli. D’aquesta manera,
quan la producció excedia aquesta quantitat, es reduïa proporcionalment l’ajuda de producció.
Pàg. 9
Ajuda Rebuda Real Campanya Teòrica
€ Corrents € Constants 1985-‐86 8,31 7,20 13,24 1986-‐87 14,57 12,80 22,36 1987-‐88 20,83 19,30 32,32 1988-‐89 27,10 25,10 39,56 1989-‐90 33,36 30,70 45,20 1990-‐91 39,61 36,20 50,40 1991-‐92 45,85 41,30 54,37 1992-‐93 55,42 55,30 69,11 1993-‐94 66,65 76,70 91,20 1994-‐95 106,84 124,30 139,84 1995-‐96 142,20 135,90 147,64 1996-‐97 142,20 101,60 108,86 1997-‐98 142,20 84,80 89,60 1998-‐99 132,25 115,70 119,82 1999-‐00 132,25 130,40 130,40 2000-‐01 132,25 93,90 90,23 2001-‐02 132,25 63,70 59,23 2002-‐03 132,25 103,43 93,53 2003-‐04 132,25 64,02 56,33
2004-‐05 132,25 90,48 77,17
Taula 4.1: Ajuda a la producció teòrica i real rebuda pels agricultors espanyols. ( €/100 kg). Font: MAPA i Comissió Europea.
Com es podrà apreciar després en la taula 4.5, les bones produccions dels anys 2001-‐02 i 2003-‐04 es veuen reflectides clarament en les ajudes rebudes, ja que aquestes es van reduir notablement respecte a les anyades anteriors degut a superar amb escreix el topall europeu fixat per la producció.
A través de la mateixa taula 4.5, es veu també la constant pèrdua de poder adquisitiu dels agricultors
en funció de les ajudes adquirides, des del tombant de segle i el canvi introduït a la PAC pel sector de l’olivera.
Aquesta reforma es va aplicar fins la campanya 2004/05 i a partir d’aquí va entrar en vigor la segona gran reforma del setembre del 2003 que suposava la desaparició de tota subvenció lligada a la
producció. Els agricultors, passaven a rebre les ajudes en base a les mitges obtingudes els darrers quatre anys (del 1999 al 2003), amb la qual cosa es deixava d’incentivar la producció i més en èpoques de preus baixos. Així, l’agricultor passava a rebre el que s’ha anomenat una motxilla
d’ajudes fixes a partir de la campanya 2005-‐06 i fins el 2013 amb independència de la producció que fes cada any.
Pàg. 10 Memòria
La Comissió de la UE va presentar l’any 2007 un Health-‐Check per la PAC que plantejava introduir
canvis que no fossin radicals pel termini 2009-‐2013 i que obrissin el camí a discutir les prioritats de l’agricultura europea del futur.
L’actual crisis econòmica ha provocat que des de la Unió Europea s’iniciï un període de reflexió amb l’horitzó posat a l’estratègia UE pel 2020. Per això la PAC actual ha arribat a posar-‐se en qüestió en la
seva totalitat, com si es comencés de zero, i experts, investigadors i agents econòmics implicats donen la sensació d’intentar construir una nova PAC al marge del que aquesta ha estat fins ara. El que queda clar, però, és que sigui quina sigui la reforma de la PAC que es dugui a terme sempre
tindrà menys ajudes pels agricultors encara que és d’esperar que s’estableixin mecanismes per mantenir els preus i, per tant, els ingressos dels propis agricultors.
4.1.2. Indicadors Econòmics.
Hi ha diferents indicadors econòmics per analitzar el sector.
Les explotacions agràries dedicades a l’olivera no són homogènies, per tant, per fer una primera aproximació a l’estructura productiva del sector cal analitzar-‐ne les explotacions i el tamany de les
mateixes. En la taula 4.2 adjunta es pot apreciar com les explotacions d’olivera van patir un creixement notable durant la posada en marxa de la PAC, i com després es va mantenir el nombre d’hectàrees dedicades a aquest cultiu tot i concentrant-‐se en menys explotacions.
L’olivera era un cultiu atractiu de cara als agricultors espanyols en els primeres anys de rebre ajudes
per producció d’oliva. Per aquest motiu, molts agricultors es van llençar a la plantació d’oliveres deixant una mica en segon terme quina era l’evolució real de la demanda en el seu mercat.
Tot i així, el tamany mitjà de les explotacions mostra una realitat de petits productors que porten a pensar en un poder irrisori de decisió sobre el preu i el producte final.
Taula 4.2.: Evolució explotacions agràries a Catalunya i Estat Espanyol. Font: Idescat + INE.
Tenint aquest darrer punt en consideració, prenen força les taules 4.3 i 4.4 adjuntes en les quals
s’analitzen el volum d’explotacions agràries segons la seva extensió (Ha) i la conseqüent producció respecte el global. D’aquí se’n pot concloure, sense que hagi patit variacions notables en el temps, que el 65% de les explotacions són petites (menors a 10 Ha) però que aquestes no produeixen més
que un 35% de la producció catalana anual. En canvi, només en un 10% d’explotacions de gran
Catalunya Estat Espanyol
Any Explotacions Milers Ha. Ha/Expl, Explotacions Milers Ha. Ha/Expl,
1.982 28.555 77,93 2,73 493.887 1.730,54 3,50
1.989 33.172 88,02 2,65 555.958 1.789,86 3,22
1.999 34.040 102,78 3,02 602.249 2.273,59 3,78
2.009 27.022 101,23 3,75 395.649 2.153,73 5,44
Pàg. 11
tamany i, per tant, en mans de molt poca gent, s’acaba realitzant entre el 30 i 35% de la producció
del país. Aquests valors de referència comentats, apareixen en violeta a les taules 4.3 i 4.4 que segueixen.
Taula 4.3: Percentatges segons tamany d’explotació agrària de l’any 1999. Font: INE
Taula 4.4: Percentatges segons tamany d’explotació agrària de l’any 2009. Font: INE
Tot i tenir unes hectàrees estables destinades a l’olivera des de la finalització del boom de plantació
cap a l’any 2002, la producció no es manté constant en no ser l’agricultura una ciència exacta i dependre de factors imponderables. És per això que el preu i el nivell d’exportacions i importacions fluctua molt dins d’un mercat amb una demanda interna que es pot arribar a considerar constant.
Catalunya 1999 Ha % Explot, %Ha S % Explot S% Ha
>=0,1 a < 0,2 0,52% 0,02% 0,52% 0,02% >=0,2 a < 0,5 3,10% 0,25% 3,62% 0,27% >=0,5 a < 1 6,62% 1,05% 10,24% 1,31% >=1 a < 2 12,75% 3,40% 22,99% 4,71% >=2 a < 3 9,13% 3,58% 32,12% 8,29% >=3 a < 4 7,54% 3,76% 39,65% 12,05% >=4 a < 5 5,91% 3,51% 45,56% 15,56% >=5 a < 10 19,67% 15,92% 65,23% 31,49% >=10 a < 20 16,84% 21,90% 82,07% 53,38% >=20 a < 30 7,28% 14,60% 89,35% 67,98% >=30 a < 50 5,81% 15,08% 95,16% 83,06% >=50 a < 70 2,01% 6,39% 97,17% 89,45% >=70 a < 100 1,29% 3,70% 98,46% 93,14% >=100 a < 150 0,81% 2,73% 99,27% 95,88% >=150 a < 200 0,29% 1,44% 99,57% 97,31% >=200 a < 300 0,20% 0,92% 99,77% 98,23% >=300 a < 500 0,14% 1,09% 99,91% 99,32% >=500 a < 1000 0,07% 0,63% 99,98% 99,95%
>= 1000 0,02% 0,05% 100,00% 100,00%
Catalunya 2009 Ha % Explot, %Ha S % Explot S% Ha
< 1 1,18% 0,09% 1,18% 0,09% 1 a < 2 17,70% 4,73% 18,88% 4,82% 2 a < 5 28,95% 14,40% 47,84% 19,22%
5 a < 10 20,58% 17,98% 68,42% 37,20% 10 a < 20 16,20% 22,63% 84,62% 59,83% 20 a < 30 6,40% 13,40% 91,02% 73,23% 30 a < 50 4,82% 12,37% 95,84% 85,60%
50 a < 100 2,96% 8,33% 98,80% 93,94% >=100 1,20% 6,06% 100,00% 100,00%
Pàg. 12 Memòria
Cal tenir present que la demanda d’oli en un mercat com el català o l’espanyol, en el qual l’oli és un
bé històric de primera necessitat es pot considerar que es comporta de manera inelàstica, perquè independentment del preu final del producte, el consum es manté constant al llarg dels anys. És a dir, els consumidors no compraran més oli en cas d’una davallada notable de preus, la seva demanda
serà la mateixa; i en el cas que el preu de l’oli caigui de manera sostinguda en el llarg dels anys fruit d’una superproducció, els ingressos totals dels agricultors també cauran.
I això és precisament el que ha estat passant en els darrers anys, que, tal i com es pot apreciar en els preus per litre d’oli presents en la taula 4.6 adjunta, el preu no ha deixat de baixar.
Així doncs, els productors espanyols, que han perdut ajudes europees per quantitat de producció tal i
com succeïa fins a finals dels 90, es troben amb un producte que internament és consumit de manera constant i que cada vegada es paga a un preu inferior. Això passa, tal i com s’intueix a la taula 4.5
adjunta, per un excés de producció en part generat per l’eufòria que va suposar les ajudes de la PAC a la producció olivarera que va animar a la plantació d’oliveres de manera excessiva, fenomen no exclusiu del sector oleícola.
Taula 4.5: Producció en milers de tonelades d’oliva a Espanya.
Font: INE
Taula 4.6: Exportacions i Importacions d’oli a l’Estat Espanyol. Font: INE
L’estat espanyol, segons dades de l’Organització d’Agricultura (FAO) de les Nacions Unides (ONU), és el primer productor mundial d’oli d’oliva en clara diferència respecte els països veïns, tots ells
compresos dins l’arc del Mediterrani. Aquesta zona amb una climatologia apropiada per la producció de l’olivera (zona compartida amb el cultiu de la vinya) fa que tan sols un 2% de la producció d’oli mundial es realitzi fora de l’àrea del Mediterrani, copant entre Espanya, Itàlia i Grècia un 70% de la
producció mundial. Com es pot veure a la taula 4.7 que segueix.
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Total oliva 3.369,20 2.983,00 3.177,90 2.809,90 2.798,80 1.694,20 4.517,30 5.879,60 4.279,20 3.460,10 5.060,30
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
6.982,50 4.414,90 7.553,60 5.200,00 4.021,70 5.679,00 6.140,30 5.485,30
Importació Exportació Preus
Milers d'€ Tonelades Milers d'€ Tonelades Import. (€/l) Export. (€/l)
Intra EU 50.619 31.502 1.389.273 529.247 1,61 2,62 2007
Extra EU 104.046 46.980 491.960 155.787 2,21 3,16
Intra EU 67.931 37.150 1.404.918 541.240 1,83 2,60 2008
Extra EU 90.086 39.041 519.544 159.191 2,31 3,26
Intra EU 84.759 58.223 1.141.347 539.733 1,46 2,11 2009
Extra EU 24.973 13.730 484.782 178.413 1,82 2,72
Intra EU 70.824 48.556 1.343.547 682.975 1,46 1,97 2010
Extra EU 31.492 17.152 609.616 224.770 1,84 2,71
Pàg. 13
Taula 4.7: Principals productors d’oli mundial entre 2000 i 2009 Font: FAO
Amb aquesta producció tan elevada, l’oli d’oliva es converteix en el producte estrella de l’exportació dins de la indústria agroalimentària de l’estat. L’estat, exporta el 50% de la seva producció com es pot apreciar en la comparació de les dues taules precedents.
Ara bé, el preu del litre d’oli exportat ha anat disminuint de manera progressiva en els darrers anys tal i com es pot observar a la taula 4.6 també fruit d’aquesta sobreproducció de la qual s’ha parlat
anteriorment. Per aquest motiu, els principals productors d’oli mundial (Itàlia, Espanya i Grècia) no en tenen prou amb el seu mercat intern per absorvir la seva producció d’oli; si aquest es continua venent com s’ha
vingut fent de manera tradicional. Per això, s’està fomentant una manera d’entendre els valors associats al consum d’aquest producte
diferents als tradicionals, incidint en els hàbits de consum tant en el mercat intern com en el mercat exterior.
4.1.3. Indicadors Socio-‐Culturals.
Factor determinants de la demanda.
Els consumidors d’olis, a l’hora d’escollir el tipus d’oli que gastaran ja sigui domèsticament, o a nivell de restauració i industrial tenen en compte diferents factors que són els que marcaran la demanda
de cada tipus de producte en cada cas.
En el cas que ocupa a aquest PFC, els consumidors d’oli d’oliva es centren en buscar gust, salut i acidesa, segons confirmen estudis del MAPA de l’any 2005. Per tant, l’oli d’oliva s’ha vist associat a un consumidor cada cop més responsable que demana més qualitat de producte, així com un
País 2000 % 2005 % 2009 %
Espanya 962.400 38,2% 819.428 32,1% 1.199.200 41,2%
Itàlia 507.400 20,1% 671.315 26,3% 587.700 20,2%
Grècia 573.729 22,8% 509.528 19,9% 500.763 17,2%
Tunísia 115.000 4,6% 210.000 8,2% 150.000 5,2%
Turquia 185.000 7,3% 115.000 4,5% 143.600 4,9%
Marroc 40.000 1,6% 50.000 2,0% 95.300 3,3%
Argèlia 30.488 1,2% 34.694 1,4% 56.000 1,9%
Portugal 25.974 1,0% 31.817 1,2% 53.300 1,8%
Argentina 10.500 0,4% 20.000 0,8% 22.700 0,8%
Líban 5.300 0,2% 6.800 0,3% 19.700 0,7%
Jordània 27.202 1,1% 17.458 0,7% 16.760 0,6%
Líbia 6.000 0,2% 7.900 0,3% 15.000 0,5%
Altres 29.636 1,2% 58.242 2,3% 51.092 1,8%
Total 2.518.629 100% 2.552.182 100% 2.911.115 100%
Pàg. 14 Memòria
equilibri nutricional. Aquest mateix punt d’exigència, fa diferenciar entre el consum d’oli d’oliva
verge extra i l’oliva d’oliva verge. El primer, emprat en una proporció molt menor com es veurà més endavant, és el demandat en casos de màxima exigència de qualitat i gust, deixant el factor preu en un segon terme. Mentre que el segon pot passar a ocupar un espai més ampli dins dels usos diaris de
l’oli d’oliva.
Així mateix, com ha quedat demostrat al llarg de diferents estudis la dieta mediterrània té uns components molt més saludables que qualsevol altra dieta passant a ser un referent a nivell mundial a nivell de dietètica i nutrició. No és d’estranyar, doncs, que l’oli d’oliva que n’és un dels seus pilars
fonamentals vegi incrementada la seva imatge associada a un bé per la salut.
Les empreses del sector oleícola es recolzen en aquest punt de cara a exportar el seu producte a mercats emergents i a consolidar-‐se en els mercats tradicionals. Perquè apart de tenir un producte
de qualitat, aquest va acompanyat d’una imatge de qualitat i de salut cada cop més ben valorada. Per això, les campanyes de màrqueting de l’oli van destinades a transmetre una imatge de salut, dieta mediterrània i qualitat de vida.
Consum d’oli a nivell global.
L’oli d’oliva, tot i estar demostrant que és el millor dels greixos vegetals, a nivell mundial només representa un 3% del global del consum de tots els tipus de greixos vegetals. És per això, que tal i com s’ha comentat anteriorment, l’oli d’oliva té en aquest camp un gran potencial de creixement a nivell mundial associat a la imatge de qualitat i salut que comporta ser un dels pilars de la dieta mediterrània. Actualment, però, aquest consum mundial d’oli es centra en bona part en les principals zones productores i bàsicament a la Unió Europea tal i com es pot veure en la taula 4.8 adjunta.
País Consum (Milers Tn/any)
% País Consum (milers Tn Any)
%
Argèlia 35,3 1,3 Austràlia 31,9 1,2 Argentina 5,5 0,2 Brasil 24,1 0,9 Xipre 5,5 0,2 Egipte 2,2 0,1
Unió Europea 1939,4 71,3 Estats Units 202,3 7,4 Croàcia 5,3 0,2 Líbia 9,8 0,4 Iran 3,6 0,1 Mèxic 10,3 0,4 Israel 14,9 0,5 Iugoslàvia 0,5 0,0
Jordània 21,7 0,8 Altres 49,1 1,8 Liban 5,8 0,2 Arabia Saudi 5,6 0,2 Marroc 54,7 2,0 Canadà 26,3 1,0 Palestina 10,3 0,4 Japó 31 1,1 Síria 117,3 4,3 Rússia 6 0,2
Tunisia 42,3 1,6 Suïssa 9,9 0,4
Turquia 55,6 2,0 Total 2721,7 100
Taula 4.8: Consum mundial d’oli d’oliva. Font: Consell Oleícola Internacional.
Pàg. 15
Cal doncs parar especial esment al consum dins de la Unió Europea (taula 4.9), on es pot identificar
Itàlia com a principal país consumidor d’oli, seguit de l’estat espanyol. El consum d’ambdós països representa el 70% del consum europeu i, per tant, un 50% del consum mundial d’oli d’oliva es centra en aquests 2 principals països consumidors. A grans trets, es pot afirmar que el major consum
europeu i, per tant, mundial d’oli d’oliva es centra dins l’arc mediterrani, que com hem vist al llarg d’aquest PFC també és el principal punt de producció oleícola mundial.
País Consum(Milers
Tn/any) % Consum per càpita (l/any)
Itàlia 795,3 40,3 13,69 Espanya 589,1 29,9 14,53 Grècia 272,7 13,8 25,37 França 96,4 4,9 1,50 Portugal 66,9 3,4 6,23
Regne Unit 49,0 2,5 0,80 Alemanya 40,5 2,1 0,49 Bèlgica 13,0 0,7 1,25
Països Baixos 10,8 0,5 0,64 Àustria 5,5 0,3 0,67 Suècia 4,4 0,2 0,48
Dinamarca 2,6 0,1 0,47 Irlanda 2,1 0,1 0,49 Finlàndia 1,2 0,1 0,23
Resta 22,9 1,2 0,20
TOTAL 1972,4 100 3,93
Taula 4.9: Volum de consum d’oli d’oliva per països europeus 1990-‐2006. (Milers de Tn) Font: Consell Oleícola Internacional.
El consum mundial d’oli d’oliva ha experimentat en els darrers anys un ascens arrel del consum que en fan d’aquest producte la població cada cop més preocupada pel seu benestar i la seva salut. Així,
aquest augment progressiu de la demanda fa que en molts punts aquesta sigui superior a l’oferta la qual cosa suposa un augment notable dels preus respecte als països d’origen del producte. No és estrany doncs, que l’oli sigui tractat en diferents mercats mundials com un producte de semiluxe.En
aquests països el preu arriba a ser 5 vegades superior als preus dels països d’origen. En la taula 4.10 es pot veure el creixement del consum d’oli dels països amb gran potencial
consumidor i que són els mercats amb principal potencial de creixement pels principals països productors d’oli.
Pàg. 16 Memòria
90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00
Alemanya 10,3 9,8 10,5 13,4 16,9 16,4 16,1 23,6 30,3 32,5 Regne Unit 6,8 9,4 12,0 16,8 17,3 15,0 25,1 15,6 29,9 40,0 Països Baixos 1,0 1,5 2,0 3,2 3,9 2,3 3,5 4,0 5,9 3,9 Estats Units 88,0 79,0 104,0 115,5 115,5 101,0 130,5 142,5 151,0 169,5
Rússia 5,0 9,0 5,0 6,0 5,5 1,0 1,5 1,5 2,0 3,0
Austràlia 13,5 12,5 16,0 16,5 19,0 16,5 21,5 17,0 24,0 25,5 Canadà 10,0 10,0 13,0 12,0 15,0 14,0 19,0 17,5 18,5 23,0
Brasil 13,5 11,0 17,0 14,5 23,5 19,0 24,5 29,0 23,5 25,0
00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09
Alemanya 36,3 38,6 40,0 38,5 46,3 45,3 48,3 54,4 57,0 Regne Unit 33,8 25,5 47,0 71,6 60,1 48,8 47,6 53,7 55,4 Països Baixos 5,8 9,1 9,3 11,1 13,4 14,2 16,1 13,5 14,3 Estats Units 194,5 188,5 184,0 216,5 215,5 223,0 248,0 246,0 251,0
Rússia 4,0 4,0 6,0 7,0 9,0 9,5 10,5 12,5 14,0 Austràlia 31,0 27,5 31,5 34,5 32,5 34,5 47,5 39,5 45,0 Canadà 24,5 24,0 25,0 26,0 32,0 30,0 32,5 31,0 31,5
Brasil 25,0 22,5 21,0 23,5 26,5 26,0 34,5 40,0 35,0
Taula 4.10: Detall de consum dels principals mercats d’exportació d’oli d’oliva entre 1990 i 2009 (milers de Tn). Font: Consell Oleícola Internacional.
Si es focalitza sobre el mercat de l’estat espanyol es pot apreciar com el consum d’oli d’oliva ha patit un lleu descens al llarg dels anys fins estabilitzar-‐se entorn dels 9,7 litres per càpita i any. Tot i així, el consum en concret de l’oli d’oliva verge ha notat un augment considerable del seu consum anual.
Passant del 26% del consum total d’oli d’oliva que suposava l’any 2004 al 37,3% que representa l’any 2010, cosa que confirma l’exigència que es manifesta a la societat de tenir cada dia un oli de més qualitat a taula. Per tant, aquesta búsqueda de qualitat i aquesta associació amb la salut que permet
a les empreses productores d’oli obrir mercats a l’estranger, també és el que fa consolidar el mercat interior i a l’hora reorientar-‐lo cap a un consum de major qualitat i valor nutricional. Aquest fet, també es pot veure corroborat veient el descens notable d’olis de molt baixa qualitat com el de
pinyolada. Així doncs, com es comentava anteriorment en el punt 4.1.2, la demanda d’oli d’oliva a nivell intern
es mostra com inelàstica. Com es pot apreciar en la contraposició de les dues taules 4.11 i 4.12, el consum català es comporta pràcticament de la mateixa manera que l’espanyol. Només és destacable un consum un pèl superior d’oli d’oliva, res que sigui signitificatiu.
Pàg. 17
Taules 4.11 i 4.12: Consum d’oli d’oliva detallat a l’estat espanyol (11) i a Catalunya(12).
Font: Mapa.
Com es pot apreciar el consum d’oli d’oliva tant a nivell català com estatal està en torn del 70% (69% a Espanya i 74% a Catalunya) respecte tots els tipus d’olis. Així mateix, com s’ha comentat amb anterioritat, el consum de l’oli d’oliva verge representa només un 22% del totals d’olis, no arribant ni
a una tercera part del total d’oli doliva consumit. Tot i així, sembla apreciar-‐se un ascens en el consum d’aquest tipus doli, cosa que indicaria un major grau de búsqueda de la qualitat per part del client.
! Any$2004$ Any$2005$ Any$2006$ Any$2007$ Any$2008$ Any$2009$ Any$2010$
Producte!Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Total!Oli! 14,69! 34,19! 14,54! 37,38! 13,61! 42! 14,04! 36,09! 12,65! 33,41! 12,71! 29,04! 13,12! 30,25!
Total!Oli!d'oliva! 11,22! 30,97! 10,84! 33,88! 9,54! 38,01! 10,13! 32,25! 9,15! 28,55! 9,53! 25,73! 10,12! 27,22!
Oli!d'oliva!verge! 2,92! 8,78! 2,65! 9,3! 2,68! 11,74! 3,29! 12,04! 3,09! 11,1! 2,87! 9,47! 3,28! 10,28!
Oli!d'oliva!refinat! 8,29! 22,17! 8,2! 24,56! 6,86! 26,27! 6,84! 20,21! 6,06! 17,45! 6,66! 16,26! 6,84! 16,94!
Oli!d'oliva!ecològic! 0! 0,02! 0! 0,01! 0! 0,04! 0! 0,03! 0! 0,02! 0! 0,01! 0! 0,03!
Oli!de!Girasol! 2,89! 2,39! 3,11! 2,57! 3,42! 2,78! 3,4! 3,07! 3,07! 4,06! 2,91! 2,84! 2,78! 2,67!
Oli!de!Blat!de!moro! 0,04! 0,08! 0,01! 0,01! 0,04! 0,06! 0! 0,02! 0! 0,05! 0! 0,03! 0,02! 0,06!
Oli!de!Soja! 0! 0! 0! 0,02! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Oli!de!llavor! 0,21! 0,26! 0,26! 0,29! 0,3! 0,32! 0,28! 0,36! 0,21! 0,37! 0,14! 0,23! 0,12! 0,16!
Oli!de!pinyolada! 0,33! 0,5! 0,29! 0,59! 0,31! 0,85! 0,17! 0,39! 0,18! 0,39! 0,13! 0,22! 0,05! 0,16!
Margarina! 0,68! 1,92! 0,67! 1,79! 0,66! 1,84! 0,69! 1,98! 0,68! 2,46! 0,72! 2,45! 0,68! 2,4!
!
!
! Any$2004$ Any$2005$ Any$2006$ Any$2007$ Any$2008$ Any$2009$ Any$2010$
Producte!Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'
(€)'
Consum'per'càpita'
(kg)'
Despesa'per'Càpita'(€)'
Total!Oli! 15,11! 32,36! 14,56! 34,55! 13,8! 40,38! 13,83! 32,86! 14,58! 28,65! 13,82! 29,4! 13,52! 28,31!
Total!Oli!d'oliva! 10,56! 28,17! 10,01! 30,3! 9,19! 35,81! 9,44! 28,4! 9,7! 28,65! 9,75! 25,05! 9,71! 24,36!
Oli!d'oliva!verge! 2,75! 7,98! 2,73! 9,03! 2,72! 11,45! 3,19! 10,61! 3,41! 11,05! 3,42! 9,87! 3,62! 9,99!
Oli!d'oliva!refinat! 7,8! 20,19! 7,3! 21,25! 6,47! 24,35! 6,25! 17,79! 6,29! 17,56! 6,33! 15,15! 6,09! 14,33!
Oli!d'oliva!ecològic! 0! 0,01! 0! 0,01! 0! 0,03! 0! 0,05! 0! 0,04! 0! 0,03! 0! 0,04!
Oli!de!Girasol! 3,87! 3,26! 3,84! 3,29! 3,84! 3,22! 3,77! 3,52! 3,59! 4,81! 3,64! 3,66! 3,5! 3,46!
Oli!de!Blat!de!moro! 0,06! 0,1! 0,06! 0,09! 0,08! 0,11! 0,04! 0,07! 0,05! 0,14! 0,04! 0,1! 0,03! 0,04!
Oli!de!Soja! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Oli!de!llavor! 0,29! 0,31! 0,35! 0,35! 0,39! 0,41! 0,42! 0,51! 0,36! 0,56! 0,29! 0,4! 0,19! 0,28!
Oli!de!pinyolada! 0,34! 0,5! 0,29! 0,53! 0,3! 0,78! 0,16! 0,36! 0,12! 0,31! 0,12! 0,15! 0,06! 0,12!
Margarina! 0,78! 1,98! 0,73! 1,93! 0,68! 1,9! 0,73! 2,16! 0,76! 2,66! 0,8! 2,77! 0,82! 2,72!
Pàg. 18 Memòria
4.1.4. Indicadors Tecnològics.
Un dels factors a tenir en compte a l’hora d’estudiar qualsevol sector són les limitacions i/o necessitats tecnològiques associats al mateix. En el cas d’aquest PFC cal basar-‐se en els diferents mètodes d’extracció d’oli d’oliva utilitzats a dia d’avui, la qualitat dels productes que en resulten i a la vegada controlar els requeriments mediambientals que s’han de complir. Sistema d’extracció: Un cop l’oliva ha estat collida, i en la major brevetat possible per tal de conservar-‐ne tot el seu gust i evitar-‐ne l’oxidació, ha de començar el procés d’extracció de l’oli. Aquest procés es pot fer per 3 mètodes diferents:
-‐ El tradicional o premsat -‐ El mètode continu d’extracció en tres fases -‐ El mètode continu d’extracció en dues fases
Mètode Tradicional: La premsa de les olives es fa amb el molí de pedra que disposa d’una solera circular per on hi roden unes moles de forma troncocònica que giren mitjançant un eix central unit a la solera. La premsa s’alimenta de manera central y la pasta que es va produint és expulsada cap a l’exterior a un canal que la recull. La pasta de la molta, després d’un procés de batuda a temperatura que no sobrepassi els 25-‐30ºC, es reparteix sobre els cofins, discos tradicionalment d’espart de forma cònica. Aquests cofins plens de pasta de molta s’apilen els uns sobre els altres i a continuació són introduïts a la premsa, aplicant-‐los pressió a la part inferior, comprimint els cofins i afavorint la sortida del most oliós, separant-‐lo de la pinyolada. Aquesta primera obtenció, encara no és oli, doncs s’ha de separar de l’aigua (oliassa) que conté i de les partícules orgàniques en suspensió (cal tenir en compte que les olives contenen només entre un 18 i un 21% d’oli) i això en el mètode tradicional es sol fer per decantació natural (diferències de densitat entre oli i aigua) a les anomenades basses de decantació. Aquest mètode presenta diferents inconvenients com ara el treball discontinu i amb poca capacitat que presenta la premsa, la necessitat de mà d’obra que domini els processos molt manuals al màxim, l’augment del risc d’oxidació per la llarga exposició a l’aire a la que es troba la pasta de molta o la possible degradació de l’oli per estar molta estona en contacte amb l’oliassa en el procés de decantació, entre d’altres. Tot i així, quan aquests factors es poden controlar o assumir-‐ne els costos, l’oli que en resulta (sempre depenent de la qualitat del fruit) és d’una qualitat excel·∙lent. Mètode continu d’extracció en tres fases: La fase de molta tan en el sistema de dues fases com en el de tres, es duu a terme mitjançant molins de martells metàl·∙lics, que consisteixen en un cilindre dins del qual giren a gran velocitat uns martells metàl·∙lics en una càmera perforada. En funció del tamany de la perforació es pot treballar amb uns rendiments o altres i també es pot adaptar en funció del fruit a moldre. Acte seguit, la pasta resultant es passa a unes batedores horitzontals. Aquestes batedores acostumen a ser tres cilindres disposats un a sobre de l’altre i oberts per la seva part superior. En ells s’hi troba un eix central amb unes paletes per remoure la massa. El fet que estiguin disposats en
Pàg. 19
cascada, fa que la pasta un cop batuda en el cilindre superior passi a l’immediatament inferior per seguir el seu procés de batuda. Un cop surt de l’últim cilindre de batuda, la pasta passa a la centrífuga horitzontal o decanter. Aquí, degut a la diferència de densitats dels elements presents a la pasta, en iniciar-‐se el procés de centrifugació dins del decanter es separen les 3 fases que es troben presents en la pasta. Per tant, la més pròxima a l’eix de gir de la centrífuga serà la menys densa, és a dir, l’oli. En un nivell entremig hi apareix l’oliassa i a l’exterior la fase més pesada, que és la pinyolada. Per extreure’n cada una de les fases es procedeix de manera independent. La pinyolada, la fase externa, s’extreu a través d’un vis sense fi col·∙locat a l’interior del cilindre que l’arrossega fins a un extrem del cilindre (generalment per on s’introdueix la pasta). L’oli i l’oliassa s’extreuen per l’altre extrem del decanter, mitjançant dues boquilles a diferent distància de l’eix que donen sortida l’una a l’oli i l’altre a l’oliassa. Tot i així, la separació encara no és perfecte 100% i ens apareixen impureses en cada una de les fases. Per això s’ha de sotmetre a les fases líquides a una darrera centrifugació, aquest cop ja en màquines verticals que giren a molta més velocitat i que permet extreure el poc oli que queda dins l’oliassa per no perdre’l així com purificar l’oli deixant-‐lo sense l’oliassa que encara conté. Aquest sistema té notables avantatges respecte el sistema tradicional. Ja des de la molta, que permet una continuïtat en la molta, amb majors rendiments i menors costos; fins a la separació de les fases, que es pot realitzar de manera pràcticament automàtica –reduint la mà d’obra al mínim-‐, l’acidesa de l’oli resultant sol ser inferior i es garanteix la higiene del procés. Hi ha un gran però al procés, i són els elevats costos d’aquestes instal·∙lacions que fan que no totes els antics molins puguin fer el canvi de manera autònoma cap a aquesta manera de produir. Mètode continu d’extracció en dues fases: Aquest sistema és equivalent al de les 3 fases però amb la diferència que el decanter és substituït per un altre tipus de centrífuga horitzontal que no necessita tanta addició d’aigua i el resultat són només 2 fases, l’oli i una conjunta entre l’oliassa i la pinyolada que anomenem sansa. Aquest mètode té avantatges addicionals respecte l’anterior pel sol fet de no haver d’afegir aigua a la pasta, doncs no es perden substàncies essencials de l’oli, ni antioxidants naturals presents en l’oli. A més a més, es redueix notablement el consum d’aigua en el procés i el volum d’aigües residuals a evacuar, disminuint així l’impacte mediambiental del procés d’elaboració de l’oli d’oliva. El principal desavantatge d’aquest sistema, com és de suposar, és l’alta inversió que representa unes instal·∙lacions d’aquestes característiques. Tot i així, aquest sistema s’ha anat implantant en els darrers 15 anys i a dia d’avui, a Catalunya, més del 65% del oli es produeix amb el mètode continu d’extracció en dues fases. Qualitat del producte: De producció d’oli d’oliva en tenim de diferents qualitats, però cal fer especial esment als olis d’oliva verges. Aquests olis són els que s’obtenen a partir de l’oliva per procediments físics com els anteriorment descrits en condicions (sobretot tèrmiques) que no impliquen l’alteració de l’oli i que no hagin sofert cap altre tractament que no sigui el rentat, la decantació, el centrifugat i la filtració. És per això, que els sistemes de producció ens condicionen la qualitat de l’oli final, essent el Mètode
Pàg. 20 Memòria
Continu de Dues Fases el que ens garanteix una major qualitat en l’oli final: dóna major contingut de polifenols (del 44% al 69%, segons Almirante et Al, 1993). Això deixa al marge aquells olis obtinguts a partir de disolvents o procediments de reestirificació i qualsevol barreja d’olis d’altra naturalesa. Aquests diversos tipus d’oli que resulten de la producció olivícola es poden classificar de la següent manera:
a) Oli d’oliva verge apte per al consum o natural: a.1) Oli d’oliva verge extra. La seva acidesa lliure, expressada en àcid oleic no ha de ser
superior a l’1% en pes i ha de tenir unes característiques organolèptiques concretes fixades per la Norma COI/T. 15/NC núm 2 rev., del Consell Oleícola Internacional.
a.2) Oli d’oliva verge fi, amb una acidesa inferior al 2% i característiques també fixades per la norma.
a.3) Oli d’oliva verge corrent, amb acidesa màxima del 3,3%, i també amb les seves característiques organolèptiques fixades per la norma del COI.
b) Oli d’Oliva Verge no apte per al consum en la forma en la qual s’obte, també denominat oli d’oliva verge llampant.
c) Oli d’oliva refinat, que prové de la refinació de l’oli d’oliva llampant. d) Oli de sansa d’oliva, obtingut per extracció amb dissolvents a partir de la sansa de les
almassares. d.1) Oli de sansa d’oliva cru, que és el destinat a la refinació o a usos no alimentaris. d.2) Oli de sansa d’oliva refinat, obtingut de la refinació de l’oli de sansa d’oliva cru. d.3) Oli de sansa d’oliva, obtingut de la barreja dels tipus d.1 i d.2.
Requeriments mediambientals de la producció d’oli d’oliva. El volum de residus produïts en la premsa de l’oliva per l’obtenció de l’oli és el principal problema a gestionar en els molins productors d’oli. El gran escull consisteix en la quantitat de productes secundaris produïts (oliassa, pinyolada, sansa i sansa de 2 fases) perquè aproximadament només un 20% de la producció final és oli, amb la qual cosa es tenen uns residus d’un 80% de la matèria prima. A més a més, hi ha el problema afegit de l’estacionalitat d’aquests, doncs la producció queda concentrada en molt poques setmanes al llarg de l’any. Aquests problemes s’han vist agreujats per diferents motius, com ara la desaparició de petits molins repartits pel territori que han estat reemplaçats per molins col·∙lectius de major nivell amb produccions de més volum. A més a més, l’entrada dels sistemes continus (de tres fases) en substitució del tradicional duplica el cabal de vessament fent que els residus a gestionar siguin cada cop superiors. Segons els mètodes de treball es troben uns residus diferents en cada cas. La figura 4.1 adjunta a continuació, resumeix de manera gràfica els elements resultants de cada una de les 3 maneres d’obtenir oli d’oliva. El que és constant, és el rendiment d’oli que se’n treu per cada quilogram d’oliva premsat, sigui de la manera que sigui. Per últim, només queda l’emmagatzematge de l’oli produït i la gestió dels residus, sigui quin sigui el mètode d’elaboració utilitzat.
Pàg. 21
L’emmagatzematge es duu a terme en espais amb poca il·∙luminació i generalment amb tancs d’acer inoxidable o fibra de vidre, que per anar bé han de ser el més nombrosos possibles per tal de poder separar les diferents produccions en funció del tipus d’oliva de cada molta, de si és d’oliva verda o ja més madura, o de tots aquells criteris que cada molí vulgui aplicar. Apart, aquests dipòsits han de tenir la part inferior de forma cònica per tal de poder recollir totes les petites impureses que encara puguin quedar en l’oli i que es recollirien per decantació.
Figura 4.1: Procés de producció d’oli segons el mètode utilitzat i productes resultants. Font: Elaboració Pròpia.
Per aquest motius, s’ha treballat i es treballa en donar solucions i sortides a aquests milers de tonelades que es produeixen. Entre aquestes solucions es troben:
-‐ Ús de la sansa com a combustible per centrals de generació elèctrica. És el cas, p.e., de la
cooperativa oleícola El Tejar (Còrdova) que en els darrers 15 anys ha invertit en 4 plantes de generació elèctrica a partir de biomassa (sansa del sistema de 2 fases).
-‐ Aigües residuals, tant de la neteja de les olives com del procés d’extracció d’oli, poden
tractar-‐se com a reg fertilitzant, a través de sistemes de depuració abans d’ésser abocades a la llera pública o sistemes d’evaporació. Tot i així, aquests darrers poden donar problemes per creació de elements contaminants ambientals així com en
campanyes de gran pluviometria. -‐ Extracció d’oli de pinyolada a partir de la sansa, després d’un nou procés de centrifugat
se’n treu entre un 2 i un 3% en massa d’oli.
Pàg. 22 Memòria
4.2. Sector de l’oli d’oliva com a CLÚSTER.
4.2.1. Anàlisi segons el model de Porter del Sector.
Per estudiar l’estructura d’un sector productiu, en el nostre cas el de l’oli d’oliva, el professor Michael Porter de la Harvard Business School va elaborar un model estratègic que serveix per determinar la rentabilitat d’un sector en concret.
Segons aquest mètode per descriure la situació actual del sector i la seva estructura competitiva cal tenir en compte aquests 5 elements que actuen i que fan que el sector sigui com és i que determina
les lleis de la competència. Aquests punts, són doncs, els següents: -‐ Les amanaces d’ingrés en el sector per part de nous competidors (competidors
potencials). -‐ La rivalitat dels competidors existents (els actuals integrants del sector) -‐ L’amenaça de productes substitutius actuals o futurs. (aquells que satisfan les mateixes
necessitats) -‐ El poder negociador de compradors, clients o distribuidors. -‐ El poder negociador dels proveïdors.
Figura 4.2: Interpretació gràfica del model de les 5 forces de Porter. Font: Elaboració pròpia.
PRIMERA FORÇA DE PORTER: L’amenaça d’ingrés. L’entrada en el mercat de l’oli es pot produir de diferents maneres i per camins diversos.
-‐ Aparició d’una nova firma. -‐ Una empresa amb negocis en altres sectors que diversifiqui les seves activitats:
Pàg. 23
o Ampliant instal·∙lacions
o Associant-‐se o fusionant-‐se amb empreses del sector. o Adquirint empreses del sector.
-‐ Dues firmes del sector que s’associïn per enfortir les seves capacitats competitives.
No obstant, aquesta capacitat d’ingrés al sector, sigui per la via que sigui, es veurà condicionada per l’existència de barreres d’entrada i per la més que previsible reacció hostil de les empreses existents.
La diferenciació del producte en qualitat/prestacions i la diferenciació en costos donaran lloc a dos grups diferents de barreres d’entrada.
Porter ens identifica una sèrie d’elements que ens actuen com a barrera d’entrada i que es detallaran en el nostre sector.
1. L’existència d’economies d’escala. Aquest concepte es refereix a la reducció de cost mig a mesura que augmenta el volum de fabricació per unitat de temps. En el sector oleícola, les grans empreses
posseeixen economies d’escala perquè mouen grans quanitats d’oli (a l’hora de refinar-‐lo, d’envasar-‐lo, de comercialitzar-‐lo, etc...) compartint fins i tot els costos amb altres productes (el transport compartit amb d’altres productes del grup, p.e.); cosa que contrasta de gran manera amb les
cooperatives locals que aglutinen tot el procés. Tot i així, és fàcil constatar que en el sector oleícola perduren gran quantita de petites empreses, el que ens indica que el tamany mínim per ser eficients és petit. Es tracta d’instal·∙lacions que tot i que
han anat augmentant la seva complexitat, tenen poca càrrega d’estructura que només funcionen una part de l’any (l’època de recollida i molta). Els seus costos variables són iguals que els de les grans empreses i poden oferir l’oli al mateix preu que empreses de renom, encara que treballant a molt
menor volum, doncs existeix un sector de la població que en reclama el seu producte, es podria dir que s’han diferenciat via producte.
Ara bé, centrar-‐se només en les economies d’escala com element de protecció del sector podria fer perdre la capacitat de diversificar i de diferenciar el producte i, per tant, també reduir la flexibilitat per adaptar-‐se al mercat.
2. Els Costos canviants són aquells en què s’incorre pel fet de canviar de proveïdor o de venedor, simplement perquè els productes deixin de ser compatibles en algun aspecte.
En el sector oleícola, és fàcil veure com un canvi geogràfic del proveïdor canvia el producte final, doncs no és el mateix les olives arbequines produïdes majoritàriament a Catalunya que les olives més
grans produïdes a Andalusia. Així mateix, es poden donar canvis d’un any a un altre, com en el vi, pel fet de tractar-‐se d’un producte natural.
O el cost addicional que li suposaria a una empresa industrial catalana voler passar a treballar sota una D.O. tindria uns costos de canvi que els seus competidors no tindríen.
3. Diferenciació del producte: és una forta barrera d’entrada en aquells sectors en els quals existeix una empresa líder amb una marca ben definida que genera gran nivell d’acceptació entre els usuaris finals.
Pàg. 24 Memòria
Dins del sector de l’oli (verge + refinat) les diferents marques s’intenten diferenciar via el grau d’acidesa (de 0,4o a 1o). També hi té molt a veure en aquest cas en concret la publicitat per donar nom a la marca i la tipologia de l’envàs (diferents tamanys, formes, materials, presentacions, etc...)
La diferenciació va molt lligada al tipus de producte i al lloc. Com més importància tingui la qualitat del producte pels compradors més fàcil serà diferenciar-‐se respecte la resta. Això en el cas de l’oli
d’oliva s’ha produït a nivell genèric associant l’oli d’oliva a salut, dieta mediterrània i benestar; contraposant-‐ho als diferents altres tipus de greixos utilitzats amb finalitats alimentàries. Aquest fet es veu especialment dels darrers anys ençà i en part també degut a la necessitat, que ja hem
comentat anteriorment, d’internacionalització d’un producte eminentment mediterrani que ha trobat en aquest valor el seu punt d’entrada a mercats que fins al moment li eren molt escassos.
És per aquest motiu que en el camp de l’oli d’oliva verge extra, on s’intenta diferenciar més cada producte i per això s’esmercen molts esforços en racalcar via packaging (vidre per donar sensació de
més naturalitat i qualitat), Denominació d’Origen del producte, marcar específicament l’oli obtingut d’agricultura ecològica, remarcar el tipus d’oliva en cada cas...
4. Canals de distribució: les primeres empreses en instal·∙lar-‐se a un sector s’apropien de manera natural dels canals lògics de distribució dels productes.
Per això, si es vol vendre bon oli d’oliva verge extra no s’ha de recórrer a botigues d’alimentació en general, si no més aviat a botigues especialitzades, botigues gourmet, restaurants o hotels on el client sàpiga apreciar una qualitat major del producte i, per tant, pagar-‐la.
Si pel contrari l’oli s’intenta comercialitzar a través de grans canals, es troba que molt poques empreses dominen el mercat imposant moltes condicions als productors. Així, les grans empreses
establertes poden arribar a aquestes exigències, però les cooperatives que volen treballar en el gran canal de distribució es troben amb grans impediments.
És doncs, l’oli no diferenciat el que s’acaba comercialitzant a través d’aquesta via, competint únicament en preu, arribant fins i tot al món de les marques blanques on el fabricant no té cap presència.
5.Patents: Poder patentar un producte o un procés dóna a l’empresa que patenta una aventatge momentània sobre els seus competidors, arribant a crear petites situacions de monopoli.
6.Integració vertical: apart de les economies d’escala que ja hem tractat presenta altres avantatges en cost com ara l’accés a les matèries primeres sense haver de negociar amb proveïdors.
7. Política: A nivell legislatiu es poden interposar diferents barreres per entrar a competir en
diferents sectors. En el cas que ocupa aquest PFC són fonamentals com ja hem vist anteriorment les normes comunitàries que regeixen el setor i les seves ajudes i també les normes estatals a nivell tècnic-‐sanitaries i mediambientals.
Pàg. 25
8. Preus:En el cas dels productes com l’oli d’oliva verge extra amb un preu relativament alt és
provable que generin un efecte crida perquè noves empreses vulguin entrar al sector. En canvi, si el preu és baix com en la majoria de producció d’oli refinat això suposarà una gran barrera pel mercat perquè les empreses que es vulguin instal·∙lar hauran d’assumir els costos d’engegar un nou projecte
però amb el risc d’haver de treballar amb uns marges mínims. 9. Localització geogràfica: És un element especialment important en el cas de l’oli d’oliva, doncs
permet lluir una Denominació d’Origen. Cal cumplir tot una sèrie de requisits per cumplir amb la D.O. que també ajuden a protegir les empreses ja instal·∙lades en el sector i a donar-‐los una diferenciació notable respecte a la resta.
SEGONA FORÇA DE PORTER: la pressió dels productes substitutius. En aquest cas concret ens referim a la capacitat d’un producte per substituir-‐ne un altre i això depèn bàsicament de la relació entre prestacions i preu dels dos productes. És doncs, l’amenaça d’aquests
productes substitutius el que fa que l’empresa d’un sector intenti tenir cura dels preus així com intentar diferenciar el seu producte de la resta. Així, per una via o una altra, com més substitutius puguin intervenir en un sector més limitat serà el rendiment d’aquest.
En el cas dels olis, si ens limitem a les seves prestacions (possibilitat per fregir o condimentar) trobem una gran diferència de preu en favor dels altres olis que no són d’oliva. No obstant, si passem també
a considerar les prestacions nutricionals i de salut de l’oli d’oliva aquest ja equilibra la balança amb els seus substitutius.
En els mercats de la conca mediterrània, l’oli d’oliva és un producte de consum bàsic des de sempre, formant part inherent de la dieta mediterrània, però que s’ha vist desplaçat des d’inicis dels anys 60 per altres tipus d’olis vegetals. Per la resta de països, l’oli d’oliva és una novetat que s’està introduint
poc a poc lligat amb campanyes de informatives i de màrqueting basades en la saludabilitat i l’idoneïtat de l’oli d’oliva com a pilar de la dieta mediterrània.
TERCERA FORÇA DE PORTER: La rivalitat dins d’un sector.
Les empreses dins d’un sector no estan aïllades com en el supòsit de la competència perfecta, si no que existeixen relacions de cooperació, de dependència i de competència. Quan un competidor veu amenaçada la seva posició dins del mercat llençarà campanyes publicitàries, innovacions, millores en
el servei, ofertes, etc... Porter identifica diferents factors que ens poden donar una idea de la competència dins del sector:
1. Existència d’un nombre de competidors equilibrats. La rivalitat evoluciona en sentit invers a
la concentració.
Pàg. 26 Memòria
2. Creixement lent: es lluita per prendre-‐li quota de mercat a l’altre. En un sector en creixement
com el de l’oli d’oliva verge les empreses poden desenvolupar-‐se i el sector seguir creixent. En canvi, en un sector consolidat i madur com el de l’oli d’oliva comercial les empreses només poden créixer si és robant quota de mercat a les competències.
3. Costos fixes elevats: es pressiona per competir a plena capacitat. 4. Manca de diferenciació: la diferenciació es produeix llavors en el preu, produint-‐se veritables
guerres de preus en les que hi perd tot el sector.
5. Lleialtat i costos canviants:si hi ha lleialtat a un fabricant o existeixen costos associats al canvi de proveïdor, no hi haurà competència; però si aquests factors no existeixen per falta de diferenciació es pot produir una guerra de preus. Aquest podria ser ben bé el cas de l’oli
comercial on la diferenciació és pràcticament inexistent. 6. Barreres de sortida: a més de les barreres d’entrades de les quals ja s’ha parlat, també tenim
les de sortida. Aquestes representen les dificultats per abandonar un negoci per aspectes psicològics i econòmics.
7. Període del cicle del producte: a mesura que es desenvolupa el sector i es satura el mercat,
va disminuint el creixement del sector amb la qual cosa augmenta la rivalitat interna i disminueixen els beneficis, perquè créixer passa a ser treure quota de mercat a la competència.
8. El canvi: la rivalitat pot aparèixer per circumstàncies com el canvi tecnològic que unes empreses del sector puguin anticipar-‐se a les altres.
Quan una empresa emprèn accions competitives tot el sector pot sortir-‐ne perdent –guerra de preus-‐ per la qual cosa és habitual que les empreses no caiguin en tals temptacions i pactin un sistema de valors conjunt, preus de venta o repartiment de quotes de mercat mitjançant les
diferents organitzacions professionals.
QUARTA I CINQUENA FORCES DE PORTER: La capacitat de negociació de proveïdors i clients. En el sector oleícola, com sol passar en totes les empreses agràries, les empreses productores d’oli
són moltes, petites i similars. Tenen totes una producció individual irrellevant, distants al consumidor i sense capacitat d’influir en el preu (una estructura propera a la competència perfecta). En canvi, les empreses envasadores són poques, de tamany considerable i en mans de multinacionals a les que
segueixen empreses d’àmbit més local, corresponent a una estructura d’oligopoli. El poder de negociació depèn de l’estructura del mercat. Com més gran és la diferenciació del
producte, els seu productor té una capacitat de negociació molt major doncs buscar-‐ne un substitut seria molt costós. Si el client compra grans volums, aquest també té un poder molt important sobre el seu proveïdor. El mateix passa quan tenen molta informació sobre l’oferta.
Un factor a tenir en compte és la possibilitat d’integració vertical en la cadena de valor. En el nostre cas, les cooperatives es posen a envasar el seu propi oli i a distribuir-‐lo, mentres que en canvi el
Pàg. 27
sector envasador dificilment tornarà enrera per elaborar oli. Aquesta integració vertical és molt
important doncs ens determina en quin punt de la cadena les empreses passen a competir. En el nostre sector, els clients poden exercir fortes pressions sobretot en tractar amb els grans
gegants de la distribució i els proveïdors tenen poca capacitat de diferenciació de la seva matèria primera. L’únic element que els dóna cert poder de negociació és l’escassetat relativa, és a dir, la falta de matèria primera en ser el sector agrari fluctuant en les seves produccions anuals en funció de
factors climatològics.
4.2.2. Avantatges derivades del Cluster.
El sector de l’oli d’oliva actua com a Cluster i això repercuteix en diferents beneficis derivats d’aquest fet. Entre els majors beneficis, com s’ha anat veient, en trobem la facilitat de formar part d’una cadena productiva a on les diferents fases, des de la matèria primera fins a la seva transformació, els
canals de distribució i l’accés als mercats estan vinculats. Així, les empreses del sector de l’oli que constitueixen un petit cluster a la Catalunya de ponent, tenen la possibilitat d’assolir objectius mitjançant la cooperació; objectius que serien impossibles si operessin per si soles.
A més a més, la informació del mercat o de les millores tecnològiques, els arriba de manera molt més ràpida. Per altra banda, poden també comprendre molt millor el mapa complert de la cadena de
valor per aprofitar-‐ne les potencialitats implícites. Apart, també facilita l’internacionalització, l’accés a nous mercats, les exportacions i la
comercialització en general. Igualment, es poden definir uns stàndards comuns de qualitat de l’oli que beneficien el nom de cada un dels productors. Així, tenint una zona potent dedicada a l’oli, i si pot ser sota el paraigües d’una D.O., fa que cada un dels petits productors passi a tenir una
repercussió major de la que tindria aïllat en el mercat. Així mateix, s’incentiva la millora tan de producte com de processos per diferenciar-‐se el suficient del
competidor, afavorint de manera notable l’innovació dins del sector.
També trobem tot una sèrie d’aventatges no tan tangibles, com ara el fet de tenir una major influència a nivell econòmica i política de cara als governs, a nivell local, regional o nacional en funció del tamany i poder del clúster. S’estableix així un poder intermig de interlocució amb l’administració
que seria impensable en el cas d’una empresa aïllada i que té com a única finalitat vetllar pel sector que representa.
Pàg. 28 Memòria
5. ANÀLISIS D’EMPRESES REPRESENTATIVES DEL SECTOR.
En aquest punt del projecte es passen a analitzar dues empreses que es prenen com a representatives del sector i també es tindrà una visió sobre el model de cooperatives locals. Aquesta elecció no és aleatòria, si no que s’ha intentat posar el focus sobre empreses que a partir del mateix
producte, oli, tenen una gestió completament diferenciada per poder posar de relleu les diferències que la gestió aporta al resultat final del negoci.
És per això que es tenen dues empreses d’orígen familiar, Olis Borges i el grup F. Faiges. En la primera s’ha produït un procés de professionalització, d’internacionalització i de donar valor afegit al producte. Per contra, en la segona, s’ha quedat amb una gestió familiar, d’un producte sense marca
(majoritàriament) i a nivell més local. Per últim, tenim el cas de les cooperatives locals que són un model de negoci sorgit de l’ambit local
en el qual l’agrupació d’agricultors locals pot generar un volum petit d’oli, incomparable amb les grans produccions de les empreses anteriorment citades, i que intenta diferenciar-‐se a base de la proximitat, la qualitat del producte i la cura en el procés de producció. Així mateix, algunes d’elles
poden convertir-‐se en proveïdores de les grans empreses del sector en no tenir prou sortida en venta directa de la seva producció anual d’oli.
5.1. Olis Borges.
Una de les empreses que seran motiu d’estudi dins d’aquest PFC és Olis Borges. Una empresa familiar catalana fundada el 1896 entorn a la compra i venta d’olives i ametlles i que comença la seva
producció d’oli el 1914 amb un trull propi. El seu objecte social consisteix a la producció (parcial respecte el seu volum total de negoci),
l’envasat, el comerç, importació i exportació d’olis d’oliva. L’empresa forma part del GRUP BORGES, un conglomerat català d’empreses del sector agroalimentari. Aquest gran grup té com a pilars fonamentals, els fruits secs (bé sigui pel consumidor final, restauració o altres indústries
alimentàries) i els olis i derivats, amb tot el seu ventall de productes encarats al tipus de consumidor (segons països o segons ús final del producte).
Pàg. 29
5.1.1. Història de la Societat.
La història de la que amb el pas del temps serà l’actual Olis Borges, comença cap a l’any 1896 a la vila
de Tàrrega entorn a la figura d’Antonio Pont i Pont i amb l’objectiu de comprar i vendre olives i ametlles.
Cap a l’any 1914, Borges crea la seva pròpia almàssera per començar a produir oli, però no és fins el 1939 (després d’haver-‐se incorporat al negoci familiar la segona generació de la família Pont) i gràcies a la seva flamant nova refineria que es comença la venta d’oli al detall.
Un cop la tercera generació familiar és dins del negoci, es comença amb l’exportació d’oli (1957) i l’any 1964 es construeix a Tàrrega la fàbrica d’envasats d’oli, tant en bidons com en ampolles.
Començats els setanta, el procés d’internacionalització és imparable però sobretot basat en les branques de negoci dels fruits secs. És a partir de finals dels 80 i principis dels 90 que amb
l’adquisició de Giurlani USA Inc. i a través de les marques Star i Cara Mia que Borges desembarca als Estats Units, amb els arguments comercials principals dels olis i vinagres i la defensa dels valors de la Dieta Mediterrània.
L’any 1994 es produeix el mateix procés amb Austràlia, sota la marca de Borges Australia P.T.Y. Així mateix, l’any 1997, Borges es fixa com a gran objectiu el desembarcament a Rússia i ho assoleix
mitjançant l’adquisició de la societat OAO Kropotkinskiy Elevator, que ja tenia un mercat en la distribució de pipes de girasol, farina de blat i pastes.
El nou mileni Borges l’encara amb 3 principals fronts nous, una nova planta a Reus i la implantació a Marroc i França mitjançant les filials Borges Morocco i Borges France, S.A. L’aposta per França es veurà reforçada l’any 2003 a través de la seva participació a la societat CDS, empresa dedicada a la
venta de productes en el canal Food Service i l’any 2007 per l’adquisició de Tramier, empresa francesa líder de ventes d’olives de taula amb una quota superior al 30%.
A mitjans de la decada dels 2000, Borges consolida també el projecte americà mitjançant la producció pròpia d’olives a Califòrnia amb una plantació d’uns 700 acres (285 hectàrees) amb la
societat participada Olive Glen Orchad. I és també per aquesta època que Borges adquireix a Rússia ITLV –Industrial Tecnologic Veterinari, S.A.-‐ dedicada a la comercialització d’olis i olives a Rússia i la Comunitat d’Estats Independents (CEI).
L’any 2005 Borges s’instal·∙la a Orient Mitjà mitjançant la filial que obre a Jordània. En aquesta seu es compra, s’emmagatzema, es filtra i s’envasa oli d’oliva procedent bàsicament de Síria, Palestina i la
pròpia Jordània. Amb aquesta trajectòria de més de 110 anys, Borges ha aconseguit consolidar-‐se com un líder
mundial gràcies a la idea de globalitzar la Dieta Mediterrània.
Pàg. 30 Memòria
5.1.2. Anàlisis dels estats comptables.
Havent presentat una visió general de l’activitat i la història de la societat, ara aquest PFC es centrarà
en fer un anàlisis dels estats financers de l’empresa per poder fer un diagnòstic de la situació financera i patrimonial de l’empresa i poder extreure’n les conclusions i recomanacions oportunes.
BALANÇOS DE SITUACIÓ: Prenent en consideració els balanços econòmics presentats a l’Annex s’han agrupat les masses
patrimonials, per fer-‐ne els càlculs inicials més simples. A continuació en la taula 5.1 es presenten les dades base a partir de les quals es realitzaran tots els càlculs per determinar l’estat financer de l’empresa.
Taula 5.1.: Balanç d’Olis Borges agrupat per masses patrimonials.
Font: Annex A Estats Financers d’Olis Borges, Registre Mercantil.
Oriol Amat (2005, p.52) planteja que l’estructura ideal per una empresa industrial com ara Borges hauria de ser la següent:
Gràfic 5.1: Resum teòric d’un estat financer per una empresa industrial. Font: “Análisis Económico Financiero”, Oriol Amat.
No Exigible
Disponible
Existències
Realitzable
Exigible a M i L Termini
Actiu Fix
Exigible a Curt Termini
ACTIUU.M. % U.M. % U.M. % U.M. % U.M. % U.M. %
Ac*u,no,corrent 21.068 15,2% 20.140 15,9% 19.643 13,5% 20.500 15,8% 21.724 14,8% 21.075 15,4%Existències 54.615 39,5% 45.230 35,7% 57.461 39,5% 35.738 27,6% 34.347 23,4% 42.747 31,2%Realitzable 62.362 45,1% 60.940 48,2% 68.340 47,0% 73.136 56,5% 90.569 61,8% 72.967 53,2%Disponible 292 0,2% 240 0,2% 8 0,0% 90 0,1% 9 0,0% 305 0,2%Ac*u,corrent 117.269 84,8% 106.410 84,1% 125.809 86,5% 108.964 84,2% 124.925 85,2% 116.019 84,6%TOTAL,ACTIU 138.337 100,0% 126.550 100,0% 145.452 100,0% 129.464 100,0% 146.649 100,0% 137.094 100,0%
PASSIU
PatrimoniBnet 15.354 11,1% 17.669 14,0% 18.073 12,4% 21.509 16,6% 20.011 13,6% 25.526 18,6%PassiuBnoBcorrent 20.446 14,8% 33.423 26,4% 22.587 15,5% 11.952 9,2% 9.805 6,7% 13.611 9,9%PassiuBcorrent 102.537 74,1% 75.458 59,6% 104.792 72,0% 96.003 74,2% 116.833 79,7% 97.957 71,5%TOTAL,PASSIU 138.337 100,0% 126.550 100,0% 145.452 100,0% 129.464 100,0% 146.649 100,0% 137.094 100,0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Pàg. 31
Tal com s’aprecia al gràfic 5.1, en una empresa típica industrial el Fons de Maniobra (Actiu Corrent
menys Passiu Corrent) ha de ser positiu doncs l’empresa ha de poder fer front amb les masses patrimonials del seu actiu que tenen una rotació inferior a un any a l’exigible a curt termini. Aquesta seria l’estructura d’una empresa industrial equilibrada financerament parlant.
A la gràfica 5.2 que segueix, s’aplica a Borges en el seu darrer exercici estudiat per veure si segueix aquest patró.
Gràfic 5.2: Esquema de masses patrimonials d’Olis Borges, any 2011.
Font: Annex A Estats Financers d’olis Borges. Elaboració pròria sobre dades del Registre Mercantil.
Com es pot apreciar en el gràfic, Borges té un Fons de Maniobra positiu si es tenen en compte les
existències. Ara bé, si es prescindeix d’elles, doncs són les menys líquides de les 3 masses patrimonials (disponible, realitzable i existències),es pot assumir que Borges té una manca de actius per fer front als compromisos a curt termini.
També es veu a primera vista com Borges és una empresa amb una quantitat d’existències per sobre del teòric, coses que s’hauran d’analitzar per veure si aquesta situació és fruit d’una mala gestió del
seu circulant o bé és un tret característic quan es parla d’empreses del sector de l’oli.
Per indagar una mica més profundament en aquests conceptes, s’apliquen uns altres principis orientatius que donaran més informació de l’estat d’Olis Borges.
Pàg. 32 Memòria
Taula 5.2.: Quadre resum de l’estat financer de Olis Borges en base al balanç agrupat. Font: Annex A Estats Financers d’Olis Borges. Elaboració pròpia sobre dades del Registre Mercantil.
Es pot apreciar a la taula 5.2, com segons els paràmetres teòrics que ens indica Oriol Amat per
l’estudi financer de les empreses industrials, el Fons de Maniobra (punt 1 de la taula) hauria de ser 2, és a dir, l’actiu corrent (Existències + Disponible + Realitzable) ha de ser el doble de l’exigible a curt termini. En el cas d’estudi, sempre el tenim per sobre de la unitat, però en cap cas tenim que olis
Borges tingui excessos de liquidesa, tret d’una petita punta l’any 2007. Tal com es comentava anteriorment, el segon punt de la taula 5.3 ens valora el mateix fons de maniobra però sense considerar-‐hi les existències doncs són les menys liquides de les 3 masses
patrimonials. En aquest cas, Borges es queda sempre entre un 30 i un 40% per sota del que seria recomanable.
En el darrer punt, es passa a considerar el patrimoni net respecte el total del Passiu, sent un 40-‐50% la xifra ideal. En el cas que ocupa aquest apartat, s’obté un resultat que ni en el millor dels exercicis supera el 20%, per la qual cosa, sembla que l’empresa estigui infracapitalitzada. Per aprofundir un xic
més en aquest punt, es pot mirar l’índex de reinversió anual de l’empresa, és a dir, quina part dels
Pàg. 33
beneficis obtinguts es reparteixen com a dividends entre els socis-‐propietaris i quina part es
reinverteix a l’empresa, per això es presenta la taula 5.3.
Taula 5.3.: Anàlisis de reinversió de dividends a Olis Borges.
Font: Annex A Estats Financers d’Olis Borges. Registre Mercantil.
Es pot apreciar que tot i tractar-‐se d’una empresa poc capitalitzada a primera vista, en els seus
darrers exercicis una mitja de més del 70% dels beneficis no són reinvertits en la societat per mirar de paliar aquest problema de capitalització. La decisió de l’empresa any rera any és retribuir als seus
socis més que no pas reinvertir en ella mateixa. Possible descapitalizació de la societat? Aquest punt s’haurà d’anar desgranant a mesura que s’avanci en l’anàlisi econòmico-‐financer
d’aquesta empresa. Si es té en compte l’evolució del balanç al llarg dels anys, tal i com mostren el gràfics 5.3 i 5.4 adjunts
es pot apreciar com l’estructura financera de l’actiu es manté força estable del 2006 al 2008, però que el 2009 i 2010 sembla que hi hagi una devallada notable de producte estocat i un augment del realitzable que correspon bàsicament als deutes pendents de cobrar dels creditors comercials. La
caiguda de les existències no es deu a una disminució de la quantitat de producte en estoc sinó a la devallada de preus de l’oli que va patir durant les campanyes 2008-‐2010 tal i com s’ha vist en el punt 4 d’aquest PFC.
EVOLUCIÓ)FONS)PROPIS
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Capital 5.122 5.122 5.122 5.122 5.122 5.122Reserves 5.225 6.721 6.790 7.791 9.897 11.370
PiG 4.196 5.069 5.487 7.706 5.473 8.232
Repar:ment)ResultatReserves 1.496 69 1.001 2.106 1.473Dividends 2.700 5.000 4.486 5.600 4.000
Reserves 36% 1% 18% 27% 27%Dividends 64% 99% 82% 73% 73%
Pàg. 34 Memòria
Gràfic 5.3: Evolució de l’actiu de Olis Borges.
Font: Annex A Estats Financers d’Olis Borges, Registre Mercantil.
Veient aquesta evolució dels actius, es pot corroborar que les existències d’Olis Borges són una part
molt notable del seu actiu i que, per tant, si s’extreuen del Balanç per analitzar el fons de maniobra de l’empresa aquest surt negatiu. Dit d’una altra manera, l’empresa no pot fer front als seus deutes a curt termini. Aquesta seria, doncs, la principal conclusió d’aquest gràfic d’actius.
Un altre fet destacable és el poc pes relatiu de l’actiu no corrent sobre el total de l’actiu. A més a
més, l’evolució d’aquest actiu no corrent és pràcticament nul·∙la al llarg dels anys i tal i com s’ha vist anteriorment tampoc hi ha una gran reinversió de beneficis que acabarien repercutint de manera directa en aquesta partida de l’actiu ja sigui en forma de noves instal·∙lacions, millora de processos
productius, recerca i desenvolupament, renovació de maquinària... Quant al passiu, en primera instància es pot apreciar al gràfic 5.4 com el patrimoni net no assoleix ni
el millor dels anys el 40 o 50% del total del passiu, tal i com s’ha comentat que ens determinen els cànons teòrics i com ja s’havia vist anteriorment. Aquest patrimoni, però, ha anat augmentant al llarg dels anys però només ha assolit un màxim del 19% pel poc nivell de reinversió. Reinversió que
apreciant les dades del balanç presents a l’annex A sembla que es dugui a terme no de manera regular any rera any, si no en una inversió de nivell superior cada 4-‐5 anys
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Evolució Acsu
Disponible
Realitzable
Existències
Ac�u No Corrent
Pàg. 35
Gràfic 5.4.: Evolució del Passiu d’olis Borges.
Font: Annex X, Estats Financers d’Olis Borges, Registre Mercantil.
Tot i així, el que més destaca del passiu és el Passiu Corrent doncs excepte l’any 2007 sempre
representa més del 71% del passiu d’Olis Borges. Això és degut a la compra de matèries primeres amb un preu molt inestable que fa que la companyia hagi de disposar de grans línies de crèdit per poder afrontar aquestes compres sense perill de fer curt de producte en cas d’un augment sobtat i
inesperat del preu.
Per mesurar la capacitat de generació de fons de l’empresa a través de la seva activitat ordinària es calcula el Flux de Caixa o Cash Flow d’Olis Borges.
Taula 5.4.: Càlcul del flux de caixa en milers d’euros.
Font: Annex A Estats Financers d’Olis Borges. Elaboració pròpia en base a dades del Registre Mercantil.
Es pot apreciar com el Cash Flow d’Olis Borges calculat a la taula 5.4 representa entre un 5 i un 7,5%
de l’actiu de l’empresa, cosa que ens indica que aquesta empresa té alguna limitació a l’hora d’autofinançar-‐se tal i com indiquen també els següents ratis.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Evolució Passiu
Passiu corrent
Passiu no corrent
Patrimoni Net
Pàg. 36 Memòria
Taula 5.5.: Càlcul del rati d’autofinançament d’Olis Borges. Font: Annex A Estats Financers d’Olis Borges. Elaboració pròpia en base a dades del Registre Mercantil.
A primer cop d’ull de la taula 5.5 es pot observar com l’autofinançament respecte les ventes és molt estable. Amb uns ratis molt millorables, però estables, per tant, es podria considerar que són
intrínsecs a l’activitat de l’empresa i, per tant, al sector de l’oli. Tanmateix, s’aprecia que tant respecte les ventes com respecte l’actiu l’any que surten uns ratis més elevats és el 2011, any en el qual, tal i com s’ha vingut comentant, el preu de l’oli sembla que va repuntar. Així doncs, es pot
extreure la conclusió que quan els preus de l’oli són més elevats aquesta empresa pot obtenir més rendibilitat de la seva activitat doncs els seus costos fixes es mantenen constants. Ara bé, això pot
repercutir a altes punts com ja veurem més endavant. Una vegada analitzats els principals trets del balanç de situació, es pot passar al càlcul dels ratis més
significatius per veure l’evolució de les diferents masses patrimonials al llarg dels exercicis presentats, basant-‐nos primer en els valors ideals generals per a cada rati i comparant-‐los posteriorment amb els ratis ideals del sector.
Començant pels valors ideals, es presenta a la taula 5.6 que segueix un resum dels ratis que aporten més informació: liquiditat, endeutament, rotació d’actius, gestió de Cobraments i Pagaments
(juntament amb el càlcul del cicle de maduració):
Pàg. 37
Taula 5.6: Ratis de liquidesa, endeutament, rotació d’actius i gestió de cobraments i pagaments.
Font: Annex A, Estats financers d’Olis Borges. Elaboració pròpia sobre dades del Registre Mercantil.
Dins dels ratis de LIQUIDESA, els que mesuren la capacitat de l’empresa de fer front als seus pagaments a curt termini, es pot observar com l’empresa Olis Borges no disposa dels valors més favorables. Com ja s’ha comentat anteriorment, només en aquell rati en el qual es tenen presents les
existències de l’empresa (Actiu Corrent en relació a Passiu Corrent) el valor s’apropa al que es podria considerar ideal d’una empresa del sector industrial.
Els ratis d’ENDEUTAMENT donen una visió més precisa sobre la quantitat i la qualitat del deute que té una empresa així fins a quin punt s’obté benefici suficient per suportar la càrrega financera
corresponent. En el cas d’Olis Borges, ens trobem en una empresa amb un endeutament per sobre del que seria òptim, tot i així, la garantia del deute és òptima degut a les inversions en instal·∙lacions i maquinàries de la companyia que suporten el volum de deute adquirit. Per altra banda, es pot
apreciar com els ratis que ens valoren els aspectes més quantitatius del cost del deute, de les seves despeses financeres o de cobertura i cost del passiu donen tots valors positius, amb la qual cosa es pot concloure que tot i tenir un endeutament elevat, aquest està sota uns paràmetres de control i
qualitat del deute acceptables. Si es centra la mirada en el següent grup de ratis, referents a la ROTACIÓ D’ACTIUS, es pot avaluar el
rendiment que s’obté dels actius de l’empresa i en aquest aspecte el seu valor sempre ha de ser el més elevat possible. S’aprecia com això passa en el cas d’Olis Borges, és a dir, els seus productes
Pàg. 38 Memòria
tenen una demanda elevada per la qual cosa es poden fer líquids de manera molt senzilla. Així doncs,
les existències de l’empresa són una partida altament convertible i que tenen una rotació molt elevada dins del cicle de producció de l’empresa.
En darrer terme es presenten els ratis referents a la gestió del cobrament i els pagaments que duu a terme Olis Borges. Aquí es pot apreciar com els terminis de cobrament sembla que tendeixin a augmentar, cosa que es pot atribuir al procés d’internacionalització creixent de l’empresa que
sempre porta a un augment en els terminis de pagament. Tot i així, es veu com hi ha pràcticament equilibri entre els temps de pagament i cobrament, la qual cosa evita a l’empresa un finançament extra en cas de tenir aquest factor molt descompensat. Es pot observar també com en un any
l’empresa dóna la volta als seus estocs més de 4 vegades, reduint dràsticament aquesta xifra en els darrers 3 exercicis. Això confirma la capacitat de fer líquides les existències de l’empresa.
COMPTE DE PÈRDUES I GUANYS.
Per dur a terme aquesta part de l’anàlisi, s’ha pres com a referència els comptes de pèrdues i guanys que es troben presents a l’Annex A i es presenten agrupats amb una estructura més analítica per
poder-‐ne extreure conclusions en funció de l’evolució de les principals partides. En primera instància es prenen totes les partides per cada un dels anys analitzats en relació al volum
total de ventes d’aquell any i en segon lloc s’agafen les mateixes dades en relació a una base 100 fixada en els resultats del primer exercici analitzat, pel nostre cas el 2006. Això es veu a continuació a les taules 5.7 i 5.8 que segueixen.
Taula 5.7.: Compte de Pèrdues i Guanys en relació a les ventes. Font: Annex A. Elaboració pròpia sobre dades del Registre Mercantil.
Pàg. 39
Taula 5.8.: Compte de Pèrdues i Guanys en relació a l’exercici 2006.
Font: Annex A. Elaboració pròpia en base a dades del Registre Mercantil.
A través d’aquestes dues taules és interessant destacar diferents aspectes. En primer lloc, destacar com un 81,7% de les despeses d’olis Borges és l’aprovisionament, és a dir, l’adquisició de les matèries
primeres, en aquest cas, l’oli. Així, tal i com hem comentat anteriorment, podem constatar com qualsevol modificació en el preu de la matèria primera té una influència cabdal en el resultat de l’empresa.
En segon terme, és interessant destacar com la segona partida en volum de despesa és la d’altres despeses d’explotació. Dins d’aquesta partida, es troben compreses despeses com ara les
relacionades amb el màrqueting i les de transport. Dues partides que tenen un pes molt important dins d’Olis Borges degut a la seva política de crear una imatge de marca forta per donar un valor afegit al seu producte i que a l’hora els permetés entrar a nous mercats internacionals. Aquesta
presència a nous mercats també els dispara les despeses de transport de mercaderies cap a tots els països que abasteixen amb els seus productes. A més a més, es pot apreciar que si aquestes partides segueixen alguna tendència al llarg dels anys és a incrementar, cosa que demostra que en aquest
sentit l’empresa no té dubtes de quin és el camí a seguir. Si es para atenció a les despeses de personal es pot veure com Olis Borges ha augmentat la seva
plantilla de treballadors perquè la seva despesa en aquest capítol ha augmentat un 32,9% entre 2006 i 2011. Així doncs, en èpoques de crisis econòmica mundial i concretament a l’Estat Espanyol on l’Atur ha augmentat fins al 25% de la població activa, Olis Borges no només ha mantingut la seva
plantilla si no que l’ha augmentat considerablement. Unes altres partides que poden cridar l’atenció d’aquests Comptes de Pèrdues i Guanys presentats
en les taules 5.6 i 5.7 són la d’ingressos financers i diferències de canvi. Es nota, com sobretot a partir
Pàg. 40 Memòria
del 2008 Olis Borges ingressa en conceptes financers unes quantitats gens menyspreuables. Això és
degut a la repatriació de capitals de les fililals que Olis Borges té en altres països i que retornen els seus beneficis d’exercicis anteriors.Les diferències de canvi també podrien ser una despesa molt important per aquesta empresa perquè bona part de les seves transaccions econòmiques són amb
divisa i la seva variabilitat podria posar en risc el marge de les operacions. És per això, que la gestió d’assegurar el canvi és clau en aquest negoci i els ha reportat uns guanys financers notables en l’acumulat del període de temps entre el 2006 i 2011.
En un darrer terme s’observa les despeses financeres de l’empresa. L’interès rau en comprovar si aquesta empresa té capacitat suficient per retornar el seu deute, doncs observant només els
interessos que ha de pagar cada any es veu que aquests fluctuen entre els 3 i els 5 milions d’euros (vora el 2% del total de despesa). Així doncs, prenent com a referència l’any 2010 –darrer any del
qual es disposa de la memòria d’auditoria tancada-‐ s’entra a analitzar una mica més l’estructura del deute d’Olis Borges per veure’n la seva capacitat de retorn, centrant-‐nos en el punt 17 de la memòria.
Taula 5.9.: Composició del deute i capacitat de retorn d’Olis Borges.
Font: Annex A, Estats Financers d’olis Borges i Memòria anual Olis Borges. Elaboració pròpia.
Tal i com es pot veure en la taula 5.9 adjunta, el servei de deute anual d’Olis Borges i que s’ha d’afrontar amb el CASHFLOW que l’empresa genera durant aquest mateix període és
aproximadament la meitat (marcat en blau a la gràfica). Així doncs, l’empresa, tot i tenir un volum de deute elevat, la gran majoria d’aquest deute correspon a línies de circulant que es renoven any rere any i que els permeten mantenir el gran volum de compres de matèria primera tant nacionalment
com en importacions de l’estranger. Per tant, la quantitat de préstec a retornar anualment oscil·∙la entre els 4 i els 6 milions d’€ (4,875MM€ el 2010) fet que permet observar que els préstecs d’aquesta empresa es tornen entre 24 i 36 mesos, ja que a llarg termini els resta poc més a retornar del que
tenen a curt.
Pàg. 41
Una altra manera d’entendre l’anterior anàlisi és amb l’estudi de la relació entre el fons de maniobra aparent i el fons de maniobra necessari (calculat obviant el disponible a l’actiu corrent i els deutes bancàries en el passiu corrent).
Taula 5.10.: Càlcul del fons de maniobra aparent i necessari d’Olis Borges (en milers d’euros). Font: Annex A, Estats Financers d’olis Borges i Memòria Anual d’Olis Borges. Elaboració Pròpia.
Es pot observar a la taula 5.10 com en tots els exercicis el FM necessari és superior que l’aparent la
qual cosa és positiva perquè corrobora que l’empresa pot fer front als seus venciments de deute a curt termini, tal com s’ha comentat amb anterioritat.
Per tant, tot i que inicialment els ratis d’endeutament podien semblar molt elevats, entrant un pèl més en detall es pot apreciar com l’empresa té capacitat de retorn més que suficient del seu deute i que està ben finançada.
Per acabar, es presenta el càlcul de rendibilitat econòmica i de la financera per acabar de realitzar un estudi complert d’Olis Borges.
La rendibilitat econòmica permet avaluar el benefici generat per l’actiu, independentment de com es finança i, per tant, sense tenir en compte les despeses financeres. Es pot observar en el següent
resum:
Taula 5.11: Càlcul del rendiment per Olis Borges.
Font: Annex A, Estats Financers d’Olis Borges i Memòria Anual d’Olis Borges. Elaboració Pròpia.
Es veu en el càlcul de la taula 5.11 en aquest càlcul del rendiment per cada un dels anys, com després de tenir el seu millor exercici l’any 2009, l’any 2010 va patir una caiguda fins a la cota de rendiment
més baixa dels exercicis estudiats. Tot i així, es va poder recuperar tornant a la mitja del període estudiat l’any següent.
Es pot també estudiar la rendibilitat financera, amb la qual, gràcies al Mètode Parés, es pot mesurar el benefici net generat en relació a la inversió dels socis d’Olis Borges.
Valor Concepte Descripció Ideal 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ValoracióFM aparent AC - PC Elevat 14.732 30.952 21.017 12.961 8.092 18.062 (+)FM necessari * Elevat 113.704 64.296 64.909 52.397 61.076 58.473 (+)
CÀLCUL DEL FONS DE MANIOBRA
Pàg. 42 Memòria
Taula 5.12: Càlcul de la Rentabilitat Financera per Olis Borges.
Font: Annex A, Estats Financers d’Olis Borges i Memòria Anual d’Olis Borges. Elaboració Pròpia.
Desglossant aquesta mesura en aquests 4 ratis de la taula 5.12 es pot avaluar l’efecte de les despeses financeres sobre el gran volum de deute de la societat –fet que la rendibilitat econòmica no tenia en
compte-‐. En aquest cas, veiem que la situació de l’empresa va millor progressivament fins que el 2010 pateix
una forta davallada bàsicament explicable pel rati de rotació d’actius respecte vendes, cosa que també justifica la caiguda del rendiment econòmic. Això és degut a que la facturació del 2010 cau més d’un 15% respecte l’any anterior fruit de la caiguda del preu de l’oli i no d’una menor producció
en Tn de l’empresa.
5.1.3. Conclusions i recomanacions.
D’aquest estudi fet sobre Olis Borges se’n poden extreure diferents conclusions que es passaran a exposar a continuació.
En primer lloc, s’aprecia com el rendiment de l’empresa està molt vinculat al preu de les matèries primeres cosa que la pot arribar a fer molt fràgil i amb resultats volàtils. Com que la matèria prima
depèn de la naturalesa i no se’n pot tenir un control més exhaustiu, la variabilitat en el seu preu és elevada. Com hem vist això porta a Olis Borges a disposar de línies de gran volum amb entitats financeres per poder comprar grans quantitats de matèria primera en moments que el preu és
raonable o bé poder fer front a compres en moments que el preu està molt elevat. Per altra banda, també s’ha vist com l’empresa està poc capitalitzada si es té en compte els ratis
tradicionals d’anàlisi financer. A més a més, s’ha vist com, del resultat anual de l’empresa es repartia en dividends (remuneració als accionistes), fet que té connotacions negatives en l’anàlisi tradicional, ja que en principi els dividends no es reinvertirien en la pròpia societat. Tot i així, encara que no s’ha
vist en els punts anteriors, aquest repartiment de dividends va cap a la matriu del grup que engloba les divisions de fruits secs i altres empreses no dedicades a l’oli del grup Borges. Així doncs, la reinversió sí que té lloc però es vehicula a través del Holding d’empreses, sent això un aspecte positiu
doncs els beneficis que es generen acaben reinvertint-‐se en el grup Borges, fent-‐lo més competitiu.
Pàg. 43
Vinculat a aquest últim aspecte, s’ha pogut comprovar que l’empresa té un endeutament a llarg termini que utilitza per finançar una part d’aquestes inversions anuals. Aquest endeutament té un termini mig de pagament realitvament curt, de 24 a 36 mesos, fet que corrobora la solvència i la
capacitat de generar tresoreria de l’empresa. Finalment, tot i que pot sembla difícil extreure aquest tipus de conclusió de l’anàlisi estríctament
financer d’una empresa, es pot dir que l’empresa es beneficia d’una gestió professionalitzada que fa que els seus rendiments econòmics siguin potencialment més elevats que els d’altres empreses del seu mateix sector. Es poden trobar exemples d’aquesta afirmació en partides com la de “Diferències
de canvi”, en la que la gestió financera activa minimitza l’impacte dels tipus de canvi en l’activitat del grup, així com en l’elevat volum anual en “Altres despeses d’explotació”, partida que engloba un
concepte clau per aquest grup com és el marqueting i les desespes relacionades amb la marca Borges, que esdevindrà l’actiu més preuat del grup.
Pàg. 44 Memòria
5.2. F. Faiges – Grup Oleo Daimiel.
La següent empresa a analitzar és F.Faiges, S.L., empresa també d’origen familiar que incia la seva
activitat oleícola al 1840 a Tortosa. La seva activitat principal és la venta d’oli d’oliva i vegetal, tant envasat com a granel, tant amb
marca pròpia (Albaco) com amb marca blanca de distribució, servint a mercat nacional i internacional.
El grup empresarial també té finques rústiques dedicades a l’explotació agrària i ramadera, així com una empresa promotora que neix a finals dels 90 per comprar i vendre edificacions de construccions pròpies.
El grup no realitza estats financers consolidats i no tenen la gestió professionalitzada, éssent el Sr. Francisco Faiges Ribas l’administrador únic de la societat, i el seus 3 fills membres del consell
d’administració.
5.2.1. Història de la Societat.
F.Faiges S.L. com a tal neix a l’exercici 2009 resultat de la fusió de dues empreses del grup Faiges anomenades Ideal S.A, empresa origen del grup i que té la propietat de la planta de Tortosa, un altra a Vigo i una altra a Barcelona, i Óleo Daimiel S.L., empresa que van crear al 2007 després de la
construcció d’una nova planta refinadora y envasadora a Ciudad Real. Passats dos exercicis el Consell d’Administració (4ª generació de la família Faiges) decideix fusionar les dues empreses, sorgint així F.Faiges S.L.
La sèu central de grup és a Tortosa i avui en dia comercialitzen oli a més de 60 països, bàsicament a granel i amb productes fets a mida per cada client. L’oli envasat, ja sigui amb marca pròpia o amb
marca blanca es distribueix majoritàriament a mercat nacional, especialment a grans superfícies com ara Eroski – Caprabo, Alcampo i Grup Dia.
En l’exercici 2009, primer exercici on es tenen les dades consolidades de producció d’oli de tot el grup Faiges, es van facturar 80 milions de litres d’oli, dels quals 40 milions van ser a granel (22 milions a mercat nacional i 18 a mercat internacional) i 40 milions de litres van ser envasats,
básicament a mercat nacional i amb marca blanca. Com a últim apunt, fer esment que l’empresa constuctora del grup, que no serà objecte d’anàlisi
d’aquest projecte, tenia promocions en curs per valor en llibres de 15 milions d’euros.
Pàg. 45
5.2.2. Anàlisis dels estats comptables.
Tal i com s’ha comentat a la breu introducció de la societat, en l’anàlisi financer que es durà a terme
a continuació s’ha de tenir en compte que al 2009 hi ha un canvi substancial en les dades financeres fruit de la fusió de dues empreses del Grup Faiges, Ideal i Óleo Daimiel.
Les dades del 2007 i 2008 fan referència doncs a l’empresa Ideal SA, capçalera del grup fins al 2009. BALANÇOS DE SITUACIÓ
Seguint el mateix patró d’anàlisi que per Olis Borges, es pren primer el Balanç de Situació de l’empresa agrupat per les masses patrimonials més simples per poder-‐ne fer els primers estudis,
presentat a la taula 5.13 que segueix.
Taula 5.13.: Balanç de F. Faiges S.L agrupat per masses patrimonials.
Font: Annex B. Estats Financers de F. Faiges, Registre Mercantil.
L’estructura d’aquesta empresa es podria resumir de manera gràfica, igual com s’ha fet per Olis
Borges, en el següent gràfic extret del model plantejat per Oriol Amat. S’extreuen les dades per fer el gràfic de la mitjana dels darrers 3 exercicis del grup F.Faiges (el consolidat entre Ideal i Daimiel).
Gràfic 5.5: Esquema de masses patrimonials de F. Faiges, anys 2009-‐11.
Font: Annex B. Estats Financers de F. Faiges. Elaboració pròria sobre dades del Registre Mercantil.
Realitzabe 42,8%
Disponible 5,4%
Actiu Fix 33,8%
Existències 18,2%
Passiu Corrent 51,7%
Patrimoni Net 21,5%
Passiu no corrent 26,8%
Pàg. 46 Memòria
En aquest punt, s’aprecia com d’entrada el grup F.Faiges presenta un fons de maniobra positiu
incloent les tres partides amb rotació inferior a un any del seu actiu: existències, realitzable i disponible. Tot i així, si es posa el focus sobre aquelles que són estríctament més líquides (realitzable i disponible) aquest passa a ser negatiu, mostrant una possible manca d’actius per fer front als
deutes a curt termini. Per treure més informació al respecte, s’apliquen a F. Faiges els mateixos principis que s’han utilitzat
anteriorment.
Taula 5.14.: Quadre resum de l’estat financer de F.Faiges S.L en base al balanç agrupat.
Font: Annex B Estats Financers de F.Faiges S.L. Elaboració pròpia sobre dades del Registre Mercantil.
De la taula 5.14 adjunta se’n pot extreure que l’empresa no té la liquidesa que li permeti fer front als seus deutes a curt termini, perquè tal com s’ha comentat anteriorment aquest primer rati hauria de ser 2 i això no es cumpleix en cap dels anys estudiats. Tot i així, en treure les existències de l’actiu
corrent (segon rati) veiem com el grup F.Faiges passa a tenir igualat el passiu corrent i la suma de realitzable i disponible, la qual cosa sembla indicar que l’empresa podria fer front als seus deutes a curt termini.
1".$"L'ac)u"corrent"ha"de"ser"quasi"el"doble"que"el"passiu"corrent:
2007 2008 2009 2010 2011
Ac#u%Corrent 30.533 27.087 45.780 55.102 51.492Passiu%Corrent 22.383 18.889 35.818 43.074 40.098
1,4 1,4 1,3 1,3 1,3
A(MILLORAR:%Tret%de%l'any%2007,%sembla%que%l'empresa%no%té%excessos%de%liquidesa.
2.$"El"realitzable"més"el"disponible"haurien"d'igualar,"aproximadament,"el"passiu"corrent.
2007 2008 2009 2010 2011
Realitz%+%Dispo 23.526 21.003 33.619 40.114 36.793Passiu%corrent 22.383 18.889 35.818 43.074 40.098
1,1 1,1 0,9 0,9 0,9
EQUILIBRAT:%Sembla%que%l'empresa%pot%fer%front%amb%el%seu%realitzable%al%passiu%corrent,%és%a%dir,%deutes%a%curt%termini.
3.$"El"Patrimoni"net"hauria"de"ser"el"40%"o"el"50%"del"total"de"passiu.
2007 2008 2009 2010 2011
Patrimoni%Net 10.881 12.618 14.951 16.537 18.011Total%Passiu 34.733 32.379 70.596 79.087 80.250
31% 39% 21% 21% 22%
ATENCIÓ:%Segons%aquest%principi,%l'empresa%podria%estar%infracapitalizada.%Cal%analitzarQho%més%a%fons.
PRINCIPIS(ORIENTATIUS(DE(TIPUS(GENERAL
Pàg. 47
Per últim, s’analitza quina és la proporció dels recursos propis de l’empresa (patrimoni net) respecte
el total de l’actiu i s’aprecia com en cap dels exercicis arriba entorn al 40% mínim suggerit com a valor òptim. L’empresa es troba en un valor mig d’aquests 5 exercicis analitzats que ronda el 27%, 13 punts per sota del mínim. Per mirar més amb profunditat aquest punt, es passa a valorar l’evolució
dels fons propis i el nivell de reinversió de dividends de l’empresa en aquests darrers anys, tal i com ens mostra la taula 5.15 adjunta.
Taula 5.15.: Anàlisis de reinversió de dividends a F. Faiges. Font: Annex B Estats Financers de F. Faiges. Registre Mercantil + elaboració pròpia.
Com s’aprecia a la taula 5.15, tots els beneficis generats pel grup F.Faiges en els darrers 4-‐5 exercicis,
s’han reinvertit a la pròpia societat. Així mateix, també es pot apreciar a partir d’aquestes partides concretes del balanç com entre els exercicis 2007 i 2008 s’ha dut a terme una ampliació de capital per valor de 1,5 milions d’€. Aquesta ampliació pot ser deguda a una voluntat de preparar la fusió
prevista per l’any següent (2009) entre Ideal i Damiel per donar lloc a la nova societa F.Faiges. Mitjançant els gràfics 5.6 i 5.7 adjunts un es fa una idea de l’evolució del balanç al llarg dels anys.
Gràfic 5.6: Evolució de l’actiu de F.Faiges.
Font: Annex B Estats Financers de F. Faiges; Registre Mercantil + elaboració pròpia.
EVOLUCIÓ)FONS)PROPIS
2007 2008 2009 2010 2011Capital 7.436 8.946 8.946 8.946 8.946Reserves 2.477 2.813 3.116 4.752 6.280
PiG 336 259 1.636 1.528 1.562
Repar9ment)ResultatReserves 336 303 1.636 1.528Dividends 0 <44 0 0
Reserves 100% 117% 100% 100%Dividends 0% <17% 0% 0%
0%#10%#20%#30%#40%#50%#60%#70%#80%#90%#
100%#
2007# 2008# 2009# 2010# 2011#
Evolució)Ac+u)
Disponible#
Realitzable#
Existències#
Ac?u#No#Corrent#
Pàg. 48 Memòria
Gràfic 5.7: Evolució del passiu de F.Faiges.
Font: Annex B Estats Financers de F. Faiges; Registre Mercantil + elaboració pròpia.
L’estructura financera tan de l’actiu com del passiu tenen una gran variació al llarg dels anys. Sobretot, el gran canvi, es manifesta entre el 2008 i el 2009, any en que es produeix la fusió i es
passen a tenir les dades només d’Ideal a la suma de les d’Ideal i Daimiel, resultant-‐ne el grup Faiges. Tanmateix, es poden apreciar un parell de trets que resulten d’aquesta fusió. Així, si es partia d’uns valors d’actius no crrents que rondaven el 15%, amb la fusió aquesta xifra s’enfila fins a valors que
ronden el 35%. No obstant, el passiu no corrent que venia d’un 3% es dispara fins els 28% del total de balanç en els anys posteriors a la fusió.
Aquest tret, es deu com veurem amb més detall més endavant, al deute a llarg termini amb els bancs que la societat Daimiel va adquirir per unes instal·∙lacions que en fusionar-‐se amb Ideal han passat també a l’actiu com a Actius No Corrent, però que en el passiu de moment hi són en forma de deute
bancari a llarg termini. Això, li genera a l’empresa un gran llast bancari amb un possible problema de retorn del deute, que es passa a analitzar amb la capacitat de generar recursos de l’empresa, és a dir, mirant-‐ne el seu Flux de Caixa (Cash Flow) tal i com mostra la taula 5.16.
Taula 5.16.: Càlcul del flux de Caixa pel grup F. Faiges (dades en milers d’euros). Font: Annex B Estats Financers de F. Faiges. Registre Mercantil + elaboració pròpia.
0%#10%#20%#30%#40%#50%#60%#70%#80%#90%#
100%#
2007# 2008# 2009# 2010# 2011#
Evolució)Passiu)
Passiu#corrent#
Passiu#no#corrent#
Patrimoni#Net#
2007 2008 2009 2010 2011
FC#Eco 1.485 777 3.042 3.105 3.203%#s/#Ac+u 4,3% 2,4% 4,3% 3,9% 4,0%
FC)Eco)=))Bº)net)d'explotació)+)Amor?tzacions)+)Provisions
CÀLCUL)DEL)FLUX)DE)CAIXA)ECONÒMIC)(o)Cash)Flow)
Pàg. 49
En aquesta taula es pot apreciar com el Cash Flow de F.Faiges amb prou feines arriba al 4% del total
del seu actiu al llarg del període de temps estudiat, cosa que ens fa notar les seves dificultats de finançar-‐se, més tenint una partida a llarg termini amb els bancs tant notable.
Aquest Cash Flow tan baix pot ser degut a l’enfoc de negoci de l’empresa. Aquesta es dedica a la venta d’oli a granel o amb marca blanca per grans superfícies o per l’exportació i no ha estat capaç de crear un valor afegit al seu producte creant una marca potent pròpia. Per tant, els marges amb els
quals treballa són mínims i la seva capacitat de generar beneficis també. Si a aquest punt s’hi afegeix el punt del deute bancari, que observant amb detall el balanç de la taula 5.9 prèviament presentada, es veu que passa a ser de 19,827 milons d’€ el 2009 i que en els exercicis posteriors no només no
disminueix si no que augmenta fins als 22,141 milions d’€ del 2011. S’està davant, doncs, d’una empresa que sembla tenir problemes de retorn del deute perquè aquest va en augment i perquè no
genera un flux de caixa suficient com per anar folgada en la capacitat de retorn del mateix. Si s’observa el càlcul de l’autofinançament que es presenten a continuació es pot observar com els
ratis que se’n deriven són clarament millorables.
Taula 5.17.: Càlcul de l’autofinançament pel grup F. Faiges.
Font: Annex B Estats Financers de F. Faiges. Registre Mercantil + elaboració pròpia.
Com es pot apreciar a la taula 5.17, el rati surt amb valors molt baixos però constants en tots els anys
de l’empresa. Això pot indicar que fins a un cert punt aquests valors, tal i com es veia també a Olis Borges, poden arribar a ser intrínsecs del sector de l’oli.
Un cop arribats a aquest punt de l’anàlisi es passen a presentar diferents ratis que engloben diversos punts de l’empresa i que donaran una visió més àmplia dels diferents punts de F.Faiges, agrupats a la tauala 5.18 de la pàgina següent.
Valor&Ra(s Fòrmula Ideal 2007 2008 2009 2010 2011 Valoració
Autofin&s/&Vtes C.Flow/Vta Elevat 0,01 0,01 0,02 0,02 0,02 A&millorarAutofin&s/&A C.Flow/A Elevat 0,04 0,02 0,04 0,04 0,04 A&millorar
CÀLCUL3DE3L'AUTOFINANÇAMENT
Pàg. 50 Memòria
Taula 5.18: Ratis de liquidesa, endeutament, rotació d’actius i gestió de cobraments i pagaments.
Font: Annex B, Estats financers de F.Faiges. Elaboració pròpia sobre dades del Registre Mercantil.
Si s’analitzen els diferents ratis agrupats tal i com s’han presentat, es pot observar com pel que fa referència a la LIQUIDESA l’empresa té problemes (ja mencionat anteriorment) doncs en cap dels ratis el valor iguala el mínim dels teòrics. Tot i així, l’únic que podria estar rondant el valor ideal és el
de tresoreria; aquell en què en relació al passiu corrent no es tenen en compte les existències que són les menys líquides de totes.
Quant als ratis que fan referència a l’ENDEUTAMENT, es pot apreciar un punt significatiu i que també és la principal diferència respecte Olis Borges com és la capacitat de devolució del deute, que com ja s’ha pogut anar intuïnt fins arribar a aquest punt, no és favorable. Això ja es podia notar en un primer
moment en veure la seva capacitat anual de generar flux de caixa, que era realment limitada i el gran volum de deute a llarg termini que té l’empresa amb les entitats bancàries. Això els fa tenir aquí una gran dificultat de cara a la seva subsistència.
Per altra banda, en referència a la ROTACIÓ D’ACTIUS s’observa com aquesta és molt elevada. Això és un punt fort de l’empresa, doncs les seves existències tenen molta sortida al mercat i són
Valor&Ra(s Fòrmula Ideal 2007 2008 2009 2010 2011 Valoració
LiquidesaLiquidesa AC&/&PC 1,5&;&2 1,4 1,4 1,3 1,3 1,3 (;)Tesoreria R+D&/&PC 1 1,1 1,1 0,9 0,9 0,9 (;)Disponibilitat D&/&PC 0,3 0,0 0,2 0,1 0,1 0,2 (;)F.&de&maniobra FM&/&A 0,5&;&1 0,2 0,3 0,1 0,1 0,2 (;)F.&de&maniobra&2 FM&/&PC 0,5&;&1 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 (;)
EndeutamentEndeutament D&/&P 0,4&;&0,6 0,7 0,6 0,8 0,8 0,8 (;)Autonomia PN&/&D 0,7&;&1,5 0,5 0,6 0,3 0,3 0,3 (;)Garan(a AR&/&D Mayor&1 1,5 1,6 1,3 1,6 1,6 (+)Qualitat&del&deute PC&/&D Reduït 0,9 1,0 0,6 0,6 0,7 (;)Pes&P.Net RP&/&P Elevat 0,3 0,4 0,2 0,2 0,2 (;)Cap.&Dev&prést B+A&/&Prés Elevat 0,1 0,0 0,1 0,1 0,1 (;)Despeses&fin&;&vtas DF&/&V <&0,04 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 (+)Cost&deute DF&/&PC Reduït 0,0 0,3 0,1 0,1 0,1 (+)Cost&mig&passiu DF&+&Div&/&P Reduït 0,02 0,03 0,02 0,02 0,02 (+)Cobertura&DF Rtat&Exp&/&DF Elevat 1,5 1,0 2,5 2,2 2,1 (+)
Rotació1ac2usAc(u&no&corrent V&/&A&NC Elevat 27,6 16,0 5,1 5,7 5,4 (+)Ac(u&Corrent V&/&AC Elevat 3,8 3,1 2,8 2,5 3,0 (+)Rotació&stocks V&PrCos/Ex Elevat 15,4 12,9 9,1 8,4 9,1 (+)Rotació&clients V&/&C Elevat 5,1 4,8 4,1 4,3 4,3 (+)
Ges2ó1de1cobraments1i1pagamentsTermini&cobrament (C&/&V)*365 Reduït 71,1 76,3 88,2 85,0 84,4 (+)Termini&pagament (Prov/C)*365 Elevat 18,0 13,0 27,3 34,2 28,0 (;)Termini&stocks (Stock/C)*365 Reduït 23,6 28,2 40,2 43,2 40,2 (+)Fin&clientes&;&prov Prov&/&Clien Elevat 0,24 0,16 0,27 0,37 0,29 (;)Fin&exit&;&prov Exist&/&Prov Elevat 1,3 2,2 1,5 1,3 1,4 (+)
APLICACIÓ5DELS5PRINCIPALS5RATIS
Pàg. 51
fàcilment convertibles. Aquest mateix punt el trobem amb Olis Borges, per la qual cosa es podria
concloure que pot ser un tret distintiu del sector el fet que les seves existències tinguin una alta rotació i una posada al mercat senzilla.
El darrer bloc de ratis és el que engloba tots els ratis que fan referència a la GESTIÓ DE COBRAMENTS I PAGAMENTS del grup F. Faiges. En aquest punt també es veu un punt que pot generar problemes a l’empresa i és la diferència negativa de -‐56,4 dies entre el temps mig en que F.Faiges cobra dels seus
clients i el que ella ha de pagar als seus proveïdors. Aquesta diferència sembla que es tendeix a reduir en els darrers exercicis des de la integració d’Ideal i Daimiel per crear el grup Faiges, però tot i així, segueix sent un gran handicap per l’empresa. Per últim, també es pot apreciar com el grup
Faiges té la capacitat de donar rotació al seu stock quasi 10 vegades a l’any, tenint, com ja s’ha vist, una gran capacitat de donar sortida a les seves existències.
COMPTE DE PÈRDUES I GUANYS. En aquest punt es seguirà la mateixa estructura que per l’empresa anteriorment analitzada i, per
tant, es prendran de l’Annex B els comptes de Pèrdues i Guanys analitzats en relació als del primer any i a la vegada analitzant-‐ne cada una de les partides respecte del seu total anual.
Taula 5.19: Compte de Pèrdues i Guanys en relació a les ventes pel grup F. Faiges.
Font: Annex B. Elaboració pròpia sobre dades del Registre Mercantil.
U.M, % U.M, % U.M, % U.M, % U.M, %IMPORT NET XIFRA DE NEGOCI 116.130 100,0% 84.523 100,0% 126.544 100,0% 136.200 100,0% 154.269 100,0%Var, existències prod, acabats i en curs fab, 263 0,2% 429 0,5% 0 0,0% 8.022 5,9% (687) -0,4%Treballs efectuats per l'empresa pel seu actiu 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 73 0,1% 153 0,1%APROVISIONAMENTS (108.165) -93,1% (78.756) -93,2% (110.505) -87,3% (126.627) -93,0% (133.471) -86,5%Altres ingressos d'explotació 290 0,2% 70 0,1% 173 0,1% 41 0,0% 60 0,0%Despeses de personal (1.587) -1,4% (1.554) -1,8% (3.176) -2,5% (3.749) -2,8% (4.293) -2,8%Altres despeses d'explotació (4.507) -3,9% (3.297) -3,9% (8.037) -6,4% (9.035) -6,6% (10.616) -6,9%Dot, x amortitzacions de l'immob, (1.149) -1,0% (518) -0,6% (1.406) -1,1% (1.577) -1,2% (1.641) -1,1%Imputació subvencions d'immobilitzat no financer 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 121 0,1% 63 0,0%Excés de provisions 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%Deteriorament i rtat x vendes de l'immobilitzat (6) 0,0% (4) 0,0% (6) 0,0% 72 0,1% (125) -0,1%Altres resultats 0 0,0% 12 0,0% 1 0,0% 38 0,0% 68 0,0%RESULTAT D'EXPLOTACIÓ 1.270 1,1% 904 1,1% 3.588 2,8% 3.580 2,6% 3.780 2,5%Ingressos financers 71 0,1% 311 0,4% 197 0,2% 195 0,1% 216 0,1%Despeses financeres (835) -0,7% (891) -1,1% (1.453) -1,1% (1.592) -1,2% (1.765) -1,1%Variació raonable dels instruments financers 0 0,0% 4 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%Diferències de canvi 0 0,0% 0 0,0% (0) 0,0% 0 0,0% 1 0,0%Deteriorament i rtat x vendes d'instr. Financers 0 0,0% 40 0,0% 1 0,0% 0 0,0% 0 0,0%RESULTAT FINANCER (764) -0,7% (536) -0,6% (1.255) -1,0% (1.397) -1,0% (1.549) -1,0%RESULTAT ABANS D'IMPOSTOS 505 0,4% 368 0,4% 2.332 1,8% 2.183 1,6% 2.232 1,4%Impost sobre beneficis (169) -0,1% (109) -0,1% (696) -0,6% (655) -0,5% (670) -0,4%Rtat Exercici Procedent Op, Continuades 336 0,3% 259 0,3% 1.636 1,3% 1.528 1,1% 1.563 1,0%Operacions interrompudes 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%RESULTAT DE L'EXERCICI 336 0,3% 259 0,3% 1.636 1,3% 1.528 1,1% 1.563 1,0%
2007 2008 2009 2010 2011
Pàg. 52 Memòria
Taula 5.20: Compte de Pèrdues i Guanys anuals en base a l’any 2007 pel grup F.Faiges.
Font: Annex B. Elaboració pròpia sobre dades del Registre Mercantil.
A partir de les taules 5.19 i 5.20 sobre els comptes de pèrdues i guanys de les empreses se’n pot
extreure alguna informació addicional. En primer lloc, s’aprecia com el seu volum de negoci augmenta al llarg dels anys, augmentant el 2011 un 32% respecte al primer any analitzat. Per altra banda, i de manera molt més destacada que Olis Borges es veu com l’aprovisionament de matèries
primeres representa un 90,3% del total de despeses de l’empresa. Això posa de relleu dos fets. El primer és veure com el valor afegit que aporta l’empresa al producte és mínim, cosa que coneixent les característiques de l’empresa, que no ha tingut la capacitat de generar una marca pròpia i que
venen bàsicament a granel o sota la marca blanca per grans superfícies comercials, era fàcilment imaginable. El segon és veure com el Grup F. Faiges és encara més subjecte a les variacions de preu que pugui tenir anualment l’oli, ja que el 90% de les seves despeses van directament dedicades a
l'aprovisionament. També es pot apreciar en aquestes taules presentades com la professionalització de l’empresa
s’intueix més aviat escassa, perquè la despesa en personal és molt reduïda el que fa intuir poc personal qualificat en la seves àrees claus. Si això hi sumem el seu alt i creixent nivell de despeses financeres, o la nul·∙la gestió en el canvi de diveses tot i importar/exportar un 40% de la seva
producció, pot indicar que a nivell financer tampoc l’estructura està prou professionalitzada com per controlar-‐ne les seves despeses o millorar-‐ne els recursos.
Aquest punt que es comenta de la gestió financera, es pot veure amb la taula adjunta 5.121 en la qual es valora la capacitat de l’empresa de fer front a les seves despeses financeres amb els recursos que genera anualment.
2007 2008 08 vs 07 2009 09 vs 07 2010 10 vs 07 2011 11 vs 07
IMPORT NET XIFRA DE NEGOCI 116.130 84.523 -27,2% 126.544 9,0% 136.200 17,3% 154.269 32,8%Var, existències prod, acabats i en curs fab, 263 429 63,3% 0 -100,0% 8.022 2955,6% (687) -361,5%Treballs efectuats per l'empresa pel seu actiu 0 0 0,0% 0 0,0% 73 0,0% 153 0,0%APROVISIONAMENTS (108.165) (78.756) -27,2% (110.505) 2,2% (126.627) 17,1% (133.471) 23,4%Altres ingressos d'explotació 290 70 -76,0% 173 -40,3% 41 -85,8% 60 -79,4%Despeses de personal (1.587) (1.554) -2,1% (3.176) 100,2% (3.749) 136,3% (4.293) 170,5%Altres despeses d'explotació (4.507) (3.297) -26,8% (8.037) 78,3% (9.035) 100,5% (10.616) 135,5%Dot, x amortitzacions de l'immob, (1.149) (518) -54,9% (1.406) 22,4% (1.577) 37,3% (1.641) 42,8%Imputació subvencions d'immobilitzat no financer 0 0 0,0% 0 0,0% 121 0,0% 63 0,0%Excés de provisions 0 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%Deteriorament i rtat x vendes de l'immobilitzat (6) (4) -37,7% (6) -2,8% 72 -1307,1% (125) 2009,7%Altres resultats 0 12 0,0% 1 0,0% 38 0,0% 68 0,0%RESULTAT D'EXPLOTACIÓ 1.270 904 -28,8% 3.588 182,6% 3.580 181,9% 3.780 197,8%Ingressos financers 71 311 339,9% 197 178,6% 195 175,6% 216 205,0%Despeses financeres (835) (891) 6,7% (1.453) 73,9% (1.592) 90,5% (1.765) 111,3%Variació raonable dels instruments financers 0 4 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%Diferències de canvi 0 0 -100,0% (0) -106,6% 0 -100,0% 1 105,7%Deteriorament i rtat x vendes d'instr. Financers 0 40 0,0% 1 0,0% 0 0,0% 0 0,0%RESULTAT FINANCER (764) (536) -29,9% (1.255) 64,3% (1.397) 82,8% (1.549) 102,7%RESULTAT ABANS D'IMPOSTOS 505 368 -27,2% 2.332 361,5% 2.183 332,0% 2.232 341,6%Impost sobre beneficis (169) (109) -35,7% (696) 311,4% (655) 287,0% (670) 295,7%Rtat Exercici Procedent Op, Continuades 336 259 -23,0% 1.636 386,7% 1.528 354,6% 1.563 365,0%Operacions interrompudes 0 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%RESULTAT DE L'EXERCICI 336 259 -23,0% 1.636 386,7% 1.528 354,6% 1.563 365,0%
Pàg. 53
Taula 5.21: Composició del deute i capacitat de retorn per F.Faiges.
Font: Annex B, Estats financers de F. Faiges i Memòria Anual de F.Faiges. Elaboració pròpia.
Tal com s’aprecia en aquesta taula adjunta, el Cash Flow generat l’any 2009 és inferior als Préstecs que el grup F.Faiges ha de retornar en un any (marcat en blau a la taula 5.21). L’any 2010 això sembla
que es recupera. Tot i així, s’aprecia com tenim una incoherència que fa buscar una mica més. Perquè l’empresa amb el mateix volum de deute a llarg termini entre 2009 i 2010 passa a tenir un retorn que n’és la meitat. Així, si anem a la pàgina 27 de la memòria del grup Faiges, es pot observar
com el quadre de classifiació per venciments dels passius financers el retorn de deute per l’any 2011 està previst per 4,5 milions d’€, el que indica que l’empresa ha negociat algun préstec amb carència de retorn de capital per poder fer front als deutes a curt termini. Així mateix, ja en la taula 5.14
adjunta s’aprecia com després d’haver retornat deute per valor de 3,84 milions d’€, l’any següent el deute a llarg termini només es redueix per valor de 0,3 milions d’€, cosa que també ens indica que s’ha hagut de contractar un nou préstec amb alguna entitat financera per solucionar els problemes
de retorn del deute que hem vist que tenien el 2009 i que segurament havien acumulat en d’altres exercicis.
En aquest cas es pot confirmar com els ratis d’endeutament inicials que donaven uns valors elevats tenien raó de ser, doncs en l’entrar un pèl més en en detall s’ha pogut verificar que el grup Faiges té problemes de retorn del deute i han de vehicular nous crèdits pont per poder fer-‐ne front.
El darrer punt que s’entra a analitzar és la rendibilitat econòmica i financera de l’empresa.
2007 2008 2009 2010DEUTE+A+LLARG+TERMINI 1.341 757 17.942 17.611DEUTE+A+CURT+TERMINI 17.039 16.072 27.531 31.218TOTAL+DEUTE+BANCARI(*) 18.380 16.829 45.474 48.829
Despeses+Financeres ,835 ,891 ,1.453 ,1.592%+D+F+vs+Total+Deute 4,55% 5,29% 3,20% 3,26%
(*)+Desgloç+total+Deute+BancariCdoc+i+bestretes 20.438 26.265Préstecs+LL/T 17.942 17.610Préstecs+C/T 3.839 1.669Pòlisses+de+Crèdit 3.255 3.285
Benefici+Abans+d'impostos 505 368 2.332 2.183Dotació+per+amorUtzacions 1.149 518 1.406 1.577Cash+Flow 1.654 886 3.738 3.760
Pàg. 54 Memòria
Taula 5.22: Càlcul de Rendiment pel grup F.Faiges.
Font: Annex B, Estats Financers de F. Faiges sobre dades del Registre Mercantil. Elaboració pròpia.
Es pot apreciar en la taula 5.22 adjunta com cada any el rendiment es manté més o menys estable entorn al 0,04 – 0,05 i que malgrat que sembli que al llarg dels anys aconsegueixin augmentar un pèl
el marge de vendes, els acaba penalitzant una disminució notable en la rotació d’actius, la qual cosa fa que el que guanyin per un costat no ho puguin consolidar per l’altre.
Tenim també l’estudi de la rentabilitat financera, amb el qual es pot observar quin és el benefici net generat per la inversió dels socis del grup F. Faiges.
Taula 5.23: Càlcul de rentabilitat financera pel grup F.Faiges.
Font: Annex B, Estats Financers de F.Faiges sobre dades del Registre Mercantil. Elaboració Pròpia.
Aquí s’aprecia com el 2009, després de la fusió, l’empresa passa a tenir una rendibilitat financera
molt millor, assolint així un dels objectius de la creació del grup Faiges. Així, tot i que té un augment dels actius que fa reduir el rati de rotació, tota la part financera passa a millorar notablement tenint un resultat entre 4 i 5 vegades superior a l’any 2008.
Paral·∙lelament també, es pot apreciar com l’any 2010 pateix una davallada en part deguda a la rotació d’actius, per la caiguda ja comentada del preu de l’oli, i a l’hora també per un empitjorament
de l’apalancament financer, vinculat al creixent deute de l’empresa que no va acompanyat d’un major Resultat d’Explotació.
ANY (Vdes / A) X (Rtat Exp/Vdes) = Rend.2007 3,34 0,01 0,042008 2,61 0,01 0,032009 1,79 0,03 0,052010 1,72 0,03 0,052011 1,92 0,02 0,05
Rendiment = Vendes / Actiu Total X Rtat Explot/ Vendes
Marge VendesRotació actiu
Rtat financera = (Vdes / A) X (Rtat Explot / Vdes) X (A / PNet) X (BAI / Rtat Explot) x (BºNETO / BAI)
Rotació Marge
ANY (Vdes/A) X (RExp / Vtas) X (A/PN X BAI / RExp) X (Bºneto / BAI) = Rtat2007 3,34 0,01 1,27 0,67 0,032008 2,61 0,01 1,04 0,70 0,022009 1,79 0,03 3,07 0,70 0,112010 1,72 0,03 2,92 0,70 0,092011 1,92 0,02 2,63 0,70 0,09
RENTABILITAT FINANCERA
ApalancamentFinancer
Efecte
Fiscal
Pàg. 55
5.2.3. Conclusions i recomanacions.
Després d’analitzar el grup F. Faiges se’n poden extreure diverses conclusions que seguidament s’exposen.
S’aprecia com el grup F. Faiges, com ja s’ha anat recalcant al llarg d’aquest anàlisis, és una empresa familiar que no té professionalitzada la seva gestió i com s’ha vist això els porta a tenir ineficiències.
A més, l’empresa només produeix olis de marques blanques i no ha tingut la capacitat de generar una marca pròpia que els permeti donar un valor afegit al seu producte. És el cas, doncs, d’una empresa que només mou tonelatge d’oli i, per això, els marges són molt estrets i encara està més
subjecte a les fluctuacions de preus de la matèria prima, cosa de per sí ja és força habitual dins del sector, però que en aquest cas en particular els redueix de manera important qualsevol poder de negociació.
D’altra banda, el client nacional principal d’aquesta empresa són les grans superfícies, les quals a banda del gran poder de negociació sobre el preu final del producte, també es financien amb els seus
proveïdors. Tal i com ja s’ha vist anteriorment, aquest fet genera deficiències financeres al grup Faiges perquè tenen uns períodes de cobrament molt superiors als de pagament. Si a aquest fet s’hi suma les fortes inversions en les fàbriques envasadores del grup, s’arriba a un dels principals punts
febles del grup com són els elevats deutes financers que han anat acumulant al llarg dels anys i que en aquest moment actual de crisi financera els està passant factura, posant en perill la viabilitat del negoci.
També es pot destacar en aquest punt el fet que en l’època del boom immobiliari que va viure aquest país, els socis del grup F. Faiges van invertir creant una empresa promotora per beneficiar-‐se d’un
sector que els era aliè. Ara mateix, aquesta empresa els suposa un llast que han d’arrossegar amb l’empresa mare que aquí analitzem, les conseqüències de la qual no s’han analitzat en aquest projecte.
Pàg. 56 Memòria
5.3. Cooperatives locals.
Les cooperatives locals neixen en diferents etapes però bàsicament al tombant de segle XIX i XX per la necessitat de donar serveis als agrupats i concentrar l’oferta. Podien o no néixer ja destinades a l’oliva i la producció d’oli, com passà majoritàriament a les Garrigues. No obstant, en altres zones l’oli
s’afegí a posteriori com un element més dels que gestionava la cooperativa pels seus associats com ara a cooperatives com la de Cambrils, Riudoms, Maspujols i un llarg etcètera.
Com a model per fer anàlisis, tot i que cada cooperativa és un petit món, prendrem la Cooperativa de Cambrils que amb la seva marca Mestral produeix dins de la D.O. Siurana un dels olis més guardonats per la seva qualitat dins del panorama oleícola català.
5.3.1. Cooperativa Agrícola de Cambrils.
La Cooperativa Agrícola de Cambrils disposa de dues parts clarament diferenciades, com moltes
cooperatives catalanes. Per una banda la secció de crèdit, que no serà objecte d’estudi en aquest projecte, i de l’altre de la secció agrària. Aquesta darrera és la que inclou l’almàssera de producció d’oli. Tot i així, també té una vessant hortofrutícola, una altra de fruits secs i unes darreres de
serveis/subministraments pels socis de la cooperativa. La CAC té uns punts forts i uns febles que es desgranaran a continuació ja que l’anàlisi financer no es
podrà fer tan acuradament degut a que no es disposen de les seves dades financeres amb tant de detall com de la resta d’empreses perquè no estan obligades a presentar els seus resultats auditats davant del registre mercantil, per regir-‐se per la llei de Cooperatives i no per la llei mercantil.
La CAC pel que fa a l’oli va començar ja fa força anys creant una marca pròpia (Oli Mestral) sota l’ampara de la D.O. Siurana i amb la marca de qualitat d’haver guanyat diversos premis en concursos
d’oli. El primer gran èxit fou crear una xarxa de distribució local a partir de botigues pròpies de la CAC que permetien tenir una part de la venta feta directament estalviant-‐se intermediaris i que posa en contacte directe el públic amb productes de qualitat, en especial l’oli que és el centre d’aquest PFC.
A continuació, es va començar un procés d’exportació de l’oli. En aquest procés hi va influir decisivament la qualitat del producte, doncs grans cuiners del país, com la Carme Ruscalleda amb 5
estrelles Michelin van apostar fortament per l’oli tant a Catalunya com al Japó on també hi té restaurant. Així, la marca d’Oli Mestral s’ha pogut anar consolidant i ha pogut tenir un nivell de preus elevat doncs quasi la totalitat de la producció s’ha pogut distribuir amb marca pròpia i no s’ha hagut
de malvendre a granel a grans empreses envasadores del propi país o fins i tot italianes que aprofiten la qualitat de la producció catalana per treure’n elles el benefici després d’haver aconseguit crear una imatge internacional de qualitat associada a l’oli italià.
Aquest fet passa a d’altres cooperatives locals que tot i tenir un producte d’una qualitat equiparable, no han pogut generar una imatge, un producte estrella i tenen moltes més dificultats per la
Pàg. 57
distribució del producte directe. Cooperatives com les de Botarell, Montbrió, Montroig, etc... sent
veïnes de la CAC no tenen aquesta capacitat per distribuir el producte. Per altra banda, la CAC té problemes degut a les instal·∙lacions que durant els grans anys de bonança
es van construir. Aquestes faraòniques instal·∙lacions a dia d’avui estan infrautilitzades i els han generat un deute molt important que en el cas de la Cooperativa suporta gràcies en part a la secció de crèdit pròpia.
A continuació es presenta les dades financeres de les quals es disposa de la CAC, a les taules següents:
Taula 5.24: Balanços de la CAG pels anys 2010 i 2011. Font: CAG.
Tal i com s’aprecia a la taula 5.24 adjunta es pot veure com el deute de la CAC amb els Creditors és elevat. Aquest és el crèdit per les instal·∙lacions que apareixen a l’actiu i que encara estan en procés
de retornar. Tot i així, un pot adonar-‐se del nivell de capitalització de la cooperativa, doncs prop del 54% del passiu correspon als fons propi de la Cooperativa.
BALANÇ&DE&SITUACIÓ
ACTIU PASSIU
2010 2011 2010 2011IMMOB.)FINANCER 1.531.889 1.531.889 FONS)PROPIS 9.839.580 9.768.378
Inversions)financeres 1.531.889 1.531.889 Capital)social 32.628 33.430Reserves)legals 8.999.365 9.002.776Reserves)voluntàries 61.336 66.861Altres)reserves 746.250 665.312
DEUTORS 838.430 879.000 CREDITORS 7.946.780 8.817.016
Clients 651.634 710.830 Proveïdors)comercials 565.617 590.131Administració)pública 195.984 132.919 Creditors 7.298.987 8.170.149Provisions R44.439 0 Administració)pública 82.176 56.736Fiances)i)dipòsits 35.251 35.251
EXISTÈNCIES 4.743.522 5.731.763
Matèries)primeres 494.824 543.946Productes)acabats 3.325.221 4.155.813Aprovisionaments 923.477 1.032.004
IMMOBILITZAT 10.682.446 10.451.009
Terrenys)i)construccions 6.128.307 6.765.345InstalZlacions)i)maquinària 5.807.157 5.974.237Mobiliari 213.651 214.336Immobilitzat)en)curs 663.047Elements)de)Transport 403.250 403.250Immobilitzat)immaterial 145.774 145.774Equips)informà^cs 99.404 107.110Amor^tzacions R2.778.143 R3.159.043 RESULTATS 9.928 8.267
TOTAL&ACTIU 17.796.288 18.593.661 TOTAL&PASSIU 17.796.288 18.593.661
Pàg. 58 Memòria
A la vegada, s’observa també com el resultat de cada exercici és mínim, no arriba ni al 0,05% del
balanç. Això en una empresa normal seria molt escàs, però com s’ha comentat l’objectiu d’una cooperativa és donar el major redit possible als seus associats.
A continuació es presenten els resultats de la secció d’almàssera de la CAC.
Taules 5.25: Resultat Secció Almàssera CAC (en euros).
Font: CAC.
Taules 5.26: Produccions i Rendiments Oli a CAG. Font: CAC.
En aquestes dues taules presentades es pot veure com la producció anual d’oliva no és gens
constant. Normalment, les produccions de l’olivera són alternes i tot i que anteriorment aquest fet era més pronunciat ara amb les noves plantacions, algunes intensives, la diferència d’un any a altre és menys rellevant. La menor producció sempre es veu compensada en certa manera per un
increment del preu al qual es paga l’oliva, però tot i així no es compensa una cosa amb l’altra, com es pot apreciar a la taula 5.26.
A la taula 5.25, es pot veure com s’ajusta al màxim la liquidació de les olives al que s’acaba obtenint de la comercialització del producte. Estem en un cas de redistribució del benefici de cara a cada un dels socis que no deixen de ser els propietaris de la Cooperativa. Això es pot apreciar en la taula 5.27
que ara es presenta on s’observen els resultats de cada una de les seccions de la Cooperativa.
2010 2011INGRESSOSComercialització-Oli-i-Venta-Pinyolada 2.323.817 1.657.652
PAGAMENTSLiquidació-olives-a-Socis 1.776.064 1.221.852
DESPESESSous,-assegurances,-electricitat
envasat,-manteniment,-finançament-… 545.567 433.826
RESULTAT2SECCIÓ 2.186 1.974
2009/2010 2010/2011
PRODUCCIÓKg#d'olives#per#campanya 4.025.271 2.381.778
RENDIMENTLitres#per#cada#100kg#d'olives. 18,57 17,74
TOTAL4LITRES4Litres#d'oli#produïts#per#campanya 747.493 422.652
PREU4LIQUIDAT4Euros per kilogram d'oliva produïda 0,441 0,513
Pàg. 59
Taula 5.27: Compte de resultats de la CAC, pels anys 2010 i 2011.
Font: CAC.
L’expectativa del sector no transmetia il·∙lusió ja que el preu de l’oli al mercat a l’engròs era molt baix i immòbil des de feia tres o quatres campanyes. Aquest any (pel 2012) sembla que l’ambient comercial és un altre i es pot confiar, en aquest moment, en un increment del preu a l’entorn del 7%.
Evidentment que a on s’obté el valor afegit que ajuda a equilibrar el compte de resultats és en la comercialització de l’oli envasat, malgrat que l’actual situació de crisi que viu el país no contribueix gens a que el consum de l’oli de les característiques de la CAC sigui molt fluid, ja que per la seva
qualitat, en base a una elaboració acurada, l’oferta és diferent. A pesar de l’actual conjutura a on s’està guanyant terreny és en el comerç exterior, fins al punt que actualment està exportant fins a 15 països diferents amb un augment considerable de les vendes respecte l’exercici anterior.
5.4 Comparativa i conclusions del sector de l’oli català.
Per fer una visió comparada de les empreses fins al moment presentades en aquest PFC caldrà centrar-‐se en els aspectes estratègics i financers.
Des del punt de vista estratègic es pot veure com tot i tenir dues empreses de caràcter familiar en una la gestió està totalment professionalitzada (Olis Borges) i en l’altra això no és així. Aquest
aspecte té una implicació directa en el resultat de funcionament de les empreses i això s’ha anat veient en l’anàlisis de cada una d’elles.
Lligat a la professionalització de la seva gestió, també es troba un element com ara el dels negocis col·∙laterals de cada una d’elles. En el cas de Faiges hi ha una empresa promotora, en el cas de CAC les instal·∙lacions sobredimensionades que es van construir. Aquestes activitats que acaben repercutint
directament al negoci principal cal mirar-‐les amb molta cura. Així, en aquest cas, es pot prendre de referència l’exemple de Borges que té una política de finançar les inversions basada en la cautela, i en una planificació d’inversions a mig termini que representa un import baix en relació a la
facturació/resultats de la companyia. Això ho estructuren en base de plans trienals que apliquen de
2010 2011
SECCIÓ&ALMÀSSERA 2.186 1.974
SECCIÓ&HORTOFRUCTÍCOLA 1.037 888
SECCIÓ&FRUITS&SECS&I&ALTRES 1.388 1.041
SECCIÓ&SUBMINISTRAMENTS 2.945 2.184
SECCIÓ&COMERCIAL 1.498 1.315
SECCIÓ&SERVEIS 875 865
SECCIÓ&DE&CRÈDIT 10.451 11.363
TOTAL 20.379 19.630
COMPTE1DE1RESULTATS.
Pàg. 60 Memòria
manera decidida. D’aquí se’n pot veure altra cop l’importància de la planificació i previsió a l’hora de
prendre també les decisions estratègiques de l’empresa. Per altra banda, les empreses tenen una manera d’enfocar el seu producte de manera
diametralment oposada. Aquest és potser el fet diferencial més important entre unes i altres i que en marca més la seva rendibilitat. Mentres el grup F. Faiges ha optat per una estratègia basada en el volum de producte venut i l’envasat amb marca per grans empreses de la distribució alimentària; Olis
Borges ha optat des de fa molts anys per crear una imatge de marca molt potent que els permet diferenciar-‐se de la resta, obtenir més rendiment del seu producte i fer així més fàcil la sostenibilitat del negoci a llarg termini creant nou valor afegit. Així mateix, les empreses també han pres rumbs
molt diferents pel que fa referència als mercats als quals volen treballar. Mentres una ha aprofitat l’imatge de marca pròpia i la creada entorn de la dieta Mediterrània i la seva salubilitat per obrir-‐se
lloc a nous mercats com a producte de semi-‐luxe, l’altre està centrada en un mercat local i màxim exporta producte a granel per ser embotellat a l’estranger com a oli de procedència italiana. País que molt abans que Catalunya va aconseguir crear-‐se una marca pròpia al món com a productors d’oli de
qualitat i que els dóna una visibilitat i un punt referencial dins del mercat de l’oli internacional que els ha donat molt rendiment al llarg de la història. I tot això malgrat que en molts casos l’oli que comercialitzen sota etiqueta italiana no ho és al 100%.
En un altre nivell es troben les cooperatives, que tenen un mercat d’abast molt més local però que algunes d’elles han sabut veure les potencialitats del seu producte per potenciar-‐lo creant una marca
pròpia, com és el cas de la CAC amb la marca Mestral. Marca que ja ha assolit reconeixement al màxim nivell en l’àmbit català i que els ajuda a obrir-‐se les portes a nivell internacional cosa que els permet convertir-‐se en un negoci intermig, tradicional entorn del sector agrari més local però
adquirint cada cop més un enfoc cap a la qualitat, la marca pròpia i l’exportació, de nou donant sostenibilitat a llarg termini a un projecte local.
Un altre aspecte diferencial que s’aprecia en l’aprofundiment dins de les empreses i en tractar-‐se d’empreses familiars és el relleu generacional dins de cada una d’elles. Així com Borges ja l’ha fet camí a la cinquena generació de Pons, a Faiges aquest relleu no és gens clar i a més els fills dels socis
són dins l’empresa cobrant sous considerables que descapitalitzen la societat. A Borges, en canvi, els socis hi són només com a accionistes i cobren dividends, no sous, ja que els càrrecs de gestió diària de dins l’empresa són professionals externs a la família.
Així doncs, es pot concloure com és important tenir una estructura el més professional i un control a dins de la pròpia empresa el més acurat possible. És per això, que tenint com a referència una
empresa com Borges, amb tot el que en ella és millorable, el següent pas d’aquest PFC ha de ser establir un quadre de comandament integral que serveixi com a referència a les empreses del sector.
A nivell financer, també es poden extreure alguns resultats comparats entre els casos estudiats fins aquest punt en aquest PFC.
Per començar cal fer un anàlisis patrimonial. El més important a tenir en compte en aquest aspecte és la capacitat de retorn de deute que és el punt feble de totes les empreses i més en un moment
Pàg. 61
com l’actual on no hi ha liquiditat en el sistema financer. És per això que les empreses han d’estar
ben estructurades financerament i poder fer front al retorn de deute anual a llarg termini. Tot i que a primera vista pot semblar que Borges té un endeutament i una despesa financera major
que F. Faiges, fet que podria induir a pensar que F.Faiges està més ben estructurada financerament, si s’entra en detall en l’anàlisi d’aquesta estructura de deute s’observa que justament és a l’inversa.
Si s’analitzen les taules 5.9 i 5.21 referents a la capacitat de retorn del deute de Borges i Faiges, totes dues empreses tenen capacitat suficient per retornar el deute financer a curt termini, tot i que Borges sembla tenir més excedent de tresoreria. Tanmateix, tal i com ja s’ha esmentat en l’anàlisi
financer de Faiges, tot indica que en l’exercici 2010 s’ha produït un refinançament d’aquest deute, justament perquè la capacitat de retorn d’aquesta empresa no era suficient per fer front al servei de
deute bancari. Queda palès, doncs, la importància de la planificació financera a l’hora de finançar les inversions de les empreses.
Per altra banda, si s’estudia el cost d’aquest deute, de nou sembla que la despesa financera és més elevada en el cas de Borges que en el de Faiges. No obstant, la partida de despesa de Borges no inclou la bona gestió del tipus de canvi que genera uns ingressos financers importants i que si es
tinguessin en compte per la comparativa faria reduir entorn al 4% el valor del rati de Borges. Nou exemple de la importància de la gestió en l’empresa.
Si es fa una ullada ràpida a l’actiu s’observa que F. Faiges dóna major rotació als seus actius en comparació a Borges, la qual cosa verifica el que es ve comentant al llarg d’aquest projecte sobre l’aposta d’una empresa respecte l’altre del focus del negoci. Mentre Faiges opta pel volum a un
marge mínim, Borges opta més per donar-‐li un plus al producte que li permet obtenir un marge un pèl superior.
Cal afegir un punt comú a totes les empreses del sector que no s’ha tingut en compte fins ara però que val la pena esmentar degut a la seva creiexent importància. Aquest punt és la incidència de les liquidacions d’IVA per a aquest tipus d’empreses, no tant per tractar-‐se d’empreses del sector de l’oli
sinó pel fet de tenir una vessant exportadora important, cada una en la seva mesura. Aquesta circumstància els provoca tenir unes liquidacions mensuals de l’impost sobre el valor afegit que sempre són deutores, ja que les exportacions estan exemptes de tributació per aquest impost. Per
contrapartida, les compres a proveïdors sí que estan grabades amb l’IVA. Per aquest motiu, aquest tipus d’empreses sempre tenen liquidacions positives, ja que l’IVA suportat és superior al repercutit, fet que els fa ser receptores mensuals d’aquestes diferències que Hisenda ha de compensar per Llei.
Tanmateix, des de l’inici de la crisi econòmica i, sobretot a partir de l’any 2010, es fa més palesa la tensió de liquiditat de les Administracions Públiques i les partides pendents de cobrar d’Hisenda cada
cop s’han allargat més en el temps, fet que provoca que empreses com Borges o F.Faiges tinguin deutes amb les Administracions Públiques cada cop més importants i que en alguns casos els poden arribar a provocar tensions de liquidesa.
Pàg. 62 Memòria
Taula 5.28: Partida Hisenda Deudora (IVA suportat – IVA repercutit), en milers d’euros.
Font: Annex A i B, Estats Financers d’Olis Borges i F.Faiges i Memòria Anual d’Olis Borges i F.Faiges. Elaboració Pròpia.
Aquest efecte s’observa clarament en F.Faiges com es pot apreciar a la taula 5.27 anterior, i no tant en el cas d’Olis Borges , ja que aquesta darrera empresa tanca els exercicis a 30 de maig i, per tant, es
necessitarien les dades de tancament de 2013 per poder apreciar l’efecte real d’aquest present exercici, que és en el que s’està començant a acusar de manera notable aquest problema.
Com a darrer punt, només fer un esment del model de cooperatives i en aquest cas la CAC, en la qual s’ha centrat l’enfoc en aquest PFC. S’ha vist com les cooperatives agràries són un model de negoci
molt diferent que no busquen el benefici econòmic d’ella mateixa, si no que l’objectiu és maximitzar el preu al qual poden cobrar els seus productes els pagesos associats a cada una d’elles. És per això que sorgeix la pregunta de si les Cooperatives generen externalitats positives envers a la societat
local on actuen.
Empresa 2010 2011 2012BORGES 1.750 2.549 1.892F.FAIGES 3.614 3.301 5.869
Pàg. 63
6. GENERACIÓ DE QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PEL SECTOR.
6.1. Introducció al concepte quadre de comandament.
El quadre de comandament fou un concepte introduït pels Dr. Robert Kaplan i David Norton de la Harvard Business School com a element que afegia elements de mesura no financers per tal de tenir
un punt de vista més equilibrat sobre qualsevol organització empresarial i el seu desenvolupament. El quadre de comandament pretén ser, no només un pla estratègic que queda imprès sobre paper; sino que també dota a l’empresa d’un marc que apart de donar diferents ratis ajuda a identificar què
s’hauria de fer i ho mesura. En paraules dels seus propis autors, Kaplan i Norton van descriure el quadre de comandament de la
següent manera : "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story
of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-‐term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must
make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation."
Segons la definció dels quadres de comandament, cal veure l’organització des de quatre perspectives. Per cada una d’elles cal poder recollir dades i analitzar-‐les.
En un primer lloc trobem l’àrea de les persones, els recursos i les seves capacitats. És el que Kaplan i Norton van anomenar “the learning and growth prespective” i que ocupa tot el referent als recursos
humans, el know-‐how de l’empresa.
Un segon element a tenir en compte són tots els processos interns de l’empresa. Els ratis que s’han de generar basats en aquest punt han de permetre veure l’evolució no només de la producció, si no també dels processos de compres, de qualitat, de control de matèries primeres, etc...
Un altre mirada a desenvolupar és l’apartat financer de l’empresa. Aquí, tenim el que podríem
denominar l’anàlisi clàssic de les empreses, però donant-‐li uns objectius principals posant en valor aquells punts que destacaríem per sobre de la resta.
Per últim, i com a element principal de qualsevol empresa es troba el client i la relació que l’empresa
hi estableix. Així, en aquest punt, cal tenir present quina és la presència de l’empresa en el mercat, quina possibilitat d’accedir a nous mercats té, quina és la percepció que el client té de l’empresa i tots aquells canals de comunicació que es puguin establir amb el client i que permeti tenir-‐ne la
major informació possible.
Pàg. 64 Memòria
6.2. Definició d’objectius.
Aquests 4 enfocs principals que s’han presentat en l’apartat introductori, s’han ara de focalitzar dins de les empreses del sector de l’oli catalanes per poder treure’n un quadre de comandament que
s’ajusti a les necessitats de les empreses del sector.
Per poder tenir una referència a l’hora d’establir el quadre de comandament, es pendrà a Olis Borges per centrar la búsqueda dels punts de control i dels objectius. En aquest cas, es realitza el que es coneix com Benchmarking, és a dir, es pren l’empresa líder i referència del sector com a model sobre
el qual es referenciaran les altres empreses.
Així, el quadre de comandament es generarà a partir de l’estructura d’Olis Borges servint-‐nos també pel control de la resta d’empreses del sector pel factor d’emmirallament que proporciona la líder del sector. A l’hora, totes les referències que es derivin del quadre de comandament a nivell de ratis i
mesures de qualsevol dels 4 focus de l’anàlisis es podrà veure aïlladament dins de la pròpia empresa i els seus històrics (decrements, augments, estacament, etc...) però també en relació a l’empresa líder del sector, cosa que dóna una consistència més elevada a les possibles decisions a prendre en una
línia o una altra.
Partint d’aquestes premises es passa a desglossar cada un dels àmbits amb el seu punt particular i els ratis/valors que ens poden servir per avaluar-‐ne el seu funcionament.
6.2.1. Objectius en l’àmbit dels Recursos Humans.
Quant a les persones fa referència es tenen diferents objectius a satisfer. Es procedirà a fer una descripció de cadascun d’ells. Dins d’aquest punt, els ítems potser són els menys específics del sector
de l’oli, doncs aquest és un punt més transversal a tots els sectors.
-‐ PERSONAL FORMAT: el fet de tenir personal format dins l’empresa ens permetrà una gestió més professionalitzada de cada una de les parts de la mateixa.
-‐ Coneixement d’idiomes. Obrir nous mercats és molt important per les empreses del sector i això només serà possible si es té un alt nivell de coneixament d’idiomes entre els treballadors.
·∙ personal amb més de 2 idiomes / Total personal
-‐ Formació universitària. De cara a la professionalització de l’empresa és important que el
nostre personal tingui la qualificació necessària per cada un dels llocs de treball.
·∙ personal Educació Universitària / Total personal
-‐ Edat mitjana. De cara a tenir una plantilla vital, cal que la mitjana d’edat no vagi creixent any a any ni perdre l’experiència rejovenint-‐la innecessàriament.
·∙ Mitjana d’edat dels treballadors.
Pàg. 65
-‐ Distribució plantilla. En una empresa productora hi ha clares diferències entre el personal de
producció i la resta de la plantilla.
·∙ Personal producció – Resta personal.
-‐ PROCESSOS DE FORMACIÓ INTERNS: dins d’aquesta formació abans esmentada, l’empresa ha de proporcionar als seus treballadors constant formació específica en els diferents àmbits que s’hagin de potenciar i mirant sempre les capacitat dels treballadors per tal de potenciar-‐les al màxim amb
aquesta formació. Això no només repercutirà a l’empresa per l’aprenentatge que se li donarà al treballador, si no també per l’augment en implicació i motivació que això sol proporcionar a qui rep la formació.
-‐ Formació treballadors: el personal de tots els nivells ha d’estar en constant formació i per
això cal que destinin part de la seva jornada laboral a aquesta finalitat.
·∙ Hores de formació anual per treballador.
-‐ Inversió en formació: els recursos que es dediquen a la formació, també donarà una referència de la qualitat de la mateixa. Perquè no es tracta només de quantitat si no de
qualitat.
·∙ € formació / Total despesa personal.
-‐ Promoció Interna: com a conseqüència d’una bona selecció i dels processos de formació adequats el propi personal coneixador de les particulartitats del sector i de l’empresa pot desenvolupar-‐se dins de la mateixa sense fer falta recórrer a recursos externs, mantenint així
un nivell de motivació i de projecció de futur dins la plantilla.
·∙ Personal promocionat per any / Total personal.
-‐ INVERSIÓ EN I+D+I: cada empresa ha de tenir la seva partida de pressupostos destinada a investigar, desenvolupar i innovar. En tots els àmbits possibles, des del producte, l’envàs, els canals de distribució, el màrketing, etc... El fet de tenir un impuls sempre cap a la millora i cap al no restar
immòbils amb allò que es ve fent farà que l’empresa estigui encarada a la millora constant i a la satisfacció de les necessitats del client.
-‐ Pressupost I+D+i: cal tenir present quin és anualment la quantitat d’esforç pressupostari que l’empresa dedica a la recerca.
·∙ Pressupost I+D/ Pressupost Global.
-‐ Subvencions I+D+i: el govern sol contribuir a que les empreses desenvolupin la seva
capacitat d’innovació i és per això que subvenciona aquesta activitat. Les empreses han de saber gestionar bé aquests recursos i treure’n el màxim profit.
·∙ Subvencions anuals per I+D+i / Pressupost I+D+i.
-‐ PATENTS: com a consequència de la inversió destinada a I+D+I se’n poden treure productes/processos/solucions diferenciades susceptibles a ser patentades i que aportarien a
Pàg. 66 Memòria
l’empresa patentadora una diferenciació notable respecte les altres empreses competidores. En el
cas de l’oli, el producte és poc patentable i per tant, es veurà aquest punt en la millora de processos.
6.2.2. Objectius en l’àmbit dels Processos.
Hi ha diversos ítems a estudiar/avaluar de cara a les empreses productores d’oli per tal d’assolir un
control el més exhaustiu i fiable possible del s’està executant en cada moment.
-‐ CONTROL STOCKS: fent referència a l’anteriorment citat, caldrà també saber en cada moment quin és l’stock de producte acabat però també de matèria primera per poder-‐se anticipar a qualsevol
situació crítica.
-‐ Vida de stock: s’ha de tenir sota estricte control la quantitat de matèria primera en cada cas, per poder prendre decisions de compra òptimes i no per necessitat. Cal anticipar la possible ruptura d’stock.
·∙ Tn de producte stockat sense envasar/ producció diària.
-‐ CONTROL ADQUISICIÓ MATÈRIA PRIMERA: tal i com s’ha anat veient al llarg d’aquest PFC un
element fonamental per les empreses d’aquest sector és la gestió de la compra de matèries primeres. Les empreses del sector es mouen entre un 80% i fins un 92-‐93% del seu pressupost en despesa d’adquisició d’oli, producte que a més a més té un preu molt poc estable amb el pas del
temps. És per això, que aquest preu s’ha de tenir molt controlat, saber quin és el moment adequat de comprar i quines són les quantitats que realment calen adquirir i, a la vegada, disposar dels element financers que permetin adquirir-‐les sense generar un sobrecost financer a l’operació.
-‐ Capacitat de compra: cal saber la capacitat que té tota empresa per comprar matèria
primera quan li sigui necessari. Per això és important establir relació entre la financiació a curt termini que disposa i l’stock mig anual per saber si estaria capacitada de fer-‐hi front en qualsevol moment.
·∙ Financiació C/T / Stock mig anual
-‐ SEGUIMENT PRODUCTORS: l’empresa que distribueix el producte és responsable de la qualitat del
mateix i aquesta no només depèn dels processos que tenen lloc internament, dins de les seves instal·∙lacions. Cal doncs fer un seguiment intensiu a tots aquells qui participen en el procés de producció, bé sigui controlant les extensions agràries on es cultiven i marcant els paràmetres
desitjats de cara a l’època de recollida o bé controlant el procés de molta si s’adquireix directament oli a granel de molins locals o altres empreses del sector.
-‐ Compra a mercat nacional: per tal de tenir un control més directe sobre les partides d’oli comprades als productors, és important que les empreses del sector tinguin una xarxa de
proveïdors locals a qui comprar. Així mateix, no cal descuidar les oportunitats de preu que ens poden donar els mercats internacionals.
·∙ Compra Nacional vs Total compres.
Pàg. 67
-‐ Rendiment per productor: Per veure l’eficiència de cada un dels productors, cal veure quin
és el rendiement que cadascú dóna a la seva collita d’olives.
. Litres d’oli obtingut/ kg oliva recollida.
-‐ MILLORA MEDI AMBIENTAL: Una indústria com la de l’oli té un dels seus tendons d’Aquiles en la gestió del medi ambient. És per això, i més quan s’intenta associar l’oli a la salut i la dieta mediterrània, que la seva producció és cada cop més curosa amb el medi ambient. A tal a efecte és
bo tenir controlats una sèrie de paràmetres que donen referència de la gestió ambiental de l’empresa. En aquest punt, els controladors no són tant valors objectius als que arribar, que també, si no una millora constant.
-‐ Abocaments a Aigües Sanitàries: cal tenir controlats els nivells de Nitrogen que contenen les
aigües que es vessen.
·∙ Mg Nitrogen/Litre aigua vessada
-‐ Consum Gas Natural: el consum d’energia no és només una despesa per l’empresa si no també una font d’emissions i residus. Per això el seu control pren una rellevància trascendent i
totes les accions encaminades a la seva reducció una importància cabdal.
·∙ Kwh gas/ Tn llavor
-‐ Residus de Pastes Refineria: en un procés de producció com el de l’oli es generen molts kg de residus després dels diferents nivells de premsada del producte. Aquest residus s’han d’intentar minimitzar optimitzant els processos de premsa.
·∙ Kg Pastes / Tn Refinada
-‐ Consum Aigua: un bé escàs com l’aigua s’ha de gastar només en la mesura justa. És per això
que s’ha de controlar el seu consum i fer-‐lo disminuir paulatinament.
·∙ m3 aigua /tonelada producció.
-‐ GENERACIÓ D’ECONOMIES D’ESCALA: tota empresa ha de mirar de reduir els seus costos i una manera de fer-‐ho és entrar en economies d’escala en tot element que els sigui possible.
-‐ POTENCIACIÓ SECTOR OLI COM A CLUSTER: com s’ha vist a la primera part del projecte les empreses del sector de l’oli tenen interessos comuns i actuen com un petit clúster a Catalunya. Això
els dóna avantatges anteriorment descrites que les empreses no només han de mantenir si no que s’han d’esforçar a potenciar tot el que els sigui possible.
-‐ INTENSIFICACIÓ MARKETING: el principal camí per incrementar els estrets marges amb els quals es treballa en el món de l’oli i poder obtenir una rendibilitat econòmica superior és que l’empresa
aconsegueixi crear-‐se una imatge de marca potent. Aquesta imatge, no només li permetrà fidelitzar el client si no fer-‐li veure una major qualitat en el seu producte i aconseguir que en pagui un valor afegit per ell. Així també podrà aconseguir diferenciar-‐se de la resta de competències.
Pàg. 68 Memòria
6.2.3. Objectius en l’àmbit Financer.
Com ja s’ha vist en el punt 5 del present PFC evaluar l’estat financer de l’empresa i veure’n la seva
evolució té una importància cabdal per entendre el què i el com de l’empresa. Aquí, de l’anàlisi fet anteriorment se’n destaquen uns elements com a més significatius sense despreciar la informació que ens dóna l’anàlisi clàssic complert.
-‐ CONTROL INVERSIONS vs CASH GENERAT ANUALMENT: el negoci de l’oli es mou en uns marges
molt ajustats, és per aquest motiu que s’han de tenir especialment controlades totes les inversions que es facin per poder-‐ne retornar la seva part anual amb el cash que es generi durant aquell exercici. Aquest punt pot fer la diferència entre la subsistència de l’empresa i la seva desaparició.
-‐ Retorn Inversió: per veure el retorn de la inversió, cal veure si aquesta pot ser retornada
amb allò que es genera al llarg de l’any (CASH FLOW).
·∙ Cash Flow Anual / Retorn Deute Anual
-‐ MINIMITZACIÓ EFECTES DEL TIPUS DE CANVI: la producció d’oli que mouen les empreses catalanes del sector en molts casos no és 100% autòctona o bé la seva distribució no és només dins de la UE. Per aquest motiu, cal estudiar les operacions amb canvi de divisa de manera específica tenint els
productes financeres adequats que permeten assegurar el tipus de canvi i no estar subjectes a les fluctuacions que poden fer perdre el benefici que es podria generar en una operació.
-‐ Tipus de Canvi: S’ha de controlar el cost financer d’operar en divisa. És per això que cal veure el cost financer d’aquestes operacions en realció al cost financer total.
·∙ Diferència Tipus de Canvi / Cost Financer Total
-‐ GESTIÓ DEL COBRAMENT -‐ PAGAMENT: en el sector de l’oli les empreses solen tenir una gran
diferència entre el termini de pagament i cobrament, cosa que les porta a haver de salvar una diferència de caixa que els és clarament desfavorable. Generalment, el client final té molta més força per exigir unes condicions de pagament del que l’empresa pot aplicar als seus proveïdors. Intentar
minimitzar aquest fet ha de ser una de les prioritats d’un bon departament financer de l’empresa.
-‐ Període Mig Cobrament (PMC): és important tenir present quina és la mitja amb la qual s’efectuen els cobrament i intentar negociar amb els clients per cobrar de manera més curta possible. Generalment, com més gran sigui el client, més quantitat compri i més substituible li
sigui el nostre producte més poder de negociació tindrà i, per tant, més allargarà els pagaments.
·∙ ( Clients / Ventes ) x 365
-‐ Període Mig Pagament (PMP): igualment cal fer amb el pagament als proveïdors. En aquest
cas, però, el que interessa és poder-‐los allargar el màxim possible.
·∙ ( Proveïdors / Ventes ) x 365
Pàg. 69
-‐ Pagament -‐ Cobrament: S’ha d’establir doncs una relació entre el plaç mig de cobrament i el
de pagament i tenir-‐lo sempre monitoritzat per veure’n l’evolució i poder prendre les decisions necessàries per millorar-‐lo.
·∙ PMP -‐ PMC
-‐ REINVERSIÓ BENEFICIS EN FONS PROPIS: per tal que l’empresa segueixi sent competitiva a llarg termini cal no descapitlatizar-‐la. A tal efecte, s’ha d’establir un equilibri òptim entre els beneficis
anuals que es reparteixen en forma de dividends i aquells que es reinverteixen a l’empresa per tal de poder seguir invertint i consolidant un projecte.
-‐ Reinversió Beneficis: Cal un control de quin és la reinversió anual dels beneficis generats o el que és el mateix, quina part surt de la societat en forma de dividends.
·∙ Dividends / Resultat Exercici
-‐ MILLORA RATIS ESTRATÈGICS GENERALS: en el punt 5 d’aquest projecte s’han presentat una sèrie de ratis financers que s’han de tenir igualment presents, cal doncs incloure’ls amb un pes important dins del procés de seguiment, control i guiatge que ens facilita el pla estratègic. Tot i així, per no
incloure’ls tots de nou es tindran presents aquells 3 que es consideren més importants.
-‐ Endeutament: En tot moment s’ha de tenir controlat l’estat d’endeutament de l’empresa per prendre decisions de cara a noves inversions.
·∙ Deute / Passiu
-‐ Rentabilitat econòmica o rendiment: en un negoci amb uns marges tan escassos cal estar constantment informat de quin és el rendiment de les operacions.
·∙ Rotació Actiu x Marge vendes
-‐ Rentabilitat Financera: és un rati equiparable a l’anterior però tenint en compte el cost
financer i fiscal que recau sobre l’empresa i les seves operacions. Dóna un visió més ample de l’estricte marge comercial.
·∙ Rotació Actius x Marge Vendes x Apalancament Financer X Efecte Fiscal.
6.2.4. Objectius en l’ambit dels Clients.
L’objectiu final, pel qual treballa l’empresa és per donar sortida als seus productes i aquests només ho faran si el client n’està satisfet, hi troba una diferència amb els de la competència o si es saben fer arribar allà on d’altres no hi arriben. És per això, doncs, que també cal tenir molt presents una sèrie
d’elements dels clients on hi acaben confluint els resultats de tots els punts anteriorment citats.
-‐ QUOTA DE MERCAT: La quota de mercat és la mesura de la implantació d’una empresa dins d’un territori. Per ella és important poder estar present a tantes llars com sigui possible i per això cal
controlar amb la major eficiència possible quina és la presència de cada marca en el mercat.
Pàg. 70 Memòria
-‐ Quota nacional: cal saber dins del mercat nacional quina és la presència de l’oli que
comercialitza cada una de les empreses i controlar-‐ne l’evolució en el temps.
·∙ Tn comercialitzades / Total Consum Nacional.
-‐ Quota internacional: també és important tenir clar quin és el posicionament de l’empresa a nivell internacional. El mateix factor es podria fer per aquells països que fossin claus per l’estratègia internacionalitzadora de l’empresa en cada cas.
·∙ Tn comercialitzades totals / Consum oli mundial.
-‐ NOUS MERCATS – EXPORTACIÓ: Com s’ha comentat al llarg del PFC, l’oli d’oliva català està
considerat dels millors del món. Ara bé, quant a l’exportació i la seva implantació als mercats internacionals amb marca pròpia encara és difícil i en moltes ocasions s’acaba venent a granel a empreses d’altres països (majoritàriament italianes) que el venen com a producte propi. És per això
que un dels camps en els quals hi ha més camí per recórrer és el de l’exportació i per això s’ha de controlar quina és la producció pròpia que acaba sortint a aquests nous mercats.
-‐ Distribució ventes: s’ha de tenir controlat on va el producte de l’empresa, quina proporció
es comercialitza al mercat nacional i quina a l’exterior.
. Tn Venudes internacional / Tn Venudes Totals.
-‐ Marca al món: l’internacionalització de l’oli de les empreses, per tenir veritable rendiment, s’ha de fer amb la marca pròpia de cada una d’elles. Per això cal veure com es distribueix l’exportació del producte.
·∙ Tn venudes amb marca al món / Tn Totals Internacional
-‐ Granel al món: el fet de vendre oli català a granel a l’exterior només fa que donar producte
als competidors de les nostres empreses. És per això que s’ha d’intentar reduir aquesta partida i intentar arribar amb l’oli català on arriben les empreses que el distribueixen sota altres marques d’altres nacionalitats.
·∙ Tn granel internacional / Tn Totals Internacional
-‐ Presència al món: la internacionalització també s’ha de diversificar i per això és important
tenir present un rati dels països amb els quals es treballa.
·∙ número de països amb presència.
-‐ IMATGE DE MARCA: tal i com ja s’ha dit, cada empresa ha de procurar per tots els mitjans poder tenir una marca pròpia reconeguda que li doni capacitat de vendre el producte amb un marge més notable (tot i que igualment baix) que si ho fes amb marca blanca. La notorietat de la marca serà un
element determinant de la posició de l’empresa en el sector.
-‐ Inversió Màrketing: per tenir una forta imatge de marca cal invertir en el marketing. Tant amb bons professionals, com en campanyes, patrocinis i mecenatges.
·∙ Inversió Màrketing / Pressupost Anual.
Pàg. 71
-‐ Satisfacció mercat: a base d’enquestes amb clients, l’empresa ha de tenir constància de
quina és la percepció de marca que aquest té sobre ella i de si la política de marketing-‐comunicació està sent encertada.
·∙ Satisfacció client via enquestes.
-‐ CULTURA MEDITERRÀNIA – DIETA SALUDABLE: l’oli és un element clau de la dieta mediterrània i en pot ser fins i tot l’estandard. Aquest fet objectiu, sobretot de cara als nous mercats, s’ha de potenciar
i associar al producte per poder diferenciar-‐se en mercats acostumats a cuinar amb d’altres tipus de greixos animals o vegetals i a la vegada a donar un plus de qualitat, de status, de percepció de salut i a la llarga, de preu, marge i benefici.
-‐ Consum conscient: s’ha de fomentar que el consumidor d’oli, sobretot en països amb poca
cultura de l’oli es decantin per ell en base a una associació directa amb salut i dieta equilibrada. Per aquest motiu les enquestes a consumidors ens han de donar un resultat alt en
aquest apartat.
·∙ Via enquesta de satisfacció als clients.
-‐ MARCA BLANCA: tota empresa es pot veure forçada a tenir una producció determinada fora de la seva marca, com a marca blanca de qualsevol gran superfície de distribució. Aquest fet, però, no hauria de ser l’eix de l’activitat i s’ha de tenir acotada quina és la proporció que es pot fer de marca
blanca per poder mantenir uns marges globals que facin l’empresa rentable.
-‐ Producció blanca: cal tenir controlat el % de producció amb marca blanca per les grans superfícies.
·∙ Tn venudes sota marca blanca / Tn Total produïdes.
-‐ Granel: el mateix passa de la venta de producte a granel, a altres distribuidores, en molts casos a envasadors italians que hores d’ara encara tenen una marca internacional més
formada.
·∙ Tn venudes a granel / Tn total produïdes.
Pàg. 72 Memòria
6.3. Quadre de comandament pel sector de l’oli a Catalunya.
Després de presentar tots els paràmetres que es prenen en consideració per fer el quadre de comandament del sector de l’oli, es posa en forma de taula amb els valors numèrics de cada un dels
elements estudiats sigui en l’àmbit de Recursos Humans, de Processos, de l’àmbit financer o dels Clients.
En el cas que ocupa aquest PFC s’ha pres els valors de referència estimats en cada un dels apartats i a la mateixa vegada s’ha relacionat a Olis Borges com a empresa de referència del sector per tenir també una visualització clara de cada un dels punts estudiats. Així, Olis Borges ens pot servir de
referència com a empresa pionera del sector. En el quadre es fa servir un sistema de colors per donar una visibilitat instantània de l’estat de
l’empresa fent servir un codi semafòric de l’estat de cada un dels ratis (verd=bo, carbassa=millorable, vermell=deficient). Així mateix, es presenta el valor numèric objectiu així com el valor real en el moment present de l’empresa on s’estigui aplicant el quadre de comandament, pel cas Olis Borges.
A continuació, a la taula 6.1 adjunt es presenta aquest quadre de comandament segons pel sector i prenent Olis Borges com a model. Aquesta taula, en relació a Olis Borges, seria una foto fixa amb les
dades de tancament de l’exercici 2011, però l’interès és que aquesta quadre pugui estar viu en constant evolució en funció de les dades diàries/setmanals/mensuals que es vagin actualitzant i que es tingui un històric al qual es pugui referir cada empresa per veure la seva evolució.
Pàg. 73
Taula 6.1: Esquema resum Quadre de Comandament empresa Sector de l’oli. Font: Elaboració Pròpia.
RRHHFórmula Borges Ideal Estat
Coneixement5d'idiomes Personal5+525Idiomes/5Total5Plan<lla 45% 50%
Formació5Universitària Titols5Universitaris5/5Total5Plan<lla 25,70% 30%
Edat5Mitjana Suma5edats/Total5personal 41,15 40
Distribució5plan<lla5 Personal5Producció5O5Resta5Personal 55O45 60O40
Formació5Treballadors H5Formació5x5treballador5i5any 34,3 50
Inversió5en5Formació €5Formació/5Total5Despesa5Personal 1,13% 2%
Promoció5Interna Personal5promocionat5x5any/5Total5Personal 1,90% 2%
Pressupost5I+D+i Pressuposrt5I+D+i5/5Pressupost5Global 2,41% 3%
Subvencions5I+D+i Subvenció5anual5/5Pressupost5I+D+i5Anual 4,14% ALT
PROCESSOSFórmula Borges Ideal Estat
CONTROL5STOCKS Vida5de5stock Tn5olis5stockat5sense5envasar/producció5diària 95 60
Abocaments5Aigües5Sanitàries Mg5Nitrogen5total5/5litre5aigua5vessada 5 25
Consum5Gas5Natural Kwh5gas/5Tn5llavor 25,8 Reducció
Residus5de5Pastes5Refineria Kg5pastes/5Tn5Refinada 47,4 Reducció
Consum5Aigua m35aigua5/5Tn5producció 1206 Reducció
Capacitat5de5compra Finançament5Curt5Termini5/5Stock5mig5anual 110,71% 75%
Compra5mercat5nacional Total5compra5nacional5/5Total5compres 40,65% 50%
Rendiment Litres5d'oli5ob<ngut/Kg5oliva5recollida 0,21 0,2
FINANCERFórmula Borges Ideal Estat
CONTROL5INVERSIÓ Retorn5Inversió Cash5Flow5anual5/5Retorn5Deute5Anual 1,93 >1
Període5Mig5Cobrament5(PMC) (5Clients5/5Ventes5)5x5365 91,01 BAIX
Període5Mig5Pagament5(PMP) (5Proveïdors5/5Clients)5x5365 89,74 ALT
Pagament5O5Cobrament PMP5O5PMC O1,27 >0
MIN.5TIPUS5CANVI Tipus5de5Canvi Dif5Tipus5Canvi5/5Cost5finanver5total O32,10% <0
BENEFICIS Reinversió5Beneficis Dividends/Resultat5Exercici 0,78 <0,2
Endeutament D5/5P 0,86 0,45O50,6
Rendiment Rotació5Ac<u5x5Marge5Vendes 0,08 0,1
Rentabilitat5Financera Rotació5Ac<u5x5Marge5x5Apalancament5x5Efecte5fiscal 0,32 0,35
CLIENTFórmula Borges Ideal Estat
Distribució5Ventes Tn5venudes5internacional5/5Tn5venudes5total 87,01% ALT
Marca5al5món Tn5venudes5amb5marca/5Tn5Total5internacional 36,90% ALT
Granel5al5món Tn5granel5internacional5/5Tn5totals5internacional 42,98% BAIX
Presència5al5món Nº5països5amb5presència 24 ALT
Quota5Nacional Tn5Comercialitzades/5Total5Consum5Nacional 1,46% ALT
Quota5Internacional Tn5Comercialitzades5Totals5/5Consum5Oli5Mundial 2,43% ALT
Inversió5Màrke<ng Inversió5Màrke<ng5/5Pressupost5Anual 4,22% 4O5%
Sa<sfacció5mercat Enquestes5per5diferents5vies <80%5ISN
Consum5Conscient Enquestes5a5clients5finals <50%
Producció5Blanca Tn5marca5blanca5/5Tn5Total5produïdes 21,30% BAIX
Granel Tn5venut5granel5/5Tn5Total5produïdes 39,64% BAIX
Quadre4de4Comandament4Sector4de4l'Oli.
FORMACIÓ
PERSONAL5FORMAT
I+D+i
MARCA5BLANCA
GESTIÓ5DEL5
COBRAMENT5O
PAGAMENT
RATIS5ESTRATÈGICS5
GENERALS
IMATGE5DE5MARCA
DIETA5
MEDITERRÀNIA
CONTROL5
ADQUISICIÓ5
SEGUIMENT5
PRODUCTORS
QUOTA5de5MERCAT
NOUS5MERCATS5O5
EXPORTACIÓ
MILLORA5MEDI5
AMBIENTAL
Pàg. 74 Memòria
!
QUOTA&MERCAT&
&
IMATGE&DE&MARCA&
&
NOUS&MERCATS&
&
DIETA&MEDI0&TERRÀNIA&
&MARCA&BLANCA&
&
BENEFICIS&GESTIÓ&&PAG0COB&
MIN.&TIPUS&CANVI&
CONTROL&INVERSIÓ&
CONTROL&ADQUISICIÓ&
MILLORA&MEDI&AMBIENT&
&
STOCKS&
CONTROL&PRODUCTOR&
&
PERSONAL&FORMAT&
& FORMACIÓ&&
I+D+i&&
Així mateix, el quadre de comandament integrat ens permet establir una relació directa entre tots els
aspectes de l’empresa, veure quins influencien directament a d’altres. Es tracta, doncs, d’uns vasos comunicants que en alguns dels punts comuniquen de manera molt més directa. D’aquesta manera, es pot establir un lligam relacional entre uns i d’altres que permeten saber l’abast que pot prendre
una acció en un aspecte concret de l’empresa.
Gràfic 6.1. : Relacions dins del quadre de comandament.
Font: Elaboració pròpia.
Pàg. 75
Així doncs, tal i com s’aprecia en el gràfic 6.1 adjunt, es presenten els lligams entre cada un dels
elements del quadre de comandament. Prenent la base del sistema com les persones que l’integren (en violeta al gràfic), aquestes es
desenvolupen a través d’uns processos interns i externs (en verd) per passar a generar uns recursos financers (en vermell) i tot això acaba repercutint en el veritable destí de tota empresa, els clients, la seva percepció de l’empresa i el posicionament en el mercat ( en blau).
Així, entre els dos elements presentats (taula 6.1 i gràfic 6.1) es té una visió detallada dels principals factors a tenir en compte en el seguiment de l’empresa i la seva interrelació.
Com s’ha comentat, aquest quadre de comandament està orientat a totes les empreses del sector de
l’oli que vulguin tenir unes referències sobre el seu funcionament, la seva orientació futura i que puguin tenir uns paràmetres sobre els quals basar les seves decisions. Aquest, és però un quadre base que en cada cas es podrà adaptar segons les especificitats de l’empresa on s’implanti així com
del moment que aquesta estigui atravessant.
Pàg. 76 Memòria
7. IMPACTE MEDI AMBIENTAL.
Es considera l’impacte ambiental en l’execució del projecte i l’impacte medi ambiental de la posta en marxa del projecte en si.
Impacte ambiental de l’execució del projecte: Per tenir en compte l’impacte ambiental durant la fase d’execució del projecte s’han tingut en
compte diferents factors:
1. Despesa energètica de l’ordinador amb què s’ha realitzat el projecte:
Consum d’una font d’alimentació: 300-‐500 Wh
Cada kWh consumit suposa 0,4kg de CO2 alliberats al medi. Prenent com a referència unes 400 hores de treball amb l’ordinador, això suposa una despesa de
160 kWh i, conseqüentment, una alliberació de 96 kg de CO2.
2. Despesa en desplaçaments per a visites i per a comentar el projecte amb la directora de projecte:
Considerant 10 desplaçaments a Barcelona pel seguiment del projecte d’una distància de 190 kms (entre anada i tornada) i d’un desplaçament a cada empresa (600 kms en total), es tenen un total de 2.500kms realitzats íntegrament amb vehicle privat.
Tenint en compte un consum mig de 6,0 l/100kms, el consum de carburant ha estat de 2500kms x 6,0l/100 = 150l.
En total, s’hauran emès 390 kg CO2 (1 litre de gasoil = 2,6 kg de CO2 aproximadament).
3. Despesa en paper per comentar el projecte amb la directora.
Considerant una impressió de 350 papers (1,68 kg) la despesa energètica per aquesta part és de
3,024 kg CO2 i 840 litres d’aigua. (350 papers x 4,8g = 1,68kg)
1 full DIN A-‐4 fa 297mmx210mmx80g/m2= 4,8g
1 kg de paper reciclat emet uns 1,8kg de CO2 (desde la recollida de residus fins a la distribució final del producte).
Pàg. 77
Per cada 1000kg de paper fabricat s’utilitzen entre 200.000 i 700.000 litres d’aigua (es prenen
500.000 com a referència). TOTAL DESPESA = 489,02 kg CO2 i 840 litres d’aigua.
Impacte ambiental del projecte en si:
Aquest projecte, com s’ha vist al llarg de la seva lectura, és un anàlisis teòric d’un sector, d’unes empreses en concret i una proposta d’un nou quadre de comandament de cara a les empreses del
sector de l’oli estudiat.
És per això que la seva aplicació en una empresa concreta no té un impacte directe sobre el medi ambient.
Ara bé, la implamentació d’un quadre de comandament com el proposat sobre unes empreses industrials que com totes generen els seus residus, tenen els seus consums energètics i consumeixen en major o menor grau matèries primeres; permet, tal i com s’ha vist, parametritzar diversos
aspectes dels processos de producció. Aquest control que s’aplicarà sobre els diferents paràmetres ambientals que afecten a la producció de l’oli li permetrà a les empreses establir nivells de millora per arribar a assolir valors cada cop més òptims. Aquests objectius de millora es marcaran en cada un
dels casos. En el cas de la producció i envasat d’oli es tenen quatre punts principals a tenir en compte que són
els que s’han parametritzat al llarg del quadre de comandament.
1. Consum d’aigua. El rec, la molta de l’oliva i el seu procés de neteja inicial consumeix gran
quantitat d’aigua, aquest punt es pot reduir en totes les empreses i per això s’ha d’establir un control directe. Només sabent quant se’n consumeix s’és capaç de millorar.
2. Residus de pastes de refinat. En el mateix procés de la molta, no només se n’obté oli i aigua si no que se n’obté un residu sòlid sobrer. El control sobre la producció d’aquest residu permetrà un millor tractament final, un esforç de reducció...
3. Consum energètic. En la indústria és fonamental el consum electric per la producció, però la
concienciació de la despesa energètica i el seu resultat en qualsevol balanç energètic de
l’empresa depèn també de les petites accions. Per aquest fet, ser conscient del consum i poder-‐se marcar un objectiu de reducció anual d’un 5% del qual se’n pot anar fent el seguiment constantment marcarà el punt d’inflexió.
4. Abocaments d’aigües sanitàries. Les aigües residuals dels processos s’han de tenir
controlades per poder-‐los aplicar els processos de depuració apropiats en cada cas. Saber el
nivell de contaminants és bàsic per poder prendre les decisions correctes.
Pàg. 78 Memòria
Així mateix, destacar que l’aplicació del quadre de comandament hauria de permetre a l’empresa
tenir una millor situació financera i econòmica, la qual cosa retornaria a mitjà termini sol ser favorable al medi ambient doncs es reinverteix en instal·∙lacions, es milloren processos, s’actualitza maquinària que sol repercutir directament sobre el medi, doncs com més tradicionals i “antics” són
els processos en el sector de l’oli menys en compte tenen el medi que els envolta.
Pàg. 79
8. ESTUDI ECONÒMIC.
La realització d’aquest projecte requereix un estudi econòmic del cost que en suposa la seva execució.
En ser un projecte teòric, d’estudi i anàlisi del sector de l’oli català i les seves empreses i de proposta d’un quadre de comandament, l’únic cost associat que hi trobarem seran les hores dedicades, les
visites realitzades i els consums bàsics dedicats per a aquesta finalitat. Així, a continuació s’avaluen els costos de realització d’aquest projecte:
Enginyer Industrial: 400 hores x 30€/hora = 12.000€
Desplaçaments per visites i comentari de projecte: 2500 kms x 0,30€/km = 750€
Materials: Ordinador (amortització 15%): 0,15 x 800€ = 120€
Fungibles oficina: 60€ SUBTOTAL: 12.930€
IVA (21%): 2.715,3€ TOTAL: 14.715,3€
Pàg. 80 Memòria
9. CONCLUSIONS.
En aquest projecte s’estudia el sector de l’oli i es va baixant al focus fins a la casuística de les empreses productores i envasadores del nostre país.
Es pren consciència ràpidament que Catalunya forma part dels principals productors i consumidors d’oli i que la tradició oleícola forma part intrínseca del camp català des de fa segles. Per això, es troba una gran xarxa de productors, de petites cooperatives locals i d’empreses de diferent tamany que
tenen en l’oli la seva font de negoci. En l’anàlisi en concret de tres empreses representatives de models de negoci ben diferenciats,
s’aprecien de manera clara quines són les fortaleses i debilitats de cada una d’elles i quins són els punts claus que permetran una bona vida dins del sector.
Es veu doncs la necessitat de dotar a les empreses del sector d’una eina que els pugui fer-‐se replantejar el seu negoci i els doni uns paràmetres de control i seguiment dinàmic de la seva activitat, en molts casos, com molts dels negocis del sector primari, gestionats encara de manera molt familiar
i tradicional. Així doncs, es dota d’una eina amb un format excel realment simple de treballar i que permet
adaptar-‐se a cada una de les empreses en funció del seu volum i rang de negoci. És doncs, una pauta a seguir oberta que permet implementar-‐se de manera viva a les necessitats del qualsevol societat però deixant el camí mercat.
Finalment destacar la necessitat de tenir unes eines de gestió potents que confereixin a les empreses de dades reals i actuals de l’estat de la seva empresa. El fet de quedar-‐nos en l’anàlisi estàtic i passat
dels resultats i els estats comptables de les empreses, tot i que imprescindible no és suficient en una societat que canvia i s’ha d’adaptar a les noves situacions d’una manera tan vertiginosa com la nostra.
Pàg. 81
AGRAÏMENTS.
A la Dolors, per tot. Però especialment per tenir la constància, la tenacitat i la insistència que a mi em manquen. Sense ella jo no hauria començat mai aquest projecte i molt menys l’hauria acabat.
A la meva família perquè sé que sempre hi són i hi seran. I per insistir el just en l’execució del PFC per no fer-‐me’n desistir.
A la meva família política, perquè aquest projecte no hauria estat mai així si un dia no m’haguessin
acollit a Cambrils.
A la professora Marta Mas Machuca, per donar-‐me l’ajuda i el suport necessaris per realitzar-‐lo i més en aquests darrers mesos en què ha estat de baixa.
Pàg. 82 Memòria
BIBLIOGRAFIA.
[1] PORTER, M. ; La ventaja competitiva de las naciones, Javier Vergara Editor, 1991
[2] PORTER, M. ; Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, Compañia Editorial Continen S.A. (28a Edició), 2001.
[3] AMAT, O. ; Análisis Económico Financiero, Ediciones Gestión 2000 (19a Edició), 2005
[4] JOHNSON, G. & SCHOLES, K. ; Dirección estratégica: Análisis de la estratégia de las organizaciones, Editorial Prentince Hall (3a Edició), 1996.
[5] NORTON, D. & KAPLAN, R. ; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.
[6] LANGREO NAVARRO, A. ; La estrategia empresarial en el sector del aceite de oliva y su evolución desde la transición política. Revista de Estudios Empresariales. Segunda Época. Número 1, 2010, p. 7-‐31.
[7] PELAYO DIAZ, Y [et al]; Análisis estratégico del sector envasador de aceite de oliva en
España. Recomendaciones para el subsector corporativo. Ciencia Ergo Sum. Julio Vol. 10, Num 2, 2003, p. 125-‐137.
[8] COMPTES ANUALS INSCRITS AL REGISTRE MERCANTIL DELS ANYS 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 i 2011 D’ACEITES BORGES PONT S.A. (NIF: A25003203)
[9] COMPTES ANUALS INSCRITS AL REGISTRE MERCANTIL DELS ANYS 2007, 2008, 2009, 2010 i 2011 d’IDEAL i del GRUP F.FAIGES (NIF : A19001551).
[10] CONSELL OLEÍCOLA INTERNACIONAL [ http://www.internationaloliveoil.org] [11] COORDINADORA DE AGRICULTORES Y RAMADEROS [ http://www.coag.org]
[12] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA [ http://www.ine.es]
[13] INSTITUT D’ESTADÍSTICA DE CATALUNYA [ www.idescat.cat ] [14] COMISSIÓ EUROPEA [ www.ec.europa.eu ]
[15] ORGANITZACIÓ DE LES NACIONS UNIDES PER L’ALIMENTACIÓ I L’AGRICULTURA (FAO) [ www.fao.org ]
[16] OLIS BORGES S.A.U. [ www.borges.es ]
Pàg. 83
[17] COOPERATIVA AGRÍCOLA DE CAMBRILS [ www.coopcambrils.com ]
[18] GRUP F. FAIGES [ www.faiges.com ]
