PLA DE CULTURA DE SANT POL DE MAR, SANT CEBRI I ......Projecte – Presentació Pla Estratègic de Cultura de Girona 1. El Pla Estratègic de Cultura de Girona 1.1. Introducció El

Pla Estratègic de Cultura de Girona

Projecte - Presentació

Setembre 2009

Projecte – Presentació Pla Estratègic de Cultura de Girona

ÍNDEX

1. El Pla Estratègic de Cultura de Girona .......................................... 3

1.1. Introducció .................................................................................. 3

1.2. Les singularitats d’un Pla Estratègic de Cultura a Girona .................. 5

1.3. Continguts.................................................................................... 7

1.4. Estructura organitzativa................................................................ 11

1.5. Procés i metodologia .................................................................... 15

1.6. Calendari ..................................................................................... 20

Annex - Presentació d’ICC Consultors ............................................. 21

ICC Consultors Culturals SL; La Rambla 58 ppal 1ª 08002 Barcelona NIF: B-62536909 www.icc-consultors.com

2


1. El Pla Estratègic de Cultura de Girona

1.1. Introducció

El Pla Estratègic de Cultura de Girona s’ha d’entendre com l’instrument que guiarà la

vida cultural del municipi durant els propers anys. Es tracta d’un document operatiu

que ha de convertir-se en un dels principals referents tant pels responsables polítics i

tècnics del sector públic, com pels operadors del sector privat.

Un Pla Estratègic de Cultura suposa, en primer lloc, introduir una mirada que vagi més

enllà de les urgències quotidianes, garantint una perspectiva més àmplia des de la qual

definir els objectius i les prioritats en matèria cultural. Així, gràcies al Pla Estratègic de

Cultura, s’aposta per una forma de treballar, unes regles del joc, que estableixen que

el sistema de treball no es basi en la inèrcia i la improvisació. Això suposa, doncs,

disposar d’una guia, d’uns compromisos que permetran gestionar el present i

projectar-se de cara al futur.

Una segona virtut del Pla Estratègic de Cultura és la possibilitat de situar la cultura com

a eix central de la vida política i ciutadana del territori. Sovint la política cultural i la

cultura juguen un paper subsidiari d’altres realitats i polítiques. En canvi, el seu

caràcter transversal impregna, tot i que no sigui visible ni reconegut, altres àmbits que

si són els protagonistes. Així, el Pla Estratègic de Cultura permetrà realitzar el que

podríem anomenar una “lectura cultural” del territori.

El Pla Estratègic de Cultura també suposa poder implicar als diversos agents culturals

de Girona en un projecte comú. No només es parlarà de l’Ajuntament i les entitats

consolidades, sinó que també es tindran en compte els creadors, els grups informals,

les empreses, etc. I tots aquests agents no s’han d’implicar només durant el procés

d’elaboració del Pla Estratègic, sinó també durant la seva execució. No es tracta, per

tant, d’un Pla d’acció municipal, sinó que té la voluntat d’esdevenir un pla d’abast

territorial. A fi d’aconseguir-ho, l’Ajuntament ha d’establir aliances i complicitats amb

tots els agents per tal que se sentin corresponsables d’un projecte que ha de ser comú.


3


Finalment, un Pla Estratègic de Cultura és estratègicament important pel diàleg que

s’estableix entre els diversos agents participants. Des de la perspectiva que no

existeixen veritats universals, el que cal és construir veritats a partir de les quals es

pugui actuar. Per complir amb aquesta premissa, fa falta un diàleg sense prejudicis i

amb arguments. Incitar un diàleg com aquest per tal d’arribar a acords sobre el

present i el futur de la cultura a Girona és un dels objectius centrals d’aquest Pla

Estratègic de Cultura.


4


1.2. Les singularitats d’un Pla Estratègic de Cultura a Girona

Segurament, a qualsevol ciutat de la dimensió i importància de Girona, un Pla

Estratègic de Cultura pot ser un instrument de primer nivell per donar resposta als

reptes culturals. Ara bé, Girona compta amb una sèrie de singularitats que la fan un

territori on la planificació de la política cultural pot suposar un revulsiu molt important.

Certament, en el moment actual, es pot parlar de Girona com una ciutat culturalment

madura. Els últims anys ha consolidat la seva capitalitat cultural tant des de l’oferta de

programació com amb la posada en funcionament de grans equipaments (la reobertura

del Teatre Municipal i la posada en funcionament de l’Auditori, l’any 2006, en són

exemples). Una intensa vida cultural i associativa caracteritzen la realitat cultural

gironina. La seva capitalitat a la província, reforçada pel fet de ser ciutat universitària i

per haver aconseguit relligar el seu entorn metropolità, també a través de projectes

culturals, fan de Girona un entorn cultural de referència no només pels seus habitants

sinó per una població molt més àmplia.

Aquesta maduresa cultural també té la seva traducció en la tasca que es fa des de

l’Ajuntament. En efecte, desenvolupar un Pla Estratègic de Cultura en aquests

moments és un pas natural de la trajectòria duta els últims anys. El Pla Estratègic de

Cultura doncs, no començarà de zero, sinó que representa una conseqüència lògica

d’aquesta trajectòria. La posada en funcionament del Consell de les Arts i la Cultura

dóna compte del camí fet fins avui. Com també, el fet que l’Ajuntament ha estat

treballant des de ja fa temps en l’anàlisi d’experiències d’altres plans de cultura i

reflexionant sobre com ha de ser el Pla que es faci a la ciutat. Certament, l’Ajuntament

té molt definit què vol aconseguir i com ha de ser el Pla: participatiu, metòdic alhora

que flexible i àgil i eficaç. Tots ells criteris que han orientat la proposta que aquí es

presenta. Val a dir, que per elaborar la proposta s’han tingut molt presents les

orientacions donades per l’Ajuntament, tot i que s’han introduït modificacions en la

definició de fases i processos que, des de l’experiència d’ICC, poden suposar una

millora.

De forma inicial, i donada la feina feta fins al moment, la proposta que es presenta

persegueix dos objectius: en primer lloc, de cara al diagnòstic de la realitat cultural de


5


Girona, es tracta de partir del treball de reflexió i anàlisi fet fins al moment, aprofitant

tant les estructures existents com el camí recorregut. Evidentment, sumant-hi la

mirada estratègica i la capacitat de posar ordre i en valor a allò que ja existeix amb el

propi procés del Pla. En segon lloc, a partir d’aquests fonaments, definir una estratègia

compartida, intencionada i que aprofiti el treball fet però que sigui agosarada en la

seva visió de futur.

El Pla Estratègic de Cultura de Girona, segons la proposta que aquí es presenta, ha de

tenir en compte aquestes singularitats de la ciutat, de la cultura que s’hi fa i de les

estructures existents per a la seva gestió. En efecte, existeix un bon punt de partida

per afrontar el procés d’elaboració del Pla, uns fonaments sòlids sobre el que construir

l’estratègia cultural de Girona.


6


1.3. Continguts

El Pla Estratègic de cultura és un procés caracteritzat per l’ús de la mirada cultural a

l’hora d’analitzar la ciutat i de projectar-ne el seu futur. Però més enllà del propi

procés, també anirà generant uns continguts que recolliran tant l’anàlisi realitzada com

les propostes d’actuació a desenvolupar.

ESTR

ATÈ

GIA

DIAGNÒSTIC

MAPA DE TERRITORI I POBLACIÓ

MAPA DE LA REALITAT CULTURAL

RECULL DE VISIONS CULTURALS

RREEPPTTEESS

OOBBJJEECCTTIIUUSS

PROGRAMES

ESTRUCTURANTS ACCIONS

SEG

UIM

ENT

SISTEMA

D’ORGANITZACIÓ

INDICADORS

D’AVALUACIÓ


7


⇒ Diagnòstic; els primers continguts tenen per objectiu fer un diagnòstic de la

realitat. Més enllà que una fotografia es tracta d’una mirada intencionada per

analitzar la realitat de Girona. D’aquesta anàlisi s’obtindran:

o Mapa de Territori i població

El diagnòstic de la realitat cultural parteix de l’anàlisi del territori i de la

població. Així, s’aborden les característiques bàsiques de situació i

accessibilitat del territori i els indicadors que situen la realitat socio-

demogràfica del municipi. Sens dubte, aquest primer punt és clau per

situar les potencialitats del territori i saber a quina població s’ha

d’atendre.

o Mapa de la Realitat Cultural

Un cop situat el marc previ, s’entrarà a analitzar la realitat cultural, en

un sentit més estricte. Per a dur a terme un diagnòstic d’aquesta realitat

s’elaborarà un Mapa de la Realitat Cultural. Aquest mapa recollirà la

situació que presenten els equipaments culturals (biblioteques, centres

cívics, teatres, museus i arxius), des d’un punt de vista infraestructural,

d’oferta i de demanda, etc. Així mateix, es durà a terme una anàlisi de

l’associacionisme cultural i de l’existència de sector privat en el camp

cultural. Aquest mapa constituirà una base sòlida del diagnòstic ja que

ens aporta un retrat objectiu de la realitat cultural. Una aproximació a

l’estructura del mapa pot ser:

Política cultural

Espais de la cultura

Agents Culturals

Dinàmiques culturals

• La capitalitat i els actius culturals

• L’associacionisme

• El calendari festiu i d’activitats culturals

• Els públics de la cultura

• Cultura i educació

• Comunicació i noves tecnologies


8


o Recull de visions culturals

Més enllà de les característiques objectivables, el Pla Estratègic de

cultura de Girona recollirà també el conjunt de visions culturals existents

en el territori. És a dir, s’ordenaran les posicions que tenen els diversos

agents que intervenen en la vida cultural del municipi. Aquí s’inclourà

l’anàlisi de la política cultural, de les dinàmiques culturals que

s’experimenten, el balanç sobre els punts forts i els punts febles de la

realitat cultural, etc. Aquest recull completarà el diagnòstic de la

situació, tot proporcionant la intenció necessària per formular

l’estratègia.

⇒ Estratègia: Un cop dut a terme el diagnòstic es procedirà a la formulació de

l’estratègia. L’estratègia reunirà les línies d’actuació, la seva priorització, i el conjunt

de propostes en les quals es materialitza finalment el Pla Estratègic de Cultura.

És important que l’estratègia respongui a les necessitats concretes que té Girona

(vinculades als equipaments, a la programació, al teixit associatiu...) però també ha

d’anar més enllà de les problemàtiques actuals, tot preveient escenaris futurs, a

través d’una formulació decidida.

L’estratègia ha de ser un compromís compartit per Ajuntament i tots els agents

culturals del municipi. Es tracta d’una estratègia conjunta per al desenvolupament

cultural del municipi.

L’estratègia inclourà:

o Els reptes de Girona. Els reptes que se li plantegen a Girona com a

ciutat.

o Els objectius del Pla Estratègic de Cultura de Girona. Els objectius

del Pla constituiran els horitzons que han de guiar el treball futur.

o Programes estructurants. Els programes ajudaran a concretar els

objectius i estructuraran el treball a desenvolupar.

o Les accions del Pla. Seran el conjunt d’actuacions concretes a

desenvolupar en el marc del Pla Estratègic de Cultura.


9


o Sistema de priorització. Que es basarà en la definició de plans

d’acció anuals per a la implementació de les actuacions.

⇒ Sistema de seguiment: El Pla Estratègic de Cultura inclourà un darrer bloc

dedicat al funcionament que s’ha de contemplar per al seu desenvolupament.

L’objectiu dels recursos que incorporarà és el manteniment de la vigència del pla i

l’establiment de mecanismes de monitoreig i millora de la seva implementació:

o Indicadors d’avaluació: que permetran disposar d’informació sobre

l’assoliment dels objectius als que el Pla dóna resposta i del nivell de

consecució dels programes i actuacions que s’hi inclouen.

o Sistema d’organització: que establirà els supòsits i mecanismes de

revisió i actualització del pla.


10


1.4. Estructura organitzativa

Per al bon desenvolupament del Pla és necessari posar en funcionament una sèrie

d’òrgans de gestió i de participació. Del fet de disposar d’una estructura organitzativa

sòlida en depèn bona part de l’èxit del procés. Així mateix, aquesta estructura és el

reflex del liderat de l’Ajuntament i de l’aposta per dur a terme un procés

vertaderament participatiu.

COMISSIÓ

TÈCNICA

PROF. EXTERNS

JORNADA

PARTICIPATIVA

AJUNTAMENT

PROFESSIONALS

DE CONTRAST

TAULES

D’ÀMBIT

OFICINA TÈCNICA

CONSELL DE LES

ARTS I LA CULTURA

OFICINA TÈCNICA; és l’estructura de la qual es dota l’Ajuntament de Girona per fer

tot el seguiment de l’elaboració del Pla.

COMISSIÓ TÈCNICA; és l’òrgan gestor del projecte.

Composició Està dirigida per la Regidoria de cultura i està formada pels tècnics

municipals de l’oficina tècnica i per l’equip de professionals externs.

Funcions Com a òrgan impulsor i principal òrgan gestor del Pla, la comissió

tècnica s’encarrega de totes les tasques relacionades amb l’elaboració i

preparació de la documentació de suport pels grups de treball, en el

disseny de la comunicació i en l’organització de tot el procés. El seu

funcionament ha de ser plenament operatiu.


11


Reunions La comissió tècnica es reunirà diverses vegades durant tot el procés.

CONSELL DE LES ARTS I LA CULTURA; és l’òrgan de participació del Pla i en serà

d’impulsor principal.

Composició Està formada pels membres que es recullen en els seus estatuts. Si es

considera necessari i donat el volum de feina derivat del seguiment del

Pla, es pot crear una COMISSIÓ DELEGADA que assumeixi les

funcions que se li deleguin i el plenari del Consell només s’hagi de reunir

en ocasions determinades.

Funcions Les funcions tenen a veure, bàsicament, en la validació dels continguts

que es vagin generant, aportant-ne de nous i completant els documents.

Validar els documents de diagnòstic i estratègia del Pla. Prioritzar els

eixos i els objectius a treballar en l’estratègia i fer propostes entorn les

accions Pla. Validar el procés i proposar grups de treball. També serà

responsable d’elaborar una proposta inicial d’estratègia i haurà de tenir

un paper actiu en la jornada participativa.

Reunions Es reuneix en iniciar-se la fase de diagnòstic. A partir d’aquest moment

es reuneix una vegada al mes, aproximadament. Tant el responsable

polític del Pla com la persona tècnica de referència del Pla no assistiran

a aquelles reunions que es centrin en la discussió i validació del

contingut dels diferents documents, sí assistiran a aquelles on es tractin

temes de caire organitzatiu organitzatius.

TAULES D’ÀMBIT; és l’instrument que fa possible la participació dels sectors culturals

sobre els que es vol conèixer el discurs i les necessitats específiques. Es

realitzaran un total de sis taules:

Arts visuals

Arts escèniques i musicals

Audiovisual

Cultura tradicional i popular

Literatura i lectura

Patrimoni

Composició Les taules estaran formades per persones de cadascun dels sectors

proposats pel Consell de les Arts i la Cultura:


12


Funcions La principal funció de les Taules d’àmbit és aportar una mirada

específica sectorial de la realitat cultural de la ciutat. El resultat de les

reunions passaran a formar part del diagnòstic.

Reunions Taula es reunirà una vegada per tal de debatre sobre diferents aspectes

de la política cultural que afecta al seu sector.

JORNADA PARTICIPATIVA; Es convoca una jornada de treball oberta a tota la

ciutadania per tal d’explicar i presentar tot el que s’ha realitzat fins al

moment relacionat amb el Pla i per recollir totes les aportacions i

consideracions dels ciutadans i ciutadanes de Girona que hi vulguin

participar. La jornada es convoca un cop es tingui el diagnòstic aprovat

al Consell de les Arts i la Cultura i es disposi d’una estructura inicial de

l’estratègia.

Composició: Es tracta d’una convocatòria oberta, però durant la jornada el Consell de

les Arts i la Cultura tindrà un protagonisme central.

Per a la Jornada, si s’estima oportú, es podrà comptar amb un grup de

PROFESSIONALS DE CONTRAST. Experts en l’àmbit de la planificació

cultural o dels àmbits de treball de la jornada, que seran externs a ICC i

a l’Ajuntament i aportaran la seva experiència i coneixement per tal de

fer de contrast amb els debats i continguts que es vagin generant.

Funcionament La Jornada, dedicada a establir l’estratègia, s’organitzarà en taules

definides per l’estructura inicial de l’estratègia proposada pel Consell de

les Arts i la Cultura.

Funcions La funció de la jornada consisteix en la formulació de propostes i vies de

canvi i de millora. El resultat de la tasca que facin els grups de treball

constitueix el cos principal del Pla com a instrument de planificació.

EQUIP DE PROFESSIONALS EXTERNS; desenvoluparà el suport tècnic i

l’assessorament de continguts que la Comissió tècnica li delegui.

Composició Està format per professionals de l’assessoria d’ICC Consultors, amb una

àmplia experiència en el desenvolupament de Plans de cultura.


13


Funcions Realitzarà totes aquelles tasques que li delegui la Comissió tècnica i

alhora durà a terme una supervisió dels continguts que es vagin

generant. El seu paper també pot ser clau en la dinamització i

canalització del debat durant el procés participatiu que tingui lloc en els

grups de treball.

Reunions L’equip de professionals externs es reunirà periòdicament amb la

Comissió tècnica, així com individualment amb els responsables tècnics i

polítics encarregats del Pla.

ICC posa a disposició del Pla Estratègic de Cultura de Girona al següent equip:

Direcció

Xavier Fina

Coordinació

Carles Spà

Martí Comas

Suport tècnic

Marta Domènech

Suport tècnic Suport tècnic

Eulàlia Formiguera


14


1.5. Procés i metodologia

El procés d’elaboració del Pla Estratègic de Cultura de Girona es desenvoluparà en

quatre fases:

FASE PRÈVIA

S’entén la fase prèvia com aquell conjunt d’actuacions que cal fer de cara a

l’inici del projecte:

1. Validació de la present proposta. Un cop validada es passarà a la fixació

dels objectius operatius que es volen assolir amb la posta en marxa

d’aquest projecte.

2. Constitució de la Comissió Tècnica i organització de tasques a desenvolupar

per endegar el procés de diagnòstic.

3. Presentació del projecte al Consell de les Arts i la Cultura

FASE DE DIAGNÒSTIC

La segona fase del desenvolupament del projecte és la de l’elaboració del

diagnòstic. Una fase caracteritzada per la doble dinàmica de treball de gabinet i

d’obertura participativa. Les accions a desenvolupar seran:

⇒ Treball de gabinet a partir de l’explotació de fonts secundàries i registres

actualitzats:

o Dades estadístiques sobre població (Padró municipal, IDESCAT,

INE, etc.).

o Dades estadístiques Recursos Culturals (Ajuntament i entitats,

Memòries).

o Es tindran en compte els estudis i plans realitzats a Girona en

l’àmbit cultural o d’altres.

o Memòries de tots els departaments de l’Ajuntament.

o Guies d’entitats.


15


⇒ Visites a equipaments. Es realitzaran diverses visites als equipaments

culturals del municipi. Aquestes visites permetran situar l’estat de les

infraestructures i veure, per tant, les seves potencialitats (de canvi,

creixement, de millora) de cara al futur.

⇒ Entrevistes en profunditat. Les 20 persones entrevistades (poden ser

més de 20 ja que en una entrevista poden participar més d’una persona)

aportaran 20 mirades sobre la realitat cultural de Girona.

⇒ Primeres reunions del Consell de les Arts i la Cultura (o comissió

delegada). El seu paper serà el d’acompanyar tot el procés del pla a partir

de les diverses reunions.

Les seves tasques en aquesta fase seran les següents:

o Aportacions i validació provisional del mapa de territori i

població.

o Aportacions i validació provisional del mapa de la realitat

cultural.

o Aportacions i validació provisional del recull de visions culturals.

o Validació del document de diagnòstic definitiu.

⇒ TAULES D’ÀMBIT; es convocaran les sis taules d’àmbit del Pla per realitzar

els debats sectorials a partir de la proposta de guió feta al Consell de les Arts

i la Cultura. Es tracta de sessions amb dinàmiques de treball dirigides per

l’equip de professionals externs d’una durada aproximada de dues hores.

FASE DE DEFINICIÓ ESTRATÈGICA

Aquesta fase, a partir de la qual es concretarà l’estratègia a seguir en el

desenvolupament del Pla, el CONSELL DE LES ARTS I LA CULTURA continua

sent un element clau. Una vegada s’hagi validat el Diagnòstic definitiu, a partir

d’aquest document i de les aportacions recollides, en termes de proposta, durant

les sessions de treball de cada Taula, de les 20 entrevistes, a més de l’aportació


16


de continguts que es pugui fer des del Consell i la Comissió Tècnica, es farà una

proposta d’estratègia.

⇒ CONSELL DE LES ARTS I LA CULTURA: fa una primera proposta de guió

per l’estratègia .

⇒ JORNADA PARTICIPATIVA; la Jornada participativa s’organitza a partir de

sessions plenàries i de taules estratègiques. A les sessions plenàries

s’explica el treball desenvolupat fins al moment, mentre que a les taules es

fa debat participatiu en cadascun dels àmbits proposats-

Per al bon desenvolupament d’aquesta segona fase cal tenir en compte una

sèrie d’aspectes metodològics que són claus. Atès que els temes que

tractaran els diversos grups de treball durant la Jornada Participativa tindran

nexes d’unió, ha d’existir un treball tècnic minuciós a fi d’evitar repeticions i

detectar aquells temes transversals que és interessant que tots els grups

tractin des dels seus respectius punts de vista.

Com a part d’aquest treball tècnic, la conducció activa de les reunions dels

grups de treball és clau. D’aquesta manera el debat serà, sens dubte, més

enriquidor. La responsabilitat d’aquesta tasca recau en els coordinadors de

cada grup que seran membres del Consell de les Arts i la Cultura tot i que

poden ser ajudats pels professionals externs. Un tercer aspecte important és

el fet de disposar del guió, ja que acota l’objecte d’estudi, fent que el debat

no es dispersi en excés.

També, durant la jornada, si es considera convenient, es podrà comptar amb

un grup de PROFESSIONALS DE CONTRAST, que assessori en aspectes

de procediment i de continguts en relació a les temàtiques a tractar.


17



18

FASE D’APROVACIÓ I DE DESENVOLUPAMENT

La tercera fase s’inicia amb l’aprovació del document final, primer per part

del Consell de les Arts i la Cultura.

En aquest moment, un cop el Consell de les Arts i la Cultura ha validat el

document caldrà establir la fórmula per tal que la ciutadania pugui fer

aportacions al document (donant un temps per fer-ho via internet).

Passat aquest període, d’exposició pública, i aprovat el document en el Ple de

l’Ajuntament, caldrà fer una presentació pública dels resultats de tot el procés,

de l’estratègia a desenvolupar i, per tant, de com continuarà el Pla Estratègic de

Cultura de Girona.

Un aspecte important, transcorregut un cert temps des de l’elaboració del

document, és la seva actualització. S’hauran d’idear mecanismes per

actualitzar el diagnòstic i, de retruc, l’estratègia que li dóna sentit. Alhora, caldrà

dissenyar un sistema d’informació i avaluació del Pla per tal de conèixer

l’impacte que ha tingut el Pla sobre la realitat cultural de Girona i saber quines

transformacions ha experimentat aquesta realitat i que cal considerar en

l’actualització del document.



19

FASE PRÈVIA

Anàlisi de fonts secundàries

FASE DE DIAGNÒSTIC

CONSELL DE LES ARTS I LA CULTURA

FASE D’APROVACIÓ I DESENVOLUPAMENT

FASE DE DEFINICIÓ ESTRATÈGICA

Aprovació del document final per part del Consell de les Arts i la Cultura

Presentació pública del PLA

Aprovació en Ple

Aprovació proposta

metodològica del

Constitució de la comissió tècnica

DIAGNÒSTIC

MAPA DE TERRITORI I POBLACIÓ

RECULL DE VISIONS CULTURALS

MAPA DE LA REALITAT CULTURAL

Proposta estratègia

JORNADA PARTICIPATIVA

ESTRATÈGIA

Període exposició pública

Visita a equipaments

ENTREVISTES TAULES

D’ÀMBIT

CONSELL DE LES ARTS I LA CULTURA

DESENVOLUPAMENT



20

1.6. Calendari

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Fase Prèvia

Constitució Comissió tècnica Presentació del projecte al Consell de les Arts i la Cultura

Preparació documentació suport

Fase de diagnòstic

Anàlisi de fonts secundàries

Entrevistes

Visita als equipaments Reunions del Consell de les Arts i la Cultura

Reunions Taules d’Àmbit Elaboració del document final de diagnòstic

Fase de definició estratègica Proposta de línies estratègiques pel Consell de les Arts i la Cultura

Jornada Participativa Elaboració del document final de diagnòstic i de la proposta d’estratègia

Fase de desenvolupament

Aprovació document final (Consell de les Arts i la Cultura)

Període exposició pública

Presentació pública

Aprovació en el Ple


ICC Consultors Culturals SL; La Rambla 58 ppal 1ª 08002 Barcelona NIF: B-62536909

Annex - Presentació d’ICC Consultors

1. L’empresa

Creada l’any 1998, ICC Consultors és una empresa de consultoria especialitzada en la

recerca, l’anàlisi i l’assessorament en els sectors cultural, educatiu i en polítiques de

serveis a les persones. Disposa d’un ampli gabinet de professionals de caràcter

multidisciplinari i amb una sòlida experiència. Unes característiques que permeten

afrontar els reptes derivats de l’estudi de realitats socials, culturals i educatives cada

vegada més complexes.

L’objectiu del treball d’ICC és la generació de coneixement. Un coneixement útil per

l’avenç i la millora de les polítiques culturals, educatives i socials que protagonitzen

agents públics i del tercer sector. Per a la generació de coneixement ICC treballa en la

recollida i gestió de la informació i en l’anàlisi d’aquesta per la producció de nous

continguts.

Des de la seva posada en funcionament, ICC s’ha especialitzat en l’àmbit de la

consultoria cultural, elaborant estudis amb metodologies i tècniques tant quantitatives

(enquestes, estudis d’hàbits, etc.) com qualitatives (planificació, anàlisi sectorial, etc.).

Amb els anys, tres elements han impulsat la diversificació de les línies de treball: en

primer lloc, la consolidació d’una trajectòria de més d’una dècada d’experiència en el

món de la consultoria; en segon lloc, l’associació natural de la cultura amb altres

àmbits com l’educació, la joventut o els serveis socials i, finalment, la confiança dels

clients que ha generat noves demandes d’estudis i assessorament en àmbits més

diversos.

L’obertura de noves aliances estratègiques amb la integració a xarxes de transferència

de coneixement i innovació ha generat importants sinergies empresarials permetent

ampliar l’abast conceptual i territorial dels projectes d’ICC.

www.icc-consultors.com 21



2. La filosofia

Tots els projectes i estudis que desenvolupa ICC comparteixen una filosofia de treball.

Una filosofia que singularitza l’oferta d’ICC i manté continuïtat des de l’inici d’un

projecte, en el seu procés d’elaboració i en el producte final entregat al client. Els cinc

pilars d’aquesta filosofia són:

La mirada calidoscòpica

Una societat i una realitat dinàmica, canviant i en constant evolució reclama

que la mirada des de la qual s’analitza tingui capacitat d’adaptació. La mirada

calidoscòpica és la que permet veure tant cadascuna de les parts d’un mosaic

com els canvis que genera el seu moviment.

La planificació

ICC ha conduït un gran nombre de processos de planificació estratègica.

Aquesta experiència i el convenciment que treballar des d’aquesta perspectiva

és una condició necessària per a l’obtenció de bons resultats, fan de la

planificació el subjecte de tots els projectes d’ICC i l’objecte de molts d’ells.

La proximitat

La distància que permet un mirada analítica en relació a la realitat estudiada,

mantinguda en tots els projectes, no impedeix una aposta per l’acostament, el

coneixement i la creació de complicitats amb els agents territorials i sectorials.

Aquesta proximitat està directament relacionada amb l’obtenció d’uns millors

resultats. La voluntat d’elaborar productes artesanals (entesos en contraposició

als industrials) és el que fa que ICC aposti per la proximitat, per conèixer al

detall allò que singularitza la realitat estudiada, ja sigui en territori, un sector o

un equipament.

La flexibilitat

El mètode de treball d’ICC es basa en una relació estreta amb els seus clients.

Partint d’un projecte previ de recerca i estudi, ICC s’adequa a les necessitats

que van sorgint en el seu desenvolupament. Aquesta necessitat de complicitat i




flexibilitat deriva de compartir un objectiu comú amb els clients: el rigor

processal i l’obtenció d’un bon producte final.

La innovació i el risc

La innovació conceptual i metodològica caracteritza els projectes d’ICC. Ésser

imaginatius i agosarats en la perspectiva d’anàlisi de diferents realitats ha

portat a ICC a elaborar projectes pioners de recerca en l’àmbit cultural. La

innovació i el risc, però, no són una finalitat en sí mateixa, sinó una manera

d’afrontar projectes que requereixen un pas més enllà l’anàlisi convencional.




3. La planificació estratègica un tret identificatiu d’ICC

El disseny d’una estratègia i la planificació d’objectius i actuacions a realitzar és la base

sobre la qual construir un desenvolupament d’èxit en qualsevol tipus d’organització.

Planificar de forma estratègica el futur cultural d’un territori no consisteix només en

marcar uns objectius o unes actuacions concretes sinó que va un pas més enllà:

requereix la definició d’un marc teòric, un model d’entorn territorial sobre el qual la

cultura farà una aportació central.

ICC Consultors té en la planificació estratègica un tret d’identitat. ICC Consultors entén

els plans estratègics de cultura com un pacte, un acord entre els diferents actors que

intervenen en el desenvolupament cultural d’un territori en concret. Es tracta d’un

procés de reflexió obert a la ciutadania i als sectors amb l’objectiu de fer un diagnòstic

per ser capaços de dibuixar el futur. Un model de futur compartit sobre el qual es

construeix l’estratègia a seguir.

L’equip de consultors d’ICC porta més de 10 anys treballant en estudis sobre la cultura.

Concretament, entre els treballs realitzats en l’àmbit de la planificació cultural d’un

territori cal destacar els següents:

Pla de Cultura de Figueres (en procés d’elaboració)

Pacte Cívic per la Cultura de Terrassa (en procés d’elaboració)

Pla Estratègic del Sector Cultural de Canàries (en procés d’elaboració)

Pla d’Acció Cultural d’Esparreguera (en procés d’elaboració)

Pla d’Acció Cultural d’Olesa de Montserrat, 2009. Ajuntament d’Olesa de

Montserrat i Centre d’Estudis i Recursos Culturals de la Diputació de Barcelona.

Pla de Cultura d’Arenys de Mar, 2009. Ajuntament d’Arenys de Mar i Centre

d’Estudis i Recursos Culturals de la Diputació de Barcelona.

Pla de Cultura d’Olot, 2008. Ajuntament d’Olot.

Principis i Criteris per a l’Acció Cultural de Granollers, 2006. Diputació de

Barcelona i Ajuntament de Granollers.

Pla d’Acció Cultural de Martorelles, 2005. Diputació de Barcelona i Ajuntament

de Martorelles.




Revisió del Pla Estratègic de Cultura de Barcelona, 2005. ICUB, Ajuntament de

Barcelona.

Pla d’Acció Cultural de La Vallalta, 2005. Diputació de Barcelona i Ajuntaments

de Sant Cebrià, Sant Iscle i Sant Pol de Mar.

Pacte per la cultura de Calvià, 2002. Ajuntament de Calvià.

Pla estratègic de cultura de Manresa, 2002. Ajuntament de Manresa.

Plans de cultura de districte, 2002. ICUB, Ajuntament de Barcelona.

Pla estratègic de cultura de Sabadell, 2001. Ajuntament de Sabadell.

Pla de Cultura d’Olot, 1999-2000. Ajuntament d’Olot.

Però més enllà de la planificació estratègica cultural d’un municipi o territori,

l’experiència d’ICC també avarca altres camps i especialitats:

Plans estratègics d’equipaments i serveis

Pla Estratègic del Museu d’Art Contemporani de Barcelona MACBA; (en procés

d’elaboració)

Pla Estratègic de l’Escola Superior de Música de Catalunya, 2009. Fundació

ESMUC

Pla d’usos de la sala polivalent de la fàbrica Llobet i Guri de Calella, 2008.

Ajuntament de Calella.

Anàlisi de gestió del Museu d’Història de la Ciutat de Barcelona, Comparativa

internacional d’indicadors de gestió i anàlisi interna del model organitzatiu,

2007. Museu d’Història de la Ciutat de Barcelona.

Anàlisi comparativa d’indicadors de gestió dels museus, una referència per al

Museu Picasso de Barcelona. 2007 Museu Picasso de Barcelona.

Elaboració del Pla de gestió del Centre de Creació d’arts Visuals de Roca

Umbert - fàbrica de les arts a Granollers, 2007. Departament de Cultura de la

Generalitat.

Pla Director del Museu Picasso de Barcelona, 2005. ICUB, Ajuntament de

Barcelona.




Projectes educatius de ciutat

Projecte educatiu d’Olot (en procés d’elaboració)

Projecte educatiu de Palamós, 2008. Ajuntament de Palamós.

Projecte educatiu de Montcada i Reixac, 2006. Diputació de Barcelona i

Ajuntament de Montcada.

Projecte educatiu de Begues, 2006. Diputació de Barcelona i Ajuntament de

Begues.

Projecte educatiu de Castellar del Vallès, 2006. Diputació de Barcelona i

Ajuntament de Castellar del Vallès.

Projecte educatiu de Berga, 2006. Diputació de Barcelona i Ajuntament de

Berga.

Projecte educatiu de Palafrugell, 2006. Ajuntament de Palafrugell

Projecte educatiu de Barcelona, 2002. IMEB, Ajuntament de Barcelona.

Finalment, la llarga experiència d’ICC en el sector ha portat al director del seu equip,

Xavier Fina, a formar part de diferents espais de treball vinculats a la planificació

estratègica. Entre les activitats desenvolupades per Xavier Fina, es pot destacar:

Director de Continguts de l’Observatori Basc de la Cultura.

Relator de la Comissió Turisme i Cultura en el marc del Pla estratègic de

Turisme de Barcelona.

Membre de la Oficina del Comissionat per al Consell de la Cultura i de les Arts

de Catalunya.

Com expert en l’àmbit de la cultura i la planificació estratègica ha participat en

publicacions com:

- Planificación estratégica de la cultura en España. 2008. Datautor. Fundación Autor.

Coordinada per Félix Manito. Capítol, 30: El Plan Estratégico del Consorcio del

Auditori y la OBC: la planificación estratégica como compromiso. Xavier Fina i

Eulàlia Formiguera.

- Economia i cultura: de l’oxímoron al pleonasme. Article per la revista Cultura, del

Departament de Cultura i Mitjans de Comunicació de la Generalitat de Catalunya.




- Temps i Cultura: aproximació l’anàlisi de la cultura des de la perspectiva del temps.

2007. Ajuntament de Barcelona.

- Las políticas culturales en Europa: el caso español. 2004. Real Instituto Elcano de

Estudios Internacionales y Estratégicos. Xavier Fina forma part del grup d’experts

que redacten l’informe




4. L’equip

ICC Consultors disposa d’un equip multidisciplinari que treballa per donar resposta als

reptes que planteja cada projecte. ICC s’organitza en dues àrees de treball, l’Àrea de

Gestió de la Informació s’ocupa dels projectes de recollida i tractament de la

informació estadística i compta amb un equip propi. Per altra banda, l’Àrea de

Continguts és la que assumeix els projectes d’assessorament i planificació i el seu

equip està format per:

Xavier Fina

Llicenciat en filosofia (UAB) i màster en gestió cultural (UB). Ha estat

coordinador acadèmic del Màster en gestió cultural de la Universitat de

Barcelona. Actualment és Cap de Departament de Promoció i Gestió de l’Escola

Superior de Música de Catalunya. Va formar part de l’Oficina del Comissionat

per al Consell de la Cultura i de les Arts de Catalunya. Així mateix, també va

coordinar l’elaboració del document marc que ha d’establir les bases del Pla

Director del recinte arquitectònic de l’Hospital de la Santa Creu i Sant Pau. En

l’actualitat és membre de la comissió sobre el Sector audiovisual dins el Pla

estratègic metropolità de Barcelona.

Eulàlia Formiguera

Llicenciada en Sociologia (Universitat Autònoma de Barcelona) i màster en

Polítiques, Projectes i Gestió urbana (Universitat de Barcelona). És professora

associada del Departament de Ciència Política i dret Públic de la Universitat

Autònoma de Barcelona, on imparteix les assignatures de Polítiques culturals a

les administracions públiques. Des de l’any 2000 desenvolupa la seva activitat

investigadora a ICC Consultors.

Carles Spà

Estudis en Ciències Polítiques (UNED). Va fundar l’empresa de gestió cultural

Arcàdia de la qual en va ser gerent (1999-2004) i ha estat director-gerent de la

Fundació Cooperadors de Mataró (2005-2006). Des del 2000 realitza estudis de

planificació en l’àmbit de la cultura i l’educació. El 2006 s’incorpora a ICC

Consultors.




Martí Comas

Llicenciat en Ciències Polítiques (Universitat Pompeu Fabra) i Màster en

Polítiques Socials i Comunitàries (IGOP - Universitat Autònoma de Barcelona).

L’any 2008 s’incorpora a ICC Consultors.

Marta Domènech

Llicenciada en Periodisme (Universitat Autònoma de Barcelona) i Postgrau en

Producció i comunicació Cultural (Universitat Ramon Llull). L’any 2008

s’incorpora a ICC consultors.


Documents

PLA DE CULTURA DE SANT POL DE MAR, SANT CEBRI I ......Projecte – Presentació Pla Estratègic de Cultura de Girona 1. El Pla Estratègic de Cultura de Girona 1.1. Introducció El