PLAN€¦ · Copa del Rey desde 65-66 Regional — hasta 79-80 Regional — 1980/81 3ª 2º 1981/82 3ª 1º 1982/83 3ª 5º 1983/84 3ª 13º 1984/85 3ª 2º 1985/86 3ª 8º 1986/87

Documento propiedad de la Plataforma socios/as U.D.TELDE

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PLAN ESTRATÉGICO

U.D.TELDE

2010-2016


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- SUMARIO -

1. Introducción.

2. Perspectiva histórica del club. Resumen.

3. Análisis del Entorno: Diagnóstico del club

U.D. Telde.

4. Misión del club U.D. Telde.

5. Objetivos generales del club U.D. Telde

para los próximos seis años.

6. Objetivos estratégicos del club U.D. Telde.

7. Desarrollo de los Objetivos estratégicos del

club U.D. Telde. Fichas de proyectos y

acciones a desarrollar para los próximos años. P

8. Indicadores de resultados.

9. Seguimiento del Plan Estratégico.

10. Anexos.


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1. INTRODUCCIÓN.

1.1 Porqué lo hacemos.

En julio de 2009 un grupo de profesionales, a petición de personas que

luego se convirtieron en miembros de la junta gestora y después en

miembros de la junta directiva, realizaron las líneas generales de un plan

para el desarrollo del club en los siguientes seis años denominado

“PROYECTO U.D. TELDE 2009-2016”, que tenía el siguiente contenido:

U.D.TELDE 2009-2016

1.- DIAGNOSIS, ECONÓMICA, DEPORTIVA Y SOCIAL EN

JULIO DE 2009.

2.- LINEAS GENERALES DEL PROYECTO QUE ESTAMOS

ELABORANDO, PARA LOS PRÓXIMOS SEIS AÑOS DEL CLUB

2009/2015.

1.1.- REALIDAD ECONÓMICA

•EMBARGO JUDICIAL (40.000).

•DEUDA A ENTRENADORES (48.000).

TOTAL 142.000€

•DEUDA A JUGADORES (36.000).

•DEUDA DE PRÉSTAMOS (18.000).


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1.2.- REALIDAD DEPORTIVA.

•JUGADORES QUE AUN SIN COBRAR, TERMINARON LA

TEMPORADA Y JUGARON FASE DE ASCENSO A PREFERENTE.

•BUENOS ENTRENADORES QUE SIN COBRAR NADA DURANTE

EL AÑO, CUMPLIERON CON SU TRABAJO.

•DESÁNIMO GENERALIZADO, E INCERTIDUMBRE EN EL

FUTURO.

•NO EXISTE COORDINACIÓN DEPORTIVA EN EL CLUB.

•EXISTE UNA ESCUELA DEPORTIVA EN COLABORACION CON

EL AYUNTAMIENTO DE TELDE, EL CLUB PALDETE, QUE EN LA

REALIDAD ES LA CANTERA DEL U.D.TELDE, PERO

FORMALMENTE SON DOS ENTIDADES DEPORTIVAS DISTINTAS.

1.3.- REALIDAD SOCIAL.

•NO EXISTE LISTA DE SOCIOS/AS DE ALTA.

•LOS SOCIOS/AS NO FORMAN PARTE ACTIVA DEL CLUB.

•NO EXISTE NINGUNA COMUNICACIÓN PERIÓDICA CON EL

SOCIO/A.

•SEGÚN LAS INFORMACIONES VERBALES, DE ALTA ESTARAN

UNOS 106 SOCIOS (Listado mandado a hacer a mitad de julio).

•DIMISIÓN DE TODOS LOS CARGOS DEL CLUB,

VICEPRESIDENTE, SECRETARIO Y TESORERO.

•DIMISIÓN DEL PRESIDENTE DESPUES DEL ACUERDO CON UN

GRUPO DE SOCIOS EL 22 JULIO, PARA CONVOCAR ELECCIONES

A JUNTA GESTORA.

•INCERTIDUMBRE DE LOS PADRES Y MADRES CON EL FUTURO

DEL CLUB.


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•TIMING DEL PROYECTO DE FUTURO.

“NO HAY VIENTO FAVORABLE PARAEL QUE NO SABE HACIA

DONDE VA”, SÉNECA.

2.1.- REORGANIZACIÓN ECONÓMICA/ DEPORTIVA/ SOCIAL.

2009/2010 Y 2010/2011

•ELECCIÓN DE JUNTA GESTORA, ELECCIÓN DE JUNTA

DIRECTIVA.

•PAGAR TODA LA DEUDA EN DOS AÑOS.

•DOTAR DE ESTRUCTURA DE GESTIÓN DEPORTIVA AL CLUB,

UN GERENTE, UN COORDINADOR DE COMPETICIÓN Y UN

COORDINADOR DE FORMACIÓN.

•TENER CREDIBILIDAD ANTE LOS SOCIOS, LOS

ENTRENADORES, LOS JUGADORES, LOS PADRES Y MADRES.

•PASAR DE 106 SOCIOS/AS A 500.

•INTEGRAR EN EL CLUB LA ESCUELA DEPORTIVA (C.D.

PALDETE).

•CREAR PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL SOCIO/A DEL CLUB.

•EXPONER LOS RESULTADOS ANUALES EN LA ASAMBLEA

GENERAL E INCENTIVAR LA CRÍTICA CONSTRUCTIVA DEL

SOCIO/A.

•NO PEDER LA CATEGORÍA EN NINGUNO DE LOS EQUIPOS DEL

CLUB.

•MEJORAR LAS RELACIONES CON LOS OTROS CLUBES.


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2.- CONSOLIDACIÓN DE LOS OBJETIVOS 2011/2012 Y 2012/2013.

•REALIZAR PRESUPUESTOS CON EQUILIBRIO ECONÓMICO.

•MEJORAR SALARIOS A LOS ENTRENADORES DE TODAS LA

ESTRUCTURA DEL CLUB.

•DOTAR DE MEJORES RECURSOS A TODA LA CADENA Y AL

PRIMER EQUIPO.

•POTENCIAR LA VIDA DE CLUB, EN LOS SOCIOS/AS.

•CREAR TRES EQUIPOS FEDERADOS EN BENJAMÍN ALEVÍN E

INFANTIL.

•OBJETIVOS DE RESULTADOS EN CADETES, JUVENILES Y

PRIMER EQUIPO.

•MEJORAR LOS INGRESOS POR PATROCINIO Y PUBLICIDAD.

•CREAR UN EQUIPO ENTRE EL JUVENIL Y EL PRIMER EQUIPO.

•TENER EL APOYO DE LA ASAMBLEA GENERAL PARA SEGUIR

DESARROLLANDO EL PROYECTO.

3.- CONSECUCIÓN DE ÉXITOS 2013/2014 Y 2014/2015.

•CONTINUAR CON EQUILIBRIO ECONÓMICO EN PRESUPUESTO.

•CELEBRACIÓN DE NUEVAS ELECCIONES A JUNTA DIRECTIVA.

•CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE GESTIÓN

DEPORTIVA.

•MEJORAR EL NUMERO DE SOCIOS/AS Y SU IMPLICACIÓN EN

LAS ACTIVIDADES Y VIDA DEL CLUB.

•MEJORAR LOS RECURSOS EN LA ESCUELA Y EN LOS EQUIPOS

DE FORMACIÓN BENJAMINES, ALEVINES E INFANTILES.


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•ESTAR ENTRE LOS PRIMEROS CINCO CLASIFICADOS EN LA

MÁXIMA CATEGORÍA DE CADETES Y JUVENILES DE GRAN

CANARIA.

•CONSOLIDAR EL SEGUNDO EQUIPO DEL CLUB REGIONAL EN

SEGUNDA O PRIMERA REGIONAL.

•PODER PLANTEAR EL OBJETIVO ANTES DE TERMINAR ESTE

PERIODO, DE TENER EL PRIMER EQUIPO EN TERCERA DIVISIÓN

CANARIA.


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1.2 En la temporada 2009-2010 se consiguieron los siguientes objetivos.

- DOTAR AL CLUB DE UNA ESTRUCTURA PROFESIONAL DE

GESTIÓN DEPORTIVA.

- ILUSIONAR CON EL PROYECTO U.D. TELDE 2009-2016 A LOS

SOCIOS, ENTRENADORES, DELEGADOS, TRABAJADORES,

JUGADORES, PADRES Y MADRES.

- PLANIFICAR EL TRABAJO DE LOS EQUIPOS Y

ENTRENADORES DE TODA LA CADENA. TRABAJO

COORDINADO.

- CONSECUCIÓN DE ÉXITOS DE LA CADENA Y DEL PRIMER

EQUIPO.

- AUMENTO DEL NÚMERO DE SOCIOS.

- PLENA INTEGRACIÓN DE LA ESCUELA (ANTIGUO CLUB

DEPORTIVO PALDETE) EN EL CLUB.

- MEJORA DE RECURSOS MATERIALES A TODA LA CADENA Y

AL PRIMER EQUIPO.

- DISMUNUCIÓN DE LA DEUDA ECONÓMICA QUE PADECÍA EL

CLUB.

- AUMENTO DE PATROCINIOS DEL CLUB.

- FIRMA DEL CONVENIO CON LA UNIÓN DEPORTIVA LAS

PALMAS.

Finalizando la temporada 2010 empiezan los problemas del presidente y la

estructura profesional.

Al comenzar la nueva temporada agosto de 2010, los problemas no solo se

agravan sino se toman decisiones sin sentido y en contra de los objetivos y

la filosofía del plan.

- Decisiones presidencialistas. Por parte del presidente del club, se toman

sucesivas decisiones en las que el resto de la junta no está de acuerdo, tales

como la destitución del entrenador del primer equipo tras haber ascendido

al equipo a la categoría regional preferente, categoría desde la que hacía

cuatro temporadas no se estaba. Son decisiones de diferente índole las que

hacen ver que el club anda sumido en una dirección contraria al proyecto

presentado un año antes.

- Conflictivo despido de la gerencia. En el inicio de la temporada 2010-

2011, y sin argumentos aparentes, el presidente expone al resto de su junta

directiva el cese de la gerente, tras varios intentos frustrados para conseguir


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este fin, es en su tercera y última exposición cuando convence al resto para

la firma del documento donde se reflejaría la decisión única de éste. Es a

partir de aquí cuando comienza una movilización de socios y socias

buscando respuestas por la destitución de la gerente, y en consecuencia

llevando al abandono del proyecto del club.

- Propuestas de reconducir el conflicto por parte de los socios. Desde la

primera reunión por parte de los socios y socias, se crea una plataforma de

padres y madres socios para intentar volver a tomar el rumbo del club. Se

intentan buscar soluciones al conflicto formado ante decisiones arbitrarias y

sin sentido.

- Propuesta de negociación de una junta directiva ampliada a doce

miembros. En la búsqueda de aunar criterios y reconducir la entidad de la

forma más adecuada, se hacen diversas propuestas a los miembros de la

junta directiva. Entre ellas se pide el aumento de la misma a doce, donde

seis padres/madres escogidos por la masa social de los socios del club

pasarían a formar parte del grupo de junta. Por otro lado también se pedía

la readmisión de la gerente a su cargo. Finalmente, no llegando ambas

partes a un acuerdo de decide llegar a la moción de censura de toda la junta

directiva del club.

- Moción de censura. Es en la última reunión convocada por la plataforma

de socios/socias del club, y tras varias semanas de negociación de la

plataforma, cuando se decide por votación llegar a una moción de censura.

Con esta decisión firme, y después de una semana recogiendo firmar estos

socios y socias del club, es cuando se redacta el documento para la moción

de censura donde se propone al nuevo presidente.

- Propuesta de nuevo presidente y junta directiva. La plataforma de

socios/socias, tras la situación existente, cree en la figura de un antiguo

jugador del club conocido por una gran mayoría de la masa social de la

entidad, como la persona ideal para llevar a cabo el cambio. Junto a él en su

calidad de presidente, estarían respaldándole una junta directiva compuesta

por varios padres y madres de dicha plataforma.

- Elaboración de este plan estratégico.


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2. PERSPECTIVA HISTÓRICA DEL CLUB.

RESUMÉN.

La Unión Deportiva Telde es un club de fútbol de la ciudad de Telde en

Gran Canaria. Actualmente juega en la categoría Regional Preferente tras

ascender en la temporada 2009/2010 de la Primera Interinsular de Gan

Canaria a la que cayó debido a una crisis, siendo la de menor nivel en la

que ha militado. La U.D.Telde es el cuarto equipo en la clasificación

Histórica del Grupo XII de Tercera División, lo que demuestra el gran

pasado del club.

2.1. Historia

La Unión Deportiva Telde nace en 1.965 como resultado de la fusión de

varios equipos del municipio. En la temporada 1.980/81 tiene el honor de

ser uno de los veinte equipos que fundaron el Grupo Canario de Tercera

División, del que fue campeón en su segunda edición. Otro de los logros

del club es el que comparte con Las Palmas Atletico y C.D.Maspalomas al

ser los primeros equipos que ascendieron a Segunda División B desde el

Grupo Canario de la Tercera División, fue en el año 1.987 tras quedar

tercero en el campeonato liguero. En la división de bronce, el cuadro

teldense disputó cuatro temporadas consecutivas antes de volver a Tercera

División. De las cuatro campañas la más destacada fue la primera en la que

quedó en la décima posición. En su regreso a Tercera el cuadro azulón

intenta durante varios años el retorno a Segunda B sin éxito, hasta que

catorce temporadas después el club descendía a Preferente al quedar

decimoctavo en el campeonato liguero en la temporada 2.004/05. Desde

entonces la U.D.Telde no ha vuelto a categoría nacional.

http://es.wikipedia.org/wiki/Clasificaci%C3%B3n_Hist%C3%B3rica_Tercera_Divisi%C3%B3n_Canarias

http://es.wikipedia.org/wiki/Clasificaci%C3%B3n_Hist%C3%B3rica_Tercera_Divisi%C3%B3n_Canarias


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2.2. Todas las temporadas

Temporada División Posición

Copa

del

Rey

desde 65-66 Regional —

hasta 79-80 Regional —

1980/81 3ª 2º

1981/82 3ª 1º

1982/83 3ª 5º

1983/84 3ª 13º

1984/85 3ª 2º

1985/86 3ª 8º

1986/87 3ª 3º

1987/88 2ªB 10º

1988/89 2ªB 15º

Temporada División Posición

Copa

del

Rey

1993/94 3ª 10º

1994/95 3ª 15º

1995/96 3ª 10º

1996/97 3ª 7º

1997/98 3ª 5º

1998/99 3ª 4º

1999/00 3ª 7º

2000/01 3ª 12º

2001/02 3ª 4º

2002/03 3ª 17º

2003/04 3ª 17º

http://es.wikipedia.org/wiki/Copa_del_Rey



http://es.wikipedia.org/wiki/Tercera_Divisi%C3%B3n_de_Espa%C3%B1a_1980/81_(Grupo_XII)

http://es.wikipedia.org/wiki/Tercera_Divisi%C3%B3n









http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Tercera_Divisi%C3%B3n_1985-86&action=edit&redlink=1




http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Segunda_Divisi%C3%B3n_B_1987-88&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_Divisi%C3%B3n_B


























http://es.wikipedia.org/wiki/Tercera_Divisi%C3%B3n_2003-04



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1989/90 2ªB 13º

1990/91 2ªB 19º

1991/92 3ª 5º

1992/93 3ª 3º

2004/05 3ª 18º

2005-2006 Regional

Preferente

2006-2007 Primera

Regional

2007-2008 Primera

Regional

2008-2009 Primera

Regional

2009-2010 Primera

Regional

2010-2011 Regional

Preferente

Datos del Club

4 Temporadas en Segunda División B.

21 Temporadas en Tercera División.

Palmarés

1 Vez Campeón de Tercera División (1.981/82).

2 Veces Subcampeón Tercera División (1.980/81-1.984/85).









http://es.wikipedia.org/wiki/Tercera_Divisi%C3%B3n_2004-05





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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO: DIAGNÓSTICO DEL

CLUB U.D. TELDE.

3.1. Puntos fuertes del club:

- Historial. Encontramos un club con gran trascendencia histórica, que

representa a un municipio de zaga futbolística, que cuenta con grandes

éxitos deportivos desde su creación.

- Clasificaciones. Un club que anduvo posicionado durante varias

temporadas entre la categoría de 2ªB y tercera división, de aquí pasaría a

años más oscuros bajando a categorías como la preferente y posteriormente

a la primera categoría regional.

- Imagen ante los ciudadanos. El club cuenta con ser una entidad de gran

valor entre los ciudadanos del municipio y los de fuera de él. Siempre

arrastró una gran masa social que admiraba a la entidad, aun en los

momentos de declive no ha perdido el valor de la marca, siendo esta marca

reforzada por ser una ciudad de cien mil habitantes.

- Ubicación e instalaciones que usa. Localizado al lado de una de las

arterias más importantes de la ciudad como es la Avenida del Cabildo,

cuenta con dos campos de fútbol de césped artificial y un gimnasio ubicado

dentro de la misma instalación.

- El nuevo ambiente social. Posteriormente a la presentación del proyecto

UD TELDE 2009-2016, se crea un nuevo estado de positividad que se

transforma en “ilusión” por todos los componentes del club, padres,

madres, socios, socias, junta directiva, entrenadores, jugadores, delegados,

utilleros... etc. Todo ello permite que se trabaje en un ambiente favorable,

optimista y con ganas de conseguir metas y objetivos que hasta el momento

no se habían contemplado.

- Gran parte de los técnicos son antiguos jugadores del club y en la

actualidad algunos forman parte del primer equipo. Se cuenta en las filas

del club con formadores que fueron jugadores del club los cuales aportan

veteranía y gran experiencia a sus equipos, a éstos se les unen técnicos que

son jugadores del primer equipo, que actualmente transmiten sus

conocimientos y el sentimiento por los colores azul y rojo a sus jugadores.


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Se obtiene así un club familiar donde todos trabajan con el mismo fin,

llevar a la U.D.TELDE donde se merece.

- La escuelita unida al club. Después de varias reuniones se consigue unir

el Club deportivo Paldete al club U.D. Telde. El primero era un club que

hacia de escuela formativa albergando a unos 200 niños con edades

comprendidas entre cinco y ocho años, el segundo, solo compuesto por

equipos federados contaba con la necesidad de potenciar su base. Es con

esta unión como se consigue un aumento de su masa social, haciendo que

la unión deportiva Telde crezca no solo en jugadores sino también en

número de socios. Es esta fusión entre ambos uno de los grandes éxitos de

este proyecto.

- Los colaboradores. Son delegados y utilleros los que engloban el grupo

de colaboradores del club, esos que sin ánimo de lucro están a pié del

cañón y con disposición de llevar a cabo cualquier tarea que se les mande

sin poner ningún tipo de impedimento. Es su pasión por el club y la entidad

lo que hace posible que esto ocurra.

3.2. Puntos débiles del club:

- Una dirección presidencialista con directivos que no participan.

Encontramos una junta directiva que aunque está compuesta por seis

personas, son tres los que se reúnen para la toma de decisiones y el resto no

participa. Aún así son en las decisiones de carácter importante donde el

presidente en exclusividad toma la decisión a ejecutar.

- Falta de motivación. Hay un conflicto organizacional continuo que deriva

en una falta de motivación por parte del grupo de trabajadores del club. No

hay una dirección en la que ir, no hay unos objetivos planteados, no hay

una dinámica de trabajo, no hay una planificación deportiva exacta.. etc, en

definitiva no hay una organización deportiva que pueda llevar al proyecto

al rumbo que estaba predestinado.

- Falta mas espacio de instalaciones. La mala gestión deportiva deja

consecuencias claras, encontramos equipos faltos de espacio para el

desarrollo de la actividad, la reducción del campo de juego hace que la

calidad de los entrenamientos no sea óptima y que lo jugadores no estén

desarrollando su faceta de formación o competición, según el caso, de la

manera mas adecuada.


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- Falta liderazgo profesional. En los últimos meses ha habido una falta de

dedicación, entusiasmo y conocimientos profesionales en la dirección y

gestión de la organización, creando esto una falta de liderazgo profesional

y una desmotivación y camino sin rumbo de todos los recursos humanos

del club.

- Excesiva dedicación de recursos al primer equipo. Demasiadas

consideraciones son las que se tiene con el regional preferente del club, son

muchas las que se tienen con jugadores y cuerpo técnico mientras que con

en el resto de equipos de la cadena este tipo de atenciones no existe. Más

incoherente se convierte esta situación cuando resulta que son los equipos

de la base los que ingresan cuota anual en las arcas del club, al revés que en

el primer equipo donde pasa al contrario, ya que hay que hacer un

desembolso mensual para el pago de los jugadores y cuerpo técnico.

- Falta de órganos de participación de los socios. Contamos con un club

falto de grupos de opinión, donde no hay apartados de atención al socio en

el cual puedan quedar reflejados cualquier sugerencia, idea, preguntas,

aportaciones, quejas..etc.

- No existe política deportiva definida. Los equipos de la base no cuentan

con una política de desarrollo deportiva en la cual establecer objetivos,

análisis, estructuras, y demás parámetros que ayuden a la mejora de esta

área del club. Únicamente se establecen objetivos destinados al primer

equipo quedando en el olvido el resto de jugadores que componen los

equipos de la cadena.

- Descoordinación. Punto clave y fundamental para el mal desarrollo del

club es que recaiga en la misma persona tanto la preparación física del

primer equipo como la coordinación de las tres partes del club, escuelita,

equipos federados de formación y equipos federados de competición. El

preparados físico se convierte en un “todo” no pudiendo llegar a trabajar

con eficiencia en ninguna de las tres partes.

- La organización. La junta son tres que toman decisiones diarias que

deben ser tomadas por una estructura organizativa profesional que no la

hay. De la inexistencia de la misma, es fruto la mala organización

encontrada en la entidad en todas sus escalas. La incoherencia de sus

decisiones produce que los trabajadores estén mayoritariamente en

desacuerdo con las opiniones que emanan de la junta.


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- La situación económica. Actualmente, no existe ni un plan ni una gestión

de marketing para conseguir patrocinios que puedan ayudar al aumento de

los incentivos económicos para una mejora en las cuentas del club.

3.3. Amenazas del club:

- Aminoración, desmotivación y desilusión de los socios. Debido al

descontento generalizado se producen bajas tanto de socios, como de

jugadores del club, y a su vez encontramos la inexistencia de nuevas altas

de socios externos. Todas producidas ya no solo por ese descontento, sino

por la falta de actividades o proyectos que hagan partícipes al socio para

que este pueda ser un ente activo dentro del club.

- Desmotivación y desilusión de la mayoría de los entrenadores. Debido a

la falta de recursos, de organización, planificación, etc, el entrenador siente

que su trabajo no pueda llegar a ser lo suficientemente productivo. Siente

que no hay un seguimiento de su labor, no hay feedback de ningún tipo, y

se produce a raíz de aquí una desmotivación y una menor implicación en su

puesto de trabajo que repercute directamente en el equipo, y finalmente en

los jugadores.

- Obsesión de la junta por subir al primer equipo de categoría. A

diferencia que en la cantera donde los esfuerzos por las mejoras de ésta son

mínimos, constituyendo esto una amenaza clara, encontramos como se

centran todas las fuerzas por parte de la junta directiva en que el primer

equipo llegue a tercera división en el mismo año de su ascenso a la

preferente. Son incongruencias como estas las que dan pié al descontento

de muchos socios, ya que se fijan objetivos por parte de la junta que a sus

juicios no son prioritarios.

2.4. Oportunidades del club:

- Se ha creado interés en la masa social por la dirección y gobierno del

club. Después de la presentación del Proyecto U.D. TELDE 2009-2016, se

cuenta con una gran masa social que se ilusiona, que ve como por primera

vez en su club de siempre se empiezan a realizar un conjunto de acciones

para conseguir mejoras hace tiempo soñadas por muchos. Empieza a nacer

un interés generalizado por el proyecto, y por lograr los objetivos

planteados en su primera fase de desarrollo.


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- El proyecto presentado hace un año y sus predictores. Este plan que ya

hace un año se presentó contaba con dirigentes licenciados en ciencias de la

actividad física y el deporte, especializados en gestión del deporte que

hacían posible que todo funcionara adecuadamente y con orden. Se debe

tener a profesionales de la materia deportiva ya que esto es pieza clave y

fundamental para el buen funcionamiento del proyecto.

- Ser el club que lleva el nombre de la ciudad. Sin lugar a dudas la entidad

no ha perdido en todos estos años su “marca”. Aún pasando por fases tanto

buenas como malas a nivel deportivo, le respalda que es el club

representativo de la ciudad y más peso tiene el llevar el nombre de la

misma. Esto hace que se vea como un club grande que se diferencia del

resto y en el que todo chaval del municipio quiere jugar.

- La oportunidad del cambio de junta directiva. Es importante contar con

personas preparadas y cualificadas que quieran formar parte del proyecto,

pues son nuevos dirigentes del nivel de empresarios, directores de

empresas, abogados, economistas etc.. los que han dado el paso al frente y

quieren ponerse al servicio del proyecto para continuar lo que hace un año

se empezó.

- Buenas vibraciones. La percepción y convencimiento de que es fácil

mejorar en todo -en las instalaciones, su oferta y calidad; en la gestión y

organización del club; en los servicios deportivos y sociales a prestar

mediante una oferta más equilibrada y diversificada, etc...- Esta mejora

debe influir positivamente en la mejora del grado de satisfacción del socio.

- Gran predisposición del socio. La voluntad decidida de los socios de

actuar en un proceso de mejora y cambio - prueba de ello es la elaboración

del presente Plan estratégico-. Es una oportunidad que el club no puede

desaprovechar.

- La importancia que se le da a la propia actividad.

Tiene que ver con el hecho de que el deporte es, hoy en día, un valor

seguro a corto y medio plazo. La actividad deportiva forma parte de la vida

de las personas y, tanto desde el punto de vista de la educación y el interés

de los padres, como desde el punto de vista de la salud colectiva o como

ocupación activa y constructiva del tiempo libre, representa un valor a

apostar a medio plazo y garantiza un futuro al club, si sabemos hacer las

cosas.


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4. MISIÓN DEL CLUB.

La misión de una entidad es “su razón de ser………”, el aspecto más

importante que justifica su razón de ser como entidad deportiva.

La misión queda definida de la siguiente manera:

La UD TELDE es una entidad deportiva sin animo de lucro q regida por

principios democráticos, tiene por objeto:

- El fomento de la práctica del fútbol en la ciudad de Telde, teniendo una

promoción en la cantera, desde las escuelas deportivas a los equipos base,

así como intentar que la mayoría de sus deportistas continúen con la

práctica del fútbol, llegando todos los que puedan al primer equipo del

club.

- El desarrollo de actividades sociales pasa su masa social, desarrollando

las acciones necesarias para que se cree un gran ambiente social.

- El equilibrio económico de sus actuaciones y no debiendo nunca intentar

estar en categorías deportivas donde su presupuesto de ingresos no se lo

permita, para así tener un equilibrio presupuestario entre sus ingresos sus

gastos.


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5. OBJETIVOS GENERALES DEL CLUB PARA

LOS PRÓXIMOS SEIS AÑOS.

Se establecen seis objetivos generales para los próximos años:

-1- DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE

PERMITA MANTENER EL PRESTIGIO E IMAGEN

DEL CLUB

-2- MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL

CLUB DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN

DE MANIOBRA

-3- ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MAS EFICAZ

QUE SE ADAPTE A LOS NUEVOS TIEMPOS Y A

LOS DIFERENTES INTERESES DE LOS SOCIOS

-4- DOTAR DE UNA ESTRUCTURA COMERCIAL Y

MARKETING QUE PERMITA AUNMENTAR EL

NIVEL DE INGRESOS

-5- FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES

COMO MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA

SOCIAL DEL CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO

CONTINUO DE SU MASA SOCIAL

-6- DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA DE

COMUNICACIÓN


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6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL CLUB U.D.

TELDE.

objetivo general

objetivos estratégicos

-3.1.- CREAR UN NUEVO MODELO DE

ESTRUCTURA DE JUNTA DIRECTIVA

objetivo general

-1- DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE

PERMITA MANTENER EL PRESTIGIO E

IMAGEN DEL CLUB

-1.2.- POTENCIAR LAS ESCUELAS

DEPORTIVAS Y LAS CATEGORÍAS

INFERIORES

-1.3.- REFORZAR LA CAPACITACIÓN DE

LOS TÉCNICOS DEPORTIVOS DEL CLUB

-1.1.- MEJORAR LA COORDINACIÓN DEL

ÁREA DEPORTIVA

-1.4.- FIJAR OBJETIVOS CLAROS Y

TRASPARENTES DEL PRIMER EQUIPO DEL

CLUB


21

objetivo general


objetivo general

-2- MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB

DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE MANIOBRA

-2.2.- GESTIONAR LAS COMPRAS, ECONOMIA DE ESCALA

-2.3.- CONSEGUIR UN DE PATROCINADOR PRINCIPAL Y UN CLUB DE

EMPRESAS DE PATROCINIO

-2.1.- AJUSTAR Y RACIONALIZAR LOS COSTES FIJOS DEL CLUB

-2.4.- CREAR UNA RED DE PEQUEÑOS COLABORADORES, EMPRESAS,

PROFESIONALES, PERSONAS FISICAS

-2.5.- POTENCIAR TODAS LAS LINEAS DE SUBVENCIONES DE LAS

ENTIDADES PUBLICAS

-2.6.- AMORTIZAR EN TRES TEMPORADAS LAS DEUDAS DEL CLUB

-2.7.- AJUSTAR CUOTAS DE PAGO DE ESCUELITAS Y EQUIPOS

FEDERADOS Y RECONDUCIR LA INVERSION, INVIERTIENDO MAS

EN LA BASE Y MENOS EN EL PRIMER EQUIPO


22

objetivo general


-3.1.- CREAR UN NUEVO MODELO DE

ESTRUCTURA DE JUNTA DIRECTIVA

-3.3.- IMPULSAR LA FORMACION

PERMANENTE DEL PERSONAL

-3- ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MAS

EFICAZ QUE SE ADAPTE A LOS NUEVOS

TIEMPOS Y A LOS DIFERENTES INTERESES

DE LOS SOCIOS

-3.2.- IMPULSAR LA FORMACIÓN

PERMANENTE DEL PERSONAL

-3.3.- CREAR UNA NUEVA ESTRUCTURA DE

JUNTA DIRECTIVA CON FUNCIONES EN

CUATRO VICEPRESIDENCIAS

-3.1.- DEFINIR UNA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA PROFESIONAL


23

objetivo general


-4- DOTAR DE UNA ESTRUCTURA

COMERCIAL Y MARKETING QUE

PERMITA AUNMENTAR EL NIVEL

DE INGRESOS

-4.2.- DAR VALOR A LA MARCA

U.D. TELDE

-4.1.- POTENCIAR LA

COMERCIALIZACIÓN DE

PATROCINIOS Y VALLAS DEL

CLUB. REALIZACIÓN DE UN

PLAN DE MARKETING.


24

objetivo general


-5.1.- AUMENTAR EL NÚMERO DE SOCIOS

DEL CLUB

-5- FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES

COMO MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA

SOCIAL DEL CLUB, POTENCIANDO EL

AUMENTO CONTINUO DE SU MASA SOCIAL

-5.2.- CREAR VEHÍCULOS DE

PARTICIPACIÓN DEL SOCIO EN LA VIDA

DEL CLUB

-5.3.- CREAR EL BUZÓN DEL SOCIO

-5.4.- AUMENTAR EL NÚMERO DE

ACTIVIDADES SOCIALES

-5.5.- POTENCIAR EL “SOCIO ACTIVO”,

SOCIO COLABORADOR DE LA JUNTA

DIRECTIVA


25

objetivo general


-6- DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA

DE COMUNICACIÓN

-6.1.- DOTAR AL CLUB DE UNA

PÁGINA WEB INTERACTIVA

-6.2.- DOTAR AL CLUB DE UN

BOLETÍN ELECTRÓNICO

MENSUAL

-6.3.- DOTAR AL CLUB DE UN

MODELO DE COMUNICACIÓN

CON LAS DISTINTAS

INSTITUCIONES Y ENTIDADES


26

7. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DEL CLUB U.D. TELDE. FICHAS

DE PROYECTOS Y ACCIONES A DESARROLLAR

PARA LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS.

OBJETIVO GENERAL 1

DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE PERMITA

MANTENER EL PRESTIGIO E IMAGEN DEL CLUB.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

A) MEJORAR LA COORDINACIÓN DEL ÁREA

DEPORTIVA.

A.1.-Descripción.

.

En los últimos meses de septiembre y octubre se ha observado cierta

tendencia a funcionar de manera independiente todo. Las escuelas y

equipos federados por la falta de dedicación y desempeño de la

coordinación del área deportiva, se echa de menos un mayor

aprovechamiento de los recursos y una motivación a los técnicos ya que la

mayoría entiende que esto debilita a la organización. El club es más que la

suma de los equipos.

A.2.- Proyecto y acciones para el desarrollo del objetivo.

1. Designar un Coordinador (Director deportivo), de carácter profesional y

dependiendo orgánica y funcionalmente de la Vicepresidencia deportiva,

con las siguientes funciones con relación a las secciones:

- Supervisar y controlar el trabajo de los técnicos deportivos de los equipos

y promover formación continua.

- Definir los objetivos y líneas de actuación de los equipos.

- Coordinar recursos deportivos - instalaciones, materiales.

- Supervisar las Escuelas deportivas y equipos menores.


27

- Proponer actividades de promoción.

- Llevar un sistema de recogida de datos y análisis de los mismos de las

diferentes secciones.

- Ayudar a la gestión económica del club.

2. Crear una oficina administrativa de apoyo exclusivo a las áreas

deportivas, que incluya:

- Mesas de trabajo y archivos.

- Herramientas informáticas comunes y reprografía.

- Apoyo de personal administrativo.

- Salas de reuniones y aula con equipamiento para formación.

3. Desarrollar un programa de reuniones trimestrales con el conjunto de los

responsables de las secciones deportivas para analizar la marcha de club y

de cada una de las áreas del club.

A.3.-¿ Qué esperamos conseguir?.

• Un mayor aprovechamiento de los recursos deportivos y humanos del

club.

• Una mayor coordinación deportiva.

• Una unidad de criterios de actuación por parte de todos los equipos.


28

OBJETIVO GENERAL 1




B) POTENCIAR LAS ESCUELAS DEPORTIVAS Y LAS

CATEGORÍAS INFERIORES.

B1.- Descripción.

Uno de los aspectos básicos del club está en disponer de una oferta

deportiva en relación a la iniciación, deporte base, escuelas y categorías

menores, teniendo en cuenta una oferta de calidad para los niños y niñas

que se unan al club en edades tempranas.

B.2.- Proyecto y acciones para el desarrollo de los objetivos.

1. Desarrollo de criterios generales para la puesta en marcha y realización

de las Escuelas deportivas de las diferentes áreas deportivas, que incluyan

criterios organizativos y pedagógicos:

- Deportes de equipo -con equipos de categorías superiores-.

- Deportes de equipo con categorías menores.

2. Creación de la Escuela de Iniciación polideportiva.

3. Selección de técnicos adecuados y con la capacitación idónea para la

formación.

4. Creación de la Escuela de Padres.

5. Campus de actividades de iniciación deportiva en verano.

6. Desarrollo de un programa de reuniones mensuales de coordinación con

los responsables técnicos de las Escuelas deportivas y categorías menores.


29

B.3.-¿Qué esperamos conseguir?.

• Unas escuelas deportivas de calidad.

• Una imagen de club basada en la calidad, seriedad y profesionalidad de la

iniciación deportiva.

• Deportistas que quieran al club y que se encuentren a gusto en él.

• Padres que entiendan cual es el objetivo -para sus hijos- de la práctica

deportiva organizada.


30

OBJETIVO GENERAL 1




C) REFORZAR LA CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS

DEPORTIVOS DEL CLUB.

C1.- Descripción.

La calidad de la actividad deportiva - tanto en sus aspectos de iniciación,

como en la competición depende, fundamentalmente, de los técnicos

deportivos -más que de las instalaciones deportivas, la UD TELDE tiene

que tener, poco a poco, los mejores técnicos y debe cuidar a sus técnicos

deportivos.

Hay en día no se puede dejar en manos de cualquiera el desarrollo de un

deportista - tanto de los mayores como, especialmente, de los niños y niñas

Es preciso asegurarse que se tiene la capacidad técnica y didáctica

necesaria para afrontar el reto que supone dirigir una actividad o un equipo

de entrenamiento.

C2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Exigir la titulación mínima necesaria y selección adecuada para el

desempeño de cada función técnica de entrenamiento, docencia, iniciación

o animación deportiva.

2. Desarrollar un programa de Formación permanente de obligado

cumplimiento para los técnicos deportivos del club.

3. Establecer un sistema de ayudas individualizadas y selectivas para que

los técnicos deportivos del club puedan acceder a cursos de formación de

técnicos de nivel superior.

4. Supervisión y seguimiento continuo de la actuación de los técnicos.

5. Estudio del establecimiento progresivo de contratos de técnicos

deportivos por el colegio de entrenadores


31

C3.- ¿Qué esperamos conseguir?.

• Técnicos cualificados, motivados e identificados con el club.

• Actividades de calidad y resultados deportivos.

• Seguridad en la práctica deportiva.


32

OBJETIVO GENERAL 1



OBJETIVO ESTRATEGICO

D) FIJAR OBJETIVOS CLAROS Y TRASPARENTES DEL

PRIMER EQUIPO DEL CLUB.

D1.- Descripción.

Uno de los objetivos de la entidad es tener los pies en el suelo en la

confección de la primera plantilla del club, ya que existen tristes

experiencias anteriores de hacer plantillas basadas en dinero y luego no

tener para enfrentar los gastos o endeudar el club a largo plazo. Este club se

define en su misión por ser un club de cantera que no debe estar en ninguna

categoría que su economía no se lo permita, con lo que los recursos

económicos destinados al primer equipo tienen que ser limitados y no

superar el 15% del presupuesto anual.

D2.- Proyectos y acciones.

1. Desarrollar política de cantera con jugadores jóvenes en el primer

equipo.

2. Tener como imagen clubes de Gran Canaria que aun estando en una

categoría superior a la nuestra (3 División) pagan la mitad de lo que cobran

nuestros jugadores y que aun con esta política deportiva consigues éxitos

deportivos.

3. Tener políticas de club que estimule al deportista a quedarse en nuestro

club por otras características distintas a la ayuda que puede recibir mensual.

4. Contratar técnicos para el primer equipo jóvenes y si puede ser

procedente de nuestra cantera con alto nivel de formación que sean ejemplo

a seguir por el resto de técnicos del club.

D3.- ¿Qué esperamos conseguir?.


33

• Tener un primer equipo con gente de la casa, mayoritariamente y

económicamente soportable, con una política de canteras claramente

definida.

• Que llegar al primer equipo para los canteranos sea una meta que tiene a

su alcance.

• No cometer locuras de antaño de estar en una categoría en la

económicamente no nos corresponde.

• No depender de directivos ni de presidentes que aporten dinero al club

para conseguir el buen funcionamiento de éste.


34

OBJETIVO GENERAL 2

MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB

Y DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE

MANIOBRA.


A) AJUSTAR Y RACIONALIZAR LOS COSTES FIJOS.

A1.- Descripción.

En el club se debe ajustar los costes fijos, ajustarlos a un límite de gastos y

a negociaciones de todos los costes que son de manera periódica. Dentro de

estos costes de personal que tiene el club racionalizar los costes de

personal y que estos estén en consonancia con la capacidad económica de

gastos de la entidad.

A2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Elaboración y cumplimiento del presupuesto anual.

2. Destinar una cantidad a amortización de la deuda anual.

3. Poner limites a partidas de gastos.

4. Coordinar el personal para eliminar duplicidades.

5. Efectuar un análisis exhaustivo de las compras y suministros y

desarrollar mecanismos para ajustar los mismos.

A.3.- ¿Qué esperamos conseguir?.

• Mayor disponibilidad económica para la actividad deportiva.

• Mayor disponibilidad económica para la inversión en la mejora en el club.

• Tener una política económica racionalizada.

• Destinar mayor dinero a aquellas partidas que son parte de la filosofía de

la entidad, la iniciación, la formación y el trabajo de cantera.


35

OBJETIVO GENERAL 2



MANIOBRA.


B) PRESENTACIÓN DE NUESTRO PATROCINADOR

PRINCIPAL Y CLUB DE EMPRESA DE PATROCINIOS.

B1.- Descripción.

Con la dimensión de una ciudad de 100.000 habitantes y con un club que

tiene entre sus deportistas, sus socios y sus familias a casi 1500 personas en

torno a él, y que es la entidad deportiva con mayor masa social de la

ciudad, debe y tiene que buscar un patrocinador principal, que aporte al

menos un 10% del presupuesto de la entidad siendo en la actualidad entre

18.000 y 20.000 euros año.

Los patrocinios actuales de empresas de 6.000 euros se deben convertir en

cinco empresas que se denomine club de empresas, y que su aportación

anual este entorno a los de 30.000€ con unas contraprestaciones

adecuadas generando entre el patrocinador principal y el club de empresa

entre 40.000 y 50.000 euros.

B2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Seleccionar empresas del mercado con posible interés en este patrocinio

principal del club.

2. Elaborar dossier de contraprestaciones con el patrocinador principal.

3. Entre todos los socios del club crear una red de búsqueda de patrocinios.

4. Continuar con los patrocinadores actuales de 6.000 euros anuales.

5. Cuidar con diferentes acciones mensuales la imagen y el retorno al

patrocinador principal y a los patrocinadores del club de empresa.


36

B3.-¿Qué esperamos conseguir?.

• Generar entorno de 18.000 a 20.000 euros de un patrocinador principal.

• Generar entorno a 30.000 euros de patrocinadores del club de empresas.

• Que las empresas se fidelicen con la entidad y la entidad con ellas, como

resultado de esa colaboración mutua.


37

OBJETIVO GENERAL 2



MANIOBRA.


C) CREAR UNA RED DE PEQUEÑAS EMPRESAS Y

COLABORADORES PEQUEÑOS.

C1.- Descripción.

Al ser un club con una vocación social, sus relaciones con personas,

familiares, profesionales y pequeños colaboradores es bastante amplia, se

debe tener una red de contacto para búsqueda de vallas publicitarias,

colaboración en especies etc, que la sumatoria de muchas aportaciones

pequeñas sumen una cantidad importante de colaboradores, y una cantidad

importante que este por encima del 10% de su presupuesto.


1. Activar una red de colaboradores donde se implique a cada uno de los

socios/as de la entidad.

2. Tener al menos 3 niveles de colaboraciones con importes económicos

diferentes.

3. Dar valor económico a las colaboraciones en especies con el club.

C3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• Conseguir mediante una red de contacto, ampliar el número de pequeños

colaboradores del club, que la suma de muchos pequeños nos haga grande.

• Permitir la colaboración con el club en especies, de aquellos suministros

que consumen la entidad.


38

OBJETIVO GENERAL 2



MANIOBRA


D) POTENCIACIÓN DE TODAS LAS LÍNEAS DE

SUBVENCIOINES O LAS INSTITUCIONES PARA CON

LA ENTIDAD

D1.-Descripción.

Se debe explotar mas la gestión de ingresos por subvenciones de las tres

administraciones deportivas, Ayuntamiento, Cabildo y Gobierno de

Canarias. También explotar las ayudas a innovaciones o contratación de

personal que dan las áreas no deportivas de las instituciones.

D2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Gestionar ayudas o subvenciones en el Ayuntamiento de Telde.

2. Gestionar ayudas o subvenciones en el Cabildo de Gran Canaria.

3. Gestionar ayudas o subvenciones del Gobierno de Canarias.

D3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• Aumentar las subvenciones de las tres instituciones e intentar obtener

entorno a los 18.000 euros.

• Conseguir ayudas de áreas no deportivas de las instituciones a temas de

oficinas, personal, innovación etc.


39

OBJETIVO GENERAL 2



MANIOBRA


E) AMORTIZAR EN TRES AÑOS LA DEUDA DEL CLUB Y

REORDENAR PAGOS TAL Y COMO SE ASUMIERON.

E1.-Descripción.

Se pretende con este objetivo destinar el superávit de las temporadas 2010-

2011y 2011/2012 y 2012/2013, las deudas del club y los préstamos

realizados por los directivos de la temporada 2009-2010 para poner en

marcha el club. También en este objetivo hay dos deudas que se deben

solventar como se habían pactado, coste de la gerencia 2009-2010, y el

coste de material deportivo 2009-2010.

E2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Dotar en las tres temporadas desde 2010 a 2013 un importe aproximado

de 15.000 euros a pagar deudas y prestamos de directivos a la entidad.

2. El coste de la gerencia del club de la temporada 2009/2010 que se pacto

entre el club y una administración pública su pago, realizar las gestiones

para que ese pago se realice, tal y como se había acordado con la junta

directiva.

3. El coste del material deportivo de la temporada 2009/2010 que se pactó

con las entidades pertinentes y la empresa suministradora que se solucione

su pago tal y como se había acordado con la junta directiva.

E3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• En tres años liquidar todas las deudas del club y cumplir

escrupulosamente con el presupuesto para que no hayan perdidas de año

en año.

• Que se paguen las dos deudas pendientes tal y como se habían acordado

en junta directiva.


40

OBJETIVO GENERAL 3

ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MÁS EFICAZ QUE SE

ADAPTE A LOS NUEVOS TIEMPOS Y A LOS

DIFERENTES INTERESES DE LOS SOCIOS.


A) DEFINIR UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

PROFESIONAL

A1.- Descripción.

Se hace necesario desarrollar una estructura organizativa más eficaz en la

parte profesionalizada del club, teniendo en cuenta que el club es una

entidad asociativa, con una cultura propia y que es algo más que un club,

que permita cumplir los nuevos retos que la Junta Directiva se propone

para los nuevos tiempos en que nos encontramos. Esta estructura

profesionalizada deberá ser eficaz, no burocratizada y con un mando único.


1. Establecer un organigrama de funcionamiento de la estructura

profesional del club.

2. Definir áreas de responsabilidad de cada uno de los puestos establecidos

en el organigrama.

3. Elaborar Manuales de funciones del resto de los trabajadores del club -de

cada uno de los puestos-.

A3.-¿Qué esperamos conseguir?.

• Que cada profesional del club tenga muy claro el papel que cumple en el

engranaje del club y sus áreas de desempeños y responsabilidad en el

trabajo diario.

• Un mejor aprovechamiento de los recursos humanos del club.

• Una mayor calidad de servicio.


41

OBJETIVO GENERAL 3





B) IMPULSAR LA FORMACIÓN PERMANENTE DEL

PERSONAL.

B1.- Descripción.

Lo que distingue a las empresas y entidades entre sí, son las personas.

Podemos tener las mejores instalaciones con la más avanzada tecnología,

pero si nuestros empleados no dan la talla, el servicio será deficiente. El

diagnóstico ha señalado que nunca ha habido en el club una verdadera y

adecuada selección del personal de acuerdo a criterios profesionales. Se

hace por tanto más necesario que nunca desarrollar un esfuerzo en mejorar

la capacitación de nuestro personal - especialmente porque los criterios de

calidad de servicio cambian- tanto en conocimientos de nuevas técnicas

como en habilidades de trato y atención al socio o al deportista.


1. Elaboración de un informe de detección de necesidades formativas del

personal y colaboradores técnicos del club.

2. Desarrollo de un programa de Formación permanente consecuencia del

análisis anterior, que contemple:

- Actividades internas propias.

- Actividades efectuadas en conjunto con otros clubes.

- Actividades externas.

B3.-¿Qué esperamos conseguir?.

• Un personal más preparado.

• Un personal más motivado e integrado en el proyecto de mejora del club.


42

OBJETIVO GENERAL 3





C) CREAR UNA NUEVA ESTRUCTURA DE JUNTA

DIRECTIVA CON FUNCIONES EN CUATRO

VICEPRESIDENCIAS.

C1.- Descripción.

En la actualidad existe una junta directiva presidencialista con cinco

directivos de los cuales dos no participan de las decisiones y los otros dos

están a expensas de las decisiones que tome el presidente, siendo en

realidad una junta directiva formada por el presidente, el vicepresidente y

el secretario, el resto son convidados de piedra, se debe potenciar una junta

directiva con mayor número de personas y con áreas de responsabilidad.


1. Crear una junta directiva de 12 miembros más el presidente.

2. Crear cuatro áreas de responsabilidad con una vicepresidencia cada una.

3. Que cada directivo pertenezca a un área.

4. Que cada vicepresidencia tenga mando ejecutivo sobre los recursos

humanos del club.

5. Que el presidente asuma la nueva función de representación de la entidad

y la dirección de las cuatro vicepresidencias.

C3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• Que haya implicación de la masa social en esta reconversión del proyecto

participando en las decisiones.

• Que una junta directiva mayor de cómo resultado, trasparecía en la

entidad.

• Que haya un funcionamiento correcto de la junta directiva.


43


44

OBJETIVO GENERAL 4

DOTAR DE UNA ESTRUCTURA COMERCIAL Y

MARKETING QUE PERMITA AUMENTAR EL NIVEL DE

GENERACION DE RECURSOS.


A) POTENCIAR LA COMERCIALIZACION DE

PATROCINIO Y VALLAS DEL CLUB. REALIZACIÓN DE

UN PLAN DE MARKETING.

A1.- Descripción

Realizar un plan de marketing que permita a las pequeñas, medianas y

grandes empresas ver el retorno de su inversión en el club que su

colaboración no se quede en una mera ayuda a una entidad deportiva.


1. Potenciar la publicidad estática. Como impulso para este plan contamos

con la herramienta del vallado publicitario. Encontrándose situado dentro

de la instalación deportiva, cuenta con diferentes tamaños, en diferentes

localizaciones del campo, y con precios varios que se adaptan a cualquier

tipo de empresa.

2. Fomentar la publicidad en la web. Aparte del vallado encontrado en la

propia instalación deportiva, otra herramienta mas para poner en marcha

dentro del plan de marketing sería incorporar la publicidad de los

patrocinadores en página web del club, tanto publicidades de sistema

permanente en la bandeja de entrada de la misma, como publicidades de

movimiento que llame la atención del usuario. Evidentemente con distintos

tamaño, formatos y precios en función de su nivel de patrocinio.

3. Realizar publicidad en boletín electrónico mensual. Una forma mas de

oferta publicitaria es la que se puede realizar por medio del boletín

electrónico mensual que se le manda al socio/a. El empresario ya no solo

tendría su publicidad colgada en la página web del club que está expuesta

para aquellos que entren en la misma, sino que su anuncio llega

directamente al correo del socio/a, tomando más relevancia la acción

publicitaria de su compañía.


45

4. Colocar publicidad en campos de entrenamiento. Es en el campo de

entrenamiento donde se concentra una gran afluencia de personas,

aumentando ésta los fines de semana debido a los partidos de liga que allí

se realizan, es por tanto el vallado del interior del campo el que toma gran

importancia convirtiéndose en una buena herramienta a ofertar dentro del

plan. Son varios los puntos de colocación de este tipo de vallado, yendo de

mayor a menor tamaño según el lugar de localización de la valla y del

ingreso económico que se haya realizado por ella.

A3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• Tener un área de marketing en el club que genere el máximo de recursos.

• Utilizar todas las vías posibles de explotación que tiene la entidad

deportiva.


46

OBJETIVO GENERAL 4

DOTAR DE UNA ESTRUCTURA COMERCIAL Y

MARKETING QUE PERMITA AUMENTAR EL NIVEL DE

GENERACION DE RECURSOS.


B) DAR VALOR A LA MARCA UD TELDE.

B1.- Descripción.

Dar valor a la marca. Es de gran importancia que el nombre de U.D. Telde

sea imagen para todos de gran club, de actividad deportiva de calidad, de

profesionalización.. etc, y que nunca pierda la calidad de marca de la que

hoy en día se tiene percepción.


1. Potenciar el valor de organización que venia teniendo el club.

2. Crear servicios de calidad que le den valor al club.

3. Crear normas de comportamiento de los deportistas que den imagen de

entidad organizada.

4. Cuidar la imagen del club en folletos web, equipaciones etc.. que

potencien el valor de la marca.

B3.- ¿Qué esperamos conseguir?.

• Tener un intangible cada vez mayor de lo que significa la U.D. TELDE.


47

OBJETIVO GENERAL 5

FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES COMO

MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA SOCIAL DEL

CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO CONTINUO DE

SU MASA SOCIAL.


A) AUMENTAR EL NÚMERO DE SOCIOS DEL CLUB.

A1.- Descripción.

Es de gran interés para cualquier club el aumento del número de sus socios,

debiendo conseguir una masa social amplia que tenga objetivos e intereses

similares dentro de propio club, para así poder conseguir un mejor

desarrollo del mismo.

A2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Aumentar el número de niños en escuelas con lo que aumentar el numero

de socios.

2. Crear acciones de interés para las personas de la ciudad que no tienen

vinculo familiar con alguien del club para ser socio.

3. Difundir la necesidad de tener una masa social grande para tener una

entidad grande.

A3.- ¿Qué esperamos conseguir?.

• Aumentar el número de socios intentando superar la cifra de 500 socios

de la entidad.


48

OBJETIVO GENERAL 5




SU MASA SOCIAL.


B) CREAR VÍNCULOS DE PARTICIPACIÓN DEL SOCIO EN

LA VIDA DEL CLUB.

B1.- Descripción.

Es una forma clara de crecimiento el aportar vínculos para el socio donde

éste sea partícipe. Se trata de la realización de tareas o actividades donde el

socio desempeña un papel funcional que hace se sienta involucrado en la

entidad.


1. Crear áreas de trabajo donde cualquier socio que quiera participar en las

acciones que se diseñan desde la junta directiva.

2. Potenciar que el socio participe en la mayoría de los actos sociales de l

club.

3. Crear las condiciones para que la mayoría de los socios del club se

conozcan y eso les anime a participar en la vida del club.

B3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• Que el club sea algo más que tener a los hijos en algún equipo del club

para los socios.

• Que el socio se sienta no solo identificado con la entidad sino parte

importante de ella.


49

OBJETIVO GENERAL 5




SU MASA SOCIAL.


C) CREAR EL BUZÓN DEL SOCIO.

C1.- Descripción.

Se debe tener en toda organización deportiva un buzón que sirva de

sugerencias, apreciaciones, valoraciones, críticas, aportaciones, dudas,

quejas..., conseguimos con este objetivo tener el mayor número de

opiniones de los socios de nuestro club y posibilitar así un mejor desarrollo

en el funcionamiento del mismo. Con esto nos hacemos eco de las

valoraciones de nuestra masa social que en definitiva son los que propician

un juicio final acerca de la dirección de la entidad.

C2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Poner un buzón del socio en el club donde pueda expresar sus

sugerencias o quejas.

2. Tener en la web también un lugar denominado buzón del socio.

3. Que todas estas sugerencias quejas lleguen a todos los miembros de la

junta directiva.

4. Crear un procedimiento de contesta al socio.


• Que el socio sepa que se le escucha.

• Que el socio sepa que tiene un vehículo para llegar a cualquier miembro

de la junta directiva.


50

OBJETIVO GENERAL 5




SU MASA SOCIAL.


D) AUMENTAR EL NÚMERO DE ACTIVIDADES

SOCIALES.

D1.- Descripción.

Es la variedad de actividades ofertadas al socio lo que hace atractiva la

programación de un club. Esto va a posibilitar un mayor acercamiento del

socio a la vida del club y así poder contar con el incremento de la masa

social, un aumento de la demanda, y una participación importante de este

grupo en las actividades. Son actividades como, salidas, ya sean de ámbito

deportivo o no, curso de formación, charlas informativas, descuento en

material deportivos, en entradas... las que se pueden incorporar para

potenciar el aumento en el número de socios.

D2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Crear actividades para el socio cada dos meses, que al menos hayan 5 al

año.

2. Dotar a las actividades planteada una alta dosis de relación entre los

socios.

3. Realizar actividades en las que puedan participar toda la familia del

socio.

4. Fomentar que los socios también planteen actividades y canalizarlas a

través del club.


51

D3.- ¿Qué esperamos conseguir?.

• Que el socio vea que es un club con una vida y una actividad continua a

lo largo de cada temporada.


52

OBJETIVO GENERAL 5




SU MASA SOCIAL.


E) POTENCIAR EL “SOCIO ACTIVO”, SOCIO

COLABORADOR DE LA JUNTA DIRECTIVA.

E1.- Descripción.

Contar con el apoyo de socios colaboradores es fundamental, tanto desde la

organización diaria del club como en la organización para eventos

importantes, se debe tener un grupo de socios que estén dispuestos a ayudar

en este tipo de objetivos. Logramos así que se sientan importantes dentro

de la estructura del club y que se consiga una ayuda de calidad y de buen

hacer.

E2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Crear posibilidades de participación organizada en cada una de las cuatro

áreas de vicepresidencia del club de los socios que deseen colaborar

activamente con la junta directiva.

2. Desarrollo de acciones por socios activos.

E3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• Que la junta directiva posibilite que el socio que desee se activo lo pueda

ser y ayude a la consecución de los objetivos.


53

OBJETIVO GENERAL 6

DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA DE COMUNICACIÓN.

OBJETIVOS ESTRATÉGICO

A) DOTAR AL CLUB DE UNA PÁGINA WEB

INTERACTIVA.

A1.- Descripción.

Sin duda internet es un vínculo clave para darse a conocer en cualquier

sector de nuestra sociedad, de ahí el tener que implicarnos en la creación de

una página web interactiva desde la que se pueda mantener informado al

socio, donde la información que en ella se recoja sea del interés de todos,

socios/as, trabajadores, jugadores y simpatizantes de la entidad. Debe ser

una página que proporcione noticias de todo tipo, en el ámbito deportivo

(de filiales y primer equipo), en lo formativo (acerca de cursos o charlas a

realizar), en competición (comunicando resultado de los equipos, puestos

en sus ligas..), es definitiva una herramienta más a utilizar por el socio para

el seguimiento de cualquier área del club

A2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Diseñar la web U.D.TELDE.

2. Dar un contenido interactivo a la web.

3. Crear procedimiento de dotar cada semana de contenidos.

4. Crear participación del socio en la web y de los deportistas del club.

A3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.

• Conseguir un vehículo de información del club muy potente.


54

OBJETIVO GENERAL 6


OBJETIVOS ESTRATÉGICO

B) DOTAR AL CLUB DE UN BOLETÍN ELECTRÓNICO

MENSUAL.

B1.- Descripción

Una forma mas de tener al socio informado es por medio de la creación de

un boletín electrónico, que contenga en él las noticias más destacables o los

acontecimientos más importantes ocurrido durante el mes. De esta forma

logramos que el socio mantenga un hilo de contacto permanente con el club

y tenga conocimiento de las acciones realizadas en el mes.

B2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Crear el boletín electrónico mensual.

2. Conseguir que periódicamente llegue al socio cada vez por vía

electrónica.

3. Permitir que solo solicitándolo por e-mail se pueda recibir dicho boletín.

B.3.-¿Qué esperamos conseguir?.

• Tener un sistema de información mensual con coste reducido.


55

OBJETIVO GENERAL 6



C) DOTAR AL CLUB DE UN MODELO DE COMUNICACIÓN

CON LAS DISTINTAS INSTITUCIONES Y ENTIDADES.

C1.- Descripción.

Para las comunicaciones del club con las instituciones, con los medios de

comunicación con las otras entidades deportivas con las federaciones, crear

u procedimiento que dependiendo de un órgano del club haga que sea

eficiente todas las comunicaciones de la entidad y los anteriores

mencionados.

C2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.

1. Tener un procedimiento de comunicación de todas las acciones del club.

2. Dotar de recursos a este modelo de comunicación.


• Tener un procedimiento de comunicación con los medios, con las

instituciones y con la familia U.D.TELDE.


56

8. INDICADORES DE CONTROL (PENDIENTE DE

REALIZAR).

9. SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO.

El éxito del Plan estratégico y su aplicación práctica dependen de que este

informe no quede únicamente como el hecho aislado de elaborar un

documento de síntesis sobre los objetivos de futuro de la U.D. TELDE y el

cuaderno se arrincone en una estantería, sino que el mismo sea un

instrumento de consulta y recordatorio permanente de la acción del club en

el día a día. Para ello, es preciso dedicar un poco de tiempo al seguimiento

del Plan, eso exige:

I. Designar a una persona que específicamente se encargue de ello, es decir,

recoja la información de las cosas que se van haciendo en torno a lo

establecido en el Plan.

II. Efectuar un breve informe escrito - bimensual , por ejemplo- sobre el

grado de cumplimiento del Plan Estratégico. Ese informe no es preciso que

tenga más de cuatro o cinco folio.

III. Discutir el citado documento en la Junta Directiva de la entidad en su

totalidad o bien entre las cinco, seis o siete personas sobre las que gira la

misma -presidente, vicepresidentes y dirección deportiva, dirección

administrativa.

“LO QUE CARACTERIZA A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DE OTROS PROCESOS ES QUE ESTE ES CONTINUO Y

PERMANENTE EN EL TIEMPO, Y EL PLAN DEL CLUB DEBE IR

ACTUALIZÁNDOSE CONSTANTEMENTE”.

Solo mediante un proceso organizado de esta forma es posible que, además

del día a día, los responsables de la entidad puedan dedicar un tiempo a

pensar en el futuro de la misma.


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10. ANEXOS

ANEXOI Modelo organizativo.

ANEXO II Modelo de presupuesto de gasto y de ingresos.

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PLAN€¦ · Copa del Rey desde 65-66 Regional — hasta 79-80 Regional — 1980/81 3ª 2º 1981/82 3ª 1º 1982/83 3ª 5º 1983/84 3ª 13º 1984/85 3ª 2º 1985/86 3ª 8º 1986/87