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UNMSM FISI
2017
PLAN DE ACCIÓN 2017 - 2019
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Marcos Sotelo B.
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1 Antecedentes ........................................................................................................................................ 3
2 Problema .............................................................................................................................................. 4
3 Análisis .................................................................................................................................................. 4
3.1 Gestión estratégica ....................................................................................................................... 4
3.2 Formación integral ....................................................................................................................... 5
3.3 Soporte institucional .................................................................................................................... 6
3.4 Resultados (Graduados) ............................................................................................................... 6
4 Propuesta: Plan de acción de la FISI ..................................................................................................... 7
4.1 Visión y metas ............................................................................................................................... 7
4.2 Estrategia ...................................................................................................................................... 7
4.3 Formación Integral ....................................................................................................................... 7
4.3.1 Investigación e Innovación .................................................................................................................7
4.3.2 Académico (enseñanza – aprendizaje) ...............................................................................................8
4.3.3 Responsabilidad Social Universitaria ..................................................................................................9
4.3.4 Estudiantes ...................................................................................................................................... 10
4.3.5 Docentes .......................................................................................................................................... 10
4.4 Soporte Institucional .................................................................................................................. 10
4.5 Resultados (Graduados) ............................................................................................................. 10
5 Gobierno Electrónico Universitario - GobEU ...................................................................................... 11
5.1 Estrategia .................................................................................................................................... 11
5.2 Proyecto “Cero Papeles” ............................................................................................................ 12
5.3 Plataforma de aprendizaje virtual .............................................................................................. 12
5.4 Fortalecimiento de Competencias TIC ....................................................................................... 14
5.5 Gestión de Soluciones (Fábrica de Software) ............................................................................. 14
5.6 Gestión de Operaciones (Gestión de Servicios) ......................................................................... 14
5.7 Dirección General de Innovación y Tecnologías de Información y Comunicación ..................... 15
6 Anexo 1 – Programa de Tutoría / Mentoría ....................................................................................... 16
7 Anexo 2 – Reconocimiento a egresados destacados ......................................................................... 18
8 Anexo 3 – Mobiliario para el Pabellón Nuevo .................................................................................... 20
1 Iniciativa que puede contribuir con los Planes Estratégico y Operativo de la FISI.
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1 Antecedentes
En la UNMSM, la carrera de computación y sistemas se desarrolla en la Facultad de Ingeniería de Sistemas e
Informática – FISI. Si bien se trata de una facultad joven, la formación profesional en Computación se inició en
1969, en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, siendo pioneros en el Perú.
En los últimos años, su posición en el ranking nacional es poco alentadora (alrededor del puesto 25), por lo que,
mejorar su posición es el gran reto. Enfocarse en hacer lo necesario para lograr su licenciamiento, acreditación y
ubicarla entre las 5 primeras del ranking nacional (durante el 2017 – 2019), desplazando al menos a una de las
consignadas en la tabla, debe ser la meta principal.
La FISI cuenta con alrededor de 1,500 estudiantes de pregrado y 200 de posgrado (maestría y doctorado). El
número de egresados de la FISI está alrededor de 1,600 y de la EAPC son más de 3,000. En cuanto a docentes,
se cuenta con 82, la mayoría tiene la categoría asociado o auxiliar (sólo 9 principales). El personal administrativo,
a cargo de las labores de apoyo, está alrededor de 40.
En el marco de la nueva Ley Universitaria N° 30220 (2014), la UNMSM en general y, la FISI en particular, vienen
trabajando para lograr el licenciamiento (ante SUNEDU) y la acreditación de sus carreras, al menos con el “Modelo
de acreditación para programas de estudios de educación superior universitaria”, propuesto por el Sistema
Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa – SINEACE que, define 36
estándares, estructurados en cuatro dimensiones (categorías o macro procesos): Gestión estratégica, Formación
integral, Soporte institucional y Resultados, como se aprecia en la Figura 1.
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Figura 1. Modelo de acreditación de programas de estudios universitarios (SINEACE)
En ese sentido, es necesario trabajar en esas cuatro dimensiones, especialmente en la formación integral.
Actualmente, se estima que, en una escala de valoración de 0 a 5 (0-Nulo, 1-Deficiente, 2-Malo, 3-Regular, 4-
Buena, 5-Excelente), el puntaje para (Enseñanza-aprendizaje, Investigación y RSU) sería (3, 1, 0), lo que explicaría
la baja competitividad y su ubicación en el ranking.
Por consiguiente, el desafío consiste en establecer un sistema de gestión educativa con base en procesos y mejora
continua. Ello, teniendo en cuenta que, la esencia de los modelos de calidad, es la gestión por procesos que, parte
del principio de excelencia organizacional, el cual establece que, las organizaciones actúan de manera efectiva,
cuando todas sus actividades se comprenden y gestionan de manera interrelacionada y sistemática, orientándose
al cumplimiento de sus objetivos. Y son los procesos, los que articulan las tres dimensiones críticas de la
productividad: Personas (Talentos), Metodologías (Normativa) y Herramientas (tales como las TIC).
2 Problema
Limitada efectividad de sus procesos (40%-), caracterizados por ser engorrosos, lentos y costosos.
3 Análisis
El resultado del análisis (aún poco exhaustivo) se presenta con base en las dimensiones del modelo SINEACE. En
general se evidencia que, el nivel de madurez de los procesos es bajo, con insuficiente asistencia de servicios TIC
y escasa integración. Limitada articulación de los elementos de productividad (Personas, Metodologías y
Herramientas) y una brecha significativa del personal, para el desempeño en su puesto.
3.1 Gestión estratégica
La visión y metas son difusas, por ende, poco entendidas y no internalizadas en la comunidad. Se desconoce lo
que se tiene establecido para lograr en los próximos 3 años y no se trabaja con base en indicadores.
En cuanto a lo financiero, el presupuesto anual está alrededor de 2 millones de soles, lo que equivale a casi S/.100
mensual por estudiante (considerando 1,700). La unidad de posgrado, en forma equivocada, es vista como una
de las generadoras de recursos propios, lo que trae como consecuencia una productividad académica bajísima,
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siendo lo prioritario. El CENPRO y CERSEU que, serían las otras unidades generadoras, no despegan por falta de
visión e inexperiencia en gestión empresarial.
3.2 Formación integral
En cuanto a Enseñanza-aprendizaje, se sigue enfatizando la enseñanza, más que el aprendizaje, donde el
docente sigue siendo el actor principal, en vez del estudiante. Se sigue incidiendo en la transferencia de
conocimientos (que abunda en Internet) y se descuida el desarrollo de habilidades y actitudes (muestra de ello es
que, 1 hora de teoría vale 1 crédito y una de práctica, ½ crédito).
En cuanto a investigación, es incipiente, la participación en eventos relevantes y la publicación en revistas
indizadas, es casi nula. Entre las causas están, la formación tardía y limitada, así como, la escasez de docentes
dedicados a esa labor, como consecuencia de la baja inversión y falta de especialización. Sólo se cuenta con 9
docentes principales (de un total de 82) y la mayoría sólo hace docencia en pregrado y, no hace investigación que,
le permita hacer publicaciones de valor.
En lo que respecta a RSU, puede considerarse el eslabón perdido, no hay sensibilización, ni exigencia para los
estudiantes y docentes. Pese a que, expresa el compromiso con la transformación de la realidad, para lograr el
bienestar y desarrollo social en todos sus niveles y dimensiones.
En cuanto a docentes, de los 82 (Ver Figura 2), la mayoría tiene la categoría asociado o auxiliar (sólo 9 principales)
y su dedicación real es a tiempo parcial. La trayectoria de un alto porcentaje, se caracteriza por haber seguido
estudios (pre y posgrado) y algo de ejercicio profesional sólo en la UNMSM. Es mínimo el número de doctores y
magister que, obtuvieron sus grados en universidades que, están en las “Top 500” del ranking mundial. Como
consecuencia, el logro en cada uno de los ejes es bajo y la productividad académica es mínima.
Figura 2. Docentes FISI.
En lo que respecta a estudiantes, como se manifestó en la introducción, de los tres ejes de formación,
prácticamente sólo se trabaja en enseñanza-aprendizaje y centrado en la transferencia de conocimiento,
descuidando el desarrollo de habilidades y actitudes que, es lo más relevante.
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En general, los estudiantes disponen de escasos espacios adecuados para incrementar su valor o competencia =
(conocimientos + habilidades * actitudes. No disponen de mentores/tutores que los guíen y, la participación de
egresados que, podrían apoyar en esta labor, facilitando el desarrollo de habilidades y actitudes, es prácticamente
nula.
Poco se fomenta la identificación del estudiante con la institución, no se reconoce la meritocracia y se implantó
una cultura de miedo y maltrato. Asimismo, no se hace reconocimiento a egresados destacados, tanto en el ámbito
académico y laboral.
3.3 Soporte institucional
Los estudiantes y docentes, actores principales en la formación universitaria, no disponen de espacios adecuados
para incrementar su valor en forma continua, tal como un “coworking” – espacio para el trabajo colaborativo. Los
laboratorios actuales (nada especializados) son un indicador de atraso, toda vez que ahora toda aula es
potencialmente un laboratorio (solo hay que dotarlo de energía eléctrica, WiFi, pizarras y proyector).
Si bien se dispone de un nuevo pabellón, inaugurado en octubre 2016, aún no está operativo por falta de mobiliario
(para aulas y laboratorios) y servicios básicos.
3.4 Resultados (Graduados)
Los perfiles profesionales están desalineados con los estándares internacionales y las necesidades del mercado
laboral. La participación de los egresados, tanto de la FISI y la EAPC que, podrían apoyar como mentores/tutores,
facilitando el desarrollo de habilidades y actitudes de los estudiantes, es prácticamente nula y, algo similar sucede
con los grupos de interés.
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4 Propuesta: Plan de acción de la FISI
4.1 Visión y metas
Visión. Estar en mejor ubicación que la UNMSM (2° en Perú y 61° en Latinoamérica)
Metas. Licenciarse, acreditarse y posicionarse entre las 5 primeras a nivel nacional (2017-2019).
4.2 Estrategia
Fortalecer la facultad por medio de un sistema de gestión por procesos, con la participación activa de todos sus
actores (centrado en los estudiantes), con base en modelo educativo innovador (enfocado en habilidades y
actitudes) y haciendo uso de herramientas de avanzada. Una de las primeras acciones es establecer y difundir el
mapa de procesos (Figura 3) y trabajar para su mejora continua.
Es prioritario establecer el Plan Estratégico - PE 2017 – 2019 y el Plan Operativo 2017 y, mantener un equipo
dedicado a la gestión de la cartera de proyectos. El PE debe incluir la conducción del Programa de Gobierno
Electrónico Universitario, alineado con el Plan Estratégico Institucional.
Figura 3. Mapa de Procesos General de una Facultad.
4.3 Formación Integral
Si bien a corto plazo (2017), hay que afrontar la situación con el capital humano disponible (estudiantes, egresados,
docentes y administrativos), en paralelo tiene que, activarse un programa para fortalecer los tres pilares de la
formación profesional: Académico (enseñanza-aprendizaje), Investigación y RSU, procurando subir al menos un
nivel en cada uno. Ese fortalecimiento debe facilitar el logro del licenciamiento, la acreditación y la búsqueda
permanente de la excelencia. Asimismo, debe conducir a la mejora del estilo de vida y desempeño de sus
miembros.
4.3.1 Investigación e Innovación
Según el SIR 2017 - Scimago Institutions Ranking, la UNMSM está entre las 4 mejores del Perú (con la PUCP,
UCH y UPH) y entre las mil a nivel mundial. Y los tres factores para la clasificación son: Investigación (50%),
Innovación (30%) e Impacto social (20%).
Según Webometrics, la PUCP y la UNMSM están en los puestos 1 y 2 a nivel nacional; 41 y 61 a nivel
Latinoamericano y; 1092 y 1434 a nivel mundial. Siendo que en la región, predominan las brasileñas. Los factores
Dirección
Gestión de Prácticas
Gestión de Personal
Movilidad estudiantil
Gestión de docentes
Tutoría o Mentoría
Sesiones de
aprendizaj
Programación de cursos
Control de avance
Gestión de estudiante
s
Orientación y
Bienestar
Trámite Document
ario
Servicios Bibliotecari
os
Gestión Financiera
Gestión de TIC
Gestión de Infraestruct
ura
Gestión de innovación
Gestión del conocimien
to
Gestión de la calidad
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para la clasificación son: Impacto (50%), Presencia (10%), Apertura (10%) y Excelencia (30%), donde
la investigación es un factor clave. Según medición realizada por especialistas de la UPM, la UNMSM está bien en
los dos primeros y bajo en los dos últimos.
Por consiguiente, si o si hay que fortalecer y trabajar con orientación a resultados. Se tiene que fomentar la
investigación desde los primeros ciclos y crear las condiciones para investigación en pre y posgrado (espacios,
laboratorios, acceso bibliográfico, asesores metodológicos y temáticos). Es necesario disponer de un repositorio
online de tesis en proceso y una monitorización rigurosa para que generen publicaciones. Adicionalmente, todos
los que hacen investigación deben:
1. Registrarse en Google Scholar, con su cuenta institucional, <nombre>@unmsm.edu.pe
2. Publicar sus artículos, tesis y trabajos de investigación en Google Scholar u otros repositorios
3. El legajo de los investigadores y su producción académica debe publicarse en el dominio unmsm.edu.pe.
Podría tenerse un blog por Escuela Profesional y UPG, donde publiquen docentes y estudiantes.
4. Fortalecer el proceso de investigación y fomentar las publicaciones en revistas indexadas (ISI, Scopus),
congresos o repositorios.
Todos los docentes con grado de doctor, deben tener su carga académica completa en doctorado y maestría y,
priorizar la publicación en revistas indizadas. Gestionar la repatriación de docentes con trayectoria comprobada en
producción académica. Realizar convenios de colaboración sostenibles, con universidades internacionales
referentes en la especialidad (al menos, una de las Top 10 del ranking latino).
4.3.2 Académico (enseñanza – aprendizaje)
Alinear los planes curriculares con base en referentes internacionales y la demanda de los grupos de interés.
Realizar eventos académicos rutinarios, con la participación de egresados y grupos de interés. Fomentar la Tutoría
/ Mentoría (Anexo 1) y apoyar en la preparación para competencias relevantes, donde resulta clave y urgente,
innovar el modelo educativo (Figura 4). Facilitar la movilidad estudiantil y la inserción al mercado laboral, por medio
de prácticas pre y profesionales, innovación y emprendimiento.
Una de las acciones claves, es reactivar en forma inmediata, el centro de producción (o equivalente), en forma
sostenible, con la misión principal de fortalecer la formación profesional y añadir valor a las organizaciones y
sociedad. Este debe seguir el modelo “coworking”, donde 200+ estudiantes (a partir del 3er año), trabajen a medio
tiempo, en proyectos reales, articulados con algunos cursos o proyectos de tesis.
Lamentablemente, se tiene la idea errónea que, debe ser un centro de generación de ingresos a corto plazo. Lo
cual es entendible, porque los críticos carecen de experiencia profesional (sea como empleados, emprendedores
o empresarios). Se ve como una unidad más, para tener un puesto y ganar una subvención, con el menor esfuerzo.
La gestión ha sido poco efectiva desde sus inicios, por dar preferencia a personal externo de limitada competencia.
Una acción inmediata debe ser “absorber” la unidad de soporte técnico, Quipucamayoc y toda actividad TIC en la
universidad.
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Figura 4. Metodologías de enseñanza – aprendizaje del siglo 21
4.3.3 Responsabilidad Social Universitaria
El Centro de Responsabilidad Social y Extensión Universitaria – CERSEU, en el marco de la Ley General del
Voluntariado - N° 28238, debe organizar el equipo de voluntarios que, estará constituido por estudiantes,
egresados, docentes y administrativos. La experiencia del trabajo de voluntariado, contabilizado en horas y
resultados, es reconocido como liderazgo, necesario para acceder a trabajos y becas. Es necesario emitir una
directiva que, sensibilice y exija a los estudiantes, a realizar al menos 300 horas de voluntariado (con resultados
tangibles), a lo largo de su carrera.
El programa de responsabilidad social, en su etapa inicial, podría contemplar los siguientes programas y proyectos,
donde el equipo de voluntariado tomaría acción:
Orientación vocacional. Consiste en visitar colegios y brindar charla de orientación vocacional. Equivale
a una hora, para lo cual debe presentar las evidencias (relación de participantes y fotos en formato digital).
Mentor o Instructor en carreras cortas. La primera carrera del Programa neoPro – los nuevos
profesionales, es: Desarrollador de Software Principiante - SoftDev.Jr. También pueden trabajar en la
administración del aula virtual y creación de contenidos pedagógicos digitales.
Plataforma Eco+kotas. Se trata de una plataforma en la nube para la gestión del ecosistema de mascotas.
Se puede participar cumpliendo los diferentes puestos de proyectos de software, gestión del servicio y
marketing digital. En forma similar, la plataforma para un Cyber-Restaurant, teniendo como modelo el de
la FISI que, luego debe convertirse en una franquicia.
Eventos institucionales y nacionales. Los eventos pueden ser diversos, a iniciativa de los miembros de
la comunidad FISI. Uno de los primeros es la Feria de Aplicaciones o Soluciones TIC (presencial y virtual),
donde se hará demostraciones de una diversidad de aplicaciones existentes por rubros / categorías y,
podrán participar los proyectos realizados en las diferentes universidades e institutos.
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4.3.4 Estudiantes
El estudiante es el protagonista de la formación universitaria, por lo tanto, debe disponer de los espacios adecuados
para incrementar su competencia = (conocimientos + habilidades * actitudes) y, contar con un mentor/tutor que lo
guie. El estudiante debe ser un integrante clave en los equipos productivos, compartiendo responsabilidades con
egresados, docentes y miembros de los grupos de interés.
Se debe lograr la identificación del estudiante con la institución y dar incentivos con base en meritocracia.
Asimismo, hacer reconocimiento a egresados destacados, tanto en el ámbito académico y laboral, como por
ejemplo, a aquellos consignados en el Anexo 2.
En adición a lo académico, es necesario crear las condiciones que permitan un mejorar del estilo de vida y
desempeño de sus miembros. Para ello debe habilitarse facilidades en cuanto a nutrición, salud, deporte, cultura
y bienestar (“Mente sana en cuerpo sano”).
4.3.5 Docentes
El personal de posgrado es el llamado a incrementar la productividad académica, especialmente tesis y
publicaciones en revistas indizadas. Por lo tanto, es necesario incrementar la plana docente de planta, con
profesionales con esa trayectoria, tal vez, repatriando docentes competitivos. Todos los docentes principales, con
grado de doctor o magister, deben tener su carga académica en doctorado o maestría y, dedicarse a la publicación
relevante. Asimismo, la recuperación de la facultad, demanda el cumplimiento de su jornada laboral de cada uno
de los docentes, en especial, los principales a tiempo completo, cuyo ingreso es similar a un jefe de proyecto en el
mercado laboral (que trabaja 40+ horas, Figura 5), S/. 7,500 (sueldo) + S/. 3,000 (subvención).
Los docentes en general, con base en su dedicación y productividad, deben disponer de los espacios para I+D+i,
facilidades para seguir creciendo y ser debidamente remunerados.
4.4 Soporte Institucional
En cuanto a infraestructura, es esencial, habilitar de inmediato, el nuevo pabellón y brindar facilidades a los
estudiantes y docentes, en particular a los de posgrado que, deben recibir un trato diferenciado. Es clave seguir el
modelo “coworking”, para el aprendizaje y trabajo intenso de estudiantes (pre y posgrado), docentes, egresados y
grupos de interés. Una iniciativa para dotar de mobiliario al nuevo pabellón, se presenta en el Anexo 3
4.5 Resultados (Graduados)
Alinear en forma progresiva, los perfiles profesionales con los estándares internacionales y las necesidades del
mercado laboral, para lo cual debe concretarse la participación de los egresados, tanto de la FISI y la EAPC2 y los
grupos de interés.
2 Escuela Académico Profesional de Computación
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5 Gobierno Electrónico Universitario - GobEU
5.1 Estrategia
En el marco del Programa GobEU - conjunto de sistemas integrados que, asisten a los procesos institucionales,
se irá definiendo y ejecutando una serie de proyectos. Dicha labor estará centrada en el cliente y orientada a
resultados, por lo que, siempre se mantendrá el equilibrio de
las tres dimensiones de productividad: Personas,
Metodologías y Herramientas, siendo la primera la de mayor
relevancia.
En cuanto a metodologías, se aplicará la Arquitectura
Empresarial - AE y Business Process Mangement – BPM. La
primera, basada en una visión integral de la organización,
permite modelar los procesos, datos, aplicaciones e
infraestructura tecnológica, alineadas con los objetivos
estratégicos de la institución. Mientras que la segunda, facilita
la gestión de procesos (definición, ejecución, monitorización y
mejora). Asimismo, se aplicará paradigmas de innovación
(Design Thinking y Lean UX), Métodos ágiles de gestión,
Scrum y Kanban y, estándares desarrollo simplificados, ISO /
IEC VSE 29110.
En lo referente a herramientas, se hará uso de un BPMS, un
modelador y gestor de BD, un IDE de desarrollo Java EE y un
IDE de aseguramiento de calidad. Así como, las plataformas
de soporte de la aplicación: Oracle DB y Glassfish.
En cuanto a personal, el equipo está constituido por personas
de tres generaciones: Profesionales con 20+ años de ejercicio
(con hijos en mayoría de edad), otros con 10+ años de
experiencia (hijos menores de edad) y, estudiantes o recién
egresados (sin hijos), todos con voz y voto.
El equipo estará enfocado en lograr resultados, con base en el trabajo inteligente y con disciplina. Para ello, se
tendrá siempre presente, los principios de Pareto y Parkinson, es decir, el 20% de actividades genera el 80% del
resultado y, el trabajo se distribuye de acuerdo al plazo fijado. Por lo tanto, es indispensable, identificar las
actividades relevantes y establecer plazos debidamente estimados.
En adición a las habilidades técnicas (hard-skills), la fortaleza del equipo proviene de las blandas (soft-skills) que,
procura contar con los seis perfiles ilustrados en la figura: Proactivo – con iniciativa y colaborador, Ordenado,
Positivo – entusiasta, Estratega – identifica los modos y medios para resolver los problemas, Portavoz –
comunicador y difusor, e Irreverente – cuestionador y crítico.
Los equipos trabajan bajo el modelo de una “Start Up” (empresa naciente), es decir, enfocado en asuntos
específicos, orientado a resultados y sin necesidad de supervisión. Más allá de realizar proyectos sobre soluciones
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a medida, hay que estar en la búsqueda permanente de soluciones innovadoras de impacto masivo. Un paso inicial
es ingresar proyectos a la incubadora de la universidad (http://1551.pe) u otras.
Una de las grandes debilidades del modelo de trabajo tradicional es tener un jefe, con escasa experiencia en el
ejercicio profesional y escaso liderazgo y, un grupo de jóvenes con poca experiencia y actitud para competir y, con
bajas remuneraciones. Lo que conlleva usualmente a contar con sistemas aislados y de baja calidad, cumpliéndose
el dicho popular “lo barato, sale caro”.
Como parte de la estrategia para concretar el GobEU, a corto plazo, debe llevarse a cabo un conjunto de proyectos
y acciones. Para lo cual, es necesario fortalecer el equipo con especialistas de trayectoria que, puedan guiar y
exigir al personal de menor experiencia y, retribuirlos de acuerdo al mercado, con base en resultados. En la Figura
2, se consigna los ingresos referenciales de un profesional especializado de TI.
5.2 Proyecto “Cero Papeles”
El Sistema de Gestión Documental con Firma Digital (SGD-FD) o “Cero Papeles” que, incluye el Trámite
Documentario, es el primer componente del GobEU. La solución está basada en el SGD desarrollado por la Oficina
Nacional de Proceso Electorales - ONPE, cedido bajo convenio inter institucional y, algunas extensiones
desarrolladas por el personal de la FISI.
En la primera etapa comprende cuatro unidades: La Secretaría General y las Facultades de Ing. Industrial, Ing.
Eléctrica y Electrónica e Ing. Sistemas e Informática. Esencialmente, consiste en la renovación del actual sistema
de trámite documentario. Esta etapa será seguida del despliegue en las demás facultades y dependencias (3
meses), así como, la mejora de los procesos priorizados (4 meses) y, la integración con otros sistemas
institucionales (4 meses).
5.3 Plataforma de aprendizaje virtual
La plataforma mayormente utilizada es Moodle que, puede ser soportado por MS Azure (nube), aprovechando el
convenio con Microsoft. La FISI puede hacer un piloto para el ciclo 2017-I y, tenerlo operativo para toda las
facultades, para el 2017-II. El gran desafío, más que la plataforma, es el cambio de modalidad de trabajo de los
docentes, por lo que iría acompañado de un programa de entrenamiento para tutores en entornos virtuales, así
como, a equipos que asistirán en la elaboración de contenidos pedagógicos digitales. Asimismo, se incluiría un
componente de analítica de datos.
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Figura 5. Ingresos referenciales de un profesional especializado de TI.
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5.4 Fortalecimiento de Competencias TIC
El CERSEU, tiene entre sus actividades relevantes, el fortalecimiento de las competencias TIC (esencial en el
profesional del siglo 21), tanto de la comunidad universitaria, como la sociedad en general. En ese sentido, es
recomendable que las actividades realizadas por el Centro de Informática - CINFO, sean transferidas a esta unidad.
El CINFO es una suerte de IEST3 TIC, cuyo cliente mayoritario (cautivo) es todo ingresante a la UNMSM. Funciona
en un local alquilado (por plaza San Miguel), inadecuado para cumplir con sus funciones y en desmedro de la
imagen de la Universidad. Atendido por docentes externos (en vez de docentes y estudiantes FISI) y con
contenidos limitados para la época.
La FISI cuenta con el personal, metodologías, herramientas e infraestructura (nuevo pabellón), para llevar a cabo
esa labor de manera efectiva y, el funcionamiento podría ser de inmediato.
5.5 Gestión de Soluciones (Fábrica de Software)
Las unidades de integración con los grupos de interés y la sociedad: El CERSEU, el CENPRO - Centro de
Producción de soluciones y prestación de servicios TIC - la unidad empresarial de la FISI y, los GI – Grupos de
Investigación, están en condiciones de asumir los trabajos que, se realizan en el llamado “Proyecto
Quipucamayoc”, así como el soporte del software de los demás sistemas, tales como el de Gestión Documental y
el SUM. Los mismos que deben ser rediseños para trabajar en forma integrada y cumplir con los atributos de
calidad claves (usabilidad, facilidad de mantenimiento, escalabilidad, desempeño y seguridad). En adición a los
sistemas a medida, hay que fomentar la creación de soluciones innovadoras de impacto masivo.
Este cambio es importante y urgente y, de ganancia para la FISI y la UNMSM. Estas unidades tienen como misión
principal, fortalecer la formación profesional y añadir valor a las organizaciones y sociedad. El CENPRO puede
contar con 200+ estudiantes y egresados, trabajando a medio tiempo, participando en proyectos reales (internos y
externos), articulados con algunos cursos o proyectos de tesis. Entre otros, tiene la capacidad para extender y
mantener un sistema integrado de gestión, conocido como ERP4 Universitario.
La participación en esos proyectos es clave para los estudiantes, toda vez que el mercado laboral les exige 2 años
de experiencia como mínimo. Esto les permitirá superar las mayores debilidades en su formación que, se relaciona
con la actitud (carácter para competir) y el bajo desarrollo de habilidades (experiencia). Lo cual es consecuencia
de un proceso de formación incompleto y laxo.
Es importante tener en cuenta que los egresados, luego de invertir 5 años en su formación, tienen dificultades para
incorporarse al mercado laboral y lo hacen con ingresos inferiores a los US$750. Es urgente revertir esta situación,
fortaleciendo el CERSEU y el CENPRO que, representan al tercer eje de la formación profesional.
5.6 Gestión de Operaciones (Gestión de Servicios)
Responsable de la gestión de servicios y de la infraestructura TIC (Datacenter, redes, servidores, bases de datos).
Es importante evaluar para disponer de servicios en la nube (al menos como contingencia), tal como AWS –
Amazon Web Services o la alternativa Microsoft Azure.
3 Instituto Educativo Superior Tecnológico 4 Enterprise Resource Planning
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5.7 Dirección General de Innovación y Tecnologías de Información y Comunicación
Responsable de la gestión de innovación institucional mediante las TIC, articulando las unidades anteriores. En
adición al equipo de Innovación, debe hacerse cargo de la Arquitectura Empresarial, la Gestión de Procesos y la
Gestión de la Cartera de Proyectos.
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6 Anexo 1 – Programa de Tutoría / Mentoría
La Tutoría a estudiantes es una obligación según la nueva ley universitaria. En ese sentido, a partir del 2017-I, la
FISI ha iniciando el Programa de Tutoría Académica y Consejería Psicológica que, tiene dos subprogramas:
(1) Tutoría académica, para estudiantes regulares (todos) en grupos de 20 por Tutor, durante su permanencia de
estudios (10 semestres) y, (2) Consejería Psicológica, a cargo de la Responsable de UNAYOE. Si un alumno
repite algún curso, pasa a condición de observado y, se le asigna un tutor para ese curso. Para el 2017 el programa
piloto considera sólo a los ingresantes 2017, teniendo 10 grupos de 20 alumnos cada uno.
El principal problema, para llevar a cabo este proceso, es la insuficiente capacidad operativa de Tutores para
realizar el servicio a todos los estudiantes.
La población estudiantil está alrededor de 1,500 estudiantes, de manera que si se considera grupos de 20 por
docente, se requeriría de casi el 100% de estos. Sin considerar que, al menos los de 4° y 5° necesitan un Mentor,
es decir, alguien que haya ejercido la profesión.
La FISI cuenta con 82 docentes, de los cuales el 50% es Tiempo Parcial, algunos están suspendidos y, no todos
tienen el perfil y disposición. En ese sentido, bajo ese modelo sería imposible tener cobertura total. Por
consiguiente, es necesario pensar diferente.
En busca de una salida para llevar el servicio de Tutoría a todos los estudiantes, se plantea una estrategia que,
contempla que los Tutores/Mentores (docentes) se apalanquen en estudiantes (Monitores) de pre y posgrado (o
egresados voluntarios).
Un estudiantes de 5° (por orden de mérito y voluntad) puede ser monitor de estudiantes de 3°, uno de 4° sería de
2° y uno de 3° sería de 1° (a cargo de un equipo de 5 estudiantes). Los de 4° y 5° (no monitores), tendrían como
monitor a un estudiante de posgrado o egresado.
Como se ilustra en la Figura 1-1, el equipo contaría con un (1) Tutor General que, trabajará con cinco (5) Tutores
de año (1° a 5°), los que a su vez trabajarán con los Tutores de sección (40 estudiantes), quienes a su vez,
cumplirían su misión apalancándose en 8 monitores. Esta organización permitirá atender a los 1,500 estudiantes,
con unos 40 docentes y 280 monitores. Es importante precisar que cada equipo de 5 estudiantes (alrededor de
280), al mando de un monitor, es una potencial unidad productiva.
Para una gestión efectiva del proceso, es esencial un software a medida que, facilite su labor a Tutores, Monitores,
estudiantes y supervisores. Se viene desarrollando uno que, estará listo para el 2017-2.
Las unidades productivas (280) y las secciones (40) demandan espacios para sus actividades. Para las unidades
productivas que, deben ser muy dinámicas, es recomendable disponer de un coworking.
En adición a las actividades de fortalecimiento del desarrollo personal y profesional, se llevarán a cabo actividades de innovación y RSU.
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Figura 1-1. Organización del equipo de Tutoría / Mentoría.
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7 Anexo 2 – Reconocimiento a egresados destacados
Uno de los valores del ser humano y principio de liderazgo es el reconocimiento al prójimo por sus logros. En
nuestra carrera, hay varios egresados que alcanzaron logros importantes, tanto en lo académico y laboral, sin
embargo, pasan desapercibidos. En lo académico, un criterio podría ser, aquellos que hicieron posgrado en
universidades Top 10 del ranking de Latinoamérica o Top 500 del ranking mundial.
Por ejemplo, los consignados a continuación, son profesionales académicos referentes, motivo de orgullo e
inspiración para las nuevas generaciones y, sin duda, su participación será de gran aporte para el desarrollo de la
FISI y la UNMSM.
Dra. Katia Cánepa Vega, realizó una maestría en Brasil, un doctorado en Hong Kong y estudios pos
doctorales en el MIT y, elegida la innovadora del 2016 por el MIT5, por crear el “maquillaje
inteligente”. Actualmente es docente en la UTEC.
Dr. Juan Antonio Lossio-Ventura, PhD Computer Science en University of Montpellier, France.
Master en Artificial Intelligence and Decision Support Systems from the INSA Lyon and from
the University of Lyon 1, France. Master en Business Intelligence and Statistics from the University
of Lyon 2.
Dra. Denisse Muñante Arzapalo, Universidad de Pau – Francia y, realizando estudios de pos
doctorado en Italia. Ing. y Mg. de la UNMSM.
Adicionalmente, hay una serie de otros egresados que, obtuvieron el grado de Dr. o Mg. en
universidades referentes o con destacada trayectoria laboral, tales como:
o Dr. David Mauricio Sánchez (UFRJ/BR)6
o Dra. Rosa Delgadillo Dávila (PUC-RJ/BR)
o Dra. Nora la Serna (UC/ES)
o Mg. Marcos Sotelo B. (UFRGS/BR)
o Mg. Luz del Pino (UFRJ/BR)
o Mg. Erwin Mc Dowall (UFF-RJ/BR)
o Dr. Luis Rivera E. (PUC-RJ/BR)
o Dr. Néstor Mamani (PUC-RJ/BR)
o Dr. José Castillo S. (ES)
o Mg. Hugo Spencer B. (UFRJ/BR)
o Mg. Beatriz Zakimi (UFRJ/BR)
o Mg. Dora Toma (UFRJ/BR)
o Mg. Marco Sobrevilla Cabezudo (USP/BR)
o Dr. Silverio Bustos (FR)
o Mg. Teodomiro Pérez (FR)
o Mg. César Lepage (FR)
o Mg. Mirta Palacios (FR)
5 Massachusetts Institute of Tecnology 6 Los consignados en azul son docentes vigentes en la FISI.
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o Mg. Carranza (FR), Mg. Moscol (FR).
La incorporación de egresados con destacada trayectoria, como docentes FISI, debería manejarse en forma
excepcional, incorporarlos directamente como docentes principales e investigadores a dedicación exclusiva (se
contempla en el estatuto).
Al margen de que se incorporen o no como docentes, se tiene el compromiso de hacerles un reconocimiento por
sus logros que, podría consistir en:
1. Otorgarle la mayor distinción de la FISI y la UNMSM
2. Gestionar ante entidades de gobierno, para que se le otorgue alguna distinción
3. Ser uno de los nuevos rostros del marketing de admisión y otras publicaciones
4. La FISI debe colocar una placa alusiva (tal vez el nombre de un pabellón, auditorio, aula o laboratorio).
El 50° aniversario de Computación y Sistemas está cerca y, aún no se ha logrado algo trascedente y la ubicación
en el ranking nacional es preocupante. La responsabilidad es de todos, la fuerza está en la participación activa de
estudiantes (1,500+ de pregrado y 200+ posgrado) y egresados (5,000+), lo contempla el estatuto y los estándares
de acreditación (Figura 1). El posicionamiento en los primeros lugares es una decisión, el momento es ahora.
Si bien a corto plazo (2017), hay que afrontar la situación con el capital humano disponible (estudiantes, egresados,
docentes y administrativos), en paralelo tiene que, activarse un programa para fortalecer los tres pilares de la
formación profesional: Enseñanza-Aprendizaje, Investigación y RSU, procurando subir al menos un nivel en cada
uno (actualmente en 3, 1 y 0, en una escala de 0 a 5). Ese fortalecimiento debe facilitar el logro del licenciamiento,
la acreditación y la búsqueda permanente de la excelencia. Asimismo, debe conducir a la mejora del estilo de vida
y el desempeño de sus miembros.
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8 Anexo 3 – Mobiliario para el Pabellón Nuevo
Es prioritario poner en operación el pabellón nuevo (Figura 3-1), un activo valioso, cuyas aulas/laboratorios (Figura
3-2) aún no disponen de mobiliario. En estos tiempos, cualquier aula que, disponga de energía eléctrica y WiFi, es
potencialmente un laboratorio (con laptops, tablets o smartphones).
Si bien, dotar de mobiliario adecuado (Figura 3-3), demanda una inversión razonable, es el momento que la
“comunidad de la carrera” se ponga de pie (una cruzada). En adición a aulas/laboratorios y espacios de
investigación, es importante habilitar espacios para “coworking” – trabajo colaborativo (Figura 3-4). Por el
momento se demanda 100 puestos de trabajo, pero habría que habilitar como mínimo 200.
En esta coyuntura histórica, la comunidad de la carrera (estudiantes, egresados, docentes y administrativos), así
como, entidades públicas y privadas, tienen la oportunidad de hacerse presente. Según cotización preliminar (de
la empresa que, equipó la Escuela de Posgrado), una mesa (para 2) y dos sillas, estaría por S/. 900, por lo que,
podría considerarse S/. 300 como unidad de “donación”.
En compensación, además del reconocimiento institucional, recibirán un bono de capacitación, equivalente al
monto donado, a ser ejecutado durante el 2017-2018. Se trata de talleres de desarrollo personal y profesional, a
cargo del equipo de voluntarios de la FISI (conformado por estudiantes, egresados y docentes).
El proceso para dotar de mobiliario a las aulas y espacios para docentes (sillas, mesas, escritorios, lockers, etc.),
estaría a cargo de una comisión de estudiantes regulares, docentes y padres de familia de los ingresantes 2017.
Figura 3-1. Pabellón nuevo FISI
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Figura 3-2. Aula/Laboratorio Pabellón Nuevo
Figura 3-3. Mobiliario para Aula/Laboratorio Pabellón Nuevo
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Figura 3-4. Espacios para “Coworking”
![Sistemas Inteligentes [Unmsm - Fisi] domingo, 26 de abril de 2015](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5665b4631a28abb57c911a16/sistemas-inteligentes-unmsm-fisi-domingo-26-de-abril-de-2015.jpg)