PLAN DE DESARROLLO-20-23 · 2021. 1. 20. · DWZ ^ ^K / > > ^d K ^ E ^ ^d/ E M /'K 'W rW / r í õ > W> d r ,h/> s Z^/ME í E/d W ô í ï X ì ì î X ô ó î r ð & X WZK /ME î

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO SAN SEBASTIAN CÓDIGO GPC -PDI-19 LA PLATA - HUILA VERSIÓN 1

NIT: 813.002.872 - 4 F. APROBACIÓN 2009 PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2020-2023 PÁGINA 1 de 49

PLAN DE DESARROLLO INSITUCIONAL 2020-2023

DR. JAVIER MAURICIO BAHAMON SALAS Gerente

Mayo-2020.



Tabla de contenido INTRODUCCION ................................................................................................. 5 METODO.............................................................................................................. 7 ASPECTOS NORMATIVOS ................................................................................ 8 POLÍTICA NACIONAL DE SALUD ..................................................................... 8 RESPONSABILIDADES DE LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD10 PROPÓSITOS DEL PLAN DE DESAROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO SAN SEBASTIAN ..................................... 11 DESCRIPCIÓN Y PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS Y NECESIDADES IDENTIFICADOS. .............................................................................................. 12 ÁREA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................... 12 GESTIÓN FINANCIERA ............................................................................................ 13 PRESUPUESTO 13 GESTIÓN CONTABLE ............................................................................................. 13 RIESGO FISCAL Y FINANCIERO ................................................................................ 14 INFORME DE CONTRATACION DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2019 ................................................................................................................... 15 IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE INFORMACION ................................. 19 SISTEMA DE CONTROL INTERNO .................................................................. 20 AREA DE PRESTACION DE SERVICIOS DE SALUD ..................................... 21 SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTIA DE LA CALIDAD ........................... 22 AREA ADMINISTRATIVA.................................................................................. 23 GESTIÓN JURIDICA ......................................................................................... 24



DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS Y NECESIDADES ...................................... 24 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES CAUSAS Y SOLUCIONES DE LOS PROBLEMAS PRIORIZADOS ..................................................................................... 26 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO E.S.E SAN SEBASTIAN .................... 27 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 27 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ........................................................................ 28 MISIÓN................................................................................................................. 28 VISIÓN ................................................................................................................. 28 POLÍTICAS INSTITUCIONALES ................................................................................. 29 POLÍTICA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS. 29 POLÍTICA DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. 29 POLÍTICA DE MERCADEO DE SERVICIOS. 29 POLÍTICA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TALENTO HUMANO. 29 POLÍTICA FINANCIERA 29 CÓDIGO DE INTEGRIDAD. ....................................................................................... 30 HONESTIDAD 30 RESPETO 31 COMPROMISO 31 DILIGENCIA 32 JUSTICIA 33 DESCRIPCION DE LOS OBJETIVOS DE ACCION POR EJE PROGRAMATICO A MEDIANO Y LARGO PLAZO. ......................................... 34 METAS GENERALES 2020- 2023 ............................................................................ 34 LINEAS DE ACCIÓN, ESTRATEGIAS Y DESCRIPCION DE LAS ACCIONES ........................................................................................................................... 36 LÍNEA DE ACCIÓN “FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DE DIRECCIÓN, ORGANIZACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE LA ESE.” ................................................. 36 ESTRATEGIAS 36 LÍNEA DE ACCIÓN “MEJORAMIENTO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD.” .. 37 ESTRATEGIAS 37



LÍNEA DE ACCIÓN “DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL.” ........ 38 ESTRATEGIAS 38 LÍNEA DE ACCIÓN “FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.” ......... 39 ESTRATEGIAS 39 LÍNEA DE ACCIÓN “POLÍTICA COMERCIAL” ............................................................. 40 ESTRATEGIAS 40 LÍNEA DE ACCIÓN “NORMALIZACIÓN DE PROCESOS ASISTENCIALES Y ADMINISTRATIVOS” ............................................................................................... 41 ESTRATEGIAS 41 LÍNEA DE ACCIÓN “FORTALECIMIENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA Y ATENCIÓN AL USUARIO” ............................................................................................................ 42 ESTRATEGIAS 42 LÍNEA DE ACCIÓN “MODELO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD” .................... 42 ESTRATEGIAS 42 LÍNEA DE ACCIÓN “FORTALECIMIENTO DE LA CONTRATACIÓN POR PROCESOS” ......... 43 ESTRATEGIAS 43 LÍNEA DE ACCIÓN “DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y DOTACIÓN PARA LA HABILITACIÓN Y ACREDITACIÓN” ....................................................................... 44 ESTRATEGIAS 44 LÍNEA DE ACCIÓN “DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO” ............................................................................................... 45 ESTRATEGIAS 45 INDICADORES DE GESTION ........................................................................... 46 CONTROL DE DOCUMENTO Y DISTRIBUCIÓN ............................................. 49



INTRODUCCION

Acorde con la ley 489 de 1998 la función administrativa debe cumplir un interés general; la ejercen los organismos, las empresas, las entidades y los servidores públicos dentro de los principios : buena fe, igualdad, moralidad, celeridad, economía, imparcialidad, eficacia, eficiencia, participación, publicidad, responsabilidad, calidad y transparencia: En la función gerencial pública, se adicionan además los principios de objetividad, profesionalismo y responsabilidad en el desarrollo de políticas, planes, logros de objetivos y resultados. En este contexto, la planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente, es un componente institucional administrativo, entendido como un proceso secuencial, lógico y ordenado, mediante el cual se toman decisiones para construir el futuro de la Empresa, con el fin de satisfacer la demanda de los servicios de salud de los usuarios del municipio, aprovechando sus potenciales y enfrentando adecuadamente los problemas que se oponen al desarrollo social. El proceso de Planeación busca causar un verdadero impacto en el estado de salud de las comunidades y específicamente en las instituciones prestadoras de servicios de salud, obligando a orientar los recursos existentes hacia el control de los factores institucionales que condicionan la prestación de los servicios de salud, con intervenciones oportunas desde el punto de vista gerencial. Para lograr este propósito, se hizo necesario desarrollar una mecánica de Planeación en forma participativa y concertada, a través de la ejecución de reuniones internas y externas, revisión de instrumentos administrativos, observación de prácticas asistenciales y administrativas, escucha de la voz del usuario, apreciaciones de las EAPB y los grupos de interés respecto a la razón social institucional, aspectos que permiten la consolidación de información valiosa para la elaboración del plan de Desarrollo. Finalmente la metodología responde a la necesidad de modernización de las instituciones, la descentralización política y administrativa, la calidad de los servicios, la equidad, la solidaridad la racionalización del gasto (eficiencia) representada por la asignación de recursos financieros y el cumplimiento del



Plan Nacional de salud Pública, Política Nacional de prestación de Servicios de salud y el Plan municipal de salud. Su punto de partida lo constituye la descripción del entorno, en forma tal que muestre los aspectos sociales, políticos, económicos entre otros que afectan el clima organizacional y los factores internos. Al vincular los recursos y técnicas, así como sus costos respectivos con los niveles de salud, se dan los términos para fijar los objetivos y metas al Plan, dentro de las exigencias de la Política Nacional, Departamental y Municipal de Salud territorio humanizado, y dentro del marco general de la política de desarrollo institucional.



METODO La metodología abarca diferentes fases, que se desarrollaron en el orden siguiente: Revisión de la plataforma estratégica (visión, misión, código de integridad,

políticas institucionales) trazadas durante las vigencias anteriores. Diagnóstico de la situación actual que comprende el análisis del entorno y los

factores internos. Determinación del orden de prioridad de los problemas de la institución,

aplicando metodologías como lluvia de ideas y calificación según magnitud, impacto y factibilidad.

Determinación de las estrategias en respuesta a las prioridades y por consenso.

Priorización de las estrategias. Formulación operativa del plan Desarrollo de líneas de acción relacionados con los diferentes objetivos

específicos, junto con análisis de costo-beneficio, cuando sea indicado (programas operativos).

Formulación de los indicadores de gestión. (Teniendo como referentes la Resolución 743 de 2013 y 408 de 2018.)

El plan de desarrollo de la Empresa propuesto se desarrolla en tres fases: Generación de las condiciones de planeación, con la participación de los

actores profesionales y técnicos de la ESE y la Junta Directiva mediante reuniones para definir las prioridades, estrategias y acciones a seguir. (Socialización y aprobación plan de gestión Gerencial)

Elaboración del plan que incluye la formulación del diagnóstico, la formulación de las estrategias y la elaboración de los proyectos de inversión.

Socialización de los proyectos. Gestión para su aprobación y viabiliazacion económica.



ASPECTOS NORMATIVOS La formulación del Plan de Desarrollo de la ESE, se sustenta entre otros en la Política Nacional de Salud, la Política nacional de prestación de servicios de salud, el Plan Nacional de Salud Pública, El Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Departamental de salud del Departamento y el Plan de Desarrollo Municipal Componente de Salud, territorio humanizado. Los aspectos de la política Nacional que tienen que ver con la ESE corresponden a las líneas para el desarrollo en salud, las prioridades nacionales en salud, los objetivos del milenio, los ejes programáticos, las responsabilidades y las prioridades a nivel territorial (departamento y municipio), las fuentes de financiación y los responsables de la ejecución.

POLÍTICA NACIONAL DE SALUD El propósito de la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud es garantizar el acceso, optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de los servicios que se prestan a la población. La Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud entre otras características de las cuales la ESE hace parte fundamental y que son elementos para la propuesta del plan de Desarrollo define que: El principal objetivo del Sistema es mejorar la salud de la población. Se enmarca en el Sistema General de Seguridad Social en Salud. Reconoce la heterogeneidad del país, esto constituye un desafío para la

organización de la prestación de servicios de salud, que obliga la búsqueda de esquemas flexibles que den cuenta de las diferencias y que responda a las realidades epidemiológicas, sociales y culturales de la población.

Promueve los enfoques de atención centrada en el usuario y mejoramiento continuo de la calidad, como ideales de la prestación de servicios de salud.

El Ministerio de la Protección Social de acuerdo a la normatividad vigente, a la problemática detectada y a las recomendaciones de los actores del SGSSS, formuló la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud, que determina los lineamientos estratégicos sobre los cuales se debe regir la prestación de los servicios de salud en Colombia y que son la directriz para



orientar la planeación de las ESEs, como es el caso de la Empresa Social del Estado San Sebastián.

Admite que la prestación de servicios de salud, se desarrolla en un escenario

descentralizado, con definición de competencias, recursos y acciones de control de la prestación de servicios en las entidades territoriales.

Reconoce que la prestación de servicios se desarrolla en condiciones de ajuste fiscal y en un entorno de competencia.

Permite el diseño y aplicación de diferentes modelos de prestación de servicios, de manera que su organización de respuesta a las necesidades y condiciones particulares de la población, en especial a la que se encuentra en situación de vulnerabilidad.

Reconoce la necesidad de explorar y fortalecer todas las posibilidades que tienen las comunidades de organizarse para solucionar sus problemas de salud y de articular la respuesta de los prestadores de servicios de salud a las necesidades de sus usuarios.

Admite la necesidad de generar capacidades e incrementar habilidades en los individuos, grupos, organizaciones, instituciones y comunidad, con el fin de lograr los objetivos y metas del sistema de salud.

Reconoce la rendición de cuentas como un elemento fundamental para la óptima utilización de los recursos, y para lograr que la población reciba un trato semejante ante necesidades semejantes.

Los Objetivos trazados corresponden a: 1. Mejorar el acceso a los servicios de salud. 2. Mejorar la calidad de la atención en salud. 3. Generar eficiencia en la prestación de servicios de salud y lograr la

sostenibilidad financiera de las IPS públicas.



Responsabilidades de las instituciones prestadoras de servicios de salud Las competencias establecidas en el decreto 3039 de 2007, corresponde a las Instituciones prestadoras de servicios de salud - IPS, frente al Plan Nacional de Salud Pública, asumir las siguientes responsabilidades: Adoptar y aplicar las políticas, normas técnico-científicas, administrativas y

financieras requeridos para el cumplimiento de las metas del Plan Nacional de Salud Pública

Cumplir con el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad de la Atención en Salud - SOGCS.

Implementar mecanismos de seguimiento, evaluación y mejoramiento continuo de las acciones de promoción de la salud y prevención de los riesgos.

Generar la información requerida por el sistema de información de salud. Participar en la operación de la vigilancia en salud en sus componentes en

salud pública, salud en el entorno laboral e inspección, vigilancia y control de la gestión del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

Teniendo en cuenta los aspectos técnicos, jurídicos, normativos del Sistema General de Seguridad Social en Salud de Colombia y las políticas trazadas la ESE San Sebastián, propone el plan de desarrollo Institucional para la vigencia 2020-2023.



PROPÓSITOS DEL PLAN DE DESAROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO SAN SEBASTIAN

El propósito del Plan de Desarrollo es plantear el direccionamiento estratégico para las vigencias 2020 - 2023 de manera coherente con las políticas y directrices generales del Sistema General de Seguridad Social en Salud, en especial, con la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud y con el Plan Nacional de Salud Pública y el plan de Desarrollo Municipal, Eje temático, Territorio Humanizado. Programa prestación de servicios. Son propósitos del Plan de Desarrollo de la E.S. E. San Sebastián, entre otros, los siguientes: Impacto: La magnitud del impacto que puede lograr este plan en la solución

de la problemática de la E.S.E, es alta porque tiene metas factibles, viables y que desarrolla integralmente la organización.

Coherencia: Las acciones realizadas son coherentes con la misión, la visión, las políticas y las estrategias definidas.

Eficiencia: Establece la eficiencia alcanzada en la administración de los recursos humanos, financieros y físicos.

Eficacia: Mide la capacidad gerencial para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios y de la entidad.

Retroinformación: Proporciona información y elementos de medición para reformular los planes e introducir ajustes en la programación y ejecución de las acciones institucionales.

Evolución y tendencia: Facilita la observación del comportamiento histórico de las variables de desempeño, este plan tiene como punto de partida la auto evaluación del 2019 e información recogida directamente de los coordinadores de procesos.

Divulgación: Mejora los niveles de comunicación mediante la divulgación de los resultados de la gestión.



DESCRIPCIÓN Y PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS Y NECESIDADES IDENTIFICADOS.

El diagnostico situacional de la Empresa fue realizado teniendo en cuenta entre otros aspectos la situación de los prestadores de servicios de salud del municipio de La Plata, la red de servicios, los aspectos de mercado, las tarifas, la contratación con las E.A.P.B, el diagnostico financiero y estado de aseguramiento del Sistema General de Seguridad social, además de las conclusiones obtenidas de la información solicitada a todos y cada uno de los líderes de procesos, permitiendo concluir los siguientes problemas y necesidades identificadas así. Resaltar igualmente que el direccionamiento institucional; en el corto y mediano plazo; tendrá como prioridad el cumplimiento de las directrices en torno a la atención y mitigación de la pandemia y pos pandemia del COVID-19. Área de direccionamiento estratégico La Empresa Social del estado San Sebastián, dentro del componente de Direccionamiento estratégico, ha consolidado herramientas administrativas que le permiten validar permanentemente su accionar. Tiene estandarizado dos procesos y diez procedimientos que permiten el seguimiento oportuno a las acciones desarrolladas y corregir las brechas de no calidad que se presentan. Por diversas situaciones administrativas, la empresa no cuenta con un plan de desarrollo institucional, convirtiéndose este, en un instrumento que deberá construirse y el cual permitirá direccionar la Empresa a futuro, determinar las líneas de acción y estrategias a desarrollar para el cumplimiento de la misión institucional. Al realizar el análisis de su plataforma estratégica. Organigrama-Mapa de procesos- Misión- Visión- Código de integridad, se puede determinar que es necesario realizar los ajustes necesarios que obedezcan a los requerimientos de la nueva planta que fue creada, para lo cual se debe revisar en todos sus componentes dicha plataforma. Igualmente se tomaran los elementos contenidos en la dimensión de Dirección y planeación referidos en el Decreto 1499 de 2017.



Gestión financiera Presupuesto Al comparar el presupuesto de Ingresos de las vigencias 2018 y 2019, se nota un incremento del recaudo efectivo de un 2.76% siendo la diferencia de DOSCIENTOS NOVENTA Y UN MILLONES OCHENTA Y NUEVE MIL CUATROCIENTOS TRES PESOS M/CTE ($291.089.403) Tabla 1. Comparativo de ingresos 2018 - 2019

AÑO 2018 2019 % Ingresos Efectivamente recaudados 10.564.149.622 10.855.239.023 2.76

En materia presupuestal la entidad se fortalece en venta de servicios,

presentando un recaudo efectivo que le permite cumplir sus compromisos. En la vigencia 2019 los reconocimientos ($14.043.529.180) fueron mayores

en un 16.57% al presupuesto de ingresos definitivo ($12.047.633.955). El porcentaje de recaudo efectivo ($10.855.239.025) fue de 77.30% con

respecto a los reconocimientos totales de la vigencia ($14.043.529.180). Del total de los Ingresos recaudados efectivamente ($10.855.239.025), el

94.09% ($10.213.357.901), corresponden a venta de servicios de salud. La ejecución del presupuesto de Gastos de la vigencia 2019

($11.216.296.919), falto por ejecutar ($831.337.036), con una ejecución total del 93.1%.

Del total de los Gastos comprometidos ($11.216.296.919), el 96.17% ($10.786.443.744), fueron cancelados dentro de la vigencia.

Gestión contable La Gestión Contable y Financiera de la E.S.E, está orientada a la administración de los recursos requeridos para la adecuada prestación de los servicios de salud, al cumplimiento de las obligaciones legales, de terceros y de rendición de cuentas. Involucra los procesos y recursos administrativos y de logística necesaria y suficiente para desarrollar las actividades, alcanzar los objetivos y ejecutar las metas trazadas en la E.S.E. En el estado de situación muestra la forma en que han sido financiados los activos de acuerdo con las cifras registradas en el Estado de Situación



Financiera, se puede observar que sólo el 8% de los activos está representado en pasivos con terceros y un 92% de los activos está respaldado por el patrimonio propio de la Empresa; esto muestra que la E.S.E. San Sebastián durante el año 2019, continúa mostrando solidez Financiera que garantiza su sostenibilidad. Ilustración 1. Estructura financiera 31-12-2019 Fuente: Informe de gestión 2019.

Riesgo fiscal y financiero Tal como lo establece la Ley 1438 de 2011, Artículo 80 “El Ministerio de la Protección Social determinará y comunicará a las direcciones departamentales, municipales y distritales de salud, a más tardar el 30 de mayo de cada año, el riesgo de las Empresas Sociales del Estado teniendo en cuenta sus condiciones de mercado, de equilibrio y viabilidad financiero, a partir de sus indicadores financieros, sin perjuicio de la evaluación por indicadores de salud establecida en la mencionada ley”, la E.S.E. San Sebastián de La Plata para el año 2019, fue categorizada sin Riesgo Fiscal y Financiero.



INFORME DE CONTRATACION DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2019

Se tiene suscritos contratos de prestación de servicios en la modalidad de capitación con las EPS S, COMFAMILIAR DEL HUILA, MEDIMAS, ASMETSALUD Y ECOOPSOS, en la modalidad de evento con la EPS S AIC, en el régimen subsidiado; de los contratos en la modalidad de CAPITCION se genera una facturación promedio mes de QUINIENTOS SESENTA MILLONES TRESCIENTOS SETENTA Y CUATRO MIL NOVECIENTOS CUARENTA Y CUATRO PESOS ($560.374.944,oo), valor que varía mes a mes de acuerdo al número de usuarios activos cargados en la Base De Datos Única de Afiliados (BDUA) y a la liquidación mensual de afiliados (LMA). Adicionalmente en esta modalidad de capitación incluimos la modalidad de monto fijo mensual para los servicios prestados a usuarios de ASMETSALUD CAUCA en la sede de SANTA LETICIA, con un valor mensual de $17.853.162.oo. Desde el primero de mayo de 2019, no se prestan servicios a la EPS COMPARTA SALUD, porque salió del departamento del Huila y estos usuarios fueron trasladados a la EPS y AIC.

Ilustración 2. Facturación 2019



El número de afiliados al régimen subsidiado cubiertos con contratos en la modalidad de capitación para el año 2019 es de 41.684 afiliados, los demás se encuentran cubiertos con contratos en la modalidad de evento con la EPS I AIC con 5.240 usuarios. Para el año 2019 se contrató servicios de salud en el régimen subsidiado en la modalidad de EVENTO con la EPS I AIC, generando en promedio una facturación mensual en el régimen subsidiado de CUARENTA Y CINCO MILLONES DOSCIENTOS VEINTISEIS MIL NOVECIENTOS CINCUENTA Y CUATRO PESOS ($45.226.954.00), a partir del mes de junio recibió los afiliados trasladados de COMPARTA, pasando a facturar mensualmente SESENTA Y TRES MILLONES CUATROCIENTOS DOCE MIL CINCUENTA Y CUATRO PESOS (63.412.054.oo) promedio mes, Adicionalmente se contrata por evento con la EPS I MALLAMAS, que tienen usuarios del departamento cauca pero que son atendidos en nuestra ESE, con una facturación promedio mes de UN MILLON OCHOCIENTOS CUATRO MIL CIENTO SESENTA Y SIETE PESOS ($1.804.167.00), valor que puede variar de acuerdo a la demanda de servicios en el mes, las tarifas contratadas se enmarcan en las del decreto 2423 de 1996, vigentes al momento de la prestación de los servicios con algún descuento que para este caso en promedio es del 10%.

De acuerdo al número de usuarios por EPS, se observa que el 32% de los usuarios del régimen subsidiado se encuentran afiliados a la EPS COMFAMILIAR DEL HUILA, en segundo lugar se encuentra la EPS ECOOPSOS que representa un 24% del total de los afiliados al régimen subsidiado, en tercer lugar se encuentra la EPS MEDIMAS que se mantiene en

050,000,000

100,000,000

AIC MALLAMAS

63,512,054

1,804,167

FACTURACION MENSUAL EVENTO RSIlustración 3. Facturación mensual por evento RS



un promedio de 8.551 afiliados que representan un 18%, en cuarto lugar aparece ASMETSALUD EPS, y a 30 de Septiembre de 2019 cuenta con 6.542 afiliados que representa un 14%. Ilustración 4. Usuarios por EPS

Ilustración 5. Porcentaje de usuarios por EPS

Respecto a la facturación por servicios de salud en el régimen subsidiado en las E.A.P.B, más representativas o con mayor número de usuarios en la modalidad de capitación y evento se encuentra en un promedio mes de $ 625.691.165.oo millones de pesos, de los cuales $ 560.374.944.oo provienen del régimen



subsidiado en la modalidad de CAPITACION, representando un 92% y $65.316.221.oo son facturados por la modalidad de evento, representando un 8%. La venta de servicios de salud a 31 de Diciembre de 2019 ascendió a $11,847,304,694.00, representando la mayor proporción de sus ingresos por servicios prestados a las diferentes E.A.P.B, especialmente del régimen SUBSIDIADO, en segunda medida pero en menor proporción la venta de servicios a las E.A.P.B, del régimen contributivo y al ente territorial (Alcaldía Municipal), en los contratos para la prestación de servicios a la población pobre y vulnerable y la ejecución del Plan de Intervenciones Colectivas, igualmente los convenios con la Secretaria De Salud Departamental y en último lugar las ventas a particulares, ECAT y SOAT. Es de resaltar nuevamente la gestión de convenios a nivel departamental y municipal para los ingresos de la empresa por un valor de $ 945.462.919.00, especialmente: Contrato interadministrativo 0984 de 2019, de la Secretaria De Salud

Departamental, para apoyo y concurrencia a la ejecución de la Estrategia PIC DEPARTAMENTAL.

Resolución 3078 de 2018, de la Secretaria De Salud Departamental, trasfiere recursos provenientes del Ministerio De Salud, para el programa de prevención y control de enfermedades transmitidas por vectores.

Contrato interadministrativo 165 de 2019, de la Alcaldía municipal, para prestar el servicio de Trasporte de biológicos del PAI, garantizando la cadena de frio, para el municipio de La Plata.

Convenio interadministrativo 005 de 2018, de la Alcaldía municipal, para aunar esfuerzos administrativos y financieros para la construcción de seis puestos de salud en el municipio de La Plata, para la vigencia 2019 únicamente el valor correspondiente al 50% del total del convenio.

Las ventas de servicios de salud al régimen subsidiado le representaron el 73.46% de su facturación, el régimen contributivo el 10.46%, El Plan de intervenciones Colectivas representa el 4.20%, atención a vinculados el 2.95%, se debe mencionar que el 100% de este convenio es sin situación de fondos y corresponde a los dineros destinados para pagar los aportes patronales a salud,



pensión, cesantías y riesgos profesionales de los empleados de planta de las Empresas Sociales Del Estado; los convenios y trasferencias representaron el 7.98% de los ingresos, que demuestran la gestión ante el departamento y el municipio para la obtención de recursos, el ECAT-SOAT, particulares y ventas a otras IPS representan menos de 1%.

IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE INFORMACION La información sobre prestadores y prestación de servicios de salud es fragmentada y no responde a las necesidades del país. El sistema integral de información en salud y su componente de prestación de servicios a pesar de las mejoras implementadas evidencia falencias que no permiten el cruce de variables, que limiten el direccionamiento, la planeación y la gestión de los prestadores de servicios. En cumplimento a la normatividad la ESE San Sebastián, ha consolidado la implementación del Software SIIHO, herramienta tecnológica de apoyo al área administrativa y misional, además se cuenta con un software, únicamente para la parte contable, denominado SOFLAN, dentro del proceso de desarrollo e implementación se ha observado deficiencias en la parte operativa de los dos componentes, causando reprocesos y demoras en la información; en la parte asistencial igual se presentan requerimientos permanentes y la herramienta no responde a los requerimientos y al crecimiento de la Empresa. El mejoramiento de la plataforma tecnológica e informática, es fundamental, para poder cumplir con los requerimientos de información en tiempo real y que dinamice los flujos de información y garantice contar con indicadores que permita la toma de decisiones oportunamente. Se presentan dificultades respecto a no contar con el cableado estructurado de cada Sede, como complemento al sistema de comunicación inalámbrica ya instalado en la Empresa. No se cuenta con un call center, lo que dificulta enormemente la asignación de citas y generación de información pertinente respecto a las PQRS.



No se previó la transición en el cambio del aplicativo, lo que genero perdida de información, no es consistente la información financiera, no coinciden los valores en facturación, cartera, contabilidad y presupuesto. El sistema de información interna y externa es deficiente, el acceso a internet presenta dificultades, no hay comunicación interna a través del sistema (Intranet) y es lenta la comunicación con instituciones del orden municipal. No se cuenta con un software, que permita consolidar la ventanilla única, con la cual se garantizara la trazabilidad de la correspondencia que ingresa y sale de la institución. La Empresa no cuenta con suscripción a medios escritos de comunicación, no hay desarrollo de una política de comunicación audiovisual, la conectividad con las sedes tiene mucho lugar para la mejora, lo que dificulta el apoyo y la solución a contingencias menores y aumenta los niveles de desinformación para la toma de decisiones. Se carece de un sonido ambiental que permita el llamado de los usuarios a los diferentes servicios.

SISTEMA DE CONTROL INTERNO La ESE San Sebastián, ha cumplido dentro de los plazos establecidos por el DAFP, con el desarrollo del MECI-1000-2005, encontrándose con una calificación de 98%, que la ubica dentro del criterio de adecuado. No se evidencia avances en el desarrollo de control interno, conforme a los lineamientos del Decreto 1499 de 2017(MIPG), el cual dentro de los insumos con que se cuenta aparece con una calificación de 50.5%, muy diferente a la información cargada al DAFP y la cual genera en la plataforma el documento del FURAG, en conclusión no se cuenta con una línea base cierta para iniciar las acciones de mejora. Aspectos como el autocontrol, es muy incipiente y no se logra consolidar la filosofía del control, se carece de política de Gestión de riesgos lo mismo que mapa de riesgos en los procesos administrativos y asistenciales, componentes como:



Ambiente de control. Gestión de los riesgos institucionales. Actividades de control. Información y comunicación. Monitoreo y supervisión continúa, determinados en la norma no aparecen

desarrollados en debida forma.

AREA DE PRESTACION DE SERVICIOS DE SALUD El propósito de la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud es garantizar el acceso, optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de las atenciones a la población, promueve los enfoques de atención centrada en el usuario y mejoramiento continuo de la calidad, como ideales de la prestación. Admite que la prestación de servicios de salud, se desarrolla en un escenario descentralizado, con definición de competencias, recursos y acciones de control de la prestación de servicios en las entidades territoriales. Reconoce que la prestación de servicios se desarrolla en condiciones de

ajuste fiscal y en un entorno de competencia. Permite el diseño y aplicación de diferentes modelos de prestación de

servicios, de manera que la organización de respuesta a las necesidades y condiciones particulares de la población, en especial a la que se encuentra en situación de vulnerabilidad.

Reconoce la necesidad de explorar y fortalecer todas las posibilidades que tienen las comunidades de organizarse para solucionar sus problemas de salud y de articular la respuesta de los prestadores de servicios de salud a las necesidades de sus usuarios.

Admite la necesidad de generar capacidades e incrementar habilidades en los individuos, grupos, organizaciones, instituciones y comunidad, con el fin de lograr los objetivos y metas del sistema de salud.



SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTIA DE LA CALIDAD En la dinámica empresarial el SOGC, se constituye en el eje fundamental de acción por parte de la Empresa, el mejoramiento continuo en los procesos asistenciales son una constante que se ve reflejada en la fidelización de los usuarios. La ESE está habilitada conforme a la información registrada en el REPSS,

con todos los servicios allí contenidos, los requerimientos objeto de las visitas de IVC, realizada por el ente regulador han sido subsanados dentro de los términos.

El PAMEC, se elabora y desarrolla en cada vigencia, conforme a los lineamientos del MPS y se encuentran en ejecución las actividades en las contenidas.

Sistema único de acreditación. La ESE inicio el proceso de autoevaluación para acreditación, se avanzó en la conformación de los grupos de acreditación, pero por directrices administrativas gerenciales; se perdió el enfoque y este proceso dejo de ser funcional e importante.

Sistema de información para la calidad. Se tiene definido el mejoramiento de la plataforma tecnológica e informática, la cual permitirá, la consolidación de la información necesaria para reportar a los entes de control (Supersalud) y permitirá al mismo tiempo acceso a los usuarios sobre las condiciones de los servicios que oferta la institución. Las deficiencias al interior de este componente son bien significativas y se relacionan con lo expresado en el sistema de información.

Aunque existe un manual de comités de apoyo a la gestión gerencial y misional, no se observa la operativizacion de los mismos, situación que desmejora la toma de decisiones, por cuanto no se consolidan líneas bases.



AREA ADMINISTRATIVA En el análisis y observación de este proceso se observa que hay necesidad de realizar una reorganización funcional que permita dinamizar los flujos de información y de funciones del personal asignado a determinados procesos. Se presenta una deficiencia significativa en la ejecución del proceso y los procedimientos de la Gestión del Talento Humano, a pesar que se cuenta con una persona líder, no se ha logrado el empoderamiento para el desarrollo de todos los procedimientos, y más con el compromiso que se tiene en desarrollo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, (MIPG. Ley 1499 de 2017), la cual considera el talento humano como el eje central del modelo. Es prioritario iniciar con la caracterización de este proceso para poder garantizar procedimientos como: Vinculación. Programa de Bienestar Social e Incentivos. Plan de Capacitaciones. Programa de Pre pensionables. Evaluación del Desempeño. SG-SST. Elaboración y desarrollo de los planes institucionales determinados en el

Dto.612 de 2018. A pesar que se tiene parametrizados el proceso y procedimientos de Gestión y Administración de Bienes, como garantía de la administración en los suministros a los procesos asistenciales, se presentan deficiencias en su función y articulación, con el proceso de Gestión contable y financiera. La plataforma estratégica con que se cuenta en su organigrama presenta dos procesos transversales: La coordinación asistencial y la subgerencia administrativa y financiera, la segunda requiere de un re direccionamiento, que permita tener procesos con personas responsables y pendientes de la dinámica institucional y no se recargue este aspecto en una sola persona, lo cual dificulta la administración y el flujo de la información, en la prestación de servicios igual se hace necesario realizar ajustes pertinentes que de igual manera faciliten y apoyen las decisiones gerenciales.



GESTIÓN JURIDICA Teniendo en cuenta la importancia de este proceso, se hace necesario realizar una reorganización, para poder determinar responsables, flujos de información y requerimientos de apoyo para consolidar una política de defensa jurídica, que contenga elementos como: actuaciones prejudiciales, cumplimiento de sentencias y conciliaciones, acción de repetición y recuperación de bienes públicos, prevención del daño antijurídico, sistema de información litigiosa. Se requiere igualmente que este proceso sea transversal a todos los demás para que apoye y complemente todas las líneas de defensa de la Empresa.

DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS Y NECESIDADES

La E.S.E San Sebastián, tiene el monopolio de participación en el Régimen Subsidiado. con un 95%, en relación con la población pobre y vulnerable cubre un 2% y al régimen contributivo se ofertan servicios en un 3%.

El SGSSS para dar cumplimiento a la cobertura universal define tendencias de transformación a un nivel cero los subsidios de oferta a demanda, para lo cual la Empresa debe replantear su política de mercadeo e incursionar en otros regímenes de aseguramiento.

Las intervenciones de promoción de la Salud y Prevención de la enfermedad están parcialmente desarrolladas por las ESE, situación que se expresa en las coberturas alcanzadas.

Los desarrollos contenidos en la resolución 3280 de 2016, de alguna manera van a presentar traumatismos en su implementación y tendrán mayor significancia por la presentación de la covid-19.

Las deficiencias tecnológicas están constituyendo un factor crítico de éxito en el desempeño de la empresa.

No se direccionan las contrataciones con los criterios de costo vs. tarifa. No se tiene estructurado un sistema de costos. El organigrama organizacional no corresponde al tamaño ni a la misión de la

Empresa. El total de personas vinculadas a la Empresa es de 220, conforme a la

siguiente clasificación:



Tabla 2. Personal E.S.E San Sebastián

PERSONAL ESE SAN SEBASTIAN TIPO DE VINCULACION NUMERO

Periodo 1 Libre Nombramiento 1 Carrera Administrativa 13 Provisionalidad 55 Servicio Social Obligatorio 4 Trabajadores oficiales 8 Contratistas 58 Agremiación 80

De acuerdo al Mapa de Procesos y a la estructura orgánica y funcional aprobada por Junta Directiva no se cuenta con algunos cargos importantes para su desarrollo misional como el Proceso de Gestión de Planeación y Calidad, líder de la gestión asistencial y algunos liderazgos necesarios para dinamizar los canales de comunicación, relación de dependencia, jerarquías, cumplimento de objetivos, protagonismo de las unidades funcionales o de negocio y la estructuración de un modelo de gestión integral por procesos.

La cultura organizacional muestra deterioro por la débil identidad de las empresas con las que se contratan servicios en la responsabilidad y compromiso que tienen de desarrollar sistemas de calidad y acreditación.

La contratación del talento humano es manejado financieramente como un costo variable para la Empresa, lo cual es una oportunidad de trabajo.

No se cumplen las expectativas del SGSSS, en el programa de Promoción y prevención en lo referente a coberturas, impacto y metas.

El PAMEC, planteado para la vigencia no tiene los enfoques de acreditación, dificultando el desarrollo de la institución con este enfoque.

El sistema de control interno MECI 1000-2005. con implementación en un 98%, adecuado, pero en la realidad los elementos son completamente deficientes.

La plataforma tecnológica (Asistencial y apoyo logístico) del sistema de información y la dotación en equipos biomédicos, no logra dar soporte para la competitividad y normatividad del sector.



Dificultades en la minería del dato, validez y confiabilidad del mismo, y sin el desarrollo de un sistema integrado de indicadores que soporten las decisiones.

La producción no se ve reflejada en el instrumento determinado por el Ministerio, ocasionando subregistros que afectan este indicador.

Los procesos de facturación, presupuesto, tesorería, cartera y contabilidad presentan problemas de calidad, sin integralidad en los modulo financieros, como consecuencia no se tiene claridad en los informes y por ende en los estados financieros, además se tiene medianamente implementado los módulos de historia clínica y programas especiales, lo que incide en el proceso de facturación porque implica un reproceso al tener que digitar las actividades producidas con potencial alto de pérdida de información y recursos financieros. No se ha logrado la parametrizacion de la HCL, conforme a los lineamientos de la resolución 3280 de 2018.

Análisis y descripción de las principales causas y soluciones de los problemas priorizados Del listado de problemas y necesidades identificados en las sesiones de trabajo permitieron obtener la priorización a fin de definir cuáles son los factores a intervenir con mayor prontitud. La calificación individual se realiza teniendo en cuenta los aspectos de magnitud del problema, severidad, eficacia de la intervención y factibilidad, en una jerarquización en modelo de cascada, se obtiene la priorización así: Tabla 3. Problemas y necesidades identificados ORDEN LISTA DE PROBLEMAS Y NECESIDADES PUNTAJE

OBTENIDO 1 Estructura Organizacional no corresponde al tamaño, no

orientada por procesos funcionales. 30

2 Plataforma Tecnológica-Sistema de información deficiente. 30 3 P y P no cumple con líneas base ni metas ni impacto 30 4 Contratación no orientada a costos 30 5 Procesos de facturación- cartera ( problemas de calidad) 30 6 Problemas de activos-inventarios 30



ORDEN LISTA DE PROBLEMAS Y NECESIDADES PUNTAJE OBTENIDO

7 Direccionamiento estratégico no coherente 30 8 Procesos de la organización con problemas de normalización 30 9 Comunicación organizacional desarticulada 30 10 Satisfacción del usuario externo no coincide con EAPB. 30 11 No existe política de compras 30 12 Equipos biomédicos deficientes y en mal estado. 30 13 Falta de un proceso planificador. 30 14 Diversidad de Tarifas en las negociaciones con las EAPB 27 15 Producción insuficiente (No se ve reflejada en el instrumento del

Ministerio. 27

16 Planta de personal no congruente a la estructura organizacional

y funcional 24

17 Deficiente desarrollo del mercadeo en la empresa 24 18 Deficiente conectividad de las diferentes sedes. 21 19 Capacidad instalada insuficiente. 19 20 Proceso y procedimientos del talento humano con falencias en el

diseño y ejecución.

15 21 Permanentes cambios jurídicos del sector. 12 22 Redes de comunicación obsoletas. 10 23 Software y Hardware con vida útil cumplida. 10

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO E.S.E SAN SEBASTIAN

Objetivos Estratégicos En particular los objetivos Estratégicos de la E.S.E son: 1. Garantizar el desarrollo estratégico, Gerencial en aspectos como:

Promover y desarrollar el trabajo en equipo. Lograr el crecimiento y mantenimiento de la participación en el mercado. Lograr el equilibrio operacional. Implementar el sistema de información enfocado a los procesos y resultados

empresariales



Desarrollar integralmente el sistema de control interno. Identificar, prevenir y disminuir la ocurrencia de riesgos tanto al usuario como

a la Empresa. 2. Garantizar la Gestión de la prestación de servicios de salud en aspectos

como: Desarrollo e implementación del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad

de la Atención en Salud. Desarrollo del Proceso de Gestión e información al usuario. Desarrollo del sistema de habilitación y acreditación. Desarrollo-implementación y medición de las acciones de la resolución 3280

de 2016. 3. Garantizar la Gestión administrativa en los aspectos de: Desarrollo del proceso de Gestión del Talento Humano en todos sus

componentes. Cumplimiento de las obligaciones laborales Cumplimiento de los programas y acciones contenidas en el Sistema de

gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

PLATAFORMA ESTRATÉGICA Misión “Somos una institución prestadora de servicios de salud de baja complejidad que promueve la salud, previene la enfermedad, con un equipo humano calificado y comprometido con la calidad, seguridad e innovación, enfocada en la atención humanizada y segura al paciente familia y comunidad”. Visión Para el 2024 seremos una institución de baja complejidad reconocida en el Departamento del Huila, por la integralidad en la prestación de sus servicios, innovación permanente y atención segura a los pacientes, familia y comunidad; garantizando su sostenibilidad financiera y rentabilidad social.



Políticas Institucionales Política de mejoramiento de la gestión de prestación de servicios. La organización se compromete a desarrollar un portafolio de servicios con enfoque de administración del riesgo, basado en procesos y resultados con criterios de calidad, responsabilidad social y economía para garantizar la sostenibilidad en el mercado y competitividad en el sector aplicando el método de PHVA y sistema integrado de gestión. Política de mejoramiento de la calidad. La ESE priorizará su gestión para el logro de la acreditación en el mediano plazo, garantizando una atención centrada en el usuario para la satisfacción de sus necesidades y superación de sus expectativas. Política de mercadeo de servicios. La ESE consolidara el proceso de mercadeo, dese la parte estratégica y estructurara su portafolio de servicios y reorganización de sus puntos de atención para incursionar en todos los nichos de mercado del Sistema General de Seguridad Social Política para el fortalecimiento del talento humano. La ESE direccionará e incentivará el fortalecimiento del talento humano en todas sus etapas, como eje central para el mejoramiento de una cultura organizacional moderna, flexible, competitiva, de trabajo en equipo, eficiente y eficaz. Política Financiera La ESE realizara todos sus lineamientos bajo el enfoque de la gestión integral, racionalidad en el uso y administración de los recursos para buscar y garantizar el equilibrio financiero y la rentabilidad social.



Código de Integridad. La Empresa Social del Estado San Sebastián, adopta el Código de Integridad definido para la Administración Publica por el DAFP y cuya esencia se refleja en los siguientes valores del servidor público: Honestidad Actúo siempre con fundamento en la verdad, cumpliendo mis deberes con transparencia y rectitud, y siempre favoreciendo el interés general. LO QUE HAGO: Siempre digo la verdad, incluso cuando cometo errores, porque es humano

cometerlos, pero no es correcto esconderlos Cuando tengo dudas respecto a la aplicación de mis deberes busco

orientación en las instancias pertinentes al interior de mi entidad. Se vale no saberlo todo, y también se vale pedir ayuda.

Facilito el acceso a la información pública completa, veraz, oportuna y comprensible a través de los medios destinados para ello.

Denuncio las faltas, delitos o violaciones de derechos de los que tengo conocimiento en el ejercicio de mi cargo, siempre.

Apoyo y promuevo los espacios de participación para que los ciudadanos hagan parte de la toma de decisiones que los afecten relacionadas con mi cargo o labor. LO QUE NO HAGO:

No le doy trato preferencial a personas cercanas para favorecerlos en un proceso en igualdad de condiciones.

No acepto incentivos, favores, ni ningún otro tipo de beneficio que me ofrezcan personas o grupos que estén interesados en un proceso de toma de decisiones.



No uso recursos públicos para fines personales relacionados con mi familia, mis estudios y mis pasatiempos (esto incluye el tiempo de mi jornada laboral, los elementos y bienes asignados para cumplir con mi labor, entre otros).

No soy descuidado con la información a mi cargo, ni con su gestión Respeto Reconozco, valoro y trato de manera digna a todas las personas, con sus virtudes y defectos, sin importar su labor, su procedencia, títulos o cualquier otra condición. LO QUE HAGO: Atiendo con amabilidad, igualdad y equidad a todas las personas en

cualquier situación a través de mis palabras, gestos y actitudes, sin importar su condición social, económica, religiosa, étnica o de cualquier otro orden. Soy amable todos los días, esa es la clave, siempre.

Estoy abierto al diálogo y a la comprensión a pesar de perspectivas y opiniones distintas a las mías. No hay nada que no se pueda solucionar hablando y escuchando al otro.

LO QUE NO HAGO: Nunca actúo de manera discriminatoria, grosera o hiriente, bajo ninguna

circunstancia. Jamás baso mis decisiones en presunciones, estereotipos, o prejuicios. No agredo, ignoro o maltrato de ninguna manera a los ciudadanos ni a otros

servidores públicos. Compromiso Soy consciente de la importancia de mi rol como servidor público y estoy en disposición permanente para comprender y resolver las necesidades de las



personas con las que me relaciono en mis labores cotidianas, buscando siempre mejorar su bienestar. LO QUE HAGO: Asumo mi papel como servidor público, entendiendo el valor de los

compromisos y responsabilidades que he adquirido frente a la ciudadanía y al País.

Siempre estoy dispuesto a ponerme en los zapatos de las personas. Entender su contexto, necesidades y requerimientos es el fundamento de mi servicio y labor.

Escucho, atiendo y oriento a quien necesite cualquier información o guía en algún asunto público.

Estoy atento siempre que interactúo con otras personas, sin distracciones de ningún tipo.

Presto un servicio ágil, amable y de calidad. LO QUE NO HAGO: Nunca trabajo con una actitud negativa. No se vale afectar mi trabajo por no

ponerle ganas a las cosas. No llego nunca a pensar que mi trabajo como servidor es un “favor” que le

hago a la ciudadanía. Es un compromiso y un orgullo. No asumo que mi trabajo como servidor es irrelevante para la sociedad. Jamás ignoro a un ciudadano y sus inquietudes. Diligencia Cumplo con los deberes, funciones y responsabilidades asignadas a mi cargo de la mejor manera posible, con atención, prontitud, destreza y eficiencia, para así optimizar el uso de los recursos del Estado. LO QUE HAGO:



Uso responsablemente los recursos públicos para cumplir con mis obligaciones. Lo público es de todos y no se desperdicia.

Cumplo con los tiempos estipulados para el logro de cada obligación laboral. A fin de cuentas, el tiempo de todos es oro.

Aseguro la calidad en cada uno de los productos que entrego bajo los estándares del servicio público. No se valen cosas a medias.

Siempre soy proactivo comunicando a tiempo propuestas para mejorar continuamente mi labor y la de mis compañeros de trabajo. LO QUE NO HAGO:

No malgasto ningún recurso público. No postergo las decisiones o actividades que den soluciones a problemáticas

ciudadanas o que hagan parte del funcionamiento de mi cargo. Hay cosas que sencillamente no se dejan para el otro día.

No demuestro desinterés en mis actuaciones ante los ciudadanos y los demás servidores públicos.

No demuestro desinterés en mis actuaciones ante los ciudadanos y los demás servidores públicos.

Justicia Actúo con imparcialidad garantizando los derechos de las personas, con equidad, igualdad y sin discriminación. LO QUE HAGO: Tomo decisiones informadas y objetivas basadas en evidencias y datos

confiables. Es muy grave fallar en mis actuaciones por no tener las cosas claras.

Reconozco y protejo los derechos de cada persona de acuerdo con sus necesidades y condiciones.

Tomo decisiones estableciendo mecanismos de diálogo y concertación con todas las partes involucradas.



LO QUE NO HAGO: No promuevo ni ejecuto políticas, programas o medidas que afectan la

igualdad y la libertad de personas. No favorezco el punto de vista de un grupo de interés sin tener en cuenta a

todos los actores involucrados en una situación. Nunca permito que odios, simpatías, antipatías, caprichos, presiones o

intereses de orden personal o grupal interfieran en mi criterio, toma de decisión y gestión pública.

DESCRIPCION DE LOS OBJETIVOS DE ACCION POR EJE PROGRAMATICO A MEDIANO Y LARGO PLAZO.

Metas generales 2020- 2023 Para el cumplir con los objetivos planteados se fijan las metas Institucionales del plan de desarrollo, 2020- 2023 así: 1. La ESE durante los 9 meses restantes de la vigencia 2020, definirá el

organigrama y mapa de procesos, lo cual le permitirá realizar los respectivos ajustes a la planta de personal y al manual de funciones; en la búsqueda de un sistema de gestión ágil, flexible que permita la toma de decisiones de manera eficiente y eficaz.

2. Para la vigencia 2021 la E.S.E San Sebastián, desarrollará una autoevaluación objetiva del proceso de acreditación, para determinar línea base e iniciar buscando el objetivo final de la acreditación.

3. Para la vigencia 2020 la ESE fortalecerá y buscara la consolidación, de los otros tres elementos constitutivos del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad, (habilitación-PAMEC-Sistemas de información).

4. Se trazaran líneas bases objetivas para lograr obtener coberturas establecidas en cada programa de P y P, así: % de cumplimiento en la captación temprana de la gestante 80%; % de cumplimiento en la toma y



lectura de citologías, 90%; % de cumplimiento en la consulta de ingreso y de seguimiento en el programa de crecimiento y desarrollo 90%; % de cumplimiento de ingreso de adolescentes a planificación familiar 80%; % de cumplimiento de coberturas de actividades de P y P en salud oral. (Flúor- Control Placa); Flúor 100%, control placa 100%; % de cobertura de vacunación de niños < 5 años, 95%.

5. Para cada vigencia se garantizará que el índice de satisfacción al usuario este como mínimo en el 95%.

6. Se gestionara la participación en el mercado del sector, en el 100% de los recursos de primer nivel disponibles del régimen subsidiado de los usuarios efectivamente carnetizados por el Municipio y se exploraran otros nichos de mercado caso específico oferta a particulares.

7. Durante la vigencia 2020-2021; la ESE normalizará el 100% de los procesos asistenciales y administrativos y por cada vigencia realizará su revisión y socialización respectiva y continuará la actualización por cada vigencia.

8. La ESE estructurará y ejecutara la totalidad de los programas definidos en el plan de intervenciones colectivas de promoción y prevención y control de vectores; para los años 2020-2023.

9. Durante el año 2020-2021, se Implementará el 80% del sistema de información y el 100% en el 2022, enfocado a los procesos y resultados empresariales, con un sistema de información con indicadores de gestión por proceso, meta y estrategia, ágil y dinámico que facilite la toma de decisiones.

10. Para el año 2020-2023, se mantendrá el desarrollo del MECI, en un 98%, adecuado, como referente se aplica la metodología DAFP.

11. Para la vigencia 2021; la ESE realizará la formulación y actualización de los planes para el desarrollo del talento humano, realizará su ejecución y seguimiento a fin de lograr una cultura organizacional dinámica moderna con visión empresarial, desarrollo sostenible y durante cada vigencia se



cumplirá con el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en trabajo, consolidando todos sus ejes programáticos que permitan conocer objetivamente la situación ocupacional de los trabajadores de la Empresa.

LINEAS DE ACCIÓN, ESTRATEGIAS Y DESCRIPCION DE LAS ACCIONES Línea de acción “Fortalecimiento de la capacidad de dirección, organización, gestión y control de la ESE.” Revisar, rediseñar y ajustar la estructura orgánica y funcional para modernizar la gestión de la empresa, y hacerla más competitiva y sostenible en el corto y mediano plazo. Estrategias Desarrollar las acciones determinadas en el comité de gestión y desarrollo

institucional, como un organismo consultor y realizar su gestión en términos de toma de decisiones, control y ajuste al gasto, monitoreo y evaluación de la contratación por venta de servicios, por prestación de servicios profesionales, los procesos asistenciales y administrativos y en general para el direccionamiento estratégico de la entidad, aplicando el modelo del sistema integrado de gestión y conforme a su acto de creación.

Revisar la planta de personal actual teniendo en cuenta el Mapa de procesos, la distribución por cargos, funciones, dependencias, relaciones de comunicación, cargos provisionales, cargos vacantes, carrera administrativa, calificación ocupacional, aspectos sindicales y jurídicos.

Realizar el estudio de necesidades de la organización desde el punto de vista funcional, estructural y en aspectos como necesidades de interventoría, liderazgo, perfiles y coherencia con la misión institucional.

El modelo de contratación buscara el manejo flexible de la oferta de acuerdo a la demanda y la producción de los servicios por la ESE.



Orientar la gestión empresarial hacia el mejoramiento continuo y fortalecer el Sistema de Garantía de la Calidad, para cumplir con este objetivo la ESE desarrollara los contenidos del programa de auditoria para el mejoramiento de la calidad PAMEC que hará énfasis en la vigilancia de los eventos adversos, así mismo formular el Plan para la acreditación para que se logre en el mediano plazo.

Línea de acción “Mejoramiento de la Prestación de Servicios de Salud.” Posicionar estratégicamente los lineamientos de la resolución 3280 de 2018, para lograr intervenciones efectivas y coberturas útiles en sus diferentes componentes con visión de unidad de negocio. Estrategias El modelo de prestación de servicios de salud de baja complejidad a la

población objeto de acuerdo a los contratos con las E.A.P.B. subsidiados, contributivo y el municipio buscará una oportunidad en consulta médica general de tres (3) días, odontología a tres días (3 días), consulta de urgencias menos de veinte (20) minutos, aplicando estrategias de atención integral por patologías con énfasis en la atención primaria, promocionando estilos de vida saludables y realizando acciones preventivas y protección específica, para disminuir las complicaciones, la morbilidad de eventos catastróficos y la mortalidad temprana.

Formular y actualizar los programas de promoción y prevención en términos de objetivos generales y específicos, metas, estrategias, normas y procedimientos, sistema de gestión (indicadores).

Estructurar las unidades de negocio por cada programa, subprograma o por centros de costos como servicios ambulatorios, particulares, urgencias etc.

Diseñar un proceso de mercadeo, teniendo como referente las unidades de negocio, el objetivo, los centros de costos, dependencias, productos, tarifas,



promedio de producción mensual y anual, ventas estimadas, la presupuestación y la estructura de liderazgo.

Planear por cada unidad de negocios del sistema de producción, las necesidades en talento humano, recursos físicos, recursos financieros, venta de servicios, sistema de costos, productos, metas de venta, facturación y recaudo.

Formular los indicadores de gestión por cada unidad de negocio, con la estructuración de un sistema de evaluación.

Línea de acción “Desarrollo del Sistema de Información Gerencial.” Gestionar el diseño e implementación del sistema de información integral, para la modernización de su plataforma tecnológica e informática y la eficiencia de la gestión empresarial. Estrategias Realizar la integración del sistema de información Gerencial en el proceso de

gestión financiera y hacer énfasis en el mejoramiento de la sistematización de la historia clínica como fuente primaria del dato de tal manera que se obtenga la facturación como producto de esta y hacer énfasis en el entrenamiento, capacitación, inducción del talento humano en el proceso de facturación y los procesos que tengan participación en él.

Planear y adquirir el Software adecuado para cumplir con el objetivo como, licencias de Office, Windows y antivirales.

Instalar el cableado estructurado de cada unidad de atención (Sede principal, Camilo Torres, Américas, Belén y Leticia); como complemento al sistema de comunicación inalámbrica ya instalado en la Empresa.

Estructurar un modelo de seguridad informática específicamente en adquisición de discos extraíbles y bancos de datos externos.



Diseñar e implementar el sistema de información integrada y sistematizada que responda a la estructura funcional y de unidades de negocio, los indicadores de gestión y las necesidades de análisis de cada unidad de manera automatizada, que permita agilizar el proceso de análisis y toma de decisiones.

Línea de acción “Fortalecimiento de los procesos administrativos.” Estructurar e implementar el sistema de costos de la empresa para facilitar la toma de decisiones, la contratación con los clientes internos y externos en la búsqueda de la eficiencia, eficacia y la planeación institucional y que se ajuste a la nueva planta de personal creada. Estrategias De acuerdo a las unidades de negocio, definir los centros de costos. Definir las dependencias y productos por cada centro de costos. Por cada producto definir las variables del costo directo, talento humano

(tiempos, valor), insumos y materiales (cantidades, valor), equipos (depreciación) variables de costos indirectos y ponderación del costo administrativo.

Normalizar el proceso del sistema de costos. Desdoblamiento de la calidad, necesidades del cliente interno y externo, proveedores, diagrama de flujo y socialización.

Parametrizar el módulo de costos en el Software, que permita estructurar la recolección de la información ya sea integrada o modular.

Implementar el sistema de análisis del costo y producir los informes en la periodicidad que se determine.

Realizar el control del gasto en aspectos como compra de medicamentos, material médico quirúrgico, insumos generales, contratación del talento



humano y procesos de apoyo, de acuerdo a la producción y las ventas, para mantener el equilibrio financiero a corto plazo.

Línea de acción “Política Comercial” Redireccionar la política y la gestión comercial de la empresa en términos de mayor venta de servicios, mejor contratación, organización del proceso financiero, ajuste al gasto, el costo, la tarifa y la racionalidad en la producción de servicios. Estrategias Estructurar la venta de servicios al régimen subsidiado de acuerdo al número

de usuarios carnetizados y autorizados por la Secretaria de Salud Municipal ; ampliación de los servicios para contratar el 100% de la UPC del primer nivel, incluir todos los servicios incluidos en la baja complejidad,( promoción y prevención, consulta médica, odontología, urgencias, hospitalización, suministro de medicamentos, terapias de apoyo, procedimientos quirúrgicos menores, laboratorio clínico, imagenología y Traslado Asistencial Básico)

Revisar el proceso de contratación del servicio de Rayos X, considerarla como una unidad de negocio con tecnología moderna digitalizada que mejore el portafolio de servicios y la rentabilidad institucional.

Estructurar una política comercial integrando los procesos científicos misionales, financiera, información y sistemas que utilice los métodos de planeación, trabajo en equipo, negociación integral, control y seguimiento de la relación contractual.

Actualizar y realizar los estudios de mercado necesarios para la toma de decisiones.



Línea de acción “Normalización de procesos asistenciales y administrativos” Revisar y actualizar los procesos misionales, administrativos, de apoyo y de control, que permitan conocer la dinámica funcional y aporten valor agregado el producto final, la prestación de servicios en salud con criterios de calidad. Estrategias Identificar los procesos y procedimientos de la Empresa. Identificar y caracterizar el producto de acuerdo a las necesidades de los

usuarios, y con base en el marco normativo. Identificar los clientes, proveedores y a cada uno de estos, las necesidades

y/o expectativas. Formular a cada proceso los criterios de calidad esperada. Elaborar las tablas de control para los indicadores de gestión. Identificar y parametrizar los procedimientos de cada proceso Estandarizar el flujograma por cada proceso y procedimiento. Definir las características de las actividades de cada proceso. Definir la relación de documentos e instrumentos de apoyo de cada proceso. Formular el manual general de funciones para cada proceso y/o objetos

contractuales. Desarrollar el sistema integrado de gestión en todas las dependencias de la

ESE, con la formulación del Plan de acción y/o plan operativo POA, planes de mejora y los indicadores de gestión (eficiencia, eficacia y efectividad).



Línea de acción “Fortalecimiento de la imagen corporativa y atención al usuario” Gestionar la adquisición de un Software que permita el desarrollo de conocimientos y competencias de los servidores públicos, buscando fortalecer la cultura organizacional que responda al código de integridad definido por la empresa, los derechos de los usuarios y la imagen corporativa. Estrategias Revisar, ajustar e implementar el plan de medios institucional, como mecanismo de promoción de la Empresa en todos los espacios y medios de información. Fortalecer el proceso de Gestión e información al Usuario, con un programa consolidado de educación, información, atención al público, motivación para el conocimiento de los deberes y derechos del usuario y la participación ciudadana. Línea de acción “Modelo de prestación de servicios de salud” Centrar el modelo de atención de prestación de servicios en salud bajo el criterio de administración del riesgo de acuerdo al perfil epidemiológico. Estrategias Estructurar la prestación de servicios de salud en medicina General,

odontología, atención hospitalaria, urgencias, apoyo diagnóstico de acuerdo a la demanda de servicios en todas las dependencias con un modelo planificado en el cual la producción esperada obedece a las horas contratadas (rendimiento) traducido en el plan de ventas y producción de servicios

Definir el modelo de prestación de servicios de salud de baja complejidad haciendo énfasis en los programas de promoción y prevención, esquemas de atención por médico general, odontólogo y el grupo extramural, con criterios



de calidad, eficiencia y eficacia bajo la premisa de estructurar programas integrales de acuerdo al perfil epidemiológico.

Consolidar y realizar trazabilidad; al programa de detección de cáncer cérvico uterino y de mama con actividades de mayor cobertura para el tamizaje en citología cervico uterina, colposcopia- biopsia, fomento del auto examen, examen clínico de mama a todas la mujeres en edad fértil, mamografía y ecografía mamaria y remisión para estudio en coordinación con la mediana y alta complejidad.

Medir el impacto de la implementación de la estrategia Institución amiga de la Mujer y la Infancia, como herramienta garantista de los derechos de las mujeres, las niñas y los niños que permita la integración de los servicios, dentro de los parámetros de eficiencia y calidad.

Socializar el portafolio de servicios en todos los empleados, convirtiéndolos en dinamizadores de la oferta institucional.

Línea de acción “Fortalecimiento de la contratación por procesos” Revisar, ajustar e implementar el proceso de contratación con las, agremiaciones, fundaciones, personas naturales o jurídicas, de tal manera que sea coherente con la estructura orgánica, funcional, la cultura organizacional, el modelo de atención, los aspectos jurídicos, financieros, política de atención al usuario y la calidad esperada. Estrategias Revisar el proceso y procedimientos de contratación con terceros, en

consonancia con los ejes estratégicos institucionales. Planear las necesidades de talento humano por cada proceso en términos de

profesionales, técnicos y auxiliares, número de horas o cobertura esperada y criterios de calidad.



Mejorar el proceso de contratación en la fases pre contractual, contractual, interventoría.

Implementar el seguimiento financiero a cada proceso asistencial y administrativo, dando cumplimiento a los objetivos y normas legales vigentes.

Línea de acción “Desarrollo de la infraestructura física y dotación para la habilitación y acreditación” Estructurar, formular y gestionar, el proyecto de inversión en infraestructura y renovación tecnológica de equipos de acuerdo con las exigencias del sector. Estrategias Levantar el estudio de necesidades en tecnología biomédica, dotación, y

plataforma tecnológica (TIC), para cumplir con la habilitación de servicios de salud como consulta externa, urgencias y hospitalización.

Consolidar un programa arquitectónico de renovación en el cual se definen las áreas funcionales, su relación con los demás servicios, los metros cuadrados según espacio ideal, según necesidades, su relación con la oferta y demanda de servicios.

Revisar el estudio documental del predio ubicado frente a la sede principal, diseño arquitectónico y hospitalario y demás elementos constitutivos, para la construcción que se planee.

Revisar la infraestructura de la Unidad de atención de Belén, para determinar el funcionamiento del servicio de hospitalización.

Formular el estudio de necesidades de reposición del parque automotor. Consolidar el autodiagnóstico en el proceso de Acreditación.



Línea de acción “Desarrollo y mejoramiento de las competencias del talento humano” Fortalecer el desarrollo del talento humano priorizando la aplicabilidad de los componentes de: 1. Vinculación 2. Programa de Bienestar Social e Incentivos 3. Plan de Capacitación. 4. Programa de Pre pensionables 5. Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. 6. Clima Laboral. Estrategias Desarrollar un programa de selección en la contratación con agremiaciones u

otras figuras de trabajo asociado y personas naturales o jurídicas en búsqueda de la prestación de servicios de salud, bajo el concepto de procesos y por objetivos.

Fortalecer la implementación del proceso de carrera administrativa, haciendo énfasis en la promoción, incentivos, evaluación del desempeño, participación en el planteamiento de objetivos y estrategias para el mejoramiento continuo y la capacitación.

Fortalecer el plan de capacitación y formación para el personal de planta y concertar con las agremiaciones un plan conjunto de entrenamiento del talento humano, en la búsqueda del cumplimento de los objetivos por procesos.

Fortalecer el programa de bienestar social para empleados y contratistas negociando de manera conjunta con las agremiaciones a fin de fortalecer el desarrollo de la cultura organizacional en pro del bienestar del cliente interno.



Elaborar e implementar el Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, haciendo énfasis en las actividades como detección de riesgos, suministro de insumos, capacitación, seguimiento a riesgos y autocontrol.

Diseñar el programa para los pre-pensionables en concertación con la ARL y cajas de compensación familiar.

INDICADORES DE GESTION

Se propone de acuerdo a las metas generales los indicadores de resultado como se relacionan en la tabla siguiente:



Tabla 4. Indicadores del Plan de Desarrollo





CONTROL DE DOCUMENTO Y DISTRIBUCIÓN Control del Documento

Nombre Cargo Dependencia Fecha Autor MIGUEL ANTONIO TEJADA

LIDER GPC

2020 Revisión JAVIER MAURICIO BAHAMON GERENTE

GERENCIA Aprobación Estado: Preparación: X Revisión: x Aprobación X

Control de los Cambios Versión No. Fecha de Aprobación Descripción de los Cambios Solicitó

1 2020 Primera versión Plan de Desarrollo institucional Gerencia Lista de distribución

VERSIÓN FECHA ÁREA FIRMA 1 2020 Gerencia

Documents

PLAN DE DESARROLLO-20-23 · 2021. 1. 20. · DWZ ^ ^K / > > ^d K ^ E ^ ^d/ E M /'K 'W rW / r í õ > W> d r ,h/> s Z^/ME í E/d W ô í ï X ì ì î X ô ó î r ð & X WZK /ME î