Plan de gestión del Proyecto piloto para desarrollo de

i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Plan de gestión del Proyecto piloto para desarrollo de capacidades de

capacitadores en evaluación, diseño, y supervisión de reforzamiento

antisísmico, para viviendas de mampostería de interés social.

Juan Ernesto Caballero

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Agosto, 2014

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________

Álvaro Mata Leitón

PROFESOR TUTOR

_________________________

Carlos Brenes Mena

LECTOR No.1

__________________________

Ramiro Fonseca Macrini

LECTOR No.2

________________________

Juan Ernesto Caballero

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A Juan Diego.

iv

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mi madre, que nunca ha perdido la fe, a mi esposa que no ha perdido

el cariño, y a mi hijo que me da el motivo.

También quiero agradecer a todos los que han participado en forma directa e

indirecta en la realización de este anhelado proyecto profesional: profesores,

colegas, y amigos.

v

INDICE

HOJA DE APROBACION ii

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTOS iv

INDICE v

INDICE DE FIGURAS vii

INDICE CUADROS viii

RESUMEN EJECUTIVO x

1. INTRODUCCION ............................................................................................. 1

1.1 Antecedentes ............................................................................................ 1

1.2 Problemática. ............................................................................................ 1

1.3 Justificación del problema ......................................................................... 2

1.4 Objetivo general ........................................................................................ 3

1.5 Objetivos específicos. ............................................................................... 3

2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 4

2.1 Marco institucional .................................................................................... 4

2.1.1 Antecedentes de la Institución ........................................................... 4

2.1.2 Misión y visión .................................................................................... 4

2.1.3 Estructura organizativa ...................................................................... 5

2.1.4 Productos que ofrece ......................................................................... 6

2.2 Teoría de Administración de Proyectos .................................................... 6

2.2.1 Proyecto ............................................................................................. 6

2.2.2 Administración de Proyectos ............................................................. 7

2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto .............................................................. 7

2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos ..................................... 8

2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos .............. 9

3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 11

3.1 Fuentes de información ........................................................................... 11

3.1.1 Fuentes Primarias ............................................................................ 11

3.1.2 Fuentes Secundarias ....................................................................... 12

vi

3.2 Métodos de Investigación ....................................................................... 13

3.3 Herramientas. ......................................................................................... 15

3.4 Supuestos y Restricciones ...................................................................... 15

3.5 Entregables ............................................................................................. 17

4. DESARROLLO ............................................................................................... 18

4.1 Generalidades: ........................................................................................ 18

4.2 Plan de gestión del alcance .................................................................... 19

4.2.1 Recopilar requisitos ......................................................................... 19

4.2.2 Documentación de los requisitos ..................................................... 26

4.2.3 Definir el alcance ............................................................................. 27

4.2.4 Crear la EDT .................................................................................... 31

4.2.5 Diccionario de la EDT. ..................................................................... 32

4.3 Gestión del tiempo .................................................................................. 35

4.3.1 Plan de gestión del cronograma ...................................................... 35

4.4 Gestión del costo .................................................................................... 41

4.5 Gestión de la calidad del proyecto .......................................................... 48

4.5.1 Generalidades .................................................................................. 48

4.5.2 Política de calidad ............................................................................ 48

4.5.3 4.4.3 Factores relevantes de calidad ............................................... 49

4.5.4 4.4.4 Línea Base de Calidad y métricas de calidad ......................... 51

4.6 Gestión de los recursos humanos ........................................................... 52

4.6.1 Generalidades del Plan de Gestión de los Recursos Humanos ...... 52

4.6.2 Roles y Responsabilidades .............................................................. 52

4.6.3 Competencias requeridas para el equipo ........................................ 55

4.6.4 Estrategia para adquirir el equipo de trabajo ................................... 58

4.6.5 Calendario de recursos .................................................................... 58

4.6.6 Criterios de liberación ...................................................................... 60

4.6.7 Capacitación o desarrollo del equipo de proyecto ........................... 60

4.6.8 Dirigir el equipo del proyecto............................................................ 61

4.7 Gestión de los interesados ...................................................................... 61

4.7.1 Identificar los interesados ................................................................ 61

vii

4.7.2 Plan para la gestión de los interesados ........................................... 67

4.8 Gestión de las comunicaciones .............................................................. 71

4.8.1 Generalidades del Plan de Gestión de las Comunicaciones ........... 71

4.8.2 Objetivos del Plan de Gestión de las Comunicaciones .................... 72

4.8.3 Alcance del Plan de Gestión de las Comunicaciones ...................... 73

4.8.4 Organización del Plan de Gestión de las Comunicaciones .............. 73

4.8.5 Administración de las Comunicaciones ........................................... 77

4.9 Gestión del riesgo ................................................................................... 79

4.9.1 Generalidades del plan de gestión de riesgos ................................. 79

4.9.2 Equipo de gestión de riesgos ........................................................... 80

4.9.3 Planificar la gestión de los riesgos ................................................... 80

4.9.4 Análisis cualitativo de los riesgos ..................................................... 84

4.9.5 Planificar la respuesta a los riesgos ................................................. 85

4.10 Gestión de las adquisiciones .................................................................. 89

4.10.1 Planificar la gestión de las adquisiciones ......................................... 89

5. Conclusiones .................................................................................................. 97

6. Recomendaciones ......................................................................................... 98

7. Bibliografía, .................................................................................................... 99

8. Anexos ........................................................................................................... 99

8.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO (para el PFG) .................................... 99

8.2 Anexo 2: EDT de PFG Figura 11 ......................................................... 104

8.3 Cronograma de PFG ............................................................................. 105

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Estructura Organizativa ............................................................................. 5

Figura 2 Niveles Típicos de costo y dotación de personal en una estructura

genérica del ciclo de vida del proyecto .................................................................... 7

Figura 3 Grupos de procesos de la dirección de proyectos. ................................... 8

Figura 4 Interacción de los grupos de procesos. ..................................................... 9

Figura 5: EDT ........................................................................................................ 31

Figura 6: Diagrama de Gantt Resumido ................................................................ 39

Figura 7: Diagrama de Gantt detallado ................................................................. 40

Figura 8 Calendario de Asignación de Recursos .................................................. 59

Figura 9: Estructura de desglose del riesgo .......................................................... 80

Figura 10: Formato de calificación y selección de proveedores ............................ 96

ix

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas......................................................... 12

Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizados ...................................................... 13

Cuadro 3 Herramientas Utilizadas ......................................................................... 15

Cuadro 4 Supuestos y Restricciones .................................................................... 16

Cuadro 5 Entregables ........................................................................................... 17

Cuadro 6 Acta del proyecto: .................................................................................. 20

Cuadro 7: Registro de interesados: ....................................................................... 24

Cuadro 8: Definición del alcance del proyecto ...................................................... 27

Cuadro 9: Diccionario de la EDT ........................................................................... 32

Cuadro 10: Plan de Gestion del Cronograma........................................................ 36

Cuadro 11: Estimación del costo del proyecto ...................................................... 42

Cuadro 12: Plan de adquisiciones resumido (ver sección 4.8) .............................. 44

Cuadro 13: Presupuesto: ...................................................................................... 45

Cuadro 14: flujo de efectivo de recursos materiales (por quincena); ..................... 46

Cuadro 15: flujo de efectivo de recursos humanos (por quincena); ...................... 46

Cuadro 16: Flujo de efectivo (por quincena);......................................................... 47

Cuadro 17: Curva S (por quincena); ...................................................................... 47

Cuadro 14: Factores de calidad ............................................................................ 50

Cuadro 15: Linea de base y métricas de calidad ................................................... 51

Cuadro 16: Competencias y responsabilidades del equipo del proyecto .............. 55

Cuadro 17: Registro de interesados: ..................................................................... 73

Cuadro 18: Estrategias para los interesados ........................................................ 75

Cuadro 19: Matriz de comnicaciones del proyecto ................................................ 77

Cuadro 20: Escala de probabilidad de ocurrencia: ................................................ 81

Cuadro 21: Escala de impacto .............................................................................. 81

Cuadro 22: Matriz P x I: ......................................................................................... 82

Cuadro 23: Escala de calificación del riesgo ......................................................... 82

Cuadro 24: Registro parcial de riesgos ................................................................. 82

Cuadro 25: Registro de riesgos (Actualización) .................................................... 85

Cuadro 26: Estrategias de respuesta a los riesgos ............................................... 87

x

Cuadro 27: Registro de riesgos después de aplicar las estrategias ...................... 87

Cuadro 28: Necesidad de recursos materiales o servicios .................................... 90

Cuadro 29: Plan de adquisiciones ......................................................................... 93

Cuadro 30: Registro de interesados: ..................................................................... 63

Cuadro 31: Matriz de priorización de interesados, ................................................ 65

Cuadro 32: Matriz L ............................................................................................... 66

Cuadro 33: Plan de Gestión de los Interesados: ................................................... 67

xi

ÍNDICE DE ABREVIATURAS

BC: Build Change

PGP: Plan de Gestión de Proyecto

PFG: Proyecto Final de Graduación

PMI: Project Management Institute

SCC: Swiss Contact Colombia

SC: Swiss Contact

SENA Servicio Educativo Nacional

ACIS: Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica

xii

RESUMEN EJECUTIVO

Build Change (BC) es una empresa social sin fines de lucro que se dedica a prestar asistencia técnica en edificación de interés social para que sea sismo resistente. La organización está basada en los Estados Unidos de América y tiene casi diez años de experiencia en Asia y el Caribe.

Como parte de su estrategia de expansión hacia América Latina, la organización está por ejecutar, en conjunto con Swiss Contact Colombia (SCC), un proyecto piloto que tiene como objetivo desarrollar la capacidad del Servicio de Educación Nacional de Colombia de formar profesionales en evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, para viviendas de mampostería de interés social. Para lograr ese objetivo se desarrollaran currículos adaptando los recursos técnicos de la organización al entorno y realidad de Colombia, además de ejecutar y acompañar una primera experiencia de reforzamientos estructurales en viviendas existentes en un vecindario en situación de alto riesgo sísmico.

El presente Plan de Gestión de Proyecto (PGP), es la guía para la gestión del proyecto, y también constituye una primera experiencia de la organización en la implementación de estándares de administración de proyectos alineados con las mejores prácticas, como las recogidas por el Project Management Institute (PMI). Los objetivos a mediano plazo son contar con un modelo de PGP alineado con las mejores prácticas del PMI que abarque las áreas del conocimiento que se indican por el PMI en sus publicaciones más recientes, y que ese modelo pueda ser implementado en los demás proyectos de la organización.

En la realización de este PFG se ha utilizado el método inductivo-deductivo, basando lo propuesto en las experiencias acumuladas por la organización a lo largo de su ejercicio, examinando el ámbito general, y llegando a los elementos particulares que han producido buenos resultados y los que han ocasionado problemas. Se ha organizado la investigación para que a partir de lograr el objetivo general y los específicos los diferentes planes que componen el PGP sean instrumentos que con su aplicación lleven a exitosas ejecuciones de proyectos en el área que se trata.

Se produjo un plan de gestión de proyecto completo, con mayor énfasis en las áreas del conocimiento que son más críticas a los objetivos y a la realidad específica del proyecto. El resultado es un plan de gestión de proyecto alineado con los estándares y mejores prácticas actuales de la gestión de proyectos. Es recomendable para la institución, una vez se implemente el plan, retroalimentarlo con base en la práctica y la experiencia, desarrollando a mayor profundidad las áreas del conocimiento que lo requieran, como simplificando aquellas para las que el ejercicio real así lo indique. Luego de realizar este plan de gestión se puede afirmar que el mismo es mucho más completo y comprensivo que los planes empíricos que se hacen actualmente en la organización. También queda más claro que el director del proyecto deberá ser seleccionado y preparado con mucha atención, ya que el mismo tendrá amplias y diversas responsabilidades.

1

1.1 Antecedentes

Más de 2.5 millones de colombianos habitan en casas con bajos estándares de

seguridad y que, por tanto, son vulnerables a desastres naturales, especialmente

terremotos. La mejora de vivienda tiene varias limitantes, como son la escasez de

recursos económicos, la baja calidad en los materiales de que disponen los

propietarios y prácticas constructivas inadecuadas. Como en el resto del mundo la

mayor parte de lo que se invierte en la reducción de la vulnerabilidad de las

viviendas se hace después de algún desastre, cuando hay cooperación y fondos

de emergencia. En la mayoría de los casos esas intervenciones son impulsadas

por los donantes, son de alto costo, y no son necesariamente una solución

sostenible para resolver el déficit de vivienda segura.

En Colombia el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) es el ente

gubernamental que capacita a la mano de obra y a los profesionales en temas de

ejecución de obra edificada. Como parte de sus tareas debe capacitar a su

plantilla de instructores en las mejores prácticas constructivas, y así generar una

oferta de mano de obra y de supervisión que esté calificada en lograr la reducción

de la vulnerabilidad de las edificaciones existentes, especialmente aquella que se

encuentra en las zonas altamente pobladas de construcción informal.

1.2 Problemática.

El estado colombiano y algunas Organizaciones No Gubernamentales han

previsto subsidios para la inversión en mejoras estructurales de vivienda precaria.

Los subsidios en la mayor parte de los casos no son suficientes para poder

demoler las edificaciones existentes y rehacerlas de manera segura. En los casos

en que los propietarios intervienen en la vivienda, los complejos permisos, y

requisitos hacen que la intervención se realice sin asesoría técnica calificada.

BC cuenta con la capacidad técnica y la experiencia necesaria para proporcionar

la capacitación necesaria a la plantilla de instructores del SENA. La organización

1. INTRODUCCION

2

se beneficiaria de un plan de gestión del proyecto piloto, que le permita estar a

tono con las mejores prácticas de gestión de proyectos, según los estándares del

PMI, facilitando así la réplica del modelo para otras ciudades y otras regiones,

además de asegurar que este sea desarrollado de la manera más eficaz y efectiva

que permite la práctica actual.

1.3 Justificación del problema

La edificación futura se puede normar y regular de manera que disminuya la

construcción informal de alto riesgo. La edificación que ya existe, y que está

poniendo en riesgo a grandes segmentos poblacionales, especialmente los más

pobres, necesita de soluciones económicamente viables, preferiblemente que

sean buscadas y coordinadas por los habitantes mismos. El SENA y las

organizaciones socias, desean formar una plantilla tanto de profesionales de la

construcción como de obreros calificados, para la evaluación y diseño de

reforzamientos estructurales anti sísmicos en vivienda de interés social existente,

con el objetivo de que, sin destruir las viviendas, se pueda reducir su

vulnerabilidad, llevando esas edificaciones a un nivel de desempeño sísmico que

permita la salvaguarda de vidas humanas, que a pesar de que la edificación pueda

sufrir daños que no permitan su uso posterior, asegure que no colapsará poniendo

en riesgo la vida de sus ocupantes, y que permita la evacuación.

Este proyecto piloto, que se ejecutara en Bogotá, pretende convertirse en un

modelo para ser replicado en otras ciudades de Colombia, y en otros países de

América Latina que tienen condiciones similares de riesgo. Por el alto potencial

que tiene de convertirse en un proyecto que se escale a nivel nacional, y por la

intención de contar con intervenciones similares en otros países de la región, es

muy útil que el plan de gestión del proyecto se realice según un estándar actual y

eficiente. De esa manera se contaría a nivel de BC con un primer paso hacia una

gestión de proyectos más sistematizada y eficaz.

3

1.4 Objetivo general

El objetivo general del proyecto es: Elaborar un plan de gestión que servirá como

guía para la realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de

formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico,

en viviendas de mampostería, de interés social.

1.5 Objetivos específicos.

Los objetivos específicos de este proyecto son:

1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de

la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),

que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes en

la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño, y

supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de

interés social.



que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes en

la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros de

construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica, procedimientos

constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de reforzamiento de

viviendas existentes.



que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que sean a su

vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y

ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés

social.

4

2.1 Marco institucional

2.1.1 Antecedentes de la Institución

Build Change (BC) se fundó en el año 2004, y es una empresa internacional sin

fines de lucro. BC comenzó su trabajo en Aceh, Indonesia, luego del terremoto y

tsunami de 2004, y desde entonces se han extendido sus programas de

reconstrucción y reducción de riesgo ante desastres de vivienda, conducidos por

el propietario, en Sumatra occidental, Sichuan (China) y Puerto Príncipe (Haití).

Build Change ha capacitado a más de 15,000 personas de esos países en diseño

y técnicas constructivas sismo resistente, produciendo como efecto directo

alrededor de 20,000 viviendas resistentes a terremotos, con un impacto en más de

80,000 personas.

En el 2013 BC expandió sus servicios hacia Latinoamérica, proporcionando

asesoría técnica para Mercy Corps en Guatemala, luego del terremoto de

noviembre de 2012. Actualmente BC está colaborando con Swiss Contact

Colombia para brindar capacitación y asesoría técnica al Servicio Nacional de

Educación (SENA).

2.1.2 Misión y visión

La misión de Build Change es causar una gran reducción en las muertes y

pérdidas económicas debido a casas colapsadas durante terremotos en

países en vías de desarrollo.

La visión es (1) que todas las viviendas edificadas con insumos de Build

Change’ en países en vías de desarrollo con actividad sísmica son

resistentes a los terremotos y a otros desastres naturales; y (2) se aplican

los códigos de construcción, o se cambian permanentemente las prácticas

constructivas para que las viviendas que se edifican sin fondos expertos ni

asesoría técnica también sean resistentes a terremotos.

2. MARCO TEORICO

5

Build Change, sitio web público, consultado en marzo de 2014:

http://buildchange.org/aboutus.html, traducción Libre por: Caballero, Juan

Ernesto.

Colaborando con las autoridades colombianas en la formación técnica de una

planta de instructores, y realizando una experiencia piloto en el campo, BC

pretende iniciar un proceso de cambio en la práctica constructiva informal, que

conducirá progresivamente a una reducción del riesgo en la vivienda existente que

se encuentra en situación de alta vulnerabilidad.

2.1.3 Estructura organizativa

La estructura organizativa está compuesta, como se muestra en la Figura 1.

Figura 1 Estructura Organizativa

La organización genera una figura de administración de proyectos en cada país

donde opera. Este proyecto piloto puede, si está adecuadamente elaborado, servir

de plantilla para que sea utilizado en el mismo país, o en cualquier otro,

especialmente en la región latinoamericana. Ello ahorraría muchos esfuerzos

duplicados, y permitiría retroalimentar de mejor manera las lecciones aprendidas,

convirtiéndose en un formato vivo que va mejorando después de cada aplicación.

6

2.1.4 Productos que ofrece

Asesoría técnica y capacitación en diseño, construcción y supervisión de

edificación sismo resistente

Asesoría técnica en capacitación para evaluación, diseño y ejecución de

reforzamientos estructurales en edificación existente.

Asesoría técnica en evaluación y mejora de procesos de fabricación de

materiales de construcción.

2.2 Teoría de Administración de Proyectos

2.2.1 Proyecto

Según la 22.a edición del Diccionario de la Lengua Española (DRAE) publicado

por la Academia de la Lengua Española, la palabra proyecto tiene, además de

otros significados no relacionados con nuestra disciplina, las siguientes

definiciones: “3.m Designio o pensamiento de ejecutar algo. 5. M Primer esquema

o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la

forma definitiva.”

Por otra parte, el Project Management Institute define en su quinta edición de la

Guía del PMBOK en su versión en idioma español (PMI, 2013): “Un proyecto es un

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado

único.”

Por tanto, un proyecto, desde el punto de vista de la profesión de la gestión de

proyectos es más que un plan o un designio, es más que una idea, es, en efecto,

todo el ciclo que se describe en la definición del PMI, desde el plan o designio

hasta el producto deseado. El proyecto por naturaleza, según esa definición que

es la que hemos adoptado en este trabajo, es de naturaleza temporal, tiene un

resultado único que puede ser material, o un servicio, o incluso algo tan intangible

como un cambio de actitud hacia un tema específico.

7

Un proyecto, concebido siguiendo las mejores prácticas recogidas por el PMI,

debe tener un patrocinador, es decir alguien que solicite y apoye su ejecución

dentro de la organización ejecutante, y un resultado final claro, bien definido,

único. Ese producto o resultado puede o no cumplirse, según el éxito alcanzado

por el proyecto. El tiempo de ejecución del proyecto puede ser corto o largo, pero

debe estar delimitado.

2.2.2 Administración de Proyectos

La administración de proyectos es la disciplina profesional que se da a la tarea de

aplicar técnicas y herramientas para lograr que los proyectos tengan éxito. El

proyecto se administra desde sus procesos iniciales hasta los finales por un líder,

el cual puede ser, o no, el mismo durante todo su ciclo de vida. En organizaciones

en donde se administran diferentes proyectos, puede ser que se establezca una

Oficina Administradora de Proyectos, desde donde se manejarán los proyectos

con estándares similares, incrementando la eficacia y eficiencia de los mismos.

2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto puede tener variaciones pero en general se puede

decir que tiene grupos de procesos bien definidos (ver figura 2). Que son: inicio,

preparación o planificación, la ejecución, y el cierre. Esos grupos de procesos

definen el ciclo de vida desde su inicio hasta el cierre del proyecto.

Figura 2 Niveles Típicos de costo y dotación de personal en una estructura genérica del ciclo

de vida del proyecto Fuente: PMI (Project Management Institute) (2013). “Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos PMBOK Guide”. Quinta edición, Pennsylvania.

8

En la figura 2, además de las etapas del ciclo de vida del proyecto se puede

apreciar la naturaleza dinámica de los mismos en donde el nivel de costo y

dotación de personal varía según el momento del ciclo de vida del proyecto. El

gráfico muestra el comportamiento típico de lo descrito.

2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos

El PMI ha identificado que se puede enmarcar esta disciplina y sus actividades en

cuarenta y siete procesos, agrupados en cinco grupos de procesos. Estos cinco

grupos son:

Inicio

Planificación

Ejecución

Monitoreo y control, y

Cierre.

Figura 3 Grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Fuente: PMI (Project Management Institute) (2013). “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK

Guide”. Quinta edición, Pennsylvania.

En un proyecto determinado normalmente existirán todas las fases y también

todos los grupos de procesos, no necesariamente estarán presentes los 47

procesos, ya que estos se aplican según el caso particular. La figura 4 nos ilustra

la interacción entre los grupos de procesos entre sí.

9

Figura 4 Interacción de los grupos de procesos.

Fuente: PMI (Project Management Institute) (2013). “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK Guide”. Quinta edición, Pennsylvania.

Los procesos están pensados precisamente como lo define el término. El enfoque

es de origen industrial, se consideran insumos o entradas (como materia prima),

estos se “procesan” mediante técnicas y herramientas (fabricación), para obtener

salidas (productos acabados).

2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

El PMI explica las áreas de conocimiento como grupos de procesos que se

agrupan (a diferencia de los grupos de procesos que se organizan según el ciclo

de vida del proyecto) según el ámbito profesional al que pertenecen, según el área

de especialización. A medida que un proyecto incrementa en complejidad o en

tamaño, se va haciendo necesario un mayor nivel técnico en cada una de estas

áreas. En un muy pequeño proyecto, las cinco áreas pueden ser cubiertas por

una sola persona con entrenamiento en el tema.

Las áreas del conocimiento reconocidas como tales por el PMI en la quinta edición

de la “Guía del PMBOK” son diez:

Gestión de la integración del proyecto.

Consiste en integrar de manera coordinada los diferentes elementos,

actividades, y áreas del proyecto para que todo funcione de acuerdo a los

objetivos deseados.

Gestión del alcance del proyecto.

10

Es la planificación y gestión de “lo que hay que hacer”, en un proyecto hay

que hacer todo lo necesario para lograr el objetivo, nada más ni nada

menos. Es importante tener claro cuál es el alcance, para poder ser

efectivos y asegurar que el esfuerzo esté directamente relacionado con el

resultado necesario.

Gestión del tiempo del proyecto.

Es el área del conocimiento que tiene que ver con la adecuada utilización

del tiempo en el proyecto. “El tiempo es oro” dijo Washington al cruzar el

Delaware durante la guerra de independencia de los Estados Unidos. En un

proyecto no es distinto.

Gestión de los costos del proyecto.

En esta área del conocimiento se agrupan los procesos que tienen que ver

con la planificación y gestión del costo, es decir la parte económica.

Gestión de la calidad del proyecto.

Es la planeación, aseguramiento, y control de la calidad del proyecto. Es el

área del conocimiento que permite asegurar que el producto será según lo

esperado, y que el proyecto se gestiona de acuerdo a las mejores prácticas.

Gestión de los recursos humanos del proyecto.

Aquí se agrupan los procesos que tienen que ver con la gestión del recurso

humano del proyecto, las personas que intervienen, en que momentos, de

que características, sus atributos y necesidades, para un resultado efectivo

e idóneo.

Gestión de las comunicaciones del proyecto.

La comunicación de un proyecto se maneja desde esta área del

conocimiento, es aquí donde se identifica y gestiona la necesidad de

comunicaciones, tanto interna como externa, que requiere el proyecto.

Gestión de los riesgos del proyecto.

Los procesos de planificación, análisis, respuesta, y control de riesgos se

agrupan en esta área de conocimiento, cada vez más especializada. Los

riesgos pueden ser imprevisibles pero el proyecto que se gestiona bien,

estará preparado para afrontar muchos de ellos.

11

Gestión de las adquisiciones del proyecto.

Es todo lo referente a procurar insumos, servicios, y contratos para el

proyecto, desde planear las adquisiciones hasta el cierre de las mismas.

Gestión de los interesados (stakeholders) del proyecto.

Esta es un área del conocimiento que se ha agregado desde la quinta

edición de la “Guia del PMBOK” (la más reciente). Se compone de cuatro

procesos que tienen que ver con la identificación y gestión de los

interesados del proyecto.

En cada una de estas áreas del conocimiento se han identificado procesos que se

aplican utilizando distintas técnicas y herramientas a insumos que producirán

salidas o resultados. Según lo que se requiera se pueden integrar algunos, o todos

los procesos, a cada proyecto. En algunos casos puede ser que se decida no

generar un plan de gestión para alguna de las áreas del conocimiento de manera

específica, aunque si es recomendable que se trate cada una de ellas al menos de

manera liviana, ya que si se han incluido como tales es debido a la recopilación de

experiencias de muchos administradores de proyectos. En este PFG se abordarán

todas las áreas del conocimiento, profundizando más en la gestión del alcance,

recursos humanos, comunicaciones riesgo e interesados, que sean identificado

como más intensivas. De manera menos detallada, se han generado planes de

gestión basados en las mejores práctica de la gestión de proyectos para las

demás áreas del conocimiento, para proporcionar un plan de gestión completo que

pueda servir como plantilla a la organización, tanto en el proyecto en cuestión,

como en otros similares. Además, el PFG tiene también objetivos académicos de

integración del conocimiento adquirido a lo largo del proceso académico.

3.1 Fuentes de información

3.1.1 Fuentes Primarias

Las fuentes primarias de información para la realización de este PFG son las

entrevistas con las personas que dirigen las dependencias de la organización que

3. MARCO METODOLOGICO

12

están a cargo de la conducción estratégica, como ser la Dirección para América

Latina, y la Dirección de Operaciones. En estas se encuentra la memoria histórica

de los proyectos que se han ejecutado y el conocimiento de “lo que ha funcionado

hasta ahora y lo que no”. Se utilizaron textos sobre administración de proyectos,

específicamente los que están alineados con las mejores prácticas promovidas por

el PMI. También se utilizaron entrevistas y recabado de información de

instituciones colombianas e internacionales ligadas al área de interés como el

SENA, la Caja de Vivienda Popular, la Asociación de Ingeniería Sísmica, los

códigos de la ASCE (American Society of Civil Engineers, sociedad americana

(estadounidense) de ingenieros civiles), las normas de la ASTM (American Society

for Testing and Materials, sociedad americana (estadounidense) para pruebas y

materiales)

3.1.2 Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias de información son los archivos de proyectos anteriores

de la organización, que en algunos casos contienen registros de lecciones

aprendidas, y en algunos casos carecen de ellas. Estos archivos se han utilizado

para tratar de recopilar información de participantes que ya no están activos, o en

los casos en que lo están, para tratar de recuperar detalles de gestión que

pudiesen haber sido olvidados.

El resumen de las fuentes de información que se utilizaron en este proyecto se

presenta en el Cuadro 1:

Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas

Objetivos Fuentes de información

Primarias Secundarias

General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía

para la realización del proyecto piloto que desarrollará las

capacidades de formadores para la evaluación, diseño, y

ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de

mampostería, de interés social.

PMBOK guide

fifth edition,

PMI 2013, otros

textos de

administración

de proyectos.

Registros de lecciones

aprendidas, y/o documentos de

cierre de proyectos anteriores, y

similares de la organización.

Otros PFG de la UCI.

13

Objetivos Fuentes de información

Entrevistas con

otros

administradores

de proyectos de

la organización,

y externos.

E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado

en las mejores prácticas de la administración del proyectos,

según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que

permita desarrollar un currículo, basado en los recursos

técnicos existentes en la organización y adaptándolo al

medio local, el tema de evaluación, diseño, y supervisión

de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de


Entrevistas con

director de

educación de

BC.

Códigos y

normas

estructurales de

Colombia e

internacionales.

Currículos existentes en

proyectos similares previos

de BC. Currículos de otros

proyectos SC-SENA.

E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado



permita desarrollar un currículo, basado en los recursos

técnicos existentes en la organización y adaptándolo al

medio local, para la capacitación de obreros de

construcción en el tema de conceptos de edificación anti

sísmica, procedimientos constructivos, y calidad de obra,

necesarios para la ejecución de reforzamiento de viviendas

existentes.

Entrevistas con

director de

educación de

BC.

Códigos y

normas

estructurales de

Colombia e

internacionales.

Currículos existentes en proyectos

similares previos de BC.

Currículos de otros proyectos SC-

SENA.

E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado



contemple una capacitación a ocho instructores de SENA

para que sean a su vez capacitadores de profesionales y

obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de

reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería,

de interés social.

Entrevistas con

directores de

educación, y de

ingeniería de

BC.

Experiencias y lecciones

aprendidas en proyectos previos

de la organización que hayan

involucrado procesos de

formación en campo.

3.2 Métodos de Investigación

El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de

investigación que se utilizarán en este proyecto.

Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizados

Objetivos Inductivo-Deductivo

General Elaborar un plan de gestión que servirá

como guía para la realización del proyecto piloto

Deductivo: Partiendo de la

información, hechos y necesidades

14

que desarrollará las capacidades de formadores

para la evaluación, diseño, y ejecución de

reforzamiento anti sísmico, en viviendas de


generales, con investigación,

análisis, y juicio experto deduciremos

las propuestas de solución

específicas para cada área del

conocimiento del PGP

E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado

en las mejores prácticas de la administración del

proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición

(PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,

basado en los recursos técnicos existentes en la

organización y adaptándolo al medio local, el tema

de evaluación, diseño, y supervisión de

reforzamiento anti sísmico, en viviendas de


Inductivo: Partiendo de las

soluciones y recursos existentes, y

comparándolos con las necesidades

de la presente demanda, llegaremos

a una propuesta general que esté

correctamente adaptada a la

necesidad que se requiere solventar.

E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado



(PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,

basado en los recursos técnicos existentes en la

organización y adaptándolo al medio local, para la

capacitación de obreros de construcción en el tema

de conceptos de edificación anti sísmica,

procedimientos constructivos, y calidad de obra,

necesarios para la ejecución de reforzamiento de









E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado



(PMI 2013), que contemple una capacitación a

ocho instructores de SENA para que sean a su vez

capacitadores de profesionales y obreros en la

evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento

anti sísmico, de viviendas de mampostería, de

interés social..








15

3.3 Herramientas.

El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para alcanzar cada uno de

los objetivos específicos:

Cuadro 3 Herramientas Utilizadas

Objetivos Herramientas

General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la

realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de

formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento

anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.

Herramientas de cada área del

conocimiento descritas en la guía del

PMBOK.

E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores

prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK

5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo, basado en

los recursos técnicos existentes en la organización y adaptándolo al

medio local, el tema de evaluación, diseño, y supervisión de

reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés

social.

Conocimiento de expertos, entrevistas a

involucrados en proyectos de la

organización, para obtener lecciones

aprendidas.

E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores


5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo, basado en

los recursos técnicos existentes en la organización y adaptándolo al

medio local, para la capacitación de obreros de construcción en el tema

de conceptos de edificación anti sísmica, procedimientos constructivos,

y calidad de obra, necesarios para la ejecución de reforzamiento de





aprendidas.

E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores


5ta edición (PMI 2013), que contemple una capacitación a ocho

instructores de SENA para que sean a su vez capacitadores de

profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de

reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés

social.




aprendidas. Investigación de condiciones

de operación y logística, y costos de

Bogotá.

3.4 Supuestos y Restricciones

Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto final de

graduación se ilustran en el cuadro 4, a continuación.

16

Cuadro 4 Supuestos y Restricciones

Objetivos Supuestos Restricciones

General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la realización

del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de formadores para la

evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de


Se tiene ya una

expresión de interés

por parte del SENA

para generar esa

capacidad, luego de

analizar un potencial

campo de acción, y

actores interesados

en el ámbito local.

Confidencial.

Debe ser entregado en tres

meses

E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la

administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),

que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes

en la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño,

y supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de

interés social.

Se conocen ya cuales

son los recursos

existentes y las

necesidades técnicas

y económicas para

poder hacer las

adaptaciones.

Se conocen los

requerimientos de

SENA para aceptar

nuevos currículos.

El desarrollo del currículo

debe hacerse involucrando

especialistas locales que ya

conozcan las regulaciones

y códigos aplicables.

E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la



en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros

de construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,

procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de

reforzamiento de viviendas existentes.

Se conocen ya cuales

son los recursos

existentes y las

necesidades técnicas

y económicas para

poder hacer las

adaptaciones.

Se conocen los

requerimientos de

SENA para aceptar

nuevos currículos.

El desarrollo del currículo

debe hacerse involucrando

especialistas locales que ya

conozcan las regulaciones

y códigos aplicables.

E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la


que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que sean a

su vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y

ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de

interés social.

El plan se diseñara

tomando en cuenta

que el SENA cuenta

con los instructores a

capacitar

El recurso logístico

de aulas de clase y

materiales como

proyectores,

El plan debe considerar que

los participantes cuentan

sólo con 4 horas laborables

en cinco días a la semana

para ser capacitados por un

máximo de tres semanas

17

Objetivos Supuestos Restricciones

pizarrones, y

consumibles de los

participantes estarán

provistos por SENA

3.5 Entregables

Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el

cuadro 5, a continuación.

Cuadro 5 Entregables

Objetivos Entregables

General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la

realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de

formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento

anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.

- Entregable: PGP que incluya planes de gestión de:

Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,

Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones,

Involucrados.

E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores

prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del

PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,

basado en los recursos técnicos existentes en la organización y

adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño, y

supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de


- Entregable: Plan de gestión del objetivo específico

E1 que conduzca a la producción un Currículo para

un curso de formación de profesionales de la

construcción en el tema de evaluación, diseño, y

supervisión de la ejecución de reforzamiento anti

sísmico, en viviendas de mampostería, de interés

social.

E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores


PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,

basado en los recursos técnicos existentes en la organización y

adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros de

construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,

procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la

ejecución de reforzamiento de viviendas existentes.


E2 que conduzca a la producción de un Currículo

para un evento de divulgación tecnológica, orientado

a obreros ya con formación y experiencia previa, en

el tema de conceptos de edificación anti sísmica,

procedimientos constructivos, y calidad de obra,

necesarios para la ejecución de reforzamiento en

viviendas existentes, según el currículo del curso de

profesionales.

E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores


PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que contemple una capacitación a

ocho instructores de SENA para que sean a su vez capacitadores de


reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés

social.


E3 que conduzca a la producción de un Plan de

capacitación para la formación de ocho instructores

de SENA, con los entregables anteriores, para que

sean a su vez capacitadores de profesionales y

obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de

reforzamiento anti sísmico, de viviendas de


18

4.1 Generalidades:

Currículo.

(Del lat. curricŭlum).

1. m. Plan de estudios.

2. m. Conjunto de estudios y prácticas destinadas a que el alumno desarrolle plenamente sus posibilidades.

3. m. currículum vítae.

Fuente: Real Academia Española © Todos los derechos reservados diccionario en línea,

(http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae) consultado en marzo de 2014

Este Plan de gestión es para un proyecto que pretende generar la capacidad en el

SENA de formar personal técnico utilizando para ello, dos de los productos del

mismo. Dichos productos son dos currículos, uno orientado a profesionales

universitarios de la construcción. El segundo otro orientado a obreros de la

construcción con experiencia, con o sin educación formal. Por currículo,

entenderemos lo que la RAE define en el primer apartado de la definición, y

secundariamente lo que se indica en el segundo. Es decir que para lograr el

objetivo general del proyecto, una parte esencial de los entregables son dos

planes de estudios. En este caso se plantea desarrollar esos planes de estudio

basándose en los que ya se están utilizando en la organización, requiriendo un

proceso de adaptación técnica al contexto local, y formal a los requerimientos que

tiene ya el SENA para este tipo de actividades académicas.

El currículo que BC maneja actualmente para la formación de profesionales en

esta temática se compone de 60 horas de formación en aula de clase, en distintos

temas, con componentes teóricos y talleres de trabajo, y 30 horas repartidas en

trabajo de campo posterior a la etapa académica. Una formación de este tipo es

considerada como un curso.

4. DESARROLLO

19

En el caso de la formación para obreros, se compone de 8 horas de trabajo

teórico en aula de clase, y posteriormente un proceso de acompañamiento en

ejecución practica que dura lo que se extienda un proyecto de reforzamiento anti

sísmico en una vivienda de mampostería existente. Este tipo de formación en el

SENA se caracteriza como un Evento de Divulgación Tecnológica. El enfoque es

el de incorporar técnicas adicionales a personas que ya cuentan con

competencias en el ramo. La mayor parte de la adquisición de competencias se

hace en la práctica, mediante un proceso de supervisión-enseñanza.

Ambos currículos serán implementados por los mismos instructores. Con el

primero, que es mucho más extenso, se formará a los profesionales encargados

de evaluar, diseñar y supervisar los reforzamientos. El segundo será utilizado por

esos profesionales para entregar las 8 horas de teoría a los trabajadores de

construcción, y para guiar el proceso de supervisión-aprendizaje en la obra.

Este Plan de Gestión de Proyecto constituye lo que prevé el área de gestión de la

integración, específicamente lo que se identifica como el proceso 4.2 de la “Guia

del PMBOK”, quinta edición, es decir “desarrollar el plan de gestión del proyecto.

El mismo está previsto luego de desarrollar el chárter o acta (anexo 1) e implica

desarrollar e integrar en un solo documento los diferentes planes de gestión que

comprenderá el proyecto.

4.2 Plan de gestión del alcance

El plan de gestión del alcance es el que establece cuales son las actividades

necesarias, y solo las necesarias para lograr los objetivos del proyecto. Este plan

desarrolla los tres procesos contemplados para la el grupo de procesos de

planificación en el área de conocimiento del alcance, además del primero que es

precisamente planificar la gestión del alcance.

4.2.1 Recopilar requisitos

En este proceso se determinan y documentan las necesidades de los interesados

para alcanzar los objetivos del proyecto. Los insumos utilizados para este proceso

en este PGP son el Acta o Chárter del proyecto, y el registro de interesados (ver

20

sección 4.7 donde se desarrolla el plan de gestión de interesados), ambos a

continuación.

Cuadro 6 Acta del proyecto:

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

Marzo/2014 Proyecto piloto para desarrollo de capacidades

de capacitadores en evaluación, diseño, y

supervisión de reforzamiento antisísmico, para

viviendas de mampostería de interés social.

Áreas de conocimiento /

procesos:

Área de aplicación (Sector / Actividad):

Grupos de Procesos:

Iniciación, y Planificación

Áreas del conocimiento:

Integración, Alcance, Tiempo,

Costos, Calidad, Recursos

Humanos, Comunicaciones,

Riesgo, Adquisiciones, e

Involucrados

Construcción y mejoras en viviendas de

interés social sin fines de lucro.

Sectores: Reducción de Riesgos, construcción

y social.

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

2/JUNIO/2014 28/NOVIEMBRE/2014

Objetivos del proyecto (general y específicos)

Objetivo general

El objetivo general del proyecto es: Elaborar un plan de gestión que servirá como

guía para la realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de

formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico,

en viviendas de mampostería, de interés social.

Objetivos específicos

21

E1- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas

de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI

2013), que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos

existentes en la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación,

diseño, y supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería,

de interés social.



2013), que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos

existentes en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de

obreros de construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,





2013), que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que

sean a su vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño,

y ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de

interés social.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

La vivienda edificada de manera informal y precaria es la más vulnerable a sufrir

danos y causar pérdida de vidas humanas en eventos sísmicos importantes. Esto

se ha observado en la gran cantidad de danos sufridos en el terremoto de Haití en

2010, el de Sumatra, indonesia de 2007, y otros eventos de gran magnitud. En

América Latina la mayor parte de la edificación residencial esta edificada en

condiciones de precariedad, sin supervisión profesional ni controles de calidad, lo

que la hace en un gran porcentaje, vulnerable a varios tipos de riesgos, entre ellos

el de colapso estructural en caso de movimientos sísmicos.

El proyecto busca desarrollar un nivel técnico profesional capaz de cambiar las

malas prácticas de edificación en el sector de vivienda informal y de interés social.

La organización ha desarrollado procedimientos técnicamente muy bien

22

fundamentados, pero de fácil asimilación e implementación para la evaluación y

reforzamiento de viviendas existentes edificadas en mampostería de distintos

materiales, reforzada o no, confinada o no. El propósito de esta intervención es

asegurar que los involucrados locales del sector reciban un mejor nivel de

entrenamiento y puedan incorporar un mejor nivel técnico a su práctica diaria de

construcción. También se busca elevar el nivel de conciencia y de exigencia de los

propietarios de esas viviendas para que el mercado sea el que exija un mejor nivel

técnico y de calidad, haciendo el cambio de prácticas de edificación sostenible a

largo plazo.

El esquema de implementación se basa en una administración de cada proyecto

dirigida por los propietarios, con una asesoría técnica profesional, que se les

brinda por actores gubernamentales, sociales, o privados.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales

del proyecto

Los entregables finales del proyecto son:

- Currículo para un curso de formación de profesionales de la construcción en

el tema de evaluación, diseño, y supervisión de la ejecución de

reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.

- Currículo para un evento de divulgación tecnológica, orientado a obreros ya

con formación y experiencia previa, en el tema de conceptos de edificación

anti sísmica, procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios

para la ejecución de reforzamiento en viviendas existentes, según el

currículo del curso de profesionales.

- Plan de capacitación para la formación de ocho instructores de SENA, con

los entregables anteriores, para que sean a su vez capacitadores de


reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés social.

Supuestos

-Hay un involucrado con capacidad de intervenir localmente en el sector de

vivienda social. Este interesado posee los recursos necesarios para proporcionar

23

asesoría técnica a los habitantes.

-Se cuenta con la información de las organizaciones involucradas para poder

planificar el proyecto de manera realista y ajustada a las posibilidades existentes.

-Se ha identificado ya una realidad constructiva en las zonas de intervención en la

que la propuesta producto del proyecto sería de utilidad.

Restricciones

- El proyecto se planificará sin participación de parte de algunos involucrados

claves por razones de confidencialidad.

-El uso de los nombres de las instituciones, y, o personas, deberá ser omitido en la

versión final.

-El plan del proyecto deberá estar listo dentro del plazo de tres meses, y se

planificará su ejecución para una duración máxima de seis meses calendarios.

Información histórica relevante

Empresa social sin fines de lucro basada en California, fundada hace ocho años

para promover el cambio de prácticas constructivas en países en vías de

desarrollo que fomenten una edificación segura ante sismos, reduciendo de esa

manera las posibilidades de pérdidas de vidas humanas y perdidas económicas

para poblaciones vulnerables.

Se han realizado programas de asistencia técnica y de capacitación en China,

Indonesia, y Haití. En todos esos casos ha sido luego de un evento sísmico

importante y devastador, aprovechando el aumento en el nivel de conciencia y de

intervención de la cooperación internacional en tareas de reconstrucción. En el

caso de este proyecto se trata de realizar la intervención de manera preventiva, y

elevar ese nivel de conciencia sin el alto costo humano asociado a un terremoto.

Los costos de intervención post desastre según la Federación de Cruz Rojas

Internacional son siete veces mayores que los costos de reducción de

vulnerabilidad preventivos.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Involucrados directo(s):

Director BC para América Latina (patrocinador)

24

Cuadro 7: Registro de interesados:

Director del proyecto Colombia BC

Gerente de proyectos Swisscontact Colombia

Director de educación BC

Director de Ingeniería BC

involucrados indirecto(s):

Director del SENA de la construcción

Instructores de construcción SENA

Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica

Universidades Locales

Maestros de obra de vecindarios de zona de intervención propuesta

Vecinos y propietarios de viviendas de vecindarios de zona de intervención

Autoridades de vivienda de Bogotá (Caja de Vivienda Popular)

Curadurías urbanas de Bogotá (autorizan los permisos de construcción)

Aprobado por:

Patrocinador, Director para

América Latina

Firma:

Realizado por

Juan Caballero

INTERESADO INTERESES

Tipo de interesado

INTERNO/EXTERNO

PODER-INTERES-

POSICION

1 Director BC para América Latina

(patrocinador)

Piensa replicar experiencia

en otras localidades

INTERNO 5/5/+

2 Equipo de proyecto Colombia BC Interesado en cumplir

objetivos en forma y tiempo

INTERNO 4/5/+

3 Director de Ingeniería BC

Interesado en mantener un

alto nivel técnico y

responsable de su

desarrollo

INTERNO 4/3/-

25

4 Director de educación BC

Interesado en productos

didácticos de alto nivel y

utilizables en otros

proyectos

INTERNO 4/4/+

5 Gerente de proyectos

Swisscontact Colombia

Interesado en ejecución

programática de acuerdo a

plan, representa intereses

del SENA.

EXTERNO 5/3/+

6 Dirección de construcción del

SENA

Interesados en que los

productos cumplan los

requerimientos de forma

EXTERNO 3/3/+

7 Instructores de construcción

SENA

Interesados en una

certificación que les

permita ser contratados

para impartir otro curso.

EXTERNO 2/3/+

8 Asociación Colombiana de

Ingeniería Sísmica

Interesados en que se

cumpla la normativa y

desarrollar normativa

adicional.

EXTERNO 4/2/-

9

Autoridades de vivienda de

Bogotá (Caja de Vivienda

Popular)

A favor de ejecutar

proyectos de alta

visibilidad. A favor de

reducir vulnerabilidad. Con

dificultades de adaptación

a cambios debido a

esquemas de

funcionamiento rígidos.

Inestabilidad sujeta a

cambios políticos.

EXTERNO 5/3/+

10 Curadurías urbanas de Bogotá

En contra de cambiar

esquemas establecidos de

evaluación y permisos.

Poco interesados en

vecindarios informales.

EXTERNO 4/2/-

11 Universidades Locales

Interesadas en

investigación y desarrollo.

Interesadas en

posibilidades de

capacitación.

EXTERNO 1/3/+

26

Clave: Poder: 1 – Bajo,5 – Alto, Interés: 1 – Bajo,5 – Alto Posición: (+) A favor, (-) En contra

De esos documentos, y después de realizadas, entrevistas con los involucrados,

análisis de los documentos, y observaciones, que son las técnicas y herramientas

del proceso, se obtuvieron como productos de salida los requisitos, a partir de los

cuales se define el alcance y luego la estructura detallada de trabajo (EDT, o WBS

por sus siglas en inglés, Work Breakdown Structure).

4.2.2 Documentación de los requisitos

Objetivo de Build Change y de Swisscontact

Contar con un plan de gestión para el proyecto piloto de desarrollo de capacidades

en evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de

mampostería, de interés social para que sirva como guía para su realización.

Específicamente este plan debe cumplir para BC y SC los objetivos siguientes:

El plan de proyecto debe permitir a BC desarrollar un currículo, basado en los

recursos técnicos existentes en la organización que adaptándolo al medio local,

posibilite la capacitación de profesionales de la construcción en el tema de

evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de


El plan de proyecto debe permitir desarrollar un currículo, basado en los recursos

técnicos existentes en la organización que adaptándolo al medio local, posibilite la

12

Maestros de obra de vecindarios

de zona de intervención

propuesta

A favor si hay más trabajo.

En contra de mayor

supervisión y requisitos

técnicos.

EXTERNO 1/2/-

13

Vecinos y propietarios de

viviendas de vecindarios de zona

de intervención

A favor de recibir subsidios

para reforzamientos. En

contra de invertir recursos

si no hay espacio adicional,

ni mejoras superficiales.

Tiene poca o ninguna

conciencia de su

vulnerabilidad sísmica.

EXTERNO 3/2/-

27

capacitación de obreros de construcción en el tema de conceptos de edificación

anti sísmica, procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la

ejecución de reforzamiento de viviendas existentes.

Objetivo del SENA

Que el plan de proyecto contemple la realización de una capacitación a ocho

instructores del SENA para que estos sean a su vez capacitadores de

profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti

sísmico, de viviendas de mampostería, de interés social.

Que los currículos estén conforme a las pautas de sistematización del SENA y que

los instructores formados estén capacitados para su implementación, de manera

que se pueda brindar la capacitación a clientes externos.

4.2.3 Definir el alcance

Cuadro 8: Definición del alcance del proyecto

Definición del Alcance del Proyecto

Nombre del Proyecto:

Proyecto piloto para desarrollo de

capacidades de capacitadores en

evaluación, diseño, y supervisión de

reforzamiento antisísmico, para

viviendas de mampostería de interés

social.

Fecha:

Información General del Proyecto

Fases: Patrocinador del Proyecto:

Director para América Latina

Localización: Director del Proyecto:

Bogotá Juan Caballero

Enfoque del Proyecto

Descripción del Proyecto:

28

El proyecto es una primera iniciativa de BC en América Latina, específicamente

en Colombia. El objetivo del proyecto está alineado con la estrategia del portafolio

para la región; ya que con los recursos técnicos adaptados al entorno colombiano,

y con la capacidad en el SENA de formar personal con la metodología

desarrollada por la organización, se sientan bases sólidas para iniciar procesos

extensos de reforzamiento antisísmico de viviendas existentes que se encuentren

en situación de riesgo, y que cumplan con las características para ser intervenidas

de manera satisfactoria y económica.

Objetivo del proyecto :

Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la realización del proyecto

piloto que desarrollará las capacidades de formadores para la evaluación, diseño,

y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de

interés social.

Objetivos Específicos del Proyecto:




en la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño, y

supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de

interés social.




en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros

de construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,





que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que sean a su

vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y

29

ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés

social.

Abordaje del Proyecto

Declaración del Alcance del Proyecto:

Entregable Final:

Materiales técnicos, suficientes, e

Instructores capacitados, para que

el SENA pueda ofrecer formación a

profesionales de la construcción y a

obreros en evaluación, diseño y

supervisión de reforzamientos de

pequeñas edificaciones existentes

de mampostería en vecindarios de

origen informal.

Criterio de Aceptación:

Currículos incorporados al SENA, e

instructores capacitados en su

implementación.

Entregable 1:

Currículo E-1


Aprobado por director de educación BC y

aceptado por SENA

Entregable 2:

Currículo E-2



aceptado por SENA

Entregable 3:

Plan de capacitación de formadores



aceptado por SENA

Restricciones / Limitantes / Factores Críticos de Éxito:

- El plan del proyecto debe completarse en tres meses de plazo

- La ejecución del proyecto debe preverse para un máximo de seis meses

- La participación efectiva de la planta técnica de Build Change, que no está

30

directamente involucrada, es esencial, para el éxito del proyecto.

Supuestos:

- Los recursos existentes, o sea la base curricular desde la que se parte,

serán adaptables al entorno colombiano.

- Los currículos y sus contenidos técnicos son compatibles con los códigos

de construcción vigentes en Colombia.

- Swisscontact y el SENA cuentan con una planta de instructores con los

perfiles adecuados para la implementación del proyecto.

Riesgos:

- Rechazo de parte de la comunidad de ingenieros local por desconocimiento

de los métodos propuestos.

- Retrasos por dificultades logísticas.

- Errores en los datos disponibles de materiales y resistencia de prismas, por

no ser totalmente fieles a la realidad existente en los sectores de

intervención.

Autoriza: Autoriza:

Patrocinador del Proyecto Director del Proyecto

31

4.2.4 Crear la EDT

Figura 5: EDT

*Los entregables 1.4 y 1.5 se incluyen en el la EDT porque son actividades de gestión del proyecto

necesarias y complementarias a las actividades más directamente relacionadas con los

entregables que surgen directamente de los requisitos. Se ubican diferenciadas ya que tienen

paquetes de trabajo específicos que requieren ser asignados y presupuestados de manera

diferenciada, para asegurar su buena ejecución. Los Entregables propiamente del proyecto son los

1.1, 1.2, y 1.3, los dos primeros se desglosan de igual manera ya que para los dos casos el

entregable son los currículos, que tienen contenido diferente, pero son producidos similarmente.

32

4.2.5 Diccionario de la EDT.

Cuadro 9: Diccionario de la EDT

NOMBRE DEL PROYECTO:

Desarrollo de capacidades de capacitadores para reforzamiento

DIRECTOR DEL PROYECTO:

Juan Caballero

PATROCINADOR: Dirección para AL

Entregable Cuenta de Control Paquete de Trabajo

Descripción

1.1 Currículo para curso de profesionales

1.1.1 Recopilado de Material Existente

1.1.1.1 Investigación

Documentos existentes en archivos de la organización, que sean relevantes al proyecto.

1.1.1.2 Consolidación de documentos

Paquetes de documentos ya clasificados, pertinentes al proyecto a realizar, para estudio por los técnicos.

1.1.2 Investigación de contexto local

1.1.2.1 Investigación de campo

Visita de investigación a actores locales y terreno de intervención, realizada, información relevante, reportada.

1.1.2.2 Investigación documental

Documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto.


Documento de informe de investigación con la información técnica y relevante

1.1.3Materiales técnicos

1.1.3.1 Definición de contenidos

Contenidos a incluir en el currículo, definidos en base a la investigación.

1.1.3.2 Adaptación técnica

Recursos técnicos adaptados al contexto local.

1.1.3.3 Revisión técnica interna

Contenido técnico, revisado y aprobado para uso externo por instancias técnicas internas.

1.1.4 Materiales didácticos

1.1.4.1 Definición de estructura

Estructura curricular, detallada.

33

1.1.4.2 Producción de materiales

Planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.

1.1.4.3 Revisión interna

Materiales didácticos, revisados y aprobados para uso externo por instancias pedagógicas internas.

1.2 Currículo para EDT de obreros

1.2.1 Recopilado de material Existente


Documentos existentes en archivos de la organización, que sean relevantes al proyecto.


Paquetes de documentos ya clasificados, pertinentes al proyecto a realizar, para estudio por los técnicos.



Documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto.


Documento de informe de investigación con la información técnica y relevante

1.2.3 Materiales técnicos


Contenidos a incluir en el currículo, definidos en base a la investigación.


Recursos técnicos adaptados al contexto local.


Contenido técnico, revisado y aprobado para uso externo por instancias técnicas internas.



Estructura curricular, detallada.


Planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.


Materiales didácticos, revisados y aprobados para uso externo por instancias pedagógicas internas.

34

1.3 Capacitación de formadores

1.3.1 Selección de participantes

Participantes seleccionados y convocados según perfil de entrada.

1.3.2 Sesiones académicas teóricas

Sesiones de capacitación académicas, previstas para ser ejecutadas en sala de clase.

1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores

Los formadores, con los recursos provistos realizan las sesiones de formación de obreros

1.3.4 Supervisión en obra Fase practica de transferencia de conocimientos en supervisión de obra y control de calidad.

1.4 Integración

1.4.1 Revisión externa de currículos

Currículos revisados por un par evaluador, y ajustados de acuerdo a sus observaciones antes de ser entregados al cliente.

1.4.2 .Compilación de materiales técnicos y didácticos

Documentación final junta y consolidada, para revisión interna y entrega al cliente.

1.4.3 Entrega de documentos curriculares

Productos recibidos por el cliente a satisfacción contractual.

1.4.4 Evaluación de capacidades de

participantes en la formación

1.4.4.1 Evaluación de teoría

Estudiantes evaluados para determinar nivel de adquisición de competencias en etapa teórica.

1.4.4.2 Evaluación de práctica

Estudiantes evaluados para determinar nivel de adquisición de competencias en etapa práctica.

1.5 Dirección del proyecto

1.5.1 Ejecución del proyecto

Proyecto ejecutado de acuerdo a Planes de Gestión, y productos entregados.

35

1.5.2 Monitoreo y control del proyecto

Monitoreo y control de las diferentes áreas de conocimiento del proyecto según los planes de cada una.

1.5.3 Cierre del proyecto

Actividades de cierre del proyecto, y entrega de registro de lecciones aprendidas.

4.3 Gestión del tiempo

Los procesos previstos en el la “Guía del PMBOK” quinta edición para planificar la

gestión del tiempo son seis:

Planificar la gestión del cronograma, definir actividades, secuenciar las

actividades, estimar los recursos para las actividades, desarrollar el cronograma.

4.3.1 Plan de gestión del cronograma

El cronograma del proyecto será responsabilidad del Director del Proyecto, para

definir las actividades, secuenciarlas, estimar los recursos, y desarrollar el

cronograma, se ha tomado como insumo principal la EDT, el diccionario de la EDT

(ambos en la definición del alcance del inciso 4.1.). A partir de los paquetes de

trabajo de la EDT se asignaron recursos responsables y tiempos de ejecución, de

cada paquete de trabajo, para identificar posibles conflictos en tiempo y recursos.

Los procesos se han realizado de manera integrada, llegando al cronograma con

actividades, recursos y secuencias. Para determinar recursos, duraciones, y la

secuencia de actividades se utilizaron las siguientes técnicas y herramientas:

Juicio de expertos.

Reuniones

Método de diagramación por precedencia, para la secuencia.

Para desarrollar el cronograma se utilizó como herramienta MS Project, software

de gestión de proyectos, en el cual se estimaron los recursos humanos y que

sirvió de ayuda para la aplicación del método de ruta crítica.

36

Cuadro 10: Plan de Gestión del Cronograma

EDT Actividad Duración días laborables

Comienzo mm/dd/aa

Final Mm/dd/aa

Predecesor Responsable

1

DESARROLLO DE CAPACIDADES DE CAPACITADORES PARA REFORZAMIENTO SISMICO VIVIENDAS

130 6/2/14 11/28/14


62 6/2/14 8/26/14


5 6/2/14 6/6/14

1.1.1.1 Investigación 3 6/2/14 6/4/14 Asistente oficinista


2 6/5/14 6/6/14 4 Asistente técnico 1


15 6/9/14 6/27/14 5


5 6/9/14 6/13/14

Director de ingeniería


5 6/16/14 6/20/14 7 Director de ingeniería




25 6/23/14 7/25/14




15 6/30/14 7/18/14 11,9 Director de ingeniería




42 6/30/14 8/26/14


3 6/30/14 7/2/14 11 Director de Educación


18 7/28/14 8/20/14 15,13 Consultor pedagógico




6/23/14 9/10/14

1.2.1 Recopilado de 7 6/23/14 7/1/14

37

material Existente

1.2.1.1 Investigación 3 6/23/14 6/25/14 8 Asistente oficinista




5 7/2/14 7/8/14






16 7/9/14 7/30/14 22




6 7/21/14 7/28/14 12 Asistente técnico 1,Director de Educación


2 7/29/14 W7/30/14 27 Director de ingeniería


11 8/27/14 9/10/14 14,28




8 8/28/14 9/8/14 30 Consultor pedagógico




37 9/15/14 11/4/14 29


5 9/15/14 9/19/14

Asistente técnico 1


15 9/22/14 10/10/14 34,41 Asistente técnico 1



1.3.4 Supervisión en obra


1.4 Integración 43 9/8/14 11/5/14


5 9/8/14 9/12/14 29 Consultor técnico externo

1.4.2 Compilación de materiales técnicos y didácticos


1.4.3 Entrega de 1 9/19/14 9/19/14 40 Director de proyecto

38

documentos curriculares

1.4.4

Evaluación de capacidades de participantes en la formación

18 10/13/14 11/5/14






130 6/2/14 11/28/14


113 6/2/14 11/5/14 44 Director de proyecto


130 6/2/14 11/28/14

Oficial de monitoreo y evaluación


17 11/6/14 11/28/14 46 Director de proyecto

39

Diagrama de Gantt resumido:

Figura 6: Diagrama de Gantt Resumido

En este diagrama podemos ver que en su nivel más alto, la ruta crítica es clara,

para desarrollar la capacitación de formadores (1.3), primero deben estar listos los

currículos (1.1 y 1.2), lo que a su vez desencadena, junto a la conclusión de la

evaluación, el cierre del proyecto. A continuación, el cronograma en formato Gantt

a una escala más detallada, hasta el nivel de cuentas de control, en la que se

aprecian las diferentes dependencias entre actividades.

40

Cronograma detallado:

Figura 7: Diagrama de Gantt detallado (ver ruta crítica en figura 6)

41

4.4 Gestión del costo

En base al diccionario de la EDT y al cronograma se ha hecho un análisis de

estimación de costo por cada actividad, tomando en cuenta los recursos humanos

a asignados a cada paquete de trabajo se calculó el tiempo a dedicar al proyecto

por cada uno de los paquetes de trabajo. Este análisis se ha realizado de manera

análoga, con base en costos de proyectos similares de la organización, luego se

ha complementado con datos de costos provenientes de investigaciones de

mercado. El costo por hora se obtiene de la información disponible en la

administración central de la organización, e incluye todo el costo indirecto de

compensaciones sociales, y tiempo libre de cada miembro del equipo. Luego del

análisis de costo de recursos humanos, integramos el resultado con lo

contemplado en el plan de adquisiciones, para luego compilar un presupuesto

final, integrando reserva de contingencias, y el factor de sobrecosto que es

calculado y exigido por la organización.

42

Cuadro 11: Estimación del costo del proyecto

Estimación de costo del Equipo del Proyecto EDT Recurso Trabajo

total (horas)

Costo Unitario USD

Importe

Asistente técnico 1 392 $30.00 $11,760.00

1.1.1.2 Consolidación de documentos 16

1.1.2.1 Investigación de campo 40



1.2.2.1 Investigación documental 24


1.2.3.2 Adaptación técnica 48

1.3.1 Selección de participantes 40

1.3.2 Sesiones académicas teóricas 120

1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores 16

1.4.4.1 Evaluación de teoría 8

1.4.4.2 Evaluación de práctica 8

Director de ingeniería 296 $50.00 $14,800.00

1.1.2.1 Investigación de campo 40


1.1.3.1 Definición de contenidos 40


1.1.3.3 Revisión técnica interna 40

1.2.3.3 Revisión técnica interna 16

n/a Director para AL 240 $50.00 $12,000.00

Director de proyecto 1048 $35.00 $36,680.00

1.4.3 Entrega de documentos curriculares 8

1.5.1 Ejecución del proyecto 904

1.5.2 Cierre del proyecto 136

Consultor pedagógico 208 $20.00 $4,160.00

1.1.4.2 Producción de materiales 144


Director de Educación 176 $35.00 $6,160.00

1.1.4.1 Definición de estructura 24

1.1.4.3 Revisión interna 32

1.2.3.1 Definición de contenidos 16


1.2.4.1 Definición de estructura 8

1.2.4.3 Revisión interna 16

43

1.4.2 Compilación de materiales técnicos y didácticos

32

Asistente oficinista 64 $15.00 $960.00

1.1.1.1 Investigación 24


1.2.1.1 Investigación 24

Oficial de monitoreo y evaluación 1040 $20.00 $20,800.00

1.5.2 Monitoreo y control del proyecto 1040

Asistente técnico 2 480 $10.00 $4,800.00






1.3.4 Supervisión en obra 120

Consultor técnico externo 40 $55.00 $2,200.00

1.4.1 Revisión externa de currículos 40

Traductor 176 $10.00 $1,760.00

1.3.1 Selección de participantes 40



n/a Conductor‐mensajero 1048 $3.00 $3,144.00

Total costo directo de personal $119,224.00

44

Cuadro 12: Plan de adquisiciones resumido (ver sección 4.8)

Plan de adquisiciones (resumen)

Ítem Costo estimado Disponible en:

Oficina (arrendamiento y servicios) $12,000.00 09 de junio (recurrente)

Computadores portátiles $3,200.00 16 de junio (100%)

Impresora $400.00 09 de junio

Teléfonos portátiles $1,500.00 09 de junio

Suministros de oficina $3,000.00 09 de junio recurrente)

Renta de vehículo 1 $13,500.00 09 de junio

Renta de vehículo 2 $500.00 29 de octubre

Boletos aéreos $6,000.00 02 de junio

Impresión de material didáctico $750.00 15 de agosto

Equipo de seguridad $1,500.00 08 de agosto

Seguro de accidentes $2,000.00 08 de agosto

Total $44,350.00

45

Cuadro 13: Presupuesto:

Presupuesto

Costo de RRHH $119,224.00

Plan de adquisiciones $44,350.00

Sub total $163,574.00

Reserva de contingencia 5% $8,178.70

Sobrecosto sede (20%) $32,714.80

Presupuesto total $204,467.50

46

Estudio de línea de base de presupuesto y flujo de caja:

Cuadro 14: flujo de efectivo de recursos materiales (por quincena);

Cuadro 15: flujo de efectivo de recursos humanos (por quincena);

47

Cuadro 16: Flujo de efectivo (por quincena);

A partir del plan de costos y la línea de base de ejecución presupuestaria,

podemos generar la curva S (cuadro 17), la misma también es conocida como

línea de base de ejecución presupuestaria. Permite comparar la ejecución real con

la programada, en función del presupuesto ejecutado según el tiempo.

Cuadro 17: Curva S (por quincena);

48

4.5 Gestión de la calidad del proyecto

4.5.1 Generalidades

El área del conocimiento de la gestión de la calidad del proyecto se compone de

tres procesos previstos en la quinta edición de la guia del PMI. Esos procesos son:

Planear la gestión de la calidad, realizar el aseguramiento de la calidad, y controlar

la calidad. La diferencia entre asegurar la calidad y el control de calidad es en que

el primero es asegurar que los procesos de control de calidad están produciendo

los resultados necesarios, es decir que se ejecuten las actividades del plan de

calidad, mientras que el control de calidad es la revisión de que los productos

estén de acuerdo a lo esperado, y recomendar las actividades necesarias para

mejorar en caso de que no. El aseguramiento de la calidad comienza con este

plan de gestión, y es responsabilidad del comité de dirección del proyecto, que

será también el comité de calidad. El control de calidad se realizará en los

diferentes paquetes de trabajo por los responsables, pero será responsabilidad del

Director del Proyecto y del oficial de Monitoreo y Evaluación.

Ambas actividades deben documentarse por escrito en minutas de reuniones

semanales de revisión de avance entre el oficial de monitoreo y evaluación, el

director del proyecto, los encargados de los paquetes de trabajo, y el comité de

calidad, si fuesen distintos los actores. En dichas minutas se documentan los

hallazgos y acciones a tomar, a las que se les da seguimiento en la reunión

siguiente para asegurar cumplimiento o analizar acciones necesarias.

4.5.2 Política de calidad

De los documentos conceptuales de la organización se desprende que Build

Change, tiene el compromiso de cambiar permanentemente las prácticas

negativas de construcción en países en vías de desarrollo para mejorar la

seguridad y calidad de la vivienda de las personas más pobres. El equipo del

proyecto le proporcionará a los clientes, asistencia tecnica para que el SENA

pueda capacitar a profesionales de la construcción en técnicas de evaluación,

diseño, y supervisión de reforzamiento sísmico de viviendas de mampostería, para

hacerlas mas seguras ante sismos y huracanes. Build Change será cada vez mas

49

eficiente en la prestación de la asistencia tecnica, mejorando en tiempo, costo y

calidad, y manteniendo los estandares internacionales de calidad y seguridad de

obras de construcción expresados en el CIC (IBC international building code), y en

las normas ASCE 41, y 31, de evaluación, y rehabilitación sísmica de estructuras

existentes.

4.5.3 4.4.3 Factores relevantes de calidad

Normas aplicables:

El SENA cuenta con un sistema de gestión de calidad enmarcado en la ISO 9001

2008, y NTC GP 1000:2009(Norma técnica para la gestión pública). Los currículos

que se van a producir, tienen su fundamentación técnica en los códigos de

construcción de loe EEUU ASCE 31 y ASCE4 41, además de estar enmarcados

en el Código Internacional de Construcción IBC-2009.

Del registro de interesados y de sus intereses, 4.7.2, y tomando en cuenta los

requisitos establecidos en el plan de gestión del alcance, 4.2.2, y aplicando lo

establecido en la priorización de involucrados, 4.7.1 en base a juicio experto, se

han definido los factores relevantes de calidad pasmados en el cuadro 14:

50

Cuadro 18: Factores de calidad

Factor Definición del factor

Currículos adaptados técnicamente al entorno

Local

2 currículos de entrenamiento ya establecidos

en Build Change, uno para profesionales, y otro

para obreros han sido adaptados al entorno

colombiano, y a la realidad de las edificaciones

del sector informal de Bogotá, y están listos

para ser implementados utilizando los

parámetros de diseño de la norma sismo

resistente NSR-10, que es el código vigente.

Además de la NSR-10 los recursos técnicos

deberán estar demostrablemente enmarcados

en las normas ASCE-31 (Evaluación sísmica de

edificaciones existentes), y ASCE-41

(Rehabilitación sísmica de edificaciones

existentes).

Currículos implementados en piloto con

formadores SENA

Se han realizado las jornadas de capacitación

tanto de profesionales como de maestros

constructores, y se han producido diseños de

reforzamiento, que han sido implementados en

el campo satisfactoriamente, cumpliendo los

parámetros técnicos, y de costos.

El 50% de los participantes o más pueden ser

certificados por BC como capaces de realizar

las evaluaciones, diseños de reforzamiento, y la

dirección de la obra.

Currículos cumplen requisitos pedagógicos del

SENA para su incorporación

El SENA ha recibido los entregables, y los ha

incorporado a su oferta pedagógica, mediante el

portal de oferta educativa SOFIA plus. Esto

implica pasar las revisiones técnicas del

currículos del SENA.

Recursos técnicos cumplen requisitos de ACIS

y Curadurías urbanas

Los diseños producidos, han pasado la revisión

técnica de las autoridades, y han sido

refrendados técnicamente por la ACIS,

quedando habilitados para recibir licencias de

51

construcción.

El proyecto se realiza según lo planeado Los paquetes de trabajo se realizan de acuerdo

al cronograma y al presupuesto.

4.5.4 4.4.4 Línea Base de Calidad y métricas de calidad

Cuadro 19: Línea de base y métricas de calidad

Factor Objetivo de

calidad Métrica

Frecuencia / momento de

medición

Frecuencia / momento de

reporte Currículos

adaptados

técnicamente al

entorno Local

Producir 2

currículos basados

en material

existente.

2 currículos,

adaptados,

cumplen norma

NSR-10

1 vez antes de

remitir entregables a

cliente

1 vez antes de

remitir

entregables a

cliente

Currículos

implementados

en piloto con

formadores

SENA

Implementar los

contenidos y

procedimientos

propuestos en

ejecución práctica.

Curso piloto

concluido, con

8 instructores y

12 obreros de

construcción

que hayan

completado los

cursos, y por lo

menos la mitad

han aprobado

la certificación

por

competencia.

1 vez al concluir

cursos.

1 vez al concluir

cursos.

Currículos

cumplen

requisitos

pedagógicos del

SENA para su

incorporación

Asegurar que los

contenidos han

sido sistematizados

y pueden ser

replicados.

Los dos

currículos han

sido recibidos

por el SENA

formalmente.

1 vez al final del

proyecto.

1 vez al final del

proyecto.

Recursos

técnicos cumplen

requisitos de

ACIS y

Curadurías

Asegurar la

aplicabilidad de la

metodología en el

contexto local.

Licencias de

construcción

aprobadas para

proyectos

piloto.

1 vez, al concluir

etapa de aula de

clase del curso, se

someterán los

diseños a trámite de

Al momento de

solicitar licencias,

pueden ser

varios en caso de

tener que hacerlo

52

urbanas licenciamiento. más de una vez.

El proyecto se

realiza según lo

planeado

Cumplir con lo

planificado,

retroalimentar

futuros proyectos.

Cronograma, y

presupuesto,

con un desfase

menor al 10%.

2 veces al mes, en

reunión de

seguimiento del

proyecto.

1 vez al mes en

informe mensual.

4.6 Gestión de los recursos humanos

4.6.1 Generalidades del Plan de Gestión de los Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos es el área del conocimiento que agrupa los

procesos que organizan, gestionan, y conducen al equipo del proyecto,

entendiendo por equipo del proyecto al equipo humano, a las personas que tienen

roles que desempeñar y responsabilidades conducentes al cumplimiento de los

objetivos del proyecto. El PMI identifica cuatro procesos de gestión de los

Recursos Humanos (RRHH): Planificar la gestión de los RRHH, adquirir el equipo

del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, y manejar el equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está conformado por personas que ya están en la

organización, y complementado por personas que se incorporaran al proyecto

según la necesidad y al momento que se requiera. Algunas de esas personas

serán empleadas por la organización para el proyecto a tiempo completo, parcial,

o como prestadores externos de servicios por producto.

4.6.2 Roles y Responsabilidades

A partir de la EDT (ver sección 4.1.4), y del plan de gestión del cronograma

(sección 4.2.1), se han desagregado los distintos involucrados que tienen

responsabilidades que cumplir hacia la realización de los paquetes de trabajo. Con

esa información podemos definir cuál es el equipo necesario para el proyecto y en

qué momentos se deben incorporar al mismo, así como las competencias

requeridas para cada posición.

Clientes externos:

Swiss Contact

53

SENA

Patrocinador del Proyecto (cliente interno):

Patrocinador interno: Director para América Latina

Equipo del proyecto:

Director del Proyecto:

Es el responsable de coordinar todas las actividades del proyecto y de asegurar la

recepción satisfactoria de los productos del proyecto a los clientes. Es el Director

quien representa a la organización ante los distintos stakeholders del proyecto.

Equipo técnico del proyecto:


Es el responsable de la calidad técnica de todos los productos.

Revisa y autoriza los documentos técnicos.

Director pedagógico

Es el responsable de que los productos cumplan los estándares

pedagógicos esperados por el cliente y requeridos por la

organización. Vela por que los contenidos vayan de acuerdo a los

principios de la organización, y que estén desarrollados de manera

consistente con el resto de las actividades que la empresa desarrolla.

Consultor pedagógico

Consultor local externo, especialista en estructuras curriculares, con

experiencia en producir documentación académica para el SENA.

Encargado de adaptar los documentos curriculares proporcionados

por Build Change, a los formatos y estándares del SENA.

Consultor técnico externo

Consultor experto internacional en ingeniería sísmica, responsable

de revisión externa de la documentación técnica y verificación

técnica de supuestos.

Oficial de monitoreo y evaluación

Responsable de monitoreo, reportes, evaluación continua y cierre del

proyecto.


54

Responsable de dirigir proceso piloto de capacitación.


Responsable de labores de soporte técnico, en la preparación y

adaptación de los recursos pedagógicos, asiste en consolidar

documentos, y labores de investigación y seguimiento en campo.

Asistente oficinista

Responsable de recopilar documentación existente, y dar soporte

logístico desde la sede principal de la organización, a las actividades

del proyecto.

Traductor

Presta servicio de traducción técnicamente competente, al asistente

técnico 1 durante proceso de capacitación de formadores

Conductor-Mensajero

Brinda soporte logístico durante actividades de campo, y de

formación.

55

4.6.3 Competencias requeridas para el equipo

Cuadro 20: Competencias y responsabilidades del equipo del proyecto

Rol o perfil Competencias Responsabilidad Autoridad

Director del

proyecto

Profesional de la construcción, con

capacidad de liderazgo, buena

comunicación, autonomía funcional,

alta capacidad de organización, con

experiencia en otros proyectos o

actividades de Build Change, debe ser

capaz de describir a profundidad a la

organización y sus objetivos, asi como

comprender y poder explicar la

documentación técnica.

Completamente bilingüe, inglés,

español, con experiencia previa en

gestión de proyectos en América

Latina. Certificación PMP o Prince 2

deseable.

Dirige el proyecto, asegura

que los entregables sean

producidos en tiempo y

forma esperada. Conformar,

desarrollar y coordinar el

equipo de trabajo. Dirigir las

comunicaciones internas y

externas del proyecto. Punto

de contacto para clientes

internos y externos del

proyecto. Administrar el

proyecto, y asegurar la

documentación y

compilación de lecciones

aprendidas.

Dirige las

actividades,

coordina el

equipo de

trabajo, revisa y

aprueba

productos antes

de ser

entregados a

clientes.

Director de

ingeniería

Es la persona que dirige técnicamente

la organización, no se seleccionará por

la dirección de este proyecto, también

puede ser asignado este rol por esa

dirección a otra persona con las

siguientes competencias:

Profesional de la ingeniería, con

especialidad en diseño estructural,

específicamente para desempeño

sísmico. Con experiencia en vivienda

de mampostería en países en vías de

desarrollo, con conocimiento extenso

de códigos de construcción y diseño

sísmico internacionales. Con capacidad

de organización, buena administración

del tiempo y orientado a gestión por

resultados.

Responsable de asegurar

que los documentos

existentes sean

correctamente adaptados a

los códigos y el contexto

constructivo de Colombia,

específicamente Bogotá. Es

quien produce y aprueba la

documentación técnica de

los currículos. Dirige al

equipo técnico, y se

relaciona con los

involucrados para resolver

dudas en el área técnica.

Selecciona,

revisa, y

aprueba toda la

documentación

técnica. Decide

si es o no

necesaria más

investigación y

desarrollo, y la

coordina.

Director

pedagógico

Es la persona que dirige el área

pedagógica de la organización, no se

seleccionará por la dirección de este

proyecto, también puede ser asignado

Asegura que los productos

pedagógicos sean

técnicamente adecuados, y

pedagógicamente viables.

Revisa y

autoriza las

estructuras y

diseños

56

este rol por esa dirección a otra

persona con las siguientes

competencias: Profesional universitario

en el área de pedagogía, o de

construcción, con formación adicional

en pedagogía o formación profesional.

Con experiencia en diseño curricular

para profesionales y personal técnico.

Con conocimiento de los principios,

misión, y valores de Build Change a

nivel internacional. Competente

comunicador, y habilidades

demostradas de seguimiento a

consultores externos por producto.

Deseable bilingüe, inglés, español.

Es el responsable de definir

estrategias pedagógicas, y

recursos didácticos, a ser

incluidos en los currículos.

curriculares,

guias de

maestros, y de

estudiantes.

Define políticas

pedagógicas.

Aprueba

productos

pedagógicos de

consultores

externos.

Consultor

pedagógico.

Experto en diseño curricular,

específicamente con experiencia y

conocimiento del SENA, y su normativa

y procedimientos para incorporación de

contenidos académicos. Con

experiencia y conocimiento en normas

de competencia aplicables en

Colombia. Capacidad de trabajo

autónomo, buen comunicador,

organizado, y orientado a resultados.

Deseables conocimientos del ámbito de

la construcción de vivienda de interés

social, y de formación profesional para

constructores. Idioma español 100%,

deseable inglés funcional, al menos en

lectura.

Producir los diseños

curriculares, planes de

sesiones, guias de estudio,

y otros documentos para ser

entregados al SENA en los

formatos requeridos por esa

institución. Dichos

documentos serán

producidos a partir de la

documentación existente y a

desarrollar por Build

Change.

Reporta al

director de

pedagogía, se

coordina con la

dirección del

proyecto.

Consultor

técnico externo

Profesional de ingeniería sísmica a

nivel de especialista de post grado, con

al menos 10 años de experiencia en

diseño estructural. Académico,

preferiblemente con experiencia como

docente universitario en el área.

Realizar revisión y

validación independiente de

la documentación técnica,

identificar problemas o

deficiencias técnicas, y

proponer soluciones.

Reporta a la

dirección de

ingeniería, se

coordina con el

director del

proyecto.

Asistente

técnico 1

Profesional de la ingeniería civil, con

especialidad en estructuras, capaz de

desarrollar proceso de capacitación a

Conduce, con apoyo del

asistente técnico 2, y el

directos del proyecto, el

Responsable de

seleccionar a

participantes en

57

profesionales de la construcción. Con

conocimiento previo de procesos de

evaluación, diseño y supervisión de

reforzamientos de edificaciones de

mampostería ya desarrollados por Build

Change. Buenas destrezas de

comunicación, capaz de comunicar

conceptos técnicos a personas de

cualquier nivel académico.

proceso piloto de

capacitación a formadores.

las

capacitaciones

piloto, entrega la

capacitación a

formadores. Se

coordina

funcionalmente

con el director

de proyectos y

técnicamente

con el director

de ingeniería.

Asistente

técnico 2

Profesional de la ingeniería civil, con o

sin experiencia, con interés en área

social. Buenas relaciones

interpersonales, bilingüe inglés español,

capacidad de trabajo en ambientes de

vecindarios populares, o situaciones

post desastre. Buenas capacidades de

comunicación escrita y de investigación

documental. Conocimiento de

herramientas informáticas para dibujo

de construcción, y para seguimiento de

proyectos.

Apoyo técnico de oficina y

de campo en investigación

documental, recopilación de

datos, pruebas de

laboratorio. Apoyo en

capacitaciones, seguimiento

de campo a ejercicios

prácticos.

Se coordina con

el asistente

técnico 1

Traductor Bilingüe inglés, español, con

conocimiento de área de la

construcción, y lenguaje técnico de

diseño estructural. Buenas destrezas

de comunicación, especialmente orales,

orientación de servicio al cliente.

Brinda servicios de

traducción simultánea

durante capacitaciones, y

servicios de traducción de

documentos puntuales,

según necesidad.

Se coordina con

la dirección del

proyecto,

interactúa con

los asistentes

técnicos.

Oficial de

monitoreo y

evaluación

Capacidad y experiencia en

seguimiento de proyectos, certificación

CAPM deseable. Competente en

manejo de herramientas como MS

Project.

Monitorea, actividades del

proyecto, cumplimiento de

metas, identifica posibles

retos y propone soluciones a

tiempo, basado en lecciones

aprendidas. Prepara

informes y reportes para

clientes internos y externos.

Depende de

dirección

general, se

coordina con

director del

proyecto.

Asistente

oficinista

Persona organizada, con destrezas de

comunicación, buen manejo de

herramientas informáticas para

Desde oficinas sede, presta

apoyo administrativo y

logístico.

Depende de

dirección para

américa latina,

58

comunicaciones y seguimiento de

proyectos. Formación de educación

media, o técnico en administración.

se comunica con

director del

proyecto.

Conductor-

mensajero

Experimentado conductor de vehículos,

con conocimientos de mecánica

automotriz, básica. Buenas relaciones

interpersonales, conocimiento básico

de inglés deseable.

Conduce vehículo rentado

para movilización del equipo

del proyecto, durante

operaciones en Colombia, y

para cualquier necesidad de

transporte en campo.

Depende de

director del

proyecto.

4.6.4 Estrategia para adquirir el equipo de trabajo

El patrocinador del proyecto junto con los directores de ingeniería y de educación

(ya existentes en la organización), seleccionarán al director del proyecto, quien

puede ser alguien activo en la organización, o alguien del banco de profesionales

que han desempeñado cargos similares en el pasado para otros proyectos.

Una vez seleccionado el director del proyecto será su responsabilidad dirigir los

procesos de selección del personal requerido, en coordinación con el patrocinador

y los directores antes mencionados. Los cuatro conformarán el comité de

coordinación del proyecto, ese comité, dirigido por el director del proyecto, será el

que autorice la selección de personal.

El oficial de monitoreo y evaluación será designado por la alta dirección general de

la organización.

Todo el personal temporal, y consultores expertos, serán seleccionados por el

comité de coordinación a propuesta del director del proyecto.

4.6.5 Calendario de recursos

Según el cronograma de actividades de la sección 4.2.1, y la asignación de

recursos por paquete de trabajo de la EDT, tendríamos un calendario de utilización

de recursos representado en la figura 8:

59

.

Figura 8 Calendario de Asignación de Recursos

La jornada laboral del equipo es de 40 horas por semana, en condiciones

previstas de ocho horas diarias de lunes a viernes. En caso de necesidad se

permite ajustar las horas laboradas diariamente y compensar ajustes, siempre y

cuando se cumpla con 80 horas laboradas quincenalmente. Los días festivos

cuentan como ocho horas laboradas. En el caso de personal asignado a

Colombia, se reconocen los festivos de Colombia, en el caso de personal

asignado a la sede (EEUU), se reconocen los festivos locales.

60

El director del proyecto estará asignado a Colombia durante toda la duración del

mismo, con una dedicación del 100% de su tiempo laboral al proyecto.

Los directores de ingeniería, educación, de América Latina, oficial de monitoreo y

evaluación, y asistente oficinista, permanecerán en la sede principal, y tendrán

una asignación del 20% de su tiempo laboral a este proyecto durante toda la

duración del mismo.

El asistente técnico1 permanecerá en la sede principal, dedicando un 50% de su

tiempo al proyecto, excepto durante el desarrollo de los paquetes de trabajo 1.3.1,

1.3.2, y 1.3.3, tiempo en el que estará dedicado en un 100% al proyecto y

desplegado en Colombia (asistido por el traductor).

El asistente técnico 2 se contratará localmente en Colombia y estará asignado en

un 100% al proyecto desde el inicio del paquete de trabajo 1.1.2, y hasta el final

del paquete de trabajo 1.3.4.

El conductor-mensajero se contratará localmente en Colombia y estará asignado

al proyecto en un 100% durante toda la duración del mismo.

4.6.6 Criterios de liberación

Los movimientos de personal, solicitud de inicio de actividades, y asignaciones se

coordinarán por el director del proyecto, y se gestionarán a través del comité de

dirección del proyecto. Las evaluaciones de desempeño, solicitudes de cambio de

personal, y otros, se procesarán por dicho comité a solicitud de cada jefe

inmediato. En el caso de los integrantes del comité de dirección, lo referente al

director del proyecto será responsabilidad del director para América Latina, y los

demás estarán sujetos a la dirección general de la organización.

4.6.7 Capacitación o desarrollo del equipo de proyecto

El personal de este proyecto no necesitará capacitación adicional para la

realización de sus funciones. Es política de la organización capacitar a todo el

equipo en los valores y principios de la misma, mediante una inducción a

realizarse por medios virtuales con los que ya cuenta la organización. Esta

inducción, que consiste en lecturas, videos y actividades interactivas debe

61

realizarse por todo miembro nuevo del equipo, a responsabilidad del director del

proyecto.

4.6.8 Dirigir el equipo del proyecto

El Director del proyecto es el responsable de la dirección del equipo del proyecto,

de las evaluaciones de desempeño, y de las solicitudes de incorporación y

liberación de personal. La coordinación del equipo debe incluir al menos una

reunión de staff semanal (presencial y virtual), y una reunión del comité de

dirección cada dos semanas.

4.7 Gestión de los interesados

La quinta edición de La Guia del PMBOK, publicada en 2013, ha incorporado una

“nueva” área de conocimiento adicional a las nueve que ya se habían identificado

hasta la cuarta edición. Esta área del conocimiento se compone de cuatro

procesos, 13.1 identificar los interesados, 13.2 Planificar la gestión de los

interesados, 13.3 gestionar la participación de los interesados, y 13.4 controlar la

participación de los interesados. Estos procesos tienen como propósito identificar

a los interesados, analizar sus expectativas y el impacto que pueden tener sobre

el proyecto, para asegurar un buen manejo y participación desde el proyecto.

4.7.1 Identificar los interesados

En este proceso se han identificado a las personas, organizaciones, e instituciones

que tienen alguna participación, interés, o influencia en el proyecto, ya sea de

manera directa o indirecta. Mediante reuniones, análisis, y juicio de expertos

(basados en factores ambientales conocidos), se han identificado los interesados,

se les ha caracterizado como internos o externos, calificando tres características

adicionales, para poder hacer el análisis.

Estas características son:

Poder: Es el poder de injerencia que tienen en las decisiones del proyecto. Este

nivel de poder se calificó de 1 (el más bajo) a 5 (el más alto).

Interés: Es el nivel de interés estimado que tiene el interesado en el proyecto,

también se ha calificado de 1 a cinco igual que el nivel de poder.

62

Posición: Por último se ha calificado la posición a favor o en contra del proyecto

del interesado, esta se caracteriza como a favor (positivo) con un signo +, y en

contra (negativo) como un signo -.

Esta información se presenta en el registro de interesados a continuación:

63



Tipo de interesado

INTERNO/EXTERNO

PODER-INTERES-

POSICION


(patrocinador)



INTERNO 5/5/+



INTERNO 4/5/+




responsable de su

desarrollo

INTERNO 4/3/-





proyectos

INTERNO 4/4/+






del SENA.

EXTERNO 5/3/+


SENA




EXTERNO 3/3/+


SENA

Interesados en una




EXTERNO 2/3/+






adicional.

EXTERNO 4/2/-

64

Poder: 1 – Bajo,5 – Alto, Interés: 1 – Bajo,5 – Alto Posición: + A favor, - En contra

Interesados directos: Los interesados directos en el proyecto son el

patrocinador, el equipo del proyecto Colombia (encabezado por el DP), Los

directores de educación e ingeniería, el gerente de proyectos de SC, el director de

construcción del SENA, y los instructores del SENA.

9



Popular)

A favor de ejecutar

proyectos de alta




a cambios debido a

esquemas de



cambios políticos.

EXTERNO 5/3/+





Poco interesados en


EXTERNO 4/2/-


Interesadas en


Interesadas en

posibilidades de

capacitación.

EXTERNO 1/3/+

12



propuesta


En contra de mayor


técnicos.

EXTERNO 1/2/-

13



de intervención







conciencia de su


EXTERNO 3/2/-

65

Los interesados indirectos: Los interesados indirectos son la Asociación

Colombiana de Ingeniería Sísmica, las autoridades de vivienda, las curadurías

urbanas, las universidades, y los vecinos y maestros de obra de las áreas de

intervención.

Cuadro 22: Matriz de priorización de interesados,

Interesado Poder Interés Influencia Impacto

(1)Patrocinador Alto 5 Alto 5 Alto 5 Directo

(2)Equipo del

Proyecto

Alto 4 Alto 5 Intermedio 3 Directo

(3)Dirección

ingeniería

Alto 4 Intermedio 3 Alto 4 Directo

(4)Dirección

educación

Alto 4 Alto 4 Intermedio 3 Directo

(5)GP Swisscontact Alto 5 Intermedio 3 Alto 5 Directo

(6)Dir. Constr. SENA Intermedio 3 Intermedio 3 Alto 4 Directo

(7)Instructores Bajo 2 Intermedio 3 Bajo 2 Directo

(8)ACIS Alto 4 Bajo 2 Intermedio 3 Indirecto

(9)Autoridades de

vivienda

Alto 5 Intermedio 3 Intermedio 3 Indirecto

(10)Curadurías

Urbanas

Alto 4 Bajo 2 Intermedio 3 Indirecto

(11)Universidades Bajo 1 Intermedio 3 Bajo 2 Indirecto

(13)Vecinos Intermedio 3 Bajo 2 Intermedio 3 Indirecto

(12)Obreros de

construcción

Bajo 1 Bajo 2 Bajo 1 Indirecto

Matriz de Priorización de los Interesados:

Una vez identificados los interesados, se los ha priorizado. Para esto se utiliza la

Matriz L. En esta matriz cada eje representa a los interesados. Según la

información recolectada a través de las técnicas definidas por el equipo del

proyecto, se compara a los interesados uno a uno asignando un valor de acuerdo

a la siguiente convención:

• 10: Mucho más importante

• 5: Más importante

• 1: Igual de importante

• 1/5: Menos importante

• 1/10: Mucho menos importante

66

A partir de esta valoración, obtenemos la siguiente tabla:

Cuadro 23: Matriz L

Priorización de interesados

Pat

roci

nad

or

Eq

uip

o d

e P

roye

cto

Dir

. In

g

Dir

. Ed

uc.

GP

SC

Dir

. SE

NA

Inst

ruct

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IS

Viv

ien

da

Cu

rad

ores

Un

iver

sid

aes

Vec

inos

Ob

rero

s

Tot

al F

ila

Val

or d

ecim

al

rela

tivo

Patrocinador 1.00 5.00 5.00 5.00 5.00 10.00 5.00 5.00 5.00 10.00 5.00 10.00 71.00 0.16Equipo del Proyecto 1.00 1.00 1.00 0.20 1.00 5.00 0.20 0.20 0.20 5.00 1.00 5.00 20.80 0.05Dirección ingeniería 0.20 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 5.00 5.00 5.00 10.00 5.00 10.00 49.20 0.11Dirección educación 0.20 1.00 1.00 0.20 0.20 5.00 5.00 5.00 1.00 5.00 1.00 10.00 34.60 0.08GP Sw isscontact 0.20 5.00 1.00 5.00 5.00 10.00 1.00 5.00 5.00 10.00 5.00 10.00 62.20 0.14Dir. Constr. SENA 0.20 1.00 1.00 5.00 0.20 5.00 0.2 0.2 0.2 5 1 5 24.00 0.06Instructores 0.10 0.20 0.20 0.20 0.10 0.20 0.10 0.10 0.10 0.20 0.20 0.10 1.80 0.00ACIS 0.2 5 0.2 0.2 1 5 10 5 5 10 5 10 56.60 0.13Autoridades de vivienda 0.2 5 0.2 0.2 0.2 5 10 0.2 1 5 5 5 37.00 0.09Curadurías Urbanas 0.2 5 0.2 1 0.2 5 10 0.2 1 5 5 10 42.80 0.10Universidades 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2 5 0.2 0.2 0.2 0.2 1 7.70 0.02Vecinos 0.2 1 0.2 1 0.2 1 5 0.1 0.2 0.1 1 5 15.00 0.03Obreros de construcción 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 10 0.1 0.2 0.1 1 0.2 12.40 0.03

435.10 1.00Gran Total

De ese análisis tenemos que la priorización de interesados en orden descendiente

es:

1. Patrocinador

2. GP Swisscontact

3. (ACIS) Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica

4. Dirección de ingeniería

5. Curadurías Urbanas

6. Autoridades de vivienda

7. Dirección de educación

8. Dirección de construcción de SENA

9. Equipo del proyecto

10. Vecinos

11. Obreros de la zona de intervención

12. Universidades

13. Instructores

En conclusión podemos afirmar que debemos priorizar en la estrategia de

gestión de interesados al patrocinador del proyecto, al gerente de proyecto

67

de Swisscontact, y a la ACIS, este último siendo un interesado

completamente externo.

4.7.2 Plan para la gestión de los interesados

El plan para la gestión de interesados se ha realizado siguiendo los lineamientos

propuestos en el apartado 13.2. Luego del análisis y priorización de interesados

realizado en la sección anterior, mediante las técnicas y herramientas de

reuniones del equipo de proyecto y el juicio de expertos, se calificó el nivel actual,

o antes del plan, de participación de cada interesado, luego se planteó el nivel

deseado y la estrategia necesaria para obtenerlo. Los niveles propuestos por La

Guia del PMBOK 2013, son:

Desconocedor, reticente, neutral, partidario, y líder

Cuadro 24: Plan de Gestión de los Interesados:


Nivel de

participación

actual

Nivel de

participación

deseado

ESRATEGIA

1

Director BC para

América Latina

(patrocinador)

Piensa replicar

experiencia en otras

localidades

Líder Líder

Mantener informado de todo el

desarrollo del proyecto, solicitar guía y

participación en el manejo de otros

interesados.

2

Equipo de

proyecto

Colombia BC

Interesado en cumplir

objetivos en forma y

tiempo

Partidario Líder

Mantener al equipo bien informado,

motivado, y asegurar que sus

necesidades para la buena ejecución

del trabajo estén satisfechas en tiempo

y forma. Propiciar un ambiente de

apertura a la propuesta y al aporte de

cada miembro del equipo.

68

3 Director de

Ingeniería BC

Interesado en mantener

un alto nivel técnico y

responsable de su

desarrollo

Reticente Partidario

Mantener informado del desarrollo

técnico. Asegurar que los entregables

que dependan de su participación o

aprobación le sean remitidos a tiempo,

y que sean procesados con prontitud.

Propiciar su participación activa, en el

ámbito técnico, para facilitar la gestión

con interesados técnicos externos.

Poner en contacto directo con la ACIS,

para asegurar que los recursos

técnicos sean bien recibidos por la

comunidad técnica local.

4 Director de

educación BC




proyectos

Partidario Partidario

Facilitar la interacción entre los

consultores locales de pedagogía y el

DE, para asegurar que los currículos

sean adaptados cumpliendo los

requisitos tanto del cliente como de la

organización. Asegurar cumplimiento

de tiempos de respuesta por parte de

los participantes.

5

Gerente de

proyectos

Swisscontact

Colombia


programática de acuerdo

a plan, representa

intereses del SENA.

Neutral Partidario

Mantener informado de desarrollo de

productos. Remitirle a tiempo los

productos para su revisión. Mantener

comunicación periódica para identificar

puntos de mejora, posibles problemas,

y sus soluciones de manera

preventiva. Involucrarlo en la

facilitación de aceptación de productos

por parte del SENA.

6

Dirección de

construcción del

SENA




Desconocedor Partidario

Asegurar que el GP de Swisscontact,

le mantiene al tanto del desarrollo del

proyecto. Invitar a eventos clave, como

el inicio de capacitaciones y el cierre

de los proyectos de ejercicio práctico.

7

Instructores de

construcción

SENA

Interesados en una





Monitorear su asistencia y

participación, así como el nivel de

adquisición de competencias para

retroalimentar en los currículos.

Involucrarlos en propuestas de

desarrollo técnico, aprovechando su

conocimiento de prácticas locales, y

experiencia pedagógica en el campo.

69

8

Asociación

Colombiana de

Ingeniería

Sísmica




adicional.


Mantener una buena relación con

esta institución. Compartir con ellos los

productos, una vez adaptados para

obtener retroalimentación. Asegurar su

adecuada información para evitar

acciones de impacto negativo por

desconocimiento.

9

Autoridades de

vivienda de

Bogotá (Caja de

Vivienda

Popular)

A favor de ejecutar

proyectos de alta


reducir vulnerabilidad.

Con dificultades de

adaptación a cambios

debido a esquemas de



cambios políticos.

Reticente Líder

Invitar a la fase de desarrollo del

curso para asegurar su participación

futura. Realizar esfuerzo adicional para

mantenerlos informados de la

fundamentación técnica de los

currículos, y de su campo de

aplicación. Este actor es clave en el

ejercicio práctico.

10

Curadurías

urbanas de

Bogotá


esquemas establecidos

de evaluación y

permisos. Poco

interesados en


Reticente A favor

Junto a las autoridades de vivienda,

gestionar con ellos la aprobación de

los métodos de evaluación y diseño

propuestos en los currículos. Involucrar

en la medida de su necesidad de

saber, sin proporcionar más

información de la esencial.

11 Universidades

Locales

Interesadas en

investigación y

desarrollo. Interesadas

en posibilidades de

capacitación.

Desconocedor A favor

Establecer alianzas para compartir

información técnica, y para la posible

participación de estudiantes en

estrategias de apoyo técnico e

investigación y desarrollo conjuntas.

12

Maestros de

obra de

vecindarios de

zona de

intervención

propuesta

A favor si hay más

trabajo. En contra de

mayor supervisión y

requisitos técnicos.

Reticente A favor

Realizar mapeo de maestros ya

capacitados en otros procesos de

Swisscontact. Motivar a los

participantes, y monitorear su

desempeño en la implementación

práctica. Facilitar su interacción con los

participantes de la currículo de

profesionales.

70

13

Vecinos y

propietarios de

viviendas de

vecindarios de

zona de

intervención

A favor de recibir

subsidios para

reforzamientos. En

contra de invertir

recursos si no hay

espacio adicional, ni

mejoras superficiales.


conciencia de su


Desconocedor A favor

Mantener informados y

concientizados de los propósitos del

ejercicio. Propiciar su participación

proactiva.

71

4.8 Gestión de las comunicaciones

4.8.1 Generalidades del Plan de Gestión de las Comunicaciones

Es importante un buen manejo de las comunicaciones en este proyecto porque es

una primera experiencia de la organización en Colombia, por lo que habrá mucha

expectativa desde la dirección general. El desarrollo de este proyecto servirá de

insumo para la estrategia regional. A nivel externo, es importante desarrollar un

buen nivel de aceptación para la metodología técnica que se pretende

implementar en el SENA.

Visión

Las comunicaciones en este proyecto tratarán de facilitar la interacción y el flujo de

información entre los involucrados para permitir que los objetivos se logren con la

mayor eficiencia posible, evitando malos entendidos, errores de comprensión, o

descoordinación entre colaboradores en ubicaciones distantes.

Requerimientos

Las comunicaciones del proyecto requieren de una manera eficiente de mantener

informados a los miembros del equipo de trabajo, y a los involucrados externos.

Las comunicaciones deberán quedar registradas electrónicamente, para poder

darles seguimiento y deben ser accesibles a los distintos involucrados según cada

área de interés. La organización utiliza la plataforma de Google para sus correos

electrónicos, como usuario institucional, también maneja carpetas compartidas en

Google Drive. Todas las comunicaciones deberán registrarse de manera

electrónica en los servidores de la organización, para tal efecto el proyecto contará

con carpetas asignadas a cada área del conocimiento, en la plataforma Google

Drive. Los respaldos de la información a equipos de la organización se manejan

desde la sede central, debiendo los miembros del equipo del proyecto ocuparse

solamente de lo pertinente a la plataforma en la nube. Los correos electrónicos se

almacenan automáticamente. En el caso de comunicaciones que no sean por la

vía de correo electrónico se deberá mantener una minuta escrita

72

(electrónicamente, con One Note, o MS Word, o una minuta en correo electrónico),

y almacenarla en las carpetas mencionadas.

Beneficios Esperados

El buen manejo de las comunicaciones del proyecto pretende obtener como

beneficios, al menos:

Eficacia en la gestión del proyecto y en la realización de sus objetivos. Una

buena comunicación evitará malos entendidos, y falta de claridad en los

objetivos y como lograrlos.

Buenas relaciones institucionales con los actores del sector de incidencia

en el país, y en la ciudad de influencia del proyecto. Esas buenas

relaciones e imagen serán la base de un desarrollo a futuro.

Fluidez en el seguimiento y una buena capacidad de apoyo oportuno de

parte de la alta dirección de la organización.

Estrategia

El plan de comunicaciones será dirigido por el director del proyecto, quién será el

punto de contacto principal para las comunicaciones internas y externas. Los

demás miembros del equipo del proyecto tendrán asignados componentes de

comunicaciones, según sus funciones. La comunicación del proyecto es una labor

permanente y de todos los miembros del equipo, esta deberá ser consistente y

eficaz. En este proyecto no se contempla un área específica de comunicaciones,

por la dimensión del mismo. Las labores de comunicación serán entonces

transversales a todo el equipo, con la conducción de la dirección.

4.8.2 Objetivos del Plan de Gestión de las Comunicaciones

Facilitar la ejecución del proyecto, y proveer una base para la construcción

de relaciones interinstitucionales que faciliten este y futuros proyectos.

Reducir los potenciales atrasos o inconvenientes causados por el

desconocimiento técnico de los interesados externos, con influencia en la

ejecución del proyecto.

73

4.8.3 Alcance del Plan de Gestión de las Comunicaciones

Este plan de comunicaciones contempla comunicaciones internas y hacia el

exterior del proyecto o externas. Internas se manejan de dos tipos, entre miembros

del equipo del proyecto, y entre el equipo del proyecto e interesados de la misma

organización que no están directamente involucrados en la ejecución del proyecto.

Externas, con los involucrados que no son parte de la organización, como

instituciones socias, e involucrados indirectos.

4.8.4 Organización del Plan de Gestión de las Comunicaciones

Clasificación de los Interesados



Tipo de interesado

INTERNO/EXTERNO

PODER-INTERES-

POSICION


(patrocinador)



INTERNO 5/5/+



INTERNO 4/5/+





proyectos

INTERNO 4/4/+




responsable de su

desarrollo

INTERNO 4/3/-






del SENA.

EXTERNO 5/3/+


SENA




EXTERNO 3/3/+

74

Poder: 1 – Bajo,5 – Alto, Interés: 1 – Bajo,5 – Alto Posición: + A favor, - En contra


SENA

Interesados en una




EXTERNO 2/3/+






adicional.

EXTERNO 4/2/-

9



Popular)

A favor de ejecutar

proyectos de alta




a cambios debido a

esquemas de



cambios políticos.

EXTERNO 5/3/+





Poco interesados en


EXTERNO 4/2/-


Interesadas en


Interesadas en

posibilidades de

capacitación.

EXTERNO 1/3/+

12



propuesta


En contra de mayor


técnicos.

EXTERNO 1/2/-

13



de intervención







conciencia de su


EXTERNO 3/2/-

75

Definir las estrategias

1. Cuadro 26: Estrategias para los interesados

INTERESADO INTERESES ESTRATEGIA


(patrocinador)



Mantener informado a detalle de las

actividades, programar comunicaciones

directas periódicas.



Involucrar en estrategia de comunicaciones

interna y externa, el equipo debe tener acceso

a la información adecuada, y debe estar en

capacidad de comunicar hacia el exterior.





proyectos

Mantener involucrado en el desarrollo y

adaptación curriculares. Asegurar su

comunicación directa con consultor

pedagógico, y con director del proyecto. Debe

estar comunicado con el Director para AL.



alto nivel técnico, no piensa

que AL sea región de

prioridad para la

organización.

Mantener informado de los retos técnicos de la

adaptación al entorno local. Asegurar que

conozca bien el ámbito local. Debe tener

comunicación fluida y constante con el equipo

técnico por cuyo trabajo es responsable






del SENA.

Mantener comunicación fluida y periódica, de

manera formal. Es el punto principal de

contacto con Swisscontact y SENA. Los

informes periódicos son recibidos en esa

instancia.


SENA




La comunicación con este interesado es

indirecta, via el gerente del proyecto de SC, el

Director del Proyecto puede tener

comunicación eventual con este interesado.


SENA

Interesados en una




El asistente técnico 1, quien será el

responsable de la capacitación a los

instructores tendrá necesidad de comunicarse

fluidamente con este grupo, esta comunicación

se facilitará mediante el traductor y el asistente

técnico 2.

76

*Según este análisis de interesados podemos afirmar que el proyecto

implica 78 canales de comunicación en donde N(N-1)/2 siendo N el número






adicional.

Esta instancia debe ser informada del

desarrollo técnico, ya que tienen el poder de

validar o invalidar lo propuesto a nivel de

códigos de construcción. La comunicación debe

der manejada prudentemente por el director del

proyecto, recurriendo al director de ingeniería,

para soporte técnico.

9



Popular)

A favor de ejecutar

proyectos de alta




a cambios debido a

esquemas de



cambios políticos.

Esta instancia debe estar informada del

desarrollo técnico y su aplicabilidad para su

mandato de acción.





Poco interesados en


Esta instancia debe estar informada del

desarrollo técnico y su aplicabilidad para su

mandato de acción.


Interesadas en


Interesadas en

posibilidades de

capacitación.

Establecer comunicación y alianzas para

compartir recursos técnicos y posible

colaboración en investigación y desarrollo. Son

posibles clientes de futuros procesos de

capacitación.

12



propuesta


En contra de mayor


técnicos.

Deben ser sensibilizados en los temas de

interés, control de calidad, y procedimientos de

ejecución de reforzamientos.

13



de intervención







conciencia de su


Su participación activa es esencial, deben

estar sensibilizados, por autoridades, y actores

locales, y por personal tecnico de las

organizaciones involucradas.

77

de involucrados (13(13-1)/2=78). Esto sin contar a los miembros del equipo

técnico individualmente.

4.8.5 Administración de las Comunicaciones

Uso de técnicas y herramientas tecnológicas.

Para las comunicaciones el proyecto se apoyará en la plataforma virtual de la

organización, que utiliza los recursos de comunicación por internet proporcionados

por Google, para correo electrónico, chat, carpetas de colaboración de

documentos, etc.

El equipo del proyecto contará con un espacio en la página web de la organización

para noticias y publicaciones que sean de orden público.

Todos los miembros del equipo deberán tener acceso a teléfonos móviles con

planes de datos, y computadores personales con conexión a internet.

Matriz de comunicaciones.

Cuadro 27: Matriz de comunicaciones del proyecto

Tipo de

comunicación

Dirigido a Frecuencia Responsable Propósito Recursos

Inicio del proyecto Patrocinador Una vez, al inicio Director del

proyecto

Informar inicio de

actividades

Comunicación

formal por vía

electrónica

institucional.

Reuniones de

comité de

dirección

Integrantes de

comité, y alta

dirección BC

Cada dos

semanas

Director del

proyecto

(coordinador del

comité)

Asegurar una

adecuada

coordinación del

proyecto y la

participación

activa de los

distintos

departamentos

funcionales.

Recursos de

video conferencia

electrónicos

existentes en la

organización, o

teléfono.

Producen

minutas escritas

que se comparten

con oficial de ME.

Reuniones de

coordinación de

equipo del

proyecto

Equipo técnico

del proyecto

Una vez por

semana

Director del

proyecto

Coordinar

actividades,

identificar y

resolver

problemas,

mantener al

Reuniones

presenciales, con

asistencia

mediante

recursos

electrónicos de

78

equipo informado. quienes estén a

distancia.

Reuniones de

seguimiento y

coordinación con

el contratante (SC)

Gerente de

proyecto en

Swisscontact

Una vez al mes, y

a solicitud.

Director del

proyecto

Mantener al

cliente informado,

y coordinar

actividades.

Reuniones

persona a

persona.

Informes de

avance y remisión

de productos, y

solicitudes de

desembolso.

Cliente Al inicio, al

solicitar

desembolsos, y al

remitir

entregables.

Gerente de

proyecto, oficial

de MyE.

Solicitar

aprobación de

entregables, y

desembolsos

para el proyecto,

recepción y pago

final.

Comunicación

formal escrita

Solicitud de

cambios

Comité director A necesidad Director del

proyecto

Solicitar cambios

en el plan de

gestión del

proyecto.

Por escrito

Noticias y

publicaciones en

la página web de

la organización

Publico general Una vez por

semana

Oficial de MyE,

asistente

oficinista

Mantener al

público y demás

miembros de la

organización

informados de los

avances y

actividades del

proyecto.

Página web

Campañas de

sensibilización en

zonas de

intervención

Maestros de obra

y vecinos de

áreas de

intervención

Una vez antes de

iniciar actividades

de campo

Director del

proyecto, y

clientes externos

Sensibilizar a la

comunidad para

facilitar

intervención.

Agencia

publicitaria,

montará evento

público animado.

Lecciones

aprendidas

Memoria

institucional,

comité de

dirección

Durante la

duración del

proyecto

Oficial de MyE, y

DP.

Aprender de la

experiencia para

este y futuros

proyectos

Bitácora de

lecciones

aprendidas

institucional.

Correo de

seguimiento

mensual.

Reunión de cierre

con equipo técnico

en campo

Equipo técnico. Al cerrar

actividades de

campo y técnicas

DP Comunicar el final

de actividades de

producción de

entregables,

agradecer al

equipo.

Reunión

presencial,

agradecimiento

por medios

electrónicos,

evento formal.

Cierre del

proyecto

Todos los

involucrados

Al final del

proyecto

Patrocinador y

DP

Comunicar el final

del proyecto.

Evento formal de

cierre con

participación de

los involucrados,

79

comunicación

electrónica.

Memoria del

proyecto.

Distribución de la información

La información del proyecto se pondrá a disposición de los interesados de manera

electrónica en los repositorios de la organización previstos ya para esa finalidad.

Esos repositorios estarán accesibles, según el nivel del interesado y su condición.

Información pública para comunicación a interesados externos de todo

nivel: Información visible y accesible sin restricciones en la página web de la

organización, específicamente las áreas dedicadas a este proyecto.

Información técnica para los miembros de la organización (interna),

accesible vía correos electrónicos, y en el servidor de documentación compartida,

por departamentos y áreas de interés interno. Esta distribución será realizada por

el oficial de M y E, con la coordinación del DP.

4.9 Gestión del riesgo

4.9.1 Generalidades del plan de gestión de riesgos

La gestión de riesgos del proyecto tiene como objetivo incrementar las

probabilidades de ocurrencia y el impacto de sucesos positivos, y reducir las

probabilidades de ocurrencia e impacto de los sucesos negativos. Esto se puede

lograr mediante una buena gestión del riesgo. La quinta edición de La Guía del

PMBOK 2013, indica seis procesos en el área del conocimiento conocida como la

gestión de riesgo del proyecto. Esos son los procesos de planear la gestión del

riesgo, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de los riesgos, realizar

el análisis cuantitativo de los riesgos, planear la respuesta a los riesgos, y

controlar los riesgos. De estos procesos todos menos el último, que es del grupo

de procesos de monitoreo y control, están enmarcados en el grupo de procesos de

planificación, aunque el plan de gestión de riesgos proporciona la orientación para

realizar el proceso de control de riesgos.

80

4.9.2 Equipo de gestión de riesgos

La gestión de riesgos del proyecto estará a cargo del director del proyecto y del

oficial de monitoreo y evaluación. En la gestión de riesgos del proyecto también

tendrá incidencia el comité de coordinación que se reúne cada dos semanas (el

comité de coordinación está compuesto por los directores de ingeniería,

educación, el patrocinador, y el director del proyecto).

4.9.3 Planificar la gestión de los riesgos

Categorización del riesgo:

Mediante juicio de expertos, brainstorming y reuniones se identificaron los riesgos

y se clasificaron por categorías para su posterior análisis. Se visualiza lo anterior

mediante un gráfico RBS (Risk Breakdown Structure que en inglés significa

Estructura de Desglose del Riesgo), a continuación en la figura 9:

Figura 9: Estructura de desglose del riesgo

Probabilidad e impacto de los riesgos:

En el cuadro a continuación se define una escala de valoración numérica que se

ha de utilizar en el análisis cualitativo de los riesgos. La escala, que es una

convención numérica decimal de 0.1 a 0.9 ubica como el riesgo más probable de

ocurrir a 0.9, es decir que tendrá un noventa por ciento de posibilidades de ocurrir

al extremo mayor y uno con un diez por ciento en 0.1. No hay uno con el 100%

porque entonces no sería un riesgo, si no que una condicionante real.

81

Cuadro 28: Escala de probabilidad de ocurrencia:

Muy probable 0.9

Bastante probable 0.7

Probable 0.5

Poco probable 0.3

Muy poco probable 0.1

De igual manera se han definido parámetros numéricos para la caracterización del

impacto que un riesgo puede tener sobre el proyecto en caso de ocurrir. En esta

escala el mayor valor es de 0.8 y el menor de 0.05.

Cuadro 29: Escala de impacto

Muy alto 0.8

Alto 0.4

Moderado 0.2

Bajo 0.1

Muy bajo 0.05

Al cruzar ambos parámetros numéricos en una matriz de Probabilidad x impacto o

matriz P x I, en el cuadro 22, a continuación, podemos entonces caracterizar cada

riesgo con valores numéricos que estarán entre 0.72 y .005, el primero siendo un

riesgo con la mayor probabilidad de ocurrir, y con el más alto impacto sobre el

proyecto, el ultimo con muy baja probabilidad de ocurrir y muy bajo impacto. Los

valores y colores del cuadro de la matriz P x I corresponden al resultado de

multiplicar la probabilidad por el impacto. Los valores de 0.18 en adelante se

caracterizan como riesgos altos y se les ha dado un color rojo, que indica atención

prioritaria o critica. Los que están en el rango entre 0.17 a 0.05 los ubicamos en

amarillo, o moderados, y los que resultan con valores inferiores a 0.04 se

caracterizan como bajos y se les ha asignado un color verde. Para los riesgos

moderados y altos identificados, este plan de gestión de riesgos plantea las

estrategias proactivas de mitigación, y en los casos en que se ha decidido por el

equipo del proyecto aceptar el riesgo, o en los que el rango es alto (en rojo) se

82

plantea un plan de contingencia. El nivel de tolerancia al riesgo que se propone

para este proyecto es de 0.1.

El proyecto no tiene un presupuesto alto para enfrentar el riesgo, ni tiene mucha

holgura de tiempo, como para absorber un alto nivel de retraso, es decir aceptar

algunos riesgos. Debido a ello, podemos establecer que el proyecto será

manejado con aversión al riesgo, mitigándolo preventivamente donde sea posible.

Cuadro 30: Matriz P x I:

Impacto

Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto

PxI 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Probabilidad

Muy probable 0.9 0.045 0.09 0.18 0.36 0.72

Bastante probable 0.7 0.035 0.07 0.14 0.28 0.56

Probable 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4

Poco probable 0.3 0.015 0.03 0.06 0.12 0.24

Muy poco probable 0.1 0.005 0.01 0.02 0.04 0.08

Cuadro 31: Escala de calificación del riesgo

Alto 0.99‐.18

Moderado 0.17‐0.05

Bajo 0.04‐0.01

Mediante juicio de expertos, y basados en los objetivos y la EDT, se han

identificado los riesgos descritos en el cuadro de registro de riesgos del proyecto.

A continuación se presenta el registro de riesgos del proyecto hasta el punto

donde se identifican los paquetes de trabajo a ser impactados, más adelante,

luego de hacer el análisis de los riesgos se completa el registro con las estrategias

y las respuestas, y planes de contingencia.

REGISTRO DE RIESGOS DEL PROYECTO (parcial) Cuadro 32: Registro parcial de riesgos

Código Causa Riesgo Efecto Impacto

RT01

A causa de que no existen los datos previstos de materiales y de pruebas de laboratorio de manera accesible a nuestro personal en las fuentes a las que se piensa acudir, los insumos técnicos son insuficientes.

Lo que conduce a crear dificultades para recabar la información técnica necesaria al proceso de adaptación de los recursos técnicos.

Impactando la duración, y el costo del desarrollo de los recursos técnicos.

Tiempo y CostoPaquetes de trabajo Impactados: 1.1.2.1, 1.3.2, 1.4.1

83


RT02

A causa de fallas en la revisión

técnica y pedagógica de los

contenidos, la revisión externa de los

currículos arroja resultados

negativos.

Lo que lleva a una tener que devolver los currículos a una revisión por el equipo técnico para subsanar las observaciones.

Impactando el cronograma de actividades que dependen de que los recursos técnicos estén listos, el costo de producción de los currículos, lo que a su vez retrasa el inicio de la capacitación de formadores

Tiempo, y Costo. Paquetes de trabajo impactados: 1.4.2, 1.4.3, 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4, 1.5.1

RT03 A causa de falta de comunicación puede no realizarse un buen proceso de selección de participantes dando que el nivel de entrada de los mismos no cumple las exigencias mínimas para los cursos.

Lo que produciría que los formadores, al final de la capacitación no tuviesen la suficiente solvencia técnica para formar estudiantes nuevos.

Impactando negativamente el objetivo contar con formadores capacitados.

Objetivo específico 1.3 y todos los paquetes de trabajo asociados (1.3.1, 1.3.2, 1.3.3, y 1.3.4)

RT04

A causa de falta de medidas de seguridad en los proyectos de ejecución práctica.

Los participantes en la formación pueden sufrir accidentes durante la etapa de ejercicios prácticos. Produciendo incrementos en los costos de atención médica, por indemnizaciones, y costos legales.

Impactando negativamente el costo y el tiempo del proyecto, y la imagen de la organización.

Costo, y tiempo. Paquetes de trabajo impactados: 1.3.4, 1.4.4, 1.5.1

RE01

A causa de la poca comprensión por parte de las autoridades locales de los métodos técnicos para la evaluación y diseño sísmico propuesto en los currículos.

Podrían rechazarse los permisos de construcción de los proyectos pilotos que son parte de la supervisión de obra. Lo que puede retrasar el inicio de los ejercicios prácticos, o invalidar toda la metrología propuesta en el contexto de aplicación.

El impacto puede ser negativo en el cronograma de ejecución del proyecto y puede hacer fracasar el proyecto en general.

Paquetes de trabajo impactados: 1.5.1, 1.3.4

RE02

Por falta de información, gestión y lobby, la comunidad de ingenieros local, específicamente la ACIS, puede no respaldar el método técnico propuesto en los currículos.

La falta de apoyo del método técnico propuesto Ocasiona que los productos del proyecto no puedan ser utilizados en el medio, o por el contrario, que sean bien recibidos y aplicados sistemáticamente.

El impacto puede ser negativo en el cronograma de ejecución del proyecto y puede hacer fracasar el proyecto en general.

Paquete de trabajo impactado: 1.5.1

RE03

A causa de poca eficiencia de involucrados externos y sus procesos internos, los permisos de construcción pueden tardar más de lo previsto en solicitarse y tramitarse.

El atraso en los permisos de construcción llevaría a un retraso de la etapa practica del proceso de capacitación de formadores.

Impactando negativamente en el cronograma de ejecución.

Tiempo, y costo de operaciones de campo. Paquetes de trabajo impactados: 1.3.3, y1.3.4

RO01

A causa de una mala coordinación interna entre direcciones de Ingeniería, Educación, y la dirección del proyecto, los productos pueden retrasarse o no ser de la calidad deseada.

El atraso en la entrega de los productos ocasionaría que los currículos no puedan ser entregados a tiempo, ni dentro del costo previsto.

Impactando negativamente la ejecución del proyecto en general, así como el prestigio de la organización.

Tiempo, y costo.Paquetes de trabajo impactados: 1.1.3, 1.1.4, 1.2.3, 1.2.4

84


RO02

Por retrasos en los procesos de liberación de recursos, o de selección, y contratación los recursos humanos no están disponibles o no tienen las capacidades previstas

Ocasionando que la capacidad de ejecución del proyecto se disminuya.

Impactando negativamente todas la áreas del proyecto.

Tiempo, calidad y costo. Paquetes de trabajo impactados: 1.5.1

RDP01 Debido a falta de comunicación los involucrados internos tienen problemas de coordinación.

Lo que ocasiona problemas en la producción de los entregables.

Impactando negativamente la calidad y el tiempo de los productos, y complicando la gestión del proyecto.

Tiempo, calidad.Paquetes de trabajo impactados: 1.5.1, 1.4.3

RDP02

Por deficiencias en la comunicación externa del proyecto los involucrados externos no tienen información adecuada.

Lo que ocasiona un estado negativo para la recepción de los productos, y para la obtención de permisos y participación de interesados externos.

Impactando negativamente el cronograma y la calidad del proyecto en general.

Tiempo y calidad. Paquetes de trabajo impactados: 1.4.3, 1.5.1

RO03 A causa de problemas de logística se pueden producir atrasos en las actividades de campo.

Lo que lleva a retrasos en el cronograma y a potenciales incrementos de costos por imprevistos y por adquisiciones de última hora.

Impactando negativamente el costo, el tiempo y la calidad.

Costo, tiempo y calidad, Paquetes de trabajo impactados: 1.1.2.1, 1.3.1,1.3.2,1.3.3,1.3.4

RT: Riesgo técnico RE: Riesgo externo RO: Riesgo organizacional. RDP: Riesgo de Dirección de Proyecto.

4.9.4 Análisis cualitativo de los riesgos

Se ha realizado un análisis cualitativo de los riesgos identificados combinando su

probabilidad de ocurrencia y su impacto, de acuerdo a los parámetros definidos en

la sección 4.7.3. Se han evaluado los riesgos objetivamente para priorizarlos y

poder gestionarlos de manera eficiente. Cada uno de los riesgos identificados se

evalúa según las escalas de probabilidad e impacto para el análisis cualitativo,

luego se combinan en una matriz PXI (probabilidad x impacto). En este análisis

participaron los miembros del equipo de la organización, que en base a jucio de

expertos, y lecciones aprendidas, pudieron establecer valoraciones apegadas a lo

previsible.

Se continúa entonces desarrollando el registro de riesgos, ya con la

caracterización y valoración de los riesgos identificados, se reordenan por orden

de prioridad, desde el riesgo con mayor rango hasta el menor. Ahora se puede

85

caracterizar el riesgo general del proyecto promediando todos los riesgos que se

están analizando.

Cuadro 33: Registro de riesgos (Actualización)

Código Probabilidad Impacto Rango

RO01 0.5 0.8 0.4

RE01 0.5 0.8 0.4

RDP01 0.7 0.4 0.28

RE03 0.7 0.4 0.28

RT03 0.7 0.4 0.28

RT01 0.5 0.4 0.2

RT02 0.3 0.4 0.12

RE02 0.3 0.4 0.12

RO02 0.3 0.4 0.12

RDP02 0.3 0.4 0.12

RT04 0.5 0.2 0.1

RO03 0.5 0.2 0.1

Riesgo general del proyecto (promedio) 0.23

El análisis cualitativo de los riesgos a este nivel da un riesgo general alto (0.23)

según la clasificación del cuadro 25.

Para disminuir el riesgo se realizó un proceso de planificación de respuesta a los

riesgos, en el que, cuando ha sido factible, se puede disminuir la probabilidad o el

impacto, de cada riesgo, incorporando acciones en este mismo plan. Luego de

definir las estrategias, y las respuestas a los riesgos se realizó una iteración del

análisis aplicando las estrategias definidas hasta llegar a un nivel de riesgo

aceptable según la tolerancia al riesgo que se ha definido por el juicio de los

expertos.

4.9.5 Planificar la respuesta a los riesgos

En este proceso la guía del PMBOK 2013 indica que el objetivo es “desarrollar

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los

objetivos del proyecto.”

86

Después del análisis cualitativo de riesgos que se ha realizado, se cuenta con un

registro de riesgos en el que se han priorizado los mismos, y se han identificado

sus causas y efectos potenciales. Deben definirse estrategias de respuesta a los

riesgos identificados, al menos para aquellos que se han identificado como riesgos

moderados y altos, que son los que pueden tener un impacto sensible en el

desarrollo de los objetivos del proyecto. Mediante juicio de expertos se define cuál

de las cuatro estrategias que establece “La Guia del PMBOK” en el apartado

11.5.2.1 se aplica a cada uno de los riesgos del proyecto. Estas cuatro estrategias

son (con definiciones resumidas):

Evitar: Estrategia mediante la cual se elimina el riesgo cambiando el plan del

proyecto, modificando el cronograma o el alcance para que el riesgo deje de

existir. “La estrategia de evasión más drástica”, dice el PMBOK, “consiste en

anular por completo el proyecto”. Cosa que no se considera en este plan ya que el

equipo ha determinado que el proyecto es factible, como se demuestra luego de la

aplicación de las estrategias.

Transferir: Estrategia mediante la cual un tercero asume el riesgo. Esta estrategia

es generalmente más frecuente en riesgos de orden financiero, y se aplica

mediante la contratación de un tercero que está dispuesto a asumir el riesgo por el

pago de un porcentaje de su potencial efecto total si llegase a ocurrir. Un caso

común es un seguro.

Mitigar: Estrategia mediante la cual el equipo del proyecto toma acciones que

reducen el riesgo identificado hasta llevarlo a un umbral aceptable.

Aceptar: Esta estrategia es la que implica no tomar acciones preventivas, sino más

bien “correr el riesgo”, y asumir acciones en caso de que este se produzca. Ello

puede ser porque el riesgo se considera muy leve, o poco probable, o

simplemente porque no existen posibilidades de abordarlo.

En el cuadro 26 se muestra la estrategia para cada riesgo identificado como alto o

moderado.

87

Cuadro 34: Estrategias de respuesta a los riesgos

Código Nombre

Probabilidad Impacto Rango Estrategia

RO01 Mala coordinación interna 0.5 0.8 0.4 Mitigar

RE01 Rechazo de permisos de construcción

0.5 0.8 0.4 Mitigar

RDP01 Mala comunicación interna

0.7 0.4 0.28 Mitigar

RE03 Burocracia demasiado extensa

0.7 0.4 0.28 Mitigar

RT03 Perfil de entrada de Formadores

0.7 0.4 0.28 Mitigar

RT01 Insumos técnicos insuficientes

0.5 0.4 0.2 Mitigar

RT02 Mala evaluación de currículos producidos

0.3 0.4 0.12 Mitigar

RE02 Dificultades en validación técnica de productos

0.3 0.4 0.12 Mitigar

RO02 Disponibilidad de recurso humano

0.3 0.4 0.12 Mitigar

RDP02 Mala comunicación externa 0.3 0.4 0.12 Mitigar

RT04 Accidentes en obra 0.5 0.2 0.1 Transferir

RO03 Problemas de logística 0.5 0.2 0.1 Aceptar

Riesgo general del proyecto (promedio) 0.23

Para todos los riesgos en los que se ha decidido mitigar, es necesario ejecutar

acciones, que una vez realizadas modifiquen favorablemente el riesgo ya sea en

su probabilidad de ocurrir, o en disminuir el impacto negativo, una vez que ocurre.

En algunos casos, especialmente en aquellos casos donde se ha decidido aceptar

el riesgo, será conveniente tener un plan de contingencia, que es aplicable una

vez que el disparador se presenta. El disparador del riesgo es aquel evento que

indica que el riesgo se va a presentar o ha ocurrido.

Por último se ha realizado la calificación de los riesgos después de implementar

las estrategias en el cuadro 27, donde en la última columna se ha evaluado el

rango post plan, concluyendo con el riesgo general del proyecto post plan de

gestión de riesgo. Sabiendo que se ha definido un rango de tolerancia al riesgo de

0.1, ya que el riesgo general del proyecto post plan es inferior, el plan se considera

efectivo.

88

Cuadro 35: Registro de riesgos después de aplicar las estrategias

# Código Rango ESTRATEGIA ACCIONES PLAN DE CONTINGENCIA

DISPARADOR RESPONSABLE

PROBABILIDAD POST‐MITIGACION

IMPACTO POST‐PLAN

RANGO POST‐PLAN

1 RO01 0.4 Mitigar Revisión de plan de comunicación, actualizarlo con seguimiento periódico.

Director del proyecto

0.1 0.4 0.04

2 RE01 0.4 Mitigar

Modificar plan de proyecto para incluir una revisión cruzada interna basada en proceso de permisos de construcción local. Asegurar buena comunicación (en plan de comunicaciones) entre el proyecto y las curadurías urbanas.

Solicitud de permisos de construcción devuelta sin aprobación


0.3 0.2 0.06

3 RDP01 0.28 Mitigar

Modificar plan de comunicación para incluir procesos de comunicación interna verificables periódicamente.

Evaluación negativa por equipo de proyecto.


0.3 0.2 0.06

4 RE03 0.28 Mitigar

Asegurar buena comunicación externa y flujo de información del proyecto hacia los interesados externos.

Suspender actividades de campo temporalmente

Más de una semana de retraso en inicio de ejercicio práctico de obra


0.03 0.4 0.12

5 RT03 0.28 Mitigar

Comunicación previa al SENA de los perfiles de entrada mínimos para cada currículo. Realizarla dos semanas antes de inicio de formación.

Realizar sesiones remediales adicionales a las previstas en el plan de sesiones de los currículos a ser implementados

Mas de 50% de alumnos no aprueban la capacitación


0.3 0.2 0.06

6 RT01 0.2 Mitigar

Incorporar personal adicional para la investigación y recopilación de la información, con suficiente criterio técnico.

Contratar investigador local para recabar información especializada

Dictamen de director de ingeniería, indicando falta de insumos.


0.1 0.4 0.04

7 RT02 0.12 Mitigar

Revisión cruzada interna antes de entregar para evaluación

Realización de proceso de subsanación de hallazgos de revisión externa por profesionales externos.

La revisión externa no autoriza los productos para ser entregados al cliente


0.1 0.4 0.04

8 RE02 0.12 Mitigar

Mantener relación de acercamiento con la entidad, acreditar personal técnico clave como miembros.

La ACIS no acepta respaldar el proceso técnico propuesto en los currículos.


0.1 0.4 0.04

9 RO02 0.12 Mitigar

Asegurar que los procesos de liberación de personal se hacen dos semanas antes de necesitar el recurso

Retraso en la incorporación del personal al equipo del proyecto.


0.1 0.4 0.04

10 RDP02 0.12 Mitigar

Incorporar estrategia de acercamiento y sensibilización de interesados al plan de comunicaciones.

Evaluación negativa de comunicación externa por comité coordinador.


0.1 0.4 0.04

11 RT04 0.1 Transferir

Adquirir seguro de accidentes para todo el personal que estará involucrado en actividades de campo

Accidente en obra.


0.5 0.05 0.025

12 RO03 0.1 Aceptar

Adquirir servicios de logística adicionales según necesidad

Solicitud de personal interesado, calificada por DP


0.5 0.2 0.1

Riesgo del Proyecto antes de plan de riesgos

0.23 Rango de tolerancia al riesgo del Proyecto 0.10 Riesgo general del proyecto post plan de riesgo

0.094

89

4.10 Gestión de las adquisiciones

El área del conocimiento de la gestión de las adquisiciones del proyecto contiene

cuatro procesos que la quinta edición del PMBOK (PMI, 2013), lista de la siguiente

manera: 12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones, 12.2 Efectuar las

adquisiciones, 12.3 controlar las adquisiciones y 12.4 Cerrar las adquisiciones.

Hay que tener en cuenta que las adquisiciones se refieren a bienes o servicios que

deben ser adquiridos fuera del equipo del proyecto, es decir que la gestión de los

Recursos Humanos no está comprendida en este apartado, esa área de

conocimiento se aborda en la sección 4.5 de este Plan de Gestión de Proyecto.

4.10.1 Planificar la gestión de las adquisiciones

En el caso de este proyecto la mayor parte de los objetivos se desarrollan con la

capacidad instalada de la organización. Sin embargo, partiendo de la EDT, y del

cronograma, se identifican bienes y servicios para ser puestos a disposición del

equipo de trabajo en adecuados tiempo y forma. Por el tamaño del proyecto se

contempla que las adquisiciones sean dirigidas por el director del proyecto con el

apoyo del comité de dirección, y apoyo de la administración de la oficina central.

Para este proceso se han tomado como entradas los documentos de la sección

4.1, la definición del alcance, la EDT, el diccionario de la EDT, el cronograma de la

sección 4.2, y el registro de riesgos. Mediante las técnicas y herramientas, juicio

de expertos, y análisis de mercado se determinaron las necesidades de

adquisición y los requisitos.

A partir del diccionario de la EDT se han identificado las necesidades de recursos

a adquirir, directamente relacionados con los objetivos del proyecto

90

Cuadro 36: Necesidad de recursos materiales o servicios

Entregable Cuenta de Control Paquete deTrabajo

Descripción Recursos necesarios




Buscar documentación existente en archivos de la organización, que sea relevante al proyecto

Ninguno


Consolidar paquete de documentos pertinentes al proyecto

Ninguno



Realizar visita de investigación a actores locales y terreno de intervención.

-Boletos de avión (2 personas) -Hospedaje -Soporte de oficina (computador, teléfono, impresión, espacio de trabajo)


Realizar investigación de documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto

- Soporte de oficina (computador, teléfono, impresión, espacio de trabajo)


Producir documento de informe de investigación con la información técnica y relevante

Ninguno

1.1.3Materiales técnicos


Definir, en base a la investigación, los contenidos a incluir en el currículo.

Ninguno


Adaptar los recursos técnicos al contexto local.

Ninguno


Revisión y validación del contenido técnico.

Ninguno



Producir documento de estructura curricular

Ninguno


Desarrollo de planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.

Ninguno

91


Revisión y validación de los materiales didácticos.

Ninguno


1.2.1 Recopilado de material Existente


Buscar documentación existente en archivos de la organización, que sea relevante al proyecto

Ninguno


Consolidar paquete de documentos pertinentes al proyecto

Ninguno



Realizar investigación de documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto

-Soporte de oficina


Producir documento de informe de investigación con la información técnica y relevante

-Soporte de oficina



Definir, en base a la investigación, los contenidos a incluir en el currículo.

Ninguno


Adaptar los recursos técnicos al contexto local.

Ninguno


Revisión y validación del contenido técnico.

Ninguno



Producir documento de estructura curricular

Niguno


Desarrollo de planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.

Ninguno


Revisión y validación de los materiales didácticos.

Ninguno



Identificar, y convocar participantes según perfil de entrada.

-Soporte de oficina y transporte local.


Realizar componente de la capacitación previsto para ser ejecutado en aula de

-Transporte aéreo -Hospedaje y transporte local -Espacio de Aula de

92

clase. clase -Impresión de materiales didácticos -Soporte de oficina


Los formadores, con los recursos provistos realizan las sesiones de formación de obreros

-Transporte local -Espacio para clase -Impresión de recursos didácticos

1.3.4 Supervisión en obra

Realización de la fase practica de transferencia de conocimientos en supervisión de obra y control de calidad

-Transporte local -Equipo de seguridad en obra -Seguro de accidentes

1.4 Integración


Los currículos son revisados por un par evaluador, y ajustados de acuerdo a sus observaciones antes de ser entregados al cliente.

Ninguno

1.4.2 .Compilación de materiales técnicos y didácticos

Proceso de juntar y consolidar la documentación final, para revisión interna y entrega al cliente.

Ninguno

1.4.3 Entrega de documentos curriculares

-Soporte de oficina -Servicios de impresión profesional

1.4.4 Evaluación de capacidades de participantes en la formación


Evaluación de adquisición de competencias de participantes en la etapa teórica.

-Soporte de oficina


Evaluación de adquisición de competencias de participantes en la etapa práctica.

-Soporte de oficina -Transporte local



Actividades de ejecución del proyecto. Implementación de los planes del proyecto, y dirección de las actividades.

-Transporte aéreo -Soporte de oficina -Transporte local

93


Monitoreo y control de las diferentes áreas de conocimiento del proyecto según los planes de cada una.

-Soporte de oficina


Actividades de cierre del proyecto, y entrega de registro de lecciones aprendidas.

-Soporte de oficina -Transporte local

Nota: el ítem “soporte de oficina” comprende:

Espacio con 4 estaciones de trabajo, dotado de servicios, computadores portátiles,

teléfonos portátiles, impresión de documentos.

El proyecto, contempla montar una oficina temporal desde el inicio de actividades

de campo hasta el cierre del mismo. Durante ese tiempo el Director del proyecto, y

el oficial de monitoreo y evaluación se localizan en dicha oficina de manera

permanente, deben existir espacios y condiciones de trabajo para los otros

miembros del equipo de trabajo que tienen actividad de campo (asistente técnico 1

y asistente técnico2).

Cuadro 37: Plan de adquisiciones

PLAN DE ADQUISICIONES

PRODUCTO

CRITERIOS DE ÉXITO O DESCRIPCIÓN TÉCNICA

CANTIDAD /UNIDAD MEDIDA

NECESIDAD PARA

TIPO DE COMPRA

RESTRICCIONES

INICIO COMPRA

COSTO APROX.

Oficina

Oficina en área céntrica de la ciudad, de 50 a 75 m2, con cuatro estaciones de trabajo, amueblada, y una sala de reuniones. La oficina se rentará mediante proveedor de servicio completo, con servicios de comunicaciones, recepción, seguridad, estacionamiento, y áreas de apoyo comunes.

1

09 junio A 28 nov.

Alquiler por cotizaciones

2 junio USD 12,000

94

Computadores portatiles

Computador con pantalla de 15”, procesador dual de al menos 2.5gb, 8gb de memoria RAM, y tarjeta de video dedicada de al menos 1gb, con Microsoft office instalado, y antivirus. Debe incluirse, maleta y soporte técnico y garantía de al menos seis meses.

4 computadores

16 junio Compra por licitación

2 junio USD 3,200

Impresora

Impresora láser a color, de escritorio. Capacidad mínima de 10 hojas por minuto en blanco y negro. Incluye soporte técnico y garantía por al menos 6 meses.

1 impresora 16 junio Compra por licitación

2 junio USD 400

Teléfonos portatiles

Teléfonos portátiles, con capacidad “Smartphone”, 3g mínimo, capacidad de cuarta generación deseable 4g o LTE. Con soporte técnico y garantía de 6 meses.

3 unidades 09 de junio Compra por licitación

2 junio USD 1,500

Suministros de ofcina

Suministros de oficina varios, toners, papel, equipo de oficina descartable y liviano como engrapadoras etc.

N/A 09 de junio

Selección de proveedor basado en compra tipo

Monto mensual facturable máximo de USD 500 al mes

2 junio USD 3,000

Renta de vehiculo 1

Vehículo automotor 4x4 con capacidad para cinco personas, aire acondicionado, sin límite de kilometraje, con seguro de accidentes, y daños a terceros

1 unidad 09 de junio

Alquiler por comparación de cotizaciones

2 junio 13,500

Renta de vehículo 2

Micro bus con capacidad para transportar 15 personas, incluye conductor y combustible, para visitas de campo

1 unidad 08, 13, y 14 de octubre

Alquiler por selección directa.

29 octubre USD 500

95

eventuales, tarifa diaria, con seguros de accidentes y daños a terceros

Transporte aéreo EEUU-Colombia

Boletos aéreos desde Denver Colorado hacia Bogotá, Colombia de ida y vuelta, clase económica.

6 unidades 3 el 9 de junio 3 variables

Compra con tres cotizaciones

2 junio USD 6,000

Impresión y encuadernación de material didáctico profesional

Impresión y encuadernado profesional de textos de uso en clase y material didáctico, en full color papel satinado con encuadernado de cartoncillo duro satinado impreso en full color.

20 unidades de 100 paginas

15 septiembre

Compra por licitación

15 de agosto USD 750

Equipo de seguridad personal en obra.

Paquete de seguridad personal que incluye por cada unidad: Guantes de protección de cuero, anteojos protectores transparentes, casco de plástico para construcción con logotipos impresos, y chaleco refractivo con logotipos impresos, camiseta de trabajo con logotipos impresos.

15 unidades

08 de octubre


08 de agosto USD 1,500

Seguro de accidentes en obra

Seguro de accidentes por un mes para los obreros y supervisores de obra así como para el personal de capacitación. Total 20 personas

20 personas aseguradas

08 de octubre


08 de agosto USD 2,000

Nota: Las instalaciones de aula de clase, y recursos como proyector y pizarrón,

son suministrados por el SENA, en sus instalaciones del centro para la

construcción y la madera de Bogotá.

Los costos de materiales y mano de obra de construcción, así como la adquisición

de los mismos son suministrados por Swisscontact.

96

Los costos de hospedaje del personal de BC y su adquisición son responsabilidad

de Swisscontact.

El procedimiento para licitar es el de convocar a proveedores, mediante invitación

enviada por correo electrónico. Los proveedores a invitar se seleccionan por

acuerdo del director del proyecto y el oficial de monitoreo y evaluación, con

memoria escrita. Para licitación se deben invitar por lo menos cinco proveedores, y

obtener al menos tres cotizaciones. Las cotizaciones deben recibirse en sobres

cerrados y abrirse en un mismo proceso, que debe documentarse.

Para compra por tres cotizaciones deben solicitarse tres diferentes ofertas de

proveedores seleccionados, las mismas pueden obtenerse directamente y no son

confidenciales, se permite mostrarlas a distintos proveedores con el fin de

negociar mejores condiciones.

Formato de calificación y selección de proveedores:

Figura 10: Formato de calificación y selección de proveedores

97

La planificación de este proyecto, mediante la metodología

reconocida por el PMI ha producido un plan de gestión, mucho más

detallado y claro que los que la organización normalmente maneja. El

presente plan de gestión de proyecto permite lograr el objetivo de

llevar a cabo con éxito el desarrollo de los currículos y ciclo piloto de

capacitación de formadores para el SENA, en la evaluación, diseño,

y supervisión de reforzamientos sísmicos en pequeñas viviendas de


El currículo a que se desarrollará para el objetivo específico E-1, si

bien es distinto al de E-2, deberá contener el segundo como parte del

primero, por lo que la producción de cada uno debe ser

complementaria. El currículo más pesado académicamente y más

completo es el de ingenieros, el contemplado en el E-2 es un EDT, o

sea evento de divulgación tecnológica, que es, para el SENA, mucho

menos significativo en términos de esfuerzo académico.

Es esencial tener claro el objetivo del proyecto, el que debe ser uno

sólo, orientado al producto que se busca obtener al final del mismo.

El alcance y la Estructura Detallada de Trabajo son el punto de

partida para la definición de qué debe realizarse para poder alcanzar

el objetivo del proyecto.

Un esfuerzo de planificación como este debe contar con un fuerte

insumo de experiencia y juicio de expertos en cada área del

conocimiento, y de preferencia también en el área específica del

proyecto. Esto pone en evidencia la importancia de sistematizar el

conocimiento para poder hacer uso de la experiencia de una manera

circular en las organizaciones.

Todos los proyectos tienen elementos de cada área del

conocimiento, en algunos casos, esos elementos se aplican de

5. Conclusiones

98

manera muy detallada y en otros casi de manera intuitiva. Este

trabajo muestra la importancia de abordar conscientemente cada

área del conocimiento durante la planificación. De esta manera el

plan tiene una eficacia mayor.

Utilizar este PGP para la implementación del proyecto piloto para

desarrollo de capacidades de capacitadores en evaluación, diseño, y

supervisión de reforzamiento antisísmico, para viviendas de

mampostería de interés social.

Para el desarrollo adecuado de los currículos de este proyecto es

necesario contar con la participación de distintos involucrados de la

organización, que no están dedicados con exclusividad al proyecto. Esta

condición exige un director de proyecto con mucha capacidad de

coordinación y de gestión, para poder lograr una participación efectiva

de los múltiples actores.

El director del proyecto debería ser una persona con experiencia en

otros proyectos de Build Change. En caso de que eso no sea posible, es

recomendable que la persona seleccionada tenga un proceso inductivo

previo.

Recoger y documentar la experiencia de implementación para que sirva

de retroalimentación al PGP durante todo el ciclo del proyecto y para

proyectos futuros. La implementación de este proyecto puede ser un

buen punto de partida para la sistematización de lecciones aprendidas

en la organización. Posiblemente sea necesario profundizar en ese

tema, alimentado con experiencias de campo.

Utilizar este PGP como plantilla para otros proyectos dentro de la

organización, para avanzar de manera ordenada hacia una

implementación sistematizada y similar en todos los proyectos en que

participa.

6. Recomendaciones

99

Lledó, Pablo. Administración de proyectos: El ABC para un Director de proyectos exitoso. 3ra ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013. Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (PMBOK®) (5ta ed.). Pennsylvania: PMI.

Project Management Institute. (2009). Practice Standard for Earned Value

Management. Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A.: PMI

Project Management Institute. (2010). Practice Standard for Estimating.

Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A.: PMI

Project Management Institute. (2008). Practice Standard for Scheduling. (2nd

ed.). Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A: PMI

Project Management Institute. (2006). Practice Standard for Work Breakdown

Structures—Second Edition Four Campus Boulevard Newtown Square,

Pennsylvania: PMI

8.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO (para el PFG) Este es el Charter que se desarrolló durante la concepción inicial del PFG. Se adjunta tal cual se

presentó antes de comenzar este PFG con fines ilustrativos. Para la versión final del Charter del

Proyecto, referirse a la página #20 de este docuemnto.

7. Bibliografía,

8. Anexos

100

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

12/enero/2014 Plan de gestión del proyecto piloto para desarrollo de

capacidades de capacitadores en evaluación, diseño, y

ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas

de mampostería, de interés social.

Áreas de conocimiento / procesos: Área de aplicación (Sector / Actividad):

Grupos de Procesos:

Iniciación, y Planificación

Áreas del conocimiento:

Integración, Alcance, Tiempo,

Costos, Calidad, Recursos

Humanos, Comunicaciones, Riesgo,

Adquisiciones, e Involucrados

Construcción y mejora de viviendas de interés social

sin fines de lucro.

Sectores: Reducción de Riesgos, construcción y

social.

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

6/enero/2014 12/mayo/2014

Objetivos del proyecto (general y específicos)

Objetivo general

Elaborar el plan de gestión para el proyecto piloto de desarrollo de capacidades de

capacitadores en evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas

de mampostería, de interés social para que sirva como guía para su realización.

Objetivos específicos

E1-Plan de proyecto que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos

existentes en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de

profesionales de la construcción en el tema de evaluación, diseño, y ejecución de

reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.

E2-Plan de proyecto que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos

existentes en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros de

101

construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica, procedimientos

constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de reforzamiento de viviendas

existentes.

E3-Plan de proyecto que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que

sean a su vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución

de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés social.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

El proyecto tiene como propósito desarrollar un plan de gestión que permita la correcta

administración y ejecución de un proyecto en el que la organización creará para el SENA, dos

currículos de entrenamiento, además de capacitar a una planta inicial de instructores en su

implementación. La organización reacciona a proyectos como este de manera empírica, lo

que reduce la eficiencia y la eficacia de su ejecución. Con el desarrollo del PGP, producto de

este PFG, para un caso específico, pero típico en la organización, se pretende dotar a BC de

un instrumento de gestión, que una vez validado en su implementación pueda ser

implementado a través de todos los proyectos en que está trabajando. En el mediano plazo

esto abriría la posibilidad de sistematizar lecciones aprendidas e incrementar la eficacia de

ejecución.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del

proyecto

Este proyecto pretende entregar un plan de gestión que comprenda las diez áreas del

conocimiento, de manera que sirva de plantilla para su implementación en distintos

escenarios de Colombia y América Latina.

Supuestos

-Toda la información necesaria para desarrollar la investigación y la planificación del proyecto

está accesible.

- Los recursos de tiempo, tecnología y comunicaciones estarán disponibles para realizar el

proyecto en el plazo establecido.

- El proyecto cuenta con el visto bueno del patrocinador.

102

Restricciones

-La información de los interesados podría ser alterada para evitar sobrepasar la privacidad de

los mismos.

-El proyecto deberá ser concluido dentro del plazo de tres meses una vez aprobado por el

patrocinador.

-El proyecto no cuenta con dotación de recurso económico, se cuenta con el recurso del

tiempo del proyectista, que debe estar enmarcado en las diez horas semanales previstas

durante los tres meses de duración.

-La información contenida es confidencial, su uso sin autorización es responsabilidad de

quienes hagan uso de ella.

Información histórica relevante

Empresa social sin fines de lucro basada en California, fundada hace ocho años para

promover el cambio de prácticas constructivas en países en vías de desarrollo que fomenten

una edificación segura ante sismos, reduciendo de esa manera las posibilidades de pérdidas

de vidas humanas y perdidas económicas para poblaciones vulnerables.

Se han realizado programas de asistencia técnica y de capacitación en China, Indonesia, y

Haití. En todos esos casos ha sido luego de un evento sísmico importante y devastador,

aprovechando el aumento en el nivel de conciencia y de intervención de la cooperación

internacional en tareas de reconstrucción. En el caso de este proyecto se trata de realizar la

intervención de manera preventiva, y elevar ese nivel de conciencia sin el alto costo humano

asociado a un terremoto. Los costos de intervención post desastre según la Federación de

Cruz Rojas Internacional son siete veces mayores que los costos de reducción de

vulnerabilidad preventivos.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Involucrados directo(s):

Juan Caballero (proyectista)

Tutor de tesina

Lectores de tesina

involucrados indirecto(s):

Decano de la FAP de la UCI

103

Empleador del proyectista

Familia del proyectista

Aprobado por:

Ramiro Fonseca

Firma:

Realizado por

Juan Caballero

104

8.2 Anexo 2: EDT de PFG Figura 11

105

8.3 Cronograma de PFG

Documents

Plan de gestión del Proyecto piloto para desarrollo de