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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA GESTION DE PROYECTOS DE
DISEÑO Y LA SEGMENTACION DE CLIENTES EN EL CS DISEÑO DE LA UEN
PYSA, SECTOR ELECTRICIDAD DEL ICE.
JORGE A. GONZALEZ RAMIREZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Diciembre, 2010
i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito
parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Ing. Xavier Salas Ceciliano, MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________
Ing. Marvin Coto Hernández, MAP
LECTOR No.1
_________________________
Ing. Marlon Velázquez González, MAP
LECTOR No.2
________________________
Ing. Jorge A. González Ramírez
SUSTENTANTE
ii
Dedicatoria A Dios,
A mis padres y hermana,
A los compañeros y amigos de la MAP-75
iii
Derecho de Propiedad Intelectual
Esta obra literaria está protegida por la Ley de Derechos de Autor y Derechos
Conexos, ley No. 6683 del 14 de octubre de 1982, publicada en La Gaceta No.
206 del 27 de octubre del 2000, y reformada por la ley No. 8039 del 2000 del 12
de octubre del 2000, publicada en La Gaceta No. 206 del 27 de octubre del 2000.
iv
Agradecimiento
Se agradece al CS Diseño de la UEN PySA, por su apoyo en la realización de este
proyecto de graduación. Se agradece especialmente al Área de Apoyo a
Proyectos de Diseño, a los Coordinadores de las demás áreas funcionales y a la
Dirección del Centro de Servicio, que generosamente facilitaron la información
necesaria para la ejecución del proyecto.
Igualmente, se agradece a Xavier Salas Ceciliano, tutor del proyecto por su
valiosa dirección en la ejecución de este proyecto de graduación, y a los lectores
Marvin Coto Hernández y Marlon Velázquez González, quienes también
participaron con sus importantes aportes.
v
Tabla de Contenidos Hoja de aprobación _________________________________________________ i Dedicatoria _______________________________________________________ ii Derecho de Propiedad Intelectual _____________________________________ iii Agradecimiento ___________________________________________________ iv Tabla de Contenidos ________________________________________________ v Índice de Figuras __________________________________________________ vii Índice de Cuadros _________________________________________________ viii Índice de Abreviaturas y Acrónimos ___________________________________ ix Resumen Ejecutivo _________________________________________________ x 1. Introducción _____________________________________________________ 1 1.1. Antecedentes __________________________________________________ 1 1.2. Problemática ___________________________________________________ 2 1.3. Justificación del Proyecto _________________________________________ 3 1.4. Objetivos ______________________________________________________ 4 1.4.1. Objetivo General ______________________________________________ 4 1.4.2. Objetivos específicos ___________________________________________ 4 2. Marco teórico ____________________________________________________ 5 2.1. Marco Institucional ______________________________________________ 5 2.1.1. Sector Electricidad del ICE ______________________________________ 6 2.1.2. UEN Proyectos y Servicios Asociados _____________________________ 8 2.1.3. Centro de Servicio Diseño ______________________________________ 10 2.1.4. Área de Apoyo a Proyectos de Diseño ____________________________ 14 2.2. Teoría de Administración de Proyectos _____________________________ 16 2.2.1. Proyecto ___________________________________________________ 16 2.2.2. Administración de Proyectos ____________________________________ 17 2.2.3. Programas __________________________________________________ 21 2.2.4. Portafolio ___________________________________________________ 23 2.2.5. Factores Ambientales _________________________________________ 24 2.2.6. Madurez en la Administración de Proyectos ________________________ 24 3. Marco Metodológico _____________________________________________ 27 3.1. Fuentes de Información _________________________________________ 28 3.1.1. Fuentes Primarias ____________________________________________ 29 3.1.1.1. Entrevistas ________________________________________________ 29 3.1.2. Fuentes Secundarias __________________________________________ 31 3.1.2.1. Bases de datos _____________________________________________ 31 3.1.2.2. Bibliografía Especializada ____________________________________ 32 3.1.2.3. Internet ___________________________________________________ 33 3.2. Métodos de Investigación ________________________________________ 33 3.2.1. Método inductivo - deductivo ____________________________________ 34 3.2.2. Métodos particulares y específicos _______________________________ 34 4. Desarrollo _____________________________________________________ 36 4.1. Diagnóstico de la Situación actual del CS Diseño _____________________ 36
vi
4.1.1. Perfil de Entrevistados _________________________________________ 36 4.1.2. Proyectos y Estrategia _________________________________________ 41 4.1.3. Selección de Coordinadores de Ingeniería _________________________ 43 4.1.4. Formato de Órdenes de Servicio _________________________________ 43 4.1.5. Gestión de los Proyectos de Diseño ______________________________ 48 4.1.6. Herramienta automatizada _____________________________________ 54 4.1.7. Resumen de la Situación Actual del CS Diseño _____________________ 55 4.2. Propuesta Metodológica _________________________________________ 57 4.2.1. Gestión de las OS ____________________________________________ 58 4.2.1.1. Formato de las OS __________________________________________ 60 4.2.1.2. Declaración del Alcance ______________________________________ 61 4.2.1.3 Administración de los Recursos ________________________________ 62 4.2.1.4. Administración de las Comunicaciones __________________________ 64 4.2.1.5. Administración del Riesgo ____________________________________ 66 4.2.1.6. Control del Proyecto _________________________________________ 68 4.2.1.7. Administración de la Integración _______________________________ 71 4.2.1.7.1. Control de Cambios ________________________________________ 71 4.2.1.7.2. Lecciones Aprendidas ______________________________________ 73 4.2.1.8. Cierre de las OS ____________________________________________ 74 4.2.2. Metodología para la Segmentación de Clientes _____________________ 75 4.2.2.1. Muestra de proyectos y de OS de servicio para la segmentación ______ 76 4.2.2.2. Segmentación por tipo de proyecto y por componentes de diseño
comunes _______________________________________________________ 77 4.2.2.3. Preparación para Programas de Proyectos _______________________ 89 5. Conclusiones ___________________________________________________ 92 6. Recomendaciones _______________________________________________ 95 7. Bibliografía _____________________________________________________ 97 Anexo 1: Acta de Proyecto (Charter) ___________________________________ 99 Anexo 2: EDT del Proyecto Final de Graduación ________________________ 101 Anexo 3: Cronograma del Proyecto Final de graduación __________________ 102 Anexo 4: Cuestionario _____________________________________________ 103 Anexo 5. Formato para Informes de avance utilizados en el CS Diseño ______ 106 Anexo 6: Muestra de OS (suministrada por APD) ________________________ 110 Anexo 7: Esquemas de trabajo para los proyectos analizados ______________ 124
vii
Índice de Figuras Figura 2.1. Organigrama UEN PySA ___________________________________ 10 Figura 2.2. Organigrama CS Diseño ___________________________________ 12 Figura 4.1. Tiempo servido por los funcionarios entrevistados _______________ 37 Figura 4.2. Número de subalternos a cargo de los Coordinadores de Área _____ 37 Figura 4.3. Conocimiento de AP según PMI _____________________________ 38 Figura 4.4. Conocimiento del Concepto de Programa _____________________ 39 Figura 4.5. Capacitación formal sobre Administración de Proyectos __________ 40 Figura 4.6. Participación en la formulación de Estrategias __________________ 42 Figura 4.7. Concordancia de los Proyectos con respecto al Plan Estratégico ___ 42 Figura 4.8. Plantilla para la Apertura de órdenes de Servicio ________________ 46 Figura 4.9. Idoneidad del actual formato de las Órdenes de Servicio __________ 47 Figura 4.10. Metodología para la Gestión de las OS ______________________ 58 Figura 4.11. Sistema de Control de Cambios ____________________________ 72 Figura 4.12. Segmentación de clientes de la muestra por programa __________ 80 Figura 4.13. Esquema de trabajo PH El Diquis ___________________________ 83 Figura 4.14. Esquema de Trabajo PH Reventazón ________________________ 84
viii
Índice de Cuadros Cuadro 2.1. Comparación entre PMBoK y Prince2 ________________________ 20 Cuadro 4.1. Plantilla para Charter _____________________________________ 61 Cuadro 4.2. Plantilla para la Declaración del Alcance ______________________ 62 Cuadro 4.3. Plantilla Matriz de roles y responsabilidades ___________________ 64 Cuadro 4.4. Plantilla para matriz de comunicaciones ______________________ 66 Cuadro 4.5. Plantilla para Matriz de Riesgos ____________________________ 67 Cuadro 4.6. Plantilla para el Control de Cambios _________________________ 73 Cuadro 4.7. Plantilla para lecciones Aprendidas __________________________ 74
ix
Índice de Abreviaturas y Acrónimos
AP: Administración de Proyectos
APD: Área de Apoyo a Proyectos de Diseño
CP: Centro de Producción
CSD: Centro de Servicio Diseño
EDT: Estructura de desglose del trabajo
LT: Línea de Transmisión
MSP: Managing Successful Programmes
OGC: Office of Government Commerce (Reino Unido)
OPM3: Organizational Project Management Maturity Model
OS: Órdenes de Servicio
PFG: Proyecto final de graduación
PG: Proyecto Geotérmico
PH: Proyecto Hidroeléctrico
PT: Proyecto Térmico
PMI: Project Management Institute
PMO: Project Management Office (Oficina de Administración de Proyectos)
SPM: Standard for Program Management
ST: Subestación
ICE: Instituto Costarricense de Electricidad
UEN: Unidad Estratégica de Negocios
UEN PySA: UEN Proyectos y Servicios Asociados
x
Resumen Ejecutivo El Centro de Servicio Diseño forma parte de la UEN PySA (Unidad Estratégica de Negocios - Proyectos y Servicios Asociados) del Sector Electricidad del ICE. Se encarga de elaborar los diseños y dar el soporte técnico necesario para desarrollar los proyectos de generación y transmisión eléctrica del Sector Electricidad. Las áreas funcionales que lo conforman son: Administrativa, Ingeniería Geológica, Ingeniería Geotécnica, Ingeniería Hidráulica, Ingeniería Estructural y Arquitectura, Ingeniería de Potencia y Plantas, Ingeniería de Subestaciones y Líneas de Transmisión, e Ingeniería de Control y Automatización. En total laboran para el CS Diseño 290 empleados, quienes de forma coordinada ejecutan el diseño de los proyectos de generación y transmisión. En el CS Diseño se creó un Área de Apoyo a Proyectos de Diseño (APD) en respuesta a ciertas necesidades observadas con respecto a administración de proyectos. Entre éstas se pueden citar la falta de organización en la ejecución de las órdenes de servicio (falta de procedimientos estandarizados y poco control en términos de costo y tiempo), desconocimiento parcial de la capacidad instalada del personal y de la capacidad de ejecución de los proyectos solicitados al CS Diseño. Además, existe una escasa cultura de administración de las órdenes de servicio pues los encargados se enfocan en las tareas técnicas de las mismas y se le da poca importancia a la gestión. El objetivo de la APD es operar como una oficina de proyectos con el fin de que se den los lineamientos de administración de proyectos y así lograr un adecuado control y seguimiento de las órdenes de servicio. Las Órdenes de Servicio (OS) constituyen el principal registro formal de proyectos del CS Diseño. Existen procedimientos para la apertura, seguimiento y control de las OS; sin embargo, el empleo de estos procesos no es generalizado ni se ha mantenido constante a través del tiempo. Entre los objetivos preliminares establecidos por la APD están: desarrollar e implementar los métodos, procesos y medidas de evaluación para la mejora del control y seguimiento de las OS, brindar servicios internos en entrenamiento y desarrollo a los colaboradores en administración, recopilar información derivada de las lecciones aprendidas, y constituirse en una unidad estratégica de apoyo para la dirección del CS Diseño en la toma de decisiones. La APD ha establecido como necesaria la implementación de un plan metodológico basado en criterios PMI para la gestión y control de las OS. Es por eso que se estableció como objetivo general de este proyecto final de graduación, desarrollar una metodología para la gestión de las OS y para la segmentación de clientes que integre a cada una de las áreas funcionales que conforman el CS Diseño y que asegure la congruencia de los proyectos con el plan estratégico de UEN PySA y del Sector Electricidad. Como objetivos específicos se establecieron: realizar un análisis de la situación actual del CS Diseño para identificar
xi
necesidades y oportunidades de mejora, y proponer una metodología para la gestión de las órdenes de servicio y para la segmentación de clientes en el CS Diseño que pueda servir como insumo para una posterior implantación de un modelo de administración de programas. Para la consecución de los objetivos propuestos, se utilizó la metodología inductiva – deductiva y el método de la observación. Se utilizaron herramientas para la recopilación de la información como entrevistas, encuestas, juicio de expertos, el análisis de literatura especializada de PMI y otros autores, así como de registros históricos y bases de datos. A partir de esta información, de su análisis y de los resultados obtenidos, se definió el modelo metodológico propuesto y se establecieron conclusiones y recomendaciones. Concluido el PFG, se cumplió con el primer objetivo, el cual consistía en realizar un análisis de la situación actual de CS Diseño. A partir del diagnóstico resultante, se concluye que en el CS Diseño no se ha podido consolidar una cultura de administración de proyectos, y que existen un gran ámbito de necesidades y oportunidades de mejora relacionadas con las áreas del conocimiento que pueden ser explotadas para mejorar la gestión de las OS y de los proyectos de diseño. Una vez alcanzado el segundo objetivo específico y con base en las necesidades y oportunidades detectadas, se propone una metodología de gestión de OS. Ésta se basa en prácticas recomendadas por PMI, adaptadas a las particularidades del CS Diseño. También se ha propuesto una metodología para la segmentación de clientes basada en una clasificación ya establecida por APD según tipo de proyecto y etapa de desarrollo del mismo, y en la identificación de unidades o componentes de diseño comunes para cada proyecto, componentes que sean similares en esquemas de trabajo, costo, programación y recursos. Esta última propuesta consiste en organizar las OS y gestionarlas como programas a partir de dicha clasificación. Se concluye que la puesta en marcha de estas propuestas es realizable y que constituye un paso importante para alcanzar un nivel de madurez alto con respecto a Administración de Proyectos, que permita alcanzar mayores niveles de productividad y competitividad en la organización. La APD realiza esfuerzos importantes para el establecimiento de una cultura de proyectos. Como principales recomendaciones se pueden mencionar que el trabajo que realiza esta área funcional debe ser constante; además, otros esfuerzos importantes como la clasificación de OS y la implementación de una herramienta automatizada deben continuar y ser divulgados. Además, es importante contar con la colaboración de los funcionarios de la organización y con el patrocinio activo de la dirección del CS Diseño si se pretenden obtener resultados positivos en materia de administración de proyectos a mediano y largo plazo.
1
1. Introducción
1.1. Antecedentes
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado por el Decreto - Ley
No.449 del 8 de abril de 1949. Su creación fue el resultado de luchas civiles por
solucionar los problemas de escasez de energía eléctrica presentada en los años
40 y en apego de la soberanía nacional. Como primer objetivo, el ICE debía
desarrollar, de manera sostenible, las fuentes productoras de energía existentes
en el país y prestar el servicio de electricidad (ICE, Intranet, 2010).
Posteriormente, en 1963 se le confirió al ICE un nuevo objetivo: el establecimiento,
mejoramiento, extensión y operación de los servicios de comunicaciones
telefónicas, radiotelegráficas y radiotelefónicas en el territorio nacional. Tres años
más tarde, instaló las primeras centrales telefónicas automáticas y, a partir de
entonces, las telecomunicaciones iniciaron su desarrollo (ICE, Intranet, 2010).
Con el paso del tiempo, el Grupo ICE ha evolucionado como un grupo de
empresas estatales, integrado por el ICE, Radiográfica Costarricense S.A.
(RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), las cuales han
trazado su trayectoria, mediante diversos proyectos de modernización
desarrollados en las últimas décadas.
El ICE, como una de las empresas corporativas que conforman el grupo ICE, está
conformado por tres sectores dirigidos por subgerencias: Gestión Administrativa,
Electricidad y Telecomunicaciones.
El Sector Electricidad del ICE es el encargado del desarrollo de proyectos de
generación, transmisión y distribución de electricidad, y de la operación y el
2
mantenimiento de plantas generadoras de electricidad. Este sector está
conformado por Unidades Estratégicas de Negocios que se encargan de brindar
productos y servicios. UEN PySA (Proyectos y Servicios Asociados) es una de
estas Unidades Estratégicas, se encarga del desarrollo y comercialización de los
proyectos y servicios asociados a la generación y distribución de electricidad.
La UEN PySA está conformada por varios centros de servicio, estos son Diseño,
Construcción, Exploración Subterránea, Comercialización, Investigación y
desarrollo, Recursos Geotérmicos, Gestión Ambiental y Estudios Básicos. 1.2. Problemática
El Centro de Servicio diseño forma parte de la UEN PySA (Proyectos y Servicios
Asociados) y es el encargado de elaborar los diseños y dar el soporte técnico
necesario para desarrollar los proyectos de generación y transmisión eléctrica de
UEN PySA y del Sector Electricidad.
Las áreas funcionales que conforman el CS Diseño son: Administrativa, Ingeniería
Geológica, Ingeniería Geotécnica, Ingeniería Hidráulica, Ingeniería Estructural y
Arquitectura, Ingeniería de Potencia y Plantas, Ingeniería de Subestaciones y
Líneas de Transmisión, e Ingeniería de Control y Automatización. En total laboran
para el CS Diseño 290 empleados, quienes de forma coordinada ejecutan el
diseño de los proyectos de generación y transmisión.
En el Centro de Servicio se ha creado un Área de Apoyo a Proyectos de Diseño
con el propósito de constituirse en una oficina de proyectos, y cuyo fin sería dar
los lineamientos en materia de administración de proyectos, control y seguimiento
a través de la gestión de las órdenes de servicio. La implementación y puesta en
3
marcha de esta oficina de proyectos se estima estará completada en un plazo de 2
años y 6 meses. Como parte de su plan, está área ha considerado importante la
implementación de un plan metodológico y de una herramienta automatizada que
permita documentar y dar seguimiento a los proyectos que se desarrollan en el CS
Diseño y que están expresadas a través de las órdenes de servicio.
Las Órdenes de Servicio constituyen el principal registro formal de proyectos del
Centro de Servicio Diseño. Cuando se requiere utilizar recursos del Centro de
Servicio para el diseño técnico de proyectos, un coordinador de proyecto completa
una plantilla en la que se define el trabajo a realizar y el recurso humano
necesario. Existe un procedimiento para la apertura, seguimiento y control de
estas plantillas, sin embargo, el empleo de estos procesos no es generalizado ni
se ha mantenido a través del tiempo. La gestión de cada uno de los proyectos,
que utilizan los recursos de cada una de las áreas funcionales, se hace de forma
desintegrada y no se logran los beneficios compartidos de la aplicación de una
metodología de gestión de un programa de proyectos.
1.3. Justificación del Proyecto
Con el desarrollo de este proyecto se pretende plantear una propuesta
metodológica para la gestión de las OS en el Centro de Servicio Diseño, de forma
que se les pueda dar un mejor y más apropiado control y seguimiento. Se
pretende proponer una metodología para la segmentación de clientes, que permita
clasificar y priorizar los proyectos de diseño en base a la estrategia establecida por
UEN PySA y el Sector Electricidad, y por condiciones y requerimientos técnicos
particulares.
4
Estas metodologías servirán como un primer paso importante para una posterior
creación e implantación de un modelo para la gestión de los proyectos de diseño
como programas. Finalmente, estas propuestas pueden servir de modelo para
otros Centros de Servicio, que formen parte de UEN PySA o de otras Unidades
Estratégicas del Sector Electricidad, e incluso a departamentos de otras
instituciones estatales (o privadas) que realicen actividades técnicas y de diseño.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General Desarrollar una metodología para la gestión de las Órdenes de Servicio y para la
Segmentación de Clientes en el Centro de Servicio Diseño de la UEN PySA
(Proyectos y Servicios Asociados, Sector Electricidad del ICE), que integre a cada
una de las áreas funcionales y asegure la congruencia de los proyectos con el
plan estratégico de UEN PySA y del Sector Electricidad. Esto con el fin de mejorar
los procesos de gestión de los proyectos de diseño y lograr beneficios asociados
como aumento de la productividad y competitividad en la organización.
1.4.2. Objetivos específicos
1. Realizar un análisis de la situación actual del CS Diseño, basado en fuentes
y criterios del PMI, con el fin de identificar necesidades y oportunidades de
mejora.
2. Proponer una metodología para la gestión de Órdenes de Servicio y para la
Segmentación de Clientes basada en el análisis previo, que sirva como
herramienta para el CS Diseño para gestionar los proyectos de diseño.
5
2. Marco teórico
2.1. Marco Institucional
El ICE propiamente dicho, como una de las empresas que pertenece al Grupo
ICE, es dirigido por un Consejo Directivo, una Presidencia Ejecutiva y una
Gerencia General, además está conformado por tres sectores o subgerencias que
son Gestión Administrativa, Sector Telecomunicaciones y Sector Electricidad.
Su misión, según se expresa en su perfil corporativo, es la siguiente, “brindar
soluciones integrales e innovadoras en los mercados de electricidad y
telecomunicaciones, favoreciendo el bienestar, el desarrollo y calidad de vida de
nuestros clientes” (ICE, Intranet, 2010).
Su visión, está expresada como sigue, “ser el grupo empresarial líder e innovador
de soluciones de telecomunicaciones y Electricidad de América Latina” (ICE,
Intranet, 2010).
Los valores que identifican a la institución en el desempeño de sus labores (ICE,
Intranet, 2010) son:
Integridad
• Para desarrollar nuestro trabajo de acuerdo con los principios de
transparencia, justicia, confiabilidad, honestidad y respeto.
• Para ser leales a la institución y a nuestros clientes.
• Para rechazar las influencias indebidas y los conflictos de interés.
• Para ser consecuentes entre lo que se dice y lo que se hace.
• Para administrar responsablemente los bienes institucionales.
• Para actuar de conformidad con la normativa nacional e institucional.
6
Compromiso
• Con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes
internos y externos.
• Con el desarrollo económico y social de país.
• Con la calidad de vida de los habitantes del país.
• Con el medio ambiente.
• Con el trabajo bien realizado y los objetivos de ICE.
Excelencia
• En el suministro de un servicio oportuno, confiable y de calidad.
• En la búsqueda y aplicación de nuevas tecnologías para beneficio de
nuestros clientes.
• En la aplicación de las mejores prácticas técnicas y administrativas.
• En la atención al cliente.
• En el desarrollo integral del factor humano.
• En la gestión de los recursos institucionales.
En lo que respecta a este proyecto, es de interés profundizar a continuación,
únicamente en el Sector Electricidad.
2.1.1. Sector Electricidad del ICE
El Sector Electricidad del ICE es el encargado del desarrollo de proyectos de
generación, transmisión y distribución de electricidad, y de la operación y el
mantenimiento de plantas generadoras de electricidad.
Su misión, según se expresa en su perfil corporativo, es la siguiente, “mejorar la
calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un servicio de
7
electricidad que supere las expectativas de bienestar, comodidad y progreso de
todos los costarricenses” (ICE, Intranet, 2010)
Su visión se expresa en el perfil corporativo como sigue:
Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América con respecto a
la calidad, continuidad, solidaridad, universalidad y precio competitivo
del servicio, a la satisfacción de los clientes, al desarrollo sostenible de
los recursos energéticos renovables y al manejo del medio ambiente; y
ser reconocida como un factor fundamental para el desarrollo
económico y social del país, como un símbolo de la capacidad y la
democracia costarricense y como un líder de la integración eléctrica de
América Central (ICE, Intranet, 2010).
Los productos y servicios que ofrece el Sector Electricidad (ICE, Intranet, 2010)
son los siguientes:
• Servicios de información técnica Son todos aquellos datos o información técnica recopilada y procesada por las
áreas de especialidad con el fin de desarrollar, operar o mantener obras de
generación, transmisión y distribución de electricidad.
• Servicios de maquinaria y equipo Son todos aquellos servicios en los que el principal recurso para obtener el
producto final está ligado con la utilización de equipos, maquinaria y mano de
obra especializados y altamente calificados para su uso u operación.
• Servicios de laboratorio Constituido por aquellos servicios de pruebas y ensayos desarrollados en los
laboratorios de las diferentes especialidades de la ingeniería y afines, para el
desarrollo de los proyectos y aseguramiento de la calidad de los servicios de
electricidad.
8
• Servicios especializados Aquellos caracterizados por su complejidad y grado de especialización.
Generalmente son muy puntuales y se pueden requerir en cualquier etapa de
desarrollo de proyectos u operación de plantas.
• Servicios de diseño y construcción Considérese en esta categoría, aquellos productos y servicios para la
ejecución de los proyectos de generación, transmisión y distribución de
electricidad en sus etapas diseño básico y final, construcción, operación y
mantenimiento.
El Sector Electricidad está conformado por seis Unidades Estratégicas de
Negocios (UEN) que se encargan de brindar estos productos y servicios. Éstas
son las siguientes:
• Centro Nacional de Control de Energía
• Planificación Eléctrica
• Proyectos y Servicios Asociados
• Producción y Electricidad
• Transporte de Electricidad
• Servicio al Cliente de Electricidad
Es de interés para el proyecto seguir profundizando en la UEN de Proyectos y
Servicios Asociados únicamente.
2.1.2. UEN Proyectos y Servicios Asociados
La UEN PySA trabaja en la construcción de proyectos y servicios asociados a la
industria eléctrica, bajo el principio de desarrollo sostenible.
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Su misión está expresada como sigue: “Desarrollar y comercializar proyectos y
servicios asociados a la industria eléctrica que satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes y demás interesados” (ICE, Intranet, 2010).
Comparte la misma visión del Sector Electricidad:
Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América Latina con
respecto a la calidad, continuidad, solidaridad, universalidad, y precio
competitivo del servicio a la satisfacción de los clientes, al desarrollo
sostenible de los recursos energéticos renovables y al manejo del
medioambiente, y ser reconocida como un factor fundamental para el
desarrollo económico y social del país, como un símbolo de la
capacidad y la democracia costarricense, y como un líder de la
integración eléctrica de América Central. (ICE, Intranet, 2010)
Los Centros de Servicio de que conforman la Unidad Estratégica de Proyectos y
Servicios Asociados son los siguientes:
• Diseño
• Construcción
• Exploración Subterránea
• Comercialización
• Investigación y desarrollo
• Recursos Geotérmicos
• Gestión Ambiental
• Estudios Básicos
La figura 2.1 muestra el organigrama detallado de la UEN PySA, en donde se
destacan los Centros de Servicio, así como los clientes internos y externos.
10
Figura 2.1. Organigrama UEN PySA (ICE, Intranet, 2010)
Este estudio se limita al ámbito de proyectos que desarrolla el CS Diseño, por lo
que a continuación se hará referencia sólo a este Centro de Servicio.
2.1.3. Centro de Servicio Diseño
El Centro de Servicio Diseño nació desde la formación de la UEN PySA, surgió de
la fusión de las áreas pertenecientes a las antiguas direcciones de Ingeniería
Electromecánica, Civil y Geológica. Está dedicado a la elaboración de los diseños
de cada una de las partes constitutivas de los proyectos, y a inspeccionar la
aplicación de los mismos. Es un centro de servicio de carácter ingenieril que
11
brinda los conocimientos y la experiencia de campo al desarrollo óptimo de los
proyectos de transmisión y de generación eléctrica.
La misión del Centro de Servicio Diseño se expresa como sigue: “Somos la
organización encargada de brindar servicios de ingeniería con énfasis en la
industria eléctrica” (ICE, Intranet, 2010).
La visión del Centro de Servicio Diseño se expresa como sigue: “Ser líder en la
ingeniería de proyectos de infraestructura con énfasis en la industria eléctrica, en
el mercado regional” (ICE, Intranet, 2010).
Como objetivo estratégico para CS Diseño, se tiene: “Fortalecer nuestra gestión
para el desarrollo nacional, mediante la integración de equipos para la realización
de productos y servicios de especialidad, en busca de la satisfacción del cliente y
participación en el mercado” (ICE, Intranet, 2010)
En la figura 2.2 se presenta el organigrama correspondiente al Centro de Servicio
Diseño.
12
Figura 2.2. Organigrama CS Diseño (ICE, Intranet, 2010)
En el nivel inferior de la figura anterior, se observan cada una de las áreas
funcionales que conforman el Centro de Servicio Diseño. Estas áreas se detallan a
continuación:
• Área Administrativa Brinda apoyo técnico-administrativo en procura de optimizar los recursos para
el desarrollo de la gestión y proveer la logística para todos los equipos de
trabajo en el centro de servicio diseño.
• Área de Ingeniería Geológica Cumple las funciones de establecer parámetros geológicos basados en la
recopilación de información de campo, investigación y procesamiento de
estudios realizados, que serán utilizados para el diseño y construcción de
proyectos de generación y transmisión de electricidad y otras obras.
13
• Área de Ingeniería Geotécnica Elabora y suministra en forma eficaz y oportuna, la información geotécnica que
se requiere en las diferentes etapas que integran los proyectos de generación,
transmisión eléctrica y otras obras institucionales.
• Área de Ingeniería Hidráulica Realiza estudios y modelos al diseño hidráulico detallado de proyectos
hidroeléctricos y otras obras, además de elaborar la documentación técnica
para la operación y mantenimiento de las obras.
• Área de Ingeniería Estructural y Arquitectura Elabora y suministra los servicios de diseño estructural y arquitectónico, para
los proyectos de generación eléctrica del ICE.
• Área de Ingeniería de Potencia y Plantas Elabora los diseños básicos y finales, especificaciones y recomendaciones
técnicas de adjudicación, adquisición e instalación de sistemas de generación
de electricidad en plantas hidroeléctricas, geotérmicas, térmicas y eólicas, se
encarga del manejo de la administración de contratos.
• Área de Ingeniería de Subestaciones y Líneas de Transmisión Responsable de elaborar los diseños básicos y finales, las especificaciones y
recomendaciones técnicas de adjudicación para la transacción e instalación de
proyectos como subestaciones, líneas de transmisión y otros afines con sus
respectivos sistemas de puesta a tierra. Realiza la respectiva inspección y la
administración de los contratos cuando estos proceden.
• Área de Ingeniería, Control y Automatización Desarrolla la ingeniería de control, que conlleva al diseño, construcción y
puesta en operación de centrales de generación eléctrica y subestaciones,
tanto en obras nuevas, como en ampliaciones o remodelaciones.
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2.1.4. Área de Apoyo a Proyectos de Diseño
En el CS Diseño se observaron ciertas necesidades con respecto a administración
de proyectos. En respuesta a estas necesidades se creó el Área de Apoyo a
Proyectos de Diseño (APD), esta área identificó las siguientes deficiencias
(Morales, comunicación personal, 2010):
• Falta de organización en la ejecución de las órdenes de servicio, estas no
se manejan con un procedimiento estandarizado y existe poco control de
las mismas en términos de costo y tiempo.
• Se desconoce la capacidad instalada del personal y la capacidad de
realizar los proyectos de diseño que se le solicitan al CS Diseño.
• No existe una cultura de administración de órdenes de servicio, los
encargados se enfocan en las tareas técnicas de las mismas y se le da
poca importancia al control de éstas.
La meta de la APD es constituirse en la oficina de proyectos del CS Diseño,
encargada de brindar lineamientos de administración de proyectos, y lograr un
adecuado control y seguimiento de las órdenes de servicio. Esta oficina se
encargaría de capacitar a los jefes funcionales y colaboradores en las
herramientas y destrezas de administración de proyectos. La implementación y
puesta en marcha de esta oficina de proyectos se estimó que duraría tres años
hasta alcanzar un nivel de madurez 2. A la fecha presente, se estima que restan
dos años y medio de trabajo para llegar al nivel deseado.
La APD ha establecido preliminarmente como misión “llevar el control y
seguimiento de las órdenes de servicio del CS Diseño” (Morales, comunicación
personal, 2010)
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De forma similar, ha establecido como visión “ser la unidad del CS Diseño
encargada de proporcionar los lineamientos en administración de órdenes de
servicio y de proveer la información a la dirección para la toma de decisiones
estratégicas” (Morales, comunicación personal, 2010).
Los objetivos preliminares establecidos para APD son:
1. Desarrollar e implementar los métodos, procesos y medidas de evaluación
para la mejora del control y seguimiento de las órdenes de servicio.
2. Brindar los servicios internos en entrenamiento y desarrollo a los
colaboradores en administración de órdenes de servicio.
3. Recopilar la información de las lecciones aprendidas de las órdenes de
servicio.
4. Establecer los lineamientos para la administración de órdenes de servicio.
5. Constituirse en el área estratégica de la dirección del CS Diseño para la
toma de decisiones.
Las Órdenes de Servicio constituyen el principal registro formal de proyectos de
diseño en el CS Diseño. Cuando se requiere utilizar recursos para el diseño
técnico de proyectos, el coordinador de proyecto completa la plantilla en la que se
define el trabajo a realizar y el recurso humano necesario. Existe un procedimiento
para la apertura, seguimiento y control de estas plantillas, sin embargo, el empleo
de estos procesos no es aplicado de forma sistemática.
16
2.2. Teoría de Administración de Proyectos
A continuación se detallan una serie de conceptos fundamentales, necesarios para
el desarrollo de esta investigación, que se refieren a la teoría de la administración
de proyectos y a la administración de programas. Existen varios estándares para
la administración de proyectos.
Se hará referencia al estándar del PMI y al modelo Prince2 de la OGC (Oficina de
Comercio del Gobierno del Reino Unido), que son los estándares más difundidos y
utilizados en la actualidad para la Administración de Proyectos.
2.2.1. Proyecto
El PMI, en su Guía del PMBOK (2008), define proyecto como un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque se determinó que
sus objetivos no podrán ser cumplidos, o porque ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola
unidad, o múltiples personas o unidades dentro de la organización. Un proyecto
puede generar un producto que puede ser un componente de otro elemento, o un
elemento final en sí mismo, la capacidad de realizar un servicio, o un resultado
como un producto o un documento. Un proyecto siempre debe estar alineado con
el plan estratégico de la organización que le da origen.
El estándar Prince2 (OGC, 2005) define proyecto como un ambiente de gestión
creado con el propósito de entregar uno o más productos de negocio, según el
caso de negocio. Según este estándar, un proyecto es finito y tiene un ciclo de
17
vida definido, los productos de negocio están claramente definidos y son medibles,
y debe existir tanto un grupo de actividades para definir estos productos como una
estructura organizativa con responsabilidades definidas que administre el
proyecto.
2.2.2. Administración de Proyectos
En la Guía del PMBOK (PMI, 2008), la administración de proyectos es definida
como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de las que se compone un proyecto, para cumplir con los requisitos del
mismo. Dirigir un proyecto implica identificar requisitos, abordar las necesidades,
inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el
proyecto, y equilibrar las restricciones que se relacionan con el alcance, la calidad,
el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo.
La Administración de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de 42
procesos de dirección de proyectos. La Guía del PMBoK (PMI, 2008) los agrupa
en 5 grupos de procesos:
1. Iniciación: Agrupa a aquellos procesos necesarios para definir un proyecto
nuevo una vez que se ha obtenido la autorización para realizar dicho
proyecto o fase.
2. Planificación: Agrupa a aquellos procesos necesarios para establecer el
alcance total del esfuerzo, definir y refinar objetivos, y desarrollar el curso
de acción para alcanzar dichos objetivos. Aquí se define el plan para la
dirección del proyecto.
18
3. Ejecución: Agrupa a aquellos procesos que se realizan para terminar el
trabajo definido en los procesos de planificación para cumplir con los
objetivos del proyecto.
4. Seguimiento y Control: Son los procesos requeridos para monitorear,
analizar y controlar el progreso y desempeño del proyecto, para identificar
áreas donde sea necesario hacer cambios al plan.
5. Cierre: Son los procesos necesarios para terminar todas las actividades del
proyecto para completar formalmente el proyecto.
El Prince2 (OGC, 2005) establece un modelo de procesos comparable con los
grupos de procesos establecidos en la Guía del PMBoK (PMI, 2008):
1. Dirigir el proyecto: Va desde el comienzo del proyecto hasta su cierre.
Este proceso apunta al grupo de involucrados que monitorean y controlan el
proyecto a través de sus decisiones. 2. Comenzar el proyecto: se considera un pre-proceso del proyecto,
diseñado para asegurar que se den los requisitos necesarios para iniciar el
proyecto.
3. Iniciar el proyecto: Se define como será alcanzada la calidad requerida del
producto, se planifica y presupuesta, se asegura que la inversión en tiempo
y costo es justificada, y se provee una base para los procesos de decisión. 4. Gestionar los cambios de fase: Este proceso le asegura a los
involucrados que los productos en una fase han sido completados como
fueron definidos inicialmente, asegura la viabilidad del proyecto y permite
documentar lecciones que podrán ser útiles para futuras fases. 5. Controlar las fases: Describe actividades de monitoreo y control que
corresponden al administrador de proyectos y tienen que ver con la
asignación de tares, asegurando que la fase siga en curso y preparada para
eventos inesperados.
19
6. Gestionar la entrega del producto: El objetivo de estos procesos es
asegurar que los productos sean creados y entregados asegurando que se
haya cumplido con todo el trabajo, que los productos cumplan con los
criterios de calidad establecidos, y se obtenga la aprobación de los mismos. 7. Cerrar el proyecto y Planificación: el propósito de es este es realizar un
cierre controlado del proyecto. 8. Planificación: es un proceso repetitivo y ejecutado junto con los otros
procesos.
La Guía del PMBoK (PMI, 2008) describe nueve áreas del conocimiento a
considerar en la Administración de Proyectos. Éstas pueden ser resumidas como
sigue (Chamoun, 2002, p.33):
1. Alcance: definición de lo que incluye y no incluye el proyecto.
2. Tiempo: programa, calendarios, entregas parciales y finales.
3. Costo: estimados de costo y presupuesto.
4. Calidad: estándares, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos.
5. Recursos humanos: equipo del proyecto que integra colaboradores
internos y externos, los roles y funciones de cada uno.
6. Comunicación: Información requerida presentada en reportes e informes,
quién la genera, quien la recibe, frecuencia de entrega, medios de
distribución, etc.
7. Riesgo: amenaza por controlar, oportunidades por capitalizar y planes de
contingencia.
8. Adquisiciones: estrategias de contratación, cotizaciones, concursos,
contratos y administración de contratos.
9. Integración: Administración de cambios, lecciones aprendidas e
integración de todas las demás áreas del conocimiento.
20
El equivalente a las áreas del conocimiento en el Prince2 son los llamados
componentes. Estos se mencionan a continuación:
1. Caso de negocios
2. Organización
3. Planes
4. Controles
5. Gestión del riesgo
6. Calidad en el ambiente de proyecto
7. Gestión de la configuración
8. Control de Cambios
Al comparar las áreas del conocimiento del PMBoK y los Componentes del
Prince2 se obtiene el siguiente cuadro de correspondencias.
Cuadro 2.1. Comparación entre PMBoK y Prince2 Áreas del conocimiento del
PMBoK Componentes de Prince2
Integración Procesos y Componentes
combinados
Alcance, tiempo y costo Planes y caso de negocio
Calidad Calidad y Gestión de la
Configuración
Riesgo Riesgo
Comunicaciones Controles
Recursos Humanos Organización
Adquisiciones (No está cubierto)
21
La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos, a través del
establecimiento de prioridades basadas en riesgos, financiamiento y el plan
estratégico de la organización. Dada la posibilidad de que el proyecto y la
administración del mismo sufran cambios, el plan para la dirección de proyecto es
iterativo, su elaboración debe ser gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
2.2.3. Programas
En la sección de este proyecto de graduación correspondiente a la segmentación
de clientes, se propone la gestión de los proyectos de diseño y de las OS como
programas. Con esto se pretende dejar preparado un camino para una posterior
implementación de una metodología de administración de programas para cada
uno de los posibles programas propuestos. Por esta razón, se presentan ciertos
conceptos de programas necesarios para comprender la importancia de la
segmentación de clientes propuesta.
El PMI y la OGC cuentan con sus propios estándares para la administración de
programas, estos son el Estándar para la Administración de Programas del PMI
(2008) y Administrando Programas Exitosos, mejor conocido como MSP.
El MSP, según está definido en su página web, es un marco de mejores prácticas
para gestionar programas complejos en concordancia con objetivos estratégicos
de largo plazo. Este estándar es muy utilizado a nivel mundial, principalmente en
Europa. Sin embargo, los conceptos y herramientas concernientes a programas y
su administración considerados en este proyecto de graduación estarán basados
en el Estándar para la Administración de Programas (PMI, 2008), por lo que no se
profundizará en el marco propuesto por la OGC.
22
El Estándar para la Administración de Programas (PMI, 2008) define programa
como un grupo de proyectos relacionados y administrados de forma coordinada
para obtener beneficios y control, que no se obtendrían en caso de gestionarse de
forma individual. Pueden incluir elementos de trabajo que están fuera del alcance
de los proyectos específicos que conforman el programa.
Los programas, al igual que los proyectos, son medios para alcanzar metas y
objetivos de la organización, siempre en el contexto de un plan estratégico. Un
programa, no debe confundirse con un proyecto individual extenso que se
desglosa en proyectos pequeños fáciles de gestionar. Estos permanecen en la
categoría de gestión de proyectos. Cuando de la gestión de estos esfuerzos se
obtienen beneficios y control que no pueden ser alcanzados a través de proyectos
individuales, estos esfuerzos se convierten en programa.
El Estándar para la Administración de Programas (PMI, 2008), define la
administración de programas como la gestión centralizada y coordinada de un
programa para alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos del mismo.
Involucra alinear a múltiples proyectos para lograr los objetivos estratégicos del
programa y sus beneficios. Busca alcanzar costos, cronogramas y esfuerzos
integrados y optimizados.
La dirección de programas se enfoca en las interdependencias entre proyectos y
en determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones de la
dirección de programas se incluyen:
• Coordinar el suministro de componentes o de trabajo.
• Resolver restricciones de los recursos y conflictos que afectan a múltiples
proyectos.
• Mitigar actividades riesgosas que involucran componentes.
23
• Alinear la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y
los objetivos de los proyectos y del programa.
• Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de
gobernabilidad compartida.
2.2.4. Portafolio
Si bien la metodología de gestión del portafolio no corresponde a la propuesta de
gestión que se hará para el CS Diseño, conviene explicar brevemente el concepto
de portafolio y su relación con la administración de proyectos y la administración
de programas.
Portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas que se agrupan para
facilitar la dirección de los mismos para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente
interdependientes ni están relacionados.
La gestión del portafolio se refiere a la gestión de uno o más portafolios, incluye
identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos y
programas para alcanzar objetivos específicos y estratégicos del negocio. Se
centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer
prioridades para la asignación de recursos y que sea consistente con las
estrategias de la organización.
Los programas se enfocan en hacer realidad los beneficios alineados con el
portafolio y por consiguiente, con los objetivos estratégicos. Los programas están
compuestos por proyectos que se centran en alcanzar sus propios requerimientos
individuales.
24
2.2.5. Factores Ambientales
Se refieren a elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un
proyecto o programa e influyen en él. Pueden provenir de cualquier empresa
implicada en un proyecto y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el
resultado.
Entre los factores ambientales se incluyen procesos, estructura y cultura de la
organización, normas de la industria o gubernamentales, infraestructura, recursos
humanos existentes, administración de personal, sistemas de autorización de
trabajos de la organización, condiciones de mercado, tolerancia al riesgo por parte
de los interesados, clima político, canales de comunicación establecidos en la
organización, bases de datos, y sistemas de información para la dirección de
proyectos.
2.2.6. Madurez en la Administración de Proyectos
Si bien un análisis de madurez no forma parte de los objetivos de este PFG,
conviene conocer la definición de madurez en AP, ya que tiene implicaciones
importantes a la hora de desarrollar la metodología para la gestión de las OS y
para la segmentación de clientes.
Kerzner (2002) provee la siguiente definición, “madurez en la administración de
proyectos se puede definir como la implementación de una metodología estándar
y de sus procesos complementarios, que permita una alta probabilidad de éxitos
sucesivos” (p. 59).
25
Un modelo de madurez es un proceso que explica el camino de una organización
para alcanzar la excelencia en la administración de proyectos. Ofrece una
estructura para comparar el grado de desarrollo de la capacidad de la
administración de proyectos existente en la organización. Implica que las
herramientas, técnicas, procesos y la cultura para la administración de proyectos
existen. Se debe alcanzar la madurez para alcanzar la excelencia en la AP.
Dos modelos de madurez muy utilizados son:
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3): Propuesto por
PMI en el 2003.
• Modelo de Madurez en Administración de Proyectos de Harold Kerzner.
En este proyecto se hará referencia al modelo de Madurez de Harold Kerzner.
Kerzner (2002) complementa la definición de madurez con cinco fases o niveles
que se explican a continuación:
1. Fase Inicial o de Lenguaje Común Se reconoce la importancia de la AP, se reconocen los beneficios, se reconocen
sus usos o aplicaciones y se conoce lo que debe hacerse.
2. Fase de Aceptación Ejecutiva o de Procesos Comunes Existe apoyo y patrocinio por parte de la dirección, existe voluntad para cambiar la
forma de hacer las cosas y se reconoce la necesidad de establecer procesos
comunes, repetibles, y estandarizados, para desarrollar proyectos exitosos.
3. Fase de Alineamiento o de Metodología Única Existen procesos, compromiso y cultura alineados a favor de la AP, existe voluntad para dar capacitación sobre AP a los empleados.
26
4. Fase de Crecimiento o de Benchmarking Mejoramiento de la metodología única para la administración de proyectos como
ventaja competitiva, existe compromiso con la planeación y un sistema de gestión
y seguimiento de proyectos.
5. Fase de Madurez o de Mejoramiento Continuo Se da un proceso de mejora continua con el objetivo de lograr la calidad óptima en
todas las áreas, desarrollo de un sistema de control integrado de tiempo y costos,
y de un programa educativo para potenciar las habilidades en AP.
27
3. Marco Metodológico
El objetivo de este proyecto de graduación fue presentar una propuesta para la
gestión de las OS y para la segmentación de clientes, la cual pueda ser
implementada en el Centro de Servicio Diseño de la UEN PySA.
Se establecieron dos entregables que fueron:
1. Diagnóstico de la situación actual del CS Diseño, que incluya una
descripción de necesidades y oportunidades de mejora.
2. Propuesta metodológica para la gestión de las OS y para la segmentación
de clientes en el CS Diseño, basada en conceptos de administración de
proyectos.
Para lograr el primer entregable, fue necesaria la recopilación de información de
campo y el análisis de la misma. Esto se hizo a través de la búsqueda y revisión
de literatura especializada, entrevistas a los coordinadores de cada una de las
áreas funcionales, y a partir del levantamiento de las órdenes de servicio, que
vendrían a ser la documentación que da soporte a cada uno de los proyectos que
realiza el CS Diseño. Luego del análisis de esta información, se procedió a hacer
un resumen de la situación actual del CS Diseño, que identificara las necesidades
y oportunidades de mejora necesarias para desarrollar el siguiente entregable.
Una vez terminado el diagnóstico o resumen de la situación actual, se prosiguió
con el desarrollo la propuesta metodológica, correspondiente al segundo
entregable. Se continúo con la búsqueda y revisión de información bibliográfica
que permitiera validar el modelo, se identificaron las herramientas necesarias para
la implementación del modelo a partir de las recomendaciones y juicio experto de
los coordinadores funcionales entrevistados y de los colaboradores de la APD. Se
analizó la información bibliográfica comparándola con la de la situación actual
28
obtenida de las entrevistas y cuestionarios, se hizo uso de herramientas
informáticas y estadísticas para hacer estos análisis, se hizo una clasificación y
priorización de los proyectos (órdenes de servicio) basados en los criterios y
recomendaciones emitidos por los entrevistados en los cuestionarios, y los
establecidos por el PMI en la Guía del PMBoK (2008) como mejores prácticas.
Como documento de consulta, se contó también con el Estándar para la
Administración de Programas (2008) del PMI. Una vez realizados estos pasos, se
establecieron recomendaciones y posibles planes de mejora que se integraron
para dar como resultado la propuesta de gestión de las OS y de segmentación de
clientes.
A continuación se hace una descripción más detallada de las fuentes de
información y de los métodos de investigación aplicados en este proyecto de
graduación.
3.1. Fuentes de Información
Se entiende como fuentes de información, todo aquello (persona, documento u
objeto) que proporciona datos necesarios para el análisis y tratamiento del
problema de investigación.
Para la realización de este proyecto de graduación, por el carácter de las fuentes
de información consideradas, se utilizó la investigación mixta, la cual:
Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de
recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación
documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el
estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles
29
ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende
consolidar los resultados obtenidos. (Muñoz, 1998)
A continuación se detallan las fuentes disponibles utilizadas para el levantamiento
de la información necesaria para alcanzar los objetivos del proyecto.
3.1.1. Fuentes Primarias
Las fuentes primarias proporcionan información directa y original de los hechos
que interesa conocer para el estudio del tema. Es decir:
Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no
han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la
información de interés. Esta información de fuentes primarias la tiene
la población misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el
método de encuesta, de entrevista, experimental o por observación.
(Eyssautier, 2002, p.108)
La fuente primaria utilizada es la entrevista, combinado con el de la encuesta. De
aquí se obtuvo la información inicial para empezar con el diagnóstico de la
situación actual, criterios y recomendaciones de juicio experto (coordinadores
funcionales y APD) para desarrollar la propuesta metodológica y la propuesta de la
herramienta automatizada.
3.1.1.1. Entrevistas Se aplicó el método de la observación a través de entrevistas informales,
aplicadas a los jefes de cada una de las áreas funcionales que conforman el
30
Centro de Servicio Diseño, incluido el director del CS Diseño, y a algunos
funcionarios como Coordinadores de Ingeniería.
Antes de hacer la entrevista, se hizo una presentación a cada entrevistado que
explicando los objetivos del proyecto final de graduación, conceptos de
administración de programas, y las ventajas y beneficios de la aplicación de un
modelo de gestión de programas para el CS Diseño. El fin de las entrevistas fue
obtener información con respecto a la gestión de proyectos de cada uno de los
centros funcionales, información con respecto a alineamiento estratégico de los
proyectos, recomendaciones y criterios expertos para la aplicación del modelo de
gestión, y en general, para detectar necesidades y oportunidades de mejora que
pudieran ser tomadas en cuenta para el desarrollo del modelo de gestión que se
quiere proponer. Se preparó un cuestionario referente a estos temas que
complementara a la entrevista.
Se entrevistó a 12 funcionarios que laboran en el CS Diseño. Destacan de ese
grupo la dirección del CS Diseño, las jefaturas de área de especialidad (Geología,
Ingeniería Geotécnica, Ingeniería Hidráulica, Ingeniería Estructural y Arquitectura,
Ingeniería de Subestaciones y Líneas de Transmisión, Ingeniería de Potencia y
Plantas e Ingeniería de Control y Automatización). También a las jefaturas de
Asistencia Administrativa, Gestión del Sistema de Calidad, y a los coordinadores
de Ingeniería de los proyectos PH Reventazón y PH El Diquís.
Los datos e información obtenida de estos cuestionarios y entrevistas fueron
analizados comparando la información bibliográfica con los criterios y
procedimientos establecidos por PMI como mejores prácticas. Se utilizaron
herramientas informáticas, estadísticas y visuales para hacer este análisis y se
tomaron en cuenta los criterios y recomendaciones que expresados por cada uno
de los jefes funcionales y funcionarios del Área de Apoyo de Proyectos, esto con
31
el fin de desarrollar la propuesta metodológica de gestión y la propuesta de diseño
de la herramienta automatizada.
3.1.2. Fuentes Secundarias
Son aquellos documentos escritos que han sufrido un proceso de reelaboración
por parte de otras personas distintas a los autores originales.
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han
sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y
que utilizan el medio que sea. Esta información se encuentra a
disposición de todo investigador que la necesite. (Eyssautier, 2002,
p.108)
Las fuentes secundarias utilizadas son las siguientes:
3.1.2.1. Bases de datos En este caso corresponden al registro de Órdenes de Servicio correspondientes al
CS Diseño que está en poder de la APD. Se tomó la información disponible de
cada una de estas OS, se hizo un análisis de los proyectos en base a los criterios
de administración de proyectos establecidos en la Guía del PMBoK (PMI, 2008) y
en el Estándar para la Gestión de Programas (PMI, 2008), por otros autores, y por
los funcionarios entrevistados.
32
3.1.2.2. Bibliografía Especializada Se consultó literatura especializada en la Administración de Proyectos y en la
Administración de Programas, necesaria para establecer criterios de clasificación y
de priorización de proyectos, y buenas prácticas para la gestión de programas.
Los dos principales documentos utilizados fueron la Guía del PMBoK (PMI, 2008)
y el Estándar para la Administración de Programas (PMI, 2008), ya que el enfoque
de proyectos aceptado por la APD es el establecido por PMI.
No se dejó por fuera otras fuentes bibliográficas relacionadas con el tema del
proyecto, como libros de otros autores, artículos de revista, otros proyectos finales
de graduación, material de los cursos de la Maestría en Administración de
Proyectos. Se buscará esta literatura en las Bibliotecas de la UCI y del ICE.
Entre los libros y documentos utilizados están:
• Administración Profesional de Proyectos – La Guía (Chamoun, 2002).
• Administración Exitosa de Proyectos, 2da Edición. (Guido y Clements,
2003).
• Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, 7a edición. (Kerzner, 2001).
• Propuesta de modelo para la gestión de portafolio de programas y
proyectos en ICE Telecomunicaciones (Benavides, 2006).
• Propuesta Metodológica para la Gestión de un Portafolio de Proyectos en
Hospira, Costa Rica. (Calderón, 2009), Mora, L. (2008).
• Propuesta Metodológica para la Creación y Manejo del Portafolio de
Proyectos de la Organización para Estudios Tropicales (OET). (Mora,
2008).
• Propuesta de un Plan de Implementación de la Gestión del Portafolio de
Proyectos en el Banco Nacional de Costa Rica. (Hidalgo, 2006).
33
Esto con el fin de integrar conceptos, conocimientos y buenas prácticas en el
modelo de gestión propuesto y en cada uno de los entregables establecidos
anteriormente.
3.1.2.3. Internet
Se utilizó principalmente el sitio colaborativo del ICE (Intranet) para la búsqueda
de información histórica y administrativa, y las páginas web del PMI.
3.2. Métodos de Investigación
Los dos métodos de investigación aplicados en este proyecto son:
1. Método inductivo – deductivo
2. Métodos particulares y específicos
A continuación se detalla cada uno y su importancia para la ejecución del
proyecto.
3.2.1. Método inductivo - deductivo
El método inductivo-deductivo fue uno de los métodos utilizados durante el
desarrollo de este proyecto, debido a que consiste en realizar deducciones a partir
de la observación para luego generar hipótesis. Esta metodología permitirá
identificar necesidades y oportunidades, para luego desarrollar una propuesta
adecuada en base a PMI que permita mejorar la gestión de proyectos en el CS
34
Diseño. De acuerdo con Jurado (2002), “este enfoque implica separar los actos
más elementales para examinarlos en forma individual, observar sus relaciones
con fenómenos similares, formular hipótesis y a través de la experimentación,
comprobarlas” (p.2-6).
3.2.2. Métodos particulares y específicos
Otros de los métodos aplicados en este trabajo, en combinación con el inductivo-
deductivo, fue el de la observación, que es uno de uno de los métodos que forman
parte de la categoría de Métodos Particulares y Específicos.
Los métodos particulares y específicos son “aquellos que se aplican a las ciencias
particulares; los métodos específicos son aquellos que se utilizan dentro del
proceso de la Investigación científica y existen diversos tipos como el
experimental, el estadístico, método de observación, entre otros” (Eyssautier,
2002, p.108).
El método de la observación consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio,
para asimilar la naturaleza del mismo, su conjunto de datos, hechos y fenómenos.
Específicamente, este proyecto de graduación se hizo a través de los métodos de:
• La observación directa: Interrelaciones directas con el medio y con la
gente que lo forman para realizar los estudios de campo.
• La observación por entrevista: formal e informal, y estructurado.
• La observación por encuesta: se pretende utilizar un cuestionario
previamente preparado para complementar la entrevista.
35
El uso de estos métodos de observación es de suma importancia para hacer el
levantamiento de la información necesaria a partir de la cual se hará el diagnóstico
de la situación actual en el CS Diseño, y es a partir de este diagnóstico que se ha
establecido la metodología propuesta.
36
4. Desarrollo 4.1. Diagnóstico de la Situación actual del CS Diseño
Para obtener la información necesaria para realización del Diagnóstico de la
Situación actual del CS Diseño, se hizo una entrevista a 12 funcionarios como se
explicó en el marco metodológico. La entrevista consistía en una presentación
previa que explicaba la naturaleza del trabajo comprendido por este Proyecto Final
de Graduación y la explicación de conceptos relacionados con Administración de
Proyectos y Administración de Programas. Finalmente se aplicó un cuestionario de
42 preguntas que se muestra en el anexo 4.
4.1.1. Perfil de Entrevistados
Con respecto al perfil de los entrevistados, todos son Coordinadores de Área
Funcional en el CS Diseño o Coordinadores de Ingeniería de alguna organización
de proyecto, con un importante tiempo de duración ejerciendo labores en el CS
Diseño, y la mayoría de ellos tiene bajo su dirección una cantidad importante de
colaboradores. La figura 4.1 muestra a los funcionarios entrevistados agrupados
según su duración o tiempo servido en la institución. La figura 4.2 muestra a la
cantidad de funcionarios entrevistados agrupados según la cantidad de
subalternos que tienen bajo su dirección.
37
Figura 4.1. Tiempo servido por los funcionarios entrevistados
Figura 4.2. Número de subalternos a cargo de los Coordinadores de Área
38
Al preguntarles a los entrevistados si conocían de Administración de Proyectos
según está definido por PMI, u otro estándar, la mayoría, correspondiente a un
92%, respondió afirmativamente. Esta situación se visualiza en la figura 4.3. De
forma similar, se preguntó también si se conocía el concepto de programa en el
ámbito de la administración de proyectos, en este caso una mayoría no tan
determinante (58%) respondió que sí. Las figuras 4.3 y 4.4 ilustran estas
situaciones.
Figura 4.3. Conocimiento de AP según PMI
39
Figura 4.4. Conocimiento del Concepto de Programa
Al preguntar si habían recibido alguna capacitación forma sobre administración de
proyectos, un 92% respondió que sí, esta situación se ilustra en la figura 4.5. Entre
la capacitación recibida, se mencionaron cursos de formulación y evaluación de
proyectos impartidos por el ICAP, y en algunos casos puntuales se habló de
graduados y egresados de los programas de Gerencia en Administración de
Proyectos de la UNED, y de Administración de Proyectos de la UCI, también se
habló de información emitida por la APD.
40
Figura 4.5. Capacitación formal sobre Administración de Proyectos
Con respecto a la APD, el 100% de los entrevistados dijo estar informado sobre
sus esfuerzos por mejorar los procesos de control y gestión de las OS de servicio.
Así mismo, todos los entrevistados reconocieron los posibles beneficios de la
aplicación de una metodología estandarizada de Administración de Proyectos.
Entre estos se menciona que permite establecer un esquema estructurado para
optimizar recursos humanos y físicos, se podría contar con indicadores de de
tiempo y costo para los productos ejecutados por el CS Diseño y un mayor orden
en el control y la gestión de las Ordenes de Servicio. Igualmente consideran de
mucho valor recibir capacitación con respecto a administración de proyectos que
vaya acompañada con experiencia práctica.
41
4.1.2. Proyectos y Estrategia
Los proyectos desarrollados por el CS Diseño corresponden a la preparación de
especificaciones y al diseño técnico necesario para llevar a la realidad los
proyectos de transmisión eléctrica (hidroeléctrica, térmica, eólica y no
convencional) y de transmisión de energía (líneas de transmisión y
subestaciones). Al preguntar cómo se priorizan los proyectos en cada una de la
áreas funcionales, se obtuvieron varias respuestas, algunos coordinadores
indicaron que se hace de forma cronológica a como llegan las OS al área, otros
que se hace según lo establece la dirección del CS en función del Plan de
Expansión de energía del ICE y de las prioridades en pre-inversión y en
construcción de la institución, y otros de acuerdo a los planes de trabajo, a la
complejidad y a la magnitud de las obras, y en función de las fechas de
compromiso.
Cuando se preguntó a los entrevistados si conocían de la Estrategia que define el
rumbo de la UEN PySA y del Sector Electricidad (misión, visión, valores, objetivos
estratégicos y lineamientos), el 100% de ellos dijo conocerla, algunos con mayor
nivel de profundidad que otros, y un 75% de ellos dijo haber participado en la
formulación de dichas estrategias. Al preguntar si consideraba que los proyectos
del CS Diseño están en concordancia y son priorizados en base a estos planes
estratégicos, los porcentajes son más variables, con un 59% que respondió sí,
33% que responde que “No siempre”, y un 8% que dice no. Entre las causas
mencionadas del No y del No siempre se pueden citar falta de integración entre
las áreas que no siempre están de acuerdo, falta de definición en una priorización,
no existe un esfuerzo sistemático para que esto se cumpla, y por compromisos
sociales o políticos. Estas situaciones se ilustran en las figuras 4.6 y 4.7.
42
Figura 4.6. Participación en la formulación de Estrategias
Figura 4.7. Concordancia de los Proyectos con respecto al Plan Estratégico
43
4.1.3. Selección de Coordinadores de Ingeniería
En lo que respecta a la selección y designación de los coordinadores de Ingeniería
y de Diseño para los proyectos de gran magnitud que constan de varias órdenes
de servicio, los coordinadores funcionales entrevistados indicaron que participan
de este procedimiento. Son la dirección y los propios coordinadores de área los
que proponen al candidato para ocupar el puesto, discuten y se selecciona en
base a la experiencia con la que cuente el funcionario en la organización y afinidad
con el proyecto según la disciplina; finalmente la Dirección lo decide con la
anuencia de los coordinadores. En los casos en que se debe coordinar el trabajo
de varios Centros de Servicio (Diseño, Exploración Subterránea y Estudios
Básicos para dar un ejemplo), debe haber acuerdo entre las direcciones de dichos
Centros y el Director de Proyecto (no confundir con el proyecto de diseño) para
que el Coordinador de Ingeniería sea finalmente seleccionado. Cabe destacar que
dos de los entrevistados son Coordinadores de Ingeniería en dos de los Proyectos
Hidroeléctricos que desarrolla la institución en estos momentos.
4.1.4. Formato de Órdenes de Servicio
Como se mencionó en capítulos anteriores, la Orden de Servicio constituye la
razón de ser del CS Diseño. Es a través de estas que se documenta el trabajo
necesario para ejecutar los proyectos de diseño que realiza el Centro de Servicio.
Según la magnitud de los proyectos que requieran trabajo de diseño, se abren una
o varias órdenes de Servicio. Para un trabajo pequeño se puede abrir solo una
OS, para un proyecto de gran envergadura se abren varias. En el PH El Diquís por
ejemplo, se manejan alrededor de veinte OS, en caso de que sea necesario
desglosar el trabajo cargado a una orden de servicio, se abren órdenes de trabajo,
pero estas se manejan a nivel interno a través de la organización del proyecto.
44
El CS Diseño tiene establecido un criterio de categorización y de priorización de
las órdenes de servicio. En determinado momento, los colaboradores que hoy
conforman la APD, crearon un instructivo donde se establecen las categorías de
las OS. La clasificación es la siguiente:
• OS categoría A: Son las requeridas por proyectos grandes y complejidad,
que involucran mayor tiempo de ejecución, costo y recursos asociados.
Involucran al menos a cinco de las áreas de especialidad, su duración es
usualmente mayor a un año y son estratégicas para la organización.
• OS categoría B: Consideran trabajos de diseño que son considerados de
mediana magnitud, por lo general requieren de otra UENs y el
requerimiento en tiempo, costos y recursos es variado. Pueden ser sencillas
o complejas, puede darse el caso de que una de estas OS pase a ser de
categoría A. Algunos ejemplos son modernizaciones y líneas de
transmisión. Involucran a varias áreas de especialidad.
• OS categoría C: Involucra aquellos trabajos que tienen definido un proceso
establecido para su desarrollo. No son complejas, se requiere de una o dos
áreas e especialidad para su realización, su costo es bajo y su duración no
mayor a seis meses. Involucran de 1 a 2 áreas de especialidad.
Para identificar la categoría de cada una de las OS, se utiliza el siguiente sistema
de puntuación:
• Categoría A: De 7 a 9 puntos
• Categoría B: De 4 a 6 puntos
• Categoría C: 3 o menos puntos
45
Los puntos se asignan como sigue:
Según Costo estimado
• 1 punto para costos iguales o menores a 1 millón de colones.
• 2 puntos para costos entre 1 y 10 millones de colones.
• 3 puntos para costos mayores a 10 millones de colones.
Según tiempo de duración estimado
• 1 punto para duraciones iguales o menores a 6 meses.
• 2 puntos para duraciones entre 6 y 12 meses.
• 3 puntos para duraciones mayores a 1 año.
Según cantidad de recursos requeridos (áreas funcionales o de especialidad del
CS Diseño)
• 1 punto para OS que involucren a 1 o 2 áreas de especialidad.
• 2 puntos para OS que involucren de 3 a 4 áreas de especialidad.
• 3 puntos para OS que involucren 5 o más áreas de especialidad.
En la figura 4.8 se presenta la plantilla que hasta la fecha ha sido utilizada para la
apertura de órdenes de servicio. Esta plantilla está siendo actualmente
reformulada por los colaboradores de la APD, se pretende utilizar un formato más
completo en el que aparezcan los productos del CS Diseño y se clasifique a la OS
por etapa y tipo de proyecto.
46
Figura 4.8. Plantilla para la Apertura de órdenes de Servicio (APD, comunicación
personal, 2010)
47
Al preguntar a los entrevistados si consideraba que el actual formato o plantilla
para las OS de servicio, se obtuvieron respuestas variadas. Unos respondieron
que el formato si es el apropiado, otros que se debe mejorar, y otros que no
funciona. La Figura 4.9 ilustra esta situación.
Figura 4.9. Idoneidad del actual formato de las Órdenes de Servicio
Los entrevistados mencionaron debilidades del actual formato que pueden ser
mejoradas. Entre los posibles puntos de mejora se pueden mencionados están los
siguientes:
• Las OS son muy abiertas y se ven afectadas por el proceso constructivo, lo
que hacen que se alteren las prioridades de trabajo.
• Las condiciones emergentes no están cubiertas por las OS.
48
• No queda bien establecido el alcance a realizar, debería haber una reunión
con el cliente para que este sea definido.
• No está enfocada a las necesidades del cliente. Debería haber una lista de
chequeo en el que el mismo indique los insumos que está entregando.
• El formato actual de las OS debe automatizarse.
• Debe haber una descripción más amplia debe venir acompañada por
informes de obra.
• Para proyectos de gran magnitud la OS es muy abierta, muy general y muy
amplia en el tiempo. Debe haber algún control de costos y algún control por
área de especialidad.
• Se debe trabajar en la cultura y en el compromiso de las personas
responsables de las OS.
4.1.5. Gestión de los Proyectos de Diseño
Durante la entrevista se hicieron preguntas sobre temas relacionados con las
Áreas del Conocimiento de Administración de Proyectos según están establecidas
por PMI. Cada área funcional tiene sus propios mecanismos de gestión por lo que
las respuestas son variadas y difieren mucho unas de otra. Estas respuestas a se
presentan a continuación.
• ¿Se lleva un listado de los proyectos en que participa su área funcional?
Los coordinadores de área funcionales respondieron que esto sí se hace en sus
áreas, se lleva un registro escrito, algunos de forma más estructurada que otros.
En algunos casos es un programa general en MS Project que se actualiza. En
otros casos, el área funcional tiene sus propios procedimientos formales para
49
gestionar los proyectos en los que participa, como registros de fechas, notas,
programas y presupuestos.
• Al iniciar con un proyecto, ¿existe un procedimiento a través del cual se
identifique a los involucrados?
Los entrevistados respondieron que esto sí se hace, pero de una forma no
estructurada, sino de una forma más intuitiva y menos formal. Usualmente se hace
una reunión, pero no se utiliza ningún procedimiento estándar para definir a los
involucrados. En los caso de proyectos de gran magnitud, eso queda a criterio del
coordinador de ingeniería de dicho proyecto, es él quien al final determina cuales
son los funcionarios de la institución implicados.
• ¿Considera que la asignación de recursos se hace de forma eficiente para
cada proyecto?
La mayoría de los encuestados responde que sí, pero que no siempre. Esta
situación varía según lo precisa que sea la programación del proyecto y también
está acondicionado a las prioridades que haya con respecto al trabajo de diseño y
en función a las necesidades de diseño a corto plazo.
• ¿Qué procedimientos se siguen para solicitar recursos a otras áreas
funcionales?
Esto queda establecido en las OS, en caso de no ser así se solicita a las otras
áreas que participen a través de notas internas, no existen procedimientos
estándar. Las solicitudes se hacen en función de los requerimientos de ejecución
de cada proyecto. En el caso de los coordinadores de ingeniería para proyectos de
gran envergadura, se hacen reuniones con el director de proyecto y los
50
coordinadores de áreas funcionales, esas solicitudes de recursos se cargan a las
órdenes de servicio.
• ¿Existe información o un inventario de disponibilidad y de capacidad de
trabajo de los recursos a disposición en el área funcional?
Los coordinadores de las áreas funcionales respondieron que si existe, algunos
dijeron que se cuenta con un registro digital, otros que este registro no es formal ni
estructurado. Con respecto a la transmisión del conocimiento, no hay un
procedimiento sistematizado entre profesionales de una misma área de
especialidad, cada área aplica una metodología diferente, en muchos casos se da
a través de la buena disposición de los compañeros.
• Al iniciar un proyecto, ¿se hace un análisis de riesgos que pueda poner en
peligro el cumplimiento de los objetivos y un plan para evitarlos o
mitigarlos?
El tema de riesgos parece ser uno de los que menos atención se le pone en las
áreas de especialidad del CS Diseño. Varios entrevistados afirman que estos
temas se tocan en las reuniones previas al inicio de los proyectos, pero no se hace
de una forma estructurada o estandarizada, por lo general se hace de una forma
intuitiva y no quedan registros de este proceso. Estos análisis de riesgo tampoco
son incluidos dentro de la programación. En el caso de las organizaciones de
proyectos de gran magnitud, este análisis se hace a través del Coordinador de
Ingeniería y los Directores de Proyecto. Existen casos en que los riesgos se
analizan previamente antes de llegar al CS Diseño, por los clientes como puede
suceder en el caso de proyectos como líneas de transmisión en las que la UEN
Transporte (cliente externo) ya establece restricciones y analiza ciertos riesgos, en
51
otros casos los hacen grupos de gestión ambiental que trabajan para otros
Centros de Servicio y para otras UENs.
• Al iniciar un proyecto, ¿se establecen canales de comunicación claramente
definidos entre involucrados de proyecto? ¿Considera que la comunicación
entre áreas funcionales es fluida y coordinada?
Algunos coordinadores de área afirman que si se hace en las reuniones previas y
se establece de forma escrita, otros responden que se hace de forma intuitiva y no
hay claridad, esta situación mejora cuando existe un Coordinador de Ingeniería el
cual establece su criterio para definir los canales de comunicación. En el caso de
los Coordinadores de Ingeniería, estos afirman que se establece un organigrama
aprobado y en las organizaciones de proyecto existen Oficinas de Gestión del
Sistema con estrecha relación con las Áreas de Planeamiento y Control del
Proyecto (ajenas al CS Diseño).
Con respecto a la comunicación interna entre áreas funcionales, la comunicación
tampoco es tan fluida y coordinada como debería ser. Esta varía según la
magnitud y complejidad de los proyectos, la comunicación se vuelve más eficiente
con la figura del Coordinador de Ingeniería. Mucha de la comunicación se da por
vías establecidas informalmente como el uso de correo electrónico, llamadas
telefónicas y conversaciones de pasillo.
• ¿Existe algún procedimiento o metodología para dar seguimiento y control a
los proyectos de diseño? ¿Existen y se aplican métricas para medir el
desempeño de los proyectos de diseño?
En algunos casos se realizan reuniones para tratar estos temas, otros
coordinadores afirman que el seguimiento se hace a través de la inspección por
52
parte de los diseñadores al campo cuando esto corresponde. Sin embargo los
entrevistados reconocen que no son muy rigurosos ni sistemáticos en el
seguimiento. La APD trabaja para dar un seguimiento periódico en proyectos de
gran magnitud. Sólo uno de los coordinadores de área entrevistados afirmó que en
su área hay encargados del seguimiento y control del avance de las órdenes de
servicio que interactúa con los responsables de estas.
Con respecto a las métricas o indicadores, la mayoría de los coordinadores de
área indicó que no existían, otros se refieren como indicador al avance con
respecto al cronograma. Uno de los coordinadores de ingeniería entrevistados
indicó que se establecen parámetros del proceso de diseño, separándolos en hitos
y asignando porcentajes de avance para cada uno de estos hitos.
• ¿Se emiten reportes periódicos formales sobre la gestión de proyectos?
¿Se toman decisiones sobre cambios en base a estos reportes?
En algunas áreas funcionales se hacen reuniones periódicas, a partir de las cuales
se elabora un informe, esto en la mayoría de los casos se hace mensualmente, en
otras áreas se emiten informes a partir de las inspecciones. También está el caso
en que las áreas funcionales no emiten este tipo de informes de forma periódica,
sino que se dan sobre situaciones particulares. Se intenta implementar la práctica
de que las áreas funcionales envíen informes mensuales a la APD, aún se trabaja
en ello. La importancia de los informes, según lo explican los entrevistados, está
en que permite tomar decisiones con respecto al rumbo que lleva el proceso de
diseño, tomar acciones preventivas o correctivas, gestionar y controlar posibles
cambios.
53
• ¿Se utiliza información relevante de proyectos anteriores para el desarrollo
y gestión de proyectos actuales? ¿Existe algún inventario o base de datos
con información de proyectos anteriores y lecciones aprendidas?
En la mayoría de los casos, la respuesta es afirmativa, pero al igual que en puntos
anteriores no se hace de forma estructurada, sino a partir de la experiencia. Se
consideran metodologías de trabajo, tiempos de ejecución, parámetros de diseño,
pero no se hace de forma sistemática. En algunas de las áreas se documenta los
acuerdos de reuniones, se hacen reuniones formales e informales para discutir
experiencias. No existe un inventario de lecciones aprendidas que sea
documentado, estructurado o sistemático, lo más cercano con que se cuenta son
planos tipo y memorias de cálculo de referencia en algunos casos. En el caso de
que sea necesario buscar alguna información se busca en la biblioteca central de
la UEN PySA. Los entrevistados esperan que la información que genere la APD
sirva de insumo para estos procesos. Actualmente se desarrolla, por iniciativa de
la APD y en respuesta a estas expectativas, un sitio colaborativo en el que se
pretende esté contenida la información e historial correspondiente a las OS.
• ¿Considera que la mayoría de los proyectos desarrollados por su área
funcional y por el CS Diseño son exitosos en tiempo, costo y calidad? ¿Por
qué cree que algunos no los son?
La mayoría de los entrevistados respondieron que sí se cumple que los proyectos
sean exitosos en calidad, pero no siempre en tiempos y costos. Entre las razones
para que se de esta situación se puede citar a la cultura de la organización que
descuida las dos variables de costo y tiempo (no hay una cultura de registro de
costos), a que hay factores externos que afectan el proceso e impiden que se
cumpla con estos dos parámetros, por deficiencias en la planificación, mala
definición del alcance, no hay registro de cambios que documente las
54
modificaciones, débil cultura de cumplimiento, y porque en general no existen
indicadores o no se aplican.
4.1.6. Herramienta automatizada
En la entrevista se incluyó una sección de preguntas con respecto a la necesidad
de una herramienta automatizada que facilitara la gestión de los proyectos de
diseño y de las órdenes de servicio. El 100% de los entrevistados respondieron
afirmativamente que es necesario automatizar la gestión de las Órdenes de
Servicio. Entre los beneficios citados están:
• La herramienta permitiría una programación de trabajo más preciso y
objetivo, mejor planificación, mejores proyecciones de tiempo y de costos.
• Permitiría establecer indicadores de rendimiento y calidad y mejores
controles.
• Facilitaría la trazabilidad de la información necesaria para la toma de
decisiones en proyectos actuales y futuros.
• Se lograrían conocer necesidades e identificar deficiencias.
• Facilitaría el aprendizaje de los funcionarios de reciente ingreso a la
organización.
Los entrevistados consideran que dicha herramienta debe ser accesible a todos
los profesionales y a cierto nivel de técnicos que laboren para el CS Diseño y en
las organizaciones de proyecto, debería ser manejada a través del sitio
colaborativo y accesible a través de diferentes medios, capaz de generar alertas
oportunas, que por cada OS haya se tenga la trazabilidad e historial desde que fue
abierta. Hay quienes dicen que las OS deben estar clasificadas por proyectos y
por áreas, tener vínculos a bibliografía y a informes, alimentada por otro tipo de
información como memorias de cálculo, guías de diseño, y referencias a
55
experiencias anteriores, una caracterización que aísle la particularidad o
especificidad de cada proyecto y que mida la complejidad de los diseños. Por
último, debe ser simple de utilizar y flexible para las personas que toman
decisiones.
Con respecto a los informes, hay quienes los prefieren con una periodicidad
mensual o menor, en este caso el informe debe contener información como fecha
de emisión, responsables, avance real y teórico y pendientes no cumplidos hasta
la fecha de emisión. Hay otros que prefieren que los informes sean generados en
tiempo real, luego de consultar la herramienta.
4.1.7. Resumen de la Situación Actual del CS Diseño
Luego de analizar los resultados de las entrevistas a cada uno de los funcionarios
seleccionados, se determina la pronta necesidad de elaborar una propuesta para
la gestión de las órdenes de servicio a través de las cuales están representados
los proyectos de diseño. Como se indicó en apartados anteriores, la propuesta
consiste en plantear una metodología de gestión para administrar estas OS
(proyectos de diseño) y proponer un procedimiento de segmentación de clientes
que de paso a un posterior modelo de gestión de un programa de proyectos.
Se puede decir que en el CS Diseño no existe una cultura de administración de
proyectos, muchas de las decisiones se toman hacen en base a criterios intuitivos
no estructurados ni sistematizados, que si bien han funcionado para que se
cumpla con el propósito del CS Diseño, no permiten establecer parámetros o
indicadores que permitan determinar que se está cumpliendo con las variables
calidad, tiempo y costo, siendo estas dos últimas las dos variable críticas con las
que menos información documentada se cuenta. Esta cultura tampoco está
56
fundamentada en los conceptos de Calidad Total, lo que no favorece la flexibilidad
de la organización a la hora de querer implementar nuevas y buenas prácticas con
respecto a la administración de proyectos. Sin embargo, la APD ha establecido
metas a mediano y largo plazo para cambiar esta situación y la creación de esta
cultura de proyectos está en proceso, por lo que se puede afirmar que la
implementación de una propuesta para la gestión de las órdenes de servicio
puede ser bien recibida.
Los proyectos de diseño que desarrolla el CS Servicio, son requerimientos
técnicos necesarios establecidos por los clientes del Sector Electricidad del ICE
para los Proyectos de Generación Eléctrica y de Transmisión de Energía. Sin
embargo, parece que no existe un convencimiento pleno de que los proyectos
sean priorizados en base a la estrategia del Sector Electricidad, ni de la UEN
PySA, según algunas respuestas de los entrevistados parece que tampoco se
hace una buena divulgación de la misma. Parece que no siempre se priorizan
dichos proyectos en base a esta estrategia, aunque la APD hace esfuerzos
importantes para establecer criterios de identificación y categorización de
proyectos.
A partir de los resultados, también se identifican necesidades y oportunidades
para la mejora de otros procesos de administración de proyectos que involucran a
las áreas del conocimiento establecidas por PMI como son alcance, tiempo,
costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos e integración.
Al ser definidos los proyectos de diseño a través de las órdenes de servicio, el
alcance de estos queda muy abierto según el criterio de muchos de los
funcionarios entrevistados, se hace una descripción del trabajo a realizar pero no
queda claramente definido el alcance del trabajo, lo que termina influyendo en los
tiempos de ejecución. En el actual formato de las órdenes de servicio no se
57
incluye un plan estructurado de comunicaciones, control de cambios,
procedimientos sistemáticos para la gestión de calidad, de recursos humanos, ni
análisis de riesgos que pongan en peligro los objetivos del proyecto que puedan
ser considerados en la planificación inicial.
Como se mencionó anteriormente, la APD realiza importantes esfuerzos para
establecer una cultura de proyectos en el CS Diseño. Entre los objetivos de la
APD están:
• Establecer los lineamientos para la administración de órdenes de servicio.
• Desarrollar e implementar los métodos, procesos y medidas de evaluación
para la mejora del control y seguimiento de las órdenes de servicio.
• Brindar los servicios internos en entrenamiento y desarrollo a los
colaboradores en la administración de órdenes de servicio.
Una propuesta de gestión de las órdenes de servicio se convierte en una
herramienta útil y valiosa para que la APD logre alcanzar estos objetivos. Los
Coordinadores de Área y Coordinadores de Ingeniería han reconocido la
importancia de la administración de proyectos y han mostrado mucho interés por
apoyar y dar soporte a las iniciativas de la APD y de otros colaboradores, que
permitan hacer más eficiente la gestión de los proyectos que desarrolla el CS
Diseño.
4.2. Propuesta Metodológica
A continuación se expone la propuesta metodológica correspondiente al segundo
objetivo específico de este proyecto final de graduación. Esta propuesta consta de
dos partes, la primera consiste en un modelo de gestión para las OS, que
involucra las áreas del conocimiento contenidas en la Guía del PMBoK (PMI,
58
2008). La segunda parte consiste en una metodología para la segmentación de
clientes, que se basa en una clasificación utilizada por el Centro de Servicio y por
APD según en el tipo (hidroeléctrico, geotérmico y otros) y etapa de desarrollo de
los proyectos (inversión y pre-inversión u operación), y en la identificación de
unidades o componentes de diseño comunes representados por las OS.
4.2.1. Gestión de las OS Con base en el diagnóstico realizado y en las necesidades y oportunidades de
mejora identificadas, se propone la siguiente metodología para la gestión de las
órdenes de servicio, que intenta cubrir las áreas del conocimiento establecidas por
PMI en su Guía del PMBoK (2008). Esta propuesta puede resumirse en el
siguiente diagrama de flujo que se presenta en la Figura 4.10. Posteriormente se
profundizará en cada uno de los puntos que conforman este modelo de gestión.
Para la ejecución y puesta en práctica de esta propuesta metodológica, se
recomienda que se cree un comité, en el que participen miembros de la APD,
coordinadores de área funcional, coordinadores de ingeniería, la dirección del
CSD, y el cliente de ser posible. La conformación de este comité es flexible, según
las características particulares del proyecto de diseño.
59
Figura 4.10. Metodología para la Gestión de las OS
60
4.2.1.1. Formato de las OS
En el caso del CS Diseño, la OS viene a hacer la función de acta de constitución.
En el actual formato de la OS, se puede observar que esta incluye una descripción
del trabajo a realizar y los requerimientos del proyecto. Muchos de los
entrevistados indicaron que el actual formato de la OS funciona, pero deja por
fuera información importante para la posterior ejecución del proyecto.
Idealmente, el Acta de constitución de proyecto (Charter) es una iniciativa que
formaliza el inicio de proyecto, asigna al coordinador de proyecto y le otorga la
autoridad y responsabilidad requeridas. Incluye la justificación y propósito del
proyecto, una descripción del producto o servicio que generará, involucrados y sus
expectativas, restricciones y supuestos. Las restricciones son aquellas
condiciones que limitan el campo de acción del equipo ejecutor, tales como
recursos, tiempos de entrega, entre otros. Los supuestos son factores que se
considerarán verdaderos o falsos, pero necesarios de confirmar para la planeación
del proyecto.
Se recomienda variar o acompañar el actual formato de la orden de servicio con la
plantilla que se muestra en el cuadro 4.1, que puede ser modificable según las
necesidades del proyecto. Igualmente, se pueden agregar apartados que incluyan
otra información relevante, como insumos aportados por el cliente, costo y tiempo
de ejecución estimados, entre otros.
61
Cuadro 4.1. Plantilla para Charter (Adaptado de Chamoun, 2002) Nombre del proyecto/OS
Justificación/Propósito
Descripción del Producto o Servicio
Entregables finales
Antecedentes
Restricciones (se incluye costo y duración estimadas)
Supuestos
Exclusiones (no incluido en el alcance)
Involucrados (Internos y Externos)
Firma de Cliente y Coordinador de proyecto
4.2.1.2. Declaración del Alcance
El objeto de la administración del alcance es asegurar que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto
exitosamente (Chamoun, 2002, p.75). A partir del diagnóstico de situación actual
realizado al CS Diseño, se ha podido observar que los proyectos de diseño no
62
están claramente definidos en términos de alcance luego de que es abierta la
orden de servicio.
Para el caso del CS Diseño, se recomienda usar como herramienta adicional un
acta de declaración del alcance que acompañe a la OS. A partir del Acta de
Constitución de Proyecto (orden de servicio), el coordinador de proyecto podrá
ampliar la declaración del alcance del proyecto para asegurar que los clientes y el
equipo de proyecto confirmen cuáles serán los entregables y cómo serán. Esta
Acta de declaración del alcance debe incluir una descripción de los entregables,
con criterios de aceptación, definir las fases de proyecto y sub-entregables cuando
sea necesario. Esta declaración del alcance debe ser utilizada durante el
desarrollo del proyecto, y actualizada en caso de que el alcance cambie. Se
propone utilizar la plantilla que se muestra el cuadro 4.2.
Cuadro 4.2. Plantilla para la Declaración del Alcance (Adaptada de Chamoun,
2002)
Entregable Final Descripción Criterios de Aceptación
Costo y duración estimados
Sub-Entregable Descripción Criterios de Aceptación
Costo y duración estimados
4.2.1.3 Administración de los Recursos
El objetivo de la Administración de los Recursos es lograr el mejor desempeño de
las personas participantes en el proyecto (Chamoun, 2002, p.92). El Coordinador
63
de proyecto define la integración inicial del equipo de proyecto y sus relaciones
organizacionales, deberá identificar los conocimientos y habilidades necesarias
por parte de su equipo de trabajo para seleccionar a los mejores elementos
disponibles.
Una de las herramientas útiles para lograr la integración del equipo de trabajo es
la matriz de roles y funciones, la cual permite confirmar a los involucrados y
asegura la distribución adecuada de roles y funciones. Para desarrollar esta
matriz, se colocan en la columna izquierda los entregables (del EDT) y en la fila
superior los nombres de los involucrados, en cada celda se incorpora el rol o la
responsabilidad. Para ello se utiliza la siguiente nomenclatura:
• A: autoriza
• P: participa
• C: coordina
• E: ejecuta
• R: revisa
El Cuadro 4.3 presenta una plantilla para la matriz de roles y funciones, y se hace
un ejemplo del uso de esta nomenclatura.
64
Cuadro 4.3. Plantilla Matriz de roles y responsabilidades (Adaptada de Chamoun,
2002)
Matriz de Roles y Responsabilidades
Patr
ocin
ador
/Clie
nte
D. P
roye
cto/
Ing.
Mec
ánic
o
Ing.
Civ
il/Es
truc
tura
l
Ing.
Elé
ctric
o
Arq
uite
cto
ID (EDT) Entregables
1.1 Sistema de gabinetes con mangueras 1.1.1 Diseño mecánico P C/E 1.1.2 Preparación de planos mecánicos R 1.1.4 Diseño civil de la soportería C E 1.1.5 Preparación de planos civiles R 1.2 Sistema de espuma 1.2.1 Diseño mecánico P C/E 1.2.2 Preparación de planos mecánicos R 1.2.3 Diseño civil de la soportería C E 1.2.4 Preparación de planos civiles R 1.3 Sistema de rociadores automáticos 1.3.1 Diseño mecánico P C/E 1.3.2 Diseño civil de la soportería interna C E 1.3.3 Preparación de planos civiles E
4.2.1.4. Administración de las Comunicaciones
Los objetivos de la administración de la comunicación son lograr una
comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada
generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información
del proyecto (Chamoun, 2002, p.98).
65
El definir roles para cada involucrado es de vital importancia para que un proceso
funcione adecuadamente, en un plan de comunicación es necesario realizar la
identificación de cada uno de esos roles comunicativos ya que eso permitirá que la
información fluya a través de todos los involucrados. En el CS Diseño no existe un
procedimiento de comunicaciones estructurado para las órdenes de servicio. Se
propone que con cada orden de servicio, se genere una matriz de roles y
responsabilidades donde quede definido el flujo de comunicación y las
responsabilidades de cada uno de los involucrados. Esta matriz incluiría una lista
de reportes de avance, documentos relevantes, periodicidad y medio de la
distribución de la información, y responsable de emitir el reporte.
El cuadro 4.4 presenta una propuesta para una matriz de comunicaciones, que es
flexible según las necesidades del proyecto. Este formato de matriz tiene la
ventaja de que funciona como matriz de roles y responsabilidades, y como matriz
de comunicaciones. Es necesario hacerse las preguntas ¿quién?, ¿qué?, ¿cómo?,
¿cuándo? para las actividades anotadas en la primera fila, de forma que queden
definidos los responsables de cada una de estas.
66
Cuadro 4.4. Plantilla para matriz de comunicaciones (Adaptada de Chamoun,
2002)
Matriz de Comunicación
Esta
tus
sem
anal
Rep
orte
men
sual
Min
utas
de
reun
ione
s
Cam
bios
Plan
de
proy
ecto
Involucrado Rol en el proyecto Sem. Men. Sem. Otro Men.
XXX Cliente @ i @ I I
XXX Coordinador de
Proyecto * @ * @ i i
Por definir Personal Interno @ i * @ * @ * i
XXX Responsable de
Cambios @ @
Simbología: @ = email i = impreso ( * ) = se utiliza para señalar quien genera la información
4.2.1.5. Administración del Riesgo
El objetivo de la administración del riesgo es identificar áreas de oportunidad que
puedan ser explotadas y amenazas que pongan en peligro los objetivos del
proyecto, que deban ser controladas. Los proyectos de diseño, que sirven de
soporte técnico a los proyectos de generación y de transmisión eléctrica, no son la
excepción, con una adecuada administración de los riesgos se pueden prevenir
problemas y llevar a cabo acciones en el momento adecuado. Lo correcto es que
este análisis de riesgo sea incluido en la programación de los proyectos, de forma
que no se vean afectadas las tres variables comúnmente utilizadas para medir el
éxito de un proyecto, que son costo, tiempo y calidad.
67
A partir del diagnóstico, se pudo concluir que en el CS Diseño no existen
herramientas ni existe una cultura para identificar, evaluar y dar respuesta a los
riesgos.
Como herramienta a implementar, se propone hacer uso de una Matriz de
Administración de Riesgos, esta permitiría desarrollar respuestas a los posibles
riesgos y asignar a los responsables de llevar a cabo estas acciones cuando se de
el caso. En el caso de las OS, se puede utilizar una plantilla simple, puede que
haga falta incluir un análisis cuantitativo de esos riesgos, se supone que los
riesgos de gran magnitud ya fueron evaluados en los planes de gestión de los
proyectos de generación y de transmisión eléctrica a los cuales el CS Diseño da el
soporte técnico. La idea es desarrollar alternativas de contingencia en caso de que
las amenazas que puedan afectar a los proyectos de diseño del Centro de Servicio
se hagan se hagan realidad. La matriz propuesta es la siguiente:
El cuadro 4.5, presenta una plantilla correspondiente a la matriz de riesgos.
Cuadro 4.5. Plantilla para Matriz de Riesgos (Adaptada de Chamoun, 2002)
Riesgo Posible Respuesta
Plan de Acción Responsable
Con respecto a la segunda columna, existen cuatro posibles respuestas a los
riesgos o amenazas, que son:
• Evitarlo, que consiste en eliminar la causa.
• Reducirlo, que consiste en tomar medidas para controlar el riesgo y
plantear acciones de contingencia.
68
• Asumirlo, aceptar las consecuencias del riesgo en caso de que ocurra
• Transferirlo, que consiste en compartir los riesgos con otro, o transferirlos
totalmente.
En la segunda columna se escribiría la respuesta y una descripción de cómo se
pretende lograr esto. En el plan de acciones se propondrían acciones concretas
para dar esta respuesta.
4.2.1.6. Control del Proyecto
El desarrollo de un plan de proyecto que integre las áreas del conocimiento,
permite contar con referencias adecuadas contra las cuales comparar el
desempeño del proyecto que permitirán identificar desviaciones de forma
oportuna.
El análisis del valor ganado es posiblemente la herramienta más utilizada para
evaluar el desempeño de proyecto, integrando costo y tiempo. Este involucra
parámetros como valor planeado, costo actual, valor ganado, presupuesto al
término, pronóstico de costo al término, fecha de finalización proyectada, variación
del costo y del tiempo, índices de desempeño de costo y de tiempo.
Los coordinadores de área de especialidad o los coordinadores de ingeniería de
proyecto, una vez que reciben la solicitud de orden de servicio, coordinan con su
equipo de trabajo y en negociación con el cliente, la elaboración del programa de
trabajo y de presupuesto, que después es presentada a la dirección del CS
Diseño. Una vez ejecutado el programa y presupuesto de trabajo y formalizada la
orden de servicio, se inicia con la ejecución de la misma, cumpliendo con lo
programado en tiempo costo y calidad del servicio. Los encargados de control de
69
la OS solicitan información del avance de la OS mediante la elaboración de un
informe.
Actualmente existe un formato de informe de avance que involucra avance real,
avance programado, costo real, costo programado y costo real sumado a gastos
institucionales. Este formato está incluido en la sección de anexos. De la
información obtenida a partir de las entrevistas, se puede concluir que este
formato no está estandarizado ni es utilizado en las áreas funcionales que integran
el CS Diseño, principalmente por una razón de cultura organizacional. Por otro
lado, puede haber dificultades a la hora de determinar las etapas de avance en los
proyectos de diseño. Una forma de hacerlo sería establecer hitos o fases
completadas claramente definidos que integren la ejecución de una OS.
Esto también se puede hacer en base a las actividades, recursos y costos
requeridos para completar entregables, como están definidos en los cuadros 4.1
Formato de Charter y 4.2 Declaración del Alcance, propuestas anteriormente. En
esta última están incluidos criterios de aceptación, lo que ayuda a establecer
parámetros para asegurar que se finalizó con las fases que componen la ejecución
de la OS. Igualmente se pueden incluir en el actual formato parámetros tales como
Índice de desempeño del costo e índice de desempeño del tiempo y los
pronósticos de costo y finalización al término.
A continuación se presentan algunas definiciones de conceptos de método del
valor ganado para que sean incorporadas al actual formato.
• Valor planeado: se obtiene a partir de la estructura detallada del trabajo,
para cada actividad se obtiene el valor de presupuesto acumulado a la
fecha de corte.
70
• Costo actual: Se obtiene de multiplicar el valor planeado por el porcentaje
de avance.
• Valor ganado: Se obtiene de multiplicar el porcentaje de avance por el
presupuesto base.
• Índice de desempeño del costo: permite pronosticar el costo al finalizar. Se
calcula dividiendo el valor ganado entre el valor planeado. Valores menores
a uno indican que el proyecto se está saliendo del presupuesto.
• Índice de desempeño del tiempo: permite pronosticar el tiempo o fecha de
finalización. Se obtiene al dividir el valor ganado entre el valor planeado.
Valores menores a uno indican que el proyecto está atrasado.
El método del valor ganado se puede desarrollar en los siguientes pasos:
1. Se obtiene el valor planeado para cada elemento del EDT a partir del valor
presupuestado a la fecha de corte.
2. Se determina el porcentaje de avance para cada elemento a la fecha de
corte.
3. Se obtiene el costo actual para cada elemento, multiplicando el porcentaje
de avance por el costo total actualizado a la fecha de corte.
4. Se obtiene el valor ganado, multiplicando el porcentaje de avance por el
costo presupuestado.
5. Se determina si el proyecto se encuentra dentro o fuera del presupuesto y
dentro o fuera de la programación, esto se logra graficando las curvas de
valor planeado, costo actual y valor ganado.
6. Se determinan los índices de desempeño de costo y del tiempo, a partir de
los cuales se puede pronosticar si el proyecto terminará fuera de
presupuesto y con después de la fecha programada.
7. Se toman las medidas correctivas que correspondan para cumplir con
presupuesto y tiempo programado.
71
Son componentes del control de proyecto, la administración de cambios y el
registro de las lecciones aprendidas.
4.2.1.7. Administración de la Integración El objetivo de la administración de la integración es asegurar que los elementos
del proyecto sean apropiadamente coordinados (Chamoun, 2002, p.147). En la
Integración se incluyen el desarrollo el control de cambios y las lecciones
aprendidas.
4.2.1.7.1. Control de Cambios
Los cambios en cualquier proyecto son inevitables. Son prácticas comunes tomar
decisiones informalmente, no evaluar impactos, no actualizar los documentos del
proyecto, esto genera que el alcance crezca y se salga de proporción. El CS
Diseño no es ajeno a esta situación, y por la actual cultura de la organización, el
control de cambios no se hace apropiadamente, lo que hace que se dificulte medir
la efectividad de las OS en términos de tiempo y costo.
Un sistema adecuado de control de cambios permite autorizar los cambios y sus
efectos en tiempo, costo, calidad y alcance. En la figura 4.11 se describe el
sistema de control de cambios.
72
Figura 4.11. Sistema de Control de Cambios (Adaptado de Chamoun, 2002)
Este proceso puede expresarse a través de una plantilla de solicitud de cambio en
donde se incluya descripción del cambio, solicitante, impacto en el programa y en
presupuesto, impacto en la fecha de finalización e impacto en planos y
especificaciones.
Se propone la plantilla que se presenta en el cuadro 4.6 para el registro de
cambios, que puede ser modificada según las necesidades particulares del CS
Diseño.
73
Cuadro 4.6. Plantilla propuesta para el Control de Cambios
CONTROL DE CAMBIOS
Nombre del Proyecto:
Solicitante del cambio: Responsable del cambio: Fecha: Día ________ Mes ________Año_______
Descripción de Cambios
Tipo de cambio Impactos Donde se aplica el cambio
Observaciones:
______________________ _____________________ Responsable de cambios Solicitante
4.2.1.7.2. Lecciones Aprendidas
Las lecciones aprendidas permiten documentar tanto problemas como aciertos, y
puede proporcionar información útil para futuros proyectos y es una fuente de
consulta cuando se den señales de problemas. Las lecciones aprendidas deben
ser documentadas en el momento que suceden, con el fin de que no se pierda su
valor. Una forma de documentar las lecciones aprendidas es a través de la
siguiente plantilla, que puede ser utilizada al momento de tomar decisiones
importantes que afecten el desarrollo de un proyecto.
74
Cuadro 4.7. Plantilla para lecciones Aprendidas (Adaptado de Chamoun, 2002) Situación
Consecuencias
Evaluación
¿Cómo se resolvió?
¿Qué debería hacerse diferente?
4.2.1.8. Cierre de las OS
Todo proyecto, sea porque cumplió sus objetivos o porque fue cancelado, requiere
de cierre. Este consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptación de los entregables del proyecto por parte del cliente.
En el CS Diseño no existe un procedimiento ni plantilla estándar para dar cierre a
las OS. Se recomienda preparar un informe final en el que se incluya información
relevante del proyecto, como presupuesto final, programa final (con cambios
incorporados), lecciones aprendidas importantes, fotografías de ser posible,
reporte de cambios, participantes e involucrados de proyecto y acta de recepción
de los entregables.
75
4.2.2. Metodología para la Segmentación de Clientes
El CS Diseño se encarga de ejecutar el diseño y dar soporte técnico a los
proyectos de generación y de transmisión eléctrica del Sector Electricidad del ICE.
Cada proyecto es visto como cliente externo del Centro de Servicio y de la UEN
PySA. Estos proyectos han sido clasificados por APD y por el propio Centro de
Servicio de varias formas: por fases (inversión o de operación y mantenimiento),
por tipo de proyecto según su naturaleza (hidroeléctrico, geotérmico, térmico,
entre otros).
Como se ha explicado anteriormente, las órdenes de servicio son el principal
registro de proyectos del CS Diseño, documentan el trabajo necesario para
ejecutar el diseño y dar soporte técnico a los proyectos de generación y de
transmisión de electricidad, como lo son los análisis técnicos, la preparación de
planos, especificaciones, e informes. Las labores, recursos y tiempos necesarios
para ejecutar un diseño pueden variar de forma importante según las
características particulares de los proyectos a los que se está dando soporte. Por
esta razón es conveniente establecer una metodología de segmentación de las
órdenes de servicio por clientes (Proyectos del Sector Electricidad). Esta
metodología propuesta, propone gestionar las órdenes de servicio (proyectos de
diseño) como programas a partir de la clasificación existente de las OS por
naturaleza y etapa de desarrollo del proyecto, y a su vez servirá de insumo para la
implementación de una metodología de administración de programas según lo
define el Estándar para la Administración de Programas del PMI (2008).
En este momento existe la categorización de OS por tipo A, B y C, que clasifica las
OS mediante la asignación de puntajes según costos estimados, tiempos
estimados y recursos necesarios para ejecutar la OS, según se explicó
anteriormente en la sección de diagnóstico. Este es un primer paso importante, la
76
información derivada de este procedimiento ha servido de insumo para la
segmentación de clientes, que a su vez es un paso necesario para una posterior
implementación de programas. Esta información será valiosa, siempre y cuando
se continúe generando de forma sistematizada y se actualicen constantemente los
criterios de categorización.
4.2.2.1. Muestra de proyectos y de OS de servicio para la segmentación
Para realizar esta segmentación de clientes, se tomó una muestra de 120 órdenes
de servicio, de un total de más de 280 que están abiertas a la fecha, es decir, que
están actualmente en ejecución. Esta muestra incluía OS correspondientes a
proyectos muy importantes desde el punto de vista estratégico para el Sector
Electricidad, así como otros de menor magnitud.
Los proyectos incluidos en dicha muestra son los siguientes:
• CP Angostura
• CP Arenal
• CP Cachí Ampliación
• CP Cachí Modernización
• CP Rio Macho
• CP San Antonio
• PH Diquís
• PH Reventazón
• PH Toro I
• PH Toro II
• PH Toro III
• PG Las Pailas
• PG Miravalles
77
• PT Garabito
• BOT Eólico Guanacaste
• LT Moín-Rio Macho
• LT Rio Macho-Este-San Miguel
• SCI CP Rio Macho
• SCI PH Reventazón
• SCI Planta Barranca
• ST Coyol
• ST Rio Claro
• ST San Miguel
La nomenclatura previa al nombre de cada proyecto es la siguiente:
• PH: Proyecto Hidroeléctrico
• CP: Centro de Producción (correspondiente a plantas hidroeléctricas en
operación)
• PG: Proyecto Geotérmico
• PT: Proyecto Térmico
• SCI: Sistema contra Incendios
• ST: Subestación
• LT: Línea de Transmisión
4.2.2.2. Segmentación por tipo de proyecto y por componentes de diseño comunes
Inicialmente, ya existe una clasificación de los proyectos (clientes) y de sus
respectivas OS por el tipo o naturaleza del proyecto y por etapa de desarrollo.
Este esfuerzo ya fue realizado por APD. A partir de estas categorías se pueden
crear programas, según los define PMI y como está explicado en el marco teórico.
78
Estos programas, tomando como base la clasificación utilizada por el CS Diseño,
serían los siguientes:
• Programa de Proyectos Hidroeléctricos, donde se incluyen proyectos
correspondientes a los Centros de Producción y centrales Hidroeléctricas.
En este tipo de proyectos se aprovecha la energía obtenida a partir de las
corrientes del agua.
• Programa de Proyectos Geotérmicos. Estos corresponden a aquellos
proyectos a partir de los cuales se aprovecha el calor proveniente del
interior de la tierra mediante el bombeo de aguas termales y vapor.
• Programa de Proyectos Térmicos. Estos son aquellos a partir de los cuales
se genera en energía mediante la combustión de derivados del petróleo.
• Programa Otras Edificaciones, que incluye a los Sistemas contra Incendio y
en donde se puede incluir, como su nombre lo dice, otro tipo de
edificaciones.
• Programa de Subestaciones, que pueden definirse como instalaciones
destinadas a establecer y modificar los niveles de tensión de la
infraestructura eléctrica, para facilitar el transporte y distribución de la
energía.
• Programa de Líneas de Transmisión, que se pueden definir como sistemas
de suministro eléctrico que llevan la energía hasta los puntos de consumo.
• Programa de Proyectos Eólicos, que corresponden a aquellos que
aprovechan la energía que se genera por el efecto de las corrientes de aire.
Se puede hablar de una octava categoría, que correspondería a un Programa de
Proyectos Alternativos, en donde se incluirían aquellos destinados a generar
energía por medios no tradicionales para la institución, como podría ser la
explotación de la energía solar, entre otras posibilidades. Sin embargo, la muestra
no incluye OS correspondientes a este tipo de proyectos.
79
Así mismo, conviene hacer una diferenciación entre proyectos que están en etapa
de ejecución (pre-inversión e inversión), y proyectos que están en operación y
mantenimiento. Ya las OS han sido clasificadas de esta forma por APD, lo que
corresponde es organizar la gestión de las mismas como programas de segundo
orden o sub-programas. Esta diferenciación es conveniente para el
establecimiento de programas porque los requerimientos técnicos difieren, en el
primer caso las labores inician en el diseño conceptual de los componentes del
proyecto hasta llegar a la inspección de los mismo una vez ejecutados y/o
construidos, los procesos son más sencillos de generalizar. En el caso de
proyectos en operación y mantenimiento, las tareas que desempeña el CS Diseño
se vuelven más específicas y están más asociadas con procesos de
modernización y mantenimiento.
Agrupando los proyectos de la muestra en cada uno de los programas y sub-
programas que se proponen, se obtiene la figura 4.12 presentada en la página
siguiente.
Puede observarse cómo la mayoría de las OS desarrolladas por el CS Diseño se
agrupan en la categoría de Proyectos Hidroeléctricos. De estos, destacan los
proyectos en ejecución, en donde se incluyen los proyectos en etapa de pre-
inversión y de inversión. Varios de estos proyectos son de interés estratégico para
la institución, ya que son fundamentales para satisfacer la demanda eléctrica a
futuro. La mayoría se compone de una gran cantidad de OS para realizar las
tareas de diseño.
80
Figura 4.12. Segmentación de Clientes de la Muestra por Programas
81
Al estudiar cada una las órdenes de servicio que corresponden a este tipo de
proyectos (que formaban parte de la muestra), se puede observar que estas, o al
menos la gran mayoría, se clasifican como de categoría A, con costos superiores
a los 10 millones de colones, tiempos programados de más de un año y con
participación de la mayoría de las áreas funcionales que conforman el CS Diseño.
De la figura 4.12, también se puede observar que cada OS describe una unidad o
componente de diseño para el respectivo proyecto. Si se comparan estos
componentes de diseño para cada uno de los proyectos que conforman la
categoría o programa de proyectos hidroeléctricos, se puede observar que
muchas de estas unidades de diseño son comunes para cada uno. Por ejemplo, el
trabajo para PH El Diquís y PH Reventazón se compone de órdenes de servicio
que representan varias de estas unidades de diseño comunes, tales como:
• Toma de Aguas
• Vertedero
• Túnel de conducción
• Tanque de oscilación
• Casa de máquinas
• Tubería de alta presión
• Subestación y línea de transmisión internas
• Presa
• Obras Comunales
• Canal de Restitución
Puede que exista una OS correspondiente a uno de los proyectos que se
encargue de un trabajo o entregable específico y puntual para dicho proyecto,
pero esto se puede dar por características propias del proyecto tales como
magnitud y ubicación, entre otras. Pero en general, obviando esto último, se puede
82
afirmar que los componentes de diseño para cada uno de estos proyectos son los
mismos.
Se puede afirmar que estos son los componentes típicos de diseño para un
proyecto hidroeléctrico que está en fase de ejecución. Igualmente, los proyectos
PH Cachí Ampliación y PH Toro III muestran estos elementos que para efectos del
CS Diseño son comunes entre sí. Al segmentar las labores para cada una de
estas OS, vemos que los paquetes de trabajo para ejecutar cada orden de servicio
son los mismos, posiblemente se conformen de una estudio geológico, un estudio
geotécnico, un diseño hidráulico, un diseño estructural, un diseño
electromecánico, según el componente del proyecto del que se trate.
Estas particularidades se ilustran de forma más clara en las figuras 4.13 y 4.14,
que representan los esquemas de trabajo para segmentar las labores de los
proyectos PH El Diquís y PH Reventazón. Se puede observar que muchos de los
componentes de diseño son los mismos para uno y otro proyecto, y los esquemas
de trabajo de los que se compone cada uno de estas unidades de diseño son los
mismos.
De igual forma, los esquemas de trabajo para otros proyectos como PH Cachí
Ampliación y para PH Toro III, sea que estén en fase de diseño básico o de diseño
final, son muy similares y presentan muchas de las mismas particularidades.
Como se dijo antes, se observan componentes típicos como Toma de Aguas,
Túnel de Conducción, Presa, entre otras. Estas figuras se presentan en la sección
de anexos.
83
Figura 4.13. Esquema de Trabajo PH El Diquís
84
Figura 4.14. Esquema de Trabajo PH Reventazón
El hecho de que se presenten estas similitudes entre proyectos y sus respectivas
OS asignadas, hace que se vuelva conveniente gestionar el diseño de estos
proyectos y sus OS correspondientes como programas, tal como se mostró en la
figura 4.2. Se debe recordar que PMI en su Estándar para la Administración de
Programas (2008), define programa como un grupo de proyectos relacionados
administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control que no son
logrados al ser administrados de forma individual. Se pueden lograr beneficios
significativos de gestionar las OS como programa, ya que se comparten los
mismos recursos humanos y tecnológicos, los métodos de seguimiento y control
85
son los mismos o al menos muy similares, y serán más sencillo de gestionar la OS
comunes de forma integrada. Las programaciones y costos, si bien no serán los
mismos por las características particulares de cada proyecto, pueden ser similares
o al menos comparables, lo que permitiría un control más preciso de las variables
de tiempo, costo y calidad.
Haciendo un análisis similar con los proyectos correspondientes a Subestaciones,
y Líneas de Transmisión, se concluye que los proyectos agrupados en cada una
de estas dos categoría son muy similares entre sí, y se componen de OS que
describen los mismos componentes de diseño. Las OS correspondientes a líneas
de transmisión y subestaciones también tienen en común que están clasificadas
como de Tipo A en su mayoría. Por lo tanto también se puede pensar en la
creación de programas para estas categorías.
El caso de otras edificaciones tiene la particularidad de sus OS se clasifican como
de Tipo C, con duraciones que no pasan de un año y costos cercanos a 1 millón
de colones. Igualmente los componentes de diseño son los mismos entre
proyectos, usualmente se trata de un sistema contra incendios cuyos paquetes de
trabajo se pueden agrupar en un diseño electromecánico, y otro civil y estructural,
en algún caso se requeriría de un estudio geotécnico, según las particularidades
del sitio donde se ubicaría la obra. Igualmente se pueden gestionar estos
proyectos y sus respectivas órdenes de servicio como un programa.
Correspondería determinar después el valor e importancia estratégica del
programa.
Para el caso de la categoría de proyectos geotérmicos, actualmente están abiertas
órdenes de servicio correspondientes a solo dos de este tipo de proyectos. Uno es
PG Miravalles que está en operación, el otro es el PG Las Pailas que está en fase
de inversión. De forma similar a como ocurre con los proyectos hidroeléctricos en
86
operación, los trabajos de diseño correspondientes a PG Miravalles son muy
específicos y van más asociados a tareas de modernización y mantenimiento. Las
OS de servicio correspondientes al PG Las Pailas sí describen componentes de
diseño más generales para un proyecto que está en fase de pre-inversión o de
inversión. Por esa razón se recomienda segmentar los diseños correspondientes a
proyectos geotérmicos y sus respectivas órdenes de servicio en Proyectos en
Ejecución (pre-inversión e inversión) y Proyectos en Operación y Mantenimiento,
como se hizo con el Programa de Proyectos Hidroeléctricos. Vale destacar que las
OS correspondientes a este tipo de proyectos no han sido calificadas según la
categorización utilizada por la APD, por lo que se dificulta hacer una
caracterización más amplia de este tipo de proyectos de diseño.
Por último, para el caso de las Categorías de Proyectos Térmicos y Proyectos
Eólicos, se contaba con poca información ya que en la muestra se incluían OS
correspondientes sólo al PT Garabito y al BOT Eólico Guanacaste. Sin embargo,
estos son proyectos que son en gran parte subcontratados y cuyas tareas no
implican un gran esfuerzo de trabajo por parte del CS Diseño, a excepción de la
administración de los mismos. Se puede decir que las OS correspondientes a
estas categorías también se pueden gestionar como programas. Igualmente, se
debe determinar el valor e importancia estratégica de estos programas.
Posiblemente el programa de Proyectos Térmicos no tenga tanta importancia
estratégica como si lo podrían tener los correspondientes a Proyectos
Hidroeléctricos y a Proyectos Geotérmicos, esto porque los proyectos térmicos
generan un perjuicio al ambiente y el costo de generar energía por estos medios
es más elevado, aspectos que son contrarios a la estrategia de UEN PySA y del
Sector Electricidad. Estas OS tampoco han sido categorizadas por la APD, lo que
dificulta la caracterización del programa. Por este motivo es que la categorización
de las OS propuesta por la APD se convierte en un esfuerzo importante.
87
Finalmente, luego de haber hecho un análisis de los proyectos de diseño y de las
OS, identificando componentes de diseño típicos y paquetes de trabajo similares,
y haciendo una evaluación superficial de la importancia estratégica de cada una
de las categorías propuestas, se puede llegar a hacer una segmentación de
clientes para la creación de programas de la siguiente manera:
Programa de Proyectos Hidroeléctricos (importancia estratégica alta)
• Sub-programa de PH en fase de pre-inversión e inversión
o Conformado por OS tipo A (por lo general caracterizadas por
duraciones mayores a 1 año, costos superiores a 10 millones de
colones y recursos de todas las áreas funcionales).
• Sub-programa de PH en fase operación y mantenimiento
o Conformado por OS tipo B (por lo general caracterizadas por
duraciones comprendidas entre 6 meses y 1 años, costos
comprendidos entre 1 y 10 millones de colones y recursos de varias
áreas funcionales).
o Conformado por algunas OS tipo A (casos especiales).
Programa de Proyectos Geotérmicos (importancia estratégica alta)
• Sub-programa de PG en fase de pre-inversión e inversión
o Conformado por OS tipo A.
• Sub-programa de PG en fase de operación y mantenimiento
o Conformado por OS tipo B.
o Conformado por algunas OS tipo A (casos especiales de
mantenimiento y modernización).
Programa de Subestaciones (importancia estratégica alta)
• Conformado por OS tipo A.
• Conformado por OS tipo B (casos de modernización y mantenimiento).
88
Programa de Líneas de Transmisión (importancia estratégica alta)
• Conformado por OS tipo A.
• Conformado por OS tipo B (casos de modernización y mantenimiento).
Programa de Proyectos Eólicos (importancia estratégica media)
• Conformado por OS tipo B.
Programa de Otras Edificaciones (importancia estratégica media-baja)
• Sistemas contra incendios.
o Conformado por OS tipo C (por lo general caracterizadas por
duraciones menores a 6 meses, costos inferiores a 1 millón de
colones y recursos de una o dos áreas funcionales).
o Conformado por algunas OS tipo B (requisito para otros proyectos de
importancia estratégica alta).
• Otro tipo de edificaciones no comunes para el CS Diseño.
Programa de Proyectos Térmicos (importancia estratégica media-baja)
• Conformado por OS variables entre tipos B y C.
En la sección de anexos se presentan los esquemas de trabajo correspondientes
a los proyectos y órdenes de servicio que conforman la muestra. Los grupos o
paquetes de trabajo comunes, por llamarlos de alguna forma, son: Estudios
Geológicos, Estudios y Diseños Geotécnicos, Diseños Estructurales y Diseños
Electromecánicos.
Este análisis de las similitudes entre componentes de diseño para cada proyecto
se podrían observar de forma más precisa y detallada, realizando el EDT
(Estructura de Desglose del Trabajo) para cada una de las OS. Es decir,
definiendo entregables y los paquetes detallados de trabajo necesarios para
89
ejecutar cada uno de estos. La definición de estos entregables, las actividades
necesarias para ejecutarlos, su programación y asignación de recursos son tarea
de los coordinadores de las OS, quienes preparan un plan preliminar que se
presenta a la dirección del CS Diseño una vez que asumen la administración de la
OS. Aunque la categorización empleada por la APD presenta información valiosa,
sería conveniente contar con datos más precisos de programación y de costos que
se pueden extraer de esta planificación. Para la preparación de esta propuesta
metodológica no fue posible contar con esa información, ya que está muy dispersa
y no se contaba con el tiempo necesario para hacer el levantamiento de la misma.
La creación de un programa va más allá de una clasificación por tipo o naturaleza
de proyecto o por etapa de desarrollo en la que se encuentre el proyecto. En la
sección de marco teórico ya se explicó en qué consiste un programa según lo
define PMI. La creación e implementación de un programa involucra una serie de
procedimientos que se pueden resumir o agrupar en cinco fases (PMI, 2008):
1. Preparaciones previas al programa
2. Iniciación del programa
3. Implementación del programa
4. Obtención de los beneficios del programa
5. Cierre del programa
Estas cinco fases involucran grupos de procesos y áreas del conocimiento de
forma análoga a como ocurre con la administración de proyectos. En este proyecto
final de graduación no se ha profundizado en este tema. En lo que respecta a este
documento, por limitaciones de tiempo y de insumos, se hace imposible establecer
una metodología para la administración de programas, esto se explica con mayor
detalle en el apartado siguiente de este texto.
90
4.2.2.3. Preparación para Programas de Proyectos
Una vez establecida una metodología para la segmentación de clientes y aplicada
una metodología apropiada para la gestión de las OS que involucre las áreas del
conocimiento, se puede pasar a definir concretamente cada uno de los programas
y la forma de administrar los mismos. Una metodología para la gestión de un
programa de proyectos, se puede plantear una vez que se alcance un cierto nivel
de madurez alto en la organización.
El modelo de madurez de Harold Kerzner presenta las siguientes características
que lo hacen ventajoso:
• Relaciona la planificación estratégica de la organización con la
Administración de Proyectos.
• Es una guía para hacer de la Administración de Proyectos un instrumento
estratégico.
• Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso
mediante la evolución por niveles.
• Está basado en el PMBoK del PMI.
• Su evaluación consiste en la aplicación de un cuestionario de 183
preguntas.
• Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y
cuyos resultados están disponibles de forma anónima.
El modelo de madurez de proyectos de Kerzner (2002) define 5 niveles de
madurez:
1. Nivel 1: Lenguaje Común: Se reconoce la importancia de la
Administración de Proyectos y la necesidad de comprender sus aspectos
básicos.
91
2. Nivel 2: Procesos Comunes: Se reconoce la necesidad de establecer
procesos comunes, repetibles, y estandarizados, para desarrollar proyectos
exitosos. 3. Nivel 3: Metodología Única: Desarrollo de una metodología común de
Administración de Proyectos. 4. Nivel 4: Benchmarking: Mejoramiento de la administración de proyectos
como ventaja competitiva. 5. Nivel 5: Mejoramiento Continuo: Aplicación del concepto de calidad total,
es decir, mejora continua con el objetivo de lograr la calidad óptima en
todas las áreas, calidad directamente relacionada con la satisfacción al
cliente.
La aplicación del cuestionario y de la evaluación que propone el modelo de
Kerzner no fue realizada en este proyecto de graduación por no formar parte de
los objetivos del mismo. Sin embargo, a partir del diagnóstico y de los planes
establecidos por la APD, haciendo un análisis superficial, se puede llegar a ubicar
al CS Diseño en el primer nivel de madurez. Se ha concluido que se reconoce la
importancia de la Administración de Proyectos y la necesidad de comprender sus
aspectos básicos. Puede que sí se haya detectado la necesidad de establecer
procesos comunes y estandarizados, pero esto aún no se ha llegado a aplicar en
la práctica. Al ser creada, la APD hizo una evaluación preliminar del grado de
madurez en materia de administración de proyectos basado en el modelo OPM3
del PMI, y también concluyó que la organización se encontraba en un nivel básico.
La creación y puesta en marcha de planes de gestión para programas de
proyectos, requieren que se alcance un nivel de madurez 3 en el que exista una
metodología única para la administración de proyectos. Por consiguiente, en el CS
Diseño se debe trabajar en establecer procedimientos estándar de administración
de proyectos hasta alcanzar el nivel 3 requerido. Una vez alcanzados estos
92
objetivos, se pueden pasar a trabajar en las fases del ciclo de vida de los
programas y en sus grupos de procesos. El plan de la APD para establecerse
como PMO (Oficina de Administración de Proyectos) pretende lograr que el CS
Diseño alcance el nivel de madurez 2 en un plazo de dos años. En ese sentido se
están haciendo esfuerzos importantes, como son la clasificación de las órdenes de
servicio, la revisión del formato de apertura, el establecimiento de un sitio
colaborativo que simplifique los procesos de gestión, seguimiento y control de las
mismas, e intentos por introducir los conceptos de Administración de Proyectos a
los funcionarios y colaboradores del CS Diseño mediante charlas y exposiciones.
93
5. Conclusiones
A la fecha, en el CS Diseño no existe una cultura de administración de proyectos,
muchas de las decisiones se toman hacen en base a criterios no estructurados ni
sistematizados, y no existen parámetros o indicadores que permitan determinar
que se está cumpliendo con las variables calidad, tiempo y costo.
Esta cultura tampoco está fundamentada en conceptos de Calidad Total, lo que no
favorece la flexibilidad de la organización a la hora de querer implementar nuevas
y buenas prácticas con respecto a la administración de proyectos.
En el CS Diseño hacen falta medios de divulgación de la estrategia establecida
por UEN PySA y el Sector Electricidad, lo que dificulta que se genere compromiso
entre los funcionarios para que se fundamente una cultura de proyectos.
Las necesidades con respecto a Administración de Proyectos ya han sido
identificadas por miembros de la organización, y en respuesta se creó el Área de
Apoyo a proyectos de Diseño (APD), área que opera como una PMO (Oficina de
Administración de Proyectos) y ha establecido metas a mediano y largo plazo para
cambiar la situación actual.
Como resultado de las acciones realizadas por la APD, la creación de esta cultura
de proyectos está en proceso, por lo que se puede afirmar que la implementación
de una propuesta para la gestión de las órdenes de servicio puede ser bien
recibida.
Entre los esfuerzos que realiza la APD para el establecimiento de una metodología
de administración de proyectos, se puede destacar el procedimiento de
categorización de las órdenes de servicio según costo, tiempo y recursos
94
estimados, el establecimiento de prácticas y procedimientos estándar para la
administración de las mismas, la revisión de los formatos y procedimientos
actuales, y la introducción de los conceptos de administración de proyectos a los
funcionarios y colaboradores del CS Diseño mediante charlas y presentación. Se
destaca entre estos esfuerzos el desarrollo e implementación de un sistema
automatizado (sitio colaborativo) para la gestión de las órdenes de servicio,
herramienta que fue identificada como una necesidad en la fase de diagnóstico.
A partir del diagnóstico, se identifican importantes oportunidades de mejora, para
la administración de los servicios que ejecuta el CS Diseño. Estas oportunidades
de mejora están directamente relacionadas con la aplicación de las áreas del
conocimiento de la administración de proyectos que establece PMI. En respuesta,
se propone una metodología de gestión de las OS que pretende cubrir los
aspectos contenidos en dichas áreas del conocimiento.
Los proyectos de diseño que ejecuta el CS Diseño ya han sido clasificados por
APD, según tipo de proyecto y por la fase de desarrollo en la que se encuentran. A
Estos proyectos, y las respectivas OS a partir de las cuales son documentados y
gestionados, pueden ser gestionados como programas, a partir de ciertas
características particulares que presentan, como son costo, tiempos y recursos
estimados, unidades o componentes de diseño comunes, y valor estratégico para
la organización. Esto último podrá lograrse estableciendo primero una metodología
estándar para la administración de proyectos (administración de las OS), que sirva
como insumo para plantear una metodología para la administración de programas
según lo establece el Estándar para la Administración de Programas (PMI, 2008),
metodología en la que se apliquen las fases, grupos de procesos y áreas del
conocimiento de la administración de programas establecidas por PMI.
95
La puesta en marcha de modelo de administración de programas, requiere que se
establezca una metodología estándar para la administración de proyectos, lo que
corresponde a un nivel de madurez 3 según el Modelo de Administración de
Proyectos de Kerzner. El plan de la APD que pretende llegar a un nivel de
madurez 2 (basado en el modelo OPM3) en un período de tiempo de dos años.
Se puede afirmar que se cumplió con el primer objetivo específico, que consistía
en hacer un análisis de la situación actual del CS Diseño con respecto a
administración de proyectos. Los resultados y el diagnóstico de este análisis
fueron presentados en la sección de desarrollo y al inicio del apartado de
conclusiones.
A partir de las necesidades y oportunidades identificadas en el diagnóstico, se
pudo cumplir con el segundo objetivo específico, que consistía en una propuesta
metodológica para la gestión de la OS y para la segmentación de clientes. Estas
propuestas han sido expuestas en la sección de desarrollo de este proyecto final
de graduación, y ya se hizo mención de ellas en este apartado de conclusiones.
Finalmente, se puede afirmar que se cumplió con el objetivo general del proyecto,
que era desarrollar una metodología para la gestión de las OS y para la
segmentación de clientes en el CS Diseño, se integran las áreas funcionales que
lo conforman sin olvidar la congruencia de los proyectos con el plan estratégico de
la UEN PySA y del Sector Electricidad.
96
6. Recomendaciones
La administración de proyectos requiere de un esfuerzo colaborativo por parte de
todos los miembros de la organización, en donde es importante el patrocinio y
compromiso por parte de los niveles altos de la organización, en este caso la
dirección del CS Diseño.
Se requiere de un medio de divulgación de la estrategia, de forma que los
funcionarios de la organización estén enterados y participen de la misma. Este
debe ser un esfuerzo conjunto entre la dirección del CS Diseño y la APD.
La APD debe insistir en promover las buenas prácticas de administración de
proyecto como el camino indicado para lograr concluir los proyectos de diseño de
forma exitosa, satisfaciendo lo parámetros de costo, tiempo y calidad. Esto con el
fin de terminar de consolidar una cultura de administración de proyectos que tanto
hace falta en el CS Diseño.
Se debe dar continua aplicación y seguimiento a esfuerzos como la clasificación
de las OS y la implementación de una herramienta automatizada para dar
seguimiento a las mismas. Debe ser un esfuerzo continuo para que de resultados
a mediano y corto plazo.
Con respecto a la metodología de gestión de las órdenes de servicio, se proponen
prácticas que buscan satisfacer los criterios establecidos por PMI en varias de las
Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos. Corresponderá a la
APD y a la organización determinar cuáles son aplicables al caso de los proyectos
de diseño y hacer las variaciones correspondientes según la naturaleza de los
proyectos que se ejecuten.
97
Para la segmentación de clientes, se hizo un análisis a partir de esquemas de
trabajo generales necesarios para la ejecución de las órdenes de servicio. Se
asumieron como datos de costo y tiempo los derivados de la categorización de las
OS establecida por la APD (tipo A, B o C). Para realizar un análisis más profundo
y preciso de la segmentación de clientes, es recomendable trabajar a partir de los
entregables que conforman las OS y que son definidos por los coordinadores de
las mismas, estos entregables deben ser descompuestos en paquetes de trabajo o
actividades a partir de los cuales se pueden obtener costos y tiempos estimados,
así como los recursos que deben ser administrados.
Antes de proceder con la puesta en marcha de modelo de gestión de
administración de programas, deben primero solventarse las necesidades de
administración de proyectos que se dan durante la gestión de las órdenes de
servicio. Se debe alcanzar un nivel de madurez en el que se aplique de forma
estandarizada una metodología única de gestión de las órdenes de servicio.
98
7. Bibliografía Benavides, M. (2006). Propuesta de modelo para la gestión de portafolio de
programas y proyectos en ICE Telecomunicaciones (Tesis para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos). Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica.
Calderón, C. (2009). Propuesta metodológica para la gestión de un portafolio de
proyectos en Hospira, Costa Rica (Tesis para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos). Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica.
Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos-La guía. Ciudad de
México: Mc Graw Hill Interamericana. Eyssautier, M. (2006). Metodología de la investigación: Desarrollo de la
inteligencia (4ta. Ed.). Ciudad de México: International Thompson Editores. Gido, J. & Clements, J. (2003). Administración exitosa de proyectos (2da Ed.)
Ciudad de México: International Thompson Editores. Hidalgo, Y. (2006). Propuesta de un plan de Implementación de la gestión del
portafolio de proyectos en el Banco Nacional de Costa Rica (Tesis para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos). Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica.
Instituto Costarricense de Electricidad. (2010). Sitio oficial. Disponible en
www.ice.co.cr . Instituto Costarricense de Electricidad. (2010). Intranet. Jurado, Y. (2002). Técnicas de Investigación Documental. Ciudad de México:
International Thompson Editores. Kerzner, H. (2001). Project management: A systems approach to planning,
scheduling, and controlling (7th Ed.). Nueva York: John Wiley & Sons. Mora, L. (2008). Propuesta metodológica para la creación y manejo del portafolio
de proyectos de la Organización para Estudios Tropicales (OET) (Tesis para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos). Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica.
Managing Successful Programmes. (2010). Sitio oficial. Disponible en
http://www.msp-officialsite.com .
99
Muñoz Mellado, J. E. (1981). Investigación por encuestas. Seminario sobre Planificación e Investigación de la Comunicación. CIESPAL. Quito. Escuela de Periodismo y Comunicación de Masas, Universidad de Minnesota. (Documento)
Office of Government Commerce. (2005). Managing successful projects with
Prince2 (4th Ed.). United Kingdom. Project Management Institute. (2008). Guía de fundamentos de dirección de
proyectos (Guía del PMBOK) (4ta. Ed.). Pennsylvania, E.U.A. Project Management Institute. (2008). The standard for program management (2nd
Ed.). Pennsylvania, U.S.A.
100
Anexo 1: Acta de Proyecto (Charter)
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
4-5-2010
Nombre de Proyecto: Propuesta Metodológica para la Gestión de los Proyectos de Diseño en el Centro de Servicio Diseño de la UEN PySA, Sector Electricidad del ICE.
Áreas de conocimiento / procesos: Áreas del conocimiento: Alcance, tiempo y calidad.
Área de aplicación (sector / actividad): Obras Públicas Proyectos de Ingeniería Instituto Costarricense de Electricidad
Fecha de inicio del proyecto: 4-5-2010
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 4-11-2010
Objetivos del proyecto (general y específicos): General:
• Desarrollar una metodología para la gestión de las Ordenes de Servicio y la segmentación de Clientes en el Centro de Servicio Diseño de la UEN PySA (Proyectos y Servicios Asociados, Sector Electricidad del ICE), que integre a cada una de las áreas funcionales que conforman el Centro de Servicio y asegure la congruencia de los proyectos con el plan estratégico de UEN PySA y del Sector Electricidad.
Específicos: • Realizar un análisis y diagnóstico de la situación actual del CS Diseño, basado en fuentes
y criterios del PMI, para identificar necesidades y oportunidades de mejora. • Proponer una metodología para la gestión de las Órdenes de Servicio y la Segmentación
de Clientes, basada en el análisis previo que sirva de herramienta para gestionar los proyectos de diseño.
Descripción del producto: Documento escrito que contenga una propuesta metodológica para la gestión de las OS en el CS Diseño de la UEN PySA, Sector Electricidad del ICE. Entregables:
• Diagnóstico de la situación actual del CS Diseño, que incluya una descripción de necesidades y oportunidades de mejora.
• Propuesta de metodología para la gestión de las OS y la segmentación de clientes. Necesidad del proyecto (lo que da origen):
El Centro de Servicio Diseño forma parte de la UEN PySA (Unidad Estratégica de Negocios - Proyectos y Servicios Asociados) del Sector Electricidad del ICE es el encargado de elaborar los diseños y dar el soporte técnico necesario para desarrollar los proyectos de generación y transmisión eléctrica del Sector Electricidad. Las áreas funcionales que lo conforman son: Administrativa, Ingeniería Geológica, Ingeniería Geotécnica, Ingeniería Hidráulica, Ingeniería Estructural y Arquitectura, Ingeniería de Potencia y Plantas, Ingeniería de Subestaciones y Líneas de Transmisión, e Ingeniería de Control y Automatización. En total laboran para el CS Diseño más de 200 empleados, quienes de forma coordinada ejecutan el diseño de los proyectos de generación y transmisión.
Actualmente no es aplicado un enfoque de proyectos en el Centro de Servicio. Sin embargo, se ha creado un Área de Apoyo a Proyectos de Diseño, la cual ha establecido un plan que pretende dar resultado en dos años. Está área ha considerado importante la implementación de un plan metodológico y de una herramienta automatizada que permita documentar y dar seguimiento a los proyectos que se desarrollan en el CS Diseño.
El único registro actual de proyectos es el que se hace a través de la apertura de Órdenes de
101
Servicio. Cuando se requiere utilizar recursos del Centro de Servicio para el diseño técnico de proyectos, un coordinador de proyecto completa una plantilla en la que se define el trabajo a realizar y el recurso humano necesario. Existe un procedimiento para la apertura, seguimiento y control de estas plantillas, sin embargo, el empleo de estos procesos no es generalizado ni se ha mantenido a través del tiempo. La gestión de cada uno de los proyectos, que utilizan los mismos recursos de cada una de las áreas funcionales, se hace de forma desintegrada y no se logran los beneficios compartidos de la aplicación de un programa de proyectos.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
Se espera que con la propuesta metodológica planteada, se pueda dar orden y mayor seguimiento a los proyectos documentados en las órdenes de servicio. Los proyectos podrán ser agrupados, por prioridad con base a la estrategia establecida por UEN PySA y el Sector Electricidad, y por condiciones y requerimientos técnicos particulares. Además, se pretende lograr mayores beneficios al trabajar los proyectos de forma integrada.
Con la propuesta de integración al sitio colaborativo automatizado, se pretende simplificar el seguimiento y control a los proyectos de diseño a los funcionarios del CS Diseño.
La propuesta metodológica, puede servir de modelo para otros Centros de Servicio, que formen parte de UEN PySA o de otras Unidades Estratégicas del Sector Electricidad, y a departamentos de otras instituciones estatales (o privadas) que realicen actividades técnicas y de diseño.
Supuestos: • Se cuenta con el aval del CS Diseño y de las Áreas Funcionales. • Se cuenta con la colaboración de la Unidad de Apoyo de Proyectos. • No se saldrá del ámbito de proyectos del CS Diseño. • La implementación de la metodología propuesta no forma parte de del PFG.
Restricciones: • Hasta el momento, no existe una cultura de Administración de Proyectos en el CS Diseño.
Está en proceso por parte de la Unidad de Apoyo de Proyectos. • El CS Diseño pretende que el documento este terminado a fin de año. • No existe un presupuesto asignado para concretar la propuesta metodológica. • Las entrevistas con jefes de las áreas funcionales deben realizarse en tiempo de trabajo.
Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente(s) directo(s): CS Diseño y sus áreas funcionales: Área de Apoyo a Proyectos de Diseño, Área Administrativa, Área de Ingeniería Geológica, Área de Ingeniería Geotécnica, Área de Ingeniería Hidráulica, Área de Ingeniería Estructural y Arquitectura, Área de Ingeniería de Potencia y Plantas, Área de Ingeniería de Subestaciones y Líneas de Transmisión, y Área de Ingeniería de Control y Automatización. Clientes indirectos: UEN PySA y Sector Electricidad del ICE. Nombre Estudiante: Jorge A. González Ramírez
Firma:
Aprobado por: Miguel Vallejo
Firma:
102
Anexo 2: EDT del Proyecto Final de Graduación
103
Anexo 3: Cronograma del Proyecto Final de graduación
104
Anexo 4: Cuestionario
1. Fecha:
2. Nombre del funcionario:
3. Puesto que desempeña en la organización:
4. Experiencia o duración en la organización (años):
5. Cantidad de funcionarios a su cargo:
6. ¿Conoce sobre administración de proyectos según lo define el PMI u otro estándar?
7. ¿Conoce el concepto de programa en el ámbito de la administración de
proyectos?
8. ¿Existe alguna metodología de administración de proyectos que sea aplicada en el área para la cual usted labora?
9. En este momento la Unidad de Apoyo a Proyectos de Diseño está
implementando un plan para administración de OS en el CSD, ¿sabía usted de esto?
10. ¿Piensa que una metodología de administración de proyectos le puede
traer beneficios a su área funcional?
11. ¿Han recibido alguna capacitación (formal o informal) con respecto a administración de proyectos?
12. ¿Considera importante recibir este tipo de capacitación?
13. ¿Qué tipos de proyectos se desarrollan en su área funcional?
14. ¿Llevan un listado o base de datos de los proyectos en los que participa su
área funcional?
15. ¿De qué forma se priorizan los proyectos en su área funcional y el CS Diseño?
105
16. ¿Conoce usted sobre la estrategia implementada en UEN PySA y el Sector Electricidad? (Misión, visión, valores, objetivos estratégicos, lineamientos)
17. ¿Ha participado usted en la formulación de estas estrategias?
18. ¿Considera usted que los proyectos desarrollados en su área funcional y en
el CS Diseño están en concordancia y son priorizados en base a la estrategia de UEN PySA y del Sector Electricidad?
19. ¿Cómo y quién elige a los coordinadores de proyectos?
20. ¿Con base a qué criterios son estos elegidos?
21. Al iniciar un proyecto, se abre una orden de servicio. ¿Considera que este
es el mecanismo idóneo para documentar un proyecto? ¿Considera que el actual formato de la plantilla de orden de servicio puede ser mejorado?
22. Al iniciar un proyecto, existe un procedimiento a través del cual se
identifique a todos los involucrados (clientes externos, funcionarios u otros).
23. ¿Considera usted que la asignación de recursos (humanos, materiales o económicos) se hace de forma eficiente para cada proyecto?
24. ¿Qué procedimientos se siguen para solicitar recursos a otras áreas
funcionales?
25. ¿Existe información o un inventario sobre disponibilidad y/o capacidad de trabajo de los recursos a disposición en su área funcional?
26. Antes de iniciar un proyecto, ¿se hace un análisis de riesgos que puedan
poner en peligro el cumplimiento los objetivos de dicho proyecto y un plan para evitarlos o mitigarlos?
27. Al iniciar un proyecto, ¿se establece una estructura o canal claramente
definido para la comunicación entre los involucrados del proyecto?
28. ¿Considera que la comunicación entre las áreas funcionales y los clientes fuera del CS Diseño, se da de forma fluida y coordinada?
29. ¿Existe algún procedimiento o metodología para dar seguimiento y control a
los proyectos de diseño?
30. ¿Existen o se aplican métricas para medir el desempeño de los proyectos?
106
31. ¿Existen o se dan reportes periódicos formales sobre la gestión de proyectos?
32. ¿Se toman decisiones sobre cambios en el proyecto con base en estos
informes?
33. ¿Se utiliza información relevante de proyectos anteriores para desarrollar y gestionar proyectos que se ejecuten actualmente?
34. ¿Existe algún inventario o base de datos con información de proyectos
anteriores y lecciones aprendidas que pueda ser utilizada como referencia para los nuevos proyectos?
35. ¿Considera usted que la mayoría los proyectos que desarrolla su área
funcional y el CS Diseño son exitosos en costo, tiempo y calidad?
36. ¿Por qué cree que algunos proyectos no son exitosos?
37. ¿Considera que en el centro de servicio de diseño existe la necesidad de una base de datos o de una herramienta automatizada que permita una mejor documentación de los proyectos?
38. ¿Cuáles considera que serían los beneficios de la posible implementación
de dicha herramienta?
39. ¿Qué características cree que debe tener esa herramienta?
40. ¿Qué información debe estar disponible al utilizar esta herramienta para dar un adecuado seguimiento y control a los proyectos?
41. ¿Considera importante la emisión de informes a partir de dicha herramienta
automatizada?
42. ¿Cuál debería ser la periodicidad y la información que deberían contener dichos informes?
107
Anexo 5. Formato para Informes de avance utilizados en el CS Diseño
INFORMACIÓN GENERAL
Información General Orden de Servicio
N° de solicitud: Categoría OS: Fecha de solicitud: Fecha de req:
Solicitante: Responsable de Solicitud: Cuenta a cargar: Teléfono: Fax:
Descripción del trabajo solicitado:
Especificaciones Generales:
Responsable / Coordinador OS o Proyecto: Área de espec.: Encargado de control de OS: Coord. Área de Espec.:
Involucrados: (Áreas y nombres)
Inicio: Fin: Presupuesto:
Nota: En caso de ser Coordinador de Proyecto, no debe llenar los campos marcados.
108
Avance en Tiempo Programado vrs Real Acumulado
Programado acumulado Real acumulado
Avance programado y real acumulado
3
1224
4052
5965 67
7890 97 100
39 20.75
35.7544.75 45.75 50.5 52.75 58.5
68.5 74.5 74.5
0
20
40
60
80
100
120
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov DicEne
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Programado 3 8.75 12.25 16.25 12 6.5 5.75 2.25 10.75 12.5 7.25 2.75
Real 3 6 11.75 15 9 1 4.75 2.25 5.75 10 6 0
Programado acumulado 3 12 24 40 52 59 65 67 78 90 97 100
Real acumulado 3 9 20.75 35.75 44.75 45.75 50.5 52.75 58.5 68.5 74.5 74.5
Días efectivos de los meses 0 20 23 21 23 21 21 23 21 23 22 18
3 0.5 5.75 5.25 5.75 0.75 5.25 1.75 5 5.75 1 2.5
0 5.25 5.75 5.25 2.75 4.5 0.25 0.25 5 1 4.75 0.25
0 2.5 0.25 5.25 3 0.75 0.25 0.25 0.25 4 1 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.25 0 0
0 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0 0 0.25 0.25 0.25 0
0 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0 0 0.25 0.25 0.25 0
Total Programado 3 8.75 12.25 16.25 12 6.5 5.75 2.25 10.75 12.5 7.25 2.75
109
Descripción de la situación:
COSTO REAL EJECUTADO VRS COSTO PROGRAMADO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Presupuesto programado
Costo real ejecutado
Costo Real más cargos institucionales
Descripción de la situación:
RECURSOS ASOCIADOS A LA ÓRDEN DE SERVICIO
ACUMULADOS Ene‐08 Feb‐08 Mar‐08 Abr‐08 May‐08 Jun‐08 Jul‐08 Ago‐08 Sep‐08 Oct‐08 Nov‐08 Dic‐08
Cant. Mano de Obra
Programada 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1
Presupuesto programado para Mano de Obra
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡400,000
₡400,000
₡400,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
Cant. Mano de Obra Real 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1
Presupuesto real de Mano de Obra
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡400,000
₡400,000
₡400,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
₡200,000
110
Descripción de la situación:
OBSERVACIONES GENERALES
Control de Firmas Responsables Firma Fecha
Responsable del Informe
Responsable de hacer el informe
Mano de Obra Asociada a la OS
₡0₡200,000₡400,000₡600,000₡800,000
₡1,000,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Pres
upue
sto
estim
ado
Presupuesto programado para Mano de Obra Presupuesto real de Mano de Obra
111
Anexo 6: Muestra de OS (suministrada por APD) Fecha Ingreso CSD
Categoría O.S
Descripción O.S Área(s) de Especialidad Involucrada(s)
Nombre del Proyecto
Número de O.S
Tipo de Proyecto
Fase O.S
01/09/2005 A Evaluación del deslizamiento del río Oro en el Embalse Cachí y del deslizamiento de la margen derecha de la presa (atención fallas severas en terrenos privados)
Ingeniería Geotécnica CP Cachí Modernización
1004‐96‐02 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
02/05/2006 A Operación y Mantenimiento Planta Eólica Tejona. Administración del Contrato Lic. 66‐54
Ingeniería Potencia y Plantas
BOT Eólico Guanacaste
8401‐96‐012 Eólicos (PE) Inversión (I)
03/09/2006 B Diseños para urbanizar Plantel de Cebadilla (Almacén de Materiales y Edificaciones).
Ingeniería Estructural y Arquitectura
Otros Productos de Servicios
7501‐96‐026 Edificaciones (E) Inversión (I)
02/10/2006 A Modernización Unidades 1‐2
Ingeniería Potencia y Plantas
CP Río Macho 1003‐18‐001 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
23/08/2010 B Diseño básico y preparación lista de equipos y materiales de un transformador de 230/34.5 KV ST San Miguel Ampl 4.
Ingeniería Control yAutomatización
ST San Miguel 3222‐96‐001 Subestaciones (ST)
Operación y Mantenimiento (OM)
112
24/08/2010 A Diseños básicos Túnel Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Toro III 1042‐13‐009 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
24/08/2010 A Diseños básicos Tomas de Agua, en las tomas menores de Quebradas Gemelas, Florcita y Flor.
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Toro III 1042‐10‐005 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
24/08/2010 A Diseños básicos Obras de Transmisión
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Toro III 1042‐96‐025 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
24/08/2010 A Diseños Básicos Casa de Máquinas.
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Toro III 1042‐18‐007 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
24/08/2010 A Diseños Básicos Conducción de la Tubería
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Toro III 1042‐10‐026 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
24/08/2010 A Diseños Básicos Conducción Tubería de Alta Presión
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Toro III 1042‐14‐005 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
24/08/2010 A Diseños Básicos de la Subestación
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Toro III 1042‐96‐026 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
01/06/2007 B Realizar un análisis de propuesta para factibilidad de extracción de sedimentos.
Ingeniería Hidráulica Otros Productos de Servicios
1010‐08‐005 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
07/01/2007 B Diseño de los componentes para los circuitos de salida de los generadores a gas No. 3 y No. 4
Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas
CP San Antonio 2012‐96‐010 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
113
26/08/2010 A Estudio Estructural Casa de Máquinas (Reparación de daños en la superestructura y subestructura)
Ingeniería Estructural y Arquitectura
CP Cachí Modernización
1004‐08‐017 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
15/07/2008 B Rediseño de la Compuerta P1 de Entrada de la Descarga de Fondo Tipo Vagón (estudio presupuesto e implementación).
Ingeniería Potencia y Plantas
CP Cachí Modernización
1004‐08‐019 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
12/07/2008 B Rediseño de la Compuerta P3 de Entrada de la Conducción Tipo Vagón (rehabilitación)
Ingeniería Potencia y Plantas
CP Cachí Modernización
1004‐08‐021 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
20/08/2008 B Reparación del Túnel 1 Río Macho
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Ingeniería Hidráulica
CP Río Macho 1003‐10‐002 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
02/02/2009 B Diseño de un sistema fijo contra incendio para el C.S. LIMAT y Planta Río Macho.
Ingeniería Potencia y Plantas
CP Río Macho 7503‐09‐001 Edificaciones (E) Operación y Mantenimiento (OM)
07/07/2009 B Diseño de muro de gaviones necesario para la rehabilitación del camino de acceso a la Toma Pozo Azul.
Ingeniería Geotécnica PH Toro II 1058‐09‐006 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
114
01/04/2009 B Diseño y propuesta de solución para evitar socavación de aguas debajo de la descarga de fondo en Toma Principal Toro I.
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Hidráulica
PH Toro I 1038‐09‐005 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
01/07/2009 C Como complemento al diseño del sistema fijo contra incendio LIMAT, se requiere el diseño civil.
Ingeniería Estructural y Arquitectura
CP Río Macho 3253‐09‐003 Edificaciones (E) Operación y Mantenimiento (OM)
01/09/2009 C Diseño Final Sistema Fijo Contra Incendio (Plantel)
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐10‐013 Edificaciones (E) Inversión (I)
07/01/2010 B La reparación de la Toma Turrialba, consiste en la construcción de una compuerta de trasiego en el río. Reparación del canal de trasiego de la Toma Turrialba hasta el embalse. Estudio de compactación del dique fusible.
Ingeniería Hidráulica CP Angostura 1009‐10‐002 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
06/09/2010 A Análisis Amenaza Riesgo Vulnerabilidad
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐10‐016 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
115
06/09/2010 A Diseño Final Obras de Desvío
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐09‐106 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Vertedero Ingeniería Control y Automatización;#Ingeniería Estructural y Arquitectura;#Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐09‐108 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Descarga de Fondo
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐09‐107 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Toma de Aguas
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐09‐109 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
116
06/09/2010 A Diseño Final Túnel de Conducción
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐09‐110 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Tanque de Oscilación
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐09‐112 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Tubería de Alta Presión
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐09‐111 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Casa de Máquinas
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐09‐113 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
117
06/09/2010 A Diseño Final Subestación Interna (STI) y Línea de Transmisión Interna (LTI)
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐09‐115 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Coordinación Diseño Final (Planos Constructivos)
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;#Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐09‐078 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Derivación de la Líneade Transmisión Moín Río Macho (25‐2010‐A)
Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas
LT Moín‐Río Macho
1043‐10‐010 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Restitución
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐09‐114 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
118
06/09/2010 A Diseño Final de la Central Ecológica (Mini central)
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Reventazón 1043‐09‐116 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Explotación de Materiales
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología
PH Reventazón 1043‐09‐117 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/09/2010 A Diseño Final Obras Menores y Comunales
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐09‐118 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
02/02/2010 B Diseño de Estructura Tipo Dique (Restitución de la Casa de Máquinas)
Ingeniería Geotécnica PH Toro III 1042‐10‐016 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
06/05/2010 A Análisis de Vulnerabilidad de la Casa de Máquinas
Ingeniería Geotécnica PH Toro III 1042‐10‐018 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
119
02/07/2010 C Diseño del Sistema Contra Incendio de la Casa de Máquinas (incluye elaboración del cartel, detalle y dimensionamiento del tanque, especificaciones y dimensionamiento de tuberías, accesorios, sistema de control así como los planos de diseño eléctrico, mecánico y civil.
Ingeniería Potencia y Plantas
PH Toro III 1042‐10‐021 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
16/09/2010 A Diseño de presa Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐055 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
11/04/2010 A Vertedor de excedencias
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐056 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
13/04/2010 A Desvío y descarga de fondo
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐057 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
11/04/2010 A Central para caudal de compensación
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐058 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
11/04/2010 A Toma de aguas Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐059 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
11/04/2010 A Túnel de conducción Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐060 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
11/04/2010 A Tanque de Oscilación Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐061 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
12/04/2010 A Tubería de presión Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐062 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
12/04/2010 A Casa de máquinas Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐063 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
12/04/2010 A Canal de restitución Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐064 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
120
12/04/2010 A Puente sobre el embalse
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐065 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
12/04/2010 A ST Rosario Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐067 Subestaciones (ST)
Inversión (I)
12/04/2010 A Ampliación ST Rio Macho‐ST San Isidro‐ST Parrita‐ST Palmar
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐068 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
12/04/2010 A LT Rio Macho‐San Isidro‐Diquis
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐069 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
12/04/2010 A LT Parrita‐Diquis (SIEPAC)
Ingeniería Estructural y Arquitectura
PH Diquis 1051‐09‐070 Lineas de transmisión (LT)
Inversión (I)
17/06/2010 A Diseño Hidráulico y Estructural Toma de Aguas, Conducción y Tanque de Almacenamiento
Ingeniería Potencia y Plantas
PH Toro III 1042‐10‐004 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
01/06/2008 B S.T. Río Macho, Ampliación No.9
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura
ST Rio Claro 3003‐09‐002 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
24/08/2010 A Diseño Final de Escombreras.
Ingeniería Geotécnica;Geología
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐004 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
24/08/2010 A Diseño Final Subestación (ST) y Línea de Transmisión Interna (LTI)
Ingeniería Control y Automatización;#Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;#Ingeniería Estructural y Arquitectura
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐008 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
121
24/08/2010 A Diseño Final Acueducto Doán
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐005 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
24/08/2010 A Diseño Final Túnel Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐007 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
24/08/2010 A Rutas de Acarreo Ingeniería Geotécnica;Geología
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐006 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
15/09/2010 A Diseño Final Tanque de Oscilación
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐009 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
15/09/2010 A Diseño Final Ampliación Casa de Máquinas
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐010 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
122
Plantas
15/09/2010 A Diseño Final Tubería Forzada
Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
CP Cachí Ampliación
1004‐10‐011 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
23/09/2010 A ST Diquís Ingeniería Control y Automatización; Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica
PH Diquis 1051‐09‐066 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
23/09/2010 A LT Diquís‐Rosario Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología
PH Diquis 1051‐09‐071 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
23/09/2010 A LT Central de Caudal de Compensación‐Casa de Máquinas
Ingeniería Potencias Subestaciones y Líneas;Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología
PH Diquis 1051‐09‐072 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
23/09/2010 A Vìas para comunicación de obras y vía perimetral
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología
PH Diquis 1051‐09‐074 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
123
23/09/2010 A Obras comunales campamentos y varios
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica; Ingeniería Potencia y Plantas
PH Diquis 1051‐09‐077 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
27/09/2010 B Se requiere inspección y reporte del túnel vertedor de excedencias del Embalse Arenal
Ingeniería Estructural y Arquitectura
CP Arenal 1012‐10‐010 Hidroeléctricos (PH)
Operación y Mantenimiento (OM)
27/09/2010 A Diseño Final Presa CFRD
Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐09‐103 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
27/09/2010 A Diseño Final Embalse Ingeniería Estructural y Arquitectura; Ingeniería Geotécnica; Geología; Ingeniería Hidráulica
PH Reventazón 1043‐10‐024 Hidroeléctricos (PH)
Inversión (I)
08/10/2010 C Se solicita estudio Geotécnico y recomendación para evitar que derrumbe afecte
Ingeniería Geotécnica LT Rio Macho‐Este‐San Miguel
4665‐10‐007 Lineas de transmisión (LT)
Operación y Mantenimiento (OM)
124
08/10/2010 B Estudio Geotécnicocompleto de terreno, incluyendo como mínimo: estratigrafía del terreno, permeabilidad, capacidad soportante, clasificación de terreno, límite líquido, límite plástico, peso específico (seco y húmedo), delimitación de tipos de suelo. Estudio de resistividad eléctrica y estudio de resistencia a malla. Estudio hidráulico de canal y recomendación del manejo del canal.
Ingeniería Geotécnica;Ingeniería Hidráulica
ST Coyol 3020‐10‐001 Subestaciones (ST)
Inversión (I)
08/10/2010 B Estudio y/o diagnostico de las condiciones
Ingeniería Estructural y Arquitectura
Otros Productos de Servicios
199‐2010 Edificaciones (E) Operación y Mantenimiento (OM)
125
Anexo 7: Esquemas de trabajo para los proyectos analizados
126
127
128
129
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134
![3. Anexos [PFG Sergio Gomez Rosa y Daniel Terrones Marin]](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/577cd1601a28ab9e7894489e/3-anexos-pfg-sergio-gomez-rosa-y-daniel-terrones-marin.jpg)
