PLAN DE DESARROLLO 2012-2015 - … · recursos y competencias 3.2 un plan estratÉgico, ... milenio 2015 plan plurianual nacional de ... salud sexual y reproductiva

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

E.S.E. – HOSPITAL SAN RAFAEL

“SALUD CON CALIDAD PARA TODOS”

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PLAN DE DESARROLLO 2012-2015


E.S.E SAN RAFAEL NIVEL II

SAN JUAN DEL CESAR, LA GUAJIRA




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TABLA DE CONTENIDO JUSTIFICACION CAPITULO I. GENERALIDADES 1.1 CUADRO COMPARATIVO 1.2 SAN JUAN DEL CESAR 1.3 RESEÑA HISTORICA DEL HOSPITAL CAPITULO II MISION, VISION, OBJETIVOS Y FINALIDAD 2.1 MISIÓN 2.2 VISIÓN 2.3 POLITICA DE CALIDAD 2.4 OBJETIVOS DEL PLAN 2.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS 2.6 POLITICAS DEL HOSPITAL 2.7 FINALIDAD

CAPITULO III CARACTERISTICAS DEL PLAN 3.1 UN PLAN ORDENADOR DEL FUNCIONAMIENTO E INTEGRADOR DE

RECURSOS Y COMPETENCIAS 3.2 UN PLAN ESTRATÉGICO, CON PROYECCIÓN PROSPECTIVA Y ENFOQUE

SISTÉMICO 3.3 UN PLAN PARTICIPATIVO 3.4 UN PLAN COMPROMETIDO CON LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS, EL

RESPETO A LA VIDA Y EL DESARROLLO HUMANO INTEGRAL SOSTENIBLE.

3.5 UN PLAN DIDÁCTICO Y CON CARÁCTER OPERATIVO. 3.6 PLAN EVALUABLE Y FLEXIBLE 3.7 UN PLAN CON ENFOQUE POBLACIONAL Y CICLO VITAL 3.8 UN PLAN CON ENFOQUE DE GARANTIA DE DERECHOS




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3.9 UN PLAN CON ENFOQUE DE GENERO CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 4.1 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL ACTUAL 4.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS OFERTADOS 4.4 PRODUCCION 2008 – 2011 4.5 CALIDAD 2008 - 2011 4.6 ANALISIS PRESUPUESTAL 4.7 COMPOSICION DEL GASTO 4.8 EJECUCION PRESUPUESTAL DICIEMBRE 2011 (millones de $) 4.9 FACTURACIÓN DE SERVICIOS AÑOS 2009 - 2011 4.10 FACTURACION A POBLACIÓN POBRE EN LO NO CUBIERTO CON SUBSIDIOS A LA DEMANDA 4.11 RECURSOS DE OFERTA AÑO 2011 4.12 EDADES DE CARTERA A 31 DICIEMBRE 2011 4.14 ISTRIBUCIÓN DE LOS EMPLEOS 4.14 CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEOS DE LA PLANTA DE PERSONAL 4.15 DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA ESE. CAPITULO V EJES ESTRATEGICOS DE LA E.S.E 5.1 EJES ESTRATEGICOS 5.2 OBJETIVOS DE LOS EJES ESTRATEGICOS




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JUSTIFICACION

De acuerdo con la Corte Constitucional, el plan de desarrollo es un medio para “ordenar la política estatal hacia el logro de los objetivos que incorpora la noción del

Estado Social de Derecho, que no podría entenderse ni alcanzar la plenitud de sus objetivos ni tampoco realizar lo que es de su esencia sino sobre la base de que el orden jurídico y la actividad pública están ordenados a satisfacer los intereses de quienes integran la sociedad civil”. De esta manera, el plan de desarrollo es el instrumento de planificación que orienta el accionar de los diferentes actores del territorio durante un período de gobierno; en este se expresan los objetivos, metas, políticas, programas, subprogramas y proyectos de desarrollo, los cuales no sólo son el resultado de un proceso de concertación, sino que responden a los compromisos adquiridos en el Programa de Gobierno y a las competencias y recursos definidos tanto por la Constitución como por la Ley.

El plan de desarrollo 2012-2015, busca elevar la calidad de vida y el acceso a mejores oportunidades en la oferta del servicio de salud del nivel I, II y III, de todos los habitantes del Municipio de San Juan del Cesar y el sur del Departamento de La Guajira en coherencia con el plan de desarrollo nacional, departamental y municipal. Promoviendo el desarrollo integral sostenible y las políticas públicas en su área de influencia, elevando el índice de calidad de vida y el índice de desarrollo humano de la población, reduciendo las tasas de necesidades básicas insatisfechas del sector.

El plan de desarrollo 2012-2015 para la E.S.E Hospital san Rafael, desarrollara al máximo su estructura misional, administrativa, gerencial y física, brindando servicios oportunos, humanísticos, integrales y de alta eficacia conformando un equipo de trabajo de altas capacidades de formación administrativa y de servicios de salud, integrado a la comunidad, a la institución hospitalaria, y otros sectores, ideando a un desarrollo integral de prestación de servicios de salud, de acuerdo a las necesidades de servicios de las comunidades de su área de influencia, manteniendo una proyección futurista y de sostenibilidad financiera con altos índices de rentabilidad social.

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL E.S.E. – HOSPITAL SAN RAFAEL


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Calidad y Vocación de Servicio


La Institución debe consolidar un sistema de planeación estratégica y financiera que lo integre: El Plan de desarrollo, El Plan de gestión Institucional, Los Planes Estratégicos de las Subgerencias y los planes Operativos de las diferentes áreas y servicios, irán de la mano con los Indicadores de Gestión y el Presupuesto Anual de Inversión, instrumentos que contribuirán al uso eficiente de los recursos públicos encaminados al fortalecimiento del que hacer institucional.

Al Hospital San Rafael de San Juan del Cesar, como ESE le corresponde adelantar la GESTIÓN, PROMOCIÓN Y ARTICULACIÓN del proceso de prestación integral de servicios de salud en su área de influencia, en busca de la consolidación progresiva del bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes, en armonía con el medio ambiente natural hasta garantizar la gestión y sostenibilidad de servicios de atención en salud de baja, mediana y alta complejidad en el Municipio de San Juan del Cesar y el sur de La Guajira, brindando un escenario integral para la formación del talento humano del sector, promoviendo el desarrollo integral de la calidad en todas sus unidades funcionales y generando condiciones de satisfacción entre todos sus usuarios, mediante la adopción y ejecución de políticas, planes y programas generales que propicien el crecimiento institucional y el desarrollo empresarial sostenible.

Aunado a esto la propuesta de trabajo se direccionará en torno a los siguientes elementos:

1. Empresa viable y auto sostenible; productiva no solo en términos de procedimientos efectuados y facturación presentada y recuperada oportunamente, sino que estos sean realizados con estándares altos de calidad, nivel académico elevado y apoyo de recursos tecnológicos de punta; propiciadora de estímulos para el crecimiento empresarial.

2. Una empresa administrada con transparencia, bajo la premisa aquella que reza, “los

recursos públicos para la salud son sagrados”. Generando una estructura

empresarial sólida y una cultura de planificación, que le garantice supervivencia en el tiempo



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3. Todo lo cual debe redundar en rentabilidad social creciente, traducible en beneficios para la comunidad a la cual sirve, satisfacción para sus trabajadores y crecimiento responsable.

El plan de desarrollo fue desarrollado en el trabajo en equipo de este grupo técnico científico; sumados necesariamente al compromiso y acciones de todos los actores del sistema a nivel territorial y la región de la costa atlántica. Para el logro de las metas planteadas desarrollaremos un plan estratégico donde revisaremos su actual plataforma, MISION, VISION, OBJETIVOS Y FINALIDAD Haremos un nuevo ejercicio de la realidad hospitalaria y del SGSSS, que necesariamente al concertar la visión en el año 2012 – 2032 hacia el futuro, involucrará muchos factores y condicionamientos que deberán darse en esa nueva visión para poder construir el Hospital que todos queremos.

La visión que se presenta en este documento pretende dar inicio al esfuerzo de delinear los contornos de un pacto para la modernización y renovación de la ESE HOSPITAL SAN RAFAEL, apoyada en su trayectoria, patrimonio y en los principios de la entidad, fundamentales e inherentes a su naturaleza como son: la calidad, la eficiencia, la equidad, el compromiso social, la solidaridad, innovación, excelencia, pertinencia, liderazgo, respeto y la justicia siendo coherente con los lineamientos nacionales, departamentales y local.



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CAPITULO I CUADRO COMPARATIVO

PLAN DE DESARROLLO

NACIONAL 2011-2014, PROSPERIDAD

PARA TODO.

PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL 2012-

2015

CONPES –POLITICAS DEL

MILENIO 2015

PLAN PLURIANUAL NACIONAL DE UNIVERSALIZACIÒN Y UNIFICACIÒN EN SALUD

Plan Plurianual Nacional de universalización y unificación, que permita la unificación de planes de beneficios de manera progresiva y sostenible, teniendo en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

a) los planes financieros integrales del Régimen Subsidiario territoriales previstos en las leyes 1393 de 2010 y 1438 de 2011;

b) las acciones, metas e indicadores requeridos año a año para el logro de los objetivos propuestos;

c) la definición de la transformación de los recursos de las diferentes fuentes; y

d) el efecto de las medidas contempladas en dicho plan sobre el financiamiento de la red pública de prestadores y las obligaciones financieras

DERECHO A LA SALUD Para garantizar las condiciones de vida saludable mediante la disponibilidad de servicios de salud accesible, aceptable y de buena calidad. SEGURIDAD SOCIAL Es un servicio público de carácter obligatorio que se prestará bajo la dirección, coordinación y control del Estado, en sujeción a los principios de eficiencia, universalidad y solidaridad, en los términos que establezca la Ley. ASEGURAMIENTO M: Alcanzar la cobertura universal de aseguramiento en un 100%, garantizando ampliación de afiliación y continuidad a los regímenes de seguridad social en el Departamento. PRESTACIÒN Y DESARROLLO DE SERVICIOS DE SALUD M: Mantener garantizado al 100% de la población el acceso y calidad en la prestación de los servicios de salud, optimizando el uso de los recursos en el Departamento de La Guajira. SALUD PÙBLICA M: Reducir la tasa de mortalidad en menores de un año a 18.8 por 1.000 nacidos vivos en el

1. REDUCIR LA MORTALIDAD DE LOS NINOS MENORES DE CINCO AÑOS Alcanzar y mantener las coberturas de vacunación en el 95% con el Plan Ampliado de Inmunizaciones (PAI) para los menores de 5 años. Meta nacional: Reducir en dos terceras partes la mortalidad infantil y en la niñez. MEJORAR LA SALUD MATERNA Meta Nacional: 1. Reducir a la mitad la tasa de

mortalidad materna.

2. Aumentar la promoción de la salud sexual y reproductiva

COMBATIR EL VIH/SIDA, EL PALUDISMO Y OTRAS ENFERMEDADES Meta nacional 6A Mantener por debajo de los límites definidos internacionalmente la prevalencia concentrada de VIH/SIDA

Meta nacional 6B Aumentar la cobertura de terapia antirretroviral Meta nacional 6C Reducir los casos de malaria y dengue.



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PRESTACIONES NO FINANCIADAS POR El SISTEMA. Son el conjunto de actividades, intervenciones, procedimientos, servicios, tratamientos, medicamentos y otras tecnologías médicas que no podrán ser reconocidas con cargo a los recursos del Sistema General de Seguridad Social en Salud de acuerdo con el listado que elabore la Comisión de Regulación en Salud -CRES-. PROGRAMA TERRITORIAL DE REORGANIZACIÓN, REDISEÑO Y MODERNIZACIÓN DE LAS REDES DE EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO-ESE

El Programa deberá considerar como mínimo el diagnóstico de la situación de las instituciones públicas prestadoras de servicios de salud y del conjunto de la red en cada territorio incluyendo los componentes de acceso a la prestación de servicios, eficiencia en su operación y sostenibilidad financiera,

La definición de un Programa territorial de reorganización, rediseño y modernización de redes de ESE podrá considerarse como parte del programa de saneamiento fiscal y financiero, con el cumplimiento de todos los términos y requisitos establecidos en la Ley 617 de 2000. PAGOS A IPS. El pago que las entidades territoriales competentes realicen a las IPS

Departamento de La Guajira. NUTRICION INFANTIL

M: Incrementar a 2.2 meses la mediana de duración de la lactancia materna exclusiva en el Departamento de La Guajira.

Reducir el porcentaje de desnutrición crónica de niños y niñas menores de 5 años al 27.5% en el Departamento.

SALUD SEXUAL Y REPRODUCTIVA

M: Contener la tasa de fecundidad global por debajo de 4.2 hijos por mujer entre 15 y 49 años.

Mantener en 10,7% el porcentaje de embarazos en mujeres adolescentes (10 a 17 años)

SALUD MENTAL M: Adoptar e implementar en el 100% de los municipios la política nacional de salud mental y de reducción del consumo de sustancias psicoactivas (incluidos adolescentes, jóvenes, discapacitados, indígenas y no indígenas con equidad de género) del Departamento ENFERMEDADES CRÓNICAS NO TRANSMISIBLES M: Estimar la prevalencia de factores de riesgos de enfermedades crónicas no transmisibles con inclusión de adolescencia y juventud, discapacitados, indígenas y no indígenas con equidad de género, en el 100% de los municipios del Departamento

AMBIENTE Meta nacional

Reforestar 23.000 hectáreas anualmente

Eliminar el 10% de a línea de base Hidroclorofluorocarbonos HCFC

.

ESTRATEGIAS

REDUCIR LA MORTALIDAD DE LOS NINOS MENORES DE CINCO AÑOS

1. Implementar un modelo

de Atención Integral a la Primera Infancia: de Cero a 5iempre.

2. Vacunación. MEJORAR LA SALUD MATERNA Estrategias para la reducción de la mortalidad materna y la promoción de la salud sexual y reproductiva COMBATIR EL VIH/SIDA, EL PALUDISMO Y OTRAS ENFERMEDADES VIH/SIDA

- Realizar de manera periódica de comportamientos y seroprevalencia en toda la población.

- Incrementar la eficiencia de los sistemas de información de los actores del SGSSS.

- Continuar con la estrategia de reducción de transmisión vertical, incentivando a las gestantes a realizarse



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públicas o privadas, por la prestación del servicio de salud a la población pobre no afiliada y a aquellos afiliados en lo no cubierto con subsidios a la demanda, deberá soportarse en la compra de servicios de salud mediante modalidades de pago que sean consistentes con la cantidad y valor de los servicios efectivamente prestados, en los términos convenidos en los respectivos contratos.

PROGRAMA NACIONAL DE HOSPITAL SEGURO En el marco del Programa Nacional de Hospital Seguro frente a Desastres, se fomentará la integración de los diferentes sectores y actores responsables de su implementación, fortaleciendo la capacidad de respuesta de las instituciones prestadoras ante emergencias y desastres y las acciones preventivas.

ENFERMEDADES TRANSMISIBLES Y LA ZOONOSIS

Malaria Dengue Tolerancia a la rabia Tuberculosis lepra Vigilancia en salud

publica Vigilancia en salud

pública y Gestión del conocimiento.

Gestión integral Promoción en salud Emergencia y desastres.

PREVENCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL DE RIESGOS PROFESIONALES M: Analizar el 100% del comportamiento de la mortalidad por accidentes laborales y ocupacionales en trabajadores informales en el Departamento de La Guajira. GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO Y MEDIO AMBIENTE.

Estimular el aprovechamiento, la protección del medio ambiente,

La Gestión Integral del Riesgo

Mitigación de las consecuencias del evento y evitar la existencia del riesgo.

oportunamente la prueba de serología para VIH, informarle del riesgo de transmisión a través de la lactancia materna, generar de manera rutinaria el diagnóstico precoz en el recién nacido, y si es posible en el primer mes de vida

MALARIA Y DENGUE

Diseñar e implementar estrategias de movilización y comunicación social para el cambio de costumbres en cuanto a las actividades de promoción, prevención y control de las Enfermedades Transmitidas por Vectores -ETV.

- Fortalecer a las entidades territoriales para que mejoren la gestión técnico-operativa en el manejo de las ETV y la revisión y actualización de normas y guías técnicas de las ETV, las cuales se encuentran en procesos de ajustes técnicos.

SOSTENIBILIDAD DEL MEDIO AMBIENTE

- Implementar la política Conpes “Lineamientos para

la Consolidación del Sistema Nacional de Áreas Protegidas – SINAP36” y

definir e implementar una política nacional para la gestión integral de la biodiversidad y sus servicios ecosistémicos.



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SAN JUAN DEL CESAR

Situado al norte del país en el departamento de La Guajira. Limita con los municipios de Riohacha (capital del departamento) y Distracción al norte, por el sur con los municipios de Villanueva, El Molino y el departamento de Cesar, al este con la República de Venezuela, y por el oeste con Riohacha, Dibulla y el departamento de Cesar.

El municipio cuenta con 37.879 habitantes:

Hombres: 1881

Mujeres: 19066

Habitantes Cabecera: 26349

Habitantes Zona Rural: 11530

En el sector salud:

Población afiliada al régimen contributivo: 4039 (atendidos por EPS)

Población afiliada al régimen subsidiado: 32306 (atendidos por ARS)

Población Vinculada sin régimen atribuido: 8007 (Afiliados al SISBEN que no cuentan con ARS)

Población sin vinculación: 553 (No cuenta con atención por SISBEN, ARS o EPS)

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Guajira

http://es.wikipedia.org/wiki/Riohacha

http://es.wikipedia.org/wiki/Distracci%C3%B3n_(Colombia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Villanueva

http://es.wikipedia.org/wiki/El_Molino

http://es.wikipedia.org/wiki/Cesar

http://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_de_Venezuela

http://es.wikipedia.org/wiki/Dibulla



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RESEÑA HISTORICA DEL HOSPITAL SAN RAFAEL

El Hospital San Rafael de Segundo Nivel de San Juan del Cesar – La Guajira, es una Institución adscrita al Sistema Nacional de Salud, que se originó como un Puesto de Salud y estaba conformado por una sala, un dormitorio y una pequeña cocina; más tarde paso a ser un Centro de Salud Integral y en 1963 empezó a funcionar como Hospital Local, Aprobado según resolución 00555 del 24 de mayo de 1963, emanada del Ministerio de salud; obtuvo la Personería Jurídica No. 765 en Junio de 1972, expedida por la Gobernación del Departamento de La Guajira. En el año de 1988, se constituye como el Hospital Regional de la Baja Guajira, prestando atención de segundo nivel a la región y cumpliendo simultáneamente con la función de nivel local del municipio, brindando los servicios de Urgencias, con un Medico General, un cirujano, un Ginecólogo y un Pediatra, trabajando 24 horas del día, paralelamente contaba con un equipo de enfermería en los tres turnos, en los servicios de cirugías programadas y urgencias. Después fue trasladado a la nueva sede y se inauguró el día 15 de octubre de 1988 siendo Presidente Virgilio Barco Vargas, Ministro de Salud Luis Arracet Esquival, Gobernador Luis Felipe Ovalle Isaza y como Director del Hospital Práxedes Crispín Bolaño Brito. La planta física contaba con un total de cincuenta camas en Hospitalización. el recurso humano estaba distribuido de la siguiente manera; un auxiliar de enfermería por cada turno en cada Servicio. Dos enfermeras en el turno de la mañana y una en la tarde, vinculadas por contrato de trabajo a término indefinido. Dos años después fueron vinculados de igual manera que los anteriores, un ortopedista, una otorrinolaringóloga, una ginecóloga y otro cirujano general, cuatro auxiliares de enfermería para la sala de neonatos. De acuerdo con la Ley 100 de 1993, se reestructuró el Sistema de Seguridad Social del País y se dicta la Ordenanza No. 017 de Mayo de 1994, por la cual se crea el Hospital San Rafael de San Juan del Cesar como Empresa Social del Estado, establecimiento público del orden departamental.



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A partir del año 2003 hasta el año 2007, el gobierno nacional a través del ministerio de la protección social lideró el proyecto de reorganización de redes de prestación de servicios de salud, en la que la ESE Hospital San Rafael llevó a cabo los procesos de reorganización institucional, adquiriendo así la dimensión real de una institución de mediana complejidad. Bajo el gobierno del Doctor José Eduardo Fernández Celedón en el año 2004 se construyo la planta administrativa. En el año 2007 se realizó la ampliación y remodelación de los servicios de urgencias, cirugía, sala de partos, cuidado crítico neonatal y pediatría. Además se construyó la unidad de cuidados intensivos adultos, durante la administración de la doctora Eliana Mendoza Mendoza. El 6 de diciembre del año 2009 se construyo el auditorio de la institución bajo la gerencia del señor Marco Antonio Bolaño Vega. Posteriormente se inicio actividades en las nuevas instalaciones de la Unidad de cuidados intensivos en el año 2010. Actualmente, el Hospital cuenta con una dotación de personal médico especializado, de enfermería y administrativo presto en la búsqueda de convertirse en el Hospital de referencia del Sur de la Guajira, como hospital Universitario, en cabeza del actual gerente Luis Constantino Muñoz Vence.



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CAPITULO II

MISION, VISION, OBJETIVOS Y FINALIDAD

2.1 MISIÓN

La ESE Hospital San Rafael Nivel II de San Juan del Cesar, en la búsqueda permanente de la excelencia tiene como misión prestar servicios integrales de salud con oportunidad, eficiencia, calidad y continuidad; utilizando alta tecnología, optima infraestructura y personal altamente calificado, idóneo, con vocación de servicio, comprometidos con l satisfacción de nuestros usuarios, el mejoramiento de la calidad de vida y siendo gestores de la formación de estudiantes y profesionales de la salud.

2.2 VISION

Para el 2018 la ESE Hospital San Rafael Nivel II de San Juan del Cesar, será un modelo de organización, cumpliendo estándares de acreditación y certificación, liderando la prestación de servicios integrales de salud; reconocida en el Departamento de la Guajira y toda la Región Caribe por la calidad de la atención, el respeto de los derechos de los usuarios y la formación de profesionales que propicien cambios positivos en los indicadores de salud de nuestra población.

2.3 POLITICA DE CALIDAD

Garantizar a nuestros usuarios y empleados el adecuado funcionamiento de la ESE Hospital San Rafael Nivel II, a través de la prestación de servicios integrales de salud, con calidad eficiencia, oportunidad y continuidad, para lograr la satisfacción de los usuarios, el mejoramiento de la calidad de vida y la formación de profesionales de la salud; cumpliendo con estándares de acreditación y certificación a partir de una gestión gerencial comprometida con la planificación estratégica y la auto sostenibilidad financiera.



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2.4 OBJETIVOS DEL PLAN

El objetivo general del plan, busca a través de sus acciones operativas, promover, impulsar e implementar un modelo de gestión y desarrollo hospitalario emprendedor, integral, sostenible y competitivo que garantice un mejor nivel de bienestar de la población, aumentando las oportunidades para el acceso a la atención en salud y creando las bases de una sociedad sana, amable y productiva. La principal intención del Plan de Desarrollo de la ESE Hospital San Rafael de San Juan del Cesar, “SERVICIOS CON CALIDAD PARA TODOS ”, es generar el

escenario multiestamentario e interinstitucional, que en un ambiente de participación y concertación permita la construcción de un nuevo modelo de gestión asociada hospitalaria, al tiempo que se institucionaliza la cultura de la calidad de los servicios, como forma de funcionamiento básico de sus actores, para la atención en salud, mejorar los FACTORES DE COMPETITIVIDAD de cada unidad funcional de la Empresa (administrativa, funcional u operativa) como estrategia para favorecer el CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS el DESARROLLO INSTITUCIONAL con criterio de SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL y la generación de SERVICIOS HUMANIZADOS, para así lograr, finalmente, consolidar la entidad en su entorno.

2.5 VALORES CORPORATIVOS

CALIDAD: Seremos los prestadores de servicios de salud con la mejor calidad a todos los usuarios a los que servimos. SERVICIO AL USUARIO: Estamos para servir a nuestros usuarios y obtener la satisfacción optima de los mismos, siendo ésta nuestra responsabilidad capital, para garantizar el éxito a largo plazo de la empresa. INNOVACION: Exigimos y estimulamos la búsqueda de métodos adecuados para la solución de problemas y recursos innovadores que produzcan resultados para nuestros usuarios, permitiendo enfrentar los desafíos de nuestra empresa en su entorno. PARTICIPACION: Trabajamos juntos en equipo y cada uno de sus actores contribuyen según la medida de sus capacidades.



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EXCELENCIA: creamos valores para nuestros usuarios brindando calidad y excelencia en todo lo que hacemos y en la forma como lo hacemos. PERTENENCIA: Compartimos cada uno de nosotros un interés en la institución en la que invertimos nuestra vida, asumiendo los riesgos y recompensa. PERTINENCIA: Hacemos uso racional de nuestros recursos acorde a la necesidad de los usuarios. LIDERAZGO: Entregamos nuestras capacidades al servicio de la empresa. RESPETO: por la dignidad y los derechos de los clientes internos y externos. ETICA: propendemos por el cuidado de la vida y dignidad del ser humano. CALIDEZ: Servimos con amabilidad, calor humano, en la atención de nuestros usuarios. INTEGRALIDAD: Aportamos nuestros conocimientos teniendo en cuenta los diferentes perfiles, profesiones y competencias de nuestras unidades organizativas. CONCERTACION: Establecemos espacios y mecanismos para propiciar acercamiento que nos permita definir lineamientos conceptuales y operativos en la prestación de los servicios. UNIDAD: Garantizamos la armonización del direccionamiento estratégico de la entidad como un todo. EFECTIVIDAD: Garantizamos el logro de resultados eficaces en la atención de salud individual y colectivo. EMPLEADO: Nuestros empleados es el recurso más importante, su dignidad, y orgullo, en lo que hace y la confianza que tienen en sus líderes.

2.6 POLITICAS DEL HOSPITAL



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Adóptese en la ESE HOSPITAL SAN RAFAEL, institución prestadora de servicios de salud, los objetivos del desarrollo del milenio al año 2.015 adopción de la estrategia AIEPI (atención integral de las enfermedades prevalentes de la infancia). Y la iniciativa IAMI (institución amiga de la mujer y la infancia), fortaleciendo la política institucional de la calidad en la medida que se garantice una atención adecuada del binomio madre /hijo, al ceñirse al cumplimiento de estándares de atención que fortalecen el camino hacia la acreditación de la ESE HOSPITAL SAN RAFAEL.

DIEZ PASOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS DERECHOS DE LAS MUJERES, LAS NIÑAS Y LOS NIÑOS DURANTE LA PRIMERA INFANCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD MATERNA E INFANTIL

PASO 1

Disponer por escrito de una política en favor de la salud y nutrición materna e infantil con enfoque de derechos y perspectiva de género que incluya los Criterios Globales de la iniciativa IAMI, garantice la calidad, calidez e integralidad de los servicios y programas dirigidos a la mujer y a la infancia y se ponga sistemáticamente en conocimiento de todo el personal de la institución tanto profesional como de apoyo logístico y administrativo.

PASO 2

Capacitar a todo el personal que atiende a mujeres, niñas, niños, adolescentes, en aspectos básicos de derechos humanos, con énfasis en los derechos sexuales y reproductivos, los Derechos del Niño y los 10 pasos de la iniciativa IAMI, de tal forma que estén en condiciones de poner en práctica la política institucional en favor de la mujer y la infancia.



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PASO 3

Brindar a las mujeres gestantes educación, atención oportuna y pertinente para que puedan vivir satisfactoriamente su gestación y prepararse para el parto, el puerperio y la lactancia materna, incluyendo la adecuada nutrición, y la preparación para el cuidado de sus hijas e hijos, favoreciendo el ejercicio de sus derechos, la participación familiar y en especial la corresponsabilidad del padre en el desarrollo familiar y social.

PASO 4

Garantizar la atención del trabajo de parto y el parto con calidad y calidez, en compañía de una persona significativa para la madre, dentro de un ambiente de respeto y libre de intervenciones profesionales innecesarias, favoreciendo el contacto piel a piel y el inicio temprano de la lactancia materna dentro de la media hora siguiente al parto.

PASO 5

Brindar orientación y ayuda a las madres y familiares acompañantes sobre el cuidado de las niñas y niños recién nacidos, lactantes, la adecuada nutrición de la madre durante la lactancia, mostrar a las madres la forma de colocar correctamente el niño al seno, enseñar las técnicas para mantener una lactancia exitosa incluso en caso de separación forzosa (hospitalización) y dar orientación sobre alimentación y cuidados en niñas y niños con condiciones especiales. Así mismo facilitar el registro civil al nacimiento, garantizar la consulta del recién nacido dentro de los 7 días siguientes al nacimiento, la consulta posparto, la remisión al control de crecimiento y desarrollo y a los grupos comunitarios de apoyo.

PASO 6 Promover y facilitar a las madres y sus familias la práctica de la lactancia materna en forma exclusiva y a libre



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demanda hasta los seis meses de vida, y educar sobre cómo continuar amamantando con alimentación complementaria adecuada hasta los dos años de edad y más.

No suministrar a los niños y niñas amamantados chupos ni biberones y cumplir con el Código Internacional de Comercialización de Sucedáneos de la Leche Materna y las normas nacionales que lo adoptan.

PASO 7

Favorecer el alojamiento conjunto de la madre y el recién nacido y crear condiciones para mantener la lactancia materna incluso en situación de hospitalización de la madre y/o de su hijo o hija y permitir la presencia permanente de un familiar en los casos de hospitalización de niños y niñas de cualquier edad.

PASO 8

PASO 8

Proveer atención integral a niñas y niños menores de seis años, asegurando el seguimiento dinámico del crecimiento y desarrollo, la intervención oportuna de las alteraciones detectadas y la orientación a madres y sus familias sobre cuidados de alimentación y salud respetando la diversidad étnica y cultural.

PASO 9

Garantizar entornos protectores y espacios amigables en toda la institución, en los que se respeten los derechos a la salud, la alimentación y nutrición, la información, la educación, la no discriminación, la participación y el trato digno, partiendo para ello del reconocimiento de las y los usuarios de los servicios como sujetos de derechos que obligan a las instituciones al cumplimiento de los mismos.

Diseñar estrategias y mecanismos de apoyo comunitario e institucional a las madres, los padres y las familias, que



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PASO 10

aseguren la continuidad de las acciones desarrolladas en las instituciones prestadoras de salud con los cuidados que las familias y los grupos de apoyo brindan en el hogar y en la comunidad, a fin de promover la salud de madres, niñas y niños, prevenir la enfermedad, y favorecer el desarrollo infantil temprano y la atención integral de niñas y niños desde la gestación hasta los seis años.

Los nuevos pilares de la estrategia IAMI son tres: en primer lugar, la integración de servicios y programas a través de la implementación de intervenciones combinadas reconocidas como eficaces, seguras y de costo que es posible enfrentar (planificación familiar, servicios amigables de salud sexual y reproductiva para adolescentes y jóvenes, prevención de la infección por VIH-Sida, atención prenatal eficaz y oportuna, preparación para la lactancia materna, atención del parto con calidad y calidez, vacunación, registro civil al nacimiento, fomento de la lactancia materna, crecimiento y desarrollo sistemático y dinámico, entornos protectores y espacios amigables, entre otros), en segundo lugar, la continuidad de la atención que se brinda en el hospital con los cuidados que se siguen en el hogar y en la comunidad a través de la coherencia de enfoques y acciones brindadas al interior de las instituciones prestadoras de salud, IPS, y al exterior de las mismas estableciendo mecanismos institucionales y grupos de apoyo de base comunitaria, que sirvan de puente entre las IPS y los hogares y comunidades y faciliten la promoción, el mantenimiento y la recuperación de la salud, y finalmente, la óptima calidad de la atención dentro del marco de la Calidad de los Servicios de Salud. Es todo esto lo que constituye el plus de la nueva la estrategia IAMI con enfoque integral y de Derechos que hoy el Ministerio de la Protección Social con el apoyo del UNICEF tienen el gusto de poner al servicio de las instituciones, del personal de salud, y de las mujeres, madres, niñas, niños y familias de Colombia.

POLÍTICA IAMI

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, adoptara los mecanismos y estrategias de Asegurar que las niñas, los niños y las mujeres tengan una buena alimentación y atención de la salud



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durante toda su vida iniciando desde la gestación y el parto, ya que el bienestar de los infantes es inseparable del de sus madres, y vinculo familiar involucrando a los padres en el desarrollo integral de las gestantes y poder ofrecer a los niños el mejor comienzo en la vida para que sobrevivan y se desarrollen, lo cual permite sentar las bases para el cumplimiento de todos sus demás derechos.

POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Políticas de Responsabilidad S

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, adoptara los mecanismos y estrategias de responsabilidad social que le permita responder a las necesidades de salud de la población y a la s obligaciones de ley, estatutos y sociedad en general.

POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL DEL sistema de gestión lLa ESE HOSPITAL SAN RAFAEL, presta su servicio social de atención en salud a la comunidad del sur de la Guajira, con el compromiso institucional de preservar el medio ambiente y controlar los impactos generados en los procesos asistenciales hospitalarios a través de:

El uso racional de los recursos naturales como el agua y el suelo. El control de los vertimientos y las emisiones atmosféricas derivadas de su actividad. El consumo controlado de energía eléctrica y elementos nocivos para el medio ambiente. Realizar una adecuada gestión de residuos hospitalarios. Además de realizar una gestión ambiental progresiva y dinámica que tienda al mejoramiento continúo del tema ambiental de la ESE. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, busca diseñar y coordinar los fundamentos que contribuyan a la formulación de políticas de formación del recurso humano para la protección social.



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Velar por el mejoramiento del recurso humano y la transferencia de tecnología tendiente al aumento de la eficiencia y la productividad del trabajo. Proponer la reglamentación sobre los procesos de reclutamiento, selección, vinculación, promoción y mejoramiento del recurso humano. Diseñar y desarrollar estrategias para la investigación aplicada y evaluación de tecnologías destinadas al mejoramiento del recurso humano.

Adelantar los estudios sobre composición, distribución regional e incentivos del recurso humano.

POLÍTICA DE SISTEMA DE GESTIÓN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, se compromete con el mejoramiento continuo de su gestión en seguridad y salud ocupacional con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes, llevar a nivel de riesgo tolerante los peligros en seguridad y salud ocupacional preservando la salud individual y colectiva de sus colaboradores en los puestos de trabajo mediante:

- La implementación de Trabajo seguro - La ejecución de vigilancia epidemiológica

La realización de capacitación y el suministro de elementos de protección personal, que prevengan y mitiguen los accidentes, incidentes y enfermedades profesionales relacionadas con la exposición a los factores de riesgo identificados y priorizados dentro de las actividades laborales.

POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, tendrá como política el no permitir que los empleados o ex empleados que ya laboran o hayan laborado en la ESE, sean quienes recomiendan o recluten los candidatos.



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No admitir a laborar en la ESE a personas si antes no se cumple con los debidos registros de seguridad fiscal y el debido contrato firmado. No se debe proceder con informalidad.

POLÍTICAS DE VINCULACIÓN

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, tendrá como política garantizar el ingreso de personal calificado con vocación de servicio, que sea capaz de conformar un equipo humano que asegure con eficacia y eficiencia, el cumplimiento de la misión Rafaelista. Para el cubrimiento de vacantes se considerarán las fuentes internas de reclutamiento, más que las fuentes externas, propiciando igualdad de condiciones y prioridad al personal de la ESE. La necesidad de suplir la vacante o crear una función más, será sugerida por el Gerente o Director de área, para que el Departamento de Recursos Humanos estudie la necesidad y la presente al Director General para su aprobación o rechazo. POLÍTICAS DE ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, Asegura la formación humana e intelectual del trabajador, que permita y promueva su desarrollo personal y profesional.

Impartir a cada nuevo empleado el Taller de Inducción a San Rafael, para comenzar a crear sentido de pertenencia y participación en la misión.

Asegurar la formación integral y continua del personal, en función de las exigencias de ética, calidad y sentido de servicio en los términos humanos, intelectuales y técnicos requeridos para la gestión administrativa e institucional.

Fortalecer las debilidades que pueden estar presentes en cada uno de los trabajadores.



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POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN Y LÍNEA DIRECTIVA

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, fomenta entre todo el personal el sentido de comunicación tanto vertical como horizontal. Delimita y fomenta el respeto de las líneas directivas, en las tomas de decisiones de cada uno de los departamentos y establece mecanismos de participación de todo el personal en diversas actividades, como forma de generar diálogo y comunicación. La Comunicación en se orientará a informar a sus clientes internos y externos, sobre las acciones a emprender, el uso de los recursos que le fueron confiados, el desempeño de su gestión y los resultados logrados; es decir, rendir cuentas sobre el quehacer institucional con veracidad, transparencia, suficiencia y oportunidad. Tendrá como finalidad generar imagen, credibilidad y gestión. En este sentido, se ha desarrollado un plan de comunicación externa e interna que soporta la ejecución del plan estratégico del Hospital. POLÍTICAS DE SALUD

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, busca programar exámenes médicos anuales del personal que por su descripción de cargo lo requiera.

Promover campañas de salud dentro de la organización: vacunación, charlas; jornadas de chequeo de la tensión arterial, sobrepeso, osteoporosis, entre otras.

Establecer convenios de atención odontológica y oftalmológica.

Mediar entre empresas aseguradoras y empleados interesados en la adquisición de pólizas de hospitalización, cirugía, maternidad, vida, accidentes personales, funerales, etc.

Realizar estudios por casos para posibles préstamos personales para la adquisición de pólizas de seguro.



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POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Y CRECIMIENTO INSTITUCIONAL

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, Garantiza la sostenibilidad financiera de la ESE Hospital San Rafael, mediante el fortalecimiento del sistema de mercadeo de los servicios y recuperación de la cartera, que le permita ser competitiva.

Metas:

Implementación del sistema de costos, auditoria concurrente, de cuentas y recuperación de la cartera mayo de 360 días, en un 90% y recaudar en un 70% la cartera radicada de los diferentes contratos en cada vigencia fiscal.

POLÍTICA DE CRECIMIENTO Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, se Especializara en el segundo nivel de atención de acuerdo a las demandas del mercado proyectando servicios de tercer y cuarto nivel garantizando una atención oportuna y calidad de los servicios, con talento humano especializado, experiencia y equipos médicos de tecnología de punta, contribuyendo a mejorar el nivel de vida de la población en su área de influencia.

POLÍTICA DE ADQUISICIÓN REPOSICIÓN DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA DE PUNTA

La ESE Hospital San Rafael, como institución prestadora de servicios de salud de primero y segundo nivel, busca Estar a la vanguardia en adquirir, actualizar los equipos médicos, equipos electrónicos y de sistemas con gestión de proyectos de cooperación nacional, departamental y local de acuerdo a la proyección misional de la E.S.E y calidad de los servicios de salud

2.7 FINALIDAD DEL PLAN



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La principal finalidad del Plan de Desarrollo de la ESE Hospital San Rafael de San Juan del Cesar – La Guajira, ¨ SALUD CON CALIDAD PARA TODOS”, es propiciar acceso con calidad y equidad a los servicios públicos en salud, generando las condiciones y oportunidades necesarias para asegurar la eficiencia y eficacia en la gestión institucional, para ejercer una administración pública con participación de la ciudadanía y mejorando la gerencia institucional en mira de alcanzar el desarrollo integral de los SERVICIOS DE ATENCIÓN EN SALUD DE BAJA Y MEDIANA COMPLEJIDAD, de tal manera que le permita a los usuarios sentirse tratados como PERSONA HUMANA con Accesibilidad, Oportunidad, Seguridad, Pertinencia y Continuidad, superando los desequilibrios sociales existentes hasta alcanzar un estilo de vida saludable.

CAPITULO III

3.1 UN PLAN ORDENADOR DEL FUNCIONAMIENTO E INTEGRADOR DE RECURSOS Y COMPETENCIAS El Plan reconoce que en el diseño programático y funcional de la ESE Hospital San Rafael de San Juan del Cesar – La Guajira, coexisten dos niveles de complejidad determinados en estructuras físicas diferentes, así: el de baja complejidad, concentrado en el Centro de Salud 20 de Julio y los puestos y centros de salud de los diferentes corregimientos, y el de mediana complejidad concentrado en el Hospital San Rafael. Igualmente, el Plan de Desarrollo de la ESE Hospital San Rafael de San Juan del Cesar, se orienta a facilitar -en el futuro inmediato- la concreción de escenarios adecuados para la operatividad funcional, sin desequilibrios operacionales y a facilitar la constitución de la concertación integral de la organización, consolidando de esta manera un desarrollo de los servicios armónico y sostenible. En este sentido, el plan propone para cada una de estas unidades productivas funcionales, objetivos, estrategias, programas y proyectos de inversión de carácter específico, incorporando en su formulación estratégica un diseño novedoso, fundamentado en la especialización operativa y estratégica del negocio.



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3.2 UN PLAN ESTRATÉGICO, CON PROYECCIÓN PROSPECTIVA Y ENFOQUE SISTÉMICO

El Plan de Desarrollo Institucional de la ESE Hospital San Rafael de San Juan del Cesar – La Guajira, es estratégico por cuanto se concibe como un proceso de concertación de objetivos específicos, para la formulación y selección de proyectos estratégicos de inversión y desarrollo, que al ser ejecutados por su validez y su viabilidad, en el marco de un modelo de actuación público comprometido, participativo, concertado y creciente, dan mucha legitimidad al direccionamiento político y estratégico del plan. Es también un plan con proyección prospectiva, porque se formula partiendo de la necesidad de transformar, en el corto, mediano y largo plazo, la realidad existente con una visión a 15 años (año 2.022). Ello quiere decir que el plan dejará diseñada anticipadamente la realidad deseada para el futuro los caminos que conducen a ella y las correspondientes acciones para alcanzarla. Así mismo, orienta los objetivos y estrategias para el logro del escenario, apuesta o visión de futuro deseada por los actores sociales e instituciones públicas y privadas como agentes constructores del desarrollo. 3.3 UN PLAN PARTICIPATIVO El Plan “SALUD CON CALIDAD PARA TODOS”, es participativo, porque recoge y

aplica en toda su dimensión el concepto de la planeación participativa, como el proceso y el espacio en el que confluyen el Estado y la Sociedad Civil, a través de la concertación Interestamentaria, Interinstitucional y social, creando de esta manera un campo relacional que recoge los intereses y prioridades de la comunidad. 3.4 UN PLAN COMPROMETIDO CON LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS,

EL RESPETO A LA VIDA Y EL DESARROLLO HUMANO INTEGRAL SOSTENIBLE.

Teniendo en cuenta que la calidad de vida, comprende los bienes y servicios a que por derecho y dignidad deben tener acceso los individuos y grupos sociales, para satisfacer



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necesidades de carácter natural y social, se diseña el plan para garantizar a los sanjuaneros y habitantes del sur de la Guajira, el acceso a un portafolio de servicio de salud, de baja y mediana complejidad, con los más altos estándares de calidad, la mejor tecnología disponible y la calidez de un recurso humano comprometido y bien entrenado. Participando desde su misión funcional en el desarrollo humano integral de sus usuarios, como generador de un proceso mediante el cual se amplían las oportunidades para cada persona y la sociedad como un todo, potenciando sus capacidades, el plan también se compromete en garantizar a los demandantes del servicios la racionalidad en el manejo de los recursos, la consolidación de un proceso gerencial transparente que permita brindar una alternativa de atención en salud, para disfrutar de una vida prolongada y más saludable; adquirir y generar conocimientos; tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel funcional digno y eficiente y garantizar la sostenibilidad en el tiempo. 3.5 UN PLAN DIDÁCTICO Y CON CARÁCTER OPERATIVO. El Plan de Desarrollo Institucional “SALUD CON CALIDAD PARA TODOS”, plan

que guiará a la Empresa como la entidad prestadora de servicios de salud más importante de su entorno y más próxima a su cotidianidad. Su diseño permite utilizar por separado, sin desmeritar su contenido e integralidad, la dimensión general institucional y la dimensión funcional de cada unidad productiva funcional, facilitando de esta forma obtener los agregados que se requieran según el interés institucional o comunitario. Igualmente es un plan con carácter operativo, porque ha sido diseñado y orientado a la obtención de resultados, facilitando la rendición de cuentas. Por lo tanto, contendrá objetivos y metas claramente especificadas tanto en su cobertura de la demanda, como en el tiempo. Conforme a este propósito, el plan contará con indicadores de medición claros y precisos que miden la eficiencia, la eficacia y la efectividad de cada uno de los programas y proyectos de desarrollo.



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3.6 PLAN EVALUABLE Y FLEXIBLE Por ser el Plan de Desarrollo institucional 2012-2015 para la ESE-Hospital San Rafael, una herramienta de planificación que guía el desarrollo institucional y la gestión pública, debe ser evaluable para que tanto el gerente como su equipo tengan la posibilidad de identificar el avance en su cumplimiento, lo mismo que el impacto de los programas y proyectos establecidos, para facilitar así la autoevaluación y la rendición de cuentas, a partir de información confiable y oportuna. Para ello, se incluyen metas e indicadores claros. Además, el plan se formuló en un proceso dinámico y, por lo tanto, debe ser revisado y ajustado permanentemente a la luz de las condiciones cambiantes de la normatividad, los direccionamientos de políticas e incluso por causas ajenas a la voluntad, como es el caso de los desastres por condiciones climáticas o fenómenos naturales. 3.7 UN PLAN CON ENFOQUE POBLACIONAL Y CICLO VITAL El ser humano se constituye en objeto y sujeto de las acciones del desarrollo y, por consiguiente, en eje central de los procesos de formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de las acciones públicas contenidas en el Plan de Desarrollo Institucional 2012-2015 para la ESE Hospital San Rafael. Este enfoque permite dar tratamiento especial a las variables relacionadas con el desarrollo humano sostenible: las fases de nacimiento, crecimiento, desarrollo y reproducción del ser humano; los grupos de población en condiciones de vulnerabilidad tales como niños, niñas, adolescentes, adolescentes gestantes, adultos mayores, personas en condición pobreza y/o de desplazamiento, grupos étnicos, entre otros; los diferentes momentos del ciclo vital de los individuos y de la familia, y aquellas orientadas a eliminar toda forma de exclusión, a través del reconocimiento de la diversidad étnica, la promoción, la concertación y la participación de los diferentes grupos poblacionales en la prestación de los servicios públicos de salud. 3.8 UN PLAN CON ENFOQUE DE GARANTIA DE DERECHOS Gestionar lo público desde un enfoque de garantía de derechos es partir del reconocimiento de la persona como titular de derechos, como centro del proceso de



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desarrollo, que integra los estándares y principios de los derechos humanos universalidad, exigibilidad, integralidad y participación, y está dirigido operacionalmente a desarrollar las capacidades de los ciudadanas y ciudadanos, para que conociéndolos, cuenten con las condiciones para ejercerlos. Mediante este enfoque el Plan de Desarrollo Institucional 2012-2015 busca implementar la normatividad, teniendo en cuenta el ciclo de vida, la garantía y el restablecimiento de derechos. 3.9 UN PLAN CON ENFOQUE DE GENERO El enfoque de género considera las diferentes oportunidades que tienen los hombres y las mujeres, las interrelaciones existentes entre ellos y los distintos papeles que socialmente se les asignan. El plan de desarrollo promueve una justa distribución e igualdad en el acceso a las oportunidades, de manera tal que se garanticen mejores condiciones de vida a toda la población de distintos géneros, tanto hombres como mujeres.

CAPITULO IV

4.1 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

SITUACIÓN ACTUAL DEL HOSPITAL SAN RAFAEL NIVEL II

LA ESE HOSPITAL SAN RAFAEL DE SAN JUAN DEL CESAR, institución prestadora de servicios de salud de baja y mediana complejidad, se encuentra ubicado en el Municipio de San Juan del Cesar – La Guajira, con una cobertura que abarca además de este municipio, los siguientes: Hatonuevo, Barrancas, Fonseca, Distracción, El Molino, Villanueva, Urumita y la Jagua del Pilar, que representa el 23,01% de la población total del Departamento, es decir con una población aproximada de 175.695 habitantes.

La naturaleza jurídica de esta institución es el de una Empresa Social del Estado – ESE, de nombre HOSPITAL SAN RAFAEL NIVEL II, con sede en la Calle 4 Sur entre carreras 4 y 5, San Juan del Cesar – La Guajira y es una categoría especial de entidad pública, tal como lo consagra los arts. 194 y 195 de la Ley 100 de 1993. La misma fue descentralizada del Departamento de la Guajira, de allí que es del nivel



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departamental, creada por ordenanza 017 del 3 de mayo de 1994 y modificada según ordenanza 059 del mismo año.

San Juan del Cesar cuenta con una vasta zona rural, comprendida por 14 Inspecciones de Policía y 9 Corregimientos, que representa el 90% del territorio municipal. El Hospital San Rafael en la actualidad presta sus servicios de baja complejidad en el Centro de Salud 20 de Julio y puestos y centro salud ubicados en la zona rural del municipio.

En cuanto a los servicios de mediana complejidad, los brinda en su sede principal, donde cuenta con una muy buena infraestructura con un modelo medico arquitectónico horizontal, que ha sufrido a través del tiempo remodelaciones y adecuaciones para cumplir con el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC) y poder prestar los servicios que ofrece su portafolio de salud.



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4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL ACTUAL

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OFICINA DE PLANEACION

OFICINA DE CONTROL INTERNO

REVISOR FISCAL

OFICINA DE MERCADEO

ASSESOR JURICO

ESTRUCTURA ACTUAL

SUBGERENCIA CIENTIFICA SUGERENCIA ADMINISTRATIVA Y

GERENCIA

JUNTA DIRECTIVA



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4.3 PORTAFOLIO DE SERVICIOS OFERTADOS

URGENCIAS BAJA Y MEDIANA COMPLEJIDAD INTERNACIÓN Y CIRUGIA DE BAJA Y MEDIANA COMPLEJIDAD LABORATORIO CLINICO Y BANCO DE SANGRE RAYOS X E IMÁGENES DIAGNOSTICAS* TRANSPORTE ASISTENCIAL BASICO Y MEDICALIZADO. ATENCION AMBULATORIA BAJA Y MEDIANA COMPLEJIDAD

*Este servicio en la Actualidad se encuentra tercerizados

CAPACIDAD INSTALADA ESE HOSPITAL SAN RAFAEL NIVEL II.

- 60 CAMAS DE HOSPITALIZACION DISTRIBUIDAS ASI: - 25 Cirugía. - 12 Ginecología. - 15 Medicina interna. - 8 Pediatría.

. - 18 CAMAS DE OBSERVACION DISTRIBUIDAS ASI: - 6 hombres. - 6 mujeres. - 6 pediátricas.

- 4 QUIROFANOS DE CIRUGIA: - 8 consultorios de medicina especializada. - 5 consultorios de medicina general. - 3 centros de salud rurales. - 14 puestos de salud rurales. - 1 consultorio de citología. - 2 consultorios para programas de p y p. - 2 consultorios de odontología.



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- 1 ambulancia de transporte básico. - 1 ambulancia de transporte medicalizado. - laboratorio clínico de I y II nivel. - banco de sangre. - fisioterapia. - área de lavandería. - área de preparación y distribución de alimentos. - infraestructura física para 10 camas de UCI adulto.* - infraestructura física para 10 camas de UCI neonatal*

*Estos servicios en la Actualidad se encuentran tercerizados



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4.4 PRODUCCION 2008 – 2011 Tabla No. 1

INDICADOR 2008 2009 2010 2011

Nro. Funcionarios plan de cargos 66 65 65 64

Funcionarios por cama ocupada 0,005 0,005 0,005 0,005

Funcionarios por cama disponible 0,004 0,004 0,004 0,004

Nro. Camas hospitalización 40 41 41 58

Nro. Egresos 5.371 4.928 5419 6431

% Ocupacional 86,12 85,1 90 91

Promedio día estancia 2,41 2,6 2.7 3.

Giro Cama (egresos/cama) 134,2 120.2 132,1 110.87

Consultas Electivas 71.384 87.486 90.836 87.475

Consultas de medicina general urgentes realizadas 18.603 15.974 16.333 17.273

Consultas de medicina especializada urgentes realizadas 7.229 7.505 7887 9.823

Total de cirugías realizadas (Sin incluir partos, cesáreas y otros obstétricos) 3.833 3.530 3.495 6.184

Numero de partos 1.010 967 1.048 1.326

% Partos por cesárea 36,4 39,3 45.5 46.75

Exámenes de laboratorio 118.934 138.427 133.379 183.188

Número de imágenes diagnósticas tomadas 10.833 10.150 12.531 16.829

Dosis de biológico aplicadas 23.085 22.966 28.447 28.545

Citologías cervicovaginales tomadas 3.859 3.880 4.456 4.062

Controles de enfermería (Atención prenatal / crecimiento y desarrollo) 5.451 5.406 4.417 4.617

Fuente: Información Decreto 2193/04.



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- Durante las vigencias en el año 2008 disminuyen tres cargos por efecto de

pensión y en el año 2009 se suprimió un cargo administrativo que se encontraba ocupado en provisionalidad, y para el 2011 se suprime otro cargo del área misional por efecto de pensión en consideración al acuerdo 006 del 2003.

- Durante las vigencias analizadas el número de funcionarios por cama ocupada y

disponible se mantuvo, los cuales resultan insuficientes para cumplir con las obligaciones que demanda nuestra labor misional, la proporción teniendo en cuenta el personal de planta es de 0.0028 por cama ocupada y 0.0025 por cama disponible, lo cual demuestra que se requiere la vinculación por contratos al personal misional.

- La capacidad instalada, del período 2008 al 2011 las camas de hospitalización

fueron un total de 40, 41, 41 y 58 respectivamente, permaneciendo para los tres primeros años, y observándose en el 2011 un aumento a 58 camas, esta situación se generó debido a la crisis financieras por la que atravesaron los hospitales de Riohacha y Maicao conllevándolos a cerrar servicios y generando en esta Institución un aumento en la demanda, otro factor que incide en esta institución fue la apertura de las UCIs pediátrica y adulto.

- El total de los egresos, el porcentaje ocupacional y en el giro cama aumentaron durante las vigencias 2010 y 2011 esta tendencia se da por la puesta en servicio de otras especialidades como vascular, neurocirugía, maxilofacial y gastroenterología; en la vigencia 2009, se observa una leve disminución de estos indicadores. El promedio de días de estancia se mantiene dentro del estándar para un hospital de mediana complejidad.

- Las consultas de medicina general y especializadas electivas tienen una tendencia creciente del 2008 al 2010 debido a la programación de brigadas de salud en apoyo con el ejército nacional, y Alcaldía, y para el 2011 se da una ligera disminución dado a que no se realizaron las Brigadas de Salud.



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- En el año 2008 las consultas de medicina general de urgencias presenta una mayor magnitud dado a la facturación de todas las remisiones de medicina general de los hospitales locales, lo cual ocasionaba una doble facturación del servicio para las EPS. Corregida esta situación del 2009 al 2011 las consultas tienen una tendencia creciente.

- En los años 2008 al 2011 las consultas de medicina especializada se clasificaban entre consultas urgentes y electivas observándose un ligero aumento debido al incremento de las referencias de los municipios que se encuentran dentro del área de influencia de la ESE por ser la única IPS con especialistas en servicio los fines de semana y festivos.

- Las cirugías presentan en el 2008 un mayor número con relación al 2009 y al 2010, debido a que la contratación se hizo por horas contratadas lo cual generó una desmotivación en la producción de los especialistas, en el 2011 se cambia la modalidad de contratación por eventos, generando un incremento significativo en la producción de un 56,5% con relación al año anterior.

- En las vigencias estudiadas, el número de partos tiene una tendencia creciente pasando de 1010 en el 2008 a 1326 en el 2011, viéndose un incremento del 76% del año de referencia al último año.

- Durante las vigencias 2008 a 2011 el porcentaje de cesáreas lleva un aumento creciente del 36.44% al 46.75%, debido al incremento de remisiones de partos en riesgo recibidos del área de referencia y del norte del Departamento del Cesar.

- Se observa aumento del número de exámenes de laboratorio en 2008 al 2011, esto relacionado con la falta de pertinencia de muchos exámenes ordenados. esta situación debe revisarse en el 2012 para realizar los ajustes requeridos.



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- Durante las vigencias 2008 al 2010 se disminuye las horas disponibles de radiólogo en la institución, en las vigencias 2011 este servicio es tercerizados y la producción tuvo mayor rendimiento, pasando de 12.531 en el 2010 a 16.829 en el 2011 generando un 74,46% de variación.

- El numero de biológicos aplicados vienen incrementándose respecto a las vigencias estudiadas.

- Se observa aumento progresivo durante Las vigencias 2008-2010 de las citologías cervicouterinas; en el 2011 presenta una ligera disminución dado principalmente por las no realización de brigadas de salud

- En el 2008 al 2009 se registraban además de los controles de crecimiento y desarrollo y prenatal hipertensos, diabéticos e ITS, en las vigencias 2010 y 2011 se reportaron solo crecimiento y desarrollo y control prenatal de los pacientes inscritos en estos programas, por lo que se presenta una disminución.

4.6 ANALISIS PRESUPUESTAL 4.8 COMPOSICION DEL GASTO 4.8 EJECUCION PRESUPUESTAL DICIEMBRE 2011 (millones de $) 4.9 FACTURACIÓN DE SERVICIOS AÑOS 2009 - 2011 4.10 FACTURACION A POBLACIÓN POBRE EN LO NO CUBIERTO CON SUBSIDIOS A LA DEMANDA 4.11 RECURSOS DE OFERTA AÑO 2011 4.12 EDADES DE CARTERA A 31 DICIEMBRE 2011 4.15 ISTRIBUCIÓN DE LOS EMPLEOS 4.14 CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEOS DE LA PLANTA DE PERSONAL 4.15 DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA ESE.



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4.5 CALIDAD 2008 - 2011 Tabla No. 1

INDICADOR 2008 2009 2010 2011

% Muertes intrahospitalarias antes 48 horas 0,39 0,20 0.18 0.32

% Muertes intrahospitalarias después 48 horas 0,45 0,30 0.47 0.62

% infección intrahospitalaria 0,41 0,10 0 0

% cancelación cirugía electiva 14,87 15,12 13.07 8.49

Promedio días consulta médica general 1,47 1,00 1.0 1.0

Promedio días consulta ginecoobstétrica 4,21 3,00 6.72 5.0

Número de días de espera para cirugía electiva ginecoobstétrica 0 5,00 4.6 4.6

% pacientes atendidos por urgencias remitidos 2,57 4,36 4.10 1.77


- Durante las vigencias 2008 a 2010, los porcentajes de muertes intrahospitalaria antes y después de 48 horas presentan disminución hasta el 2010, en el 2011 tienen un significativo incremento, esto debido a que por lo general en un alto porcentaje son remisiones del área de influencia y con grupos en edades avanzadas; al igual que el porcentaje de infecciones intrahospitalaria, presentan una disminución los cuales lo ubican en una situación favorable respecto a los años anteriores por la puesta en marcha de los procesos y procedimientos en la prestación de los servicios, mejoramiento de la infraestructura física y tecnológica de la institución, lo mismo que una mayor exigencia en el mejoramiento de la atención por parte del recurso humano, todo esto con miras al cumplimiento de los estándares de calidad tendientes a alcanzar la acreditación de la ESE.



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- Se observa en 2008 y 2009 un aumento en los porcentajes de cancelación de las

cirugías programadas, esto relacionado con la adecuación de la infraestructura física quirúrgica las cuales se acometieron en estas dos vigencias teniendo la ESE que trasladar los quirófanos hasta unas instalaciones alquiladas, para la vigencia 2010 y 2011 el área quirúrgica se puso en servicio.

- En relación al promedio días consulta ginecoobstétrica, para los años 2009 se presentó una disminución al relacionarlo con el año base, mientras que para las vigencias 2010 y 2011, hubo una mayor demanda del servicio por lo tanto se aumentó el número de días de espera, sin embargo están dentro de los parámetros normales que exige la norma del Ministerio de Protección social.

- Los promedios de días de espera para cirugías electivas de ginecoobstétrica para el año 2008 existe un subregistro; desde el año 2009 al 2011, hay una tendencia decreciente, lo cual nos indica que la calidad del servicio es progresiva.

- Por efecto de ser Hospital de referencia del Sur de la Guajira, se ha notado en las vigencias 2008 al 2010 un aumento ya que existen muchos pacientes que son remitidos desde otras ESEs de nuestra área de influencia, pero que por su grado de afectación ameritan ser remitidos a instituciones de mayor complejidad. En el 2011 con la puesta en marcha de las UCIs tercerizados el porcentaje de remisiones disminuye ya que la mayoría quedan internados en éstas.



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4.6 ANALISIS PRESUPUESTAL Tabla 1. Ingresos

COMPOSICION DEL INGRESO ($ millones)

CONCEPTO

RECONOCIMIENTO

%

RECAUDO

%

RECAUDO/

RECONOCIMIENTO

Ingresos corrientes 25.499 89.57 16.713 85.5 65.54

Venta de servicios de salud

23.499 82.5 14.853 75.99 63.20

Aportes (No ligados a la venta de servicios)

2.000 7.02 1.860 9.51

93.0

Cuentas por cobrar Otras vigencias

2.967 10.42. 2.831 14.48 95.41

Ingresos de capital

TOTAL INGRESOS 28.466 100 19.544 100 68.65


- En la composición de los ingresos el 89.57% de los reconocimientos y el 85.% de los recaudos los constituyen la venta de servicio de salud, provenientes de los contratos del régimen subsidiado con 9 EPS-s, régimen contributivo con Coomeva EPS, población pobre con el ente territorial, SOAT y otras ventas de servicios. cumpliéndose con el principio misional de la institución.

- los aportes no ligados a la venta de servicio con un 7.02% y 9.51% del recaudo provienen de aportes departamentales destinados a los programas de salud ambientales del área de influencia del hospital y los centros y puestos de salud existentes.



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- las cuentas por cobrar de otras vigencias constituyen el 10.42% del total presupuestado, este comportamiento obedece principalmente a la baja rotación de cartera parte de las EPSS.

4.7 COMPOSICION DEL GASTO (millones de $) Tabla 1. Gastos

CONCEPTO

COMPROMISO

%

PAGO

%

PAGO/

COMPROMISO

Gastos de funcionamiento 22.385.445 92.15 18.508.445 93.55 82.68

Gastos de personal 12.437.725 51.20 11.318.440 57.20 91.00

Gastos generales 3.580.975 14.74 2.327.541 11.76 64.99

Transferencias corrientes 219.570 0.90 186.267 0.94 84.83

Gastos de operación comercial y prestación de servicios

4.546.045 18.75 3.295.503 16.65 72.49

Inversión 1.905.211 7.84 1.276.562 6.45 67.00

Deuda publica

Cuentas por pagar 1.601.130 6.59 1.380.694 6.97 86.23

Total 24.290.656 100 19.785.007 100 81.45


- Dentro del gasto de funcionamiento el 51.20% corresponde a gasto de personal considerándose dentro de la media Nacional, esto se ha logrado debido al Plan de Desempeño vigente suscrito entre el Ministerio, Departamento y la ESE.



43



- Los gastos generales representan un 14.74% de los gastos de funcionamiento y

en ellos se incluyen principalmente los gastos de mantenimiento de la infraestructura y equipos, combustible, aseo, servicios públicos etc.

- El 18.75% lo constituyen los gastos de operación comercial se consideran dentro de los límites normales ya que se han logrado a través de alianzas estratégicas con los operadores precios competitivos dentro del mercado y se aterrizaron los consumos de acuerdo a la demanda de los servicios.

- Las transferencias corrientes corresponden al pago de las cuotas de fiscalización de la Supersalud y contraloría departamental, además de pagos de sentencias judiciales y representa solo el 0.90% del presupuesto de funcionamiento.

- El 7.84% corresponde a los gastos de inversión para los programas ambientales a nivel del área de influencia.

- La dificultad en el recaudo origina que la ESE pase de una a otra vigencia, con un alto porcentaje de cuentas por pagar a los diferentes clientes de la institución.

- El 6.59% corresponden a cuentas por pagar de otras vigencias, este comportamiento se compadece con la baja rotación de la cartera de la ESE, nuestros principales acreedores son el recurso humano y los proveedores.



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4.8 EJECUCION PRESUPUESTAL DICIEMBRE 2011 (millones de $) Tabla 1. Relaciones entre Ingresos y Gastos

INGRESOS

$

%

GASTOS

$

%

DIFERENCIA

DIFERENCIA/

GASTOS

Reconocimiento 28.535 100 Compromiso 24.291 100 4.244 17.47

Recaudo 19.612 100 Pagos 19.785

100 -173 0.87

Recaudo 19.612 100 Compromiso de personal

12.977

100 6.635 51.12

Recaudo 19.612 100 Compromiso 24.291

100 -4.679 19.26


Reconocimientos / Compromisos: se observa una diferencia de 4.244 millones, reflejándose con este resultado un equilibrio operacional en la institución. Debido a una adecuada gestión presupuestal.

Recaudo / Pagos: se observa una diferencia de menos 173 millones corresponden a recursos de aportes departamentales para la financiación de algunos convenios suscritos con el departamento que se encuentran ejecución.

Recaudo / Compromisos de personal: del total del recaudo de la institución el 65.6% se compromete en recurso humano y el 35.4% en los demás gastos.

Recaudo compromisos: presenta una diferencia de -4.679 millones, esto debido a la baja rotación de la cartera por parte de las EPSs y a la radicación de la facturación de



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diciembre que se realiza en enero del año siguiente, Colocándose la institución en riesgo alto.

4.9 FACTURACIÓN DE SERVICIOS AÑOS 2009 - 2011 Millones de pesos corrientes

Tabla No. 1

REGIMEN 2009 2010 % 2011 %

Vinculados 4.244 7.961 43.07 8.738 34.26

Contributivo 481 615. 3.32 1.553 6.09

Subsidiado 7.734 8.205 44.39 10.361 40.63

Soat - ecat otros 585 753 4.07 1.221 4.78

Fosyga

Plan de intervenciones colectivas ( PIC)

353 252.

1.36 2.000 7.84

Otras Ventas de Servicios de Salud

152 695.

3.76 1.625 6.38

TOTAL 13.549 18.481. 100 25.498 100


- Vinculados: Se observa aumento progresivo en el comportamiento de estos

recursos, debido a la disminución de los recursos del SGP; a raíz del reconocimiento de los excedentes de facturación el Hospital ha venido recuperando las facturaciones correspondientes a vinculados y a eventos no pos.

- Nuestro principales compradores son las Eps-s lo cual observa un comportamiento ascendentes en las diferentes vigencias analizadas.



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- El comportamiento de la facturación en el régimen contributivo, PIC, soat, ecat y otro muestran comportamientos ascendentes y se reconocen como fuentes importantes de financiamiento.

4.10 FACTURACION A POBLACIÓN POBRE EN LO NO CUBIERTO CON SUBSIDIOS A LA DEMANDA

Tabla No. 1

AÑO 2011 - Millones de pesos corrientes -

FACTURACION A VINCULADOS TOTAL AÑO

Facturación a Población Pobre no afiliada al Régimen Subsidiado.

8.738.

Cuotas de Recuperación pagadas por usuarios

37.

Recursos de Oferta entregados año 2011 5.916

Saldo de recursos atención a Población Pobre no afiliada al Régimen Subsidiado.

2.822

% Facturación sin cubrir 32.3%


- Los excedentes de facturación a población pobre en lo no cubierto con subsidio

a la demanda y no pos, corresponden al 32.3% de la facturación en 2011 por un valor de 2.822 millones. lo que contribuye al desequilibrio financiero de la ESE.

- Los excedentes de facturación por no contar con un respaldo contractual no son

reportados en la facturación, pero si se reportan en los deudores del balance general



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- Las cuotas de recuperación fueron incorporadas en otras ventas de servicio lo que será objeto de reclasificación para la vigencia 2012.

4.11 RECURSOS DE OFERTA AÑO 2011 - Millones de pesos corrientes

Tabla No. 1

APORTES DE LA NACION

SGP - Prestación de Servicios 4.115

SGP - Aporte Patronal 468

Otros Aportes de la Nación

APORTES DEPARTAMENTALES 1.333

TOTAL APORTES 5.916


- El mayor peso de los recursos de la oferta lo constituye el SGP con el 77.4%,

Los aportes patronales cubren la totalidad de las afiliaciones de los trabajadores de planta, mientras que los aportes departamentales constituyeron el 22.6%, recurso que sigue siendo insuficientes para cubrir la atención de la población pobre no afiliada y no pos. Este comportamiento contribuye al desequilibrio financiero de la ESE.



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4.11 EDADES DE CARTERA A 31 DICIEMBRE 2011

Millones de pesos corrientes

Tabla No. 1

EDAD DE

CARTERA

Régimen contributi

vo

Régimen subsidiad

o

SOAT -

ECAT

POBL. POBRE (SECR. DPTAL

ES)

POBL. POBRE (SECR.

MPLES / DISTRIT

ALES)

Otros deudore

s por V.S.S

Otros Concep

tos diferent

es a V.S.S

TOTAL CARTER

A %

Hasta 60 días 222 1776 109

595

646

3.348 34

De 61 a 90 días 133 853 260

377

351

1.973 20

De 91 a 180 días 522 607 217

1252

221

2.819 28.6

De 181 a 360 días 482 566 310

32

183

1.574 16

Mayor de 360 días 30 81 23

0

0

134 1.3

TOTAL 1389 3.883 919

2.255

1.402

9.849 100

% 14.1 39.4 9.3 22.9 14.2

100

- La cartera sana representa un 34% (0 a 60) días, la cartera recuperable

representa un 48.6% (61 a 180) días, la cartera de riesgo representa el 16,0% del total (181 a 360), mientras que la cartera de difícil cobro representa el



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1.3%.(mas de 360). La rotación de la cartera es baja, 150 días promedio aproximadamente. encontrándose el mayor porcentaje dentro de este rango. Al comparar la cartera con los pasivos encontramos que la cartera respalda la totalidad de los pasivos de la entidad generando excedente.

4.12 DISTRIBUCIÓN DE LOS EMPLEOS

TABLA No 1

ACTUAL

NIVEL ADMON ASIST TOTAL %

DIRECTIVO 3 3 5

ASESOR 3 3 5

EJECUTIVO 0 0

PROFESIONAL 6 14 20 31

TECNICO 11 2 13 20

AUXILIAR 5 18 23 37

OPERATIVO 2 2 3

TOTAL 30 34 64 100

% 45 54 100

Encontramos que en la distribución de los cargos de planta el 45% corresponden a funcionarios administrativos distribuidos de la siguiente manera: 5 3 directivos: 1 gerente, 1 sub gerente científico, 1 subgerente administrativo. 6 3 asesores:1 planeación, 1 calidad y mercadeo, 1 control interno 7 6 profesionales: 1 subgerencia administrativa, 1 facturación, 1 recursos humanos,

2 trabajadoras sociales, 1 estadística.



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8 11 técnicos: 1 presupuesto, 1 tesorero, 1 secretaria de gerencia, 1 almacén 1 cuentas, 1 estadística, 3 facturación y 2 recursos humanos.

9 5 auxiliares: 3 facturación 1 nivel, 1 cajero, 1 secretaria de sub gerencias. 10 Este porcentaje sigue siendo alto a pesar de la restructuración realizada en el 2003,

teniendo en cuenta la misión de la ESE. 11 2 operativo: 1 conductor.

Pre pensionables: 2 operativo, 2 técnicos, 1 auxiliar administrativo y 2 profesionales. Asistenciales:

12 14 profesionales:1 medico, 3 rurales de medicina, 2 rurales de enfermería, 1 rural de odontología, 4 enfermeras, 2 bacteriólogas, 1 fisioterapeuta

13 2 técnicos: 2 técnicos en saneamiento 14 18 auxiliares: 1 odontólogo, 1 auxiliar de laboratorio, 9 promotores de salud, 7

auxiliares de enfermería. 15 Pre pensiónales: 4 auxiliares de enfermería, 1 auxiliar de laboratorio, 1 promotora

de salud.



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4.14 CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEOS DE LA PLANTA DE PERSONAL

TABLA N. 1

Descripción No. % Total

EMPLEADOS

PÚBLICOS

Periodo Fijo 7 11 7

Libre nombramiento y remoción

7 11 7

Inscritos en Carrera Administrativa

40 63 40

Provisionalidad - No inscritos en C.A.

8 12 8

Vacantes 0 0 0

TRABAJADORES

OFICIALES

Trabajadores Oficiales contratados

2 3 2

Vacantes 64 100 64

Entre los años 2006 al 2011, la planta de personal disminuyó en 2 cargos, por lo que a diciembre de 2008 estaba conformado por 66 cargos aprobados y en la actualidad existen 64 cargos, de los cuales 41 son de carrera administrativa, 8 en provisionalidad, 7 de periodo fijo y 7 de libre nombramiento y remoción.

4.15 DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA ESE.

DEBILIDADES

- Deficiencia en los Procesos de Facturación y Cartera.

- Falta de estímulos a los especialistas de las nuevas promociones para que se vinculen a la Institución.



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- Dispersión geográfica de la población, esto tiene como consecuencia un mayor

costo en la atención de los usuarios.

- Legalización tardía de los contratos con las E.P.S.

- Demora en los giros de los recursos del Régimen Subsidiado por parte del ente territorial.

- Demora en la gestión y entrega de las autorizaciones para los servicios NO POS

por parte del ente territorial.

- No pago oportuno por parte de algunas EPS como: SALUDVIDA, CAJACOPI Y HUMANA VIVIR entre otros.

- Competencia desleal con las IPS privadas, en la prestación de los servicios, sólo

se oferta por estas cirugías programadas, mientras la ESE ofrece disponibilidad permanente del servicio especializado.

- Deficiencia e inseguridad en el transporte contratado para la zona rural.

- Limitante de ambulancias de transporte básico y medicalizado.

- Ilimitada área física para la atención del Primer Nivel.

- Área física y dotación inadecuada en el servicio de Alimentación. - En el Área de Internación se carece de una adecuada hotelería a los usuarios y

pacientes del Hospital.

- Limitada dotación de equipos de audio, comunicación interna y llamados de enfermería.

- Limitado control y custodia de los bienes y enseres institucionales.



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- Carencia del área de cafetería interna para la atención de los usuarios.

- Inadecuado mantenimiento de las áreas físicas y cubiertas.

- Falta de ornamentación externa e interna del las área físicas y de acceso a la

Institución.

FORTALEZAS

- La ESE cuenta con una infraestructura moderna recientemente adecuada, con amplios espacios para una mejor atención a nuestros usuarios.

- La ESE se encuentra bien posicionada en el Sur del Departamento y según las encuestas realizadas, nuestra Población-Usuario está satisfecha en un 85% con el servicio que se le ofrece.

- La Institución se encuentra en proceso de preparación para la acreditación en Salud con el acompañamiento del Ministerio de la Protección Social.

- Nuestra ubicación estratégica nos permite ser la ESE de referencia de las ESEs de primer nivel del Sur de La Guajira.

- Mejoramiento de las relaciones con el ente territorial, lo que permitió en los últimos años, un mejor flujo de recursos para la Entidad.

- Disponibilidad permanente en algunas especialidades del tercer nivel como urología, neurología, ortopedia, maxilofacial, cirugía vascular, neurocirugía y gastroenterología.

- Contamos con la mejor red de frio para la conservación de biológicos en la zona.



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- Desarrollo de Programas Sociales a través del Centro de Recuperación

Nutricional para niños de cero a seis años y programa del Adulto Mayor a través de un centro exclusivo para la atención de los mismos.

- Oferta de diferentes especialidades médicas lo cual busca la estabilización del mercado por la ley de la oferta y la demanda. (ley de mercado).

- Contratación por eventos de la atención en segundo nivel de la población pobre no asegurada, generando excedentes de facturación a favor de la ESE Hospital San Rafael, en los mismos.

CONCLUSIONES:

- -Construcción y dotación del área física para la atención del primer nivel y fortalecimiento de los Puestos y Centros de Salud del área rural.

- Las actividades de baja complejidad se mantienen, incluso algunas aumentaron como las consultas electivas, y exámenes de laboratorio.

- Se observa un incremento de las actividades de mediana complejidad, sobre todo en el número de cirugías programadas y de Urgencias.

- La oportunidad del ingreso por concepto de la capitación depende del flujo de pagos del ente territorial, el cual mejoró notablemente a finales del año 2009 y en la actualidad con el giro directo del Ministerio de Salud, los recaudo han ido mejorando notablemente.

- Relacionando las cuentas por cobrar de otras vigencias, con el ingreso corriente mensual, significa que por cada mes que nos reconocen, nos quedan adeudando cuatro meses. Esta tendencia es grave y amenaza la viabilidad de la operación de la ESE, pues implica comenzar a aplazar los pagos a recurso humano y proveedores de bienes y servicio generando desmotivación en los primeros y desconfianza en los segundos, los cuales recurren al incremento del costo de venta de los insumos, generando la pérdida del equilibrio operacional.



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- La institución presento un déficit entre el reconocimiento y el recaudo, Se debe

mejorar la facturación para radica las cuentas por servicios prestados en forma oportuna en la respectiva EPS, disminuyendo el numero de glosas y poder incrementar la gestión de cobro; b) Reducir los compromisos y por ende, el gasto que es el porcentaje de déficit entre el reconocimiento y el recaudo, para evitar el impacto de la iliquidez y del incremento del endeudamiento de la ESE.

- El análisis de lo reconocido en el 2010 y 2011 enfrentado a los compromisos del mismo periodo arroja un balance positivo en el periodo, lo que quiere decir que la ESE es viable financieramente.

- La suma de lo facturado a las EPS y de otros, nos dice que el mayor porcentaje de la facturación está dirigido a otras fuentes diferentes al SGP que como se sabe, su tendencia es decreciente. Esta situación es favorable para un Hospital de segundo nivel que no depende íntegramente de esta fuente.

- La mejor forma de enfrentar la situación de desequilibrio operacional que se advierte, no solo en la ESE Hospital San Rafael, sino de la gran mayoría de los prestadores públicos de la red del departamento en general, y en particular las ESE de segundo nivel requiere no solo de la decisión de la Junta Directiva y la Gerencia, sino del compromiso y participación de la comunidad hospitalaria, sumados necesariamente al compromiso y acciones de todos los actores del sistema a nivel territorial y del nivel nacional, porque nunca como hoy se ha entendido la importancia vinculante de todos ellos alrededor de la ESE.

- Se debe ajustar los costos lo cual se puede conseguir implementando un nuevo modelo en el que la ESE disminuya la estructura de costos, en especial a expensas del gasto de personal. Esto permitirá ser competitivo con la red privada, realizando un estudio de la capacidad instalada en los diferentes componentes del costo.



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- Se debe revisar todo el proceso de contratación tercerizados buscando generar mayor rentabilidad en estos servicios.

- Constituir una unidad de Auditoría Interna que controle y evalúe los diferentes contratos de Prestación de Servicios como también los diferentes procesos que se realizan en la parte de facturación, cirugías y el resto de servicios misionales.

- Gestionar ante el nivel Departamental y Nacional para llevar a feliz término el convenio de concurrencia del pasivo prestacional en lo referente a la retroactividad de las Cesantías de los Empleados del Hospital, situación heredada de la descentralización del sector Salud ley 100 del 93.Desarrollar un Plan de Capacitación Integral para todo el talento humano de la ESE en sus diferentes áreas de su desempeño.

CAPITULO V 5.1 EJES ESTRATEGICOS: SERVICIOS AMBULATORIOS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTION PARA EVALUACION Y CONTROL DE LA GESTIÒN PÙBLICA

FINANCIERO

CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO

COMUNICACIÓN

GESTIÒN LOGISTICA

GESTIÓN DE LA CALIDAD

GESTIÓN JURIDICA



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GESTION HOSPITALARIA

DESARROLLO INSTITUCIONAL

GESTION AMBIENTAL

GESTIÒN PÙBLICA

5.2 OBJETIVOS DE LOS EJES ESTRATEGICOS

- Prestar servicios de salud integrales, con calidad y complementariedad en red. - Fortalecer la Gestión Integral del Talento Humano orientada a responder a las

necesidades y expectativas del usuario. - Garantizar la auto sostenibilidad de la institución, con el manejo eficiente de los

recursos, prestación y venta de servicios. - Mejorar la prestación de servicios de salud mediante el fortalecimiento

institucional del Sistema de Gestión de Calidad.



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EJES

ESTRÁTEGICOS



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Documents

PLAN DE DESARROLLO 2012-2015 - … · recursos y competencias 3.2 un plan estratÉgico, ... milenio 2015 plan plurianual nacional de ... salud sexual y reproductiva