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2013-2019
PLANEACIÓN
INSTITUCIÓN TECNOLÓGICA COLEGIO MAYOR
DE BOLÍVAR
2013-2019
PLAN DE DESARROLLO
“Prosperidad con Calidad”
INSTITUCIÓN TECNOLÓGICA COLEGIO MAYOR DE
BOLÍVAR
Consejo Directivo:
Carlos Miguel Otero Alcalde de Cartagena
Patricia Martinez Barrios Representante de la Ministra de Educación
Alejandro Carrillo Salazar: Representante Sector Productivo
Carmen Bello Trujillo: Representante de Egresados
Sonia Peña Pertúz: Representante de Docentes
Marcela Jiménez Mattos: Representante Exrectores
GerlenCabarcas: Representantes Estudiantes
María del Pilar Herrera: Representante de Directivos
Carmen Estela Alvarado Utria: Rectora
Lilette Aguas Polo: SecretariaGeneral
DIRECTIVOS ACADÉMICOS Y ADMINISTRATIVOS
Carmen Estela Alvarado Utria: Rectora
Lilette Aguas Polo: SecretariaGeneral María del Pilar Herrera Peña:Vicerrectora Académica
Blas Otero Revollo: Coordinadora de Planeación
Patricia Dueñas: Directora (e) Administración y Turismo
Arnaldo Pájaro Mendoza: Director Arquitectura e Ingeniería
Katya Dumar de Bula: Directora Ciencias Sociales y Educación
Edgardo PassosSimancas: Coordinador de Investigación
Dilia Pacheco Doria: Coordinadora de Proyección Social
Cecilia Puello Sánchez: Coordinadora de Bienestar
Cecilia Arrieta Benítez: Coordinadora de Control Interno
Xiomara Orozco Medina: Coordinadora de Extensión
Johana Pineda Portacio: Coordinadora de Egresados
Ronald Muñoz Vergara: Coordinadora Calidad
María Eugenia Agámez Jiménez: Coordinadora de Recursos Humanos
Rafael Casilla Vergara: Coordinador de Recursos Financieros
Rafaela Guzmán Machuca: Coordinadora de Admisiones, Registro y Control
Katyusca Jiménez Covilla: Coordinadora de Recursos Informáticos
Lilia Sierra: Coordinadora de Gestión Documental
Maryel Torres Castellar: Coordinadora de Comunicaciones
Blas OteroRevollo: Coordinador de Autoevaluación y Acreditación
Oscar Vergara:Coordinador de Recursos Físicos
Lourdes Triviño: Coordinadora Medios Educativos y Biblioteca
Mayra Vives: Coordinadora de Desarrollo Humano
Sandy Sierra: Coordinador Tecnologías Administración
Nelly Vásquez: Coordinador Tecnología en Idiomas y Tursismo
Bleydis Morillo Gonzalez. Coordinadora Tecnología en Promoción Social
Amparo Díaz: Coordinadora Tecnología en Delineante de Arquitectura
Efrén Locarno: Coordinador de Idiomas
Helen Sanes: Coordinadora de TIC
GRUPO DE APOYO A PLANEACIÓN:
Margarita Rosa del Castillo Yances
Félix Rafael Bustillo Viana
PARTICIPANTES MESAS DE TRABAJO:
Docentes:
Olga Haydar Martínez, Juana Poso Martínez, Alfonso Canabal Figueroa, Ruth Mongua Camargo, Fernando Mercado Pérez, Lucy UparelaDíaz, Emerson Rivera Cudris,
Adolfo Lang, EnaVillalba, Elizabeth Herazo, Carmen Muñoz, Rosario Calvo, María Elisa Martínez T, Néstor Angulo, David Ariza Sabalza, Gina Guardo Muñoz,
IrwinZetien, Amalia Peña Rodríguez, José Peña, Mary Díaz Salón, Bleydis Morillo, Nancy de Canencia, Sandy Sierra Florez, Nelly Vásquez, Amparo Díaz, Efrén
Locarno, Helen Sanes Valencia,
Estudiantes:
Brenda Jiménez Paternina, Laura Contreras Quintero, Liz Carolina Martelo Utria, OscarinaUgarrizaGari, Kevin PeriñanTatis, MagolaGuzmán Ballestas, María del Pilar
Hernández, Evelyn Parada Ramos, Guillermo Angulo Viaña, María de los Ángeles Palacio Tatis, Yanio Osorio Torralvo, Milena del C. Contreras López, Gloria González
Feria, Alejandra Quintana Guerrero, KarelysRamirez Vargas, Yurizahys Puello López, Jorge Torres Reales, Carlos Fernández, Isairis Gamarra Meza, Jorge Sarmiento
Barrer, Carlos Antonio Fernández, Jorge L. Torres Reales, Nelson Medrano, Yesenia Cogollo Caicedo, Pedro Villadiego
Administrativos:
Sandra Vásquez, Lina Vázquez, Edel de la Peña, Edilma Suarez, Edel de la Peña, Rafael Casilla, Flor Pérez, María Eugenia Agámez, Silvia Barrios, Julio Padilla,
Fernan Cortina
1. PRESENTACIÓN
La Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar, fundada el 22 de marzo de 1947, cumplió 65 años de vida académica activa. Creada
mediante la Ley 48 de 1945 para ofrecer una formación de carácter práctico a la mujer cartagenera. La ITCMB es desde 1980 una institución de
educación superior de nivel tecnológico. Su dinamismo, manifiesto en todas sus dimensiones (física, administrativa, académica) lo ha hecho
evolucionar al ritmo de las exigencias de las leyes y reformas educativas nacionales como respuesta a los cambios sociales, económicos y políticos de
cada período histórico.
Este avanzar con la historia ha sido posible gracias a la gestión eficiente de las rectoras que han estado al frente de la institución: Concepción
Gastelbondo de Lecompte (1947 – 1959), Mercedes Miranda de Aldana (1959 – 1987), Beatriz Castell de Dueñas (1988 – 1998), Marcela Jiménez
Matos (1998- 2010) y Carmen Alvarado Utria, rectora actual, quien lidera la institución, y bajo cuya dirección se han dado y se proyectan cambios
significativos hacia la modernización administrativa, la calidad de los procesos formativos y la interacción con otros sectores a través de la
investigación y la proyección social.
Hoy, ante la nueva visión de un mundo complejo e interconectado, y de un ciudadano más universal que ha de saber desenvolverse en una
sociedad anclada en el conocimiento y en la internacionalización de los saberes y la cultura, la Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar
cuenta con todos los elementos para asumir el reto de la formación de ese ciudadano. Sólo así podrá posicionarse como una institución de
vanguardia, comprometida con el desarrollo de la región y el país, y estando a tono con la flexibilización, apertura y democratización de la
educación a nivel mundial.
Ubicado desde 1978 en la calle de la Factoría, la Institución cuenta con una sede digna de su pasado y trayectoria académica. Dos de las mejores
casas coloniales de Cartagena, consideradas patrimonio nacional, acogen hoy a esta institución, que se ha convertido en un símbolo de los avances
de la ciudad en materia de educación. Pero más importante aun que su aspecto físico, son sus avances académicos, pues está institución es ante
todo un centro educativo donde la ciencia y la cultura se entrelazan para formar al ciudadano integral que requiere la Colombia de hoy y del futuro.
Transformado por la Ley 80 de 1980 en institución tecnológica y posteriormente, convertido en establecimiento público oficial por la Ley 24 de
1988, la Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar, cuenta hoy con una autonomía presupuestal y administrativa que le permite gestionar su
propio desarrollo académico-administrativo, y proyectarse a otros sectores de la sociedad, la cultura y el saber científico.
En el ámbito académico, el proceso permanente de autoevaluación institucional, iniciado en 2002, le ha permitido revisar y actualizar los
currículos de todos sus programas, de cara a las exigencias de los criterios de calidad establecidos inicialmente por el CNA (Consejo Nacional de
Acreditación) y reafirmados posteriormente por la Ley1188 de 2008 y Decreto 1295 de 2010 para la obtención del registro calificado.
Esta actualización curricular se acompaña de la puesta en marcha de un plan estratégico de investigación, que tiene definidas dos líneas
institucionales de investigación y varios macro proyectos adscritos a ellas. Cada macro proyecto a su vez, cuenta con dos o más proyectos de
investigación que indagan sobre problemáticas curriculares, de carácter social, tecnológico o del área histórica y turística de Cartagena.
Es así como la institución, se vincula a la realidad de su contexto, a través de la investigación científica, para formular propuestas que contribuyan al
desarrollo de la ciudad y de la región, fundamentadas en datos confiables. En este sentido, cabe destacar que se están realizando trabajos sobre
problemáticas de la niñez, la juventud, la marginación y el trabajador informal; así como propuestas sobre temáticas del ámbito tecnológico,
histórico y turístico de Cartagena.
Para apoyar este empoderamiento académico, la institución está vinculada a redes que permiten el intercambio de información y experiencias y
además, facilitan la formación de sus miembros. Estas redes son: RIESCAR (Red de Instituciones de Educación Superior de Cartagena).
REDINCA (Red de Directores de Investigación de la Costa Atlántica), la Red de Investigadores de Enseñanza de las Matemáticas, la Red de
Hermandad de Ciudades patrimonio y la Red de Calidad Turística.
Con el objeto de lograr un nivel educativo, acorde con este desarrollo académico, el 11 de noviembre de 2008 mediante resolución 8721, la
institución adquiere carácter de Institución Redefinida que le confiere la particularidad de ofrecer programas de nivel profesional por ciclos
secuenciales o propedéuticos.
Hoy en día atendiendo a procesos de cooperación académica e internacionalización ha gestionado convenios con las siguientes universidades del
país que han permitido la profesionalización de Tecnólogos, el ofrecimiento de Maestrías y el desarrollo de programas de extensión y formación
permanente:
Universidad Francisco de Paula Santander
Universidad del Magdalena
Universidad Simón Bolívar de Barranquilla
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia.
Fundación Universitaria Los Libertadores de Bogotá
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Pero este portafolio de servicios no se limita a la oferta de programas académicos (propios o en convenio), existen además diversos programas, de
carácter académico y/o social, cuyo énfasis es la proyección social. Entre ellos cabe mencionar los siguientes: Escuela para ser padres, Centro de
consultoría y asesoría empresarial, Centro de consultoría urbanística, Programa de capacitación a trabajadores independientes del sector turístico,
Programa Familia generadora de paz, Asociación de egresados, Programa de vinculación de los padres a la vida universitaria de sus hijos, Cursos de
extensión para capacitación en diversas áreas, y el más importante: el Programa de prácticas de los estudiantes tecnólogos que complementan su
formación en organizaciones de carácter público o privado, a la vez que prestan un invaluable servicio a las mismas. En su gran mayoría, estos
programas y proyectos, están fortalecidos por la cooperación interinstitucional, para lo cual la Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar
tiene firmados 42 convenios con empresas, sociedades y establecimientos públicos y privados de la ciudad, la región y el país.
Por otra parte, queremos destacar, que toda esta estructura académica se apoya en una estructura administrativa moderna y dinámica que facilita la
gestión ágil y flexible de todos los procesos y que además responde a las reglamentaciones vigentes y al control de todos los organismos del Estado.
Finalmente, es de resaltar que la vida de la institución se desarrolla en un ambiente de amor por la misma, y por el trabajo que allí se realiza. Esta
cultura institucional es mantenida con el apoyo del centro de Bienestar Universitario, que vela por la interacción en armonía y por la presencia de
los miembros de la institución en eventos de carácter cultural, artístico y deportivo, ámbitos en los cuales La Institución Tecnológica Colegio Mayor
de Bolívar ha sabido destacarse y mantener así con mayor altura un prestigio que hoy alcanza 65 años de vigencia.
Hoy la institución, como resultado de la política de descentralización promovida por el Ministerio de Educación, la institución queda adscrita al
Distrito de Cartagena, mediante Acuerdo 007 de 2008 del Concejo Distrital.
II. METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN
La construcción del Plan de Desarrollo 2013-2016 bajo la responsabilidad del Grupo de Planeación y conforme a lo definido en el procedimiento
PR-PI-001 del Sistema de Calidad SIGMAYOR, con el apoyo de un Comité de Planeación integrado por la Rectoría, la Vicerrectoría Académica,
la Secretaría General y la Coordinación de Planeación, quienes constituyeron la estrategia institucional para planificar, ejecutar, evaluar y reafirmar,
con los gestores del quehacer institucional, el compromiso institucional de trabajar por el mejoramiento sostenido de los procesos de formación en
todos los niveles de estudios que oferta la institución, la investigación científica y tecnológica para contribuir con alternativas de solución a satisfacer
las necesidades sociales, económicas, científicas, políticas, culturales, productivas y otras, que plantea el desarrollo local, regional, nacional e
internacional.
El Modelo del Plan de Desarrollo se concreta en los lineamientos institucionales contemplados en su PEI y en el Manual de Calidad.
Comprende un proceso de Evaluación Externa mediante el cual se obtiene el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio Externo, POAM y
un Análisis interno que tiene su base en los procesos de Autoevaluación institucional, mediados por los procesos institucionales. De este proceso se
obtiene el Perfil de Capacidad interna PCI, elementos fundamentales considerados como punto de partida para desarrollar la Planeación
Estratégica de la Institución.
El siguiente gráfico resume el modelo de Planeación
ENTRADAS
ESTUDIANTES
DOCENTES
RECURSOS
EDUCATIVOS
RECURSOS DE
APOYO
SALIDAS
EGRESADOS
PRODUCCIÓN
DE
CONOCIMIENTO
Procesos
Académicos
Procesos
Estratégicos
Procesos
De Apoyo
ENTORNO:
RECTORÍA
Estudio y Análisis... POAM
CONTROL
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
PEI PDEI PLAN DE ACCIÓN
Con este referente, el grupo de planeación inició actividades para la construcción del Plan en reunión con los líderes de procesos en el mes de
marzo de 2012, reunión en la cual se socializa el objetivo del proyecto y el cronograma de trabajo a seguir.
Se establecieron los siguientes momentos para su construcción:
Fuente: Reunión de Planeación, diapositivas de apoyo. Proyecto Construcción PD ITCMB. Febrero de 2012
FORMULACIÓN DOFA
1
FEB- MARZ0
FORMULACIÓN PD
2
MARZO-ABRIL
REVISIÓN
SOCIALIZACIÓN CONCEPTO
RECTOR
3
ABRIL-JUNIO
PRESENTACIÓN Y
APROBACIÓN CD
4
JUNIO JULIO
AGOSTO SEP PD POR
PROCESOS Y UNIDADES
CONSTRUCCIÓN
PLAN ACCION 2013
SEP-NOV
Para este proceso de construcción, implementación y evaluación del plan de desarrollo institucional se requirió de un equipo de directivos líderes
de procesos, docentes, administrativos y estudiantes comprometidos en todo el proceso, debidamente posicionados, por lo que se requirió de un
programa alterno de capacitación sobre Planeación Estratégica que permitió la comprensión y la disposición para colaborar en la construcción de
una cultura de planeación en la institución.
El Plan de desarrollo es el resultado de un proceso ampliamente participativo alrededor de los siguientes objetivos:
Elaborar el Plan de Desarrollo de la ITCMB y el Plan de Desarrollo de cada área.
Lograr, mediante eventos de capacitación, el compromiso institucional permanente de docentes, administrativos y estudiantes, en los
procesos de construcción, evaluación y seguimiento.
Construir participativamente el PD de la ITCMB y de cada área.
Contribuir al mejoramiento de los procesos institucionales articulando el Plan de Desarrollo a las necesidades locales, regionales y
nacionales.
Constituir a los participantes del proyecto, como equipos interdisciplinarios, para el análisis, discusión, seguimiento, control y evaluación del
Plan de Desarrollo.
Promover en los participantes y en la comunidad académica de la institución, la cultura de gestión de los Planes de Desarrollo y de Acción,
mediante su comprensión y apropiación.
El proceso metodológico partió de la identificación de las grandes problemáticas del quehacer de la Educación Superior en su entorno social
general y particular. Los elementos nuevos que se discutieron en las mesas de trabajo giraron en torno a identificar las fortalezas y oportunidades,
así como las debilidades y amenazas de la institución, considerando el marco constitucional y legal y particularmente, las directrices de los Planes de
Desarrollo nacional, departamental y local.
En este contexto se realizaron dos talleres con los representantes de los directivos, docentes, administrativos, estudiantes, egresados y representantes
del sector productivo, en cuatro momentos:
1. Mesas de Trabajo con cada uno de los equipos para construir la DOFA Institucional. (Ver Anexo).
2. Mesas de Trabajo con cada uno de los equipos para definir el planteamiento estratégico a seguir y establecer los ejes y objetivos estratégicos
y para definir los programas, proyectos y metas a alcanzar en el período planeado.
3. Sistematización, construcción, Socialización y Aprobación del Plan de Desarrollo.
4. Sistematización y Construcción de los Planes de Acción por Procesos.
Paralelo al trabajo en taller con la comunidad educativa, el equipo responsable de la elaboración del Plan, realizó las siguientes actividades:
Análisis y comentarios sobre las tendencias de la Educación Superior en América Latina ay el Caribe.
Análisis de la Constitución y de los referentes legales sobre Educación Superior en Colombia.
Análisis del Plan de Desarrollo Nacional en lo relacionado con el modelo de desarrollo del estado colombiano.
Análisis del Plan de Desarrollo Departamental.
Análisis del Plan de Desarrollo Local, Campo para todo@s, 2012-2015.
Revisión y análisis del marco de referencia y de los fundamentos teórico-metodológicos en referencia a la Planeación Estratégica en Educación
Superior.
Revisión al Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012 para verificar cumplimientos, divergencias y convergencias con la situación y las tendencias
actuales.
Revisión del Plan de Desarrollo Rectoral.
Para la ejecución del Plan se elaboraron dos guías para las mesas de trabajo, se realizaron 3 reuniones con líderes y un taller general para revisión
de la primera versión. Una vez terminado el Plan se socializó con toda la comunidad y se sometió a aprobación por parte del Consejo Directivo.
Como parte de la metodología, una vez aprobado el Plan, se desarrollarán, de acuerdo al procedimiento establecido por el SIG, los Planes de
Acción de cada proceso.
III. ANÁLISIS DEL CONTEXTO
3.1 CONTEXTO MUNDIAL Y ENAMÉRICA LATINA
Las Instituciones de Educación Superior enfrentan una de las épocas, más interesantes, inciertas y complejas, pues la globalización implica la
posibilidad de aprovechar oportunidades importantes, pero desafíos y problemas serios con relación al futuro, al cuestionarse lo ideal de lo público
y del bien común. Los valores tradicionales de la Universidad sigue siendo válidos, (la autonomía, la libertad de cátedra, la investigación, el trabajo
de los estudiantes y la evaluación) pero están amenazados por la globalización, promoviendo ello que los efectos de la globalización marquen la
transformación de las tendencias y debilidades de la Educación Superior, expresadas en expansión cuantitativa, privatización creciente,
diversificación institucional, problemas de financiamiento por reducción de la inversión pública, inadecuadas políticas gubernamentales y
estructuras rígidas e inflexibles de las relaciones con el sector productivo, desigualdad de condiciones de acceso a los estudios y en el transcurso de
los mismos, conservación de la calidad de la enseñanza, pertinencia de los planes de estudios, posibilidades de empleo de los egresados,
establecimientos de acuerdo de cooperación eficaces y la igualdad de acceso a los beneficios de la cooperación internacional. La educación superior
debe hacer frente a la vez a los retos que suponen las nuevas oportunidades que abren las tecnologías, que mejoran la manera de producir,
organizar, difundir y controlar el saber y de acceder al mismo.
La Declaración de la UNESCO (1998), plantea en su preámbulo, una demanda de educación superior sin precedentes, acompañada de una gran
diversificación de la misma, y una mayor toma de conciencia de la importancia fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo
sociocultural y económicoy para la construcción del futuro, de cara al cual las nuevas generaciones deberán estar preparadas con nuevas
competencias y nuevos conocimientos e ideales.
La educación superior comprendetodo tipo de estudios, de formación o de formación para la investigación en el nivel pos secundario, impartidos
por una universidad u otros establecimientos de enseñanza que estén acreditados por las autoridades competentes del Estado como centros de
enseñanza superior.
Los últimos años del siglo XXy los primeros del presente siglo pasarán a la historia de la Educación Superior como la época de expansión más
espectacular; según López Segrera (2009) a nivel mundial, la Tasa Bruta de Matrícula (TBM) en Instituciones de Educación Superior, a nivel
mundial pasó de 13 millones de estudiantes en 1960 a 137 millones en el 2005.Se ha agudizado aún más la disparidad, que ya era enorme, entre los
países industrialmente desarrollados, los países en desarrollo y en particular los países menos adelantados en lo que respecta al acceso a la
educación superior y la investigación y los recursos de que disponen. Ha sido igualmente una época de mayor estratificación socioeconómica y de
aumento de las diferencias de oportunidades de enseñanza dentro de los propios países, incluso en algunos de los más desarrollados y más ricos. El
desarrollo endógeno y sostenible de los países estará garantizado en la medida en que las instituciones de educación superior e investigación formen
a una masa crítica de personas cualificadas y cultas, (UNESCO 2008), disminuyendo con ello la disparidad entre países pobres y rico. Esta
connotación hace que la Educación se considere básica para el desarrollo de los pueblos.
La educación superior ha dado sobradas pruebas de su viabilidad a lo largo de los siglos y de su capacidad para transformarse y propiciar el cambio
y el progreso de la sociedad. Dado el alcance y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende más a fundarse en el conocimiento,
razón de que la educación superior y la investigación formen hoy en día parte fundamental del desarrollo cultural, socioeconómico y
ecológicamente sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. Por consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes
desafíos, la propia educación superior ha de emprender un proceso de transformación y de renovación radical, que permita que la sociedad
contemporánea, que en la actualidad vive una profunda crisis de valores, pueda trascender las consideraciones meramente económicas y asumir
dimensiones de moralidad y espiritualidad más arraigadas.
En América Latina y el Caribe las reformas en Educación Superior se han orientadomás, como efecto de la globalización, a la satisfacción de una
demanda creciente según la política del Banco mundial que a las políticas recomendadas por la UNESCO en la Conferencia Mundial Sobre
Educación Superior, (1998). Los rasgos principales de estas transformaciones son los siguientes (Mollis, 2003, p.11):
Diversificación de las IES (Universidades, instituciones universitarias, instituciones técnicas y tecnológicas, cursos cortos y certificaciones
intermedias)
Las fuentes de financiamiento se diversificaron, (pago de matrículas, ventas de servicios) como alternativas a la financiación estatal.
Alianzas Estratégicas entre agencias internacionales y autoridades gubernamentales.
Nuevas alianzas entre universidades, corporaciones y el sector público.
Presencia creciente de la inversión privada en la oferta de ES, así como procesos de privatización de carácter mercantil con ofertas
educativas no controladas por los órganos representativos del interés público. Presencia de nuevos proveedores. Procesos de evaluación,
rendición de cuentas, acreditación y certificación de programas. ·
Leyes de ES y reformas institucionales y normativas.
Políticas de diferenciación de los profesores mediante incentivos, según los indicadores de productividad.
Reformas Académicas: acortar las carreras, grados intermedios, planes de estudios flexibles con la modalidad de créditos, importación de
modelos educativos basados en " la adquisición de competencias profesionales".
Predominio de las TIC, enseñanza a distancia (universidad virtual), tutoría remota, certificación del conocimiento y de habilidades, reciclaje
de capacidades
Las siguientes son algunas de las tendencias predominantes en la ES en América Latina y el Caribe entre 1990 y 2008, según un estudio de la
IESALC (2007, 2008 y 2009):
1. Las IES pasaron de 5.438 en 1995 (53,7% privadas) a 7.514 en el 2002 (69.2% de ellas privadas). Las universidades propiamente dichas pasaron
de 812 en 1995 (60,7% privadas) a 1.213 en el 2002 (69,2% privadas).
2. La matrícula en las IES pasó de 7.405.257 estudiantes en 1995 (38,1% en IES privadas) a 12.186.260 en el 2002 (47,5 privada). En las
universidades propiamente dichas la matrícula pasó de 5.070.731 en 1995 (30,4% privada) a 8.316.649 (40,1 privada). Según las últimas cifras
disponibles, la TBM total en LAC era de 15, 293,181 en 2005. De esto, el 54 % mujeres.
3. En el 2003, el promedio de matriculación en la ES en instituciones privadas fue del 50 %, alcanzando los porcentajes más altos en países como:
Brasil y Chile (70 %); Colombia: 60 %; Centroamérica: aproximadamente el 60 %; México: 40 %; Argentina: 20 %; Uruguay: 10 %; y para Cuba del
0 %.
4. Hay mega sistemas de educación superior con más de cuatro millones de estudiantes (Brasil: 4,275,027); sistemas grandes con más de dos
millones - México (2,384,858) y Argentina (2,384,858); medianos -entre un millón doscientos mil y 500,000 estudiantes- como son los casos de
Chile (663,694), Colombia (1,223, 594), Perú (909,315) y Venezuela (1,049,780) ; pequeños - entre 500,000 y 150,000 estudiantes- en países como
Bolivia (346,056), Cuba (471,858), Ecuador (312,769), Guatemala (114,764), y República Dominicana (293,565) ; y muy pequeños - entre 500,000
y 150,000- como es el caso de Costa Rica (110,117), El Salvador (122,431), Honduras (122,874), Nicaragua (103,577), Panamá (126,242), Paraguay
(149,120) y Uruguay (103,431). Los sistemas de ES en todo el Caribe no español - anglófono, francófono, etc. -son también muy pequeños: Jamaica
(45, 770), Trinidad Tobago (16,920), Santa Lucía (2,197)
5. La tasa de matrícula (TBM) varía de países con una tasa del 50% o más (Argentina 54%; Cuba, 61%) ; a países con tasas entre 30 y 50 %:
República Dominicana, 33%; Perú, 33%; Aruba, 34%; Bolivia, 41%; Venezuela, 41%; Uruguay, 41% Panamá, 44%; Chile, 48%; a otros con tasas
entre el 20 y el 30%: Brasil, 24%; Colombia, 29%; Costa Rica, 25%; México, 24%; Paraguay, 24%; Ecuador (20); y finalmente a los de menor tasa
de matrícula de la región, por debajo del 20%: Anguila 3%; Belice, 3%; El Salvador, 19%; Guatemala, 10%; Guyana, 10%; Honduras, 16%; Jamaica,
19%; Nicaragua, 18%; Saint Lucia, 14%; Trinidad y Tobago, 12%.
6. La tasa bruta de matrícula promedio ha pasado de 17% a principios de los 90s a cerca del 32% en la actualidad (2008).
7. El gasto promedio por estudiante (USA $2380) es mucho menor al de los países desarrollados. Además, mientras en América Latina en una
muestra de 12 países los gastos gubernamentales promedio en educación varían entre el 2,5 y el 3,5% del PIB en los países de la OCDE este gasto
promedio es del 4,5%.
8. El gasto privado en educación superior financia alrededor del 50% de la matrícula total.
9. El 60 % de la matrícula total regional de ES está concentrada en tres países: Brasil, México y Argentina. La educación superior pública ha tenido
gran relevancia en el apoyo a los postgrados y en el desarrollo de la investigación científica. México y Brasil tienen una matrícula de 100,000
estudiantes en cursos de postgrado.
10. La población de bajos recursos tiende a resultar excluida de la educación superior pública por haber asistido a escuelas de menor calidad, lo
que les impide aprobar los exámenes de selección. Muchos van a ingresar en las universidades de menor calidad del sector privado. En Brasil el
74% de los alumnos matriculados en universidades pertenecen al quintil 1 el más elevado y sólo un 4% al menos elevado; en México la proporción
es de 58 y 6; en Chile de 65 y 8; y en Ecuador de 42 y 6. En Colombia, el 3% pertenece al menos elevado.
11. El modelo de financiamiento que sigue predominando en la educación superior pública es el histórico negociado y en la privada el pago de
matrícula. Sin embargo, recientemente se ha introducido en las universidades públicas de algunos países ((México, Chile, Argentina) el presupuesto
por incentivos y las fórmulas de financiamiento para reorganizar la asignación y el uso de fondos, vinculando recursos y salarios a resultados.
12. La región ha atraído a varias instituciones de educación superior extranjeras, con y sin ánimo de lucro, incluyendo la educación superior
transfronteriza. Se observa el aumento rápido de las Instituciones Extranjeras de ES (procedentes de EE.UU., Europa y de otros países de la
región) con modalidades diversas: educación de distancia (102), unidades descentralizadas de la sede (50), alianzas (125) y acuerdos (816). En
muchos casos estas IES no tienen la calidad apropiada o violan regulaciones nacionales, muy escasas en lo que a la ES transnacional se refiere.
13. La internacionalización de la ES está presente en América Latina y el Caribe a través de Programas intercontinentales como ALFA Y
COLOMBUS; subregionales, como el Convenio Andrés Bello y la Asociación de Universidades del Grupo de Montevideo (AUGE), para
MERCOSUR; por redes de Iberoamericanas (RIACES) y agencias regionales (IESALC). También la internacionalización se expresa a través de
varios programas de diversos países, y redes de universidades regionales y mundiales, que otorgan financiamientos y becas a profesores y
estudiantes de ALC.
14. En 2004 ALC recibió alrededor de 365,000 estudiantes extranjeros, equivalentes al 1,5% de un total mundial de 2,45 millones. Esto indica que
los países de la región no constituyen destinos atractivos para los estudiantes internacionales. Información que ratifica este hecho, es que ninguno
de los países de América Latina hoy en día aparece en la lista de los veintitrés destinos que atraen mayor número de estudiantes extranjeros.
15. En 14 países, 31 instituciones otorgan créditos educativos por un monto de USA 400 millones. La Caixa Económica Federal de Brasil cubre el
50% de este monto y le siguen el ICETEX de Colombia y FUNDAYACUCHO de Venezuela. También Cuba otorga miles de becas a estudiantes
de la región y financia una Escuela Latinoamericana de Medicina.
16. La privatización de la ES en América Latina y el Caribe llevó a la diversificación de las IES y, en muchos casos, a la falta de calidad. A partir de
la década de los 90s casi todos los países de la región crearon organismos de acreditación. La Comisión Nacional para la Evaluación de la
Educación Superior y el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (México); el Consejo Superior de Educación (Chile); el Consejo
Nacional de Acreditación (Colombia); la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (Argentina); el Sistema Centroamericano
de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior (Centroamérica); CAPES (Brasil); el Mecanismo Experimental de Acreditación de Carreras
para el Reconocimiento de Títulos de Grado Universitario (MEXA/MERCOSUR).
17. Hay una tendencia regional a la institucionalización jurídica de los sistemas de educación de superior a través de una ley general de educación -
también denominada ley marco- y de una ley específica de educación superior. Sin embargo, muy pocos países (Chile) tienen una ley que regule los
procesos de acreditación.
18. De especial interés es el Proyecto 6x4 que se ha gestado en el CENEVAL (México) en colaboración con el Programa Columbus. Es un ensayo
piloto que tiene el objetivo de construir un espacio latinoamericano común de educación superior tomando en cuenta la experiencia europea de
Bologna.
19. La Universidad de las Antillas (UWI, en sus siglas en inglés) es la institución principal de educación superior en el Caribe Anglófono. Tiene
campus en tres países: Jamaica, donde se encuentra el mayor de ellos, al que le siguen el de Trinidad y Tobago y el de Barbados. Acoge a unos
19.600 estudiantes de 17 países de la zona. Si se añaden las inscripciones a distancia, la matriculación total asciende a 23.200 alumnos. El índice de
matriculación difiere de un país a otro: el 19% en Jamaica y el 12%, en Trinidad y Tobago. Según la definición de Martin Trow, en el Caribe de
habla inglesa la educación superior en algunos países como Jamaica está «masificada», mientras que en otros, como Trinidad y Tobago, es «elitista»,
pero nunca es universal, salvo en las Islas Vírgenes.
20. El presupuesto promedio de la ES en ALC es inferior al 1,5% del PIB, lo que es claramente insuficiente para satisfacer las necesidades de un
sistema en desarrollo y en particular para atender a las demandas nacionales para la investigación.
21. El promedio de la inversión en Ciencia y Tecnología de los países de la Región es del 0,72% del PIB.
22. La Conferencia Mundial sobre Educación Superior, CMES y sus Reuniones de Seguimiento tuvieron como impacto central el ofrecer un
marco teórico consensuado para transformar la ES en ALC. A nivel macro, esto implicó una visión general compartida acerca de cómo conducir
los procesos de transformación de las IES de carácter público - e incluso privado - mediante la evaluación institucional, con el objetivo de
perfeccionar los sistemas de gestión y financiamiento, y privilegiar políticas encaminadas al logro de la equidad ampliando el acceso. Pero también
implicó mucho más, esto es, que la Universidad debía ser un agente clave de transformación de la sociedad construyendo alternativas viables en
medio de la complejidad y la incertidumbre y en una coyuntura signada por la crisis de paradigmas y alternativas. La cooperación internacional y la
construcción de redes ha sido uno de los mayores aportes de la CMES en la región, así como la innovación y la internacionalización de la ES.
IESALC-UNESCO ha desempeñado un papel de liderazgo en este sentido, como una alternativa a la visión del Banco Mundial en la década de los
90s. EL Banco Mundial consideró que solo debía invertirse en la educación básica y no en la superior y estimuló la privatización de la educación
superior como solución a la creciente demanda.
Algunos de los principales retos que enfrenta la ES hoy en América Latina y el Caribe son: el rápido aumento de la privatización, la insuficiente
financiación pública, la falta de acceso de los más pobres y la baja tasa de matrícula, a pesar de su mejora, en comparación con los países
desarrollados.
En este sentido, el panorama de la Educación Superior en el mundo y en ALC no se cien por ciento halagador pero se constituye en un reto en
cada país disminuir cada día más lasa brechas existentes en el acceso, equidad, la pertinencia y la calidad.
Cabe destacar que la UNESCO considera que en América Latina y el Caribe se necesita una educación que contribuya eficazmente a la convivencia
democrática, a la tolerancia y a promover un espíritu de solidaridad y de cooperación; una educación que construya la identidad continental, que
genere oportunidades para los que hoy las tienen y que contribuya, con la creación del conocimiento, a la transformación social y productiva de la
sociedad.
3.2. CONTEXTO NACIONAL
El servicio público de la Educación Superior en Colombia fue organizado mediante la expedición de la Ley 30 de 1992 y es ofrecido por
Instituciones públicas y privadas clasificadas en Instituciones Técnica Profesionales, Instituciones Tecnológicas, Instituciones Universitarias o
Escuelas Tecnológicas y Universidades.
Actualmente el servicio es ofrecido por 292 Instituciones, de las cuales 81 son públicas (28%) y 211 privadas (72%), expresándose con esta cifra el
movimiento de expansión y privatización del servicio que caracteriza al Sistema de Educación Superior colombiano, que pasó de 267 instituciones
en el 2002 a 292, representando ello un incremento del 9%, 2 puntos más que el crecimiento en otros países de ALC, por ejemplo, Venezuela y
Ecuador.
En la tabla Nº 1 podemos observar la composición del total de instituciones teniendo en cuenta el carácter académico de las mismas.
Tabla Nº 1: Instituciones por carácter académico
Año Institución técnica
profesional
Institución
tecnológica
Institución
universitaria/escuela
tecnológica
Universidad Total
2000 44 47 82 73 246
2001 44 49 94 73 260
2002 43 47 104 73 267
2003 42 49 110 80 281
2004 42 48 106 80 276
2005 41 50 106 80 277
2006 41 49 105 80 275
2007 42 51 106 80 279
2008 42 53 109 80 284
2009 42 55 113 80 290
2010* 42 55 115 80 292 Fuente: MEN-SNIES 2012.
De acuerdo a la tabla anterior, para el año 2010, de 292 instituciones que prestan el servicio de Educación Superior, 14% son de carácter Técnica
Profesional, 19% de carácter tecnológico, 39% son instituciones universitarias o escuelas tecnológicas y el 27% universidades. Estas cifras explican el
privilegio del tipo de formaciónuniversitaria (pregrado universitario o profesional) 67% frente a la formación tecnológica o técnica profesional
ofrecida por las IES. La cultura de preferencia por los títulos profesionales y el desconocimiento de la importancia de los programas técnicos y
tecnológicos frente a los desafíos de la globalización por parte de los aspirantes, son causa de ello.
En el siguiente cuadro podemos observar que, por ejemplo, en el 2010, solo el 6% del total de matrícula es a nivel Técnico Profesional, el 26%
tecnológico y el 62% profesional.
Tabla Nº 2: Matrícula por nivel de formación
Educación Superior
Año Doctorado Especialización Maestría Técnica
profesional
Tecnológica Universitaria Total
2002 350 55023 6776 54806 128177 755016 1000148
2003 583 43845 8978 84657 130116 781853 1050032
2004 675 39977 9975 120496 142394 800209 1113726
2005 968 46045 11980 136490 158573 842634 1196690
2006 1122 47513 13107 171338 175748 875237 1284065
2007 1433 41204 14390 206791 186789 910541 1361148
2008 1546 46349 16617 224024 239798 963960 1492294
2009 1807 57685 19660 185826 315311 1005006 1585295
2010* 2392 70247 24309 93519 448250 1053080 1691797
Fuente: MEN-SNIES 2012.
Analizando la demanda, desde la matrícula, podemos observar algunas referencias en las siguientes tablas:
De acuerdo a la tabla Nº 3, Colombia pasó de 1.000.148 estudiantes matriculados en el 2002 a 1.691.97 estudiantes matriculados en el 2010,
representando ello un incremento del 69%, sin embargo esta cifra no satisface las metas de cobertura definidas por el plan nacional de educación.
Tabla Nº 3: Matrícula total
Educación Superior
Ano Matrícula total
2002 1.000.148
2003 1.050.032
2004 1.113.726
2005 1.196.690
2006 1.284.065
2007 1.361.148
2008 1.492.294
2009 1.585.295
2010 1.691.797
En la siguiente tabla podemos observar el comportamiento de la matrícula teniendo en cuenta el sector al cual pertenece la institución.
Tabla Nº 4: Matrícula por sector
Educación Superior
Año Oficial Privado Total Oficial (%) Privada (%)
2002 416722 583426 1000148 41,67% 58,33%
2003 470532 579500 1050032 44,81% 55,19%
2004 541274 572452 1113726 48,60% 51,40%
2005 588051 608639 1196690 49,14% 50,86%
2006 661612 622453 1284065 51,52% 48,48%
2007 739468 621680 1361148 54,33% 45,67%
2008 827259 665035 1492294 55,44% 44,56%
2009 877346 707949 1585295 55,34% 44,66%
2010* 930307 761490 1691797 54,99% 45,01%
El promedio de matrícula en instituciones oficiales en el período comprendido entre 2002 y 2010 es de 51% frente a un promedio en el mismo
intervalo de tiempo para las instituciones privadas de 49%, cifras que, aunque muy similares, muestran la prevalencia de la demanda en las
instituciones oficiales.
Un referente significativo para medir el avance y fomento de la Educación Superior en Colombia es la matrícula por metodología de los programas
ofertados. Como podemos observar en la siguiente tabla, del total de la matrícula, el 88% es en programas presenciales, el 11% a Distancia
tradicional y solo el 0, 87% a Distancia Virtual, mostrándose la prevalencia de la matricula hacia los programas presenciales. Sin embargo, es
notorio el incremento de matrículas en la metodología virtual si tenemos en cuenta que pasó de 2782 matriculados en el 2002 a 10.180 en el 2010,
representando ello el 73%. Estas cifras nos dan cuenta del uso de TIC en las instituciones y presencia de una cultura de Virtualización, efecto de la
globalización y propia de la generación del siglo XXI.
Fuente: MEN –SNIES 2012
Tabla Nº 5: Matrícula por metodología
Educación Superior
Año A distancia (tradicional) A distancia (virtual) Presencial Total
2002 86107 2782 911259 1000148
2003 83820 2426 963786 1050032
2004 89483 3049 1021194 1113726
2005 100845 2926 1092919 1196690
2006 96654 4456 1182955 1284065
2007 122286 6063 1232799 1361148
2008 144373 7429 1340492 1492294
2009 175920 9909 1399466 1585295
2010* 188012 10180 1493605 1691797
3.2.3 OTROS INDICADORES
3.2.3.1 COBERTURA
Uno de los mayores avances en materia de Educación Superior durante la última década en Colombia ha sido el importante ascenso en materia de
cobertura, no solo porque más jóvenes tienen la oportunidad de ingresar al sistema para recibir formación Técnica, Tecnológica y universitaria,
sino además porque quienes ingresan provienen cada vez mas de lugares y familias que en el pasado veían restringida la posibilidad de una
formación en este nivel.
En el año 2002 la cobertura bruta era de 24, 5% (Ver Tabla), con una tendencia creciente y sostenida durante toda la década, alcanzando el
promedio de 37.20 en el 2010. Esta tendencia ha sido resultado de las estrategias implementadas por las instituciones de Educación Superior que
contaron con el impulso de la política de ampliación de cobertura del Ministerio de Educación Nacional, desarrollada a partir del 2002 con el
nombre de Revolución Educativa, con el propósito de atender la creciente demanda de jóvenes aspirantes a ingresar a esta formación y generar un
mayor acceso con equidad.
3.2.3.2 DESERCIÓN
Las mediciones más recientes del Ministerio de Educación Nacional hablan de una deserción para todo el nivel de educación superior del 48.9%,
tasa que incluye la deserción en el nivel universitario, técnico y tecnológico, del cual el 37% deserta en primer semestre. Según SPADIES, el dato
consolidado difiere por el tipo de institución y el nivel de formación que éstas imparten. De manera general se destaca una menor deserción en
Instituciones Oficiales (45.3%) frente a 52.1% en las instituciones privadas. Así mismo se reconoce una menor deserción en el nivel universitario
con una tasa de 44.2%, la mayor tasa de deserción está en el nivel de formación técnica profesional con un 60.6% seguida por el nivel Tecnológico
con 56.6%. Comparativamente con los indicadores de deserción en ALC, Colombia ocupa el tercer lugar con menor deserción después de Cuba
(primer lugar con el 25%) y Argentina (segundo lugar con 40%). (SPADIES, 2009). Por programa, la mayor deserción está en los programas del
área de Ingenierías y la menor en programas de ciencias de la salud.
A pesar de los esfuerzos que han realizado las universidades e instituciones como el ICETEX, para incentivar a los estudiantes a continuar la
educación superior, estudios coinciden en que los principales motivos de la deserción son los altos costos de las matriculas, los altos costos de la
manutención de los estudiantes, la falta de preparación con la que salen de los colegios y problemas familiares (Pineda, 2009).
3.3. RESUMEN NACIONAL
Cuba tiene cobertura del 100%, Uruguay del 64%, Chile del 52,1%. La cobertura en Colombia es superior a la de Brasil, 30%, y México, 26%. Si
se compara con los países de la OECD, la cobertura es inferior a todos, con excepción de México.
Más de la mitad de la matrícula en el país sigue concentrada en administración, economía, contaduría, derecho y ciencias sociales. Sólo el 1,8%
corresponde a ciencias naturales, ciencias básicas y matemáticas. Otra explicación del atraso científico del país.
El publicitado aumento de la cobertura en educación superior en el período 2002-2009 se explica en buena medida por el efecto estadístico de
clasificar la formación del Sena como educación superior, a pesar de que hace poco inició el proceso de obtención de registros calificados,
obligatorios para todas las instituciones educativas. En el período mencionado, la educación técnica y tecnológica pasa de 183.000 a 482.505
estudiantes; de éstos, el 53% son del Sena.
La matrícula en carreras profesionales se reparte casi por igual entre universidades públicas y privadas, correspondiendo a éstas el 53%. La
educación oficial en formación técnica y tecnológica corresponde al 76%.
La exigencia del Consejo Nacional de Acreditación de vincular una mayor proporción de docentes de tiempo completo, condición necesaria para
el crecimiento de la investigación, se ve reflejada en las siguientes cifras. De los 110.000 docentes en 2009, el 30% son de tiempo completo y el 14%
de medio tiempo. En 2002 las cifras eran 24% y 11% respectivamente. En 2009, el 4% de los profesores tenía título de doctorado y el 13% de
maestría; no se observa un avance significativo: en 2002, el 3% tenían doctorado y el 17% maestría.
La tasa de deserción es cerca del 50%. Esta elevada tasa tiene altos costos económicos y, lo que es más importante, costos sociales y humanos para
quienes inician y no pueden terminar una carrera. Contrario a la opinión generalizada, las principales causas no son económicas; pesan más las
académicas. La mejor comprensión del problema ha permitido implementar medidas para reducirla. Los índices de deserción anual muestran un
descenso del 16,5% en 2002 al 12,4% en 2009.
Colombia participa en la medición de calidad de la educación media con 75 países; los resultados son pobres, pero es positiva esta comparación,
permite detectar las áreas de mayores falencias y a la vez las prácticas pedagógicas que han producido mejoras. Entre estas últimas se destacan la
escuela nueva y los programas de acompañamiento a las escuelas con menores resultados. En 2011 se iniciarán las mediciones de calidad
comparada en educación superior, inicialmente en las carreras de ingeniería. Los resultados permitirán medir estas áreas básicas para la
mundialización.
3.4 CONTEXTO REGIONAL DEL CARIBE Y CARTAGENA DE INDIAS
La región Caribe está ubicada al norte de Colombia, delimitada por el mar Caribe al norte, los departamentos de Antioquia, Santander y Norte de
Santander al sur, y la serranía de Perijá en la cordillera oriental que sirve como límite natural con Venezuela; esta región posee gran variedad de
pisos térmicos, aunque la mayoría de sus territorios son planos, en esta región se encuentran los picos más altos de Colombia, el Bolívar y el
Cristóbal Colón; también posee diversidad de ecosistemas, que varía desde el bosque desértico de La Guajira hasta la selva húmeda del Golfo de
Urabá. La región Atlántica ofrece a sus habitantes amplios terrenos como la llanura del Sinú, que es apta para actividades económicas como la
ganadería y el cultivo de algodón, esta región se destaca en actividades como la explotación minera y salífera, el sector agroindustrial, manufacturero
y turístico.
De acuerdo a las proyecciones de población del DANE, la región atlántica registró 9.612.238 habitantes en 2009; de ellos el 9.7% están en el grupo
de edad entre 17 y 21 años, es decir 932.129. El departamento de Atlántico es el de mayor número de habitantes con el 23.8% del total de la
población de la región atlántica, seguido del departamento de Bolívar con 20.4%; por otra parte, el departamento con menor población es San
Andrés y Providencia con 72.735, es decir, el 0.8% del total de la población de esta región.
El 73.0% de la población total en la región Atlántica vive en el área metropolitana, siendo el departamento de mayor concentración urbana
Atlántico (95.3%) seguido de Bolívar (75.9%); mientras que el 27.0% habita el área rural, liderando el departamento de Córdoba (48.7%) seguido
por La Guajira (45.4%).
CARTAGENA. POBREZA EXTREMA Y LA EXCLUSIÓNSOCIAL
Situación actual y Línea de Base
En el último decenio, la pobreza en Cartagena se ha mantenido en niveles relativamente altos, observándose un empeoramiento en la distribución
del ingreso. Según el último informe de la evolución distrital de las Metas de Desarrollo del Milenio, la incidencia de la pobreza en Cartagena paso
del 36% en 2009 (MESEP, 2009) al 34.2% (PNUP, 2012), y la pobreza extrema evoluciono en ese mismo periodo del 8.9% al 6.2%. No obstante
esta ostensible mejoría en las líneas de pobreza e indigencia, el coeficiente de Gini que mide la desigualdad en los ingresos ha venido empeorando,
situándose en 0.52 desde el año 2009.
Para efecto del presente Plan de Desarrollo 2013-2019 De La ITCMB, se tendrá como línea de base de la política de superación de pobreza de la
Ciudad de Cartagena la siguiente:
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Total del Distrito 967.103 Personas DANE, 20121
Población Red Unidos 113.864 Personas ANSPE, 2011
Tasa de analfabetismo 9% Porcentaje ANSPE, 2011
Incidencia de la pobreza por ingresos – Línea de Pobreza 34.2% Porcentaje MESEP-2009 GEIH-DANE 2012
Personas bajo la línea de Pobreza 330.749 Porcentaje MESEP, 2009
Incidencia de la pobreza extrema – Línea de indigencia 6.1.% Porcentaje MESEP-2009 GEIH-DANE 2012
Personas bajo la línea de indigencia 58.993 Porcentaje MESEP, 2009
Pobreza por NBI 26% Porcentaje DANE 2010
Miseria por NBI 9.2% Porcentaje DANE 2010
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
1Proyección de la población del DANE al año 2012
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Índice de Pobreza Multidimensional 42.6% Porcentaje DNP – 2005
Habitantes por hogares 4.5 Personas DANE, 2005
Número de Hogares en pobreza 73.499 Hogares DANE, 2012
Número de Hogares en indigencia 13.109 Hogares DANE, 2012
Tasa de habitabilidad en asentamientos precarios – población Red Unidos 30% Porcentaje ANSPE, 2011
Tasa de Desempleo 9.6% Porcentaje DANE 2011
Tasa de desempleo Población Red Unidos 38% Porcentaje ANSPE, 2011
Tasa de informalidad – población Red Unidos 27% Porcentaje ANSPE, 2011
Tasa de Informalidad 59.4% Porcentaje DANE-GEIH 2001-2011
Tasa de violencia intrafamiliar – población Red Unidos 4% Porcentaje ANSPE, 2011
Tasa de embarazo adolescente 9% Porcentaje ANSPE, 2011
Tasa de niñas y niños menores de cinco años que asiste a un hogar
comunitario – población Red Unidos
47% Porcentaje ANSPE, 2011
Niños con bajo peso al nacer 8.0% Porcentaje DANE, 2009
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
Los planes de desarrollo que se han planteado en las dos últimas administraciones de Cartagena, le apuntan a una problemática que se siente cada
vez más fuerte y que es fácil de identificar en los diferentes sectores, en observancia del derecho fundamental a la igualdad (art. 13 Constitucional)
estos planes de desarrollo plantean que como finalidad de la política de erradicación de la pobreza extrema y al exclusión social el construir un
modelo de gestión de superación de pobreza en Cartagena que integre esfuerzos y recursos y focalice acciones tendientes a mejorar las condiciones
de equidad e inclusión social en el Distrito; garantice el cumplimiento real y efectivo de este derecho fundamental; favorezca a los grupos
discriminados o marginados del desarrollo y proteja especialmente a aquellas personas que por su situación económica, social, física o mental, se
encuentren en circunstancia de debilidad manifiesta.
ATENCIÓN A LA PRIMERA INFANCIA
Situación actual y Línea de Base
Según proyección del DANE al año 2012, existe en Cartagena una población de 102.572 niños y niñas entre 0 y 5 años de edad, que representa el
10.6% de las población total del Distrito. De esta, el 86.0% se encuentra atendida en su mayor parte por el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), y el 14% (14.393 niños y niñas) se encuentra excluida de estos beneficios, lo que constituye una
vulneración de sus derechos constitucionales (Art. 44 Constitucional). Corresponde al Distrito como co-responsable de esta obligación
constitucional gestionar una política de atención integral a la primera infancia en el corto y mediano plazo, que permita restablecer los derechos de
estos niños y el de su núcleo familiar. Para efecto del presente Plan de Desarrollo, téngase como línea de base de la Política de Atención Integral a
la Primera Infancia la siguiente:
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Total del Distrito 967.103 Personas DANE, 20122
Población Demográfica Menor (PDM) de 5 años a 2011 102.572 Personas DANE, 2012
Población Atendida (PA) a2011 88.189 Personas SED, 2012
Población No Atendida (PNA) 14.393 Personas SED, 2012
Población Atendida Sector Oficial (PASO) 2.159 Personas SED, 2012
Tasa PASO respecto a PA 2.5% Porcentaje SED, 2012
Población Atendida Sector Privado (PASP) 8.510 Personas MEN
Tasa PASP respecto de PA 9.6% Porcentaje MEN
Población Atendida ICBFIntegral (PAII) 3.938 Personas CBF
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Atendida ICBF No Integral (PAINI) 71.783 Personas ICBF
Población Atendida MENICETEX (PAMI) 896 Personas MEN
Población Atendida MENFONADE (PAMF) 903 Personas MEN
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
En cumplimiento del artículo 44 Constitucional, el plan de desarrollo del distrito plantea que será finalidad de esta política garantizar el ejercicio de
los derechos de los niños y niñas menores de 6 años y de las madres gestantes y lactantes, en los escenarios familiar, comunitario e institucional,
para lograr su desarrollo y protección integral, contribuyendo así al logro de la equidad e inclusión social. Para el logro de esta finalidad, la política
distrital de primera infancia tendrá en cuenta que los derechos de los niños prevalecen sobre los derechos de los demás. Esta política comprenderá
a niñas y niños entre 0 a 5 años de edad.
2Proyección de la población del DANE al año 2012
POLÍTICA EDUCATIVA DISTRITAL
Situación actual y Línea de Base
A pesar de los avances que ha registrado la política educativa distrital en la última década, especialmente en infraestructura escolar y alfabetización,
la educación en Cartagena ha venido observando preocupantes decrecimientos en su cobertura, calidad y pertinencia. Si bien la tasa global de
cobertura bruta es del 118.8%, la neta es del 78.93%, que podría atribuirse a la deficiente gestión gubernativa para lograr que los niños y
adolescentes cartageneros accedan a su derecho educativo en sus respectivas edades escolares. Pero además, la cobertura ha venido retrocediendo
en los últimos 5 años mientras el esfuerzo por mostrar logros en la calidad educativa ha llevado a un proceso de segregación y discriminación hacia
los estudiantes de menos rendimientos académicos, que son asignados a jornadas en las que no se les permiten presentar las Pruebas de Estado en
el respectivo año escolar.
Para efecto del presente Plan de Desarrollo, ténganse como líneas de base de la Política Educativa Distrital las siguientes:
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Total del Distrito (PT) 967.103 Población DANE, 20123
EDUCACIÓN PREESCOLAR, BÁSICA Y MEDIA
Población en Edad Escolar (PEE) 2011 215.104 Población DANE, 2011
Población Total Matricula (PTM) 2011 255.720 Población SED -MEN, 2012
Población matriculada en Edad Escolar (5 a 16 años) 2011 215.104 Población SED-MEN, 2012
Tasa de Cobertura Bruta 2011 118,88% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa de Cobertura Neta Global2011 96,11% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa General de Cobertura Neta sin Extra-edad. 2011 78,93% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa de Preescolar Cobertura Neta 2011 78,78% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa Básica Primaria Cobertura Neta 2011 113,27% Porcentaje SED-MEN, 2012
3Proyección de la población del DANE al año 2012
Tasa Básica Secundaria Cobertura Neta 2011 98,27% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa Media Cobertura Neta 2011 58,09% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa de repetición escolar Oficial 6,8% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa de deserción interanual 3,4% Porcentaje SED-MEN, 2012
Tasa de reprobación IEO 10,08% Porcentaje SED-MEN, 2012
Porcentaje de IEs en los niveles Muy Superior, Superior, Alto y Medio de
las Pruebas SABER 2011
43,26% Porcentaje SED- ICFES, 2012
Porcentaje de estudiantes oficiales de grado 11 que presentaron las
pruebas saber
79,07% Porcentaje SED- SIMAT – ICFES, 2012
Tasa de supervivencia por cohorte 2005 81,35% Porcentaje SED- SIMAT
Porcentaje promedio satisfactorio y avanzado pruebas saber grado 5 IEO 21% Porcentaje SED- ICFES
Porcentaje promedio satisfactorio y avanzado pruebas saber grado 9 IEO 19% Porcentaje SED- ICFES
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Total del Distrito (PT) 967.103 Población DANE, 20124
PRIMERA INFANCIA
Población Demográfica Menor o igual (PDM) a 5 años a 2011 102.572 Personas DANE, 2012
Tasa PDM respecto de la PT 10,73% Porcentaje SED - DANE 2012
Población Atendida en el sistema educativo (PA) a 2011 13.242 Personas SED-ICBF, 2012
Tasa de PA respecto a PDM 12,91% Porcentaje SED, 2012
Población Atendida por el convenio MEN-ICETEX-FONADE-ICBF 6.472 Personas SED, 2012
EDUCACIÓN SUPERIOR
Población atendida en los CERES 4.865 No SED-2012
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
4Proyección de la población del DANE al año 2012
La finalidad de esta Política, de acuerdo con el plan de desarrollo del distrito es repotenciar la educación como principal motor de desarrollo y de
cambio e inclusión social en el Distrito de Cartagena, para promover una ciudadanía global generadora de una cultura de la solidaridad
comprometida en la lucha contra la pobreza y la exclusión, así como con la promoción del desarrollo humano y sostenible.
NOTAS
Para este plan de Desarrollo los indicadores de cobertura se revaluarán en virtud de las inconsistencias que se obtiene al utilizar las cifras
poblacionales proyectadas por el DANE para el Distrito de Cartagena
La metodología de calificación del ICFES para las pruebas SABER 11 fue ajustada mediante la resolución No 0569 de 18 de octubre de
2011
La resolución 2022 del MEN 2010, modificó el rango de edad para población escolar de 5 a 16 años (anteriormente 5 a 17 años).
POLÍTICA DISTRITAL DE SEGURIDAD SOCIAL
Situación actual y Línea de Base
La cobertura de la seguridad social en salud en el Distrito se aproxima al 96%, muy cerca de la meta universal. No obstante, el 25.8% de la
población sisbenizada aún se encuentra excluida del régimen subsidiado de salud y no posee ningún otro tipo de afiliación. Aun así, si bien estas
cifras muestran una importante gestión del Distrito enmateria de salud, es necesario mejorar la coordinación de las distintas instancias para el
manejo confiable de la información que permita identificar la población vulnerable aún no afiliada. Algunos indicadores, como los de mortalidad
infantil por EDA y por IRA, muestran avances significativos al disminuir en el periodo 2005 - 2010, situándose en el 23.5% y 6.9%%
respectivamente. Lo que preocupa son las tasas de mortalidad materna y mortalidad infantil en menores de 5 años, que sobrepasan las de
Bogotá,Medellín, Ibagué y Cali. Asimismo, preocupa el rebrote de algunas enfermedades de salud pública como el Sida, la tuberculosis y el
dengue.
Para efecto del presente Plan de Desarrollo, ténganse como líneas de base de la Política Distrital de Salud las siguientes:
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Personas Afiliadas al Régimen Subsidiado 410.226 Personas DADIS
Cobertura del régimen subsidiado 85% % DADIS
Población Sisbenizada no afiliada 70.000 Personas Ministerio de Salud y ProtecciónSocial
Mortalidad Infantil 7,39 Tasa por 1.000
nacidos vivos
DADIS
Mortalidad en menores de cinco años 19,7 Tasa por
10.000
DADIS
Mortalidad Materna 42,23 Tasa por 100.000
nacidos vivos DADIS
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Tasa de Mortalidad por Infección Respiratoria Aguda en menores
de 5 años
14,1 Tasa por
100.000
DADIS
Mortalidad por Enfermedad Diarreica Aguda en menores de 5 años 2,34 Tasa por
100.000
DADIS
Mortalidad por Desnutrición en menores de 5 años 2,34 Tasa por
100.000
DADIS
Mortalidad cáncer de cuello uterino 5,86 Tasa por
100.000
DADIS
Mortalidad de Cáncer de Mama 11,51 Tasa por
100.000
DADIS
Índice COP a los 12 años de edad 3,4 % DADIS
Mortalidad por suicidios 3,14 Tasa por
100.000 DADIS
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
La Política Distrital de Seguridad Social en Salud tendrá como finalidad superar y consolidar las metas internacionales y nacionales de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio –ODM en el Distrito de Cartagena; asimismo, lograr el aseguramiento universal en salud, mejorar la calidad y
oportunidad de la prestación del servicio y hacer de éste una herramienta de inclusión social para la construcción de una Cartagena con
prosperidad para todos.
ATENCIÓN A POBLACIÓN EN SITUACIÓN DE VULNERABILIDAD
Situación actual y Línea de Base
Las ventajas comparativas y competitivas que presenta el Distrito de Cartagena en laregión y el país no se reflejan en los niveles de inclusión social y
económica de losciudadanos más necesitados. Más de la tercera parte de su población se encuentra pordebajo de la línea de pobreza mientras que
la inequidad en la distribución del ingresoy la concentración de la propiedad constituye un elemento diferenciador que generaexclusión social y más
pobreza. El turismo y el comercio si bien representan unapotencialidad económica, es a la vez una amenaza para sectores de población ensituación
de vulnerabilidad, como el de las niñas, adolescentes y jóvenes que soninvolucradas en actividades de comercio sexual y narcotráfico. Más aun,
nichospoblacionales como el adulto mayor, las mujeres, la infancia, la primera infancia,grupos étnicos y los grupos LGTBI merecen ser incluidos
en cuanto a garantías dederecho. Alianzas con el sector privado, la articulación con políticas públicas nacionalesy la coordinación con entidades y
actores activos en la ciudad son acciones deseadaspor la ciudadanía para lograr en Cartagena un desarrollo inclusivo con prosperidadpara todos.
Para efecto del presente Plan de Desarrollo, ténganse como líneas de base de laPolítica Distrital de Atención a Población en Situación de
Vulnerabilidad las siguientes:
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población de Niños y niñas y adolescentes de 0 a 17 años 318.610 Personas DANE 20125
Niños y niñas que viven en la calle 29 Personas ICBF 2011
Casos de maltrato infantil de niños y adolescentes 78 Personas Medicina Legal 2011
Niños y niñas en situación de explotación laboral 8.373 Personas U. San Buenaventura y Alcaldía 2010
Niñas y niños en situación de desplazamiento 1.400 Personas Acción Social 2011
Niños, niñas y adolescentes explotados sexualmente 379 Personas ICBF 2011
Personas en situación de calle 455 Personas Alcaldía. Sec. Partic.yD.Social2011
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
5Proyección de la población del DANE al año 2012
La Política Distrital de Atención a Población en Situación de Vulnerabilidad tendrá porfinalidad atender de manera diferencial y focalizada a las
personas o grupospoblacionales nativos o residentes en el territorio del Distrito de Cartagena que seencuentran en situaciones de fragilidad, bien
sea por su condición étnica, de género,edad, capacidad funcional o por circunstancias políticas, económicas, sociales yculturales, que requieren de
una atención especializada por parte del Gobierno y laAdministración del Distrito, en concurrencia con las entidades del Departamento y laNación,
para satisfacer sus necesidades básicas urgentes o permanentes y restablecersus derechos a la educación, salud, vivienda digna, alimentación,
nutrición y al trabajo,dentro de un modelo de gestión que reconozca la diferencia y promueva la equidad yla inclusión social.
ATENCIÓN A VÍCTIMAS DEL CONFLICTO ARMADO
Situación actual y Línea de base
Desde mediados de la última década del siglo pasado el Distrito de Cartagena de Indias se ha convertido en el centro de recepción de miles de
colombianos provenientes especialmente de la zona de los Montes de María. Según datos de Acción Social, a
Noviembre 30 de 2011 habían registrados en Cartagena un total de 71.437 personas en condición de víctimas del conflicto armado, para un total de
16.692 hogares.
De esta población el 49% es de sexo masculino y el 51% femenino. La mayoría se halla asentada en los barrios Nelson Mandela, San José de los
Campanos y El Pozón, aunqueen los últimos años, unos nuevos asentamientos en los barrios Juan Pablo II, Revivir de los Campanos, Colombiatón
y Flor del Campo (en estos dos últimos en uno de sus respectivos sectores).
Para efecto del presente Plan de Desarrollo, ténganse como líneas de base de la Política Distrital de Atención a Población Víctima del Conflicto
Armado las siguientes:
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Total del Distrito (PT) 967.103 Personas DANE, 20126
Población víctima del conflicto armado asentada en el Distrito 71.361 No. De Personas Departamento para la Prosperidad Social.
Hogares víctima del conflicto armado asentada en el Distrito 16.753 No. De Hogares Departamento para la Prosperidad Social.
Víctimas que recibieron atención psicosocial/Julio 2010- Diciembre 2011. 366 UND - Personas SICC
Víctimas que recibieron asesoría y acompañamiento jurídico. Julio 2010-
Diciembre 2011. Julio 2010- Diciembre 2011.
975 UND – Personas SICC
Víctimas que recibieron asesoría y acompañamiento por trabajadores (as)
sociales/ Julio 2010- Diciembre 2011.
445 UND– Personas SICC
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
La política distrital de Cartagena es atender de manera integral a las víctimas del conflicto armado dentro del marco de competencias definido la
ley y la jurisprudencia a los Distritos, en especial la Ley 1448 de 2011, las órdenes derivadas de la sentencia T- 025 de 2004 y sus autos de
seguimiento. En consecuencia, el Gobierno Distrital dará cumplimiento al Plan Integral Único –PIU como herramienta de planeación estratégica
para la coordinación de acciones de prevención y atención al desplazamiento forzado por la violencia en concurrencia con las diferentes
instituciones del nivel nacional y departamental que hacen parte del Sistema Nacional de Atención Integral a la Población Desplazada – SNAIPD.
A través de la Secretaría del Interior y otras dependencias afines, el Gobierno Distrital generará las condiciones tendientes a superar el Estado de
Cosas Inconstitucionales – ECI, garantizar el goce efectivo de los derechos de las víctimas del conflicto armado y la no repetición de acciones que
generan vulnerabilidad. Asimismo, asumirá la misión que le corresponde al Distrito como miembro del Sistema Nacional de Atención y
Reparación de las Víctimas a nivel territorial y del Comité Territorial de Justicia Transicional, en aras a construir un plan de acción para lograr la
atención, asistencia y reparación integral a las mismas (artículos 160, 162 y 174 de la ley 1448 de 2011); aplicará un enfoque diferencial de las
víctimas (artículo 13 de la ley 1448 de 2011), teniendo en cuenta sus características particulares en razón de edad, género, orientación sexual y
6Proyección de la población del DANE al año 2012
situación de discapacidad, y dará cumplimiento a las órdenes impartidas por el AUTO 383 DE 2010 de la H. Corte Constitucional, en cuanto a la
revisión y culminación del proceso de caracterización de las víctimas del desplazamiento forzado.
DESARROLLO RURAL INCLUYENTE
Situación actual y Líneas de Base
El sector rural del Distrito de Cartagena tiene unas condiciones económicas y sociales diferentes al área de la cabecera. Por ejemplo, en el año 2010
el indicador de pobreza medido por el indicador de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) superaba en más de un 10% el sector rural de la
cabecera. Eso constituye un elemento de divergencia social. Los corregimientos que comprenden el área rural del Distrito están bajo la presión de
la urbanización sostenida y el abandono de estas poblaciones por la atracción que genera la cabecera en la población, en especial en el contexto
económico. En este entorno la población del área rural representaba en el 2011 el 4,5% del total (46.689 habitantes) pero el de algunos
corregimientos se ha mantenido el tamaño poblacional igual y en otros ha disminuido. Por ejemplo, la Boquilla pasó de 9.175 en el 2010 a 9.032
en el 2011, Bayunca disminuyó su población en 105 pobladores y Pasacaballos en 159. En cuanto a los servicios públicos, en el sector cabecera del
Distrito de Cartagena la cobertura en alcantarillado es del 79% y en el sector rural solo cuenta con el 12%. En cuanto al acueducto en el área urbana
fue de 91% y en sector rural 37,8%.
Lógicamente los indicadores descritos incrementan el NBI ya que este muestra el componente estructural de la pobreza.
En el plano económico la base económica del Distrito de Cartagena de Indias es el Sector Terciario, constituido por el turismo y el comercio;
después le sigue el Sector Primario. Este sector lo fundamenta su sistema de producción, en general la producción agropecuaria. Esta es de
consumo interno y de subsistencia, generando algunos excedentes a los mercados locales y de otras ciudades. El Sector Agrícola comprende
cultivos como el arroz, maíz, melón, millo, yuca, ciruela, coco, guayaba, mango, plátano, frijol, ñame, hortalizas entre otros.
El hato ganadero de Cartagena de Indias predomina la ganadería extensiva en su mayoría, exceptuando algunos hatostecnificados en la zona norte.
Se destacan algunos esfuerzos importantes enacuicultura, destacándose cultivos de: Tilapia, Cachama y Mojarra con destino a consumo, mercados
local, nacionales y exportaciones en menor escala. Situación diferente presenta el cultivo de camarón, el cual se encuentra altamente tecnificado.
Su producción es en su mayor parte exportable. La pesca artesanal se destina a los mercados locales regional y nacional.
Para efecto del presente Plan de Desarrollo, ténganse como líneas de base de la Política de Desarrollo Rural Incluyente las siguientes: 148
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Total del Distrito (PT) 967.103 Personas DANE, 20127
Población rural Cartagena 43.689 Personas DANE, 2012
Tasa de participación de la población rural en el total de Cartagena 4,52% % DANE, 2012
Números de Hogares Cartagena 208.316 Hogares DANE, 2012
Número de viviendas Cartagena 195.802 viviendas DANE, 2012
Hogares en las unidades comuneras rurales 11.358 Hogares DANE, 2012
Viviendas en las unidades comuneras rurales 10.701 Viviendas DANE, 2012
Área rural de Cartagena 53.204 hectáreas Planeación Distrital
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015"
La finalidad de la Política Distrital de Desarrollo Rural es obtener un mejoramiento sustancial del ingreso y de las condiciones de vida de los
productores rurales del Distrito, estimulando el potencial productivo del sector agropecuario y fomentando la modernización de la producción
agrícola, pecuaria y pesquera que provienen del sector rural, y de la actividad turística rural.
7Proyección de la población del DANE al año 2012
MOVILIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD
Situación actual y Línea de base
En Cartagena el parque automotor se incrementó en 77% pasando de 34.221 vehículos en 2008 a 60.582 en el 2011.
Las vías urbanas de la ciudad ascienden a 3, 608,000 mt2, de las cuales 1, 623,600 mt2 se encuentran pavimentadas. Esta situación dificulta el
desplazamiento que sumando al macro proyecto de transcaribe ha aumentado el tiempo promedio de desplazamiento, alcanzando su máximo nivel
en el 2011 de 56 minutos por ruta. Al focalizar los puntos críticos, es decir las zonas de más congestión vehicular y de difícil movilidad en la ciudad
encontramos las siguientes: Bomba el Amparo, Semáforo del Biffi, Terminal de transporte, Mamonal, Bazurto, India Catalina.
Con miras a minimizar los impactos negativos anteriormente descritos se han venido ejecutando proyectos de educación vial a través de campañas
orientadas a todos los sectores que integran la movilidad mediante la educación de Patrulleros Escolares, como también lo relacionado con las
señalizaciones horizontales y verticales y la semaforización.
Para efecto del presente Plan de Desarrollo, ténganse como líneas de base de la Política Distrital de Movilidad las siguientes: 155
VARIABLE LÍNEA DE
BASE
UNIDAD FUENTE
Población Total del Distrito (PT) 967.103 Personas DANE, 20128
Total parque automotor 60.582 UN DATT 2011
Rutas urbanas 33 UN DATT 2011
Vías pavimentadas 1.623.600 Mts2 Secretaría Infraestructura
Parques construidos, recuperados y adecuados 27.010 Mts2 Secretaría Infraestructura
Canales adecuados o construidos en concreto 1.536 Mts2 Secretaría Infraestructura
Área de Caños y Laguna 752 Has EPA
Fuente: Plan de Desarrollo "Campo para Tod@s 2012 - 2015
8Proyección de la población del DANE al año 2012
3.4.1 APUESTAS PRODUCTIVAS
El Departamento Nacional de Planeación – DNP – en los documentos de Agenda Interna del Plan Nacional de Desarrollo – PND – ha
identificado las posibilidades de desarrollo en los próximos 10 años de cada división territorial; siguiendo con las tendencias propuestas en estos
documentos, se realiza el seguimiento a la matrícula por NBC dentro de cada región.
La región Atlántica produce alrededor del 5.3% del PIB1 con el 21.4% de la población total2 de Colombia; esto implica que, a pesar de contar con
un quinto de la población del país, esta región aún se encuentra por debajo de de la Frontera de Posibilidades de Producción; por lo tanto, existe
un amplio rango de posibilidades para propulsar el desarrollo en los próximos 10 años; sin embargo, para facilitar el análisis, se acumulan apuestas
productivas que influyen a una mayor cantidad de departamentos para incluir una mayor proporción de la población y actividad económica.
A continuación se contextualiza la educación superior en el país, dando a conocer el comportamiento histórico del alcance de la educación superior
en la población objetivo de la misma (la demanda por educación superior) y el número de instituciones de educación superior y programas
disponibles en la región (la oferta de educación superior).
TASA DE COBERTURA BRUTA
Departamento 2002 2006 2009
Atlántico 34.0% 35.2% 33.4%
Bolívar 13.2% 18.3% 21.8%
Cesar 10.9% 15.5% 25.0%
Córdoba 11.1% 15.2% 10.9%
Guajira 13.0% 15.3% 20.8%
Magdalena 6.7% 13.0% 24.6%
San Andrés y Providencia 18.1% 12.2% 17.3%
Sucre 9.2% 11.4% 17.2%
Total Región 16.1% 19.9% 22.8%
Total País 24.5% 30.0% 35.3%
Fuente: MEN – SNIES; Proyecciones DANE (2002-2009) de Censo 2005, población 17-21 años
La tasa de cobertura9
de educación superior ha aumentado en Colombia, ésta pasó de 24.5% en el 2002, a 35.3% en 2009, evidenciando que
históricamente cada vez más jóvenes han accedido al sistema.Para la región Atlántica, la proporción de la población entre 17 y 21 años matriculada
en educaciónsuperior ha incrementado, puesto que la tasa de cobertura reporta un aumento de 6.7 puntosporcentuales, al pasar de 16.1% en 2002
a 22.8% en 2009, evidenciando un aumento en el capitalhumano formado y en formación para esta región. Esta región presenta un caso especial de
análisis,puesto que, a pesar que el número de estudiantes matriculados en educación superior ha aumentado enel periodo de análisis, el indicador,
tasa de cobertura, no lo ha hecho para todos los departamentos; estoocurre gracias a un mayor crecimiento de la población que debería ingresar a
la educación superior que elnúmero de estudiantes matriculados, presentado un reto más grande para el gobierno nacional en elalcance de la
cobertura.OFERTA DE IES
Región Caribe Todo el País
2002 2009 2009
Carácter
Académico
Público Privado Total Público Privado Total Público Privado Total
ITP 3 1 4 3 1 4 9 32 41
IT 4 2 6 4 4 8 18 39 57
IU 1 12 13 1 13 14 29 85 114
U 8 10 18 10 13 23 51 74 125
16 25 41 18 31 49 107 230 337
Fuente: MEN – SNIES Nota: Incluye Principales y Seccionales.
9Fuente DANE 2009. Esta tasa se calcula de acuerdo a la información de población entre 17 y 21 años proporcionada por el DANE del Censo de
2005 e incluyendo únicamente la matrícula de pregrado.
En 2009, existen en la región atlántica 49 IES – Principales y Seccionales - que ofertan programas académicos y que tienen reporte de matrícula en
el Sistema Nacional de Información de Educación Superior - SNIES; de este total, hay una marcada participación de las instituciones privadas,
eninstituciones universitarias y Universidades. Las IES principales son 16 públicas y 24 privadas,
OFERTA DE PROGRAMAS
Departamento Nº de Programas Participación
Atlántico 481 5.17%
Bolívar 367 3.95%
Cesar 72 0.77%
Córdoba 141 1.52%
La Guajira 62 0.67%
Magdalena 137 1.47%
San Andrés 15 0.16%
Sucre 70 0.75%
Total Región 1345 14.47%
Total Nación 9296 100.00%
Fuente SACES 2010
El número de programas aprobados por el Ministerio de Educación Nacional en la región atlántico alcanza el 14.5% del total que se oferta en todo
el país; sobresale el departamento de Atlántico con una mayor participación de programas (481 programas, 5.2%).
PROGRAMAS CON ACREDITACIÓN DE ALTA CALIDAD-VIGENCIA 2009
Departamento Nº de Programas Participación
Atlántico 20 3.22%
Bolívar N/A N/A
Cesar 1 0.16%
Córdoba 6 0.97%
La Guajira N/A N/A
Magdalena 1 0.16%
San Andrés N/A N/A
Sucre 3 0.48%
Total Región 31 4.99%
Total Nación 621 100%
Fuente: SACES Información con corte 30-11-2010
Actualmente, en la región atlántica existen 31 programas acreditados con alta calidad, es decir, el 5.0% de los programas acreditados como alta
calidad se encuentran en esta región del país.
De acuerdo con el MEN (2010), el sector con una mayor gama de apuestas productivas para la región atlántica es el agroindustrial, que está
compuesto principalmente por el aumento de las hectáreas de producción de determinado producto,es decir, dentro de las apuestas productivas se
especifica una mayor producción de aceite de palma paralos departamentos de Cesar y Bolívar, así como también el refuerzo de la producción
láctea, de hortalizasy flores en los departamentos de Atlántico, Córdoba, Cesar, y Bolívar; de igual manera, se hace énfasisen la producción de
derivados de la actividad bovina, productos lácteos, manufacturas, etc. y laproducción maderera el departamento de Cesar. Por otra parte, se
encuentra la apuesta productiva deaumentar y diversificar la producción minera, tanto del sector salífero como el carbonero en eldepartamento de
la Guajira.
Uno de los sectores con mayor enfoque es el turístico, todos los departamentos tienen apuestasenfocadas a atraer visitantes de las regiones para el
aprovechamiento y crecimiento de la región.
Estos retos de producción demandarán en el corto plazo la población capacitada para suplir lasnecesidades del mercado laboral; por lo tanto se
presenta un paralelo entre los Niveles Básicos deFormación a necesitar y las apuestas productivas de la zona.
El nivel de formación de capital humano en la región Atlántica diverge de las principales apuestas productivas, es decir, mientras el DNP fija metas
de desarrollo en actividades agroindustriales, solo el 3.4% de la población estudiantil, matriculados en 2009, se está preparando para afrontar los
retos que el desarrollo que esta industria traería; un caso similar ocurre con el sector minero (6.3%), donde cabe resalta la poca participación de los
estudiantes colombianos en el NBC Geología durante el año 2009; por otra parte, el sector Logística y Transporte cuenta con el 7.5% de graduados
del total de esta región, lo cual se complementa con la formación actual de capital humano en esta apuesta productiva, matrícula 2009, 6.6% del
total de matriculados en la región, este capital humano podría implementarse en el desarrollo de esta apuesta productiva.
Por otra parte el capital humano en formación de esta región se encuentra enfocado a sectores transversales a las apuestas productivas, es decir,
Administración (14.8%), Derecho (7.1%) y Contaduría Pública (7.3%), como lo podemos observar en la siguiente tabla:
Sector Apuestas Productivas Primer curso Participación por
NBC
Matrícula Participación por
NBC
Graduados
2001-2009
Participación
por NBC
Agr
oin
du
stri
al
Agronomía 79 0.1% 307 0.1% 118 0.1%
Ing. Agrícola, Forestal
y Afines
181 0.3% 429 0.2% 177 0.1%
Ing. Agroindustrial ,
de Alimentos y afines
460 0.7% 2637 1.1% 1300 0.8%
Ing. Agronómica,
Pecuaria y Afines.
244 0.4% 820 0.3% 665 0.4%
Ing. Ambiental,
Sanitaria y Afines.
1363 2.1% 3938 1.7% 1130 0.7%
Lo
gíst
ica
y
Tra
nsp
ort
e Arquitectura 1083 1.6% 2061 0.9% 2.363 1.5%
Ing. Industrial y
Afines
4.333 6.5% 10.721 4.5% 7.071 4.3%
Ingeniería Civil y
Afines
910 1.4% 3.027 1.3% 2.390 1.5%
Man
ufa
ctu
ra
Diseño 304 0.5% 1.686 0.7% 1.148 0.7%
Publicidad y Afines 169 0.3% 360 0.2% 341 0.2%
Ing. Industrial y
Afines
4333 6.5% 10.721 4.5% 7.071 4.3%
Tu
ris
mo
Diseño 304 0.5% 1.686 0.7% 1.148 0.7%
Publicidad y Afines 169 0.3% 360 0.2% 341 0.2%
Comunicación social 1.004 1.5% 3.761 1.6% 2.066 1.3%
Art
esa
nía
s
Ing. Industrial y
Afines
4.333 6.55 10.721 4.5% 7.071 4.3%
Ing. Mecánica y
Afines
919 1.4% 2.455 1.0% 1.995 1.2%
Antropología y artes
liberales
50 0.1% 140 0.1% 33 0.0%
Comunicación Social
y Periodismo
1.004 1.5% 3.761 1.6% 2.066 1.3%
Lenguas Modernas,
Literatura, Lingüística
y afines
52 0.1% 236 0.1% 141 0.1%
Diseño 304 0.5% 1.686 0.7% 1.148 0.7%
Min
erí
a
Ingeniería de Minas,
Metalurgia y afines
265 0.4% 515 0.2% 205 0.1%
Ing. Eléctrica y afines 365 0.5% 1.024 0.2% 1.181 0.7%
Ing. Industrial y
Afines
4.333 6.5% 10.721 0.4% 7.071 4.3%
Ing. Mecánica y
Afines
919 1.4% 2.445 4.5% 1.995 1.2%
Geología y otros
programas de Ciencias
Naturales
0 0.2% 29 0.0% 15 0.05
Física 104 0.0% 333 0.1% 116 0.1%
Fuente: MEN-SNIES
TASA DE ABSORCIÓN
Este indicador permite conocer qué porcentaje de los estudiantes de educación media, que presentan la prueba de estado, ingresan a cursar
programas de educación superior. La región Atlántica presenta una variación neta en este indicador de 19.4% durante los años 2002 y 2009.
2002 2009
DEPARTAMENT
OS
Estudiantes
Primer Curso
Pruebas Icfes
2001
Tasa de
Absorción
Estudiantes
Primer Curso
Pruebas Icfes 2008 Tasa de Absorción
Atlántico 14.299 29.250 48.9% 22.843 29.624 77.1%
Bolívar 7.513 17.749 42.3% 17.525 25.676 68.3%
Cesar 2,857 9.806 29.1% 4.472 12.295 36.4%
Córdoba 3.203 14.386 22.3% 6.783 17.577 38.6%
Guajira 1.649 5.774 28.6% 4.522 7.452 66.7%
Magdalena 3.087 10.381 29.7% 5.820 14.162 41.1%
San Andrés 410 697 58.8% 298 878 33.9%
Sucre 1.996 7.825 25.5% 4.219 11.167 37.8%
Total Región 35.014 95.868 36.5% 66.482 118.831 55.9%
Total País 259.900 485.291 53.6% 471.946 639.142 73.8%
Fuente: MEN-SNIES
En la tabla anterior observamos que, exceptuando a San Andrés, se observa una proporción cada vez mayor de estudiantes accediendo a educación
superior para el total de departamentos que componen la región, el crecimiento más relevante lo presenta la Guajira que pasó de un 28.6% en el
2002 al 60.7 en el 2009, seguidos por Atlántico y Bolívar. Esto puede indicar la evolución en las expectativas de la población frente a la educación
superior acompañado de un crecimiento en las posibilidades de aplicación de los conocimientos ofrecidos por estas instituciones, lo cual puede
indicar las progresivas posibilidades de desarrollo de la región Caribe.
MATRICULA POR DEPARTAMENTO
Según datos del MEN-SNIES (2010), la región Caribe ha aumentado su participación de la matrícula total del país, pasando de 14.2% en el 2002 a
15.2% en el 2009, gracias al crecimiento de la matricula en los departamentos del Magdalena y Guajira. En la siguiente tabla observamos además
que el crecimiento en la región Caribe es mayor que el crecimiento nacional.
Departamento 2002 2009 Crecimiento
Atlántico 48.1% 33.6% 17.3%
Bolívar 18.1% 21.0% 95.2%
Cesar 7.1% 9.8% 131.1%
Córdoba 10.5% 11.1% 77.3%
Guajira 4.2% 6.8% 170.5%
Magdalena 6.1% 11.1% 207.9%
San Andrés 0.7% 0.6% 37.2%
Sucre 5.2% 6.0% 93.3%
Total Región 100% 100% 67.9%
Total País 1.000.480 1.507.477 57.0%
Fuente: MEN-SNIES
Este dato evidencia un crecimiento de la matrícula en las ciudades capitales de la costa atlántica pasando entre el 2002 y el 2009 en 73.206
representando un crecimiento del 23.7% y evidenciando un crecimiento en la demanda de educación superior en la región.
MATRICULA POR SECTOR
Departamento 2002
2009 Crecimiento
Oficial Privada Oficial Privada Oficial Privada
Atlántico 13.420 54.945 27.393 52.779 104.1% -3.9%
Bolívar 8.321 17.316 27.841 22.200 234.6% 28.2%
Cesar 7.776 2.341 20.881 2.497 168.5% 6.7%
Córdoba 5.412 9.505 16.092 10.354 197.3% 8.9%
Guajira 5.932 20 15.866 234 167.5% 1070.0%
Magdalena 4.656 3.962 19.607 6.925 321.1% 74.8%
San Andrés 972 70 1.406 24 44.7% -65.7%
Sucre 2.803 4.576 7.706 6.555 174.9% 43.2%
Total Región 49.292 92.735 136.792 101.568 177.5% 9.5%
Total Nacional 416.722 583.426 874.743 702.447 109.9% 20.4%
Fuente: MEN-SNIES
El crecimiento de la matrícula ha sido impulsado por el sector oficial, es decir, durante el periodo 2002-2009 en la región Caribe, se matricularon
más estudiantes en las IES públicas que en las IES privadas, siguiendo las tendencias de la política educativa nacional, destacándose Magdalena y
Bolívar con la más alta matricula oficial.
MATRICULA POR NIVEL ACADÉMICO
2002 2009
Crecimiento
Nivel de
Formación
Caribe Nación Participaci
ón
Caribe Nación Participación Caribe Nación
Técnica Pro
10.609 54.806 19.4 33.086 184.298 18 211.9 236.3
Tecnológica 9.382 128.177 7.3 37.237 312.309 11.9
296.9 143.7
Universitaria 116.040 755.016 15.4 162.568 1.002.737 16.2
40.1 32.8
TOTAL 136.031 937.999 14.5 232.891 1.499.339 15.5 71.2 59.0
Fuente: MEN-SNIES
Se destaca el crecimiento de los niveles técnico Profesional (211.9%) y Tecnológico (296.9%) para toda la región Atlántica, destacando que este
último supera por amplio margen el comportamiento nacional. En forma detallada, la matrícula de pregrado ha aumentado de 2002 a 2009 en
96.860 estudiantes, siendo magdalena el departamento que ha tenido el crecimiento más amplio (214.4%), impulsado por el aumento de la
matrícula en los niveles técnico profesional (609.7%) y tecnológico (2.906.5%), seguido de Cesar. Ver anexos.
ACCESO
Entre 2002 y 2009 ha aumentado la matrícula en educación superior en los municipios diferentes a ciudades capitales, evidenciado por el aumento
de la proporción de matrícula, de acuerdo con los datos de la siguiente tabla de desconcentración de la oferta:
PERIODO Matrícula en Ciudad Principal
Proporción
Matricula en ciudad secundaria.
Proporción
2002 95.59 4.41%
2006 91.48 8.52%
2009 87.27 12.73%
2010 85.43 14.57%
Fuente: MEN-SNIES
Este efecto se logra gracias al desarrollo de programas en extensión, a distancia y virtual, favorecido por la política de aumento de cobertura y
desconcentración de la oferta a través del fomento de CERES, en los cuales Bolívar se destaca como el departamento con mayor matrícula en este
proyecto (1879 estudiantes en 2009 en 14 CERES) y Magdalena con 1.345 estudiantes en 5 CERES. Esto indica aproximación al problema de
acceso a la educación de las poblaciones más afectadas socialmente.
FORTALECIMIENTO DE LAS T&T
En el siguiente cuadro se puede observar el crecimiento de los niveles Técnico y Tecnológico (incluido SENA), siendo el más significativo Cesar
(157.6%) seguido de la Guajira (155.3%)
2006 2009 Participación
Departamento IES SENA TOTAL IES SENA TOTAL 2006 2009
ATLÁNTICO 8845 9204 18049 7842 10259 18101 24.4 23.3
BOLÍVAR 7103 3684 10787 10961 9585 20546 30.4 41.8
CESAR 69 2209 2278 976 4891 5867 15.7 25.3
CÓRDOBA 834 2827 3661 1748 4641 6389 18.8 24.3
GUAJIRA 807 1319 2126 1461 3966 5427 27.2 33.9
MAGDALENA 1677 3119 4796 2485 6944 9429 30.1 36.4
SAN ANDRÉS 189 593 782 248 1138 1386 100 93.3
SUCRE 1014 875 1889 1582 1569 3178 20.9 23.7
TOTAL REGIÓN 20538 23830 44368 27303 43020 70323 25.0 30.2
TOTAL PAÍS 205321 141765 347086 241331 255276 496607 28.4 33.1
Fuente: SNIES.
Lo anterior obedece a una estrategia para fomentar la educación superior focalizado en la pertinencia de los programas, para favorecer el
desempeño laboral de los egresados en la región.
TASA DE DESERCIÓN POR COHORTE
El Comportamiento de la Educación Superior en la Costa Caribe colombiana se analiza a partir de los siguientes datos:
Según el SNIES (2012) en Colombia en el año 2009 había 1.585.295 estudiantes matriculados en Educación Superior, con una tasa de cobertura
del 37.20% de la población con edades entre 17 y 21 años. La región Caribe con 207.519 estudiantes matriculados, tenía el 5% de la población
matriculada en el país, con una tasa media de cobertura del 36.2%.
Por su parte, en la región Caribe el Departamento del Atlántico tenía en el 2009, 70.600 estudiantes matriculados, presentando Atlántico la mayor
tasa de cobertura (33.2%), mientras que Sucre tiene la menor tasa de cobertura con el 16.6%. En la siguiente tabla podemos ver los datos de toda la
región.
Tabla N º 7: Matrícula y cobertura de Educación Superior en la Región Caribe
2009
Matrícula Total Población 17-21 años Tasa de Cobertura
Colombia 1.585.295 4.180.964 37.9%
Región Caribe 207.524
Atlántico 70.600 212.536 33.2%
Bolívar 40.466 184.491 22%
Cesar 23.489 95.843 24.5%
Córdoba 16.756 85.845 19.5%
Guajira 16.243 79.969 20.3%
Magdalena 26.797 109.462 24.4%
Sucre 13.173 78.952 16.6%
Fuente: MEN Estadísticas de la Educación Superior
El 97% de los matriculados en Educación Superior cursan el nivel de pregrado y solo el 3% el nivel de postgrado, de los cuales 2.5% corresponden
a especializaciones y el 0.5% al nivel de maestrías y doctorados. Lo anterior indica un rezago respecto a las metas y políticas del Ministerio de
Educación Nacional, indicando esto la necesidad de ampliar la oferta de posgrado en la región Caribe.
Por otro lado, el nivel de formación universitario prevalece en los departamentos de la región Caribe. En el departamento de Bolívar prevalece el
nivel universitario con un 63.2% de la matricula como lo podemos observar en la siguiente tabla, seguido de la formación en nivel tecnológico con
un19.2%.
Tabla Nº 8: Matrícula por nivel de formación en la Región Caribe
2009
Nivel de
Formación
Atlántico Bolívar Cesar Córdoba Guajira Magdalena Sucre
Técnica
Profesional
17.2% 15.7% 11.5% 20.0 18.0% 26.6% 18.9%
Tecnológica 8.1% 19.2% 8.4% 15.4% 17.4% 10.6% 10.0%
Universitaria 71.4% 63.2% 79.8% 63.6% 63.6% 62.2% 67.6%
Especialización 2.4% 1.5% 0.3% 1.0% 1.0% 0.3% 3.5%
Maestría 0.7% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% 0.0%
Doctorado 0.2% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.0%
Total 100.% 100.% 100.% 100.% 100.% 100.% 100.%
Fuente: SNIES MEN 2012
En la región Caribe existen 135 instituciones que ofrecen el servicio de educación superior, siendo Bolívar y Atlántico los departamentos con
mayor número de instituciones.
Tabla Nº 9: Instituciones de Educación Superior en la Región Caribe2009
Atlántico Bolívar Cesar Córdoba Guajira Magdalena Sucre
Nº de
Instituciones
29 32 15 13 19 11 16
Fuente: SNIES-MEN 2012
Según el SNIES la Tasa de absorción (estudiantes que ingresan por primera vez) en la Educación Superior en Colombia para el año 2009 fue del
61.2% presentando un crecimiento del 7.6% con relación al 2002 la cual fue de 53.6%. En la región Caribe para el mismo período los
departamentos de Bolívar y Atlántico mostraron tasas de 67.9% y 64.4%, las cuales están por encima de la media nacional. La menor tasa la
presenta el departamento de Sucre con el 32.5%.
Tabla Nº 10: Tasa de absorción 2009
Colombia Atlántico Bolívar Cesar Córdoba La Guajira Magdalena Sucre
2002 2009 2002 2009 2002 2009 2002 2009 2002 2009 2002 2009 2002 2009 2002 2009
Tasa de
Absorci
ón
53.6% 61.2% 48.9% 64.4% 48.0% 67.9% 29.1% 42.4% 29% 38% 28.6% 58% 30% 46% 25.5% 32%
Variaci
ón
7.6% 15.5% 19.9% 13.3% 9% 29.4% 16.3% 7.0%
En cuanto a graduados en grado 11, en el año 2009 desatacamos las siguientes cifras: Atlántico 36.524, tiene el mayor número, seguido de Bolívar
con 32.482, siendo Bolívar el departamento de mayor variación. Los primíparas, presentan la misma tendencia, Atlántico y Bolívar recibieron en el
2009, 18.805 Y 13.888, respectivamente. Bolívar presentó un incremento de 6.375 primíparas, gracias a los programas de fomento liderados por la
Secretaría de Educación Distrital.
Tabla Nº 11: Estudiantes matriculados en el 2010 en Colombia y en el Caribe
AÑO Nº de
Matriculados
en Colombia
Nº de Matriculados en el Caribe
2002 431.667 431.667
2003 424.581 424.581
2004 412.751 412.751
2005 435.718 435.718
2006 460.073 460.073
2007 482.089 482.089
2008 489.018 489.018
2009 508.018 508.018
2010 519.780 519.780
3.5 CONTEXTO INSTITUCIONAL
A continuación se presentan los principales datos estadísticos, que de acuerdo al diagnóstico, permiten una lectura de soporte a la DOFA
institucional. Se escogen para este análisis, las estadísticas de inscritos, admitidos, matriculados y graduados. El análisis se hace desde las
posibilidades de cumplimiento de metas frente a las condiciones académicas y administrativas de la institución.
Tabla 1: Estudiantes Inscritos (Aspirantes)
INDICADORES - ADMISIÓN
REGISTRO & CONTROL
UNIDADES ACADÉMICAS& PROGRAMAS CURRICULARES
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO UNIDAD DE CIENCIAS SOCIALES
UNIDAD DE ARQUITECTURA
E INGENIERÍA TOTAL
AÑO - PERIODO Turismo e Idiomas
Gestión Empresarial
Gestión Ejecutiva Bilingüe
Técnica Profesional en
operación Turística
Técnica Profesional en
Operación Aduanera
Promoción Social
Delineante de Arquitectura e
Ingeniería
2007 - I 288 74 57 0 0 61 29 509
2007 - II 144 48 32 0 0 54 16 294
2008 - I 254 83 78 0 0 129 33 577
2008 - II 164 51 36 0 0 71 15 337
2009 - I 246 55 42 0 0 72 37 452
2009 - II 212 55 47 0 0 88 35 437
2010 - I 174 46 42 0 0 65 32 359
2010 - II 162 26 35 54 0 61 25 363
2011 - I 130 0 113 32 98 60 37 470
2011-II 111 0 107 32 178 55 22 505
2012-1 114 0 55 31 122 199 70 591
2012-II 147 0 18 36 99 86 19 405
Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación, Julio 2012
La cifra de inscritos en los diferentes programas ha presentado decrecimiento. Causa principal detectada: Surgimiento de Ceres en la ciudad,
amplia oferta de programas por otras instituciones, aumento en los niveles de pobreza, dificultades financieras institucionales para realizar
campañas de promoción y mercadeo, entre otros.
Tabla 2: Estudiantes Admitidos (Aspirantes)
INDICADORES - ADMISIÓN
REGISTRO & CONTROL
UNIDADES
ACADÉMICAS& PROGRAMAS
CURRICULARES
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO
UNIDAD DE
CIENCIAS SOCIALES
UNIDAD DE
ARQUITECTURA E
INGENIERÍA TOTAL
AÑO - PERIODO Turismo e Idiomas
Gestión Empresarial
Gestión Ejecutiva Bilingüe
Técnica Profesional en
operación Turística
Técnica Profesional en
Operación Aduanera
Promoción Social Delineante de Arquitectura e
Ingeniería
2007 - I 201 53 46 0 0 52 27 379
2007 - II 132 37 30 0 0 47 16 262
2008 - I 181 71 84 0 0 90 33 459
2008 - II 120 45 34 0 0 45 0 244
2009 - I 120 45 40 0 0 45 36 286
2009 - II 52 45 47 0 0 45 35 224
2010 - I 92 39 40 0 0 50 31 252
2010 - II 90 24 27 36 0 45 25 247
2011 - I 113 0 99 31 94 50 37 424
2011-II 96 0 67 30 80 48 21 342
2012-1 90 0 26 0 118 119 67 420
2012-II 47 0 18 28 73 79 19 264
Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 20120
Tabla 3: Estudiantes Matriculados
INDICADORES - ADMISIÓN
REGISTRO & CONTROL
UNIDADES ACADÉMICAS&
PROGRAMAS CURRICULARES
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO UNIDAD DE
CIENCIAS SOCIALES
UNIDAD DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA
TOTAL
AÑO - PERIODO Turismo e Idiomas
Gestión Empresarial
Gestión Ejecutiva Bilingüe
Técnica Profesional en
operación Turística
Técnica Profesional en
Operación Aduanera
Promoción Social
Delineante de Arquitectura e
Ingeniería
2007 - I 482 165 188 0 0 182 76 1093
2007 - II 530 160 182 0 0 200 72 1144
2008 - I 588 174 211 0 0 237 88 1298
2008 - II 612 204 201 0 0 240 70 1327
2009 - I 593 197 197 0 0 237 89 1313
2009 - II 534 216 193 0 0 239 113 1295
2010 - I 505 193 206 0 0 245 104 1253
2010 - II 500 193 225 30 0 236 105 1289
2011 - I 491 10 246 40 73 236 117 1213
2011-11 453 106 155 39 95 233 116 1210
2012-1 433 85 117 52 36 227 120 1018
2012-II Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 2012
Tabla 4: Estudiantes Nuevos
INDICADORES - ADMISIÓN
REGISTRO & CONTROL
UNIDADES ACADÉMICAS&
PROGRAMAS CURRICULARES
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO UNIDAD DE
CIENCIAS SOCIALES
UNIDAD DE ARQUITECTU
RA E INGENIERÍA
TOTAL
AÑO - PERIODO Turismo e Idiomas
Gestión Empresarial
Gestión Ejecutiva Bilingüe
Técnica Profesional en
operación Turística
Técnica Profesional en
Operación Aduanera
Promoción Social Delineante de Arquitectura e
Ingeniería
2007 - I 195 46 44 0 0 42 28 355
2007 - II 135 33 27 0 0 44 16 255
2008 - I 173 66 69 0 0 77 25 410
2008 - II 96 44 32 0 0 39 0 211
2009 - I 119 40 37 0 0 41 31 268
2009 - II 49 42 40 0 0 38 33 202
2010 - I 66 29 29 0 0 43 11 178
2010 - II 83 36 60 30 0 43 22 274
2011 - I 110 0 79 26 73 52 34 374
2011-II 91 0 64 21 78 43 20 317
2012-1 74 0 17 44 52 34 39 260
2012-II Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 2012
Tabla 6: Puntajes alcanzados en los ECAES por programa curricular
INDICADORES - ECAES INSTITUCIONAL UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO
Año – Periodo
Tecnología en Administración Nocturna Tecnología en Gestión Empresarial Tecnología en Gestión Ejecutiva
Bilingüe
Puntaje Promedio Institucional
2006a 97,2 N.A N.A
2007b 94,9 N.A N.A
2008c 97,1 N.A N.A
2009d N.A 86,2 86,8
2010 N.A 85,4 97,5
2011
Puntaje Promedio Nacional
2006a 100 N.A N.A
2007b 100 N.A N.A
2008c 100,7 N.A N.A
2009d N.A 98,7 98,7
2010 N.A 100 100
2011
Mejor Puntaje Institucional
2006a 119,8 N.A N.A
2007b 112,2 N.A N.A
2008c 117,5 N.A N.A
2009d N.A 103,2 101,1
2010 N.A 98,2 110,2
2011 N.A 99.7 111.3
Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 2012
Tabla 8: Mejores Puntajes en las SABER PRO por Programa Curricular
INDICADORES - ECAES INSTITUCIONAL
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO Unidad de Ciencias
Sociales Unidad de Arquitectura E
Ing.
Año - Periodo
Tecnología en Administración Nocturna
Tecnología en Gestión Empresarial
Tecnología en Gestión Ejecutiva
Bilingüe Tecnología en
Turismo e Idiomas Tecnología en
Promoción Social Tecnología en Delineante
Mejor Puntaje
2006 119,8 N.A N.A N.A N.A N.A
2007 112,2 N.A N.A N.A N.A N.A
2008 117,5 N.A N.A N.A N.A N.A
2009 N.A 103,2 101,1 101,1 101,1 101,1
2010 I N.A 0 0 108 101 105
2010 II N.A 98,2 110,2 119 104 96
2011-1 N.A 99.3 109.4 117 108 98
Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 2012
Tabla 9: Evolución de graduados en pregrado por programa curricular
INDICADORES - ADMISIÓN, REGISTRO
& CONTROL
UNIDADES ACADÉMICAS UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO
UNIDAD DE CIENCIAS SOCIALES
UNIDAD DE ARQUITECTURA E
INGENIERÍA
TOTAL Periodos Turismo e Idiomas Gestión Empresarial Gestión Ejecutiva
Bilingüe Promoción Social Delineante de Arquitectura e
Ingeniería
2007 - I 23 1 17 24 5 70
2007 - II 37 62 26 22 1 148
2008 - I 9 17 9 31 14 80
2008 - II 85 28 17 31 8 169
2009 - I 48 3 32 24 3 110
2009 - II 57 24 17 24 8 130
2010-I 46 21 25 35 11 138
2010 II 77 22 26 48 5 178
2011 I 56 36 36 32 9 169
2011-II
2012-1
Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 2012
INVESTIGACIÓN
Grupos de Investigación Reconocidos, Registrados y Escalafonados por COLCIENCIAS
INDICADORES - INVESTIGACIÓN
UNIDADES ACADÉMICAS& PROGRAMAS
CURRICULARES UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO
UNIDAD DE CIENCIAS SOCIALES
UNIDAD DE ARQUITECTURA E
INGENIERÍA TOTAL
AÑO - PERIODO Turismo e Idiomas Gestión Empresarial Promoción Social Delineante de Arquitectura
e Ingeniería
Gru
po
s R
eco
no
cid
os
y
Esc
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ado
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or
CO
LC
IEN
CIA
S
2005 1 1 1 1 4
2006 1 1 1 1 4
2007 1 1 1 1 4
2008 1 1 1 1 4
2009 1 1 1 1 4
2010 1 1 1 1 4
2011 1 1 1 1 4
2012 1 1 1 1 4
Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 2012
PRESUPUESTO.: Una de las grandes debilidades, reconocidas en el diagnóstico como crítica, es la baja cifra presupuestal que respalda la gestión
institucional. La fuente principal de financiamiento son los aportes del estado que corresponden, aproximadamente al 57 % del presupuesto total.
El 43% restante representa la financiación por recursos propios representados en ingresos por Extensión, prestación de servicios, educación
continuada, proyectos y consultorías matrículas, inscripciones, certificados, derechos de grado, homologaciones. A partir del presupuesto del 2012
se introduce una nueva fuente de financiamiento que corresponde a un apartida en el presupuesto del Distrito, ente gubernamental al cual la
ITCMB se encuentra adscrito, y representado en recursos para apoyo al fortalecimiento y posicionamiento institucional y está destinado a
Inversión. Este recurso representa en el 2012 el % del presupuesto.(Aun no ha sido recibida la partida)
Participación Porcentual del Presupuesto Según Recursos
INDICADORES - GESTIÓN FINANCIERA Recursos de la Nación
($ mill. Pesos)
Recursos Propios
($ mill. Pesos)
Recursos del Distrito
( millones de $) TOTAL
Participación Porcentual del
Presupuesto
Año Periodo
2005 $ 1.982.825.672
$ 1.031.721.643
$ 3.014.547.315
2006 $ 1.907.002.259
$ 1.251.159.088
$ 3.158.161.347
2007 $ 2.078.619.967
$ 1.757.461.247
$ 3.836.081.214
2008 $ 2.118.853.367 $ 1.668.759.718
$ 3.787.613.085
2009 $ 2.119.796.035
$ 1.593.372.751 0 $ 3.713.168.786
2010 $ 2.395.437.891
$ 1.809.540.000 0 $ 4.204.977.891
2011 2.419.852.931
$2.295.275.000 0 $4.715.127.931
2012
2.492.448.519 $2.818.649.978 1.000.0*(Pendientes) $5.311.098.497
Fuente: Estadísticas Institucionales. Dirección de Planeación 2012
El presupuesto institucional es distribuido en gastos de personal, gastos generales, gastos de inversión y transferencias. El 70% representa gastos de
personal, el 17% se destina a gastos generales y el porcentaje restante corresponde a transferencias.
Evolución del Presupuesto Institucional
INDICADORES - GESTIÓN
FINANCIERA Año - Periodo
Gastos de Personal ($ mill. Pesos)
Gastos Generales ($ mill. Pesos)
Gastos de Inversión ($ mill. Pesos)
Transferencias TOTAL
Evolución del Presupuesto Institucional
2005 $ 2.417.409.167 $ 550.383.860 $ 0 $ 46.749.288 $ 3.014.542.315
2006 $ 2.527.850.037 $ 585.512.053 $ 0 $ 44.799.257 $ 3.158.161.347
2007 $ 2.711.265.301 $ 627.196.345 $ 450.000.000 $ 47.619.568 $ 3.836.081.214
2008 $ 2.715.204.425 $ 806.700.200 $ 220.000.000 $ 45.708.460 $ 3.787.613.085
2009 $ 2.945.983.251 $ 643.432.589 $ 51.000.000 $ 71.752.946 $ 3.712.168.786
2010 $ 3.260.563.891 $ 724.414.000 $ 27.000.000 $ 193.000.000 $ 4.204.977.891
2011
2012
Fuente: Estadísticas Institucionales Dirección de Planeación Julio 2012
4. REFERENTE INSTITUCIONAL: Actualmente, la Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar es la única Institución pública de
carácter Tecnológico existente en la ciudad de Cartagena.El plan de Desarrollo tiene como referente primario el Programa Rectoral que
contiene la conceptualización teórica que fundamenta las acciones académicas y administrativas y contiene los siguientes lineamientos:
COMPROMISO INSTITUCIONAL –
CALIDAD
Formación de alto nivel Desarrollo de
Competencias de Gestión
Reconocimiento profesional
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL –
PROYECCIÓN
Convivencia Participación Integración
RESPONSABILIDAD SOCIAL –
PROYECCIÓN
Diagnóstico Proyectos Sinergia
Gestión del Entorno Gestión Académica
INNOVACIÓN Y DESARROLLO - INVESTIGACION
Tecnológico Rueda de
Negocios Patentes y
Licencias Centros de
Desarrollo e Innovación
MAPA ESTRATÉGICO 2011-2014
INTERNACIONALIZACIÓN - CALIDAD
Modelo Bilingüismo Virtualización Pasantías Certificación Cooperación Conectividad Interacción
COBERTURA Y CALIDAD EN EQUILIBRIO
Ampliar Oferta
Movilidad de Programas Sede Alterna
MODERNIZACIÓN - PROYECCIÓN
Sistema de Información y Comunicación
Actualización Tecnológica Aumento de Personal
CAMBIO DE CARÁCTER - PROYECCIÓN
Institución Universitaria
Centrada en Formación Técnica y
Tecnológica
GE
ST
IÓ
N
SENTIDO
INSTITUCIO
NAL
1. COMPROMISO INSTITUCIONAL – CALIDAD
En el contexto internacional, el papel de la educación superior frente a las necesidades mundiales de desarrollo se ha vuelto crítico pues es en su
seno donde se forma el pensamiento crítico y autónomo generador de soluciones viables y acordes a estas necesidades, por ello es necesario iniciar
el proceso de proyectar la institución como una institución universitaria para lo cual se requiere del proceso de CAMBIO DE CARÁCTER
ACADÉMICO logrando la transformación, este interés se conjuga con la tendencia de las políticas educativas en Colombia de fortalecer la
formación técnica y tecnológica, sino como alternativa viable para la población beneficiaria de las IES, razón por la cual esta transformación no
plantea olvidar la naturaleza y fortaleza institucional de una formación centrada en lo tecnológico, sin desconocer que esto trae como ventaja el que
podamos brindar otras opciones en áreas no tecnológicas pues el futuro nos está mostrando que surgirán profesiones no pensadas hasta el
momento por la humanidad pero necesarias para que ese futuro sea adecuado a la condición humana.
Este escenario de desarrollo se propone a partir de las siguientes estrategias
Formación de alto nivel: especializaciones tecnológicas, docentes con formación de maestría y doctorado (como requisitos para asumir
ciertas responsabilidades relacionadas con las coordinaciones de programas y proyectos estratégicos para el desarrollo institucional)
Desarrollo de competencias de Gestión: formación de líderes para la gestión, entrenamiento en el diseño de proyectos, elevar dominio de
competencias laborales generales según el decreto número 2539 de julio 22 de 2005.
Reconocimiento profesional: implementación de un sistema de reconocimiento salarial significativo con base en el escalafonamiento por
categorías y puntuación de la producción como marco general de un programa de incentivos, evaluación por competencias para asignación
y reubicación en cargos, roles y puestos de trabajo (estudio técnico)
2. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL – PROYECCIÓN
Las comunidades educativas en el desarrollo de los procesos institucionales se caracterizan por integrar personas que cumplen diferentes roles que
a su vez son afectados por la visión particular que cada persona tiene del mundo y por las relaciones que entretejen a lo largo de la historia con los
otros miembros de la comunidad educativa, por ello es necesario que en el interior de las mismas se promuevan procesos multifuncionales y
multidireccionales, que faciliten el desarrollo y actualización de las capacidades humanas para contribuir al mejoramiento de la calidad de vida del
hombre y al desarrollo equilibrado de la sociedad.
Esto es fundamental para el logro de los objetivos propuestos, puesto que posibilita mantener un autocontrol y facilita a las personas que actúen
como reguladores para mejorar lo que se hace y contribuir a la obtención de excelentes resultados en los servicios educativos a través del desarrollo
del liderazgo transformacional, la dirección del cambio organizacional y la calidad total.
Por esta razón, se deben proporcionar elementos que ayuden a las instituciones a expandir sus servicios, aplicar estrategias para enfrentar los
desafíos que demanda el nuevo siglo, redefinir los criterios de desempeño de toda la comunidad educativa y solucionar creativamente problemas.
Así mismo es importante resaltar que un adecuado desarrollo de la gestión en cualquier tipo de empresa exige un trabajo holístico, la apropiación
de nuevos perfiles organizacionales, una participación activa en las acciones institucionales, una comprensión de la realidad educativa y cultura
académica, entender el papel que juegan los diversos componentes del sistema, constituirse en miembros responsables y líderes de los procesos
adecuados para la recolección de información. Este marco de referencia motiva la implementación de estrategias relacionadas con:
La Convivencia: a través de la presentación de informes de gestión periódicos, conversatorios o foros permanentes por la gestión,
implementación del programa de desarrollo humano.
Participación: para toma de decisiones, ejecución y evaluación de acciones a través de los líderes, del SIG y de control interno
Integración: fortalecer los mecanismos de estímulo y reconocimiento, celebraciones periódicas de días especiales,
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL – PROYECCIÓN
En el marco de la política de responsabilidad social, la institución atendiendo al llamado de las comunidades, entes gubernamentales y ONGs
se vincula a programas de intervención social a través del diseño y desarrollo de proyectos, respondiendo así a la necesidad de las
comunidades afectadas por diferentes fenómenos socioeconómicos que amenazan su estabilidad y sobrevivencia ola de violencia generalizada,
desplazamiento forzado, lo cual ha motivado a los gobiernos locales y entidades la implementación de estrategias que permitan entre otras que
estas se organicen para reconstruir sus poblaciones o gestionar recursos que les permitan llevar a cabo proyectos de desarrollo social, situación
que requiere la participación de líderes que emerjan de la misma comunidad lo cuales en asocio con los profesionales que aportan las IES
identifíquenlas necesidades y participen como agentes de desarrollo social en la identificación y conformación de una organización social que
permita que el proceso de construcción y fortalecimiento del tejido social se dede la manera más exitosa posible, en estas comunidades ya
existen ciudadanos que se identifican como líderes comunitarios que requieren el desarrollo de unas competencias específicas para la gestión
de proyectos, recursos y de la comunidad en función de ofrecer un mejor servicio a sus comunidades, por ello se plantea el desarrollo de
acciones que le apunten a:
Diagnóstico de necesidades sociales: en los sectores socioeconómicos más vulnerables para actualizar banco de proyectos, desarrollo de
proyectos que respondan a las acciones del PES y selección de un sector donde se desarrollen todos los programas de proyección social
institucional.
Formulación, diseño y gestión de proyectos sociales para su financiación
Sinergia en torno a macros proyectos estimulando la estrategia del banco de tiempo
GESTIÓN DEL ENTORNO
1. INNOVACIÓN Y DESARROLLO – INVESTIGACIÓN
La institución define y entiende la cultura investigativa, como la práctica permanente de la investigación en función del proceso formativo de
docentes, de estudiantes y del desarrollo institucional. Igualmente se concibe la gestión de los planes de investigación, como las acciones que se
adelantan para financiar, divulgar y posicionar los proyectos y trabajos de investigación de la institución, y la construcción del conocimiento, como
la capacidad que tienen docentes y estudiantes para acceder y generar un conocimiento propio sobre la realidad social. La consolidación de los
grupos de investigación se gestiona desde su reconocimiento por parte de las comunidades nacionales e internacionales de investigadores, su
financiación por parte del sector productivo u organizaciones que trabajan en el área, su inclusión en redes de investigación consolidadas y su
participación en investigaciones de alto impacto regional, nacional e internacional, con lo cual se logra pasar de la investigación formativa a la
investigación en sentido estricto.
La investigación en sentido estricto es la meta de nuestra institución en el marco en el marco de la autonomía universitaria, para contribuir desde la
investigación con el reconocimiento de la excelencia académica y administrativa por parte del estado razón por la cual se constituye en un escenario
valido del plan de desarrollo pues se entiende como aquella cuyos resultados representan un aporte significativo para el desarrollo del
conocimiento científico y tecnológico en el marco de un paradigma aceptado nacional o internacionalmente, a través de ellas se produce un
conocimiento nuevo para el investigador y la comunidad académica, institucional o social. Desde esta perspectiva las estrategias a adelantar para
lograr lo planteado se relacionan con
Desarrollo de investigaciones tecnológicas
Consultorías y asesorías a diferentes entidades desde investigación
fortalecimiento de la investigación con el diseño y desarrollo de productos tecnológicos a través de investigaciones en Red, que favorezcan
posteriormente la participación en ruedas de negocios, pasantías en empresas para el posterior registro de patentes y licencias
Participación en la constitución del centro de desarrollo e innovación en turismo
2. INTERNACIONALIZACIÓN - CALIDAD
El concepto "Sociedad del Conocimiento" se eleva como signo de los nuevos tiempos, condición distintiva de la aldea global. El conocimiento y su
universalidad se constituyeron en el "capital dominante" de la sociedad mundial, haciendo del saber su principal mercancía. Este nuevo paradigma
incide poderosamente sobre la educación, sus objetivos y estrategias. Obliga a la educación Superior a cuestionarse si las necesidades y demandas
sociales del mundo global -pleno de brechas e inequidades encuentran respuesta en la visión orientada por "capital humano" y conceptos afines, o si
es preciso repensarse como espacios de construcción y transferencia de saberes compartidos en procura del desarrollo humano. Se resalta la
necesidad de contar con competencias profesionales y humanas que incluyan la criticidad y la tolerancia, la creatividad y la investigación, la
flexibilidad y la capacidad de adaptación, y la autogestión, la habilidad para aprender a aprender y a resolver problemas, se hace indispensable que
se diseñen e implementen acciones en pos de la excelencia, en la legítima búsqueda de hacerse elegibles, concepto que trasciende la visión
orientada por la dinámica de la competitividad.
Es esta la realidad en la que está inserta nuestra institución y que le exige el reto de asumirse como una propuesta elegible por parte, no solo de los
que desean formarse como profesionales, sino de parte de aquellos que se interesan por generar alianzas que favorezcan el desarrollo de todos los
actores de la misma, por ello se hace necesario apuntarle a procesos de internacionalización que provoquen cambios en el imaginario colectivo
acerca de la identidad y calidad de la institución, por ello el plan se compromete con el desarrollo de estrategias relacionados con:
Modelo de internacionalización propio
Desarrollo de competencias que favorezcan la internacionalización: Bilingüismo, Virtualización, innovación, emprendimiento, laborales
generales que puedan ser certificadas por organismos internacionales
Identificación de escenarios para el fortalecimiento de competencias que permitan concretar el desarrollo de pasantías
Generación y gestión de proyectos de cooperación internacional
Conectividad para la interacción con otras culturas y ambientes formativos
Identificación de Egresados que viven en el extranjero para que se conviertan en embajadores de nuestra institución.
GESTIÓN ACADÉMICA
3. CAMBIO DE CARÁCTER - PROYECCIÓN
La adscripción de la INSTITUCIÓNTECNOLÓGICA COLEGIO MAYOR DE BOLÍVAR AL DISTRITO DE CARTAGENA, plantea
nuevos retos para la institución, por cuanto se visualiza desde el plan de desarrollo distrital como la principal aliada del Distrito de CARTAGENA
para el cumplimiento de las políticas propuestas de ampliación de cobertura, ampliación de oportunidades de formación en educación superior
para jóvenes de estratos bajos, la formación de profesionales de alta calidad en niveles técnicos, tecnológicos y profesional que demandan las
empresas e industrias de la región y el apoyo a programas y proyectos de desarrollo social y educativo previstos en el plan de desarrollo del
Distrito.
En sus más de 60 años de existencia el COLEGIO MAYOR DE BOLÍVAR se ha caracterizado por la calidad de la formación ofrecida en sus
diferentes programas a los cuales siempre tuvieron acceso jóvenes de diferentes estratos.
El aumento en las demandas de programas de educación superior para los jóvenes de bajos recursos, conlleva a la responsabilidad social de ampliar
significativamente la cobertura, para que los jóvenes egresados de las instituciones oficiales accedan en igualdad de condiciones de calidad a
programas de educación superior en los ciclos técnico, tecnológico y profesional.
Este es el marco que le sirve de referencia al COLEGIO MAYOR DE BOLÍVAR para enfrentar nuevos retos, que implican para la institución
iniciar el proceso de avanzar con calidad hacia el cambio de carácter académico como institución universitaria con miras a mantener su nivel de
competitividad frente a las ofertas educativas de otras instituciones del mismo carácter académico conservando el sentido de su misión en la
formación técnica y tecnológica como elemento clave. Con lo cual el cambio de carácter académico de institución tecnológica a Institución
Universitaria es forzosamente el paso a seguir, para enfrentar los retos planteados en un futuro inmediato.
La institución tiene fortalezas y oportunidades que animan a toda la comunidad académica a emprender con entusiasmo todas las acciones que
sean pertinentes para lograr en un futuro inmediato el cambio a INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA COLEGIO MAYOR DE BOLÍVAR, para
lo cual se cuenta con el respaldo explicito del gobierno distrital. Esta cambio de carácter va a permitir la potencializarían de estrategias ya iniciadas
o por iniciar relacionadas con
Recuperación del programa de Licenciatura en pedagogía infantil que fue ofertado durante más de 30 años y se constituyo en la única oferta
pública y de gran reconocimiento local y regional
Una institución centrada en la Formación Técnica y Tecnológica que diversifica su oferta en las siguientes áreas: Área de diseño: diseño
artesanal (por ciclos) con la asesoría del Colegio Mayor del Cauca, diseño de espacios y ambientes (por ciclos); Área ciencias sociales:
Tecnólogo en Promoción del desarrollo de la primera infancia (0 – 4 años)
Área de ingeniería: Actualizar la propuesta del programa de Ingeniería mecánica industrial (por ciclos) construido por la Unidad de
Arquitectura e Ingeniería en el 2008 soportándolo en un convenio con el SENA y el INEM, programa de diseño de software con la asesoría
del Colegio Mayor del Cauca, programa de ingeniería Naval (por ciclos) con la asesoría de la escuela Naval de suboficiales en Barranquilla y
soportado en un convenio con Cootecmar
Área de administración: Programa tecnológico en turismo médico, programa de especialización en organización y desarrollo de eventos con
la asesoría del Colegio Mayor de Antioquia
Área de la Construcción: Tecnología en Construcción Naval
Área de la salud: Programa tecnológico en Cito histología con la asesoría del Colegio Mayor de Antioquia
APRENDIZAJE Y ORGANIZACIÓN
1. COBERTURA Y CALIDAD EN EQUILIBRIO
La cobertura es un atributo que hace parte de la calidad. Hablamos de una educación de calidad en un país, si ésta es capaz de dar respuesta al 100
por ciento de sus ciudadanos, con unos aprendizajes que les aseguren un desempeño satisfactorio en la sociedad misma. Una educación que
trascienda, a través de los proyectos pedagógicos, a su vida misma.
Aquí, indudablemente, se involucran los conceptos de efectividad de los modelos pedagógicos a fin de lograr que todos los ciudadanos desarrollen
capacidades básicas para aprender toda la vida, interpretar el mundo que está a su alrededor, transformar ese entorno, resolver problemas nuevos y
llenar de significado una cierta situación. En últimas, que se conviertan en ciudadanos generadores de riqueza, capaces de entender su misión, su
papel, de recrear el mismo país, de soñar y llevar a la práctica ideas creativas, realizables, que eleven la calidad de vida de los ciudadanos y permitan
utilizar nuestros recursos de una forma más apropiada. Es decir, ciudadanos capaces de construir su propio mundo.
Colombia ha avanzado bastante en las últimas décadas para aproximarse, por un lado, a un concepto de calidad, y por el otro, para acercase a unos
planes de estudio que conduzcan a esa educación de calidad. Vale la pena advertir que todavía nos falta mucho por construir. Llegar a muchas
concertaciones, acuerdos y consensos con las instituciones y comunidades donde funcionan. Ese es el gran desafío de las próximas décadas en
Colombia: que tengamos un acuerdo con todos los actores protagonistas de la educación y que además de esa participación y ese acuerdo, haya un
compromiso para lograr que, a través de la educación, alcancemos un escenario de calidad como el que hemos planteado, el asumir ese
compromiso en nuestro plan de desarrollo se refleja en las siguientes estrategias:
Aumento de la población estudiantil en xxx estudiantes de nuevo ingreso presencial
Implementación de la educación virtual con una cobertura de xxx estudiantes
Implementación de la estrategia “Movilidad de Programas”
Gestionar la consecución de una Sede Alterna y la restauración y ampliación de la sede actual
Acreditación de programas
Re certificar el SIGMAYOR,
aumentar los resultados de las pruebas ECAES, aumentar la cualificación de docentes en posgrado a nivel de maestría, para estar a tono con
las demás IES, fortalecer el bilingüismo, la conectividad.
2. MODERNIZACIÓN - PROYECCIÓN
Los procesos de modernización que son necesarios implementar en las IES para que respondan a los nuevos retos de la sociedad del conocimiento
se caracterizan por:
- Un alto grado de acuerdo entre profesores, directivos y entorno sobre la importancia del desempeño institucional, donde se tiene una alta
expectativa respecto al trabajo de los profesores y el rendimiento de los alumnos.
- Se observa formalidad en la administración, es decir, las reglas en que se establecen, deberes y derechos, son claras.
- Se observa una organización en torno a propósitos claramente establecidos, objetivos expresados en términos de metas precisas, limitadas en
tiempo y evaluables en base a indicadores fácilmente manejables.
Asumiendo esas características la proyección del CMB desde el plan de desarrollo se plantea alcanzar un nivel de Alto desempeño, desde el cual
se asume la visión de los miembros de la organización y otros actores, en la que se aumenta la cobertura al tiempo que se logran retos importantes
en materia de calidad, alianzas, relacionamiento con el sector productivo y eficiencia, redundando en nuevas alianzas, aumento de los ingresos y
adelantar proyectos para mejorar la prestación del servicio del Colegio Mayor de Bolívar a través de las siguientes estrategias.
Sistema de Información y Comunicación: Financiación con FODESEP
Actualización Tecnológica: Nuevos computadores a ser financiados por la REDTT, conectividad
Aumento de Personal: Estudio técnico
Racionalizar y dar mejor uso a la planta (planta tipo)
Fortalecimiento del componente de diseño y gestión de proyectos – ACAC – Unidad de Ciencias Sociales
El planteamiento expresado en el plan de desarrollo rectoral es el lineamiento básico para diseñar la prospectiva de la ITCMB para el nuevo
cuatrienio. La información adicional se deduce del diagnóstico estratégico que indica el posicionamiento de la institución frente a las necesidades
del servicio y las características del contexto externo.
5. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
La identificación de variables DOFA (debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades) partió de la autoevaluación realizada en cada uno de los
programas de la institución en los años 2009-2011. Las variables identificadas fueron confirmadas y validadas por el comité central de
autoevaluación. Adicional a este proceso, se emprende un ejercicio a través de mesas de trabajo, lideradas por los jefes de procesos y en las cuales
tienen participación todos los miembros de la comunidad educativa.
VARIABLES DOFA
A continuación se presentan los enunciados de las principales variables que conforman el diagnóstico DOFA de la institución a Junio 30 de 2012.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: POAM
Oportunidades del contexto externo.
Marco legal de la educación pública: las cuales se expresan en la constitución Nacional, Ley 30 de 1992 (Ley de Educación Superior), Ley
115 de 1.994 (Ley General de Educación), Ley 749 DE 2002, Ley 1188 de 2009 y toda la normatividad vigente constituyéndose en el
escenario normativo que condiciona la dinámica institucional de manera que se puedan definir las acciones a desarrollar marco de las
mismas.
Políticas Nacionales relacionadas con: Evaluación y Acreditación de la calidad de la Educación; pertinencia, universalización e
internacionalización de la educación; Fortalecimiento de las relaciones universidad, empresa, estado; Fomento a la educación superior; en
asocio con las Políticas de orden regional, departamental y local en materia de desarrollo.
La globalización y los cambios en la dinámica del conocimiento, la ciencia y la tecnología, que generan nuevas demandas de servicios
educativos para la formación del talento humano, favorecen el surgimiento y existencia de redes de cooperación para la docencia, la
investigación, la proyección social y el fortalecimiento institucional.
Dinámica nacional, de la región Caribe, el departamento y la ciudad frente al fortalecimiento de los clúster de desarrollo económico y social
y surgimiento de nuevos clúster, que crea demandas de servicios de extensión por actores externos.
Relevancia del factor ambiental en el desarrollo de los países, la región y la ciudad.
Voluntad política del gobierno actual para promover y favorecer la calidad de la Educación Superior.
Amenazas del entorno.
Crisis social para un verdadero desarrollo humano que aumenta las brechas sociales producto de procesos históricos de exclusión, pobreza
e inequidad y falta de oportunidades afectan el acceso al empleo, la formación y en general a las posibilidades de satisfacción de las
necesidades básicas en función del mejoramiento de la calidad de vida.
Aumento de la oferta y diversificación de programas en las IES locales con programas y niveles de formación que compiten con la oferta
educativa de la institución en mejores condiciones presupuestales y con estrategias de mercadeo que atraen a la población objetivo.
Concentración del capital en pocas familias y sectores ocasionando la des financiación de la población objetivo de nuestros programas y por
lo tanto la disminución de sus posibilidades para acceder a mecanismos para la financiación de la matricula.
Crisis e inestabilidad del gobierno distrital que no favorece el cumplimiento de las políticas, planes y programas de desarrollo social,
económica y cultural
Políticas de reducción del estado y minimización del gasto público que afecta la financiación de la educación superior en detrimento de las
oportunidades de formación que se le ofrece a la ciudadanía.
Fortalezas:
Ser institución Pública redefinida favoreciendo la creación de programas por ciclos secuenciales y complementarios en las áreas de
administración, ingeniería y sistemas de información y comunicación.
Existencia de políticas y condiciones iniciales en la institución para la acreditación voluntaria que estimulan la aspiración a la acreditación de
los programas
Existencia del SIGMAYOR como un esquema de gestión y de control que integra cuatro subsistemas con el propósito común de mejorar el
quehacer institucional y la prestación de los servicios convirtiendo su implementación es un proceso armónico y complementario.
Programas de práctica estudiantiles en cada uno de los programas que le dan sentido a la formación basada en competencias y articulan la
academia con el sector productivo.
Articulaciones con la media técnica como mecanismo que anticipa y favorece el acceso a la educación superior y la ampliación de cobertura
Personal calificado y comprometido que asume la labor educativa como un compromiso con el desarrollo integral de personas y
profesionales conforme lo define el objeto misional de la institución.
Infraestructura física propia y estratégicamente ubicada en el sector amurallado con lo cual se favorece el acceso de los diferentes sectores de
la población.
Debilidades:
La naturaleza de establecimiento público que restringe las posibilidades de ampliar el número de docentes de planta, teniendo que recurrir
a la vinculación de docentes catedráticos y ocasionales para el cumplimiento de las funciones sustantivas de la educación superior.
Poca tradición en la articulación con el sector productivo pues por su condición de institución pública siempre a trabajado de la mano con
las comunidades en donde tiene un gran posicionamiento.
Recursos financieros escasos y con destinación específica que no favorece la inversión en dotación de equipos tecnológicos, laboratorios y
equipos audiovisuales, el mejoramiento de la planta física y demás inversiones necesarias.
Como producto de la DOFA se construyo la Matriz de Posicionamiento que orienta a la institución para la definición y planteamiento de las
estrategias.
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
I
II III
IV V VI
4
3
2
A
S
P
E
C
T
O
S
E
X
T
E
R
N
O
S
CRECER Y
DESRROLLARSE
RESISTIR
VII VIII IX
1
1 2 3 FUERTE
ALTO
MEDIO
La matriz anterior nos señala que debemos trabajar para ser más competitivos y más atractivos para poder alcanzar los logros y objetivos
institucionales.
6. POLÍTICAS: El planteamiento Estratégico es coherente con las siguientes políticas:
Fomento de una cultura de planeación estratégica, prospectiva y participativa en la comunidad institucional.
PROMEDIO DÉBIL
BAJO
ASPECTOSINTERNOS
ATRACTIVIDAD
NECESIDAD SOCIAL DEL SERVICIO
EXISTENCIA Y CAPACIDAD DEL SERVICIO DE
OTROS OFERENTES
DEMANDA DE NUEVOS SERVICIOS
PRECIO DE LOS SERVICIOS EN EL MERCADO
PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES
CRECIMIENTO DEMOGRÁFICO
DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS YSITUACIÓN
ECONÓMICA
COMPETITIVIDAD
CAPACIDAD INSTALADA RECURSOS FINANCIEROS
COSTOS DE SERVICIOS EFICIENCIA Y RACIONALIDAD
CAPACIDAD GERENCIAL CALIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
ACTUALIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO DISPOSICIÓN PARA ELCAMBIO
CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMAS ORGANIZACIONALES
CLIMA LABORAL CALIDAD EN LA ATENCIÓN
PRODUCTO DOFA
FACTORES MÁS
RELACIONADOS
Modernización administrativa y financiera.
Liderazgo, consenso y participación en el proceso de auto evaluación y acreditación.
Fomento de una cultura para la convivencia pacífica y el respeto a los derechos humanos.
Selección y contratación de recurso humano idóneo.
Motivación permanente del recurso y humano y promoción del sentido de pertenencia.
Modernización Educativa.
Articulación de la educación Continua y la proyección social.
Innovación pedagógica institucional.
Reconceptualización dinámica y permanente de las prácticas pedagógicas.
Reconocimiento del estudiante como sujeto activo de su propia formación y como portador de una cultura, de unos saberes y unos valores
dignos de toda consideración, así como el trato fundado en el absoluto respeto, la responsabilidad y la exigencia académica.
Promoción de la autonomía cognoscitiva, social, cultural, política, ética y estética de los estudiantes.
Estímulo a la formación de Investigadores.
El fomento de la investigación formativa e institucional articulando la docencia y la proyección social de impacto en escenarios educativos,
comunitarios, sociales y empresariales, entre otros.
Vinculación de los estudiantes a los procesos investigativos.
Fomento de la Proyección social y el espíritu emprendedor.
Fortalecimiento y actualización el Sistema Integrado de Gestión SIG, articulando los procesos, de manera armónica y
complementaria a los distintos componentes de los sistemas de gestión de la calidad, de control interno y de desarrollo
administrativo, con el fin de garantizar la eficiencia, eficacia, transparencia y efectividad en el cumplimiento de los objetivos y fines
sociales de la educación superior.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son formuladas en el marco de ocho factores:
GESTIÓN DEL ENTORNO, INNOVACIÓN Y DESARROLLO
INTERNACIONACIONALIZACION
RESPONSABILIDAD Y PROYECCION SOCIAL
COBERTURA Y CALIDAD EN EQUILIBRIO
INNOVACION Y DESARROLLO
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
COMPROMISO Y DESARROLLO INSTITUCIONAL
MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL: Identifica la ideología, realización, compromiso y valores de la comunidad Mayorista para que esta pueda
asumir el camino, los retos y metas propuestas. La filosofía institucional se convierte en la huella que determina un estilo de vida laboral y
personal, lo que la hace única dentro del sistema educativo y especialmente en una cultura.
La Filosofía institucional está determinada por la Misión, la Visión, los Principios y los Valores Institucionales:
MISIÓN
Somos, desde el Caribe colombiano, una institución pública de educación superior que se asume como un proyecto social en la formación de
profesionales integrales para el desarrollo humano sostenible, con base en los principios de equidad e inclusión, y atendiendo las necesidades del
contexto.
VISIÓN
Ser en 2019 una institución de educación superior reconocida local, regional, nacional e internacionalmente por su contribución a la
transformación de las personas, en función de su desarrollo personal y profesional, lo que les permitirá prosperar y responder con calidad y
pertinencia a los desafíos del contexto social.
PRINCIPIOS INSTITUCIONALES:
Para cumplir con su misión, la institución define los siguientes principios que son el hilo conductor para el ejercicio administrativo, el derrotero de
sus prácticas pedagógicas y el modelo de enseñanza aprendizaje.
Calidad, concebida como un proceso continuo y permanente de búsqueda de la excelencia en todos sus elementos y componentes, para cumplir en
forma responsable con las exigencias propias de cada una de las funciones sustantivas de la educación superior: docencia, investigación y
proyección social, igualmente vela por bienestar universitario y el desarrollo humano.
Formación integral, tiene como propósito desarrollar armónica y coherentemente todas y cada una de las dimensiones del ser humano (ética,
espiritual, cognitiva, afectiva, comunicativa, estética, corporal, y socio-política), a través de un proceso continuo, permanente y participativo a fin de
lograr su realización plena en la sociedad.
Compromiso social, apunta reforzar las funciones de servicio a la sociedad, con miras a prever y alertar a la sociedad ante las nuevas tendencias y,
en teoría, contribuir a la edificación de un mejor país y un mundo mejor fortaleciendo la práctica profesional y la incorporación a proyectos
sociales.
Trabajo en Equipo se concibe como la mutua colaboración de las personas que integran la comunidad mayoristapara aprender a trabajar con los
demás en pro de la comunidad, construyendo relaciones armónicas que fortalezcan los esfuerzos colectivos de intervención en los procesos de
planeación, desarrollo y gestión institucional a fin de alcanzar la consecución de una meta.
Equidad. Se entiende como el respeto y prevalencia del interés público sobre el particular y la defensa de la igualdad de oportunidades.
Comprende valores corporativos la justicia, el amor a la patria, el respeto a la diversidad religiosa, étnica y cultural, el ejercicio de la democracia y
la tolerancia.
Pertinencia. Responde a las necesidades del contexto y a sus circunstancias específicas después de egresar, en una conciliación de lo que se ofrece
en el mundo, a las expectativas individuales y familiares y al entorno cultural en el cual se produce el aprendizaje.
Autoevaluación Permanente. Proceso de reflexión sobre lo que somos y sobre lo que aspiramos ser y que busca el mejoramiento de la calidad. La
Institución se mira a sí misma en función de su deber ser y en relación con la sociedad y propone acciones de mejoramiento.
Autonomía. Se refiere, a la adquisición de la conciencia y aplicación de un conjunto de valores y actitudes personales interrelacionadas como son:
conocimiento de sí mismo, capacidad de elegir y calcular riesgos y afrontar los problemas, capacidad de aprender de los errores con creatividad,
confianza, responsabilidad y sentido crítico.
Articulación e Integración. Tiene como propósito vincular los intereses de los diferentes miembros de la comunidad educativa con el proceso de
formación para consolidar una cultura institucional que garantice la adecuada prestación del servicio educativo, fomentando la integración como
principio social que propugna por la igualdad de derechos para las personas que padecen desigualdades motivadas por sus peculiaridades
personales.
Desarrollo Sostenible. El concepto de desarrollo sostenible comprende a los ámbitos clave de la sociedad, el medio ambiente y la economía, con la
cultura como dimensión subyacente. Los valores, la diversidad, las lenguas, las cosmovisiones y los conocimientos vinculados a la cultura influyen
en la manera en que se aplica el DS en los contextos nacionales específicos.
VALORES ÉTICOS INSTITUCIONALES
La Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar con miras a cumplir sus funciones con responsabilidad, asume la siguiente Carta de Valores y
Principios éticos:
Tolerancia: Es la expresión más clara del respeto por los demás, y como tal es un valor fundamental para la convivencia pacífica entre las personas.
Tiene que ver con el reconocimiento de los otros como seres humanos, con derecho a ser aceptados en su individualidad y en su diferencia.
Respeto: Nos permite reconocer, aceptar, apreciar y valorar las cualidades del otro, igualmente es el reconocimiento del valor propio y de los
derechos de los individuos en la sociedad. También incorpora la consideración por el entorno, su cuidado y la observancia de conductas para
preservarlo y dignificarlo.
Responsabilidad: Capacidad de responder por los propios actos así como para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado
libremente.Es la conciencia acerca de las consecuencias que tiene todo lo que hacemos o dejemos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los
demás.
Honestidad. Ser honesto es ser real, auténtico, de buena fe. La honestidad dota la vida de apertura, confianza y sinceridad, y expresa la
disposición de vivir a la luz pública. Es el valor que hace que el ser humano actúe con rectitud y transparencia de intención en todas sus
actuaciones.
Solidaridad: es la capacidad que tenemos de reconocer la dignidad del otro, así como poseer la sensibilidad para descubrir sus necesidades y
compartir con ellos lo que somos y tenemos para remediarlas. Es uno de los valores humanos por excelencia. Es la determinación firme y
perseverante de comprometerse por el bien común.
Prudencia: Conocer, discernir y elegir los medios más oportunos en toda circunstancia para optar por la conducta más apropiada o acertada. Es
una virtud que nos impide comportarnos de manera ciega e irreflexiva en las múltiples situaciones que debemos sortear en la vida
Orden: Buscar comportarse de acuerdo con las normas lógicas, necesarias para el logro de cualquier objetivo deseado y previsto en la organización
de las cosas, en la distribución del tiempo y en la realización de las actividades, con inventiva propia.
Lealtad: Apoyar, permanecer y respaldar con convicción en todas las circunstancias, de la vidala lealtad nos exige un alto sentido del compromiso, y
esto permite ser constantes en sus afectos y cumplidores de su palabra.
Justicia: Consiste en conocer, respetar y hacer valer los derechos de los personas, dando a cada uno lo que le corresponde o pertenece. Los
miembros de la Comunidad Mayorista deben esmerarse por dar un tratamiento justo e igualitario a las demás personas, de acuerdo a sus
necesidades, garantizando el respeto y prevalencia del interés general sobre el particular y la defensa de la igualdad de oportunidades.
Perseverancia: es la fuerza interior que nos permite llevar a buen término las cosas que emprendemos. Los que son perseverantes tienen una alta
motivación y un profundo sentido del compromiso que les impide abandonar las tareas que comienzan, y los animan a trabajar hasta el final.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSINSTITUCIONALES:
Son objetivos estratégicos en la ITCMB los siguientes:
Flexibilizar la organización académico-administrativa, de tal forma que permita enfrentar los retos de una administración ágil, dinámica y
eficiente que garantice el apoyo confiable y efectivo a los procesos académicos y administrativos que se desarrollan en la institución.
Posicionarse a nivel regional y nacional como institución de educación superior , con el propósito de generar acciones académicas ,
investigativas y de extensión que satisfagan, dentro de altos estándares de calidad, las necesidades de educación de la Región Caribe
Contar con un equipo docente calificado y comprometido con la institución, mediante el apoyo a la formación y a la cualificación en
diferentes niveles y campos de formación.
Aumentar la cobertura y los niveles de permanencia estudiantil, mediante la implementación de programas de apoyo a los estudiantes que
garanticen su permanencia en la institución y el desarrollo de actividades que potencien el desarrollo humano.
Buscar la excelencia en todas las acciones formativas, proporcionando a los estudiantes una formación integral con bases científicas
humanísticas y éticas.
Diseñar programas de proyección social para vincularse al contexto local, regional e internacional, mediante alianzas, convenios y redes de
comunicación nacional e internacional con instituciones académicas, culturales, humanísticas, artísticas y científicas.
Desarrollar y fortalecer vínculos con el sector productivo y las instituciones educativas para fomentar permanentemente el espíritu
emprendedor de nuestros estudiantes, mediante la creación y consolidación de la Cátedra Empresarial, escenario pedagógico ideal para
lograr la integralidad del saber empresarial en la formación del futuro profesional.
Dotar a la institución de la infraestructura física y tecnológica necesaria para dar cumplimiento a sus funciones e implementar ambientes de
aprendizaje que posibiliten los procesos de bilingüismo, la ciencia, la tecnología, la investigación y el uso de las TIC.
Garantizar el acceso, uso y apropiación crítica de las TIC´s, como herramientas para el aprendizaje, la creatividad, el avance científico,
tecnológico y cultural.)
Ofertar un servicio educativo articulado y coherente con los otros niveles del sistema educativo que incluya la educación para el trabajo y el
desarrollo humano, y de respuesta a las exigencias socioeconómicas, políticas, culturales y legales de la sociedad colombiana.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA:En el marco del referente anteriormente descrito consideramos que el foco estratégico del plan de desarrollo
2013-2019 es la consolidación como institución de educación superior del distrito y el accionar de la institución responderá a las siguientes políticas
y programas del plan rectoral:
• Compromiso institucional con la calidad
• Clima y cultura organizacional
• Responsabilidad social
• Gestión del entorno, innovación y desarrollo
• Internacionalización
• Cambio de carácter académico
• Cobertura y calidad en equilibrio
• Modernización de la gestión.
Los Factores Estratégico básicos son:
GESTIÓN DEL ENTORNO, INNOVACIÓN Y DESARROLLO
INTERNACIONACIONALIZACION
RESPONSABILIDAD Y PROYECCION SOCIAL
COBERTURA Y CALIDAD EN EQUILIBRIO
INNOVACION Y DESARROLLO
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
COMPROMISO Y DESARROLLO INSTITUCIONAL
MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN
Los Factores se hacen explícitos a través de los Objetivos Estratégico los cuales se formalizan a través de las estrategias y programas los cuales dan
origen al plan operativo de la institución.
FACTOR: 1. GESTIÓN DEL ENTORNO, INNOVACIÓN Y DESARROLLO
OBJETIVO ESTRATEGICO: 1 Posicionar la institución como entidad de Educación Superior del ente territorial garantizando la educación
superior a los ciudadanos del Distrito.
ESTRATEGIA 1: Posicionamiento y articulación de la Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar con el entorno Distrital
Programa 1.1: Fortalecimiento del carácter académico en función de la cobertura, la calidad y la acreditación.
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2015 Institución Transformada y
posicionada
Institución Universitaria funcionando Rectoría.
Líderes de Procesos
Línea de base: Institución Redefinida ante el MEN. Estudio Previo elaborado. Proyecto de fortalecimiento radicado en Alcaldía Distrital.
Presupuesto. Fuente de financiación: Alcaldía de Cartagena,
Recursos institucionales.
Programa 1.2: Creación de la escuela en altos estudios en turismo
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2015 Escuela de Altos estudios en
funcionamiento
Escuela de Altos Estudios funcionando Rectoría.
Director Unidad de Administración y turismo
Líderes de Procesos
Línea de base: Experiencia de formación de profesionales para el sector del turismo. Miembro de la Alianza Turismo Caribe. Miembro Fundador
del Observatorio del Turismo a nivel regional
Presupuesto. Fuente de financiación: Alcaldía de Cartagena,
Recursos institucionales, Ministerio de Comercio
Industria y Turismo.
OBJETIVO ESTRATEGICO 2: Fortalecer relaciones con el sector productivo a través de la vinculación laboral de los egresados y promover su
interacción con los procesos institucionales para la retroalimentación de la relación academia-sector productiva
ESTRATEGIA 2: Posicionamiento del proceso de intermediación laboral en el entorno productivo
Programa 1: Empleabilidad del egresado en el sector
META INDICADOR RESPONSABLE
Aumento del porcentaje de empleabilidad
del egresado al 90%
Porcentaje de egresados con vinculación
laboral en el sector correspondiente
Líder Proceso de egresados
Línea de base: Programa de seguimiento a egresados en funcionamiento. 86% de empleabilidad del egresado. Bases de datos de egresados
actualizada permanentemente
Presupuesto. Fuente de financiación: Recursos institucionales.
Programa 2: Integración a observatorio del empleo
META INDICADOR RESPONSABLE
Desarrollar investigaciones en torno a la
formación profesional y empleabilidad del
egresado
Investigaciones sobre el empleo inscritas
en el observatorio
Líder Proceso de egresados - investigadores
Línea de base: Estado del arte sobre el empleo en Cartagena.
Presupuesto. Fuente de financiación: Recursos institucionales.
FACTOR 2. INTERNACIONACIONALIZACION
OBJETIVO ESTRATEGICO: Promover la internacionalización a través del fortalecimiento del dominio de los idiomas extranjeros en la ITCMB
ESTRATEGIA: Fomento de una cultura de internacionalización de las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección social.
Programa 1: Consolidación de la Internacionalización en y de la institución.
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2014 oficina de internacionalización organizada
en un 100% y en funcionamiento
Acciones de internacionalización visibles en todos
los programas
Programa implementado en un 100%
Alianzas, pasantías, intercambios,
Convenios internacionales gestionados por
los programas.
Directores de programas
Dirección de internacionalización
Línea de base: Modelo de Internacionalización diseñado con asesoría del MEN
Presupuesto. Fuente de financiación: MEN, recursos
institucionales
Programa 2: Promoción de idiomas extranjeros, evaluación por competencias y certificación.
META INDICADOR RESPONSABLE
50% de aumento de
docentes con dominio de
un asegunda lengua.
2 convenios para
certificación en idioma
extranjero
% de docentes con dominio de segunda lengua.
Convenio de Certificaciones existentes
Coordinador Centro de Idiomas
Línea de Base: Programa de bilingüismo en funcionamiento.
Presupuesto Fuente de financiación: Alcaldía, ICETEX y
recursos institucionales
FACTOR 3. RESPONSABILIDAD Y PROYECCION SOCIAL
OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer la Proyección Social con proyectos de servicio para la promoción e implementación de programas que
promuevan la Integración Regional y la Vinculación de la institución a proyectos para el desarrollo de la Región Caribe
ESTRATEGIA: Fortalecimiento de la oferta de servicios académicos y articulación con la media técnica
Programa 1: Educación Continuada y Prestación de Servicios
META INDICADOR RESPONSABLE
5 Programas anuales de educación continua por programa.
Aumento del 80% de proyectos de asesoría y consultoría
Aumento de 50% de la población en Articulación.
Nº de programa de educación
continua ofrecidos/línea base
Nº de proyectos ofrecidos/línea base
% de aumento de población en
articulación/línea base
Coordinador de Proyección Social
Coordinador de extensión
Coordinador de Articulación
Línea de Base: 2 programas de EC por programa (8), 4 proyectos consultoría, 8 IE en convenio.
Programa 2: Gestión de Alianzas para aumentar la Competitividad institucional, la Participación y articulación con el contexto a través
de los programas de proyección social
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2014 se habrá aumentado en un
50% el número de convenios y/o
alianzas desde los programas de
proyección social.
% de aumento de los convenios
suscritos /línea base
Rectoría
Directores de Programas
Línea de Base: tres programas de proyección social en funcionamiento. 10 convenios en funcionamiento
Presupuesto Fuente de Financiamiento. Recursos institucionales
Programa 3: Practicas estudiantiles principal rasgo de identidad y competitiva de la formación del ITCMB frente al contexto externo local y regional
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2019 Practicas estudiantiles con
reconocimiento en el contexto social y
productivo
Programa de prácticas
estudiantiles posicionado en el
contexto social y productivo
Coordinación proyección social
Directores de Programas
Línea de Base: Programa de proyección social definido en cada unidad académica
Presupuesto Fuente de Financiamiento. Recursos institucionales
FACTOR 4. COBERTURA Y CALIDAD EN EQUILIBRIO
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: Ampliar y diversificar las posibilidades de acceso y permanencia a través de una oferta académica basada en la
formación por competencias.
ESTRATEGIA: Ampliación, actualización y reestructuración continúa de la oferta educativa de programas terminales y profesionales por ciclos
acordes y pertinentes con las necesidades de formación identificadas y expresadas en el contexto externo
Programa 1 Diversificación de mecanismos de acceso y ampliación de cobertura: articulación, matrícula directa, educación
virtual/distancia, tecnologías especializadas, formación continua y FTyDH
META INDICADOR RESPONSABLE
Aumentar en un 200%
cobertura de matrícula
N° de nuevos cupos creados/Nuevos cupos planeados Vicerrectoría Académica
Directores de Programas
Línea de Base: Matriculados en el 2012 en programas formales (1.125 semestrales).
PRESUPUESTO Fuente de Finnaciamiento: recursos
internos
Programa 2: Fortalecimiento de oferta en las áreas de diseño, infancia e ingeniería
META INDICADOR RESPONSABLE
3 Nuevas Áreas de Formación.
2 nuevos programas por área de formación
Nuevas áreas creadas/N° de áreas
planeadas
N° de programas nuevos/N° de
programas nuevos planeados
Directores de Aéreas (Unidades)
Vicerrectoría
Línea de Base: 3 áreas de formación. 7 programas.
Presupuesto: Fuente de financiamiento: Alcaldía,
Recursos propios.
Programa 3: Mecanismo de financiación de matrícula que garanticen la permanencia
META INDICADOR RESPONSABLE
Alianza con entidades y organismos para financiación
500 matriculas anuales a estudiantes de estrato 1. 2 y 3
Nuevas áreas creadas/N° de áreas
planeadas
N° de programas nuevos/N° de
programas nuevos planeados
Directores de Aéreas (Unidades)
Vicerrectoría
Línea de Base: Existencia de convenio con alcaldía para financiación de matrícula
Presupuesto: Fuente de financiamiento: Alcaldía,
Recursos propios, ICETEX, entidades
nacionales e internacionales.
OBJETIVO ESTRATEGICO 2. Innovar, virtualizar y flexibilizar pedagógica y curricularmente la oferta académica formal y de formación
continua institucional.
ESTRATEGIA: Implementación y consolidación del sistema de Educación a Distancia y virtual, mediante la participación en Ceres y la oferta de
programas de pregrado y posgrados, apoyados en la tecnología virtual y en recurso humano altamente calificado en esta modalidad de formación.
Programa 1: Virtualización de programas e incorporación formal de las Nuevas Tecnologías de la información y la comunicación a la docencia e
investigación
META INDICADOR RESPONSABLE
Dotación e
implementación de
procesos para la
Virtualización de 3
programas
3 programas virtuales en funcionamiento Vicerrectoría Académica.
Línea de Base: 32 docentes con formación y aplicación de Virtualidad como apoyo a la docencia. Documento base en diseño. Proyecto
radicado e Planeación Distrital.
Presupuesto Fuente de financiación: alcaldía y recursos
institucionales
Programa 2. Fortalecimiento de los procesos de innovación pedagógica y curricular
META INDICADOR RESPONSABLE
Flexibilización curricular de
todos los programas en el
marco de la formación por
competencias y módulos.
Currículos estructurados
con base en competencias y
módulos
Vicerrectoría Académica
Coordinadores de programas
Línea de Base: 4 programas con ajustes curriculares. 4 programas en revisión curricular con planes de mejoramiento
Presupuesto Fuente de financiación: Alcaldía, Recursos Propios.
FACTOR 5: INNOVACION Y DESARROLLO
OBJETIVO ESTRATEGICO: Consolidar y ampliar la estructura de la investigación para el fortalecimiento de la capacidad investigativa de la
comunidad mayorista.
ESTRATEGIA: Definición de mecanismos para el posicionamiento de grupos desde sus productos y reconocimiento de pares a nivel interno y
externo
Programa 1: Desarrollo y fortalecimiento de procesos investigativos y la innovación Tecnológica.
META INDICADOR RESPONSABLE
Aumento de la formación de docentes en
Investigación.
Aumento del Nº de grupos consolidados y
clasificados.
Aumento de Participación en Redes.
Nº de docentes formados en
investigación haciendo parte de
grupos/línea base
Nº grupos nuevos creados y
clasificados/sobre línea base
Nº Redes activas y participación en
eventos/línea base Divulgación y publicación de resultados de
investigación en revistas indexadas externas.
Vicerrectoría Académica
Coordinador de Investigación
Línea de base: 4 grupos clasificados. Centro de Investigación en funcionamiento.
Presupuesto. Fuente de financiación: Recursos institucionales,
participación en convocatorias
Programa 2: Internacionalización de la investigación
META INDICADOR RESPONSABLE
Nuevos convenios para Internacionalización de la
investigación
Nº de convenios con entidades
internacionales/línea base.
Vicerrectoría Académica
Coordinador de Investigación
Línea de base: Contactos iniciales a través de la MAPES en 2012 en Panamá, Ecuador, Perú y Bolivia
Presupuesto. Fuente de financiación: Recursos
institucionales, participación en convocatorias
FACTOR 6. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: Promover programas de desarrollo estudiantil
ESTRATEGIA: Fortalecimiento desarrollo integral de estudiantes.
Programa 1: Permanencia estudiantil
META INDICADOR RESPONSABLE
Aumentar la permanencia en un 80%
% permanencia institucional Vicerrectoría Académica. Bienestar
Línea de Base: Nivel de permanencia promedio institucional 82%
PRESUPUESTO Fuente de Financiación: Recursos Propios y
MEN
Programa 2: Promoción e implementación de políticas inclusivas para el acceso y permanencia de poblaciones (comunidades afrodescendientes,
desplazados, reinsertados, LGTB, discapacitados, etc)
META INDICADOR RESPONSABLE
Implementar programa de Inclusión aumentando
al 25%, sobre la línea base, la población
caracterizada
N° de estudiantes ingresados en el marco de la
política/ sobre Total de matriculados
Bienestar
Línea de Base: Programa en diseño.
PRESUPUESTO Fuente de Financiamiento.
Programa 3: Fomento del espíritu emprendedor del estudiante y del egresado.
META INDICADOR RESPONSABLE
Aumentar en un 50% los programas
de emprendimiento
Implementar programas de fomento
a la innovación empresarial en los
egresados
N° de estudiantes en programa de emprendimiento/
Línea base
N° de egresados con ideas de negocio /Línea base
Bienestar
Egresados
Línea de Base: Existencia del CACE. Mecanismos de formación y asesoría empresarial definidos. Ideas de negocio de docentes y egresados
registrados en el CACE
Presupuesto Fuentes de Financiación. Recursos
institucionales, Cemprende
Programa 4: Desarrollo del pensamiento crítico, reflexivo e innovador que posibilite el aprendizaje autónomo y estimule la creatividad y la
formación.
META INDICADOR RESPONSABLE
Implementación de programas de
Estimulación al aprendizaje
Aumento del valor agregado Bienestar
Directores de Programas
Línea de Base. 22.9 puntos de valor agregado Saber Pro/Saber 11
PRSUPUESTO Fuente de financiamiento: recursos
institucionales
OBJETIVO ESTRATEGICO 2: Promover el desarrollo de relaciones sociales constructivas entre los miembros de la comunidad institucional y la
comunidad en general, para facilitar el desarrollo integral, elevar el nivel de desarrollo humano y mejorar la calidad de vida.
ESTRATEGIA: Institucionalización de una cultura de la ética, y prevención, negociación y resolución de conflictos y empoderamiento del
programa de Bienestar en función de la calidad de vida Mayorista.
Programa 1: Integración del proceso de formación personal y profesional de la comunidad mayorista desde la perspectiva del Desarrollo Humano
y calidad de vida.
META INDICADOR RESPONSABLE
Implementar el programa de Desarrollo Humano e
impactar al 100% de la población mayorista.
N° de funcionarios, estudiantes y
docentes impactados por el
programa/N° total de funcionarios,
estudiantes y docentes de la
ITCMB
Bienestar Universitario
RRHH
Línea de Base: Programa de Desarrollo Humano estructurado y en funcionamiento. Estudiantes de primer y segundo semestre
impactados por el programa
Presupuesto Fuente de Financiación. Recursos
institucionales
OBJETIVO ESTRATEGICO 3: Mejorar las competencias docentes frente a la calidad de los procesos académicos
ESTRATEGIA: Formación de recurso humano docente a nivel posgradual en las áreas básicas de la oferta institucional las ciencias, las disciplinas
específicas, los idiomas y las TIC´S utilizando recursos institucionales , participación en convocatorias de formación, gestión de convenios y
alianzas estratégicas locales, nacionales o internacionales.
Programa 1: Programa de desarrollo profesoral (atendiendo líneas de formación institucional: bilingüismo, formación por competencias, TIC´S
en educación, formación integral, creatividad, emprendimiento e innovación, y a la formación posgradual)
META INDICADOR RESPONSABLE
100% de los docentes utilizando mediaciones
pedagógicas de TIC.
Aumentar en un 50% los docentes con
competencias en dominio de segunda lengua
Aumentar en un 50 % el número de docentes con
maestrías y doctorados.
N° de profesores bilingües/N° de
profesores de la ITCMB
N° de profesores formados y
utilizando TICS como apoyo a la
docencia/N° de profesores de la
ITCMB
Nº de magister y doctores al servicio
de la docencia sobre la línea base.
Vicerrectoría Académica, Dirección de Recursos
Humanos. Coordinación de TICS. Coordinación
de Bilingüismo.
Línea de Base: Programa de Desarrollo Profesoral diseñado. Sistema de selección diseñado y en funcionamiento. Nº de especialistas, Nº de
magister, Nº de doctores actuales.
Presupuesto
Fuentes de Financiación. Fuentes de
Financiación: Recursos institucionales, MEN,
externa (Icetex, becas internacionales)
Programa 2: Desarrollo de habilidades administrativas y de gestión
META INDICADOR RESPONSABLE
100% del personal docente y administrativo con
habilidades para la gestión de IES
N° de funcionarios con formación en
gestión universitaria/N° de
funcionarios de la ITCMB
N° de docentes formados en gestión
pública /N° de docentes de la
ITCMB
Vicerrectoría Académica, Dirección de Recursos
Humanos.
Línea de Base: Programa de formación y capacitación diseñado. Sistema de selección de personal docente y administrativo diseñado y en
funcionamiento.
Presupuesto
Fuentes de Financiación. Fuentes de
Financiación: Recursos institucionales, ESAP
FACTOR 7: COMPROMISO Y DESARROLLO INSTITUCIONAL
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: Promover el fortalecimiento de la gestión financiera, mediante la implementación de buenas prácticas que
permitan la generación de procesos financieros sostenibles y maximicen el desarrollo de la Institución.
ESTRATEGIA: Garantizar la estabilidad de los recursos, racionalizar el proceso de asignación, incrementar y diversificar la generación de ingresos
a través de la creación de unidades de negocio institucionales
Programa 1: Modernización y consolidación de la Gestión Financiera
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2014se aumentará en un 100% la eficiencia
en los procesos de gestión financiera y
contribuir a la diversificación de los ingresos
1. Proceso de Gestión Financiera
eficientes.
2. Nuevas fuentes de recursos existentes.
Coordinador Financiero
Comité de Presupuesto
Comité financiero
Centro de extensión
Rectoría
Oficina de planeación
Línea de Base: Proceso financiero definido según Normas GP1000. Plan de Acción GEFIES.
Fuente actual de los recursos: Recursos del Estado y Recursos provenientes de Matrículas.
Presupuesto: Fuente de financiación: MEN, Alcaldía, Recursos
Institucionales.
Programa 2: Garantizar la estabilidad de los recursos con la creación de unidades de negocios
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2014 se unidades de negocio institucional
funcionando y generando ingresos con el apoyo
de un aliado estratégico
1. Aumento de ingresos propios en un
20%
Coordinador Financiero
Comité financiero
Centro de extensión - CACE
Rectoría
Aliado estratégico
Línea de Base: Plan de Acción GEFIES. Experiencia previa en el manejo de convenios para gestión financiera. Experiencia en generación de
ingresos a través de proyectos
Presupuesto: Fuente de financiación: MEN, Alcaldía, Recursos
Institucionales.
OBJETIVO ESTRATEGICO 2. Promover el desarrollo de la infraestructura física y tecnológica de la ITCMB.
ESTRATEGIA: Diseño y construcción de una infraestructura física y tecnológica que apoye la proyección institucional, el adecuado desarrollo de
las funciones sustantivas de la educación superior y el bienestar de la comunidad institucional a través de la gestión de recursos con base en los
servicios prestados, el plan de negocio institucional y recursos externos
Programa 1: Restauración, Ampliación y adecuación de la Planta Física la ITCMB y construcción y dotación de una nueva sede alterna.
META INDICADOR RESPONSABLE
En el 2019 planta restaurada,
ampliada y dotada y sede alterna
construida, en funcionamiento.
Planta restaurada, ampliada y dotada, en
funcionamiento.
Sede alterna construida y dotada, en
funcionamiento
Rectoría, Planeación, Consultorio Urbano y Unidad de
Arquitectura e Ingeniería.
Línea de base: Edificación Calle de la Factoría. Estudios iniciales del proyecto de restauración. Negociación de Lote como contrapartida del
Distrito
Presupuesto Fuente: Alcaldía de Cartagena, financiación externa
Programa 2: Actualización y Ampliación de la infraestructura Tecnológica.
META INDICADOR RESPONSABLE
Modernizar y actualizar en
un 100% la infraestructura
tecnológica al servicio de la
academia y la
administración.
Nº de nuevos laboratorios, talleres, redes, Plataformas,
Software actualizados y en funcionamiento.
Rectoría, Planeación, Recursos Físicos y Sistemas
Informáticos
Línea de Base: 4 salas de informática, 1 sala virtual, 1 laboratorio de idiomas, 3 talleres de Ingeniería y arquitectura.
Presupuesto: $600.000.000 Fuente de Financiamiento: MEN, Alcaldía, Recursos
institucionales.
OBJETIVO ESTRATEGICO 3. Fortalecer la estructura organizacional adecuándola a la gestión basada en competencias, flexible, integrado que respondan
a las estrategias y retos del futuro.
ESTRATEGIA: Revisión y actualización de la estructura organizativa y salarial, de los manuales de funciones y de las relaciones que soportan el
clima organizacional en la institución.
Programa 1: Reestructuración administrativa de la ITCMB
META INDICADOR RESPONSABLE
Reestructurar organizativamente la institución Nueva estructura en funcionamiento Secretaria General
RRHH
Línea de Base: Proyecto de reestructuración (borrador) elaborado.
Presupuesto Fuente de Financiación: recursos
propios,Alcaldía, ESAP, MEN
FACTOR 8. MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: Innovar los sistemas de gestión, garantizando calidad, calidez, transparencia, participación y compromiso en el desarrollo
de las funciones sustantivas.
ESTRATEGIA: Implementación y consolidación de un sistema de planeación estratégica, prospectiva, participativa, real, objetiva, tecnificada,
permanente evaluada y orientada a la calidad.
Programa 1:Consolidación de la PE e implementación y fortalecimiento del BSC
META INDICADOR RESPONSABLE
A 2014 la cultura de la
planeación estratégica se
consolidará en un 100%.
A 2014 el 100% el personal
capacitado en procesos de
PE.
A 2015 se habrá
implementado el BSC a
todos los procesos.
Nº de planes en ejecución y en seguimiento
Estructura de BSC funcionando en todos los procesos
N° de funcionarios capacitados/N° total de funcionarios.
Dirección de Planeación
Línea de base: Proceso de planeación organizado según SGP1000; líderes capacitados en Procesos de Planeación. BSC en proceso de organización con un
esquema básico de funcionamiento.
Presupuesto: Fuentes de Financiación: MEN, Recursos institucionales
OBJETIVO ESTRATEGICO 2. Fomentar procesos de evaluación y autoevaluación permanentes desde la integralidad del SigMayor,
garantizando eficiencia, eficacia, transparencia y efectividad en el cumplimiento de objetivos y fines sociales del objeto misional.
ESTRATEGIA: Consolidación y Sostenimiento del SIGMAYOR
Programa 2: Consolidación y Sostenimiento del SIGMAYOR
META INDICADOR RESPONSABLE
Auditoría interna a todo el sistema.
Revisión por la dirección a todo el sistema
Recertificación institucional por ICONTEC
Nº de proceso auditados bajo la norma de
calidad
% de avance del proceso de auditados en la
institución
Nº de proceso revisados por la
representante por la dirección
Representante por la Dirección
Coordinadora del SIG.
Línea de base: institución Certificada en todos los procesos (2010) con Auditoría de Seguimiento en el 2011 y 2012
Presupuesto. Fuente de financiación: MEN (programa de
fomento). Recursos institucionales.
Programa 1:Fortalecimiento del Proceso de Acreditación
META INDICADOR RESPONSABLE
Evaluación externa y acreditación de 4
programas A 2019.
Acreditación Institucional
Nº de programas evaluados y
acreditados por el CNA.
Institución Acreditada
Vicerrector Académico
Director de Autoevaluación.
Línea de base: Condiciones iníciales para el Proceso. 3 programas en proceso de Autoevaluación. Un programa con Informe de autoevaluación
finalizado. Un proceso implementado de asesoría para la Acreditación Institucional con la Universidad Tecnológica de Pereira.
Presupuesto. Fuente de financiación: MEN (programa de
fomento). Recursos institucionales.
BIBLIOGRAFÍA:
Lópezsegrera, francisco: notas para un estudio comparado de la ES a nivel mundial. En, escenarios mundiales para la ES, análisis global y estudio
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