PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2016- 2019 … DE DESARROLLO... · PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ... ANÁLISIS DOFA 5.4. MATRIZ DE IMPACTOS 5.5. ... relación entre las Aseguradoras

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO

TIMANA – HUILA NIT. 891.180.198-3

Carrera 4 No. 12-06 Timaná. Telefax: Administración 8374121–Urgencias 8374738 E-mail [email protected]

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2016- 2019

E.S.E. HOSPITAL MUNICIPAL

SAN ANTONIO

TIMANÁ-HUILA

SALUD CON CALIDAD PARA TODOS LOS

TIMANENSES!!!




JUNTA DIRECTIVA E.S.E HOSPITAL SAN ANTONIO

TIMANÁ-HUILA

Dr. JUAN BAUTISTA ROJAS PARRA

PRESIDENTE

Alcalde Municipio de Timaná

Dra. YENNI LORENA VILLEGAS

Directora Local de Salud

Dr. GIOVANNI PEREZ VIDARTE

Representante Profesionales ESE Asistencial

Dra. YAMILE MONTEALEGRE SANCHEZ

Representante Profesionales ESE Administrativo

Sr. JOSE LIZARDO MEDINA

Representante Asociación de Usuarios ESE

DUAYEN MARLEIVY CORTES CUELLAR

GERENTE




CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

2. REFERENTES TÉCNICOS

2.1. GENERALIDADES DEL SISTEMA

2.2. MARCO LEGAL

3. ANALISIS DE LA POBLACIÓN Y SU ENTORNO

3.1. CONTEXTO LOCAL.

3.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL MUNICIPIO

3.2.1. Resumen histórico del Municipio.

3.2.2. Población y/o Demografía

3.2.3. Distribución poblacional por edad y sexo

3.2.4. Distribución de población por grandes grupos de edad

3.2.5. Estructura de la población por Grupos poblacionales

3.2.5.1. Infancia, adolescencia, jóvenes, adultos

3.2.5.2. Población en edad escolar

3.2.5.3. Grupos étnicos, afros, indígenas.

3.3. CAMBIOS DEMOGRÁFICOS

3.3.1. Tasa de crecimiento

3.3.2. Natalidad y Fecundidad

3.3.3. Mortalidad

4. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

4.1. ECONOMÍA DE LA ENTIDAD (FT: CONTABILIDAD Y FACTURACIÓN ESE)

4.1.1. Venta de Servicios Vigencias 2015 y 2016

4.1.2. Venta de Servicios por Aseguradora

4.1.4. Venta de Servicios por de Seguridad Social

4.2. INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTAL

4.3. INDICADORES DE GESTIÓN DIRECTIVA Y ESTRATÉGICA

4.4. ANÁLISIS EXTERNO

4.4.1. Análisis de la Competencia

4.4.2. Caracterización del Cliente Externo

4.5 DERECHOS Y DEBERES DEL USUARIO

4.6. EVALUACIÓN INTERNA DE LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO

5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

5.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA ( PCI )




5.2. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

5.3. ANÁLISIS DOFA

5.4. MATRIZ DE IMPACTOS

5.5. ESTRATEGIAS DOFA

6. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

6.1. MISIÓN

6.2. VISIÓN

6.3. POLITICA DE CALIDAD

6.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

7. MAPA ESTRATÉGICO

8. DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES

8.1. PERSPECTIVA USUARIO

8.2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

8.3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

8.4. PERSPECTIVA FINANCIERA

9. PLAN ESTRATÉGICO DE CALIDAD

10. SEGUIMIENTO AL PLAN DE DESARROLLO




1. INTRODUCCIÓN

Orientados en dar continuidad durante la vigencia 2016-2019 a la propuesta de trabajo

basada en la Atención Integral con Calidad, Humanizada y Visión Empresarial y,

teniendo presente que la formulación de este Plan de Desarrollo debe realizarse de

manera participativa con todos los grupos de trabajo de la E.S.E Hospital, se presenta

este documento guía, que fue construido concertadamente con un equipo de trabajo

conformado por directivos, administrativos, usuarios, proveedores y miembros de la

comunidad que permitirá el desarrollo Institucional y la mejora de las condiciones de

salud de nuestros usuarios y sus familias.

Este Plan de Desarrollo participativo contiene la articulación decidida de propuestas que

lo llevaron a fortalecer los tres grandes Ejes Estratégicos desarrollados en el Plan

Institucional 2016-2019: Atención con Calidad, Fortalecimiento y Desarrollo

Institucional, y Sostenibilidad Financiera, los que permitirán orientar el Hospital al

propósito fundamental: “La transformación continua de La E.S.E Hospital San Antonio

de Timaná como la mejor prestadora de Servicios de Salud en la región enfocada en

una atención integral y humanizada”

Después de una evaluación minuciosa y un trabajo continuo durante el anterior

cuatrienio y, teniendo en cuenta las necesidades de la población con relación a sus

procesos de atención en salud y las condiciones actuales de la Institución respecto a

infraestructura y dotación, se han identificado los objetivos estratégicos:

Prestación de Servicios de Salud con Calidad

Sistema Integrado de Gestión y Control

Desarrollo Organizacional

Infraestructura y Desarrollo Tecnológico, Biomédico e Informático

Educación e Investigación

Modelo de Gestión Financiera

Siendo estos estos los componentes orientadores hacia el logro de los propósitos

organizacionales.




2. REFERENTES TÉCNICOS

2.1. GENERALIDADES DEL SISTEMA

El conjunto de beneficios que una sociedad determinada brinda para buscar el bienestar

de sus miembros se conoce como Seguridad Social. Este es un proceso social que se ha

dado en las diferentes sociedades a nivel mundial y ha tenido diversos estudios en su

desarrollo histórico.

El sistema de salud colombiano nace con la Ley 100 que se concibió como la solución a

la problemática que existía en el país de acceso a los servicios de salud.

Con la Constitución de 1991 empieza a darse una transformación a los recursos de los

subsidios y se establecen unos agentes nuevos a los que conocemos como EPS

(Empresa Promotora de Salud) cuya función es articular la gran cantidad de recursos

que existen en el sistema con las necesidades que tiene cada afiliado.

En los últimos años, el sistema se ha empañado por una crisis evidenciada en las

múltiples quejas de los usuarios por la precaria atención en la asignación de citas, en la

entrega de medicamentos y la lentitud en la autorización de tratamientos médicos.

A diario, los medios de comunicación informan sobre casos particulares que integran la

larga cadena de eventos dramáticos que viven los afiliados; de allí que la tutela, se

convirtiera en el mecanismo judicial al que los colombianos se aferraron, por años,

como una tabla de salvación para obtener los correspondientes servicios, pero

actualmente dejó de ser una herramienta eficiente para obtener con rapidez lo

demandado a las EPS.

La situación antes mencionada ha generado controversia y de igual forma alternativas

que para muchos, han dado resultado y para muchos no. Desde ajustes a las

Instituciones actoras del Sistema, modelos aplicados de reestructuración administrativa,

la transformación de Instituciones prestadoras públicas y hasta su externalización. De

igual forma las reformas al sistema han buscado reorganizar y sobre todo armonizar la

relación entre las Aseguradoras y los Prestadores, hasta tal punto de querer

denominarse en su momento “Acuerdo de Voluntades” en busca de fortalecer a las

Entidades y en busca de su solidez y sobre todo la calidad de los servicios prestados




minimizando los riesgos y hablando hoy día de Modelos de Atención de acuerdo con las

necesidades en demanda de los servicios para obtener entre otras la regularidad en el

flujo financiero con el fin de alcanzar la producción ideal, la oportunidad de la atención,

pero sobre todo; la Calidad deseada en la Atención o en el momento de verdad.

2.2. MARCO LEGAL

LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE 1991: Sobre la base de un Estado Social de

Derecho, introduce el concepto de la seguridad social como servicio público, así mismo,

la atención en salud y el saneamiento ambiental, orientando su organización en forma

descentralizada (Art. 49). Señala también que los servicios públicos son inherentes a la

finalidad social del estado al igual que el bienestar general y el mejoramiento de la

calidad de vida (Art. 365‐366). Finalmente prevé los perjuicios que en el desarrollo del

proceso de prestación se puedan causar, definiendo su responsabilidad patrimonial.

LEY 60 DE 1993: Retoma la distribución de las competencias y responsabilidades de

los entes territoriales en la prestación de los servicios de salud (Art. 3 literal a) y

establece como funciones “...realizar las acciones de fomento de la salud, prevención

de la enfermedad, financiar y garantizar la prestación de los servicios de tratamiento y

rehabilitación correspondientes al segundo y tercer nivel de atención en salud.

LEY 87 de 1993: Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno

en las entidades y organismos del Estado ART. 1 Define el Control Interno como un

sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes,

métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación

adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades,

operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos,

se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las

políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

LEY 100 de 1993: Por la cual se crea el sistema de Seguridad Social en Salud. ARTIC.

153 No. 9 aclara: “El sistema establecerá mecanismos de control a los servicios para

garantizar a los usuarios calidad en la atención oportuna, personalizada, humanizada,

integral, continua y de acuerdo con estándares aceptados en procedimientos y práctica

profesional. De acuerdo con la reglamentación que expida el gobierno, las instituciones

prestadoras deberán estar acreditadas ante las entidades de vigilancia ART. 188.




Establece la Garantía de calidad a los usuarios. “Las instituciones prestadoras de

servicios no podrán discriminar en su atención a los usuarios

LEY 152 DE 1994: Establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo. En su ART.

1define como propósito establecer los procedimientos y los mecanismos para la

elaboración, la aprobación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y el control de los

Planes de Desarrollo, así como la regulación de los demás aspectos contemplados por el

Artículo 342, y en general por el Capítulo II Del título XII de la Constitución Política y

demás normas constitucionales que se refieren al Plan de Desarrollo y la Planificación.

ART.2 La Ley Orgánica del Plan de Desarrollo se aplicará a la Nación, las entidades

territoriales y los organismos públicos de todo orden.

LEY 1122 DE 2007: Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema

General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones. ART.28 De los

gerentes de las Empresas Sociales del Estado. Los Gerentes de las Empresas Sociales

del Estado serán nombrados por períodos institucionales de cuatro (4) años, mediante

concurso de méritos que deberá realizarse dentro de los tres meses, contados desde el

inicio del período del Presidente de la República o del Jefe de la Entidad Territorial

respectiva, según el caso. Para lo anterior, la Junta Directiva conformará una terna,

previo proceso de selección de la cual, el nominador, según estatutos, tendrá que

nombrar el respectivo Gerente. Los gerentes de las Empresas Sociales del Estado

podrán ser reelegidos por una sola vez, cuando la Junta Directiva así lo proponga al

nominador, siempre y cuando cumpla con los indicadores de evaluación conforme lo

señale el Reglamento, o previo concurso de méritos.

LEY 1438 DE 2011: “Por el cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en

Salud y se dictan otras disposiciones” establece que la Junta Directiva de la ESE del

orden Territorial deberá aprobar el Plan de Gestión para ser ejecutado por el Director o

Gerente de la Entidad, durante el periodo por el cual ha sido designado y respecto del

cual dicho funcionario deberá ser evaluado. Dicho plan contendrá, entre otros aspectos,

las metas de gestión y resultados relacionados con la viabilidad financiera, la calidad y

la eficiencia en la prestación de los servicios y las metas y compromisos incluidos en

convenios suscritos con la Nación o con la Entidad Territorial si los hubiere y el reporte

de información a la Superintendencia Nacional de Salud y al Ministerio de la Protección

Social. El Plan de Gestión deberá ajustarse a las condiciones y metodología que defina

el Ministerio de la Protección Social. La Evaluación insatisfactoria de dichos planes será




causal del retiro del servicio del Director o Gerente para lo cual se deberá adelantar el

proceso que establezca en la mencionada Ley. De igual forma el artículo 73 de la citada

Ley, establece el procedimiento para la aprobación del Plan de Gestión de las Empresas

Sociales del Estado. El artículo 74 de la Ley en mención define la evaluación del Plan de

Gestión de Directores o Gerentes de éstas Entidades.

RESOLUCIÓN 1841 DE 2013: Por la cual se adopta el Plan Decenal de Salud Pública

2012-2021. Adóptese el Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021, que forma parte

integral de la presente resolución, el cual será de obligatorio cumplimiento tanto para

los integrantes del Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS), como del

Sistema de Protección Social, en el ámbito de sus competencias y obligaciones.

El Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021, será implementado y ejecutado por las

entidades territoriales, las entidades administradoras de planes de beneficios, las

instituciones prestadoras de servicios de salud y las entidades adscritas al Ministerio de

Salud y Protección Social, en coordinación con los demás sectores que ejerzan acciones

y funciones relacionadas con los determinantes sociales de la salud.

Ley 1753 de 2015: Por medio de la cual se expide en el Plan Nacional de Desarrollo

2014- 2018.

RESOLUCIÓN 0780 DE 2016: Por medio del cual se expide el Decreto Único

Reglamentario del Sector Salud y Protección Social.




3. ANALISIS DE LA POBLACIÓN Y SU ENTORNO

3.1. CONTEXTO LOCAL.

Mediante el Acuerdo Municipal No. 024 de 2016 POR MEDIO DEL CUAL SE ADOPTA EL

PLAN DE DESARROLLO DEL MUNICIPIO DE TIMANÁ HUILA, PARA EL PERÍODO 2016-

2019 “PORQUE TIMANÁ SOMOS TODOS” para el periodo Constitucional 2016 –

2019 el honorable Concejo Municipal concibe un documento como instrumento

orientador de acciones dirigidas a la Comunidad Timanense durante el cuatrienio

señalado, basando sus propósitos en una visión de desarrollo que prioriza entre otros y

específicamente en el sector salud:

Ampliación del Portafolio de Servicios de la ESE Hospital San Antonio de Timaná

Remodelación de los servicios de Odontología, Laboratorio Clínico, Sala de Partos y

farmacia de la ESE Hospital San Antonio de Timaná

Apoyo al restablecimiento financiero de la ESE Hospital San Antonio de Timaná, con su Plan de Saneamiento Fiscal y Financiero PSFF

Apoyo al desarrollo y fortalecimiento tecnológico y sistemas de información de la ESE Hospital San Antonio de Timaná

3.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL MUNICIPIO




El Municipio de Timaná se encuentra ubicado en las coordenadas geográficas 1°58‟00„

N y 75°54‟50„ W. Se encuentra a una distancia de 166 Km de la capital del

departamento Huila, en el valle montañoso del Magdalena, subregión que corresponde

a las estribaciones de la cordillera Central y Oriental, hacia el sur del departamento del

Huila, donde la cordillera Oriental, en la Serranía de Buenos Aires, se bifurca, dando

origen al Valle de Laboyos, Timaná y Suaza. Uno de los ramales termina en

municipio de Timaná, en el sitio denominado Pericongo y el otro continúa hacia el

norte y forma en el centro del departamento, la serranía de Miraflores.

LÍMITES

El Municipio de Timaná limita al norte con el Municipio de Altamira, al Sur con Pitalito,

al Oriente con Acevedo y Suaza y al occidente Mesa de Elías.

IDENTIFICACIÓN DEL MUNICIPIO

NOMBRE DEL MUNICIPIO Timaná

DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE Huila

NIT 891.180.182-6

CODIGO DANE 41807

GENTILICIO Timanense

FECHA DE FUNDACIÓN 18 de Diciembre de 1538

NOMBRE DEL FUNDADOR Pedro de Añasco

SUPERFICIE 182.5 km²

ALTITUD 11002 m s. n. m.

DISTANCIA A LA CAPITAL 166 km a Neiva

DIVISIÓN POLÍTICA DEL MUNICIPIO

Timaná está conformado por el sector urbano, determinado por el perímetro urbano y

el sector rural, el cual está integrado por dos (2) centros poblados Cosanza y Naranjal y

por treinta y siete (37) veredas:

VEREDA O CENTRO POBLADO ÁREA (KM2) PORCENTAJE %

C. P COSANZA. 3.4 1.8

C. P NARANJAL. 15.5 8.5

1. AGUAS CLARAS 3.1 1.7

2. ALTO SANTA BÁRBARA 6.7 3.7

3. BAJO SANTA BÁRBARA 6 3.3

4. ALTO NARANJAL 11.6 6.4




5. BUENOS AIRES 5.2 2.8

6. CAMENZO 3.8 2.1

7. CASCAJAL 10.5 5.8

8. CRIOLLO 1.8 1.0

9. EL DIVISO 1.5 0.8

10. EL PEDREGAL 0.7 0.4

11. EL TEJAR 1.2 0.7

12. JUAN MARTÍN 7.7 4.2

13. LA ESPERANZA 3.6 2.0

14. LA FALDA 1.8 0.9

15. LA FLORIDA 2.8 1.5

16. LA MINCHALA 3.9 2.2

17. LA PENCUA 2.2 1.2

18. LAS MERCEDES 4.8 2.7

19. LIMO – SANTA CLARA 5.5 3.0

20. LOMA LARGA 5.5 3.0

21. MANTAGUA 3.6 2.0

22. MATEO RICO 1.7 1.0

23. MONTAÑITA 5.1 2.8

24. PALMITO 8.5 4.7

25. PANTANOS 10.8 5.9

26. PAQUIES 1.5 0.8

27. PIRAGUA 2.9 1.6

28.SABANETA 2.2 1.2

29. SAN ANTONIO 4.7 2.6

30. SAN CALIXTO 1.5 0.8

31. SAN ISIDRO 2 1.1

32. SAN MARCOS 7.8 4.3

33. SANTA FÉ 4.2 2.3

34. SICANDÉ 5.6 3.0

35. TOBO 4.9 2.7

36. QUINCHE 1.5 0.8

37. EL PALMO 4.3 2.4

Fuente. Proyecto EOT

SECTOR URBANO

Inicia en el costado occidental del casco urbano en la ribera del río Timaná, sigue hacia

el oriente, bordeando las manzanas 94, 75 y cruzando vía nacional se encuentra con

límites del predio de Adolfo León Vargas Polanco, sigue hacia el norte inicialmente por

el límite entre la carrera 4ta y predios del señor Vargas Polanco hasta encontrarse con

predios del señor Matías Silva Castro, sigue el perímetro hasta encontrarse con la calle




4ta y siguiendo en línea recta hacia el oriente sale a la vía que conduce a Cosanza,

continuando hacia el norte bordeando la urbanización La Primavera hasta encontrarse

con la carrera 8 y el zanjón colorado continúa por este hasta el nor – occidente bordea

la urbanización Los Laureles; se encuentra con la calle 9 hasta encontrarse con la

esquina sur oriental de la manzana 85, desde allí sigue hacia el norte por el costado

oriental de las manzanas 84; 83; 100, continúa bordeando los costados norte de las

manzanas 100 y 82 se encuentra en la calle 13, siguiendo hacia el nor – occidente los

límites entre los barrios Libertador Primera y Segunda Etapa hasta la calle 16 siguiendo

por esta hacia el occidente pasa a la carrera 4ta, continúa bordeando el cementerio en

su costado norte junto con el mismo costado occidental de la manzana 001 hasta el

límite con el río Timaná, desde allí sigue por las orillas de este, aguas arriba hasta

encontrar el punto de partida.

Barrios de la zona Urbana del Municipio

BARRIOS No. MANZANAS

1. LAS FERIAS 9

2. EL PROGRESO 13

3. EL LIBERTADOR 6

4. EL CENTRO 15

5. SANTA LUCÍA 14

6. LA CRUZ 14

7. LAS BRISAS 16

8. LOS LAURELES 5

9. LA PRIMAVERA 6

10. URB. CONVIVIR 6

11. CENTENARIO 5

12. EL VERGEL 5

Fuente. Proyecto EOT

3.2.1. Resumen histórico del Municipio.




Al municipio de Timaná o Villa de La Gaitana, lo caracteriza su leyenda, llena de valentía

y de coraje. Esta surgió en el siglo XVII, con la presencia del hombre europeo y con la

aparición de la Cacica Gaitana, heroína americana de la gran región Andakí.

Ampudia y Pedro de Añasco buscan tierras de buen clima, fértiles, de hermoso paisaje y

ubicación estratégica, para fundar un Centro de Administración de toda la comarca. Así,

en 1538, finalizando el año, escogen los dominios del Cacique Pigoanza, y el 18 de

Diciembre de 1538, funda Añasco en el sitio de Guacacallo o Guala, el territorio de los

Timanenses, denominado Guacacallo.

Esta población en 1558 fue trasladada al sitio que actualmente ocupa a orillas del río

Timaná, con el nombre de villa de San Calixto de Timaná.

La historia está colmada de heroicas disputas entre sus habitantes originales y los

colonizadores españoles, a quienes opusieron feroz resistencia, protagonizando hechos

tan crueles como la venganza de la Cacica Gaitana, quien luego de ver a su hijo

Timanco quemado vivo por el conquistador Pedro de Añasco, lo sometió y lo aniquiló

lentamente, en presencia de sus bravos guerreros.

3.2.2. Población y/o Demografía

Las proyecciones Municipales según DANE, reporta para el año 2016 una población para

el Municipio de Timaná de 20.350 personas, representando el 1,8% de la Población

total estimada para el Departamento del Huila.

El Municipio de Timaná, presenta y proyecta un leve crecimiento de su población, el

cual entre el periodo 2005 y 2015 fue de 1,47%, y el estimado para el periodo 2016-

2019 es del 0,56%.

La población del Municipio para el año 2016 está distribuida de la siguiente manera: en

la cabecera 7378 habitantes, que corresponde a 36% y el restante 12.972 personas en

la zona rural, correspondiente al 64%.




3.2.3. Distribución poblacional por edad y sexo

RANGO DE EDAD

2005 2016 2019

Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres

0-4 1.204 1.182 1.082 1.041 1.066 1.023

5-9 1.267 1.236 1.054 1.014 1.025 992

10-14 1.213 1.187 1.033 1.029 1.001 979

15-19 1.032 1.003 1.036 1.028 995 996

20-24 812 829 1.001 987 987 975

25-29 722 762 849 840 901 896

30-34 651 695 673 703 733 739

35-39 612 657 607 649 602 642

40-44 566 593 547 591 558 599

45-49 460 493 515 553 502 542

50-54 378 390 469 491 472 502

55-59 303 286 369 402 402 428

60-64 225 224 288 307 303 337

65-69 190 189 217 217 233 247

70-74 144 149 147 159 162 168

75-79 86 103 106 119 102 120

80 Y MÁS 94 112 100 127 102 132 Fuente: DANE. Censo General 2005

De la población proyectada para el Municipio de Timaná para el año 2016, 10.257

(50,40%) son mujeres y 10.093 (49,60%) son hombres, lo que representa una

distribución parcialmente equitativa por sexos en el Municipio.

Fuente: DANE. Censo General 2005

Masculino 49.6%

Femenino 50.4%




Distribución por sexo


3.2.4. Distribución de población por grandes grupos de edad

GRANDES GRUPOS

2005 2012 2015

0-14 36.8% 32.7% 31.1%

16-64 57.9% 61.8% 63.1%

64 Y MAS 5.3% 5.6% 5.8% Fuente: DANE. Censo General 2005


2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

Mujeres

10000 10100 10200 10300





3.2.5. Estructura de la población por Grupos poblacionales

3.2.5.1. Infancia, adolescencia, jóvenes, adultos


En Timaná aún predomina la población menor, sin embargo se evidencia un crecimiento

mayor en la población adulta y una disminución en el crecimiento de la población de la

primera infancia. De igual forma es importante resaltar como empieza a crecer la

participación de la población adulto mayor, evidenciando un envejecimiento gradual de

la población Local.

3.2.5.2. Población en edad escolar

Las Proyecciones tienen por objetivo definir el escenario que refleja mejor la evolución

demográfica reciente de la población, en este caso puntual se habla de la población en

edad escolar (PEE), es decir, aquella que se encuentra entre los 5 y los 17 años de

edad, que durante el periodo transcurrido entre los años 2012- 2015 se ha venido

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

2005 2012 2015

0-14

15-64

65 Y MAS

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

DISTRIBUCION GRUPOS POBLACIONALES




manteniendo sobre un valor absoluto. A su vez, lo que ha venido disminuyendo su

porcentaje de participación dentro del total de la población de El Municipio, ya que en

el 2012 representa el 28.42%, 2015 26.8%, 2016 25.43 % y para el 2019 representara

el 25.54%.

POBLACIÓN EN EDAD ESCOLAR DEL MUNICIPIO PROYECTADA POR EDADES

SIMPLES Y GÉNERO AÑO 2016

EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL 5 207 201 408 6 206 199 403 7 205 198 400

8 204 197 398

9 203 197 396

10 201 196 396 11 201 195 393

12 200 195 393

13 200 196 392 14 199 197 391 15 199 198 391

16 199 199 391

17 199 200 391

TOTAL: 2.623 2.568 5.191 Fuente: Proyecciones de Población DANE

POBLACIÓN EN EDAD ESCOLAR PROYECTADA PARA EL MUNICIPIO 2012-

2019

Fuente: Proyecciones de Población DANE

POBLACION EN EDAD ESCOLAR

2012-2019

POBLACION EN EDAD

ESCOLAR 2012-2019




3.2.5.3. Grupos étnicos, afros, indígenas.

Tipo de población étnica Número de miembros Total población indígena 147

Total población negro, mulato o afrocolombiana 216

Población Rom -

Población Raizal -

Población palenquera -

Fuente: DANE, 2015

De acuerdo con la información del censo de 2005, en el Municipio de Timaná, 147

personas (0.73%) se reconoce como indígenas, agrupados en la parcialidad indígena

Santa Bárbara Pijao, localizados en tres veredas: Santa Bárbara alta, Pantanos y

Sicandé, y 216 (1,07%) como negro, afro colombiano o afro descendiente.

Es importante señalar que la Comunidad Indígena del Municipio no está organizada

como resguardo.

3.3. CAMBIOS DEMOGRÁFICOS

3.3.1. Tasa de crecimiento

La población de Timaná crece en el periodo 2005-2015 a un ritmo lento y conservando

una tendencia que no es significativa y que ha permitido mantener el total de la

población en una cifra estable, según se puede observar en la tasa de crecimiento

exponencial.


0,00%

0,05%

0,10%

0,15%

0,20%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

TASA DE CRECIMIENTO

TASA DE CRECIMIENTO




3.3.2. Natalidad y Fecundidad

Año Gestantes Fallecidas

Nacimientos Tasa de Natalidad

2015 0 290 14,2%

3.3.3. Mortalidad

Mortalidad Materna

Año Gestantes

Fallecidas Nacimientos Tasa de mortalidad

materna

2015 0 290 0 Fuente: Hospital san Antonio de Timaná y secretaria de salud Departamental 2015

Mortalidad Infantil

Año Población

total Nacimientos Niños

menores de un año

muertos

Niños menores de un 0 a 5 años muertos

Tasa de natalidad

Tasa de mortalidad infantil en

niños menores de

1 año.

Tasa de mortalidad en niños de de 0-5 años de niñez.

2015 20319 290 0 0 14.2 0 0

Fuente: Secretaria de salud departamental 2015

Mortalidad General

DIAGNOSTIC

O

GRUPO DE EDAD

TOTAL

MENOR

1 AÑO

1 A 4

5 A 14

15 - 44 AÑOS

45 - 59

60

Y

MAS

ST

OTROS

INFARTO AGUDO DE MIOCARDIO

1 17 18

INSUFICIENCIA RESPITATORIO AGUDA

1 2 4 7

INFARTO DE MIOCARDIO FULMINANTE

2 2

CHOQUE CARDIOGÉNICO (88 Años)

1 1 2

FALLA VENTILATORIA

1 1 2

INSUFICIENCIA RESPITATORIO AGUDA-HOMICIDIO

2 2

HERIDA POR ARMA BLANCA-HOMICIDIO

1 1




HERIDA POR PROYECTIL ARMA DE FUEGO

1 1

HIPERTENSION ARTERIAL

1 1

ASFIXIA MECNÁNICA X COMPRESIÓN - 1 1

CÁNCER HEPÁTICO (81 Años)

1 1

CANCER DE PRÓSTATA ESTADIO TERMINAL

1 1

CANCER DE PULMÓN METASTÁSICO

1 1

FALLA RESPIRATORIA AGUDA

1 1

HIPOXIA CEREBRAL

1 1

HEMORRAGIA SUBARACNOIDEA TRAUMATICA

1 1

ACCIDENTE CEREBROVASCULAR

1 1

ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA

2 2

ATEROESCLEROSIS

2 2

NEUMONIA BACTERIANA

1 1

DIABETES MELLITUS TIPO II

1 1

PARÁLISIS CEREBRAL INFANTIL

1 1

CANCER GASTRICO BORMAN III

1 1

CANCER DE CERVIX ESTADIO II B Y CANCER DE

HUESO METASTASICO

1

1

TOTAL

0 0 0 0 11 4 38 53

Fuente: E.S.E. San Antonio de Timaná 2015




4. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

4.1 ECONOMIA DE LA ENTIDAD (Fuente: Contabilidad y Facturación ESE)

4.1.1 Venta de Servicios Primer Semestre Vigencias 2015- 2016

4.1.2 Venta de Servicios Consolidad a mitad de periodo Vigencias 2015 y

2016

4.1.3 Venta de Servicios por Aseguradora Primer Semestre

-

1.000.000.000

2.000.000.000

2015 2016

VENTA POR SERVICIOS

VENTA PORSERVICIOS

-

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

700.000.000

800.000.000

ALL

IAN

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…

ENTI

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MO

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LUD

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LUD

S.A

.

VENTA DE SERV. POR ASEGURADORA




Dado el reporte por el área de facturación se puede observar que las empresas

promotoras de salud Asmetsalud, caja de compensación Comfamiliar, municipio de

Timaná y Secretaria de Salud Departamental, fueron las entidades con más venta de

servicios en el año 2015

4.1.4 Venta de Servicios por seguridad Social

Es claro que la mayor participación por venta de servicios en la institución, la tiene el

régimen subsidiado

4.2 INDICADORES DE GESTION FINANCIERA Y PRESUPUESTAL

Descripción: Capital de Trabajo

Recursos con que cuenta la Entidad en el corto plazo para el desarrollo de su objeto

social.

Tipo de Indicador: Económico

Fórmula del Indicador: Activo Corriente - Pasivo Corriente

Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado (miles de pesos $)

566.068.313 - 410.562.077 2015 155.506.236

- 200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000

1.000.000.000 1.200.000.000 1.400.000.000 1.600.000.000

VENTA DE SERVICIOS POR SEGURIDAD SOCIAL 2015




El indicador es favorable, evidencia que la entidad en su economía soporta recursos

suficientes para dar cumplimiento a las obligaciones en 2015.

Descripción: Rotación de Activos Fijos

Recursos con relación a los ingresos totales de la institución

Tipo de Indicador: Económico

Fórmula del Indicador: Total Ingresos operacionales / total Activos Fijos

Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado (no. Veces)

3.443.367.804 / 4.195.278.801 2015 0.82

La rotación de activos fijos de la entidad fue baja para el año 2015.

Descripción: Costos y Gastos frente a los Ingresos

Calcula el porcentaje que representan los costos y los gastos con respecto a los

ingresos.

Tipo de Indicador: Eficiencia

Fórmula del Indicador: Costos + Gastos / Ingresos

Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado

4.021.206.937/ 4.450.044.000 2015 0.90

Se evidencia un leve aumento en el ingreso, lo cual soporta los gastos y costos de la

entidad para la vigencia 2015.

Descripción: Gastos Administrativos frente al Total de Costos y Gastos

Como su definición lo estima, calcula el porcentaje que representan los Gastos

Administrativos de la Entidad con respecto al total de los costos y gastos de la misma.

Tipo de Indicador: Eficiencia

GASTOS ADMINISTRATIVOS FRENTE AL TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 0,24

GASTOS DE ADMINISTRACION

966.974.768

COSTOS Y GASTOS




4.021.206.937

Fórmula del Indicador: Gastos Administrativos / Total Costos + Gastos


966.974.768 / 4.021.206.937 2015 0,24

Descripción: Liquidez

Mide la relación de Activos Corrientes frente a los Pasivos Corrientes, de esta forma

define la relación entre pesos adeudados y pesos que la Entidad tiene para responder.

Tipo de Indicador: Financiero y Presupuestal

Fórmula del Indicador: Activo Corriente / Pasivo Corriente

Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado (miles de pesos $)

566.068.313/ 410.562.077 2015 1,38

Descripción: Nivel de Endeudamiento

Mide el porcentaje de Activo comprometidos con la Entidad


Fórmula del Indicador: Total Pasivo / Total Activo x 100


682.406.248 / 4.195.278.801*100 2015 16

Descripción: Rotación de Cartera

Mide el número de veces que rota la cartera promedio en un periodo de tiempo

determinado.


Fórmula del Indicador: Ventas a Crédito / Cuentas por Cobrar Promedio


3.443.367.804 / 456.564.396,37 2015 7,54




4.4 ANALISIS EXTERNO

4.4.1 Análisis de la competencia.

El Departamento tiene organizada mediante Acto Administrativo (Resolución No 75 de

2006 “Por el cual se aprueba el estudio de conformación General de la Redes de Oferta

en la prestación de servicios de Salud dentro del programa de Reorganización, Rediseño

y Modernización de la Redes de prestación de Servicios de Salud en el Departamento

del Huila”) la red de servicios por grados de complejidad relacionados entre si mediante

un Sistema de Referencia y Contra referencia que funciona en cuatro Zonas: Zona

Norte, Zona Centro, Zona Occidente y la Zona Sur a la que pertenecen nueve (9)

Hospitales (EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO) de bajo nivel de complejidad: La E.S.E.

MANUEL CASTRO TOVAR del Municipio de Pitalito, la E.S.E SAN JOSE de ISNOS del

Municipio de Isnos, la E.S.E HOSPITAL ARSENIO REPIZO VANEGAS del Municipio de

San Agustín, E.S.E DAVID MOLINA MUÑOZ del Municipio de Oporapa, la E.S.E

NUESTRA SEÑORA DE LAS MERCEDES del Municipio de Saladoblanco, la E.S.E

HOSPITAL SAN FRANCISCO JAVIER del municipio de Acevedo, la E.S.E HOSPITAL

MUNICIPAL SAN FRANCISCO DE ASIS del Municipio de Elías, la E.S.E CAMILO

TRUJILLO SILVA del Municipio de Palestina y nuestra Entidad objeto de Estudio, la

EMPRESA SOCIAL del ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO DE TIMANA

HUILA y una (1) ESE del orden Departamental, la E.S.E HOSPITAL DEPARTAMENTAL

SAN ANTONIO de mediano grado de complejidad, ubicada en el Municipio de Pitalito.

Para hablar de competencia en condición de prestación de servicios se debe hacer

mención a las entidades que sustentan la prestación de los servicios de bajo grado de

complejidad que aunque dada la organización de la Red por Zonas es importante

mencionar a la ESE Hospital Municipal San Francisco de Asís ubicada en el municipio de

Elías, que geográficamente se encuentra muy cercana al Municipio de Timaná y que en

la actualidad no presta todos los servicios de primer nivel y hace parte de Entidades

Hospitalarias con dificultades financieras debido a que sus ingresos no alcanzan para

cubrir las obligaciones fijas que tiene la entidad y se suma a dicha situación la baja

cantidad de usuarios por atender que en su medida no le dan viabilidad financiera y de

otra parte presenta pasivos elevados, sin que la cartera pueda respaldarlos. De esta

forma tal y como se viene presentando actualmente, la población que recibe servicios

de salud en la mencionada institución pueden irse convirtiendo en una oportunidad de

ingresos por venta de servicios, más cuando a la fecha por ejemplo ya se vienen




suscribiendo Acuerdos de Voluntades con EPS-S como Asmetsalud para la atención de

su población.

La máxima Entidad Hospitalaria del Departamento, de mediano y alto grado de

complejidad, la E.S.E Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo ubicada en

la Ciudad Capital del Departamento y que cubre la Zona Norte como Entidad de

mediano grado de complejidad y a todo el Territorio Departamental como Entidad de

Alto grado de complejidad, junto con sus quince (15) Hospitales Municipales de bajo

grado de complejidad.

4.4.2 caracterización del Cliente Externo

De acuerdo con información suministrada por la Secretaria de Salud Departamental,

Área se Aseguramiento, hacen presencia en la Región (Zona Sur) siete (7)

Aseguradoras que tienen afiliada en el Régimen Subsidiado cerca del 20% de la

población del Departamento así: Afiliación de la Población por Aseguradora –

Régimen Subsidiado, Zona Sur (Huila)

Municipio / Datos TIMANA PITALITO ELIAS OPORAPA SALADOBLANCO PALESTINA

SAN AGUSTIN ISNOS ACEVEDO

Total Población DANE 20217 118677 3741 12650 11108 11162 31944 26101 30846

Población Indígena 147 831 2 16 14 622 525 430 177

Po. Pobre S/Sisben (1,2, indígenas) 19836 116515 3349 10647 10629 11456 31198 25496 27053

Total Régimen Subsidiado 16967 89333 2899 10153 10002 10329 29091 22130 27097

Total Régimen Contributivo 870 33958 132 328 261 189 1704 926 324

No Asegurados (Vinculados) 943 12072 136 0 123 641 1117 2217 0




4.5 Derechos y Deberes del Usuario

DERECHOS

1. Derecho A elegir libremente al médico. 2. Derecho a disfrutar de una comunicación clara con el médico. 3. Derecho a recibir un trato digno, respetando su creencias y costumbres. 4. Derecho a que todos los informes de su historia clínica sean confidenciales. 5. Derecho a la asistencia médica disponible. 6. Derecho a revisar y recibir explicación acerca de los costos de los servicios. 7. Derecho a recibir o rehusar apoyo espiritual o moral. 8. Derecho a que se le respeta la voluntad a participar o no, en investigaciones. 9. Derecho a aceptar o rehusar la donación de sus órganos.

10. Derecho a morir con dignidad.

Fuente: Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) de la Entidad

DEBERES

1. Procurar el cuidado de su Salud, la de su familia y su comunidad. 2. Dar información clara, verdadera y completa de su salud y su situación

económica. 3. Tratar con dignidad y respeto al personal de salud. 4. Cuidar las instalaciones, servicios, equipamiento e instrumental de la Entidad. 5. Utilizar los servicios de salud solo en casos necesarios. 6. Participar individualmente o a través de organizaciones en el control de la calidad

de los servicios de salud.





4.6 EVALUACION INTERNA DE LA SATISFACCION DEL USUARIO

Satisfacción Global

A continuación, se puede observar el comportamiento de los índices de satisfacción del

Usuario medidos por la Oficina de Atención al Usuario de la Entidad durante la vigencia

2016 encontrando la siguiente curva.

Evaluación de la Satisfacción por Servicios, Primer Semestre de 2016:

Porcentaje

Satisfacción en el servicio

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Promedio

Satisfacción por Servicio SI SI SI SI SI SI

Urgencias X X X X X X 90%

Hospitalización X X X X X X 90%

Promoción y

Prevención X X X X X X 90%

Consulta Externa X X X X X X 90%

Porcentaje satisfacción / mes 95% 93% 94% 93% 98% 95%


Porcentaje de satisfacción de los usuarios.

91%

92%

93%

94%

95%

96%

97%

98%

95%

93%

94%

93%

98%

95%




ANALISIS DE RESULTADOS

Para el Primer trimestre del año 2016, el porcentaje de satisfacción fue de 94% y una

insatisfacción del 6%, de 150 usuarios encuestados al mes en una escala de 1 a 100%, para

un total de 450 encuestas por trimestre

De los usuarios encuestados 425 se encontraron satisfechos con el servicio que presta la IPS, y

25 usuarios Insatisfechos, cumpliendo con la meta establecida del 90%.

ACCIONES

Para el primer trimestre del año 2016, se presentaron distintas situaciones, manifestadas por

los usuarios, utilizando los medios adecuados para dar a conocer su inconformidad en algunos

de los servicios con los cuales cuenta la institución, como es la oficina de información y

atención al usuarios, Buzones de sugerencias, y/o de forma escrita; el mes de febrero hubo

mayor número de inconformidades las cuales se presentaron en el área de urgencias, seguido

del servicio de facturación y odontología.

% DE USUARIOS QUE RECOMENDARÍAN LA IPS


Para el segundo trimestre del año 2016, el porcentaje de usuarios que estuvieron dispuestos a

recomendar los servicios prestados por la institución fue del 95% y quienes no lo harían del

5%, de 150 usuarios encuestados al mes en una escala de 1 a 100%, para un total de 450

encuestas por trimestre

De los usuarios encuestados 427 respondieron SI a la pregunta: ¿recomendaría está institución

a familiares y amigos? y 13 respondieron NO, cumpliendo con la meta establecida del 90%.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

NUMERADOR 130 149 148

DENOMINADOR 150 150 150

RESULTADOS 87% 99% 99%

RESULTADOS DE LA MEDICION 2016




QUEJAS Y RECLAMOS


Para el Primer trimestre del año 2016, se registraron 7 quejas las cuales fueron resueltas en

un término menor de quince días calendario.

Entre las quejas más relevantes se encontraron:

médico general,

motivo; "demora en la prestación del servicio".

Resulta muy importante para la entidad de cara a la implementación de su sistema de gestión

de calidad integrado abordar la evaluación interna y externa de la satisfacción de sus usuarios

ante lo cual se destaca lo siguiente:

1. La satisfacción global medida desde el interior de la institución presenta en ciertos meses

niveles inferiores al 95%, haciéndose necesario implementar acciones para mantener este

ítem de forma general durante todos los meses del año mínimo en un 95% como estándar

normal.

2. La evaluación realizada por servicios por la misma entidad tanto en Urgencias como Consulta

Externa requieren acciones de mejora no solo para subir los índices de satisfacción si no para

aportar al promedio general o normal, ya que estos son los de menor satisfacción.

3. Debe hacerse una revisión en indicadores como los tiempos transcurridos entre la hora

asignada y la atención de la cita médica, y mejorar el tiempo entre solicitud y asignación de

citas en la central de estas, con esto dando cumplimiento al mejoramiento en los estándares

de calidad en atención y cumpliendo además con la ley anti tramites sancionada hace varios

años.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

NUMERADOR 1 4 2 0 3 1

DENOMINADOR 1 4 2 0 3 1

RESULTADOS 100% 100% 100% 0% 100% 100%

RESULTADOS DE LA MEDICION 2016




5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

El diagnóstico estratégico es una técnica que abarca a toda la institución y su entorno,

tiende a centrarse en sus puntos débiles y fuertes. Se realiza con el fin de determinar la

situación actual de la empresa y para ello se efectúa un análisis sobre la entidad con el

fin de determinar oportunidades y amenazas, también se debe realizar un análisis

interno de la empresa, para encontrar así las debilidades y fortalezas.

Como herramienta para realizar el análisis interno y externo de la institución se utilizara

la matriz DOFA (Debilidades. Oportunidades. Fortalezas. Amenazas) la cual permite a la

empresa definir estrategias para aprovechar sus fortalezas revisar y prevenir el efecto

de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y

prevenir oportunamente las amenazas.

Para que el análisis DOFA sea completo es necesario desarrollar un Perfil de Capacidad

Interna (PCI) y un Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM) lo que permite estudiar

detalladamente cada una de las variables y factores que puedan influir de alguna

manera en las decisiones que la empresa deba tomar.

Mediante reuniones de trabajo se desarrollaron talleres grupales para el análisis de la

matriz DOFA, con el fin de recoger las opiniones y percepciones de los empleados en

cuanto a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la E.S.E. Hospital

San Antonio de Timaná.

5.1.PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Se utilizara para evaluar las fortalezas y debilidades de la E.S.E. Hopital San A ntonio de

Timana, evaluando cuatro categorias:

1. Capacidad Directiva.

2. Capacidad Competitiva.

3. Capacidad de Control

4. Capacidad de Talento Humano.




Cada categoría expondrá diferentes ítems que se consideren importantes para el

análisis, se calificaran de acuerdo al grado los cuales pueden ser alto, medio o bajo.

Esta calificación pese a ser subjetiva, sirve para examinar la posición de la entidad. Para

llegar a un correcto análisis interno es indispensable formular una serie de preguntas

claves las cuales definen el objeto del análisis y la respuesta de estos interrogantes de

la calificación a cada uno de los ítems, de la misma forma debe calificarse el impacto de

estas fortalezas y debilidades sobre la institución.

5.2. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

El perfil de Oportunidades y Amenazas permite identificar y valorar las amenazas y

oportunidades potenciales de la empresa, determina si un factor dado en el entorno

constituye una amenaza o una oportunidad. En este análisis se estudiaran cinco

factores que son:

1. Factor Económico.

2. Factor Político.

3. Factor Demográfico.

4. Factor Social.

5. Factor Competitivo.

Se utilizan los mismos grados de calificación de los factores internos es decir al, medio y

bajo. De igual manera se analiza el impacto que estos factores tiene en la organización.

La E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es una institución que interactúa

permanentemente con su entorno y depende de él, por tal razón se realizó de manera

participativa con todas las áreas de la entidad la identificación de Oportunidades y

Amenazas, para desarrollar estrategias y así aprovechar las oportunidades y eludir o

minimizar el impacto de las amenazas.




5.3 ANALISIS DOFA

Con base en el Perfil de Capacidad Interna y en el perfil de oportunidades y amenazas,

se agrupan los factores claves de cada uno de los análisis en la hoja de trabajo DOFA.

OPORTUNIDADES

Alta demanda de los servicios existentes gracias a su calidad y cobertura.

Capital humano con amplios conocimientos a nivel profesional.

Avances en la accesibilidad y modernización de equipos médicos, lo que incrementa

el desarrollo tecnológico institucional.

Se cuenta con recursos estatales para gestionar proyectos de inversión.

Las normas de la política pública señalan hacia el beneficio institucional, con el

acompañamiento por parte de la Secretaría de Salud Departamental.

Ubicación estratégica y de fácil acceso en el Departamento y la región.

Se observa satisfacción por el servicio en los usuarios y sus familias. Brindando

atención a pacientes de régimen subsidiado y contributivo.

Por ser la única IPS del municipio no existe riesgo en la cancelación de contratación

por parte de las EPS.

El Hospital es una fuente generadora de empleo para el municipio.

Existe buena institucionalidad entre el Hospital y la Alcaldía Municipal, por lo tanto

no existen riesgos políticos.

Existe oportunidad de realizar alianzas estratégicas con la Alcaldía, Icbf y Entes

interinstitucionales.

Existen posibilidades de mejorar la participación en el mercado.

Existen posibilidades de crecimiento ya que se cuenta con buena infraestructura y

personal capacitado.

Los proveedores de los insumos, son oportunos.

Se pueden hacer convenios para lograr la labor social con los bancos, cooperativas,

alcaldía y ancianato.




AMENAZAS

Cultura de no pago de cartera por parte de entidades a las cuales se les vende el

servicio

Alto porcentaje de cartera de EPS en procesos de liquidación

Alta tramitología para desarrollo de proyectos

La tasa de desempleo genera un aumento en la demanda de servicios de nivel 0,1,2

Las creencias, costumbres, estados nutricionales y de salud de muchos de nuestros

pacientes dificultan la efectividad en los tratamientos. Por lo que se hace evidente, la

necesidad de una mayor integración e información a los pacientes y familias de los

tratamientos a seguir.

Las reformas al sistema general de seguridad social en Colombia afectan mucho el

sostenimiento del Hospital.

Falta de compromiso en el cumplimiento de órdenes médicas.

Se presentan dificultades en las remisiones por falta de la disponibilidad de la red de

las aseguradoras.

Falta de compromiso por parte de los usuarios en cuanto a la falta del respeto hacia

los empleados.

La competencia que existe son los laboratorios clínicos, odontológicos y farmacias

La competencia más fuerte es el municipio de Pitalito, teniendo en cuenta que está

muy cerca de Timaná y allí cuentan con un Hospital Departamental

FORTALEZAS

Se considera que tienen posibilidades reales de crecimiento

El portafolio de servicios se encuentra acorde a lo requerido para la atención de un

primer nivel.

Se realiza la contratación de venta de servicios y a través de auditorías de calidad se

verifica el cumplimiento de los contratos.

La ejecución presupuestal se realiza cada mes y los reportes se informan

directamente a la junta directiva de la institución.

Cuenta con una oficina de atención al usuario y con un funcionario encargado de

escuchar a las personas.

Existe buena accesibilidad a los servicios de la entidad.

La historia clínica se encuentra sistematizada lo cual genera agilidad en el servicio.




La entidad tiene un alto compromiso con el cliente interno y externo reflejado en los

pagos oportunos.

El personal está comprometido con la entidad ya que reconoce las responsabilidades

inherentes a su cargo.

Se tiene clara la estructura organizacional y todo el personal conoce quien es su jefe

inmediato

el servicio de información y atención al usuario canaliza los inconvenientes con la

sociedad y la respuesta se da dentro del tiempo establecido por la ley.

El Hospital San Antonio de Timaná es reconocido por todos los habitantes de la

localidad.

Los servicios se ofrecen a las EPS ya que la mayoría de contratos son por eventos y

eso beneficia a la institución.

Hay una buena articulación de la Junta Directiva con la Gerencia, lo cual genera alto

compromiso del personal de la institución.

Existen documentos que soportan los procesos y con los cuales se puede realizar el

control.

El SIAU cumple con su función de seguimiento a la satisfacción del usuario a través

de encuestas

El personal que labora en la institución es suficiente, tiene adecuado nivel de

educación y formación.

El personal cuenta con la experiencia necesaria para cada cargo.

El personal asistencial cuenta con las habilidades necesarias para el desempeño de

su cargo.

Existe personal de la empresa que se encuentra comprometido con la misma.

Los empleados se encuentran satisfechos.

Los salarios son acordes a los perfiles y cargos.

Existe un cronograma de capacitación interno y se cumple.

Aplica la estrategia IAMI

Se tiene identificado el mercado potencial en lo relacionado con PyP, se tienen

matrices de programación y bases de datos de los usuarios.

Cuenta con una plata física ideal para la prestación de servicios de primer nivel.

Cuenta con publicidad para mejorar el mercado.

Implementa el uso de las TIC en su infraestructura.




DEBILIDADES

Se tiene conocimiento de cuantas atenciones se realizan en el mes en los diferentes

servicios, pero la participación del Hospital en mercado no se conoce

No existe un sistema de costos implementado

Los servicios que ofrece la institución no son exclusivos

No se cuenta con una herramienta visible de venta para potenciar el mercado.

No se realiza análisis de la competencia.

Existe un equipo para realizar el control de calidad pero no es suficiente para

desarrollar todas las responsabilidades.

Existen dificultades con el desarrollo del software CNT

No existe un adecuado control y seguimiento a la gestión de cada servicio porque no

se realiza un análisis de costo y efectividad.

Es necesario analizar cada servicio para conocer si son productivos y efectivos.

Falta dotación en algunas áreas

No se cuenta con convenios ni alianzas con otras entidades.




5.4 MATRIZ DE IMPACTOS

Una vez llena la hoja de trabajo, se enumeran las de mayor impacto, es decir los

factores claves para el existo o el fracaso de la organización, para esto se desarrolla la

matriz de impacto.

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Hay una buena articulacion de la

Junta Directiva con la Gerencia y

esto genera alto comrpomiso del

personal de la Institucion

X

El nivel de cartera medio, en

la E.S.E existe una persona

encargada de realizar la

recuperacion de la cartera

X

Existen los documentos que

soportan los procesos y con los

cuales se puede realizar el control

a los procesos, sin embargo falta

seguimiento a traves de auditorias

y la realizacion de planes de

mejora

X

Por ser la unica IPS del

municipio no existe riesgo de

que las EPS terminen la

contratacion con el Hospital

X

La historia clinica esta

sistematizada, sin embargo las

plantil las no son practicas y son

dispendiosas para su

diligenciamiento

X

El Hospital es una fuente

generadora de empleo para el

municipio

X

La E.S.E tiene un alto comrpomiso

con los clientes internos y

externos, esto se ve reflejado en

los pagos oportunos, (no se tiene

informacion de proveedores)

X

Existe voluntad politica entre

la E.S.E y la Alcaldia por lo

tanto no existen riesgos

politicos

X

El personal conoce las

responsabilidades que son

propias a su cargo

Existe oportunidad de

realizar alianzas estrategicas

como con la Alcaldia, ICBF y

entes interisntitucionales

X

Se tiene clara la estructura

organizacional y todo el personal

conoce quienes son sus jefes

inmediatos. Existe proceso de

induccion implementado

X

En el Hospital San Antonio se

atiende a personas de todos

los estratos pero en su

mayoria son estratos 1 y 2

X

Se tiene un servicio de informacion

y atencion al usuario donde se

canalizan los inconvenientes con

la sociedad y la respuesta se da

dentro del tiempo establecido por

la normatividad

X

Se pueden hacer convenios

para lograr la labor social

como con los bancos y

cooperativas, la Alcaldia y el

ancianato

X

MATRIZ DE IMPACTO

FortalezasImpacto

OportunidadesImpacto





La E.S.E Hospital San Antonio

tiene un reconocimiento por

los habitantes de Timana,

adicionalmente es la unica

IPS en el municpio

X

La capacidad instalada esta

limitada con la contratatcion

con la EPS. Existe una buena

infraestructura para soportar

mas contratacion

X

Los servivios de primer nivel

la atencion se esta

realizando con la atencion

requerida, se debe mejorar en

el tema de rayos X

X

Los proveedores que nos

proporcionan los insumos

necesarios para prestar el

servicio son oportunos

X

Los servicios se ofrecen a las

EPS ya que los contratos la

mayoria son por evento y

esto beneficia a la institucion

X

Si existen posibilidades reales

de creciemiento ya que se

cuenta con buena

infraestructura y con personal

capacitado

X

Si existe una buena

accesibilidad a los servicios

de la empresa

XExisten posibildades de mejorar

la participacion en el mercado X

Se cuenta con una oficina de

atencion al usuario y hay una

persona que esta encargada

de escuchar a los usuarios

X

El portafolio de servicios se

encuentra acorde a lo

requerido para la atencion a

primer nivel

X

Por parte de la Gerencia se

considera que se tienen

posibilidades reales de

crecimiento

X

El SIAU cumplke con su

funcion de seguiemiento a la

satisfaacion al usuario a

traves de encuestaX

Si existe un departamento de

personal con un lider del

mismo

X

El personal que trabaja en la

E.S.E es suficiente, tienen un

adecuado nivel de educacion

y formacion

X

MATRIZ DE IMPACTO

FortalezasImpacto






El personal cuenta con la

experiencia necesaria para

cada cargo

x

El personal asistencial

cuenta con las habilidades

requeridas para su cargo

X

Existe personal de las

empresa que se encuientra

comprometido

X

Los empleados se

encuentran satisfechosX

Los salarios son acordes a

los perfiles y cargosX

Existe un cronograma de

capacitaciones al cliente

interno que se esta

cumpliendo

X

Se tiene identificado el

mercado potencial en lo

relacionado con PyP, se

tienen matrices de

programacion, bases de

datos con los usuarios

X

Las salidas extramurales se

realizan con personal

profesional, medicamentos.

Las consultas de las

gestantes de bajo riesgo se

realizan todas con medico.

Mejor atencion con las

gestantes se obsequian

detalles para los bebes X

MATRIZ DE IMPACTO

FortalezasImpacto





5.5. Estrategia DOFA

Los factores que finalmente se incluyen en la matriz DOFA son aquellos que tengan un

alto grado de importancia y un alto impacto en la organización, al confrontar cada uno

de los factores claves deben definirse estrategias F.O, F.A, D.O Y D.A.

ANALISIS DOFA

Estrategias DOFA

Oportunidades Amenazas

Por ser la un única IPS del municipio no existe riesgo de que las EPS terminen la contratación con el Hospital

la E.S.E tiene riesgo por endeudamiento, debido a que en la actualidad hay un desfase económico por la deuda que contrajo la institución para su planta física

Fortalezas ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FA

Hay una buena articulación de la

Junta Directiva con la Gerencia y esto

genera alto compromiso del personal de la

Institución

Establecimiento de alianzas estratégicas, aprovechando el

apoyo y articulación de la Junta Directiva para fortalecer la

prestación de servicios actuales del Hospital y proyectar la

prestación de nuestros servicios

Gestión de proyectos ante diferentes entidades de orden Departamental, Nacional e internacional para la

consecución de recursos que ayuden al apalancamiento financiero del Hospital

La E.S.E tienen un alto compromiso con los clientes

internos y externos, esto se

ve reflejado en los pagos oportunos

El personal conoce las

responsabilidades que son inherentes

a su cargo Desarrollo de estrategias de mercadeo que permitan

promocionar los servicios ofrecidos por el Hospital y

consolidando la imagen institucional y el reconocimiento

de la E.S.E en el municipio

Se tiene clara la estructura

organizacional y todo el personal

conoce quienes son sus jefes

inmediatos. Existe proceso de inducción

implementado.

Establecimiento de convenios con entidades educativas para la actualización, formación, capacitación y

entrenamiento del personal de la E.S.E en temas relacionados con la normatividad y demás relacionados

con el tema de la salud.




La E.S.E Hospital Municipal San

Antonio tiene un reconocimiento por

los habitantes de Timaná,

adicionalmente es la única IPS Pública

del municipio.

Los servidos de primer nivel, la

atención se está realizando con la

calidad requerida, se debe mejorar en el tema de apoyo

de rayos X.

Desarrollo de mecanismos para fortalecer las competencias de

Talento Humano de la E.S.E acrecentando su sentido de

pertenencia hacia la institución y optimizando la atención a los

usuarios y sus familias

Por parte de la Gerencia se

considera que se tienen

posibilidades reales de crecimiento

Continuidad con los procesos de modernización de infraestructura física, tecnológica y administrativa que

generen mejores ventajas para la E.S.E cuando se realice la contratación con las aseguradoras

Sí existe un departamento de personal con un líder del mismo

El personal que trabaja en la E.S.E

es suficiente, tienen un

adecuado nivel de educación y formación.

El personal asistencial cuenta

con las habilidades requeridas para su

cargo.

Los empleados se encueraran satisfechos.

Los salarios son acordes a los

perfiles y cargos.




Existe un cronograma de

capacitaciones al cliente interno que

se está cumpliendo.

ANALISIS DOFA

Estrategias DOFA

Oportunidades Amenazas

Por ser la única IPS del municipio no existe riesgo de que las EPS terminen la contratación con el hospital

La E.S.E tiene riesgo por endeudamiento, debido a que en la actualidad hay un desfase económico por la deuda que contrajo la institución para su planta física.

Existe voluntad política entre la E.S.E y la alcaldía por lo tanto no existe riesgo político.

En la E.S.E actualmente por el nivel de endeudamiento si existe un recorte de gastos para el funcionamiento en el personal.

Existe oportunidad de realizar alianzas estratégicas como con la Alcaldía, ICBF y entes interinstitucionales.

La reforma al sistema general de seguridad social en Colombia afecta mucho el sostenimiento del Hospital.

Debilidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FA

A la fecha del diagnóstico no existe un plan estratégico, ni tampoco se tiene identificados los mecanismos para el adecuado monitoreo de los mismos.

Construcción de la plataforma y demás planes estratégicos de la E.S.E con

la participación del personal y la junta Directiva,

implementando metodologías que aseguren un adecuado monitoreo y cumplimiento de la visión

institucional.

Adopción de modelos de gestión que fundamenten el mejoramiento contínuo de los procesos institucionales.

Existe un equipo para realizar el control de calidad pero no es suficiente para desarrollar todas las responsabilidades.

Aseguramiento de la sostenibilidad financiera

consolidando la gestión, articulación y mejoramiento de los procesos de facturación,

cartera, contratación de venta de servicios de salud y presupuesto




No existe un adecuado control y

seguimiento a la gestión de cada

servicio porque no se realiza un

análisis de costo efectividad de

cada servicio, es necesario analizar cada servicio para

conocer si son productivos y

efectivos

Fortalecimiento del sistema de gestión de calidad y

control interno de la E.S.E garantizando el

cumplimiento de la normatividad y la atención

con altos niveles de calidad.




6. PLATAFORMA ESTRATEGICA.

La plataforma estratégica tiene como objetivo principal establecer o revisar los lineamientos

fundamentales que soportan la estructura de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná, a través

de su filosofía, concepción, razón de ser, proyección a futuro, principios y objetivos.

En La construcción de la plataforma estratégica se contó con la participación de todo el

personal de la institución, la información se recopilo a través de talleres que se desarrollaron en

grupos de trabajo, se analizó y valido en reuniones con personal delegado por la gerencia.

6.1 MISIÓN

Somos una Empresa Social del Estado que prestamos servicios de Salud, Velando por el

crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores, que nos permite contar

con un equipo humano calificado, responsable y honesto que garantiza una atención

humanizada, cálida, ética e integral de alta calidad, centrada en el usuario, su familia y

la comunidad.

6.2 VISIÓN

Para el año 2019 la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná alcanzara el máximo

reconocimiento a nivel Departamental por su excepcional labor en la atención de los

usuarios, soportada en la cultura de la calidad, seguridad del paciente, responsabilidad

social, sostenibilidad financiera y caracterizada por la humanización en la prestación de

los servicios”

6.3 POLITICA DE CALIDAD

Para establecer la política de calidad de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná se

contó con la participación del personal de entidad, aplicando una metodología donde se

identificaron y priorizaron las necesidades y expectativas de los clientes externos y los

de la organización. (Anexo 1)




“Prestar servicios de salud humanizados y oportunos, guiados por nuestra cultura de

calidad y mejoramiento continuo aplicando la corresponsabilidad interinstitucional

garantizando así la solución de las necesidades de salud de los usuarios”

6.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

Los objetivos estratégico plateados son el resultado del análisis y el despliegue de las

estrategias establecidas como producto del estudio de la matriz DOFA. Adicionalmente

la definición de los objetivos estuvo guiada por las cuatro perspectivas establecidas en

la metodología BSC (Balanced Scorecard).

Proyectar la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná como la mejor opción para

atender las necesidades de salud de la población de su área de influencia.

mejorar las relaciones existentes con los usuarios y sus familias generando un

incremento en la satisfacción de los mismos.

Continuar con la modernización de la infraestructura física, tecnológica y de

gestión administrativa.

Asegurar la atención de los usuarios y sus familias con óptimos niveles de calidad

y humanismo.

Optimizar el desarrollo y competencias de colaboradores y cuerpo clínico de la

entidad.

Crear condiciones de trabajo y promover la salud de los empleados,

caracterizando la institución como la mejor entidad de salud para laborar en la

zona de influencia.

Garantizar la sostenibilidad financiera, la liquidez, las inversiones y capacidad de

pagos.




7. MAPA ESTRATEGICO

Para el despliegue de las estrategias formuladas a partir del diagnóstico o análisis

DOFA, es importante definir un marco de referencia para describir las estrategias

destinadas a crear valor, la metodología escogida para la E.S.E. Hospital San Antonio de

Timaná es el BSC (Balanced Scorecard)

El Balanced Scorecard es una herramienta que permite traducir la visión de la

organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos

para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de

dichos objetivos.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en

una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de

objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las

relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base:

Perspectiva Cliente: refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,

identificando los segmentos de clientes, los indicadores considerados en esta

perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente

perspectiva del proceso interno: identifica los procesos internos que impactaran en

mayor medida en la satisfacción del cliente algunos indicadores de esta perspectiva

son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios esta perspectiva

contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los

indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se

traducen en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad

financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: la formación y crecimiento de una

organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La

disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito

en las organizaciones para lograr la estrategia, los objetivos de esta perspectiva

identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar

los procesos de creación de valor.




Perspectiva financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en términos

financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión,

crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de

valor para la organización.

Estas perspectivas se ven reflejadas gráficamente en un mapa estratégico que describe

de manera comparativa la posición de una organización en relación con las variables

que la determinan.

El mapa estratégico de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

USUARIO CLIENTE

Mantener buenas relaciones con los usuarios existentes y su núcleo familiar,

generando un alto grado de satisfacción

Mostrar que la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es la mejor entidad

prestadora del servicio de salud en la región

PROCESOS INTERNOS

Modernización continua a la par de avances tecnológicos, infraestructura y

talento humano, mejorando la atención del usuario.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capacitación continua para la optimización las competencias laborales de los

empleados de la Institución.

FINANCIERA Garantizar la sostenibilidad financiera, liquidez, puntualidad, capacidad de

pago e inversiones de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timana.




8. DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES.

Mediante la implementación de las cuatro perspectivas planteadas anteriormente la

E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná contribuirá al desarrollo del sector salud en la

región las cuales estarán orientadas al cumplimiento de la Misión y lograr su Visión.

8.1. PERSPECTIVA CLIENTE (USUARIO)

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

ACCIONES

Mantener buenas relaciones con los usuarios existentes y su núcleo familiar, generando un alto grado de satisfacción

Integración y consolidación de las asociaciones de usuarios y veedurías para asegurar el adecuado funcionamiento de la institución.

Gestión en la identificación y respuesta a las necesidades y expectativas del usuario y su familia.

Articulación y fortalecimiento del sistema de información y atención al usuario concientizando al personal sobre su responsabilidad para el buen funcionamiento del mismo.

Mostrar que la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es la mejor entidad prestadora del servicio de salud en la región

Desarrollo de campañas educativas y orientadas a los usuarios. Enfocadas en el adecuado uso de los servicios ofertados por la institución.

Implementar estrategias de mercadeo que permitan promocionar los servicios ofrecidos por la entidad mediante redes sociales, cuñas radiales y demás medios disponibles, consolidando la imagen institucional y reconocimiento.

8.2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ACCIONES

Modernización continua a la par de avances tecnológicos, infraestructura y talento humano, mejorando la

Formulación y gestión de proyectos de inversión ante diferentes entidades para la modernización de la infraestructura física




atención del usuario.

Implementar el uso de las técnicas de la información y comunicación para lograr agilidad en la atención de los usuarios.

Asegurar la atención a los usuarios y sus familias con óptimos niveles de calidad y humanismo.

Fortalecimiento de los sistemas de gestión de calidad y control interno, garantizando el cumplimiento de la normatividad y la atención con calidad.

Adopción de modelos de gestión que fundamenten el mejoramiento continuo de los procesos institucionales.

Implementación de estrategias de orden nacional como IAMI integral.

Diseño e implementación de los programas de humanización de servicios de salud y de seguridad del paciente.

8.3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ACCIONES

Capacitación continua para la optimización las competencias laborales de los empleados de la Institución.

Evaluación de competencias y desempeño de todos los empleados de la institución.

Formulación, adopción y ejecución del plan de capacitación.

Asegurar la atención a los usuarios y sus familias con óptimos niveles de calidad y humanismo.

Cumplimiento del programa de bienestar social, capacitación e incentivos y demás programas establecidos por la ley.

Desarrollo de mecanismos para incrementar el sentido de pertenecía hacia la institución

Consolidación de una cultura de calidad y mejoramiento continúo en los empleados del Hospital.




8.4. PERSPECTIVA FINACIERA.

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

ACCIONES

Garantizar la sostenibilidad financiera, liquidez, puntualidad, capacidad de pago e inversiones de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná.

Dar continuidad a las políticas de austeridad en el gasto.

Articulación de la gestión y mejoramiento de los procesos de facturación, cartera, presupuesto y contratación de servicios de salud.

Gestión de proyectos ante diferentes entidades del orden departamental, nacional e internacional para la consecución de recursos que apoyen el nivel financiero de la entidad.

10. SEGUIMINETO AL PLAN DE DESARROLLO.

El seguimiento al presente plan de desarrollo se hará a través del alcance a los planes

operativos anuales y se deberá dejar claridad en el porcentaje de cumplimiento de cada

actividad programada por los responsables de los diferentes planes.

Los responsables de las actividades establecidas, presentaran los resultados al comité

gerencial para el respectivo análisis y gestión de los indicadores.

Después de consolidar los resultados, estos se constituirán en una herramienta de

presentación de informes de gestión presentados a la junta directiva, la comunidad, los

funcionarios y los diferentes entes de control que lo requieran.

Para el seguimiento al plan de desarrollo se definieron unos indicadores que nos van a

permitir medir el logro de los objetivos y metas, tomar decisiones e identificar si es

necesario reorientar las políticas y estrategias con respecto a la gestión de la

institución.

Ficha técnica de los indicadores del plan de desarrollo institucional.







# NOMBRE DEL INDICADOR

PERSPECTIVA DISEÑO - FÓRMULA META

NIVELES DE REFERENCIA RESPONSABLE DEL PROCESAMIENTO Y

NOTIFICACIÓN PERIODICIDAD

ANÁLISIS Y TOMA DE

DECISIONES META a MAR/2019

LIMITE CRITIC

O

LIMITE DE ALERTA

LIMITE SATISFACTOR

IO

1 % estrategias de mercadeo

implementadas USUARIOS

No. de estrategias implementadas / Total de

estrategias formuladas en el plan*100

4 100% ≤ 80% 81% - 90% 91% - 100% Mercadeo Semestral Comité

Gerencial

2 % Usuarios capacitados

USUARIOS

No de capacitaciones realizadas a los usuarios / Total de capacitaciones

programadas

40 100% ≤ 80% 81% - 90% 91% - 100% SIAU Mensual Comité

Gerencial

3 % Satisfacción de los usuarios

USUARIOS No. de usuarios satisfechos /

Total de usuarios encuestados*100

95% 100% ≤ 80% 81% - 90% 91% - 100% SIAU Mensual Comité

Gerencial

4 Proyectos

Gestionados PROCESOS INTERNOS

No. de proyectos radicados en la vigencia

16 16 4 8 14 Gerencia Anual Comité

Gerencial

5 Programa de humanización

PROCESOS INTERNOS

Implementación del programa de humanización

cualitativo 80% ≤ 40% 41% - 70% 71% - 80% Calidad Trimestral Comité

Gerencial

6 Programa de seguridad del

paciente

PROCESOS INTERNOS

Implementación del programa de seguridad del paciente

cualitativo 80% ≤ 40% 41% - 70% 71% - 80% Calidad Trimestral Comité

Gerencial

7

% implementación del modelo de

gestión

PROCESOS INTERNOS

No. actividades desarrolladas / Total de actividades

programadas en el SGI*100

90% 90% ≤ 70% 71% - 80% 81% - 90% Calidad Trimestral Comité

Gerencial




8

Continuidad proceso de acreditación

de la estrategia IAMI

PROCESOS INTERNOS

No. de actividades implementadas / Total de

actividades de la estrategia IAMI Integral *100

100% de actividades

programadas 100% ≤ 80% 81% - 90% 90% - 100% Coordinación IAMI Bimestral

Comité Gerencial

9

Evaluación de Desempeño Personal de

Planta


No. Funcionarios evaluados / Total de funcionarios a

evaluar*100 100% 90% ≤ 70% 71% - 80% 81% - 90% Talento humano Semestral

Comité Gerencial

10

% cumplimiento del programa de bienestar

social, capacitación e

incentivos


No. actividades desarrolladas / Total de actividades del

programa de Bienestar Social e incentivos*100

100% 100% ≤ 80% 81% - 90% 90% - 100% Talento humano Semestral Comité

Gerencial

11 Calificación de clima y cultura organizacional


Calificación de clima y cultura organizacional

4 evaluaciones 8,6 ≤ 7.0 7.1 - 8.0 8.1 - 8.6 Talento humano Semestral Comité

Gerencial

12

Resultado del equilibrio

presupuestal con recaudo

FINANCIERA

Valor de la ejecución de ingresos totales recaudados

en la vigencia (incluye recaudo de CxC de

vigencias anteriores)/ valor de la ejecución de gastos

comprometidos incluyendo CxP de vigencias anteriores.

≥ 1 1,0 ≤ 0.70 0.71 - 0.99 ≥ 1 Presupuesto Bimestral Comité

Gerencial

13

Evolución del gasto por

unidad de valor relativo

producida

FINANCIERA

((Gasto comprometido en el año objeto de la evaluación,

sin incluir cuentas por pagar / Número de UVR producidas

en la vigencia) / (Gasto comprometido en la vigencia

anterior -en valores constantes del año objeto de

evaluación- sin incluir cuentas por pagar/ Nùmero

UVR producidas en la vigencia anterior)).

< 0,90 0,90 > 1 ≥ 1 < 0,90 Presupuesto Bimestral Comité

Gerencial


TIMANA – HUILA Nit.891.180.198-3

Carrera 4 No. 12-06 Timaná. Telefax: Administración 8374121 – Urgencias 8374738 E-mail [email protected]

ANEXO 1.

METODOLOGIA POLITICA DE CALIDAD.

PASO 1. IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES

Los clientes de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná son:

Todos los habitantes del municipio de Timaná en un 80% población rural,

población indígena, desplazados entre otras.

Clientes internos.

Proveedores.

PASO 2. IDENTIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS.

Los servicios ofrecidos en la institución son:

Internación General Adultos

Internación General Pediátrica

Internación Obstetricia

Consulta externa enfermería

Consulta externa Medicina General

Consulta externa Odontología General

Consulta externa Psicología

Servicio de urgencias

Transporte asistencial básico

Laboratorio Clínico

Toma de muestras de laboratorio clínico

Servicio farmacéutico

Laboratorio citologías servicio – uterinas

Toma e interpretación de radiografías odontológicas

Fisioterapia

Tamización de cáncer de cuello uterino

Protección específica y Detección temprana – Atención del parto

Protección específica y Detección temprana – Atención al recién nacido

Protección específica y Detección temprana –Alteraciones del crecimiento y

desarrollo (Menor a 10 años)




Protección específica y Detección temprana – Detección temprana Alteraciones

del desarrollo del joven (De 10 a 29 años)

Protección específica y Detección temprana – Detección temprana – Alteraciones

del Embarazo

Protección específica y Detección temprana – Detección temprana – Alteraciones

en el adulto

Protección específica y Detección temprana – Detección temprana Cáncer de

cuello uterino

Protección específica y Detección temprana – Cáncer de Seno

Protección específica y Detección temprana – Alteraciones de la agudeza visual

Protección específica y Detección temprana – protección específica vacunación

Protección específica y Detección temprana – Protección especifica Atención

preventiva en salud bucal

Protección específica y Detección temprana – Protección específica Atención en

planificación familiar hombres y mujeres

Procesos – Procesos de esterilización

PASO 3. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.

La priorización de las necesidades y expectativas de los clientes se realiza de acuerdo a

la importancia para el cliente, se califica de 1 a 10 siendo 1 la necesidad o expectativa

más importante.

NECESIDADES PRIORIZ/ EXPECTATIVAS PRIORIZ/

Oportunidad en los servicios

de consulta externa, odontología y laboratorio.

1

Atención en forma amable y con calidad

humana

4

Tratamiento acertado y

solución a la necesidad

2 Conocimiento de los servicios que se

ofrecen en la E.S.E.

3

PASO 4. PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Los propósitos de la organización se identifican de la Visión institucional y se priorizan

de acuerdo a la importancia para la empresa, se califica de 1 a 10, siendo 1 el propósito

más importante para la institución.




PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

PRIORIZACION

HUMANIZACION DEL SERVICIO

1

CULTURA DE CALDAD

2

SEGURIDAD DEL PACIENTE

3

RESPONSABILIDAD SOCIAL 5

INSTALACIONES FISICAS

4

ACREDITACION EN SALUD

6

PASO 5. MATRIZ DE RELACIÓN

En la matriz se relaciona los propósitos con los requisitos del cliente y a esa relación se

le da una calificación alta, media o baja como se presenta en el cuadro.

RELACIONES

ALTA 10

MEDIA 5

BAJA 1




MATRIZ DE RELACIÓN PROPÓSITOS Y REQUISITOS.

Paso 6. DIRECTRICES DE CALIDAD

1. CULTURA DE CALIDAD

2. HUMANIZACION DEL SERVICIO

ORGANIZACIÓN

MEJORAMIENTO CONTINUO

1. OPORTUNIDAD EN LOS SERVICIOS

2. TRATAMIENTO ACERTADO Y SOLUCION A

LA NECESIDAD

CLIENTE

Propositos de la Organización

Requisitos del clienteTotal

Ponderacion X

1 10 1 10 1 10

24 16 120 8 40

10 10 10 1 5 5

180 ## 9 30 15

5 5 1 5 1 10

60 8 30 6 20

10 5 5 5 1 10

60 20 15 4 10

Total X X324 425 164 174 48 85

Conocimiento de los servicios que se ofrecen ena

E.S.E (3)2 174

Atencion en forma amable y con calidad humana (4) 1 134

Oportunidad en los servicios de consulta externa,

odontologia y laboratorio clinico (1)4 408

Tratamiento acertado y solucion a la necesidad (2) 3 504

6 5 4 3 2 1

Humanizacion del

servicio (1)

Cultura de

Calidad

Seguridad del

Paciente

Responsabilidad

Social

Instalaciones

fisicas Optimas

Acreditacion en

Salud

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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2016- 2019 … DE DESARROLLO... · PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ... ANÁLISIS DOFA 5.4. MATRIZ DE IMPACTOS 5.5. ... relación entre las Aseguradoras