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PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2016- 2020
E.S.E. HOSPITAL MUNICIPAL
SAN ANTONIO
TIMANÁ-HUILA
SALUD DE CALIDAD PARA LOS
TIMANENSES!!!
JUNTA DIRECTIVA E.S.E HOSPITAL SAN ANTONIO
TIMANÁ-HUILA
ALCALDE
MUNICIPAL
PRESIDENTE
• Dr. JUAN BAUTISTA ROJAS
DIRECTORA LOCAL DE SALUD
• Dra. YENNI LORENA VILLEGA
REPR. AREA ADMINISTRATIVA ESE
• Dr. GIOVANNI PEREZ VIDARTE
REPR. AREA ASISTENCIAL
• Dra. YAMILE MONTEALEGRE SANCHEZ
REPR. ASOCIACION USUARIOS
• Sr. JOSE LIZARDO
GERENE ESE
SECRETARIA EJECUTIVA JUNTA
• DUAYEN MARLEIVY CORTES CUELLAR
PRESENTACION
Orientados en dar continuidad durante la vigencia 2016-2020 a una propuesta de
trabajo basada en la Atención Integral con Calidad, Humanización en los servicios
y Visión Empresarial y, teniendo presente que la formulación de este Plan de
Desarrollo debe realizarse de manera participativa con todos los grupos de trabajo
de la E.S.E Hospital, se presenta este documento guía, que fue construido
concertadamente con un equipo de trabajo conformado por directivos,
administrativos, usuarios, proveedores y miembros de la comunidad que permitirá
el desarrollo Institucional y la mejora de las condiciones de salud de nuestros
usuarios y sus familias.
Este Plan de Desarrollo participativo contiene la articulación decidida de propuestas
que lo llevaron a fortalecer los tres grandes Ejes Estratégicos desarrollados en el
Plan Institucional 2016-2020 : Atención con Calidad, Fortalecimiento y Desarrollo
Institucional y, Sostenibilidad Financiera, los que permitirán orientar el hospital al
propósito fundamental, la transformación continua de La E.S.E Hospital San
Antonio de Timaná como la mejor prestadora de Servicios de Salud en la región,
enfocada en una atención integral.
Después de una evaluación minuciosa y un trabajo continuo durante el anterior
cuatrienio y, teniendo en cuenta las necesidades de la población con relación a sus
procesos de atención en salud y las condiciones actuales de la Institución respecto
a infraestructura y dotación, se han identificado los objetivos estratégicos :
Prestación de Servicios de Salud con Calidad, Sistema Integrado de Gestión y
Control, Desarrollo Organizacional, Infraestructura y Desarrollo Tecnológico,
Biomédico e Informático, Educación e Investigación y Modelo de Gestión
Financiera; siendo estos los componentes instructores hacia el logro de los
propósitos organizacionales.
DUAYEN MARLEIVY CORTES CUELLAR
GERENTE
1. GENERALIDADES
1.1 RESEÑA HISTORICA Y PLATAFORMA ESTRATEGICA 1.1.1 Reseña Histórica
La Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Timaná, fue creada
mediante Decreto Municipal No. 065 de Noviembre 07 de 1996, como una entidad descentralizada del orden Municipal, con personería jurídica, patrimonio propio,
autonomía administrativa y financiera, adscrita a la Secretaría de Salud Departamental de Huila.
En ejercicio de sus fines, se encuentra el de prestar servicios de salud de primer nivel de complejidad a la población del Municipio de Timaná y su área de
influencia, atendiendo aproximadamente a 23.000 habitantes.
Como objetivo social La Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Timaná, presta servicios de salud integrales, entendidos como un servicio público a cargo del Estado, que forma parte de los planes de beneficios del Sistema de
Seguridad Social en Salud. Como consecuencia del desarrollo de este objetivo, se adelantan actividades de fomento, promoción, prevención, diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación de la salud, acordes con su nivel de complejidad.
1.1.2 MISIÓN
“El Hospital San Antonio de Timaná, es una Empresa Social del Estado, que presta
servicios de salud de baja complejidad, y donde velamos por el crecimiento
personal y profesional de nuestros colaboradores, que nos permite contar con un
equipo humano calificado, responsable y honesto el cual garantiza una atención
humanizada, cálida, ética e integral, centrada en el usuario, su familia y la
comunidad”.
1.1.3 VISIÓN
“Para el año 2020 la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná alcanzara el máximo
reconocimiento a nivel Departamental por su excepcional labor en la atención de
los usuarios, soportada en la cultura de la calidad, seguridad del paciente, y
responsabilidad social, caracterizada por la humanización en la prestación de los
servicios”
1.1.4 NUESTROS PRINCIPIOS
Convivencia Integridad
Objetividad Confidencialidad
Competencia Imparcialidad Publicidad
Transparencia
1.1.5 NUESTROS VALORES
Honestidad
Responsabilidad
Solidaridad
Lealtad
Dignidad
Respeto
Colaboración
1.1.6 OBJETIVOS GENERALES
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Proyectar la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná como la
mejor opción para atender las necesidades de salud de la población de su área de
influencia.
CALIDAD EN EL SERVICIO: Continuar con la modernización de la infraestructura física,
tecnológica y de gestión administrativa.
COMPETITIVIDAD: Optimizar el desarrollo y competencias de colaboradores y cuerpo
clínico de la entidad, y crear condiciones de trabajo y promover la salud de los empleados,
caracterizando la Institución como la mejor entidad de salud para laborar en la zona de
influencia.
1.1.7 Mapa de Procesos Institucional
TRANSPARENCIA: Mejorar las relaciones existentes con los usuarios y sus familias
generando un incremento en la satisfacción de los mismos. Asegurando la publicidad de
cada acción de la IPS.
FINANCIERO: Garantizar la sostenibilidad financiera, la liquidez, las inversiones y
capacidad de pagos.
C
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MISIONALES
ESTRATEGICOS
APOYO
EVALUACION
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CONSULTA EXTERNA
APOYO DIAGNOSTICO
APOYO TERAPEUTICO
TRANSPORTE ASISTENCIAL BASICO
SALUD PÚBLICA
URGENCIAS
PROMOCION Y PREVENCION
ATENCION A
LA
COMUNIDAD
PLANIFICACION DEL DESARROLLO INSTITUCIONAL
2. MARCO NORMATIVO
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE 1991: En los artículos:
Artículo 1. Colombia es un Estado social de derecho, organizado en forma de República unitaria, descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales,
democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la
prevalencia del interés general. Artículo 2. Son fines esenciales del Estado: servir a la comunidad, promover la
prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de todos en las
decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación; defender la independencia nacional, mantener la integridad
territorial y asegurar la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo. Las autoridades de la República están instituidas para proteger a todas las personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes, creencias, y demás
derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del Estado y de los particulares.
Artículo 11. El derecho a la vida es inviolable. No habrá pena de muerte.
Artículo 49. La atención de la salud y el saneamiento ambiental son servicios públicos a cargo del Estado. Se garantiza a todas las personas el acceso a los
servicios de promoción, protección y recuperación de la salud. Corresponde al Estado organizar, dirigir y reglamentar la prestación de servicios de
salud a los habitantes y de saneamiento ambiental conforme a los principios de eficiencia, universalidad y solidaridad. También, establecer las políticas para la prestación de servicios de salud por entidades privadas, y ejercer su vigilancia y
control. Así mismo, establecer las competencias de la Nación, las entidades territoriales y los particulares, y determinar los aportes a su cargo en los términos
y condiciones señalados en la ley. Los servicios de salud se organizarán en forma descentralizada, por niveles de
atención y con participación de la comunidad. La ley señalará los términos en los cuales la atención básica para todos los habitantes será gratuita y obligatoria. Toda persona tiene el deber de procurar el cuidado integral de su salud y la de su
comunidad.
Artículo 50. Todo niño menor de un año que no esté cubierto por algún tipo de
protección o de seguridad social, tendrá derecho a recibir atención gratuita en todas las instituciones de salud que reciban aportes del Estado. La ley reglamentará la materia.
LEY 100 DE 1993. En el artículo 153 en el numeral 9º indica que el Sistema
establecerá mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios la
Calidad en la atención oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y
de acuerdo con los estándares aceptados en procedimientos y práctica profesional.
LEY 87 DE 1993. “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control
interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones’, en el artículo 1o. definición del control interno. Se entiende por control interno el
sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales
y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”.
DECRETO 2145 DE 1999. “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración
Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones.”
LEY 872 DE 2003. Se crea el sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. En el
artículo 4, literal C se establece como requisito para la implementación del sistema de gestión de la calidad “identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten determinantes de la calidad en la función que
les ha sido asignada, su secuencia e interacción, con base en criterios técnicos previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada entidad.
DECRETO 4110 DE 2004. “Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y
decreto 4110 de 2004 y se adopta la norma técnica de calidad en la gestión pública”. Actualizada como NTCGP2009.
DECRETO 1011 DEL 3 DE ABRIL DE 2006. Establece el Sistema Obligatorio de Garantía de calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad
Social en Salud, define las normas, requisitos, mecanismos y procesos
desarrollados en el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los
servicios de salud en el país. DECRETO 4295 DE NOVIEMBRE 6 DE 2007. Reglamenta parcialmente la ley
872 de 2003.
LEY 1122 DE 2007 Y SUS DECRETOS REGLAMENTARIOS. Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud
y se dictan otras disposiciones. RESOLUCION 0473 DE 2008. Por medio de la cual se define la metodología
para el diseño, elaboración y evaluación del Plan de Gestión de los Gerentes o Directores de las Empresas Sociales del Estado del nivel territorial y se adopta para
ello un instrumento de medición y evaluación.
LEY 1438 DE 2011 DE ENERO 19 DE 2011. Por medio de la cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.
RESOLUCIÓN 000123 DE 2012. “Por la cual se definen las funciones de la Entidad Acreditadora y se dictan otras disposiciones establece como propósito del
sistema único de acreditación: los estándares de direccionamiento del Sistema Único de Acreditación, definen: “Existe un proceso periódico y sistemático para definir y replantear los valores, misión y visión de la organización de acuerdo a los
cambios del entorno.” Y en este sentido se realiza la revisión periódica y replanteamiento del marco estratégico del Hospital.
RESOLUCION 1841 DE 2013. Por la cual se adopta el Plan Decenal de Salud
Pública (2012-2021). RESOLUCIÓN 2003 DE 2014. “Por la cual se definen los procedimientos y
condiciones de inscripción de los Prestadores de Servicios de Salud y de habilitación de servicios de salud”.
DECRETO 903 DE 2014. “Por el cual se dictan disposiciones en relación con el
Sistema Único de Acreditación en Salud”. RESOLUCIÓN 2082 DE 2014. “Por el cual se dictan disposiciones en relación
con el Sistema Único de Acreditación en Salud”.
LEY 1751 DE 2015. Por medio del cual se regula el Derecho Fundamental a la
Salud y se dictan otras disposiciones.
LEY 1753 DE 2015. Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo país”
RESOLUCION 429 DE 17 DE FEBRERO DE 2016. Trazo la política de atención
integral en salud PAIS.
ORDENANZA 0009 DEL 2016.Por medio del cual se adopta el Plan de Desarrollo Departamental “EL CAMINO ES LA EDUCACION”
ACUERDO 024 DEL 7 DE JUNIO DE 2016: Por medio del cual se adopta el Plan de Desarrollo del Municipio de Timaná 2016-2019. “PORQUE TIMANÁ SOMOS TODOS”
3. MARCO TEORICO La planificación estratégica es una herramienta administrativa que permite a
cualquier organización desarrollar de manera organizada las estrategias y cumplir con los objetivos propuestos.
La E.S.E, ha formulado el Plan de Desarrollo 2016-2020, con el que se pretende coordinar la toma de decisiones, donde la Entidad tome un rumbo en la dirección
correcta y de igual manera que se cumplan con los objetivos estratégicos, así mismo se constituye en el gran reto a alcanzar en la prestación de servicios de
salud eficientes, seguros y humanizados.
Se realizó un diagnostico frente al entorno interno y externo, a través del análisis de la matriz DOFA, del cual participaron todos los líderes y equipos de trabajo de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la institución.
El proceso de diagnóstico se basó en las siguientes perspectivas que se convirtieron sin duda alguna en los factores Críticos de éxito:
INTERNOS
Para el análisis del entorno en cada una de éstas perspectivas se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos
3.1 PERSPECTIVAS
3.1.1 Perspectiva de Servicio
usuario
DOFA SERVICIOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
El portafolio de servicios se encuentra acorde a lo requerido para la atención
de un primer nivel.
Limitante Estructural debido a que algunas áreas no cumplen con los
requisitos del Sistema Único de Habilitación.
Se realiza la contratación de venta de servicios y a través de auditorías de calidad se verifica el cumplimiento de
los contratos.
Por el tipo de contratación existen limitantes en proporcionar bienestar a todo el personal contratista.
Se realiza la contratación de venta de servicios y a través de auditorías de
calidad se verifica el cumplimiento de los contratos.
Obsolescencia de algunos equipos biomédicos, generan disminución de
la productividad, alto costo en el mantenimiento. Falta implementar un programa de capacitación continuada
en el manejo de equipos biomédicos dirigido al personal que los manipula.
Existe buena accesibilidad a los servicios de la entidad.
Señalización no funcional en las áreas de la Entidad.
La historia clínica se encuentra sistematizada lo cual genera agilidad en el servicio.
Difícil acceso a algunos servicios para personas con discapacidad(Laboratorio Clínico,
Odontología)
La entidad tiene un alto compromiso con el cliente interno y externo
reflejado en los pagos oportunos.
No existe Sistema de Información en red en los Puestos de Salud
El personal está comprometido con la entidad ya que reconoce las
responsabilidades inherentes a su cargo.
No existe acceso adecuado al área de observación de urgencias a la sala de
espera.
El servicio de información y atención al
usuario canaliza los inconvenientes con la sociedad y la respuesta se da dentro del tiempo establecido por la ley.
Se tiene conocimiento de cuantas
atenciones se realizan en el mes en los diferentes servicios, pero la participación del hospital en mercado
no se conoce
El Hospital San Antonio de Timaná es reconocido por todos los habitantes de la localidad.
No se realiza análisis de la competencia.
Hay una buena articulación de la junta
directiva con la gerencia, lo cual genera alto compromiso del personal de la institución.
No existe un adecuado control y
seguimiento a la gestión de cada servicio porque no se realiza un análisis de costo y efectividad.
El personal que labora en la institución es suficiente, tiene adecuado nivel de educación y formación.
Falta dotación en algunas áreas
Los salarios son acordes a los perfiles y
cargos.
Inconvenientes con el software CNT
Cuenta con publicidad para mejorar el mercado
Implementa el uso de las TIC en su
infraestructura
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Localización geográfica Fortalecer el Modelo de Atención de
la E.S.E mediante los resultados de Indicadores de Gestión que permitan medir la calidad de la Atención y el
cumplimiento de la Resolución 743 de 2013.
A través de recursos propios o
gestionados ante el departamento o la Nación, adquirir dotación de equipos
biomédicos para las diferentes especialidades.
Apoyo en Asesoría Técnica por parte de la Secretaria de Salud
Gestionar recursos a los entes Nacionales y Departamentales para
la Apertura de Nuevos Servicios basados en un estudio previo de Mercados
Implementar un programa de fortalecimiento de adherencia de
procesos, procedimientos, protocolos, Guías de Manejo y Programa de Seguridad del
Paciente
Posibilidad de desarrollo de nuevos servicios con mercado efectivo
Fortalecer la imagen Institucional a través de diversos medios de comunicación y desarrollo de la
política de comunicación, creando oficina de Área de Mercadeo e Información.
Fortalecer la Implementación del Programa de Seguridad del Paciente.
Voluntad política a nivel
Nacional y Departamental para la asignación de recursos
Fortalecer competencias del talento
humano, dirigido a incrementar sentido de pertenencia hacia la institución
Gestionar modelos de
contratación que favorezcan a todas las personas vinculadas a la Institución
Registro en el Plan Bienal para Dotación e Infraestructura
Contar con el apoyo de los
medios de comunicación para la divulgación de Información
Existen posibilidades de mejorar la participación en el
mercado.
Se cuenta con recursos
estatales para gestionar proyectos de inversión.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
No hay una normatividad específica para la contratación
del personal de las Empresas Sociales del Estado, toda vez que nuestra reglamentación
pertenece a un régimen especial de contratación
Desarrollar Políticas al interior de la organización incentivando la cultura
de servicio y un trato humanizado.
Gestionar recursos a través de proyectos para mejorar la
infraestructura y dotación de equipos biomédicos.
Cartera Morosa por parte de las EPS
Fortalecer el Sistema de Costos por actividad basados en la nueva
normatividad, con el fin de tomar decisiones basados en hechos, mejorando la contratación de tarifas
con las EPS.
Gestionar recursos con entidades no gubernamentales
que puedan apoyar proyectos Institucionales
Poca capacidad resolutiva por parte de EPS en la referencia
de pacientes.
Aseguramiento de la sostenibilidad financiera,
consolidando la gestión, la articulación y mejora de los procesos de facturación, cartera,
contratación de servicios, de salud y presupuesto.
Glosas por parte de las EPS al no reconocer servicios y
material que se ofertan en la Institución
Riesgo financiero Medio
3.1.2 Perspectivas de procesos Internos
Sistema de Calidad Satisfacción del Usuario
Peticiones, Quejas y Reclamos MECI
Armonización del Plan Institucional con el Plan Nacional, Departamental y Municipal
DOFA años anteriores Autoevaluación 2015
DOFA PROCESOS
INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Talento Humano competente para
ejecutar las actividades propias del perfil
Deficiencias en el Proceso de
Inducción y capacitación del Hospital y Empresas Contratistas
Se dispone de un intranet para consulta de procedimientos, protocolos, manuales y Guías de Manejo
Falta de continuidad en el cumplimiento y/o mantenimiento de las condiciones mínimas de
Habilitación en algunos servicios
Comités para realizar seguimiento a los procesos
Falta de autocontrol en algunos procesos
Plan de mantenimiento anual avalado por la Secretaria de Salud
Deficiencias en la Implementación del Proceso de Gestión Documental
Se dispone de mecanismos para la identificación de los bienes
Falta estandarización de algunos procedimientos en la Entidad
Canales de Comunicación entre el cliente interno y externo
Imposibilidad de intervenir infraestructura física para cumplir con
los requisitos de habilitación, debido a que no existe el Reforzamiento estructural
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Buen Posicionamiento del Hospital a nivel Regional
Implementación del Balance Score Card para la toma de decisiones
basadas en hechos y en datos con la asesoría de la Secretaria de Salud Departamental y programas de
capacitación por entes externos.
Realizar visitas de referenciación competitiva a Instituciones de
igual o mayor nivel de complejidad, con el fin de realizar comparación con las
mejores prácticas.
Programas de capacitación ofrecidos por entes externos
Realizar la actualización de los procesos con la Asesoría de la Oficina de Calidad de la Institución y
referencias competitivas
Empoderar a los colaboradores para el cumplimiento de los Sistemas de Gestión de la
Entidad.(MECI, Calidad, Ambiental, Salud y Seguridad en el Trabajo, Gestión Documental)
Apoyo y Asesoría Técnica por
parte de la Secretaria de Salud Departamental
Fortalecer la imagen Institucional a
través de diversos medios de comunicación y desarrollo de la política de comunicación, creando
oficina de Área de Mercadeo e Información.
Articular los sistemas de Gestión
de la Entidad
Estandarizar la Imagen Corporativa basándonos en
referenciación competitiva
Realizar campañas de
socialización de los Procedimientos, Protocolos, Guías y posteriormente medir el
nivel de adherencia.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Cambios en la Normatividad Actualización del Normograma de la Entidad
Desarrollar herramientas de seguimiento a las respuestas de las PQR instauradas por los
usuarios.
Sanciones o cierre de servicios
por el incumplimiento con los requisitos de Habilitación
Fortalecer el Sistema de Costos por
actividad basados en la nueva normatividad, con el f in de tomar decisiones basados en hechos,
mejorando la contratación de tarifas con las EPS.
Capacitación permanente en la
Resolución 1995 de 1999 dirigido a las personas involucradas con las historias
clínicas
Limitación de recursos económicos que afecten la
sostenibilidad de la Entidad
Realizar seguimiento a los estándares de Habilitación para su
debido cumplimiento
Empoderamiento por parte de los líderes de los procesos en el
cumplimiento de los estándares de habilitación.
Competencia desleal, en la venta de servicios de salud
3.1.3 Perspectiva Financiera Estados Financieros
Ejecución Presupuestal Autoevaluación 2015
DOFA años anteriores
DOFA FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Existencia de los Manuales de procedimiento
Falta de capacitación a todos los colaboradores en las Normas
Internacionales
Personal Suficiente y Competente
para desarrollar las actividades Financiera
No se cuenta con el apoyo de
algunos procesos para llevar a cabo eficientemente el proceso de costos.
Sentido de responsabilidad y
Pertenencia
La capacidad de tiempo limitada
para el desarrollo de todas las actividades del área de cartera obliga a priorizar las de mayor
necesidad, complejidad y respuesta inmediata, quedando en varias ocasiones actividades represadas
como conciliaciones con ERP de carteras de menor cuantía.
Estados financieros razonables Acuerdos contractuales con EPS sin tener en cuenta el sistema de
costos
Compromiso gerencial con la racionalización de los gastos y el incremento de los ingresos
Presupuesto deficitario derivado del bajo del bajo porcentaje de recaudo de cartera por concepto de
prestación de servicios de salud
Se disponen de controles internos Falta de oportunidad en la entrega
de los soportes por parte de los diferentes servicios lo cual genera glosa y afectación al f lujo de
recursos
Cuenta con información contable oportuna y confiable que permite
tomar decisiones eficaces y eficientes a los líderes de proceso y gerencia.
Desconocimiento de algunos facturadores de los términos de la
contratación que da lugar a las glosas
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Asistencia a capacitaciones citadas por la Contaduría General de la Nación.
Fortalecer los indicadores financieros cumpliendo las metas establecidas en la Resolución 743 de 2013
Seguimiento al presupuesto para mantener el equilibrio financiero
Nuevas políticas
gubernamentales y nacionales con el f in de fortalecer el sector salud y
generar f lujo continúo de recursos.
Fortalecer el Sistema de Costos por
actividad basados en la nueva normatividad, con el f in de tomar decisiones basados en hechos,
mejorando la contratación de tarifas con las EPS.
Realizar mejora continua con base
en las recomendaciones de las auditorías externas, como la Supersalud, contraloría, secretaria
de salud para superar las debilidades del área financiera.
Con la implementación correcta de las NIIF, nos
brindará información verificable y comparable.
Gestión continúa ante los entes externos por parte de la gerencia,
dirección administrativa y parte operativa para la ejecución de proyectos.
Aprovechar el apoyo del gobierno departamental y nacional para
solicitar apoyo de recursos económicos para la inversión en capacitaciones para la mejora de
los procesos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Cambio constante de la
normatividad vigente para el área contable
Reorganizar las estrategias de cobro
entre la parte gerencial, administrativa y apoyo jurídico para disminuir la rotación de la cartera.
Integrar los sistemas de
información de la parte presupuestal y contable a la plataforma Institucional
La situación financiera del
sector salud amenaza el crecimiento en el recaudo y la capacidad financiera de
la Institución.
Mantener la cartera conciliada para
aprovechar oportunidades de saneamiento del sector como compras de cartera, cesiones de
crédito y demás alivios financieros por parte del Gobierno y las Aseguradoras.
Integración de nuevos procesos a
la Plataforma 2016
La falta de transparencia y
objetividad en los procesos liquidatarios de las EPS como Solsalud, Caprecom y
Saludcoop afectan considerablemente la situación financiera de la
Institución.
Garantizar el adecuado registro de
todos los servicios que presta el Hospital de manera correcta y oportuna, ocasionando aumento en
el valor de la facturación y disminuyendo la generación de glosa.
La incapacidad y falta de efectividad por parte de los
entes reguladores del sistema de salud para hacer que f luyan los
recursos hacen permisivas a las EPS en pago impuntual de sus
obligaciones.
3.1.4 Perspectiva Formación y Crecimiento
Formación, Capacitación, entrenamiento y desarrollo del Talento Humano Procesos de Talento Humano
DOFA FORMACION
Y CRECIMIENTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Se cuenta con un Programa de Educación Continua dirigida al Personal Asistencial
No se realiza un análisis periódico del clima laboral
Procedimientos para la Evaluación de desempeño de los Funcionarios
Públicos
El plan de capacitación del Hospital y las Empresas Contratista no es
elaborado con base a una encuestas de necesidades de Capacitación
Procesos de Talento Humano documentados y Actualizados
Forma de contratación del personal lo que impide el control de procesos
Diseñar e implementar un programa
de bienestar e incentivos para el talento humano de la Institución articulándolo con las Empresas
Contratista.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Programas de
capacitación ofrecidos por entes externos
Fortalecer las competencias y
habilidades del recurso humano de la Institución a partir de la implementación de Programas de
capacitación y Bienestar
Realizar sensibilizaciones al interior de
la organización incentivando la cultura de servicio y un trato humanizado
Apoyo en los Programas de Capacitación por parte
de las Universidades y Corporaciones con las cuales se tiene
Convenio Docente..
Facilitar el proceso de ingreso de personal practicante que aporte a la consecución de los objetivos
estratégicos de la institución.
Fortalecer el Sentido de Pertenencia del Recurso Humano de la Institución.
Medir el clima organizacional y plantear mejora
Complementar el proyecto de inclusión a la planta de cargos del
Hospital
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Posibles Demandas
Laborales.
Cumplir con la normatividad para evitar
posibles demandas por intermediación laboral.
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL Y PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL
A continuación se presenta la articulación del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo País”, Plan de desarrollo Departamental 2016-2019 “El Camino es la Educación”, Plan Nacional de Salud Pública., Plan de desarrollo del Municipio de Timaná “Porque Timaná Somos Todos”.
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
Colombia en Paz. Colombia equitativa y
sin pobreza extrema. Colombia, la más
educada. Competitividad e
Infraestructura Estratégicas.
Movilidad Social. Transformación Del
Campo. Seguridad, Justicia
Democracia para la Construcción de Paz.
Buen Gobierno. Crecimiento Verde.
Estrategias regionales:
ejes articuladores del desarrollo
PLAN NACIONAL DE
SALUD PÚBLICA
PLAN DEPARTAMENTAL
DE DESARROLLO
PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO
Salud Ambiental. Vida Saludable y
condiciones no transmisibles.
Convivencia social y salud mental.
Seguridad Alimentaria y Nutricional.
Derechos y sexualidad.
Vida saludable libre de enfermedades transmisibles.
Salud Pública en emergencias y desastres.
Gestión diferencial de poblaciones vulnerables.
Cobertura de afiliación a la población Huilense.
Humanización de los servicios de salud.
Atención primaria con equidad.
Especialización en los servicios de salud de primer nivel
Gestionar programas de protección y recreación para la ocupación del tiempo Libre del adulto mayor
Programas de promoción y prevención de embarazos en adolescentes
Dotación de implementos a las I.P.S para la atención de segundo nivel
5. DIAGNOSTICO
CONTEXTO GENERAL DE LA E.S.E HOSPITAL SAN ANTONIO DE TIMANA
5.1. ENTORNO
La E.SE. Hospital San Antonio de Timaná, está ubicada en la Carrera 4 No. 12-06
del municipio de Timaná, fue creada mediante Decreto No. 065 del 07 de
Noviembre de 1996, como entidad Prestadora de Servicios de I Nivel de
Complejidad, brinda servicios de protección específica, demanda inducida,
detección temprana, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, con seguridad,
oportunidad, responsabilidad, asegurando el equilibrio financiero y rentabilidad
social ofreciendo servicios de alta tecnología y garantizando la calidad de la
atención con personal competente, motivadas y altamente comprometidas,
participando en la formación y actualización del talento humanos.
5.2. COBERTURA DE USUARIOS
Las proyecciones Municipales según DANE, reporta para el año 2016 una población
para el Municipio de Timaná de 20.350 personas, representando el 1,8% de la
Población total estimada para el Departamento del Huila.
El Municipio de Timaná, presenta y proyecta un leve crecimiento de su población,
el cual entre el periodo 2005 y 2015 fue de 1,47%, y el estimado para el periodo
2016-2019 es del 0,56%.
La población del Municipio para el año 2016 está distribuida de la siguiente
manera: en la cabecera 7378 habitantes, que corresponde a 36% y el restante
12.972 personas en la zona rural, correspondiente al 64%.
5.2.1. Distribución poblacional por edad y sexo
RANGO DE EDAD
2005 2016 2019
Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
0-4 1.204 1.182 1.082 1.041 1.066 1.023
5-9 1.267 1.236 1.054 1.014 1.025 992
10-14 1.213 1.187 1.033 1.029 1.001 979
15-19 1.032 1.003 1.036 1.028 995 996
20-24 812 829 1.001 987 987 975
25-29 722 762 849 840 901 896
30-34 651 695 673 703 733 739
35-39 612 657 607 649 602 642
40-44 566 593 547 591 558 599
45-49 460 493 515 553 502 542
50-54 378 390 469 491 472 502
55-59 303 286 369 402 402 428
60-64 225 224 288 307 303 337
65-69 190 189 217 217 233 247
70-74 144 149 147 159 162 168
75-79 86 103 106 119 102 120
80 Y MÁS 94 112 100 127 102 132 Fuente: DANE. Censo General 2005
De la población proyectada para el Municipio de Timaná para el año 2016, 10.257
(50,40%) son mujeres y 10.093 (49,60%) son hombres, lo que representa una
distribución parcialmente equitativa por sexos en el Municipio.
Masculino 49.6%
Femenino 50.4%
5.2.2. DISTRIBUCIÓN POR EDAD
Distribución de población por grandes grupos de edad
GRANDES
GRUPOS
2005 2012 2015
0-14 36.8% 32.7% 31.1%
16-64 57.9% 61.8% 63.1%
64 Y MAS 5.3% 5.6% 5.8% Fuente: DANE. Censo General 2005
5.3. Estructura de la población por Grupos poblacionales
5.3.1. Infancia, adolescencia, jóvenes, adultos
Fuente: DANE. Censo General 2005
En Timaná aún predomina la población menor, sin embargo se evidencia un
crecimiento mayor en la población adulta y una disminución en el crecimiento de la
población de la primera infancia. De igual forma es importante resaltar como
empieza a crecer la participación de la población adulto mayor, evidenciando un
envejecimiento gradual de la población Local.
5.3.2. Población en edad escolar
Las Proyecciones tienen por objetivo definir el escenario que refleja mejor la
evolución demográfica reciente de la población, en este caso puntual se habla de
la población en edad escolar (PEE), es decir, aquella que se encuentra entre los 5
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%
DISTRIBUCION GRUPOS POBLACIONALES
y los 17 años de edad, que durante el periodo transcurrido entre los años 2012-
2015 se ha venido manteniendo sobre un valor absoluto. A su vez, lo que ha
venido disminuyendo su porcentaje de participación dentro del total de la
población de El Municipio, ya que en el 2012 representa el 28.42%, 2015 26.8%,
2016 25.43 % y para el 2019 representara el 25.54%.
EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL 5 207 201 408 6 206 199 403 7 205 198 400
8 204 197 398
9 203 197 396
10 201 196 396 11 201 195 393
12 200 195 393
13 200 196 392 14 199 197 391 15 199 198 391
16 199 199 391
17 199 200 391
TOTAL: 2.623 2.568 5.191
5.3.3. Grupos étnicos, afros, indígenas.
Tipo de población étnica Número de
miembros Total población indígena 147
Total población negro, mulato o afrocolombiana 216
Población Rom -
Población Raizal -
Población palenquera -
Fuente: DANE, 2015
De acuerdo con la información del censo de 2005, en el Municipio de Timaná, 147
personas (0.73%) se reconoce como indígenas, agrupados en la parcialidad
indígena Santa Bárbara Pijao, localizados en tres veredas: Santa Bárbara alta,
Pantanos y Sicandé, y 216 (1,07%) como negro, afro colombiano o afro
descendiente. Es importante señalar que la Comunidad Indígena del Municipio no
está organizada como resguardo.
5.4. CAMBIOS DEMOGRÁFICOS
5.4.1. Tasa de crecimiento
La población de Timaná crece en el periodo 2005-2015 a un ritmo lento y
conservando una tendencia que no es significativa y que ha permitido mantener el
total de la población en una cifra estable, según se puede observar en la tasa de
crecimiento exponencial.
5.4.2. Natalidad y Fecundidad
Año Gestantes Fallecidas
Nacimientos Tasa de
Natalidad 2015 0 290 14,2%
5.4.3. Mortalidad
Mortalidad Materna
Año Gestantes
Fallecidas Nacimientos Tasa de
mortalidad
materna
2015 0 290 0 Fuente: Hospital san Antonio de Timaná y secretaria de salud Departamental 2015
5.4.4. Mortalidad Infantil
Año Población
total Nacimientos Niños
menores de
un año muertos
Niños menores
de un 0 a 5 años
muertos
Tasa de natalidad
Tasa de mortalidad
infantil en niños
menores de 1 año.
Tasa de mortalidad
en niños de 0-5 años
2015
20319
290
0 0 14.2
0 0
Fuente: Secretaria de salud departamental 2015
5.4.5. Mortalidad General
DIAGNOSTICO
GRUPO DE EDAD
TOTAL
MENOR
1 AÑO
1 A 4
5 A 14
15 - 44 AÑOS
45 - 59
60 Y
MAS
ST
OTROS
INFARTO AGUDO DE MIOCARDIO
1 17 18
INSUFICIENCIA RESPITATORIO AGUDA
1 2 4 7
INFARTO DE MIOCARDIO FULMINANTE
2 2
CHOQUE CARDIOGÉNICO (88 Años)
1 1 2
FALLA VENTILATORIA
1 1 2
INSUFICIENCIA RESPITATORIO AGUDA-HOMICIDIO
2 2
HERIDA POR ARMA BLANCA-HOMICIDIO
1 1
HERIDA POR PROYECTIL ARMA DE FUEGO
1 1
HIPERTENSION ARTERIAL
1 1
ASFIXIA MECNÁNICA X COMPRESIÓN - 1 1
CÁNCER HEPÁTICO (81 Años)
1 1
CANCER DE PRÓSTATA ESTADIO TERMINAL
1 1
CANCER DE PULMÓN METASTÁSICO
1 1
FALLA RESPIRATORIA AGUDA
1 1
HIPOXIA CEREBRAL
1 1
HEMORRAGIA SUBARACNOIDEA TRAUMATICA
1 1
ACCIDENTE CEREBROVASCULAR
1 1
ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA
2 2
ATEROESCLEROSIS
2 2
NEUMONIA BACTERIANA
1 1
DIABETES MELLITUS TIPO II
1 1
PARÁLISIS CEREBRAL INFANTIL
1 1
CANCER GASTRICO BORMAN III
1 1
CANCER DE CERVIX ESTADIO II B Y CANCER DE
HUESO METASTASICO
1
1
TOTAL
0 0 0 0 11 4 38 53
Fuente: E.S.E. San Antonio de Timaná 2015
6. INDICADORES DE CALIDAD VIGENCIA 2015
INFORME DE CALIDAD DECRETO 2193 DE 2004
ACCESIBILIDAD Y OPORTUNIDAD
PRIMER
SEMESTRE
SEGUNDO
SEMESTRE TOTAL
Variable
I.1.1 Total de días entre las solicitudes y asignaciones de las citas médicas generales asignadas (sumatoria días de espera)
19.532 13.706 33.238
I.1.1. No. de consultas médicas generales asignadas 7.691 7.042 7.760
I.1.2.1 Total de días entre las solicitudes y asignaciones de las citas Médicas Internas (sumatoria dias de espera)
0
I.1.2.1 No. de consultas de Medicina Interna asignadas 0
I.1.2.2. Total de días entre las solicitudes y asignaciones de las citas ginecoobstétricas (sumatoria días de espera)
0
I.1.2.2. No. de consultas de ginecoobstetricia asignadas 0
I.1.2.3. Total de días entre las solicitudes y asignaciones de las citas pediátricas (sumatoria dias de espera)
0
I.1.2.3. No. de consultas de pediatría asignadas 0
I.1.2.4. Total de días entre las solicitudes y asignaciones de las citas para cirugías generales (sumatoria dias de espera)
0
I.1.2.4. No. de consultas de cirugía general asignadas 0
I.1.3 No. de cirugías canceladas 0
I.1.3 No. de cirugías programadas 0
I.1.4 Total de minutos entre las solicitudes de atención en la consulta de urgencias y la atencion por el médico general (sumatoria minutos de espera) 125.726
98.352 224.078
I.1.4 No. de usuarios atendidos en consulta de urgencias 6.671 6.551 13.222
I.1.5 Total de días entre las solicitudes y atenciones en imagenología (sumatoria días de espera)
0
I.1.5 No. de atenciones en servicios de imagenología 0
I.1.6 Total de días entre las solicitudes y atenciones de citas para odontología (sumatoria días de espera) 3.302
1.583 4.885
I.1.6 No. de consultas odontológicas generales asignadas 1.161 1.434 2.595
I.1.7 Total de días entre las solicitudes y atenciones en Cirugías Programadas (sumatoria días de espera)
0
I.1.7 No. de cirugías programadas realizadas 0
Fuente: informe de calidad SIHO 2015
CALIDAD TÉCNICA
Variable Cantidad
I.2.1 No. de pacientes que reingresan al servicio de hospitalización antes de 20 días por la misma causa (pacientes reingresos) 0
0 0
I.2.1 No. de egresos vivos en el período 61 62 123
I.2.2 No. de pacientes que seis meses después de diag. su hipertensión arterial presentan niveles de tensión arterial esperados 1.053
87 1.140
I.2.2 No. de pacientes hipertensos diagnosticados (Pacientes hipertensos) 1.135 103 1.238
GERENCIA DEL RIESGO
Variable Cantidad
I.3.1 No. de pacientes hospitalizados que fallecen después de 48 horas del ingreso 0
0 0
I.3.1 No. de pacientes hospitalizados 62 63 125
I.3.2 No. de pacientes con infección nosocomial 0 0 0
I.3.2 No. de pacientes hospitalizados 62 63 125
I.3.3 No. de eventos adversos detectados y gestionados 2 5 7
I.3.3 No. de eventos adversos detectados 2 5 7
LEALTAD
Variable Cantidad
I.4.1 No. de pacientes satisfechos con los servicios prestados por la IPS 867 864 1.731
I.4.1 No. de pacientes encuestados por la IPS 900 900 1.800
OTROS
Variable Cantidad
No. de muertes intrahospitalarias antes de 48 horas 0 0 0
No. de pacientes remitidos a niveles superiores desde servicio ambulatorio y hospitalario 1.484
1.437 2.921
No. de pacientes remitidos desde el servicio de urgencias a niveles superiores 607 647 1.254
No. de pacientes remitidos para la atención del parto a niveles superiores 59 49 108
7. Venta de Servicios Primer Semestre Vigencias 2015- 2016
7.2. Venta de servicios por aseguradora primer semestre 2015
Dado el reporte por el área de facturación se puede observar que las empresas
promotoras de salud Asmetsalud, caja de compensación Comfamiliar, municipio de
Timaná y Secretaria de Salud Departamental, fueron las entidades con más venta
de servicios en el año 2015
8. INDICADORES DE GESTION FINANCIERA Y PRESUPUESTAL
Descripción: Capital de Trabajo
Recursos con que cuenta la Entidad en el corto plazo para el desarrollo de su
objeto social.
Tipo de Indicador: Económico
Fórmula del Indicador: Activo Corriente - Pasivo Corriente
Datos Vigencia Resultado
434.595.479 – 426.941.102 Sept 2015 A Sept 2016 7.654.377
El indicador es favorable, evidencia que la entidad en su economía soporta
recursos suficientes para dar cumplimiento a las obligaciones en 2016, pero
siempre condicionado a la recuperación de cartera.
- 100,000,000 200,000,000 300,000,000 400,000,000 500,000,000 600,000,000 700,000,000 800,000,000
ALL
IAN
Z…
ASE
GU
RA
DO
RA
…
ASM
ETSA
LUD
ASO
CIA
CIO
N…
ATE
NC
ION
A…
CA
FESA
LUD
CA
JA D
E…
CA
PIT
AL
SALU
D
CA
PR
EEC
OM
Co
mp
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…
CO
MP
AR
TA A
RS
CO
OM
EVA
EP
S
CO
OSA
LUD
EP
S
DIR
ECC
ION
…
ECO
OPS
OS
ENTI
DA
D…
ENTI
DA
D…
EPS…
EPS
SALU
DC
OO
P
LAP
REV
ISO
RA
SA
MU
NIC
IPIO
DE…
NU
EVA
EPS
QB
ESEG
UR
OS
SALU
D T
OTA
L
SALU
D V
IDA
SA
…
SEC
CIO
NA
L D
E…
SEC
RET
AR
IA D
E…
SEG
UR
OS…
SEG
UR
OSC
OLP
…
SEG
UR
OSD
ELES
…
SOC
IED
AD
…
VENTA DE SERV. POR ASEGURADORA
Descripción: Rotación de Activos Fijos
Recursos con relación a los ingresos totales de la institución
Tipo de Indicador: Económico
Fórmula del Indicador: Total Ingresos operacionales / total Activos Fijos
Datos Vigencia Resultado
3.012.639.444 / 4.177.698.897 Sept 2015 A Sept 2016 0.72
La rotación de activos fijos de la entidad fue baja para el año 2016, indicando la
rotación de nuestros activos para generar los ingresos, es decir que cada 260 días
estamos rotando nuestros activos totales frente a los Ingresos operacionales.
Descripción: Costos y Gastos frente a los Ingresos
Calcula el porcentaje que representan los costos y los gastos con respecto a los
ingresos.
Tipo de Indicador: Eficiencia
Fórmula del Indicador: Costos + Gastos / Ingresos
Datos Vigencia Resultado
3.049.426.399/ 3.012.639.444 Sept 2015 A Sept 2016 1.01
Se evidencia que en la vigencia de 2016, nuestros ingresos no soportan
nuestros costos y gastos para la vigencia 2016.
Descripción: Gastos Administrativos frente al Total de Costos y Gastos
Como su definición lo estima, calcula el porcentaje que representan los Gastos
Administrativos de la Entidad con respecto al total de los costos y gastos de la
misma.
Tipo de Indicador: Eficiencia
Fórmula del Indicador: Gastos Administrativos / Total Costos + Gastos
Datos Vigencia Resultado
777.062.931/ 3.049.426.399 Sept 2015 A Sept 2016 0.25
Descripción: Liquidez
Mide la relación de Activos Corrientes frente a los Pasivos Corrientes, de esta
forma define que por cada peso que posee la ESE, tiene $ 1.02 para responder por
sus pasivos.
Tipo de Indicador: Financiero y Presupuestal
Fórmula del Indicador: Activo Corriente / Pasivo Corriente
Datos Vigencia Resultado
434.595.479/ 426.941.102 Sept 2015 A Sept 2016 1.02
Descripción: Nivel de Endeudamiento
Mide el porcentaje de Activo comprometidos con la Entidad, indicando que por
cada peso adeudado, la ESE cuenta con $ 12 para responder.
Tipo de Indicador: Financiero y Presupuestal
Fórmula del Indicador: Total Pasivo / Total Activo x 100
Datos Vigencia Resultado
493.585.273/4.177.698.897 * 100 Sept 2015 A Sept 2016 12
Descripción: Rotación de Cartera
Mide el número de veces que rota la cartera promedio en un periodo de tiempo
determinado, indicando que en el periodo de enero a septiembre el periodo de
cobro es de cada 260 días nos están cancelando nuestra cartera.
Tipo de Indicador: Financiero y Presupuestal
Fórmula del Indicador: Ventas a Crédito / Cuentas por Cobrar Promedio
Datos Vigencia Resultado
2.363.559.160/ 507.647.665 2015-2016 4.66
9. PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
INFORME DE PRODUCCION
DECRETO 2193 DE 2004
Variable Pob.
Pobre No
Aseg.
No
POSS Subsidiado Contributivo Otros Total
Dosis de biológico aplicadas 906 0 6,609 529 60 8,104
Controles de enfermería (Atención prenatal / crecimiento y desarrollo)
6 0 3,978 10 547 4,541
Otros controles de enfermería de PyP (Diferentes a atención prenatal - Crecimiento y desarrollo)
1 0 1,387 5 5 1,398
Citologías cervicovaginales tomadas 25 0 2,143 6 11 2,185
Consultas de medicina general electivas realizadas
19 0 13,957 100 16 14,092
Consultas de medicina general urgentes realizadas
192 0 3,064 321 499 4,076
Consultas de medicina especializada electivas realizadas
0 0 0 0 0 0
Consultas de medicina especializada urgentes realizadas
0 0 0 0 0 0
Otras consultas electivas realizadas por profesionales diferentes a médico, enfermero u odontólogo (Incluye Psicología, Nutricionista, Optometria y otras)
0 0 266 0 0 266
Total de consultas de odontología realizadas (valoración)
3 0 2,582 30 6 2,621
Número de sesiones de odontología realizadas 7 0 6,868 68 66 7,009
Total de tratamientos terminados (Paciente terminado)
1 0 1,546 14 2 1,563
Sellantes aplicados 0 0 1,84 17 0 1,857
Superficies obturadas (cualquier material) 2 0 7,968 80 25 8,075
Exodoncias (cualquier tipo) 2 0 714 10 14 740
Partos vaginales 0 0 14 0 0 14
Partos por cesárea 0 0 0 0 0 0
Total de egresos 4 0 122 0 0 126
...Egresos obstétricos (partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)
0 0 14 0 0 14
...Egresos quirúrgicos (Sin incluir partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)
0 0 0 0 0 0
...Egresos no quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)
4 0 108 0 0 112
...Egresos salud mental 0 0 0 0 0 0
Pacientes en Observación 121 0 812 86 88 1,107
Pacientes en Cuidados Intermedios 0 0 0 0 0 0
Pacientes Unidad Cuidados Intensivos 0 0 0 0 0 0
Total de días estancia de los egresos 12 0 343 0 0 355
...Días estancia de los egresos obstétricos (Partos, cesáreas y otros obstétricos)
0 0 17 0 0 17
...Días estancia de los egresos quirúrgicos (Sin Incluir partos, cesáreas y otros obstétricos)
0 0 0 0 0 0
...Días estancia de los egresos No quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros obstétricos)
12 0 326 0 0 338
...Días estancia de los egresos salud mental 0 0 0 0 0 0
Días estancia Cuidados Intermedios. 0 0 0 0 0 0
Días estancia Cuidados Intensivos 0 0 0 0 0 0
Total de días cama ocupados 0 0 0 0 0 342
Total de días cama disponibles 0 0 0 0 0 3,285
Total de cirugías realizadas (Sin incluir partos y cesáreas)
0 0 0 0 0 0
...Cirugías grupos 2-6 0 0 0 0 0 0
...Cirugías grupos 7-10 0 0 0 0 0 0
...Cirugías grupos 11-13 0 0 0 0 0 0
...Cirugías grupos 20-23 0 0 0 0 0 0
Exámenes de laboratorio 304 0 23,058 763 629 24,754
Número de imágenes diagnósticas tomadas 0 0 0 0 0 0
Número de sesiones de terapias respiratorias realizadas
0 0 0 0 0 0
Número de sesiones de terapias físicas realizadas
0 0 1,435 0 167 1,602
Número de sesiones de otras terapias (sin incluir respiratorias y físicas)
0 0 0 0 0 0
Número de visitas domiciliarias, comunitarias e institucionales -PIC-
0 0 0 0 0 430
10. VIGILANCIA EN SALUD PÚBLICA
11. OFICINA DE ATENCION AL USUARIO SIAU
DERECHOS
1. Derecho A elegir libremente al médico.
2. Derecho a disfrutar de una comunicación clara con el médico.
3. Derecho a recibir un trato digno, respetando sus creencias y costumbres.
4. Derecho a que todos los informes de su historia clínica sean confidenciales.
5. Derecho a la asistencia médica disponible.
6. Derecho a revisar y recibir explicación acerca de los costos de los servicios.
7. Derecho a recibir o rehusar apoyo espiritual o moral.
8. Derecho a que se le respeta la voluntad a participar o no, en investigaciones.
9. Derecho a aceptar o rehusar la donación de sus órganos.
10. Derecho a morir con dignidad.
Fuente: Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) de la Entidad
11.1. EVALUACION INTERNA DE LA SATISFACCION DEL USUARIO
Satisfacción Global
A continuación, se puede observar el comportamiento de los índices de satisfacción
del Usuario medidos por la Oficina de Atención al Usuario de la Entidad durante la
vigencia 2016.
Evaluación de la Satisfacción por Servicios, Primer Semestre de 2016:
Porcentaje
Satisfacción en el servicio
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Promedio
Satisfacción por Servicio
SI SI SI SI SI SI
Urgencias X X X X X X 90%
Hospitalización X X X X X X 90%
Promoción y Prevención
X X X X X X 90%
DEBERES
1. Procurar el cuidado de su Salud, la de su familia y su comunidad.
2. Dar información clara, verdadera y completa de su salud y su situación
económica.
3. Tratar con dignidad y respeto al personal de salud.
4. Cuidar las instalaciones, servicios, equipamiento e instrumental de la Entidad.
5. Utilizar los servicios de salud solo en casos necesarios.
6. Participar individualmente o a través de organizaciones en el control de la
calidad de los servicios de salud.
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
95%
93%94%
93%
98%
95%
Consulta Externa X X X X X X 90%
Porcentaje satisfacción /
mes
95% 93% 94% 93% 98% 95%
Fuente: Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) de la Entidad
Porcentaje de satisfacción de los usuarios.
ANALISIS DE RESULTADOS
Para el Primer trimestre del año 2016, el porcentaje de satisfacción fue de 94%
y una insatisfacción del 6%, de 150 usuarios encuestados al mes en una escala de
1 a 100%, para un total de 450 encuestas por trimestre
De los usuarios encuestados 425 se encontraron satisfechos con el servicio que
presta la IPS, y 25 usuarios Insatisfechos, cumpliendo con la meta establecida del
90%.
ACCIONES
Para el primer trimestre del año 2016, se presentaron distintas situaciones,
manifestadas por los usuarios, utilizando los medios adecuados para dar a conocer
su inconformidad en algunos de los servicios con los cuales cuenta la institución,
como es la oficina de información y atención al usuarios, Buzones de sugerencias,
y/o de forma escrita; el mes de febrero hubo mayor número de inconformidades
las cuales se presentaron en el área de urgencias, seguido del servicio de
facturación y odontología.
11.2. PORCENTEA DE USUARIOS QUE RECOMENDARÍAN LA IPS
ANALISIS DE RESULTADOS
Para el segundo trimestre del año 2016, el porcentaje de usuarios que estuvieron
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
NUMERADOR 130 149 148
DENOMINADOR 150 150 150
RESULTADOS 87% 99% 99%
RESULTADOS DE LA MEDICION 2016
dispuestos a recomendar los servicios prestados por la institución fue del 95% y
quienes no lo harían del 5%, de 150 usuarios encuestados al mes en una escala
de 1 a 100%, para un total de 450 encuestas por trimestre
De los usuarios encuestados 427 respondieron SI a la pregunta: ¿recomendaría
está institución a familiares y amigos? y 13 respondieron NO, cumpliendo con la
meta establecida del 90%.
De los usuarios encuestados 427 respondieron SI a la pregunta: ¿recomendaría
está institución a familiares y amigos? y 13 respondieron NO, cumpliendo con la
meta establecida del 90%.
11.3. QUEJAS Y RECLAMOS
ANALISIS DE RESULTADOS
Para el Primer trimestre del año 2016, se registraron 7 quejas las cuales fueron
resueltas en un término menor de quince días calendario.
Entre las quejas más relevantes se encontraron:
Inconformidad por la atención y actitud de la profesional en el servicio de
odontología.
En el área de urgencias por controversia en diagnóstico de un menor de edad.
Queja colocada por una usuaria, donde manifiesta cancelación de cita por
médico general, motivo; "demora en la prestación del servicio".
Resulta muy importante para la entidad de cara a la implementación de su
sistema de gestión de calidad integrado abordar la evaluación interna y externa
de la satisfacción de sus usuarios ante lo cual se destaca lo siguiente:
a. La satisfacción global medida desde el interior de la institución presenta en
ciertos meses niveles inferiores al 95%, haciéndose necesario implementar
acciones para mantener este ítem de forma general durante todos los
meses del año mínimo en un 95% como estándar normal.
b. La evaluación realizada por servicios por la misma entidad tanto en
Urgencias como Consulta Externa requieren acciones de mejora no solo
para subir los índices de satisfacción si no para aportar al promedio general
o normal, ya que estos son los de menor satisfacción.
c. Debe hacerse una revisión en indicadores como los tiempos transcurridos
entre la hora asignada y la atención de la cita médica, y mejorar el tiempo
entre solicitud y asignación de citas en la central de estas, con esto dando
cumplimiento al mejoramiento en los estándares de calidad en atención y
cumpliendo además con la ley anti tramites sancionada hace varios años.
12. COMPONENTE PROGRAMATICO
MAPA ESTRATEGICO
Para el despliegue de las estrategias formuladas a partir del diagnóstico o análisis
DOFA, es importante definir un marco de referencia para describir las estrategias
destinadas a crear valor. La metodología escogida para la E.S.E. Hospital San
Antonio de Timaná es el BSC (Balanced Scorecard)
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite traducir la visión de la
organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos
específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de
medición del logro de dichos objetivos.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte
en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición
de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base:
Perspectiva Cliente: refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente
Perspectiva del proceso interno: identifica los procesos internos que
impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente algunos indicadores de
esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios.
Este enfoque contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple
con los indicadores de satisfacción del mismo, y como consecuencia se traducen
en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad
financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: la formación y crecimiento de una
organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.
La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave
de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia, los objetivos de esta
perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional
requerido para apoyar los procesos de creación de valor.
Perspectiva financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en
términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la
inversión, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así
la creación de valor para la organización.
Estas perspectivas se ven reflejadas gráficamente en un mapa estratégico que
describe de manera comparativa la posición de una organización en relación con
las variables que la determinan.
El mapa estratégico de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
USUARIO CLIENTE
Fortalecer la comunicación efectiva con los usuarios existentes y su núcleo
familiar, generando un alto grado de satisfacción
Posicionar a la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná como la mejor entidad
prestadora del servicio de salud en la región
PROCESOS INTERNOS
Modernizar a la par de avances tecnológicos, infraestructura y talento humano,
mejorando la atención del usuario.
12.1 DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES.
Mediante la implementación de las cuatro perspectivas planteadas anteriormente la
E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná contribuirá al desarrollo del sector salud en
la región las cuales estarán orientadas al cumplimiento de la Misión y alcanzar su
Visión.
12.1.1. PERSPECTIVA CLIENTE (USUARIO)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES
Fortalecer la comunicación efectiva con los usuarios existentes y su
núcleo familiar, generando un alto grado de satisfacción
Integración y consolidación de las asociaciones de usuarios y veedurías para asegurar el adecuado funcionamiento de
la institución.
Gestión en la identificación y respuesta a las necesidades y expectativas del usuario y su familia.
Articulación y fortalecimiento del sistema de información y atención al usuario concientizando al personal sobre su responsabilidad para el buen funcionamiento del mismo.
Posicionar a la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná como la mejor entidad prestadora del servicio de
salud en la región
Desarrollo de campañas educativas y orientadas a los usuarios. Enfocadas en el adecuado uso de los servicios ofertados por la institución.
Implementar estrategias de mercadeo que permitan promocionar los servicios ofrecidos por la entidad mediante redes sociales, cuñas radiales y demás medios disponibles,
consolidando la imagen institucional y reconocimiento.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacitar continuamente para la optimización las competencias laborales de los
empleados de la Institución.
FINANCIERA Garantizar la sostenibilidad financiera, liquidez, puntualidad, capacidad de pago e
inversiones de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná.
12.1.2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES
Modernizar a la par de avances
tecnológicos, infraestructura y talento humano, mejorando la atención del usuario.
Formulación y gestión de proyectos de inversión ante diferentes
entidades para la modernización de la infraestructura física
Implementar el uso de las técnicas de la información y comunicación para lograr agilidad en la atención de los usuarios.
Fortalecimiento de los sistemas de gestión de calidad y
control interno, garantizando el cumplimiento de la normatividad y la atención con calidad.
Adopción de modelos de gestión que fundamenten el
mejoramiento continuo de los procesos institucionales.
Implementación de estrategias de orden nacional como IAMI integral.
Diseño e implementación de los programas de humanización de servicios de salud y de seguridad del paciente.
12.1.3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES
Capacitar continuamente para la
optimización las competencias laborales de los empleados de la Institución.
Evaluación de competencias y desempeño de todos los empleados de la institución.
Formulación, adopción y ejecución del plan de
capacitación.
Cumplimiento del programa de bienestar social,
capacitación e incentivos y demás programas establecidos por la ley.
Desarrollo de mecanismos para incrementar el sentido de pertenecía hacia la institución
Consolidación de una cultura de calidad y mejoramiento
continúo en los empleados del Hospital.
12.1.4. PERSPECTIVA FINACIERA.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES
Garantizar la sostenibilidad
financiera, liquidez, puntualidad, capacidad de pago e inversiones de la E.S.E. Hospital San Antonio de
Timaná.
Continuar aplicando las políticas de austeridad en el gasto.
Articulación de la gestión y mejoramiento de los procesos de facturación, cartera, presupuesto y contratación de servicios de salud.
Gestión de proyectos ante diferentes entidades del orden departamental, nacional e internacional para la consecución de recursos que apoyen el nivel financiero de
la entidad.
