EL PLAN DEL NEGOCIO Y EL TALENTO

1.

Nombre : KIMBERLY CLARK PERÚ S.R.L

Sector : Industrial-Manufacturero

Tamaño : 1,200 colaboradores aprox.

Productos : Pañales, toallas de mano, papel higiénico, servilletas, pañuelo facial, jabones líquidos, ambientadores, dispensadores, ropa protectora, paños de limpieza entre otros productos afines que van dirigidos a segmento de consumidores A y B.

Marcas :

Situación Económica: En el año 2010 KC logró alcanzar un nuevo récord y superó la expectativa del 2008 y 2009 producto del buen desempeño de la economía, a partir de 5 años atrás se ha logrado duplicar el tamaño de la industria. En el año 2010 se obtuvo un crecimiento superior al 15%

PAUTAS PARA LA EXPOSICION

Introducción

Empezaba el 2004 y K-C Perú era muy bien considerada por la corporación en América Latina, por su rentabilidad y excelentes resultados y altas participaciones de mercado en virtud a nuestras reconocidas marcas. El problema era que no crecíamos y lo peor, que pensábamos que no se podía.

En enero del 2004, Sergio Nacach, el recientemente nombrado gerente general de K-C Perú, retó a su equipo gerencial: tenemos que crecer. Pero ¿cómo? Ya hemos intentado todo. Tamaño error. Nos habíamos olvidado de nuestro activo más importante: nuestra gente. Allí, frente a nosotros estaba el secreto oculto, el potencial dormido de más de 1,000 colaboradores que cuando se les retó a crecer como personas y profesionales y se les empoderó, lograron lo que se pensaba imposible: duplicar en ventas en tan sólo 3 años. Estos 3 años han demostrado claramente con hechos y resultados concretos que el ser humano es capaz de lograr cualquier cosa que se proponga, cuando se les reta a soñar un sueño propio, un sueño compartido por muchos e ir por él. El comprender y entender esto nos ha permitido superar con creces todos los retos planteados en este viaje de tan sólo 3 años.

Great Place to Work Peru

2006 1er2005 5to2004 3ro2003 top 25

Lo que hemos logrado al día de hoy es lo que consideramos la ventaja competitiva principal de KC. Lo que nos hace únicos: llegar a un nivel en el que todos los líderes (todos los que tienen gente a cargo) se convierten en embajadores de la cultura. En gente cuya función principal es hacer crecer a la gente. Logramos trascender. Darle continuidad a esta cultura ganadora. Ya no depende de los gerentes. Menos de RRHH. Depende de todos. De la gente. Esta es la principal ventaja porque garantiza la perpetuidad de nuestra cultura: que está en el ADN de KC.

1. Objetivos del Negocio

La sostenibilidad de Kimberly Clark se basa en tres PILARES. LA PRIMERA es LO ECONOMICO, sin la cual no subsisten los otras dos; que son LO SOCIAL (empezando por los colaboradores) y LO AMBIENTAL.

Cada cinco años la compañía se establece objetivos muy retadores.

“DUPLICAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS”

Ofreciendo a los decisores de compra propuestas de valor que les hagan mantener su preferencia por nuestros productos y atraer a nuevos consumidores.

Metas:

Crecimiento de 15% Anual. Facturación Superiores a 250 millones dólares Índice de satisfacción superior al 90% Incremento en 10% de las Exportaciones

2. Desafíos Organizacionales

Implementar una nueva planta para abastecer al mercado interno y latinoamericano: Cabe indicar que Kimberly Clark Perú es una joya para la corporación, dado que en la última década ha entregado las mejores cifras de ventas de la región andina; como si fuera poco nuestro país ha entregado la mejor rentabilidad entre los países emergentes.

Por todo ello y si bien en 1998 se invirtieron US$600 millones en inaugurar una planta, hoy la corporación piensa reinaugurar otra, lo cual le permite a Kimberly Clark contar con la capacidad de producción para hacer papel absorbente para todo el Perú.

“Esto significa que en caso que la competencia desapareciera, podríamos aun así abastecer papel para el país en el 100% del mercado”, señala Belaúnde.

Cuidado del Medio Ambiente y Ahorro (Reciclaje de Papel, Agua y Energia)“El desarrollo de la industria no debe afectar el desarrollo de nuestro negocio y la única manera es cuidando los recursos naturales”

Kimberly Clark Perú admite que ser responsable puede exigir una inversión (sea grande o pequeña) pero de acuerdo con investigaciones, la inversión en responsabilidad social renta por lo menos 36% en el mundo, es decir que uno

puede invertir en responsabilidad social por ser bueno pero a la vez se puede estar ganando. Kimberly Clark Perú del 2009 al 2010 ha incrementado el acopio de papel reciclado en casi 50% y que pronto se incrementará otro 40%. Más de 7 mil árboles podrán evitar ser talados para la industria si seguimos así. Hoy en día son más de 400 instituciones de empresas (de la mayor magnitud) están reciclando y donando su papel para nuestra empresa.

En lo referente al consumo de agua, se ha querido reducir su consumo a 26 metros cúbicos por tonelada. Kimberly Clark Perú utiliza 17 metros cúbicos por tonelada, lo cual los convierte en una de las plantas que usa menos agua en LatinoAmérica y posiblemente en el mundo. En parte del proceso se reaprovecha el agua y se usa la pulpa reciclada en vez de pulpa virgen, lo cual evita la tala de árboles. Hoy cuentan con 2 plantas de tratamiento de residuos sólidos.

Otra medida importante para contribuir con el medio ambiente es por ejemplo el cambio de energía. “El gas de Camisea no llegaba a la planta de Puente Piedra, pero con el tiempo pudieron hacer las coordinaciones necesarias para que les faculten gas comprimido llevado en camiones hasta la planta, para luego descomprimirlo y usar el gas para la industria”. La planta ha podido reemplazar el uso de petróleo (R.500) que se usaba para toda nuestra maquinaria. Es así que hay mucho menor desgaste de la maquinaria, es más limpio y la planta de descompresión ha costado menos de U$ 50 mil. Hoy en día la planta ahorra más de US$40 mil cada mes.

Consolidar los GBA’s y promover la innovación de productos: Kimberly Clark es pionera en la creación de las llamadas GBA’s (geographical bussines acountability). Esto significa hacer pequeñas Kimberly Clark independientes en distintas zonas del país. Actualmente se cuenta con 3 GBA’s en el país que permite trabajar, no como una gran transnacional que trae los productos empaquetados, sino ser tanto o más local que las locales.

KC inventó el papel higiénico en rollo, las toallas faciales Kleenex y fue la primera empresa en sacar los pañales “Little Swimmers” (traje de baño desechable para bebes) y los creadores de las toallas higiénicas (inventadas durante la 1era guerra mundial). El Perú no es la excepción en cuanto a innovación de productos, ya que aquí se creó la venta de pañales individuales en bolsa, cosa que se han copiado mucho otros países. Sumar una nueva línea de producción de calzones y calzoncillos desechables para adultos, esto abrirá puertas para nuevos mercados como Argentina, Chile y países de Centro America. Lo cual permitirá concentrar la producción de estos productos para Latinoamerica.

Año Ranking Facturación Crecimiento Nro. Personas2010 6to2009 9no2008 7mo2007 1er2006 1er2005 5to2004 3ro2003 top 25

3. Planificación del TalentoPrioridades, Cargos Claves, Competencias, Estándares de Desempeño, OtrosCuales son los requerimientos y brechas de talento, interno y/o externo, para alcanzar las metas y desafíos organizacionales?

Puestos Claves:- Gerentes de las Unidades de Negocios en el país (norte, sur, centro)- Business Analyst.- Key Account Manager.- Gerentes de areas.

Otros puestos:- Líder de Compensaciones y Remuneraciones- Líder de Desarrollo Organizacional.- Líder de Selección y Capacitación- Business Partners- Jefes de ventas- Asesor Legal- Controller- Jefe de Proyectos- Analistas Jr, Sr (Programadores, remuneraciones, compras, financieros, legales,

entre otros)

Perfiles de Competencia:- Liderazgo.- Trabajo en equipo - Coaching- Reconocimiento- Compromiso

4. Procesos y Sistemas de RHReclutamiento, Capacitación, Compensaciones, Desarrollo, Supervisión, Otros Cual es la efectividad y disponibilidad de los procesos y sistemas de RH, internos y/o externos, para asegurar el cumplimiento del plan de gestión del talento?

Reclutamiento:

Entrevista Recursos Humanos: Analizan el tema de cultura, estilos personales, habilidades blandas en general

Entrevistas con Líderes de cada área: Evalúan el tema estratégico funcional para cada postulante.

I nducción : “Conociendo juntos a Kimberly Clark”

Se desarrolla a lo largo de 4 ó 5 días incluye:

Presentaciones de las diferentes áreas a cargo de los líderes de las mismas Una visita a las dos plantas (grupos pequeños en días alternados) Charlas de nuestros productos (con demostraciones) Un recorrido “de campo” por nuestros diferentes puntos de venta junto con algún

ejecutivo del área comercial.

Desarrollo de Carrera:

A través de:

Universiclarck MBA Universiclark SENATI. Cursos de inglés “in house” Programa INSIGHT a toda la compañía, desarrollando temas de crecimiento

personal e integrando a la familia para incrementar su nivel de motivación y compromiso con KC.

Capacitación en el extranjero tanto en aspectos técnicos y tecnológicos como estratégicos. SWAPS Este es un sistema de intercambio de talentos entre países.

Exportación de talento

Evaluación de Desempeño:

Global Performance Management: Plan de Evaluación del rendimiento, se aplica en todos los países, se valora especialmente el liderazgo y comportamientos.

Assessment Center, para colaboradores clave para identificar sus fortalezas y definir por lo tanto, cuáles podrían ser las rutas para su crecimiento personal y profesional dentro de la empresa.

Coaching (interno y externo) y Feedback

Plan de Líderes

Facilita el fortalecimiento de las habilidades y competencias del grupo de líderes que “mueve la rueda del negocio”, creando networking y acercando a la gente con el líder.

Varias veces al año se reúne a todos los líderes de KC durante todo un día para participar en programas de crecimiento personal y profesional, alineados con la estrategia y con la cultura de KC. El programa está también alineado con el concepto cultural anual y por lo tanto refuerza mucho el trabajo en equipo y el desarrollo de redes internas de trabajo, fortaleciendo vínculos y acercando más a las áreas.

Procesos de comunicación e información:

Dentro de los procesos de RRHH la comunicación es muy importante y se da a través de:

Reuniones con Gerentes Regionales, locales reuniones periódicas (semanales, trimestrales) se comparte información, se revisan objetivos y se mantienen informadas a todas las áreas de las decisiones que se van tomando en el año. Es responsabilidad de cada gerente compartir dentro de sus áreas los temas y acuerdos

Compartir el “Concepto” anual cultural, que se traduce en un slogan que servirá como guía cultural a lo largo del año.

Comunicados mensuales de la Gerencia General Paradas mensuales de máquinas, para evaluar la productividad, seguridad, calidad

y logros obtenidos Fiestas anuales en ellas se crea un espacio para compartir información de avances

en el logro de objetivos y se plantean los retos por venir.

Reconocimientos:

Bonos anuales Fiestas de reconocimiento y celebración resultados Premios: Vales de almuerzo, viajes internacionales dirigidos a los mejores de cada

área El “Ampay” los colaboradores pueden “ampayar” a sus compañeros, denunciando

su proactividad y capacidad de trabajar alineados con los 5 pilares. Los mejores “ampays” se publican en nuestro boletín (Notikim). Este sistema fomenta el

reconocimiento entre colaboradores y busca hacerlo público para ejemplificar los valores que queremos se inculquen en nuestra empresa.

Desayunos y/o almuerzos con Gerente General: Estos son públicos y se invita a los trabajadores destacados.

Trabajador del mes, destacando en temas de seguridad, productividad y calidad. Envío de cartas a domicilio como reconocimiento (para que sea compartido con

toda su familia) felicitándolo por el logro obtenido e incentivándolo a ser ejemplo de esa conducta con los demás colaboradores.

Estrellas Seguras: Evalúan la seguridad, identificando los posibles riesgos los colaboradores se van distinguiendo y se les reconoce en público mensualmente. Las estrellas de Bronce, Plata y Oro son reconocidas públicamente y representan el ejemplo de seguridad que requiere KC.

Semáforo de Objetivos: Todos los colaboradores de planta son evaluados con el semáforo de objetivos, que mide seguridad, centerlining, calidad y productividad..

Compensaciones:

Se emplea la metodología HAY se valoran los puestos para el tema de Compensación y Beneficios. Se maneja toda una estructura salarial que permite asegurar la equidad interna y externa en el tema de remuneraciones. Se trabaja con Price Waterhouse Coopers (PWC) y con Mercer, ambas empresas consultoras líderes en el medio. Estas empresas nos proveen información fidedigna del mercado de remuneraciones, lo que nos permite compararnos con empresas del mismo rubro y de otros rubros inclusive, para determinar si los sueldos que ofrecemos están alineados con el mercado (equidad externa).

ADQUIRIR TALENTO

1. Crear una propuesta de valor:• Marca de Empresa• Membresía a un grupo especial: “Club/Tribu”• Oportunidades de aprendizaje, desafíos profesionales y desarrollo• Fortalecimiento de la empleabilidad

2. Buscar el talento:• Definir el mercado de talento que queremos atacar• Identificar fuentes de reclutamiento externo y segmentar búsqueda• Identificar y desarrollar talento interno

3. Seleccionar cuidadosamente las personas correctas:• Elegir los miembros del “club/tribu”• Selección para un rol y una carrera, más que para un puesto de trabajo• Flexibilidad, capacidad de aprendizaje y agilidad• Participacion de gerentes, clientes, pares y supervisados

Quien es el talento?

Impacto del Empleado y Variabilidad

Alta Variabilidad del Desempeño

D:Amplias diferencias en

competencias y desempeñoBajo impacto en valor

A:Amplias diferencias en

competencias y desempeñoAlto impacto en valor

Baja Variabilidad del Desempeño

C:Pocas diferencias en

competencias y desempeñoBajo impacto en valor

B:Pocas diferencias en

Competencias y desempeñoAlto impacto en valor

Bajo Valor al Cliente Alto Valor al Cliente

GESTIONAR EL TALENTO• El talento se verifica en el desempeño.• El interés en el talento es para asegurar altos niveles dedesempeño y competitividad.• La gestión y desarrollo del talento se basa en una culturade desempeño fuerte, donde las personas se preguntan:» ¿Qué resultados se esperan de mí?» Y no ¿Qué trabajo debo hacer?

ALINEAMIENTO DEL DESEMPENO

Metas

Vision / Mision => Metas del Negocio => Division => Unidad => Empleado

Desempeño

CULTURA DE DESEMPEÑO• La función de las personas en las organizaciones es ser eficaces• Deben hacer que las organizaciones logren los propósitos para las cuales existen y para quienes existen (clientes, empleados y accionistas)• Las personas eficaces se preguntan:» ¿Qué resultados se esperan de mí?» Y no ¿Qué trabajo debo hacer?

DESEMPEÑO:LOGROS DESEADOS Y VALORADOS POR LA ORGANIZACIÓN, QUE RESULTAN DE CONDUCTAS EN EL TRABAJO Y CONTRIBUYEN A MEJORAR E INCREMENTAR LOS RESULTADOS DE ÉSTA

PLANIFICACIÓN• Supervisor y empleado definen cómo el empleado va a contribuir al éxito de la unidad y a su propio desarrollo durante el año.• Objetivos:– Establecer un vínculo entre el desempeño individual y los objetivos del negocio.– Identificar acciones de desarrollo de competencias laborales.

COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE METAS• ¿QUÉ... DEBE LOGRARSE?• ¿CUÁNTO… DEBE LOGRARSE?• ¿CUÁNDO... SE ALCANZARÁ LA META?• ¿CÓMO... SE ALCANZARÁ LA META?

COMPETENCIAS Y DESARROLLO – El “Cómo”• Identificar habilidades, destrezas y conocimientos que el empleado debe mejorar, desarrollar y/o fortalecer para lograr sus metas de desempeño y hacer su trabajo de manera más efectiva.• Identificar las metas de desarrollo y completar un plan.

DIRECCION• Proceso continuo de seguimiento y orientación que identifica el estado de avance de las metas y compromisos del empleado y una revisión de las fortalezas y debilidades de su proceso de desempeño.• Tanto el supervisor como el empleado son responsables de producir este tipo de conversaciones cada vez que lo consideren necesario.• Se basa en practicas de feedback, coaching y motivación.

EVALUACIÓN FORMAL DEL DESEMPEÑO• Proceso formal de revisión y calificación del nivel de logro del plan definido para el año.• Conversación acerca de la contribución individual al éxito de la Unidad y lo alcanzado en el Plan de Desarrollo.• Concluir en una categoría de calificación, de acuerdo al cumplimiento del plan comprometido

LOS PROTOCOLOS DE EVALUACION• Simples y claros• Formatos estándar para todos o por segmentos deempleados• Destacar lo relevante

• Basado en información acordada previamente• Incorporar espacios para comentarios• Registro de firmas: Empleado, Supervisor y Superior del Supervisor• Copias para los involucrados• Idealmente el mismo formato del plan de metas

RECONOCIMIENTO• La evaluación del desempeño influye en la forma en que se reconoce y recompensa a los empleados• El éxito obtenido en el plan de desempeño puede generar recompensas de distintas formas (tangibles e intangibles):– Bonos– Incrementos salariales– Oportunidades de desarrollo– Promociones– Premios– Cenas– Cupones para tiendas– Entradas al cine

RETENER TALENTOS• Es un proceso planificado, no una reacción.• Es un proceso multivariado.• El líder cumple un rol fundamental.• Las personas talentosas son exigentes.• El efecto de las recompensas económicas es relativo

CAUSAS DE RENUNCIAS• Estilo de liderazgo del Jefe ………27%• Falta de desafíos …………………. 20%• Calidad de vida …………………... 20%• Otras ……………………………… 33%

FACTORES QUE RETIENEN1. Crecimiento profesional, aprendizaje y desarrollo2. Trabajo interesante y desafiante3. Trabajo significativo para la organización y/u otros4. Trabajar con personas excelentes5. Ser parte de un equipo que colabora6. Orientación y apoyo del Jefe7. Reconocimiento por el trabajo bien hecho8. Trabajo entretenido9. Autonomía, sensación de control sobre el trabajo propio10. Flexibilidad, por ej. horario de trabajo

La Virtud y capacidad no es hacerlo sino en sistematizarlo, en hacerlo efectivo para toda la organización.

Motivos y NecesidadesLos factores higienicos (seguridad y psicológicos) cuando no están presentes pueden ser desmotivadores, sin embargo cuando están presentes solo son satisfactorios (no motivadores) por lo cual no implica que el empleado se esforzara mas y tendrá mayor comprmiso con la empresa.

ADMINISTRACION DE INCENTIVOS

Juicio RRHHLas personas deben tener las competencias para con el esfuerzo lograr las metasJuicio del Empleado

1. Expectativa: Tengo las herramientas, sistemas, apoyo, etc para lograr las metas2. Instrumentalidad: Si lo consigo, que obtengo? En que me beneficio?3. Valencia: Para la empresa la recompensa puede ser muy positiva, pero para cada

persona puede tener un valor distinto. Ejm. Promocion a otro país..

MOTIVACIÓN

• Lo que mueve la conducta y permite entender porque una persona hace lo que hace.• Proceso que provoca una conducta energizada, en forma dirigida y sostenida.• Voluntad de hacer un esfuerzo por alcanzar un objetivo, condicionado por el requerimiento de satisfacer una necesidad personal.• Proceso de estimular a un empleado para que inicie y/o continúe desarrollando un comportamiento laboral acorde a las expectativas de la organización.

Evidencia sobre el Efecto de los Incentivos Economicos• Cuando la tarea requiere habilidades mecánicas, las recompensas mejoran el desempeno.• Cuando la tarea requiere habilidades cognitivas, aunque sean rudimentarias, las recompensas no afectan el desempeno y, en algunos casos, lo disminuyen.

Ejm de la vela, cuando la caja esta llena de chinches, los incentivos producen un efecto negative, por el contrario, cuando la caja y los chinches están separados, los incentivos producen un efecto positivo mejorando la rapidez de la solución al ser el planteamiento mas mecanico.

Fuentes:• S. Gluckberg (Princeton University), Journal of Experimental Psychology, 1966• D. Ariely (MIT), Federal Reserve bank of Boston Working Paper, 2005• B. Irelenbush (London School of Economic), Journal of Economic Psychology, 2010

DESARROLLAREs costoso perder y traer gente talentosaAfecta la cultura• Proceso continuo y permanente consistente en:– más responsabilidades– más desafíos– más complejidad de la tarea– más autonomía– más aprendizaje• Proceso estructurado y guiado: planes de desarrollo, oferta de capacitacion, evaluacion de potencial, coaching, mentoring, planes de sucesión.• La organización provee las oportunidades de desarrollo y el empleado es responsable de utilizarlas.

Grown: Crecer en el mismo cargoTurn: Habiendo crecido, ser promovido.. sube jerárquicamenteMastery: Desarrollar con una maestria

Pueden liderar equipos y posteriormente en otro nivel puede ser parte del equipo, e inclusive el equipo puede ser formado con personal externo.Talante: Estar dispuesto a ensuciarse las manos, a apoyar, disponibilidad total: funcional, local, geográfica.Bankboston ofrece desarrollo, grado universitario e ingles, todos empiezan 1 año en caja, luego máximo 2 en comercial. Ofrecen desarrollo rápido.

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO• Fortalecer la vitalidad del talento organizacional para asegurar competitvidad y éxito de los planes del negocio.• Identificar y preparar las personas correctas para los roles claves que requieren los desafíos del negocio.• Anticipar riesgos de pérdida de competitividad debido a insuficiencias o pérdidas de talento.• Asegurar la continuidad y sucesión del liderazgo de los roles claves del negocio.

Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4:Identificar las

prioridades del negocio

Identificar perfil del talento que

se requiere

Evaluar el talento

organizacional

Planificar el desarrollo del

talento

Roles Claves Alta Dirección: responsabilidad principal por liderar el proceso, compromiso y apoyo Supervisores Directos: evaluación, feedback, coaching, desarrollo Recursos Humanos: facilita, guía, capacita y asesora a todas las partes en el proceso Participantes: articula sus objetivos de desarrollo, participa en la definición de su plan y lo ejecuta

Business: Alienar a la estrategia del negocioAssigments: Asignaciones reales en su trabajo, aplicación practica, plan de acciónAssessment: Como lo percibe el resto, evaluación 360

Factores de Liderazgo y CompetitividadFinanciera Atlas

ObjetivosMedir practicas de liderazgoIdentificar factores q orienten los programas de liderazgo

EscenarioCambios en el entorno, competenciasCrecimiento importante

Menos márgenesExpectativas mas en el largo q el corto plazo, fidelizaciónMas brechas de las competemncias en función del desafioNormas y procedimientos insuficientes… criterioOrientar al cliente

DESAFIOSTalentos gerencialesTrabajo en equipo, creatividadCultura ad-hocProductividadLiderazgo

METODOLOGIA10 variables a evaluarEntrevista, cuestionarioEvaluacion de juecesAnonimo y confidencial94 lideres y 205 supervisadosEscala del 1 al 5

PRACTICAS DE LIDERAZGOMotivacion, reconocimiento, visión de futuro, etc…..

Se establecen las brechas entre las escalas obtenidas según la autoevaluación de los lideres y los promedios de los supervisados.Ejemplo: Los lideres se autoevaluaban con 90% de apoyo y asistencia a los supervisados, mientras que estos últimos solo indicaban un 70%, lo cual demostraba una brecha denominada “punto ciego”, es decir, no son consientes de las debilidades que tienen.

COMPETENCIASIntegridad personal: Etica y valoresHabilidades estratégicas: Vision de futuro, cambio flexibilidad, desarrollo de rrhhCapacidad de influenciar: Persuacion, compromiso, conflictosCoaching: Comunicación, reconocimiento, apoyo y orientacion

COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO• Asignaciones:– Nuevas responsabilidades– Participación en proyectos– Pasantías en otras áreas– Acompañar y observar a pares más seniors y líderes– Mayor autonomía

• Coaching y Feedback:– Supervisor– Tutor Senior– Pares• Actividades de Aprendizaje:– Cursos– Autoestudio– Tutoría– Entrenamiento de otros

Preguntas para tomar decisiones sobre la planificacion y desarrollo del talento• ¿Que tan fuerte es la capacidad del talento organizacional para lograr exito de los planes del negocio?• ¿Quienes son los mejores jugadores para ponerlos en las posiciones claves?• ¿Cuales son los riesgos de perder talentos claves?• ¿Que talentos tenemos que salir a buscar al mercado?• ¿Tenemos sucesores para las posiciones claves y/o de Alta Direccion?• ¿Que talentos tenemos que renovar o revitalizar?

Métricas Cuantitativas # ó % de HIPOs puestos en posiciones de desarrollo # ó % de posiciones de liderazgo ocupadas por HIPOs Tiempo promedio que los HIPOs permanecen en cada posición # ó % de HIPOs promovidos dentro de un tiempo determinado # ó % de HIPOs con experiencia multifuncional o internacional Diversidad de HIPOs y tipos de liderazgo en el pool de talento Ratios de retención de HIPOs # ó % de HIPOs preparados para asumir roles claves de liderazgo Ratings de desempeño de HIPOs a través del tiempo # ó % de contrataciones externas para cargos claves

CONSULTORÍA DEL DESEMPEÑO

• Es un rol, no un puesto de trabajo. Por lo tanto, desarrolla procesos, no tareas.

• Es el proceso a través del cual se trabaja con la gerencia y “otros” para identificar necesidades de desempeño y diseñar, implementar y evaluar intervenciones de cambio que permitan mejorar este desempeño y alcanzar niveles de excelencia en el logro de los objetivos organizacionales.

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Niveles1. Reaccion, encuesta de satisfacción2. Aprendizaje, aumentar conocimientos3. Conducta, aporte a la empresa, el trabajo se hace distintos4. Operacionales, impacto de lo que hago distinto, es mejor?5. Financiera, ROI, valor financiera, rentabilidad por inversión.

HABILIDADES DEL CONSULTOR EN DESEMPEÑO

1 Conocimiento de la organización:– Entender y hablar el lenguaje del negocio.– Conocer las estrategias, procesos e indicadores a través de los cuales la organización logra sus objetivos.– Identificar los factores internos y externos que facilitan y dificultan que la organización logre sus objetivos.

2 Conocimiento y uso de la tecnología del desempeño humano:– Análisis y diagnósticos de brechas entre el desempeño real y el esperado y sus causas (habilidades analíticas).

– Diseño de intervenciones organizacionales para mejorar el desempeño y cerrar brechas, incluyendo variadas acciones a nivel individual, grupal, procesos, sistemas, recursos, estrategias, estructura, políticas, etc.– Administración y facilitación de la implementación de proyectos de cambio y mejoramiento del desempeño.– Medición y evaluación del impacto de las intervenciones.

3 Habilidades para establecer alianzas y asociaciones:– Identificar clientes y tomar la iniciativa para conocer, reunirse, trabajar yganarse la confianza de las personas claves de la organización.– Capacidad para trabajar con diversas personas dentro de la organización,así como con clientes y proveedores (internos).– Establecer redes de ayuda (networking) a través de la organización.

4 Habilidades de consultoría:– Capacidad para ayudar a otros a identificar y solucionar problemas y necesidades.– Establecer relaciones colaborativas para trabajar en conjunto con el cliente y maximizar la experticia de éste y del consultor.– Gestión de proyectos

FACTORES A CONSIDERAR EN UN DIAGNÓSTICODE UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO• El desempeño requerido por el plan estratégico y operativo de laorganización.• Los procesos de apoyo que afectan el desempeño requerido.• Los resultados que los procesos deben producir.• Los resultados que debe producir una función o área.• Los resultados que debe producir cada persona.• Cómo debe ser desempeñado cada trabajo o conjunto de tareas.• El ambiente de trabajo necesario para el desempeño requerido.• El proceso de gestión que afecta los objetivos de mejoramiento deldesempeño.• La estructura de la organización.• La información que cada persona necesita para desempeñarseefectivamente.

FACTORES A CONSIDERAR EN UN DIAGNÓSTICODE UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO

Necesidadesdel negocio

Necesidadesde desempeño

Necesidadesde aprendizaje

Necesidadesambiente trabajo

Reducir loscostos de losdesperdicios deproducción enun 70%

Los operarios determinansi el producto esproducido segúnespecificaciones. Si no,detienen el proceso ydeterminan la causa en alo menos el 95% de loscasos.

Los operariosnecesitan aprendertécnicas de controlestadístico deprocesos.

La autoridad paradetener el procesode producción debeser claramentecomunicada a losoperarios. Se debediseñar un procesopara poner estadecisión en acción.

Incrementar elgrado desatisfacción delos clientes enun 10%

Los Ejecutivos deServicio al Cliente debenresolver con propiedad el98% de los problemas delos clientes que lorequieran.

Los Ejecutivosnecesitan saber aquién y cómorecurrirdentro de laorganización pararesolver losproblemas de losclientes que estánfuera de su ámbitode responsabilidad.

Se necesita proveerincentivos yrecompensas pordedicar tiempo yesfuerzos a trabajarcon los clientes pararesolver susproblemas.