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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA ZONA FRANCA COYOL DE ALAJUELA
ING. LUIS ROBERTO AGUILAR MORALES
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS.
San José, Costa Rica
Julio, 2010
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
Ing. Miguel Vallejo M.Sc. PROFESOR TUTOR
Ing. Juan Pablo Rojas, MEng, PMP LECTOR No.1
Dr. Nolan Quirós LECTOR No.2
Ing. Luis Roberto Aguilar Morales SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mis padres que me han dado la fortaleza para superarme siempre, ya que del
trabajo duro y la perseverancia se logran las metas y se forja el camino de la vida.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Don Miguel que me ayudó muchísimo en el proceso del proyecto y que gracias a
él y a su trabajo este proyecto de graduación es posible.
Al Ing Juan Pablo Rojas que además de ser una guía y un ejemplo de superación,
colaboró en este proyecto para que fuera todo un éxito.
A todos los profesores de la Universidad que en el proceso de la maestría me
dieron su enseñanza y los mejores métodos para desarrollar el campo de la
administración de proyectos.
A todos los funcionarios de la empresa Zona Franca Coyol que brindaron
información para el desarrollo del proyecto e ideas para complementar los
resultados del proyecto.
v
INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES viii INDICE CUADROS ix DEFINICIONES x RESUMEN EJECUTIVO xi 1. INTRODUCCION ........................................................................................................ 13
1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 13 1.2. Problemática ....................................................................................................... 14 1.3. Justificación del Problema ................................................................................. 14 1.4. Objetivo General ................................................................................................ 15 1.5. Objetivos Específicos ......................................................................................... 15
2. MARCO TEORICO ..................................................................................................... 17 2.1. Marco referencial o institucional ........................................................................ 17 2.1.1. Antecedentes de la Institución ........................................................................ 17 2.1.2. Misión y Visión .............................................................................................. 18 2.1.3. Estructura Organizativa .................................................................................. 18 2.1.4. Productos que ofrece ...................................................................................... 19 2.2. Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Corporativa y Medio Ambiente. 21 2.2.1. Desarrollo Sostenible. ..................................................................................... 21 2.2.2. Responsabilidad Social Corporativa. .............................................................. 22 2.3. Huella de Carbono .............................................................................................. 26 2.3.1. Definición y cálculo. ....................................................................................... 26 2.3.2. Normativa INTECO para la Gestión de la Huella de Carbono. ..................... 30 2.3.3. Medidas para Reducción de la Huella de Carbono. ........................................ 34 2.4. Administración de Proyectos ............................................................................. 39 2.4.1. Proyecto .......................................................................................................... 39 2.4.2. Administración de Proyectos .......................................................................... 39 2.4.3. Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos .......................... 41 2.4.4. Ciclo de Vida de un Proyecto ......................................................................... 42 2.4.5. Procesos en la Administración de Proyectos .................................................. 43
3. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................... 46 3.1. Fuentes de Información. ..................................................................................... 46 3.2. Técnicas de Investigación. ................................................................................. 48 3.3. Herramientas e Instrumentos. ............................................................................. 48 3.4. Análisis de la Información. ................................................................................ 50
4. DESARROLLO ............................................................................................................ 52 4.1. Plan de Gestión del Alcance ............................................................................... 52 4.1.1. Acta de Constitución del Proyecto ................................................................. 52 4.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto .............................................................. 55
vi
4.1.2.1. Alcance del Proyecto .................................................................................. 55 4.1.2.2. Objetivo Principal del Proyecto .................................................................. 55 4.1.2.3. Objetivos Específicos del Proyecto ............................................................ 55 4.1.2.4. Descripción del Alcance del Producto ........................................................ 56 4.1.2.5. Requisitos .................................................................................................... 57 4.1.2.6. Límites del Proyecto ................................................................................... 58 4.1.2.7. Productos Entregables ................................................................................. 58 4.1.2.8. Criterios de Aceptación ............................................................................... 59 4.1.2.9. Supuestos .................................................................................................... 59 4.1.2.10. Restricciones ........................................................................................... 60 4.1.2.11. Organización inicial ................................................................................ 61 4.1.2.12. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ............................................. 61 4.1.3. Verificación del Alcance ................................................................................ 62 4.1.4. Control del Alcance ........................................................................................ 63 4.2. Plan de Gestión del Cronograma ........................................................................ 64 4.2.1. Definición de las Actividades ......................................................................... 64 4.2.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades ...................................... 68 4.2.3. Estimación de la Duración de las Actividades ............................................... 69 4.2.4. Desarrollo del Cronograma ............................................................................ 70 4.2.5. Control del Cronograma ................................................................................. 73 4.3. Plan de Gestión del Personal .............................................................................. 74 4.3.1. Adquirir el Equipo del Proyecto ..................................................................... 74 4.3.2. Planificación de los Recursos Humanos ......................................................... 75 4.3.2.1. Organigrama del Proyecto .......................................................................... 75 4.3.2.2. Roles y Responsabilidades .......................................................................... 76 4.3.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto ................................................................. 81 4.3.4. Dirigir el Equipo del Proyecto ........................................................................ 82 4.4. Plan de Gestión de las Comunicaciones ............................................................. 84 4.4.1. Planificación de las Comunicaciones ............................................................. 84 4.4.1.1. Análisis de Requisitos de Comunicaciones ................................................ 84 4.4.1.2. Tecnología de las Comunicaciones ............................................................. 86 4.4.1.3. Proceso de Escalamiento ............................................................................. 87 4.4.2. Distribución de la Información ....................................................................... 88 4.4.2.1. Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información ........................ 88 4.4.2.2. Métodos de Distribución de la Información ............................................... 89 4.4.2.3. Proceso de Lecciones Aprendidas .............................................................. 91 4.4.3. Gestionar las Expectativas de los Interesados ................................................ 92 4.5. Plan de Gestión de los Riesgos .......................................................................... 94 4.5.1. Planificación de la Gestión del Riesgo ........................................................... 94 4.5.2. Identificación de Riesgos ................................................................................ 98 4.5.3. Análisis Cualitativo de Riesgos .................................................................... 101 4.5.4. Planificación de la Respuesta al Riesgo ....................................................... 104 4.5.5. Monitorear y Controlar los Riesgos .............................................................. 109 4.6. Estrategia de Implementación de Planes de Gestión ........................................ 111
5. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 116 6. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 120 7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 122
vii
8. ANEXOS .................................................................................................................... 124 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................................... 124 Anexo 2: EDT ................................................................................................................. 126 Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................................ 127 Anexo 4: Plantilla para Verificación de Entregables ...................................................... 128 Anexo 5: Plantilla para Control de Cambios .................................................................. 129 Anexo 6: Plantilla para la Evaluación del Rendimiento ................................................. 130 Anexo 7: Plantilla para la Evaluación del Personal ........................................................ 131 Anexo 8: Plantilla para la Evaluación de Contratistas ................................................... 132 Anexo 9: Plantilla para la Documentación de Lecciones Aprendidas ............................ 133
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizacional de Zona Franca Coyol..……………………....19
Figura 2. Ciclo del Carbono…………………………………………………………….27
Figura 3. Huella Ecológica de la Humanidad…………………………………….......28
Figura 4. Triada de la Triple Restricción de Proyectos……..……………………....40
Figura 5. Relaciones de la Administración de Proyectos………………………......40
Figura 6. Fases Típicas en un Ciclo de Vida de un Proyecto…..……………….....43
Figura 7. EDT del Proyecto…………………..……………………………………......62
Figura 8. Actividades del Proyecto en la EDT………..………………………….......65
Figura 9. Diagrama de Red del Proyecto……………….…………………………....69
Figura 10. Cronograma del Proyecto………………….……………………………...72
Figura 11. Organigrama del Proyecto…………..………………………………….....76
Figura 12. Estructura de Desglose de Riesgos..…………………………………….95
Figura 13. Componentes de la Estrategia de Implementación para el
Proyecto………………………………………………………………….……………..114
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Tabla para el Cálculo de las Emisiones de GEI……………………….34
Cuadro 2. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico……….…………51
Cuadro 3. Acta de Constitución del Proyecto..……………………………………....53
Cuadro 4. Lista de Actividades del Proyecto.……………………………………......66
Cuadro 5. Equipo del Proyecto……………………..………………………………....75
Cuadro 6. Matriz de Responsabilidades……………………………………...………79
Cuadro 7. Matriz de comunicaciones……………..…………………………………..85
Cuadro 8. Gestión de los Interesados del Proyecto……………..………………….93
Cuadro 9. Definición de severidad……………………...……………………………..96
Cuadro 10. Definición de probabilidades de ocurrencia…………………………...96
Cuadro 11. Matriz relación ocurrencia vs severidad………………………………...97
Cuadro 12. Interpretación de índice de riesgos……………………………………...97
Cuadro 13. Identificación de riesgos………………………………………………….99
Cuadro 14. Evaluación inicial de riesgos……………………………………………102
Cuadro 15. Evaluación tras mitigación de riesgos…………………………………106
Cuadro 16. Matriz de respuesta al riesgo………………………………………...…108
Cuadro 17. Matriz de responsables de componentes de la estrategia………….115
x
DEFINICIONES
EDT: Estructura de Desglose del Trabajo.
GEI: Gases de Efecto Invernadero.
INTECO: Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica.
ISO: International Organization for Standarization.
ONU: Organización de las Naciones Unidas.
PMBOK: Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos del Project
Managment Institute.
PMI: Project Managment Institute.
RSC: Responsabilidad Social Corporativa.
SGHC: Sistema de Gestión de la Huella de Carbono.
xi
RESUMEN EJECUTIVO Zona Franca Coyol es un parque industrial con un ambiente de alta calidad para empresas comerciales, de servicios e industriales pequeñas, medianas y grandes. Existía la problemática que Zona Franca Coyol no tenía un plan de protección ambiental enfocado en mitigar la huella de carbono de sus actividades, por lo que debía hacer un cambio en sus políticas para certificarse en materia ambiental. Como los perfiles de empresas meta tienen estos requisitos era necesario ofrecer a los clientes potenciales edificios que también sean certificados ambientalmente. El objetivo del proyecto fue desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro. De esta manera los objetivos específicos para el proyecto fueron: Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance; desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto; desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo; desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones; desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación; y definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión. La metodología que se planteó utilizó como fuentes primarias la entrevista con los encargados de las áreas operativas y de ingeniería y con las personas designadas en las empresas encargadas del plan de RSC del parque y regencia ambiental. Como fuentes secundarias utilizó la guía del PMBOK como lineamiento general para desarrollar el proyecto, la información emitida por y para Zona Franca Coyol y reglamentaciones vigentes por parte de entidades certificadas. Se utilizó la investigación documental y de campo para recopilar todos los antecedentes del desarrollo ambiental de la empresa y determinar los procedimientos de los procesos constructivos y sus oportunidades de mejora. Como herramientas e instrumentos se utilizaron la Guía del PMBOK, el juicio de expertos, plantillas, cuadros, la computadora y software para el desarrollo del documento del proyecto. Correspondiente al desarrollo se inició con el Plan de Gestión del Alcance donde se estableció por medio del acta de constitución del proyecto los lineamientos
xii
básicos para la aprobación del proyecto de certificación en Carbono Neutro y consecuentemente, se definió el alcance, objetivos, entregables, supuestos, requerimientos, límites, restricciones, organización inicial y la EDT. Finalmente se establecieron los procedimientos de verificación y control del alcance. La segunda sección corresponde al Plan de Gestión del Cronograma, para el cual se definieron las actividades necesarias para completar cada entregable de la EDT. Luego se asignaron las secuencias y duraciones de estas actividades por medio del diagrama de red y el criterio de experto y como producto de estos el cronograma. Finalmente se detalla cómo se realizará el control del tiempo durante la ejecución del proyecto por medio de líneas base en el cronograma. El Plan de Gestión del Personal es donde se determinó la adquisición y gestión del equipo del proyecto para asignarle roles y responsabilidades. Se definió el equipo liderado por el Director de Proyectos con miembros de la empresa y consultores externos. Finalmente se establecieron los mecanismos de control y evaluación de los miembros de acuerdo a su desempeño. La cuarta sección es el Plan de Gestión de las Comunicaciones, donde se detalló cómo y a quién se debe dirigir la información con el fin de que la persona que necesita o de quién es requerida la obtenga de manera certera. Se establecieron los requisitos y tecnologías de las comunicaciones, métodos de distribución y sistemas de recopilación y recuperación de la información y procesos de escalamiento y lecciones aprendidas. Finalmente se definió como hacer la gestión de los interesados del proyecto y la afectación que puede tener su papel. Seguidamente se desarrolló el Plan de Gestión de los Riesgos, donde se hizo el análisis y respuesta de los riesgos con el fin de que no representen una afectación crítica durante la ejecución. Específicamente se realizó la planificación de la gestión a seguir, la identificación de los riesgos, el análisis cualitativo de riesgos y la planificación de la respuesta de los riesgos, finalmente se detalló el procedimiento para monitorear y controlar los riegos residuales o emergentes. La última sección realizada fue la elaboración de la estrategia de implementación, donde se definieron áreas de trabajo primordiales para el éxito del proyecto. Se planteó una reunión inicial con los patrocinadores, otra para la definición de expectativas y funciones del equipo y las acciones a tomar en las reuniones semanales de coordinación. Se estableció como asegurar la calidad, las técnicas para una comunicación efectiva y asertiva, un seguimiento cercano del presupuesto, el cronograma, los contratistas y las contingencias. Como conclusión general del proyecto final de graduación se determinó que la planificación del proyecto de certificación ambiental de Zona Franca Coyol se adecúa a las necesidades de la etapa de ejecución del proyecto y adicionalmente las metodologías y procedimientos implementados son prácticas que puede adoptar la empresa para el desarrollo de todos sus proyectos de cualquier índole.
13
1. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes
La empresa Zona Franca Coyol es un parque industrial y zona franca el cual forma
parte del grupo desarrollador Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios, mismo
que ha desarrollado otros parques industriales como Global Park, Parque
Industrial del Este y el Parque Industrial Flexipark.
De acuerdo con Garnier Arquitectos & PIASA Consultores (2007), el objetivo en
desarrollar este proyecto es proveer un parque industrial con un ambiente de alta
calidad para empresas comerciales, de servicios e industriales de tamaño
pequeño, mediano y grande, proveyendo una infraestructura óptima, áreas verdes
agradables y edificios de excelente calidad. Las empresas que se instalan en el
parque generalmente son transnacionales que vienen al país en busca de mano
de obra especializada de más bajos costos e insumos que reduzcan el costo final
de sus productos.
Estas empresas transnacionales tienen estándares altos y sus consumidores son
altamente exigentes. Actualmente a nivel mundial existe una tendencia para la
protección del medio ambiente y todas estas empresas buscan certificarse en
materia ambiental para ofrecer mejores productos y utilizar este instrumento para
hacer campañas de mercadeo y promocionar sus productos como ambientalmente
amigables y reducir sus gastos operativos como resultados del uso eficiente de
servicios públicos como el agua y la electricidad.
Internacionalmente el movimiento hacia la protección del medio ambiente va
ligado con las emisiones de Carbono que genera cada país, estado o a menor
escala cada industria o persona y con la mitigación que se dé de estas emisiones.
Así cada industria que mitigue su huella de carbono logra certificarse carbono
neutro y ser parte del cambio que se está dando a escala global.
14
De igual forma, la construcción de edificios es una actividad que genera mucho
impacto en el medio ambiente, generando contaminación, cambios en la
escorrentía superficial, gastos masivos de energía y gran utilización de agua.
1.2. Problemática
La empresa Zona Franca Coyol, a pesar de tener un plan de Responsabilidad
Social Empresarial enfocado en educación, comunidad y ambiente, no tiene un
plan definido de protección del medio ambiente para todos y cada uno de los
procesos y actividades que realiza, por lo que tiene que hacer un cambio en sus
políticas y procedimientos para poder optar a futuro por certificarse en materia
ambiental.
Esto se presenta como una problemática pues pueden existir clientes potenciales
que soliciten que se tenga la certificación de Carbono Neutro para establecerse
dentro del parque, por lo que existe la posibilidad de perder clientes por no tener
estas opciones.
1.3. Justificación del Problema
Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construcción de edificios y
naves industriales para la venta o alquiler de las mismas. El mercado en que se
enfoca la empresa son empresas comerciales, de servicios e industriales de
tamaño pequeño, mediano y grande, las cuales tienen estándares de
responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales
Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a
promover la protección del medio ambiente y de esta forma poder intervenir todos
sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la
industrialización y globalización.
15
donde se establecen tengan los estándares necesarios para que puedan ser
certificadas según sus requerimientos.
Zona Franca Coyol requiere tener las herramientas necesarias para que se logre
certificar a la empresa en Carbono Neutro y de esta forma poder ofrecer a los
clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios también sean certificados
en Carbono Neutro.
1.4. Objetivo General
Desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para
mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se
ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente
establecidas de Carbono Neutro.
1.5. Objetivos Específicos
• Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion
del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de
desglose de trabajo (EDT), la verificación y control del alcance.
• Desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las
actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las
dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto.
• Desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y
documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las
responsabilidades de cada miembro del equipo.
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• Desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las
necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma
de transmitir las comunicaciones.
• Desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos,
se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación.
• Definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de
forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes
planes de gestión.
17
2. MARCO TEORICO
2.1. Marco referencial o institucional
2.1.1. Antecedentes de la Institución
Zona Franca Coyol es un parque empresarial y zona franca con una extensión de
107.04 hectáreas. La propiedad tiene un total de 1589.88 metros contra calle
pública en el costado Norte del parque y 384.32 metros en el costado Este, donde
conecta con el resto del Área Industrial de Coyol y con la salida a la Autopista
Bernardo Soto.
La empresa Zona Franca Coyol se formó hace tres años a partir de una iniciativa
de constituir una finca productora de caña de azúcar en un parque industrial,
empresarial y zona franca con el propósito de atraer compañías internacionales a
establecerse allí en un ambiente con muchos atractivos, tales como altos
estándares de infraestructura, facilidad de accesos y suficiente terreno disponible
para futuras expansiones de las corporaciones.
Zona Franca Coyol forma parte del grupo desarrollador Garnier & Garnier
Desarrollos Inmobiliarios, el cual ha sido responsable del desarrollo de otros
parques industriales y zonas francas como Global Park, Parque Industrial del Este
y Flexipark. Esta empresa tiene una trayectoria de más de 10 años en el
desarrollo y cuenta con una gran experiencia para aplicar en Zona Franca Coyol y
que éste se consolide como uno de los parques de mayor auge en la zona
metropolitana.
18
2.1.2. Misión y Visión
Misión
Proveer soluciones de alto nivel para clientes, e incrementar el valor y las
ganancias para los asociados y colaboradores. (Garnier Arquitectos & PIASA
Consultores, 2007)
Visión
Llegar a ser líderes en desarrollo sostenible de bienes raíces en la región y al
mismo tiempo incrementar los estándares de eficiencia e integración de
proveedores para suplir productos de la más alta calidad. (Garnier Arquitectos &
PIASA Consultores, 2007)
2.1.3. Estructura Organizativa
La estructura organizacional de la empresa Zona Franca Coyol es la que se
muestra en la figura 1, por medio de la cual se realizan todos los procesos de la
empresa en el estricto orden de jerarquía señalado.
19
Figura 1. Estructura Organizacional de Zona Franca Coyol
2.1.4. Productos que ofrece
La empresa Zona Franca Coyol se dedica a la construcción de edificios para
alquiler o venta a empresas transnacionales para negocios comerciales, de
servicios e industriales de tamaño pequeño, mediano y grande. Los edificios en
construcción tienen tamaños que oscilan desde los 2500m2 hasta los 20 000m2 y
corresponden a edificios comerciales, edificios de oficinas y naves industriales de
estructura metálica o de concreto con cerramientos de paneles prefabricados.
Adicionalmente se construyen anexos de oficinas como complemento a las áreas
de producción.
Como parte del desarrollo también se construye toda la infraestructura necesaria
para acceder y llevar todos los servicios a cada edificio y controlar todos los
residuos.
20
Según Garnier Arquitectos & PIASA Consultores (2007) se construirán calles de
asfalto para tránsito pesado, aceras y caños de concreto e iluminación pública
para proveer eficiencia operacional y seguridad. Adicionalmente el proyecto
cuenta con un sistema de distribución de agua potable subterráneo a lo largo de
todo el parque, provista por el AyA y se tendrán pozos dentro del proyecto como
sistema de respaldo.
El parque cuenta con un sistema sanitario subterráneo con previstas para cada
cliente conectado a una planta de tratamiento de aguas con capacidad de
1800m3/día, construida en tres etapas de 600m3/día cada una y con una
capacidad total para captar la descarga de aguas domésticas de 20 000 personas.
El sistema pluvial subterráneo se diseñó para recibir toda el agua de escorrentía
de los techos y superficies desde cada edificio y calles del parque. Este sistema
descarga el agua de lluvia a varios puntos de la quebrada Ojo de Agua (Garnier
Arquitectos & PIASA Consultores, 2007).
Las áreas comunes del parque y las áreas frente a cada edificio están cubiertas
con césped, árboles y arbustos para realzar la arquitectura y la estética. La
cobertura de área techada de cada lote es menor o igual a 50% del total del lote.
El mantenimiento de áreas verdes e infraestructura incluye corte y poda del
césped y jardinería y reemplazo según sea requerido para mantener un alto
estándar de calidad de jardinería. (Garnier Arquitectos & PIASA Consultores,
2007)
En muchas áreas de la propiedad existen árboles de gran tamaño y jardines
naturales que son usados como áreas comunes. La quebrada Ojo de Agua cruza
la propiedad y provee un drenaje natural de la escorrentía superficial del proyecto.
El parque es responsable de la recolección de desechos sólidos ordinarios a
través de un contratista privado para asegurar el servicio a los condóminos, a
21
costo de los condóminos. Los subproductos industriales o peligrosos son
desechados apropiadamente bajo la responsabilidad y costo de cada condómino.
El parque provee a través de operadores el servicio de transporte público a las
mayores ciudades de la Gran Área Metropolitana. En un futuro, cuando la
capacidad del parque lo demande, se proveerá un servicio de transporte interno si
fuera necesario utilizar parqueos satelitales o estaciones centrales de transporte
colectivo. A lo largo de todo el parque existen paradas de buses para la correcta
distribución del tránsito interno.
2.2. Desarrollo Sostenible, Responsabilidad Social Corporativa y Medio
Ambiente.
2.2.1. Desarrollo Sostenible.
El Desarrollo Sostenible es una iniciativa que ha venido tomando forma a lo largo
de las últimas décadas del siglo pasado y mucha fuerza en el comienzo de este
siglo. Específicamente se empieza a hablar de la materia ambiental en 1972 en la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, celebrada en
Estocolmo, pero según se indica en Organización de las Naciones Unidas [ONU]
(1997) se avanzó algo en materia científica y técnica pero se siguió agravando el
problema de la contaminación ambiental, destrucción de la capa de ozono y el
calentamiento global.
De acuerdo con National Geographic (2007) referente al cambio climático, las
temperaturas mundiales promedio han aumentado 0.8°C desde 1880 y la mayoría
de este aumento ha sido en décadas recientes. La tasa de aumento está
creciendo, las últimas dos décadas del siglo 20 fueron las más calientes de los
últimos 400 años y la región ártica es claro ejemplo del calentamiento global,
donde las temperaturas se han elevado el doble del aumento promedio mundial.
22
Los glaciares de esta región se han empezado a derretir, y el periodo invernal ya
se ha atrasado una semana en su inicio y acortado una semana en su finalización.
A partir de que la ONU estableció la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y
el Desarrollo en 1983 se da un gran cambio en lo que se refiere a materia
ambiental, pues se empieza a tener un fuerte respaldo para encauzar todos los
esfuerzos ambientalistas hacia objetivos concretos. De esta forma se ha
empezado a rendir frutos desde el punto de vista ambiental en la conciencia de los
estados más desarrollados que a su vez son los que más han alterado el medio
ambiente por medio de los procesos de industrialización en todo el siglo pasado.
Gracias a estas iniciativas y a que han podido ser impulsadas en las diferentes
cumbres realizadas por la ONU, se han podido generar documentos y acuerdos
entre las naciones con el fin de pactar los principales procedimientos y principios
para lograr los objetivos planteados para el desarrollo sostenible.
A nivel regional es necesario que cada estado adecue los principios establecidos
en cada documento, de forma tal que los pueda adaptar a su realidad social, pero
más que eso es necesario que los estados más poderosos del mundo sean
partícipes de manera solidaria con el fin de lograr ayudar de manera sostenible a
los países subdesarrollados los cuales no son capaces de mitigar o eliminar los
procesos que generan contaminación y daño ambiental.
2.2.2. Responsabilidad Social Corporativa.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de gestión que se
define por la relación ética y transparente de la empresa con todos los entes
públicos con los que se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales
compatibles con el desarrollo sostenible del medio en el que actúa, logrando
gestionar y solucionar las contradicciones entre la lógica de mercado y la lógica de
la ética (Rabouin, 2009).
23
En este contexto entra a jugar un papel preponderante de forma global y regional
la RSC, para la cual la acción de las empresas multinacionales tiene un gran
impacto que puede ser positivo o negativo de acuerdo a los objetivos y valores de
cada una de ellas.
Según señala la ONU (2003) en la Declaración de Johannesburgo sobre el
Desarrollo Sostenible, en su pauta 29 indica que: “Convenimos en que es
necesario que las empresas del sector privado asuman plena responsabilidad de
sus actos en un entorno regulatorio transparente y estable”, por lo que todos los
estados involucrados manifiestan su compromiso de que las empresas
establecidas en su territorio deben ser parte del movimiento hacia el cambio. Si
bien las empresas de cada estado son responsables de los daños que hacen en
su lugar de establecimiento, las empresas más grandes son las que tienen más
responsabilidad al ser las que están percibiendo mayores ganancias del usufructo
de la riqueza natural y en el caso de las multinacionales, de la riqueza de los
países subdesarrollados en los que se han instalado.
A pesar de que la mayoría de los principios establecidos para la protección del
medio ambiente son beneficiosos, no se ha logrado encontrar la manera de
eliminar de manera total los remanentes en las empresas que utilizan o
contaminan los recursos más vulnerables de nuestro planeta. Es decir, aquellas
empresas que pagan para contaminar están a la vez cumpliendo con los principios
establecidos en pactos como la Declaración de Río de 1992, pero incumpliendo
con los fundamentos básicos del desarrollo sostenible para el cual se puede lograr
el desarrollo económico y social de los estados pero sin afectar el medio ambiente
que los rodea.
De acuerdo a este planteamiento es necesario que todas las empresas, ya sean
grandes o pequeñas, sigan buscando cuáles son las maneras de lograr que todos
sus procesos sean llamados “verdes” y que de esta forma no impacten el medio.
Así se convierte la responsabilidad social corporativa en un mecanismo de mejora
continua, que en lugar de ser enemigo de la tecnología, trabaja de la mano con
24
esta para establecer con el paso del tiempo procesos más limpios y de mejor
calidad que los efectuados hasta el momento.
También es de sumo rigor tener bien claro que la RSC es un mecanismo más para
que los ejecutivos y las empresas retornen a la sociedad lo que ésta les ha
brindado. Hoy es imposible pensar en empresas que no trabajen la RSC cuando
es tan necesaria. Tal como decía uno de los padres del “management” moderno
(Stephan Smidthheiny): "No hay empresas exitosas en comunidades deterioradas"
(Rabouin, 2009).
Para la Responsabilidad Social Corporativa se definen cinco componentes
principales, para los cuales se ha tomado a nivel mundial un enfoque de aplicación
total, con el fin de lograr conseguir la RSC. Sí se tiene claro que las empresas
deben incluir estos componentes dentro de sus políticas y resaltar los que más le
convengan, pero sin dejar de lado ninguno. Los cinco componentes principales
son los siguientes:
1. Ética Empresarial: Este componente corresponde a la responsabilidad
que tienen las empresas de incluir dentro de sus valores empresariales
los de la responsabilidad social, para que estos valores sean la base de
la empresa a la hora de la toma de decisiones. Es importante que esos
valores se inculquen en todos los miembros de la organización, con el
fin de que formen parte de la cultura organizacional y que esta esté bien
identificada en cada empleado. Si estos valores están inmersos en
todos los niveles de la organización, será más fácil para la empresa
lograr los objetivos de la RSC.
2. Calidad de Vida Laboral: Este componente se refiere al sentimiento que
tienen los trabajadores de la empresa respecto de su trabajo. Para que
una empresa tenga un ambiente laboral efectivo, sus empleados deben
estar satisfechos con el trabajo que realizan y la forma como lo realizan.
En este sentido se pueden lograr mejores rendimientos si se incentiva a
la mano de obra con mejores beneficios.
25
3. Medio Ambiente: Es de las partes esenciales de la RSC y no solo
corresponde a la aplicación de regulaciones del Estado y normativas
internacionales de políticas ambientales, sino que es esencial que la
empresa se comprometa a que cada pequeño proceso mediante el cual
sea posible el mínimo impacto en el medio ambiente, sea eliminado o
mitigado. Este está estrictamente ligado a la Ética Empresarial, pues
para lograr los objetivos referentes al medio ambiente se debe tener
claro el panorama de valores de la organización. Adicionalmente y como
beneficio para las corporaciones se puede utilizar esta herramienta
como una diferenciación en el mercado, el cual cada vez es más
competitivo debido a que como indica Rabouin (2009), sobre los
cambios que estamos sufriendo como sociedad: "consumidores más
informados", "empleados más exigentes", "cada vez más le cuesta a la
empresa diferenciarse", "la generación de valor en el corto plazo viene
por la conducta responsable de la empresa".
4. Compromiso con la Comunidad: El entorno en el que se desenvuelve la
empresa y las comunidades que se ven afectadas o beneficiadas tienen
gran impacto en la Responsabilidad Social de las empresas, ya que
dependiendo de cuál es el comportamiento de estas hacia su
comunidad, así va ser el comportamiento de la comunidad hacia las
empresas y hacia su accionar. Desde este punto de vista, es vital que
las empresas tengan una proyección positiva hacia las comunidades en
las que operan y no solo las empresas se vean beneficiadas por el
usufructo de los lugares que impactan. En toda operación se van a
tener impactos ya sea por contaminación, aumento del tránsito, ruido,
etc; que deben ser mitigados al máximo para que no se conviertan en un
problema.
5. Cadena de Valor: Este componente forma parte importantísima de la
RSC debido que representa todo el involucramiento que tiene cada
empresa con los sectores industriales de la zona e internos que se ven
influenciados o beneficiados por su establecimiento y producción. La
cadena de valor inicia desde que la empresa se establece en el lugar y
26
todo lo requerido para su establecimiento tiene un impacto positivo ya
sea por la construcción del edificio en el que se establece, su
equipamiento, toda la contratación de personal y todos los proveedores
y subcontratistas que son utilizados una vez comienza a darse la
producción de la empresa. Es un componente clave de la RSC ya que
esta interacción entre la empresa y sus influenciados puede darse de
manera equitativa o se puede generar un abuso por la ventaja
competitiva que la empresa de mayor tamaño tiene sobre los
proveedores y subcontratistas locales. Es vital que las empresas sean
justas en su trato con la industria y mano de obra local y para esto
deben ser conscientes de la ética empresarial mencionada
anteriormente.
2.3. Huella de Carbono
2.3.1. Definición y cálculo.
El Dióxido de Carbono es emitido cuando las actividades humanas involucran la
quema de combustibles fósiles. Este remanente se acumula en la atmósfera,
contribuyendo al cambio climático global, a menos que éste pueda ser capturado y
almacenado por las plantas. La Huella de Carbono, por lo tanto, mide la demanda
de capacidad biológica que resulta de la quema de los combustibles fósiles, en
términos de la cantidad de área boscosa requerida para convertir estas emisiones
de Dióxido de Carbono.
De acuerdo con International Organization for Standarization [ISO] (2004), en el
planeta el carbono se rige por un ciclo en el cuál es emitido, capturado y
almacenado, según se muestra en la figura 2.
27
Figura 2. Ciclo del Carbono. (ISO, 2004)
La Huella de Carbono de la Humanidad ha crecido mucho más rápido que
cualquier otro componente de huella desde 1961 y ahora comprende
aproximadamente la mitad de la demanda que se estima de la capacidad
regenerativa de la naturaleza. Con el total de la Huella ahora excediendo la bio-
capacidad global por aproximadamente 30%, reducir nuestra huella de carbono es
el paso más esencial si queremos salirnos de ese estado peligroso. Esto es
posible, sin embargo, debe hacerse cuidadosamente, de manera neutral con la
Huella y no simplemente transfiriendo la demanda de un componente de la huella
a otro (Global Footprint Network, 2009).
Recientemente el término Huella de Carbono ha sido adoptado como sinónimo de
carbono emitido (usualmente en toneladas) por una actividad u organización. El
componente de carbono de la Huella Ecológica, como se puede observar en la
figura 3, difiere en que éste va más allá de simplemente describir una cantidad
física de carbono emitido, en vez de indicar la capacidad regenerativa limitada de
la naturaleza requerida para sacar este Dióxido de Carbono de la atmosfera. Esto
nos dice la demanda en el planeta de lo que resulta de quemar combustibles
fósiles.
28
Figura 3. Huella Ecológica de la Humanidad. (Global Footprint Network, 2009)
El marco de trabajo de la Huella alienta a tomar el problema del cambio climático
en una forma que no simplemente transfiere la demanda de un recurso crítico a
otro. Este ataca las causas bases del cambio climático (y pérdida de especies,
deforestación, erosión del suelo, disminución del recurso hídrico y otros
problemas) más que los síntomas, tomando el metabolismo de expansión humana
de los servicios de la naturaleza.
Cuando se ve el carbono aisladamente, el problema aparece como una tragedia
en común (se contaminó la atmósfera colectiva con el fin de avanzar la riqueza
individual/nacional). Pero el panorama cambia cuando vemos el problema de los
Gases de Efecto Invernadero [GEI] como parte de un resquebrajamiento total de
los recursos, un síntoma de la presión humana en los recursos alcanzando la
cumbre del punto crítico. La concentración de dióxido de carbono en la atmósfera
es el tema de recursos más prominente que se enfrenta actualmente, pero de
igual forma hay otros como las reservas de agua pura, la seguridad alimenticia, los
recursos boscosos, biodiversidad, petróleo, etc. Todos estos están bajo amenaza,
se está comenzando una era de máximos en todo.
Irónicamente, a diferencia de ser abrumador, la perspectiva de era de máximos
realmente hace el problema más sencillo de resolver, gracias a que presenta un
29
claro motivo propio para la acción gubernamental unilateral, a niveles de país,
estado y ciudad.
De acuerdo con BioRegional (2010) la totalidad de las emisiones de carbono y la
huella ecológica sobrepasan la capacidad biológica del planeta de sobreponerse.
Imperativamente se necesita una reducción de un 90% en las emisiones de
carbono (CO2 principalmente) y una reducción de un 70% en la huella ecológica.
Es posible calcular las emisiones directas de CO2 del uso de energía de los
edificios y el transporte fácilmente. Todo tipo de energía y transporte, como
electricidad y gas natural, buses locales y vuelos cortos, tienen un factor de
conversión que permite convertir la cantidad de ese producto consumido en un
valor de CO2 producido. Por ejemplo (BioRegional, 2010):
100 kWh Electricidad x 0.537 = 53.7 kg CO2.
Se pueden utilizar estas conversiones para sumar todas las emisiones de la
energía y transporte que genera una empresa o una actividad. Calcular la huella
total para una organización es un negocio complicado, porque el impacto envuelto
en la comida y otros materiales que se compran y en la basura que se crea, es
mucho más difícil de calcular.
Para la industria de la construcción, el cálculo de la huella de carbono tiene un
nivel de dificultad alto, ya que la cantidad de insumos materiales y de mano de
obra es extensa y cada uno de estos insumos conlleva la producción de dióxido de
carbono, en el caso de materiales en su proceso de fabricación y luego en su
proceso de instalación, en el caso de la mano de obra en el transporte y
alimentación de cada persona.
Actualmente muchas organizaciones compensan o mitigan sus emisiones
plantando árboles o invirtiendo en tecnologías renovables. Finalmente, no se
puede simplemente compensar todas las emisiones. Se necesita una disminución
de un 90% y no hay suficientes esquemas de compensación posibles en el mundo
30
para mitigar toda la huella de carbono que se genera. Como quiera que sea, esto
es muchas veces imposible para pequeñas organizaciones, debido a que es
necesario hacer grandes cambios en sus edificios y necesidades de transporte; en
estos casos, se recomienda escoger uno de los compensatorios más robustos o,
mejor aún, invertir en esquemas de eficiencia de energía local o energía
renovable.
2.3.2. Normativa INTECO para la Gestión de la Huella de Carbono.
De acuerdo con el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica [INTECO] (2009),
buscar la neutralidad de GEI puede ser la mejor manera de convertir en una
oportunidad la amenaza del cambio climático tanto en el mercado nacional,
internacional regulado o voluntario. En este sentido es importante facilitar el
desarrollo de sistemas de gestión de huella de carbono (SGHC) en las
organizaciones.
El momento de transformación económica (empresas de alta tecnología con
imagen global y productos masivos) y el posicionamiento (marca) que tiene Costa
Rica, puede ser la plataforma a través de la cual se desarrollen esquemas
nacionales que generen mercados novedosos de reducción de emisiones de tal
manera que den competitividad al país y a la vez que financien el costo de la GEI-
Neutralidad. (INTECO, 2009)
En la planificación de un proyecto de GEI, se debe describir el proyecto, identificar
y seleccionar las fuentes, sumideros y reservorios de GEI relevantes para el
proyecto, determinar el escenario base de emisiones y desarrollar procedimientos
para cuantificar, monitorear y reportar las emisiones de GEI y luego la remoción,
almacenamiento y reducción de emisiones. (ISO, 2004)
Esta norma regulatoria nacional aplica a todo tipo de organización,
independientemente de su tamaño, ubicación geográfica o actividad, que busca
31
mejorar su competitividad mediante su compromiso con el desempeño ambiental
reduciendo sus emisiones de gases de efecto invernadero (GEI).
INTECO (2009) establece ciertos requisitos en su normativa para la gestión de la
huella de carbono a nivel nacional. Los requisitos más relevantes para el proyecto
propuesto son los que se mencionan a continuación y se implementarán en la
ejecución del proyecto.
• Las organizaciones que emprendan iniciativas para desarrollar un sistema
de gestión de huella de carbono deben establecer y documentar su
alcance. El establecimiento del alcance debe incluir la identificación de las
emisiones y remociones de GEI asociadas a las operaciones de la
organización, la clasificación de las emisiones y remociones de GEI en
emisiones directas, emisiones indirectas por energía y otras emisiones
indirectas.
• Como parte de los compromisos y responsabilidades que asumen las
partes desarrolladoras de proyectos para reducción de emisiones y/o
aumento de remociones, se debe demostrar que las actividades que se
están desarrollando, cumplen con normas competentes que demuestren las
reducciones de emisiones o aumento de remociones, su permanencia y sus
impactos en el fomento del desarrollo sostenible.
• Los planes de reducción de GEI deben ser actualizados periódicamente, no
menos cada tres años. Las reducciones o remociones logradas deben ser
cuantificadas con una metodología que cumpla al menos los requisitos del
de la norma y verificadas por un verificador certificador competente.
• Se deben cuantificar además los gases GEI que no son emisiones de CO2
(tales como N2O, NH3, CH4) que se generan por las actividades del
proyecto y se deben considerar dentro de las emisiones del proyecto para
obtener las remociones netas.
32
• Se debe garantizar que las actividades que se desarrollen en el proyecto
mantengan los inventarios de carbono por un período de tiempo no menor
al equivalente al turno óptimo de la especie, impidiendo que se corten en
corto plazo y que se destruyan los inventarios de carbono que se
establezcan.
• El inventario puede cubrir diferentes instalaciones o solo una de acuerdo al
tamaño de la organización y puede contemplar un sinnúmero de
situaciones, tanto en alcances o cobertura como en fuentes de emisión o
sumideros de fijación. Se deben considerar por lo menos tres alcances en
la realización de un inventario y los compromisos de reducción.
El primer alcance tiene el enfoque sobre las emisiones directas debidas a
los procesos internos sobre los cuales se tiene control absoluto. Entre éstos
se encuentran: calderas, hornos, o turbinas, donde se genera electricidad,
calor o vapor, sistemas de enfriamiento, productos con emisiones
inherentes, así como la flotilla de vehículos de la organización.
En un segundo alcance se cubren las emisiones indirectas debidas al
consumo eléctrico donde la electricidad es producida por terceros con unas
emisiones GEI determinadas.
Un tercer alcance también de tipo indirecto incluye las emisiones debidas a
la disposición final de residuos sólidos, contratación de transporte externo,
viajes de negocios de los empleados, uso de productos, manufactura de
materiales comprados y actividades por contrato con instancias externas.
• Las emisiones de gases efecto invernadero (GEI) pueden contemplar una
amplia variedad de sustancias químicas. Para efectos de la presenta
norma, la iniciativa se concentrará en los seis gases o familias
contempladas por el Protocolo de Kioto (ONU, 2003) y el Panel
33
Intergubernamental de Cambio Climático (IPCC por sus siglas en inglés).
(Solomon et al., 2007)
Los seis gases o familias contempladas son, el dióxido de carbono (CO2),
el oxido nitroso (N2O), el metano (CH4), el hexafluoruro de azufre (SF6),
los cloro fluoro hidrocarbonados (CFC) y perfluorocarbonados (PFC). Los
tres últimos son gases de uso industrial y comercial, mientras que los tres
primeros resultan de procesos de combustión como el CO2 a partir de
hidrocarburos o combustibles fósiles, mientras que el N2O resulta de
procesos industriales o por ejemplo de descomposición de fertilizantes
nitrogenados en aplicaciones agrícolas; o el metano principalmente por la
degradación anaerobia de materiales biodegradables en rellenos sanitarios
o procesos de tratamiento de aguas.
• De este modo, cada instalación debe contar con su identificación de fuentes
y los registros adecuados para la estimación de las emisiones GEI. Se
pueden presentar situaciones donde existan en la misma instalación
actividades de remoción de emisiones en sus diferentes modalidades, las
cuales incluyen desde fijación en bosques, hasta captura y almacenaje de
CO2, especialmente en operaciones de gran tamaño. Se debe por lo menos
reportar el año completo anterior al informe y mantener los registros para
una verificación externa de ser necesario.
De acuerdo con estos requisitos indicados, el cálculo de emisiones de GEI se
debe hacer como una aproximación registrando las facturas de compra de
derivados de petróleo (gasolina, diesel o bunker), así como las cantidades de
refrigerantes y otros. En los procesos donde el producto tiene una emisión
inherente de GEI, como por ejemplo de CO2 en el caso de la producción de pan,
cerveza o cemento, los registros de producción incluyendo las características del
mismo serán validos para su contabilización en el inventario.
34
Es importante contar con los factores propicios para facilitar los cálculos desde la
información derivada de las facturas. En el cuadro 1 se muestran los factores de
emisión para derivados de petróleo de consumo, con base en los cuales se hace
el cálculo final de GEI. Los resultados de los inventarios de emisiones de GEI
deben ser reportados en una sola unidad de medida, la tonelada de dióxido de
carbono equivalente (t CO2e).
Cuadro 1: Tabla para el Cálculo de las Emisiones de GEI.
2.3.3. Medidas para Reducción de la Huella de Carbono.
Según señala ISO (2004), algunas de las actividades de mejora continua y
acciones directas que se pueden implementar para la reducción de la huella de
carbono corresponden a:
• Administración y auditorías de uso de energía que incluyan iniciativas de
ahorro energético pueden resultar en una reducción directa de emisiones
de GEI si es producida a nivel interno o indirectas por energía si es
importada.
• Iniciativas de administración de transporte y demanda de viajes (teletrabajo
y “car pooling”), de igual forma que reciclaje de desechos que de otra forma
llegarán a rellenos sanitarios resultarían en reducción de emisiones
indirectas de GEI.
35
• Recibir sólo electricidad que provenga de fuentes renovables resultaría en
una reducción de emisiones indirectas por energía.
• Promoviendo el reciclaje de papel de desecho que se botaría por parte de
otra organización, resultaría en una reducción de emisiones fuera de los
límites de la organización.
Por su parte, BioRegional (2010), con el fin de reducir la huella de carbono,
plantea ciertas recomendaciones para la mayoría de actividades o productos que
generan GEI directa o indirectamente y servirán para el proyecto en cuestión.
• Cero carbón: Significa hacer los edificios más eficientes energéticamente y
aplicar energías renovables para todo el consumo en cada uno. Para esto
se pueden tomar acciones de cambio de comportamiento, hacer el edificio
más eficiente y generar fuentes de energía renovable como:
Asegurarse que todo esté apagado al final del día, utilizando
recordatorios.
Configurar las computadoras e impresoras para que rápidamente
cambien a modo “Hibernar”.
Abrir las ventanas para utilizar ventilación natural en vez de aire
acondicionado.
Utilizar bulbos de luz de eficiencia energética y organizar los
espacios para maximizar el uso de luz natural.
Mejorar el aislamiento en paredes, techos y ventanas.
Plantar árboles y plantas grandes para refrescar el aire naturalmente.
Comprar solo electricidad verde y renovable.
Instalar tecnología de renovación de energía a escala micro, como
paneles de calentamiento de agua.
• Cero Basura: Reducir los problemas de basura, reutilizando cuando sea
posible y eliminando la producción de basura destinada a rellenos sanitarios
36
o incineración masiva. Con este propósito se puede reducir, reutilizar y
reciclar, por medio de las siguientes acciones:
Comprando productos duraderos en lo que respecta a equipos y
uniformes.
Configurar las impresoras para que impriman páginas por los dos
costados de las hojas.
Colocar cajas para papel de reciclaje al lado de las impresoras y
utilizarlo para notas.
Separar la basura para que sea reciclada.
Revisar que se puede reciclar con la empresa de recolección de
residuos.
Generar un espacio dedicado a la generación de compost con los
residuos orgánicos que se generen.
• Transporte sostenible: Reducir la necesidad de viajar y utilizar transportes
de bajo carbono para reducir las emisiones. Es posible hacer un cambio en
estas actividades reduciendo la necesidad de viajar y promoviendo modelos
de transporte sostenible por medio de las siguientes acciones:
Usar el internet para colaboración y reuniones virtuales.
Proveer las tecnologías y políticas de empleo para trabajo desde la
casa.
Realizar reuniones grupales y visitas de campo conjuntas para evitar
viajes separados.
Proveer armarios, duchas y vestidores para ciclistas.
Promover la asignación de parqueos preferenciales para personas
que compartan vehículo.
Cambiar la flotilla vehicular de la compañía y esquemas de costeo de
vehículos preferibles para vehículos eficientes y dar incentivos para
la utilización de transporte público.
Promover la competencia entre departamentos de acuerdo a las
distancias recorridas en cada modo de transporte.
Establecer un día regular de ciclista/caminata.
37
Proveer consejos y soluciones para el transporte sostenible de
visitantes en el sitio Web de la empresa y publicaciones.
• Materiales Sostenibles: Usar y vender productos sostenibles que tienen una
baja implicación energética. En este caso es importante desarrollar una
política sostenible de proveeduría, con el fin de hacer un cambio en los
materiales básicos de oficina, los materiales de construcción y los
productos finales. Para ese cambio es posible realizar las siguientes
acciones:
Comprar papel reciclado y usar papel con membrete reciclado.
Comprar artículos de oficina reciclados y reusables o rellenables.
Comprar mobiliario reciclado y enviar a reciclaje el propio,
entregando material no deseado a tiendas locales.
Comprar computadoras galardonadas como Oro o Plata por el
sistema EPEAT (Electronic Product Enviroment Assessment Tool,
por sus siglas en inglés).
Utilizar pinturas naturales
Priorizar la utilización de materiales reciclados, desechados u otro
modo de bajo impacto para cualquier trabajo mayor.
Generar todos los boletines y reportes anuales en papel reciclado,
una vez utilizados reciclarlos y presentar todos los documentos
posibles en línea para reducir la necesidad de imprimirlos.
Escoger materiales y componentes para los productos más
amigables con el ambiente, producirlos en una forma más sostenible
(con menos energía y residuos), hacerlos más durables y ofrecer
servicios de mantenimiento de manera que los productos no
necesiten ser desechados tan rápidamente.
• Sostenibilidad del agua: Reducir la utilización de agua en edificios y en los
productos que se utilizan y prevenir las inundaciones locales y la
contaminación de los cursos de agua. Estos propósitos son factible
realizarlos por medio de las siguientes acciones:
38
Instalar dispositivos de agua eficientes, inodoros, grifos y duchas.
Adicionalmente se pueden conseguir accesorios para modificar los
dispositivos existentes.
Reemplazar dispensadores de agua embotellada por dispensadores
de agua generalizados.
Utilizar agua de grifo filtrada en reuniones en vez de agua
embotellada.
Instalar fuentes para tomar agua de grifo.
Construir los techos con materiales verdes para techos.
Dejar espacios permeables en áreas externas donde el agua pueda
infiltrarse en el suelo y construir parqueos utilizando soluciones para
permear el agua.
Realizar un estudio SUDS (Sustainable Urban Drainage System, por
sus siglas en inglés) cuando se vaya a realizar la planificación de
cualquier obra mayor que cambie las condiciones naturales del sitio.
(BioRegional, 2010)
• Hábitats naturales y vida salvaje: Proteger y expandir hábitats existentes y
crear nuevos espacios para la vida salvaje. Con este propósito se pretende
ayudar la vida salvaje de varias maneras y reducir el impacto de
proveeduría por medio de las siguientes acciones:
Construir cajas para pájaros y murciélagos en paredes.
Disponer espacios exteriores para otras especies y acondicionarlos
para tales casos.
Plantar especies locales para promover la vida salvaje.
Comprar madera y productos de madera certificados como material
cultivado para este propósito.
Comprar productos de limpieza amigables con el ambiente.
39
2.4. Administración de Proyectos
2.4.1. Proyecto
Toda la existencia de los seres humanos está relacionada con proyectos. La vida
ha sido, es y será un proyecto personal, ya sea en los círculos sociales o a nivel
interno (Chamoun, 2002).
Según indica el Project Management Institute [PMI] (2008), un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se
alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro
que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la
necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.
2.4.2. Administración de Proyectos
De acuerdo con el PMI (2008), la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se
logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de
proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. El
director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto.
Para definir si un proyecto es exitoso, algunos hablan de la triple restricción,
compuesta por alcance, tiempo y costo, así si un proyecto cumplió con el alcance
en el tiempo y costos destinados, se puede decir que el proyecto fue exitoso
(Araujo, 2010).
40
Según indica el PMI (2008) existe un cuarto factor que corresponde a la calidad,
donde los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado
requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La
relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve
afectado por lo menos otro de los factores.
Esta relación se observa en la figura 4 presentada por Chamoun (2002), donde se
indica la tríada de la administración de proyectos involucrando la calidad como
cuarto factor.
Figura 4. Triada de la triple restricción de proyectos. (Chamoun, 2002)
Chamoun (2002) define un proyecto exitoso según su método escala como aquel
que cumple los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfacción del cliente y de
los involucrados claves al mismo tiempo que desarrolla relaciones a largo plazo
con proveedores y otros integrantes del equipo. Estas relaciones se pueden
observar en la figura 5 también propuesta por el mismo autor.
Figura 5. Relaciones de la Administración de Proyectos. (Chamoun, 2002)
41
2.4.3. Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
El PMI (2008) clasifica los 42 procesos de dirección de proyectos en nueve Áreas
de Conocimiento. Estas áreas de conocimiento son las que se explican a
continuación:
• Gestión de la Integración del Proyecto. Describe los procesos y actividades
que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos,
que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
• Gestión del Alcance del Proyecto. Describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
• Gestión del Tiempo del Proyecto. Describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión del proyecto.
• Gestión de los Costos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en
la planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que
el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la Calidad del Proyecto. Describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha
sido emprendido.
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Describe los procesos
que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Describe los procesos
relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y
destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.
42
• Gestión de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos relacionados
con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los procesos para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para
contratar procesos de dirección.
2.4.4. Ciclo de Vida de un Proyecto
A partir de los lineamientos establecidos por el PMI (2008), los proyectos y la
dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible
al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender este
contexto más amplio a fin de seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos y
las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden
dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones
de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de
vida del proyecto (PMI, 2008).
En la figura 6 se presenta un esquema de las fases típicas del ciclo de vida de
todo proyecto para lograr el objetivo planteado.
43
Figura 6. Fases Típicas en un Ciclo de Vida de un Proyecto. (PMI, 2008)
Según el (PMI, 2008), los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo
se revisa, verifica y valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase.
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
2.4.5. Procesos en la Administración de Proyectos
Según señala la normativa del PMI (2008), los Grupos de Procesos son guías para
aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de
proyectos durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son
responsables de determinar qué procesos de los Grupos de Procesos serán
utilizados, quién los usará y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para
alcanzar el objetivo deseado del proyecto.
El Grupo de Procesos de Planificación corresponde al componente “planificar” del
ciclo planificar-hacer-revisar-actuar. El Grupo de Procesos de Ejecución
44
corresponde al componente “hacer” y el Grupo de Procesos de Seguimiento y
Control corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además, como la
dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación
comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. (PMI, 2008)
Según señala Chamoun (2002) al eliminar los procesos de inicio y cierre se
tendría sólo una operación de rutina, en vez de un proyecto. El ciclo repetido de
mejora continua planificar-hacer-revisar-actuar como base de la calidad, es similar
a los procesos expuestos de la dirección de proyectos.
A continuación se identifican y describen (de acuerdo con la normativa del PMI,
2008) los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos requeridos para
cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y
se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Los cinco
Grupos de Procesos son:
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una
fase del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Completar el trabajo definido en el
plan de gestión del proyecto con el fin de cumplir las especificaciones
del mismo.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del
plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
45
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
46
3. MARCO METODOLÓGICO
En cualquier proceso de investigación, la metodología a utilizar es vital para el
desarrollo del proceso, debido a que de esto depende que se logren los objetivos
propuestos inicialmente. En este sentido un buen marco metodológico define de
manera específica el éxito que se tendrá en el proceso de investigación y que
tanto aprendizaje se pueda tener para los futuros proyectos a ejecutar en la misma
rama de desarrollo.
El Marco Metodológico es la descripción detallada de la metodología utilizada en
el transcurso de la investigación. Debe describir cada uno de los métodos,
técnicas, procedimientos y demás herramientas que sirvieron de alguna manera
para realizar el trabajo.
3.1. Fuentes de Información.
• Fuentes Primarias: En el proyecto en cuestión se utilizaron como fuentes
primarias la entrevista con las personas encargadas del manejo de Zona
Franca Coyol en los departamentos de ingeniería y operaciones, con el fin de
determinarlas inicialmente la necesidad de certificar el parque como Carbono
Neutral, conocer las acciones que se han implementado en dirección hacia
este objetivo y que actividades y procesos que realiza la zona franca están
involucrados en la emisión de Gases de Efecto Invernadero.
Específicamente se realizaron entrevistas en Enero de este año al Ingeniero
Juan Pablo Rojas, Jefe del Departamento de Ingeniería, en Febrero de este
año a la máster Mayela Víquez, Coordinadora de Operaciones y Servicio al
Cliente del parque y en Marzo al ingeniero David Salas, Gerente de
Proyectos de Zona Franca Coyol. Adicionalmente se entrevistó en Noviembre
del 2009 a la señora Sofía Castresana asignada por parte de la empresa
Comunicación Corporativa como desarrollador del plan de Responsabilidad
47
Social Corporativa para la empresa Zona Franca Coyol, con el fin de obtener
la información de protección ambiental que se ha desarrollado para la
empresa hasta el momento y definir lo que se quiere proyectar al país y a los
clientes con el proceso de certificación en Carbono Neutro.
Se entrevistó en Enero de este año a la ingeniera Priscilla Vargas, socia de la
empresa que realiza la regencia ambiental de la Zona Franca y avalada por
Setena, con el fin de evaluar todos los compromisos ambientales legales a
los que está responsabilizado el proyecto de desarrollo y evaluar cuales son
las oportunidades de mejora para cada uno de los procesos constructivos
que se realizan en las construcciones del parque. También con el fin de
evaluar la posibilidad de que esta empresa pueda ser parte del proyecto en
cuestión como consultor ambiental en la certificación de Carbono Neutro.
• Fuentes Secundarias: Se refieren a todos aquellos portadores de datos e
información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier
documento y que utilizan el medio que sea. Esta información se encuentra a
disposición de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002).
Como fuentes secundarias de este proyecto, se utilizarán los documentos y
libros que respaldan la teoría de la administración de proyectos, la guía del
PMBOK (PMI, 2008) se utilizó como herramienta del desarrollo del plan de
implementación y toda la información de los documentos emitidos por y para
Zona Franca Coyol en términos de información legal, descriptiva, informativa,
documental, etc. Adicionalmente se utilizó información divulgada en las
páginas WEB de diferentes entidades para ubicar información necesaria
sobre los requerimientos y metodologías recomendadas para la certificación
en Carbono Neutro. A continuación se detalla un poco más a que
corresponden estas fuentes secundarias consideradas en el proyecto:
• Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK) (PMI, 2008).
• Libro de Administración Profesional de Proyectos (Chamoun, 2002).
48
• Plan de Gestión Ambiental de Zona Franca Coyol (Vargas, Chacón &
Nuñez, 2006).
• Plan Maestro de Zona Franca Coyol (Garnier Arquitectos & PIASA
Consultores, 2007).
• Plan de Responsabilidad Social Empresarial de Zona Franca Coyol
(Comunicación Corporativa, 2008).
• Página WEB de ISO (ISO, 2004).
• Página WEB de INTECO (INTECO, 2009).
3.2. Técnicas de Investigación.
La técnica a utilizar será la investigación documental para recopilar todos los
antecedentes necesarios referentes al estatus de desarrollo ambiental que
tiene la empresa y desarrollar con base en esto los distintos planes de
gestión para la planificación del proyecto. Así mismo, se utilizará la
investigación de campo para determinar preliminarmente cuáles son los
procedimientos, actividades y procesos que se están realizando en los
procesos constructivos y operativos y de esta forma analizar y evaluar cuales
son las oportunidades de mejora en cada actividad desde el punto de vista
ambiental.
3.3. Herramientas e Instrumentos.
La principal herramienta utilizada para el desarrollo de este proyecto fue la guía
del PMI (2008) de dirección de proyectos, de donde se obtuvieron todos los
lineamientos de las características e información que debe contener cada plan de
gestión de las diferentes áreas de conocimiento a desarrollar en el plan de
implementación. Para la aplicación de esta herramienta se analizó
exhaustivamente la teoría concerniente a cada plan y se desarrollaron los planes
de gestión siguiendo detalladamente las secciones de la guía. En los casos que
49
se determinó que el desarrollo de diferentes secciones no era necesario por la
tipología del proyecto, se omitieron del estudio por no ser relevantes ni siquiera
para el desarrollo de otro de los planes.
Otro tipo de herramientas utilizadas fueron las necesarias para desarrollar los
planes de gestión desde un nivel más específico del conocimiento y análisis de la
información. En la mayoría de los casos se utilizó el juicio de expertos para la
estimación y determinación de resultados y se usaron cuadros o plantillas
preestablecidas para la clasificación y presentación de resultados específicos. Las
plantillas preestablecidas utilizadas fueron las siguientes:
• Plantilla del Charter: Se utilizó para generar las actas de constitución del
PFG y del Proyecto de Certificación de Carbono Neutro.
• Matriz RACI: Aplicada para la identificación ya asignación de roles y
responsabilidades del proyecto dentro del Plan de Gestión del Personal.
• Matriz de Comunicaciones: Utilizada para el establecimiento de las
necesidades y compromisos de comunicaciones para el proyecto.
• Matriz de identificación, análisis y respuesta a los riesgos: Generada como
base del Plan de Gestión de Riesgos y utilizada para facilitar el desarrollo
de contingencia contra los riesgos.
Como instrumentos se utilizaron las computadoras y programas de software
diseñados para redactar y presentar información, construcción de cronogramas,
diagramas y planos y búsqueda en la red que fueron necesarios para dar a
conocer el desarrollo y resultados del proyecto. Estos se aplicaron para
documentar toda la información del proyecto necesaria para dar a conocer las
bases del proyecto y los resultados obtenidos. Específicamente se utilizaron los
siguientes programas de software con el siguiente propósito:
• Microsoft Word: Se utilizó para la compilación de toda la información teórica
y la presentación del documento final del PFG.
50
• Microsoft Excel: Se utilizó para el desarrollo y manejo de cuadros y
plantillas para obtener los resultados del proyecto.
• Microsoft Project: Se utilizó para el desarrollo de los cronogramas del
proyecto y se utilizará como herramienta de control para la ejecución.
• WBS Chart Pro: Se utilizó para la construcción de los organigramas de la
organización y del proyecto y desgloses como la EDT y EDR.
• AutoCad: Se utilizó en la generación de diagramas de red para el plan de
gestión del cronograma y será muy importante para la revisión de los
planos constructivos una vez que inicie la etapa de ejecución.
• Internet Explorer: Se utilizó para la investigación de la información teórica
necesaria para el desarrollo del proyecto, así como para la comunicación
vía correo electrónico con las personas involucradas en el desarrollo.
3.4. Análisis de la Información.
Toda la información recopilada y generada a partir del proyecto se procesó
sistemáticamente en función de los objetivos del proyecto para analizar si cumple
con las expectativas iniciales.
Cada plan de gestión que se genere es en sí un entregable del proyecto, pero está
compuesto de diferentes partes que se utilizarán para el proceso de ejecución del
proyecto y que serán necesarias para controlarlo dentro de los parámetros de
costo, tiempo, alcance y calidad. Por tanto, dentro de las conclusiones de este
proyecto se analizó si la información generada como parte de la planificación será
suficiente y precisa para las necesidades del proyecto, o si fuera necesario
complementarla con mayor cantidad u otro tipo de información no considerada.
En el cuadro 2 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus
principales contenidos para su realización.
51
Cuadro 2: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico.
Objetivos Entregables Métodos de Investigación
Herramientas e instrumentos Inductivo-
Deductivo Observación
Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance.
El plan de gestión del alcance donde se presente la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance.
X X
-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos
-Plantilla del Charter
WBS Chart Pro
Desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto.
El plan de gestión del cronograma con la indicación de las actividades, dependencias y duraciones compiladas en el cronograma del proyecto.
X X -Guía del PMBOK -Juicio de Expertos
-Autocad -Ms Project
Desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo.
El plan de gestión del personal donde se presente los roles y responsabilidades asignadas a cada miembro del equipo del proyecto.
X
-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos
-WBS Chart Pro -Matriz RACI
Desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones.
El plan de gestión de comunicación que incluya la forma en cómo se divulgaran las comunicaciones, que se debe divulgar, a quien se deben dirigir las comunicaciones y quien será el responsable de hacerlo.
X
-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos
-WBS Chart Pro -Matriz de
comunicaciones.
Desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación.
El plan de gestión de riesgos que identifique todos los riesgos asociados y planifique los procedimientos de mitigación y contingencia.
X X
-Guía del PMBOK -Juicio de Expertos
-WBS Chart Pro -Matriz de
identificación, análisis y
respuesta al riesgo
Definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión.
La estrategia de ejecución del proyecto donde se documente las estrategias singulares para cada plan de gestión del plan de implementación.
X
-Juicio de Expertos
52
4. DESARROLLO
4.1. Plan de Gestión del Alcance
4.1.1. Acta de Constitución del Proyecto
Para la definición y aprobación de cualquier proyecto, el primer documento que se
debe generar es el acta de constitución del proyecto, donde se recopila la
información más relevante del por qué de la necesidad del proyecto, cuales son
los objetivos, supuestos, restricciones, beneficiarios, entregables, áreas de trabajo,
gestores, fechas y la información histórica de si se ha realizado algún avance en
un proyecto igual o similar, que pueda servir para el desarrollo del proyecto. Esta
información es la que analizará el responsable de la aprobación de inicio del
proyecto para definir si el proyecto es necesario o no, si es rentable llevarlo a
cabo, si es factible técnicamente y que orden de prioridad asignarle en el portafolio
de proyectos.
En el cuadro 3 se presenta el acta de constitución del proyecto propuesto y que
servirá como punto de partida para el Plan de Gestión del Alcance.
53
Cuadro 3: Acta de Constitución del Proyecto.
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 24 de Marzo del 2010
Proyecto de Protección Ambiental de la Empresa Zona Franca Coyol en Alajuela
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Integración, Alcance, Calidad, Riesgos / Grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre.
Administración de Proyectos-Responsabilidad Social Empresarial / Medio Ambiente –Desarrollo Sostenible-Huella de Carbono
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01 de Junio del 2010 01 de Enero del 2011 Director del Proyecto Firma Ingeniero. Luis Roberto Aguilar Morales Departamento de Ingeniería y Proyectos
Objetivos del proyecto (general y específicos) GENERAL:
• Desarrollar un proyecto de evaluación, medición, análisis, reducción y mitigación de la Huella de Carbono que se genera en todas las actividades y procesos constructivos y operativos de Zona Franca Coyol.
ESPECÍFICOS:
• Identificar todas las actividades y procesos que se ejecutan en el parque y que generan emisiones de Gases de Efecto Invernadero a la atmósfera.
• Realizar una medición de la Huella de Carbono de todas las actividades identificadas de acuerdo al procedimiento de la norma INTE 12-01-06-09, para la gestión de la Huella de Carbono.
• Plantear un sistema de gestión de información para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes, reservorios y sumideros de Gases de Efecto Invernadero.
• Analizar las diferentes oportunidades de mejora de cada actividad o proceso para disminuir la Huella de Carbono al máximo.
• Implementar medidas para reducir las emisiones de Carbono de cada oportunidad de mejora. • Mitigar el remanente de Huella de Cabono del parque para alcanzar el certificado de Carbono
Neutral. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a promover la protección del medio ambiente y de esta forma poder intervenir todos sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la industrialización y globalización. Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construcción de edificios y naves industriales para la venta o alquiler de las mismas. El mercado en que se enfoca la empresa son empresas médicas y de call center, las cuales tienen estándares de responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales donde se establecen tengan los estándares necesarios para que puedan ser certificadas según sus requerimientos. La empresa Zona Franca Coyol a pesar de tener una política de Responsabilidad Social Empresarial, no ha evolucionado hacia un compromiso de alto nivel de protección del medio ambiente y de alianza con el cambio climático a la hora de realizar sus actividades y procesos. Por esta razón se quiere hacer un cambio y generar una reducción y mitigación de la huella de carbono, a través de acciones concretas sobre los procesos de la empresa; y certificar a la empresa como Carbono Neutro y ofrecer a los clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios también sean certificados como Carbono Neutro.
54
Cuadro 3: Acta de Constitución del Proyecto - Continuación.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Se obtendrá el certificado de Carbono Neutral por medio de los siguientes entregables:
• Listado de todas las actividades y procesos constructivos y operativos que se realizan en el parque, identificando cuales de estos procesos generan producción de Gases de Efecto Invernadero.
• Documento de magnitud de la Huella de Carbono del parque, donde se realice para cada proceso o actividad la medición o equivalencia de generación de Gases de Efecto Invernadero.
• Documento de sistema de gestión de la información donde se indique la metodología para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes, sumideros y reservorios de GEI.
• Listado de oportunidades de mejora para cada actividad o proceso y listado de medidas recomendadas para la reducción de la Huella de Carbono.
• Informe de evaluación de la implementación de las medidas para la reducción de la Huella de Carbono y reducción generada en la magnitud de la Huella
• Documento de verificación por parte de un ente certificado de la magnitud de la Huella de Carbono y las medidas necesarias para mitigar el remanente.
• Informe de evaluación de las medidas de mitigación implementadas y validación por parte del ente certificador del certificado de Carbono Neutral.
• Política ambiental de Zona Franca Coyol modificada para la construcción y operación de nuevos proyectos.
Supuestos • Se contará con los recursos y tiempos necesarios para la elaboración del proyecto. • Se considera que toda la información de la empresa está disponible para la utilización en el proyecto. • Se considera que las normativa de Inteco a utilizar no sufrirá modificaciones a lo largo del proyecto. • Se supone que las actividades constructivas que se evaluarán y las cuales serán estimadas de los últimos
proyectos ejecutados son las mismas para la construcción de nuevos proyectos. En caso de tener actividades diferenciadas, será necesario hacer una evaluación de este tipo de tareas para analizar y mitigar su impacto en la Huella de Carbono.
Restricciones • En el país existen pocas empresas certificadas para validar emisiones de Huella de Carbono. • La evaluación de huella de Carbono se realizará para todas las actividades y procesos en las cuales el
parque tiene ingerencia, sin embargo existen actividades que están ligadas a los procesos de las empresas y el éxito en la evaluación de estas actividades depende de la anuencia a la colaboración de las empresas.
• El beneficio en el plan de mercadeo por el hecho de ser certificados en Carbono Neutral, se considera como un proyecto por separado pero sumamente ligado a la factibilidad de este proyecto.
Información histórica relevante La empresa Zona Franca Coyol hizo un acercamiento a la metodología de Huella de Carbono solicitando una estimación de emisiones a la Fundación de Aliados al Cambio Climático con el fin de mitigar la huella de carbono de la sección administrativa de la empresa, pero sin generar ningún cambio en las políticas y acciones de la empresa. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Empresa Zona Franca Coyol, S.A., empresas establecidas en el parque a la fecha. Hologic Surgical Products Costa Rica, S.A., Continental AG, Moog Mdg, S.R.L., Saint Jude Medical Costa Rica,Ltda., Beam One de Costa Rica, S.R.L., Sensient Costa Rica, S.R.L., Veridiam Medical, S.A., Establishment Biotech S.A., futuras empresas a instalarse en el parque. Cliente(s) indirecto(s): Comunidad del Coyol de Alajuela. Hecho por: Ing. Luis Roberto Aguilar Morales Director del Proyecto Aprobado por: Carlos Wong Zúñiga Gerente General Zona Franca Coyol
Firma:
55
4.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto
4.1.2.1. Alcance del Proyecto
El rango de implementación de este proyecto incluye desde la identificación e
inventario de todas las tareas y procesos que generan emisiones de Gases de
Efecto Invernadero hasta la certificación de Zona Franca Coyol como Carbono
Neutro y la modificación de las políticas constructivas y operativas del parque para
el control en la construcción y operación de los futuros proyectos.
El proyecto se desarrolla por medio de un equipo de trabajo conformado por
personal de Zona Franca Coyol, consultores ambientales en la temática de Huella
de Carbono y la empresa evaluadora y certificadora de emisiones de Gases de
Efecto Invernadero.
4.1.2.2. Objetivo Principal del Proyecto
Desarrollar un proyecto de evaluación, medición, análisis, reducción y mitigación
de la Huella de Carbono que se genera en todas las actividades y procesos
constructivos y operativos de Zona Franca Coyol.
4.1.2.3. Objetivos Específicos del Proyecto
• Identificar todas las actividades y procesos que se ejecutan en el parque y
que generan emisiones de Gases de Efecto Invernadero a la atmósfera.
56
• Realizar una medición de la Huella de Carbono de todas las actividades
identificadas de acuerdo al procedimiento de la norma INTE 12-01-06-09,
para la gestión de la Huella de Carbono.
• Plantear un sistema de gestión de información para documentar y darle
trasabilidad a todas las fuentes, reservorios y sumideros de Gases de
Efecto Invernadero.
• Analizar las diferentes oportunidades de mejora de cada actividad o
proceso para disminuir la Huella de Carbono al máximo.
• Implementar medidas para reducir las emisiones de Carbono de cada
oportunidad de mejora.
• Mitigar el remanente de Huella de Cabono del parque para alcanzar el
certificado de Carbono Neutral.
4.1.2.4. Descripción del Alcance del Producto
Con el fin de mejorar el compromiso ambiental de Zona Franca Coyol y lograr
ofrecer al mercado de industrias multinacionales una opción de edificios e
infraestructura ambientalmente amigable, este proyecto busca certificar a la
empresa en Carbono Neutral optimizando todas las actividades y procesos que se
realizan por parte del desarrollador en el parque, tanto en el ámbito constructivo
que es el de mayor fortaleza en la empresa, como en el ámbito operativo una vez
que son entregados los edificios e infraestructura a los clientes o al departamento
de operación y mantenimiento. Esto se realizará en primer plano, reduciendo
donde sea posible las emisiones de Gases de Efecto Invernadero, con acciones
concretas, reglamentadas y verificadas cada cierto tiempo y en segundo plano
mitigando la Huella remanente por medio de acciones de reforestación,
57
deforestación evitada, captura y almacenaje de CO2, o compra de certificados de
Carbono con la validación de un ente certificado.
Así mismo busca generar una política en la empresa para el control y seguimiento
de todas las actividades y procesos nuevos que se incorporarán en el parque, ya
sea para proyectos nuevos o procesos operativos requeridos por el aumento en la
demanda de servicios y crecimiento del parque. De esta forma se pretende
asegurar que todas las emisiones de Gases de Efecto Invernadero son eliminadas
o reducidas y mitigadas, para seguir ostentando el galardón de Carbono Neutral.
4.1.2.5. Requisitos
• Identificar cuales son las actividades o procesos que generalmente
producen emisiones de Gases de Efecto Invernadero en el parque.
• Desarrollar un sistema de gestión de información para sistematizar y darle
trasabilidad a toda la información recopilada de fuentes, sumideros y
reservorios de Gases de Efecto Invernadero y a la vez plantear posibles
estrategias, operaciones y proyectos para eliminar, reducir o compensar las
emisiones de Gases de Efecto Invernadero.
• Especificar como eliminar, reducir o mitigar las emisiones de estos Gases
de Efecto Invernadero.
• Obtener el certificado de Carbono Neutro de acuerdo al estatus actual del
parque.
• Generar un cambio en la política ambiental de Zona Franca Coyol con el fin
de asegurar y mantener el galardón de Carbono Neutro durante todo el
desarrollo faltante del parque.
58
4.1.2.6. Límites del Proyecto
El proyecto incluye solamente las actividades o procesos sobre los cuales el
desarrollador tiene control directo, es decir las actividades constructivas u
operativas que son ejecutadas, contratadas o controladas por Zona Franca Coyol
dentro de los límites de su propiedad. No se incluyen los procesos ejecutados por
proveedores o clientes fuera del área del parque, aunque correspondan a insumos
de los procesos constructivos u operativos, ni los procesos internos que ejecuta
cada empresa instalada dentro del parque. Así mismo, se excluye de este
proyecto la responsabilidad sobre los residuos o remanencias exógenas que
ingresen al parque por vías aéreas o acuáticas.
4.1.2.7. Productos Entregables
• Listado de todas las actividades y procesos constructivos y operativos que
se realizan en el parque, identificando cuales de estos procesos generan
producción de Gases de Efecto Invernadero.
• Documento de magnitud de la Huella de Carbono del parque, donde se
realice para cada proceso o actividad la medición o equivalencia de
generación de Gases de Efecto Invernadero.
• Documento de sistema de gestión de la información donde se indique la
metodología para documentar y darle trasabilidad a todas las fuentes,
sumideros y reservorios de GEI.
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• Listado de oportunidades de mejora para cada actividad o proceso y listado
de medidas recomendadas para la reducción de la Huella de Carbono.
• Informe de evaluación de la implementación de las medidas para la
reducción de la Huella de Carbono y reducción generada en la magnitud de
la Huella
• Documento de verificación por parte de un ente certificado de la magnitud
de la Huella de Carbono y las medidas necesarias para mitigar el
remanente.
• Informe de evaluación de las medidas de mitigación implementadas y
validación por parte del ente certificador del galardón de Carbono Neutral.
• Política ambiental de Zona Franca Coyol modificada para la construcción y
operación de nuevos proyectos.
4.1.2.8. Criterios de Aceptación
Los criterios de aceptación del proyecto corresponden a las verificaciones y
validaciones realizadas por el ente certificador de la Huella de Carbono para la
certificación del parque y para la validación en el cambio de la política ambiental
de Zona Franca Coyol para el aseguramiento del control de los Gases de Efecto
Invernadero.
4.1.2.9. Supuestos
• Se contará con los recursos y tiempos necesarios para la elaboración del
proyecto.
60
• Se considera que toda la información de la empresa está disponible para la
utilización en el proyecto.
• Se considera que la normativa Inteco 12-01-06-09 a utilizar no sufrirá
modificaciones a lo largo del proyecto.
• Se supone que las actividades constructivas que se evaluarán y las cuales
serán estimadas de los últimos proyectos ejecutados son las mismas para
la construcción de nuevos proyectos. En caso de tener actividades
diferenciadas, será necesario hacer una evaluación de este tipo de tareas
para analizar y mitigar su impacto en la Huella de Carbono.
4.1.2.10. Restricciones
• En el país existen pocas empresas certificadas para validar emisiones de
Huella de Carbono.
• La evaluación de huella de Carbono se realizará para todas las actividades
y procesos en las cuales el parque tiene ingerencia, sin embargo, existen
actividades que están ligadas a los procesos de las empresas instaladas en
el parque y el éxito en la evaluación de estas actividades depende de la
anuencia a la colaboración de las empresas.
• El beneficio en el plan de mercadeo por el hecho de ser certificados en
Carbono Neutral, se considera como un proyecto por separado pero
sumamente ligado a la factibilidad de este proyecto.
61
4.1.2.11. Organización inicial
La organización inicial del proyecto está compuesta por el Departamento de
Ingeniería de la empresa, encargado de liderar el proyecto y generar los insumos
de tareas y procesos constructivos a evaluar. Adicionalmente el Departamento de
Operaciones y Mantenimiento del parque debe colaborar en la identificación de los
procesos operativos y recomendar posibles soluciones para reducir la huella de
estos procesos. También el departamento de Servicio al Cliente del parque debe
colaborar en la relación con los clientes para gestionar la información que sea
necesario que suministren para los procesos operativos que involucran relación
con las empresas ya instaladas.
Por otro lado se contratará una empresa consultora ambiental, que colabore en la
materia técnica ambiental y aporte el mayor conocimiento en la identificación de
actividades o proceso emisores y oportunidades de mejora para la reducción de
emisiones del parque.
Por último se contratará una empresa certificada para validar emisiones de Gases
de Efecto Invernadero que realice la evaluación y otorgamiento del galardón de
Carbono Neutro a la empresa.
4.1.2.12. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del
trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT subdivide el trabajo
del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde
cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto (PMI, 2008).
62
Para el proyecto de Protección Ambiental de la empresa Zona Franca Coyol, se
identificaron los entregables necesarios del proyecto para lograr los objetivos
indicados anteriormente que resultan en la consecución del Certificado de
Carbono Neutro y su permanencia.
Figura 7. EDT del proyecto.
4.1.3. Verificación del Alcance
De acuerdo con la guía del PMBOK (PMI, 2008), la verificación del alcance
corresponde a la aceptación de los productos entregables por parte de los
interesados del proyecto, de forma tal que cumplan satisfactoriamente con los
requisitos establecidos inicialmente.
Con este propósito, los entregables del proyecto serán inspeccionados,
examinados, medidos y verificados, para que cumplan con los requisitos y criterios
de aceptación establecidos anteriormente.
63
Se propone la utilización de la plantilla del anexo 4 para la recopilación de la
información, revisión y aceptación de cada entregable, las cuales se deben
agrupar y documentar en el archivo del proyecto como parte de las entregas
preliminares del proyecto para finalmente adjuntarlas a la entrega final del
proyecto.
4.1.4. Control del Alcance
El control del alcance se encarga de influir sobre los factores que crean cambios
sobre el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. Define
los procedimientos por los cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y del
producto. El sistema de control de cambios incluye la documentación, los sistemas
de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para aprobar los cambios
(PMI, 2008).
Para una adecuada gestión de cambios al alcance, todos los cambios deben ser
solicitados en primera instancia, ser evaluados por el Director de Proyecto y el
miembro del equipo que el Director de Proyecto designe como competente para
hacer la revisión técnica y luego ser aprobados o rechazados, mediante el uso de
la plantilla del anexo 5.
De igual manera, todos estos documentos se deben agrupar y recopilar en el
archivo del proyecto para que funcionen como respaldos a la hora de la entrega
final y verificación del alcance total.
64
4.2. Plan de Gestión del Cronograma
4.2.1. Definición de las Actividades
Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo
que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los
productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo
(EDT), que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto
están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados
actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar,
establecer el cronograma, ejecutar y supervisar y controlar el trabajo del proyecto
(PMI, 2008).
Para el proyecto en cuestión la definición de las actividades se realizará en
primera instancia a partir de la EDT del proyecto haciendo una lluvia de ideas,
para tener una idea global del enlazamiento entre cada actividad o entregable y
una vez hecho esto se obtiene la lista de las actividades por entregable, que es la
que se utilizará en el cronograma del proyecto.
La definición de actividades en este proyecto es crucial ya que es la que
determinará como se lograrán los entregables para el proyecto. Cada una de las
actividades por definir será parte final en la consecución del certificado de
Carbono Neutro y muchas de ellas será necesario seguirlas desarrollando para
continuar con la permanencia del galardón. Una vez realizada la lluvia de ideas,
se obtienen las actividades que se muestran en la figura 08 en la EDT, que
también se muestran en forma de lista en el cuadro 4, precedidas cada grupo por
su entregable meta.
65
Figura 08. Actividades del proyecto en la EDT.
66
Cuadro 4. Lista de actividades del proyecto
CÓDIGO EDT ENTREGABLE O ACTIVIDAD
1 PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL DE LA EMPRESA ZONA FRANCA COYOL
1.1 Recolección de Datos
1.1.1 Listado de Actividades y Procesos Constructivos y Operativos
1.1.1.1 Revisar planos, cronogramas y presupuestos
1.1.1.2 Revisar procesos constructivos en campo
1.1.1.3 Revisar plan de operación y mantenimiento
1.1.1.4 Revisar procesos operativos en campo
1.1.1.5 Elaborar lista de actividades y procesos
1.1.2 Documentación de Fuentes, Sumideros y Reservorios de GEI
1.1.2.1 Identificar teóricamente posibles fuentes, sumideros y reservorios
1.1.2.2 Evaluar en campo fuentes, sumideros y reservorios
1.1.2.3 Elaborar lista de fuentes, sumideros y reservorios
1.1.3 Matriz de Clasificación de Actividades y Procesos Emisores y No Emisores
1.1.3.1 Identificar relaciones entre fuentes, sumideros y reservorios
1.1.3.2 Elaborar matriz de clasificación
1.2 Medición o Equivalencia de GEI
1.2.1 Inventario de Magnitud de Emisiones Directas, Indirectas, e Indirectas por Energía
1.2.1.1 Clasificar las emisiones en directas, indirectas, o indirectas por energía
1.2.1.2 Realizar el cálculo de las emisiones directas
1.2.1.3 Hacer la equivalencia de GEI para las emisiones indirectas o por energía
1.2.2 Cuadro de Cálculo Inicial de Huella de Carbono del Parque
1.2.2.1 Generar cuadro de cálculo de emisiones
1.3 Sistema de Gestión de la Información
1.3.1 Documento de Sistema de Gestión de la Información
1.3.1.1 Identificar la información que es necesario documentar
1.3.1.2 Plantear la metodología para documentar y manipular la información
1.3.1.3 Establecer la metodología para darle trazabilidad a cualquier fuente, reservorio o sumidero de GEI
1.3.1.4 Definir estrategias, procesos o proyectos para eliminar, reducir o mitigar las emisiones
1.3.1.5 Generar el documento de sistema de gestión de la información
1.4 Análisis y propuesta de reducción
1.4.1 Listado de posibles oportunidades de mejora para cada actividad u proceso
1.4.1.1 Realizar una lluvia de ideas
1.4.1.2 Escoger las opciones más viables
1.4.1.3 Hacer un listado con diferentes oportunidades de mejora para cada actividad o proceso
1.4.2 Documento de Análisis y Factibilidad de Propuestas
1.4.2.1 Realizar un análisis de factibilidad para cada oportunidad de mejora
1.4.2.2 Establecer las oportunidades de mejora viables para implementar
1.4.3 Cuadro de Medidas de Reducción a Implementar
1.4.3.1 Hacer un listado de actividades y procesos a reducir GEI
1.4.3.2 Realizar un cuadro de medidas de reducción a implementar para cada actividad o proceso
67
Cuadro 4. Lista de actividades del proyecto – Continuación.
1.5 Implementación y Evaluación
1.5.1 Compilado de Plantillas de Implementación para cada Medida
1.5.1.1 Documentar los procesos y resultados de la implementación de medidas de reducción
1.5.1.2 Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada
1.5.2 Informe de Evaluación de Emisiones Eliminadas o Reducidas
1.5.2.1 Realizar un informe de evaluación cualitativo de las medidas implementadas
1.5.3 Inventario de Emisiones Remanentes
1.5.3.1 Hacer un listado de emisiones remanentes
1.5.3.2 Clasificar las emisiones en directas, indirectas o por energía
1.5.4 Cuadro de Cálculo Final de Huella de Carbono
1.5.4.1 Generar cuadro final de cálculo de emisiones
1.6 Verificación y Compensación
1.6.1 Documento de Verificación de Emisiones de GEI
1.6.1.1 Realizar una revisión de las medidas de reducción implementadas
1.6.1.2 Verificar la huella de las emisiones remantes
1.6.2 Informe de Requisitos para Compensación de Emisiones
1.6.2.1 Generar propuestas de compensación para las emisiones remanentes
1.6.2.2 Analizar la compensación que se puede realizar dentro del mismo parque
1.6.2.3 Compilar informe de medidas de compensación a implementar
1.7 Validación y Certificación
1.7.1 Compilado de Plantillas de Implementación de Medidas de Mitigación
1.7.1.1 Documentar los procesos y resultados de la implementación de medidas de mitigación
1.7.1.2 Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada
1.7.2 Informe de Validación de Compensación de Huella de Carbono
1.7.2.1 Evaluar las medidas de mitigación implementadas
1.7.2.2 Realizar un informe de validación de la huella de carbono del parque
1.7.3 Certificado de Carbono Neutral
1.7.3.1 Evaluar el informe de validación de la huella de carbono
1.7.3.2 Entregar el certificado de Carbono Neutro al parque
1.8 Permanencia
1.8.1 Política Ambiental de Zona Franca Coyol Modificada
1.8.1.1 Evaluar la política actual del parque
1.8.1.2 Modificar la política para cumplir con los requisitos de Carbono Neutro
1.8.2 Plantillas de Identificación, Evaluación, Verificación y Certificación para Nuevos Procesos o Actividades
1.8.2.1 Elaborar las plantillas
1.8.2.2 Incluirlas dentro de los carteles, reglamentos, planes y políticas del parque
1.8.3 Informes Semestrales de Verificación de Huella de Carbono
1.8.3.1 Realizar informes semestrales de verificación
1.8.3.2 Validar los informes y el certificado de Carbono Neutro
68
4.2.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
De acuerdo con el PMI (2008), el establecimiento de la secuencia de las
actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar
ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como
también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible.
Se utilizará el Método de Diagramación por Precedencia para generar el diagrama
de red del proyecto y establecer las dependencias entre todas las actividades del
proyecto. Este diagrama permite visualizar la estructuración de la secuencia de las
actividades en una forma gráfica y es posible con base en este realizar ajustes a
las actividades definidas para el proyecto y a las relaciones de dependencia entre
cada actividad para luego trasladarlas al cronograma final.
Como es posible observar en la figura 09 del diagrama de red, en proyectos de
este tipo que básicamente se tiene una meta final, la cual es obtener una
certificación, las actividades se desarrollan principalmente en serie y es difícil
disgregar el proyecto en muchas líneas de trabajo. En este caso particular, para la
obtención del certificado de Cero Emisiones de GEI, se debe cumplir un
procedimiento metódico para poder eliminar, reducir y finalmente mitigar las
emisiones y se tienen cuellos de botella o puntos donde solo existe una ruta por
seguir.
En casos así, el diagrama de red es de mucha ayuda para identificar estos puntos
críticos y tener totalmente controlado el inicio, desarrollo y fin de estas actividades
que se pueden llamar super-críticas pues si alguna se atrasa o detiene, se
estancaría el proyecto total.
69
DIAGRAMA DE REDMETODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIAPROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL DE ZONA FRANCA COYOL
Figura 09. Diagrama de red del proyecto.
4.2.3. Estimación de la Duración de las Actividades
El proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime el
tipo y cantidad de materiales, personas, equipos y suministros necesarios para
cada actividad y que se determine la cantidad de períodos laborables necesarios
para completar la actividad del cronograma. Las entradas para las estimaciones
de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del
equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del
trabajo de la actividad del cronograma específica. La estimación de la duración se
desarrolla de forma gradual y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los
datos de entrada (PMI, 2008).
En este proyecto la duración de las actividades del cronograma se estimará de
acuerdo al juicio de expertos del equipo del proyecto y en conjunto con el Director
del Proyecto serán revisadas para optimizar el tiempo total del proyecto. Para esto
se tomarán en cuenta las tareas y procedimientos que debe realizar cada uno para
70
completar las actividades que se le asignen o le correspondan. Estas duraciones
serán indicadas en el cronograma para así completar el periodo de ejecución del
proyecto.
El proyecto de protección ambiental de Zona Franca Coyol, es un proyecto atípico
a los que usualmente realiza la empresa, los cuales son generalmente de
construcción. Por esta razón, parte del equipo de proyecto son empresas
dedicadas al desarrollo ambiental, las cuales ya tienen experiencia en este tipo de
proyectos y asesoran al Director de Proyectos para determinar la estimación de
las duraciones de cada actividad. Adicionalmente, cada proyecto de certificación
ambiental es dependiente de los procesos que realiza cada empresa que opta por
certificarse, es por esta razón que se toma la experiencia y juicio de expertos de
las empresas ambientales para hacer esta definición.
4.2.4. Desarrollo del Cronograma
Según el PMI (2008), el desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso
iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las
actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se
corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear
un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con
respecto a la cual medir el avance.
En el caso del cronograma del proyecto se utiliza como herramienta el software
Microsoft Project. Este software utiliza el modelo de diagrama de barras o Gantt
para ejemplificar las actividades del proyecto, ligadas por flechas de secuencia.
Microsoft Project funcionará para crear el cronograma y darle seguimiento al
proyecto en cuestión del tiempo. Adicionalmente con el software se determinará la
ruta crítica del proyecto y una vez hecho esto se definirá como línea base para la
71
ejecución del proyecto, respecto de la cual se gestionarán los cambios al
cronograma.
En la figura 10 se muestra el cronograma del proyecto construido en Microsoft
Project y se muestra la ruta crítica del proyecto en color rojo. Como se indicó
anteriormente, esta ruta crítica funcionará como línea base del cronograma, sin
embargo este cronograma debe ser actualizado con toda la información que se
genere en el proceso de planificación, de forma que cuando ya se hayan realizado
todos los procesos de planificación se debe actualizar el cronograma y
establecerlo como la línea base para la ejecución.
La duración estimada para el cronograma es de 7 meses, de igual forma que se
había estimado inicialmente en la propuesta preliminar. Las actividades de ruta
crítica se deben mantener monitoreadas significativamente para no perder el
control del cronograma.
Una vez que se tenga la lista de actividades y procesos que generan emisiones de
GEI, es importante revisar de nuevo el cronograma para validar que el tiempo que
se está estimando para la implementación de medidas de reducción o anulación
de emisiones es suficiente de acuerdo a todas las fuentes encontradas, ya que
ésta corresponde a un cuello de botella sin el cual no se podrá continuar con el
proceso de certificación y es dependiente de las primeras etapas de desarrollo.
72
Figura 10. Cronograma del proyecto
73
4.2.5. Control del Cronograma
El control del cronograma implica determinar el estado actual del cronograma del
proyecto, influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma, determinar
que el cronograma del proyecto ha cambiado y gestionar los cambios reales a
medida que suceden (PMI, 2008).
Para controlar el proyecto se utiliza la línea base del cronograma aprobado, sobre
la cual se gestionan los cambios. En la presentación de línea base se tendrán dos
barras por actividad, una con la línea base y otra con el avance real de la actividad.
Para gestionar los cambios al cronograma se utilizará la plantilla del anexo 5 donde
se debe indicar el cambio y la afectación a la programación del proyecto, de modo
que una vez que se aprueben se actualice el cronograma sobre la línea base ya
definida y se genere un nuevo parámetro cada vez que se haga una
reprogramación del cronograma.
El cronograma se revisará y actualizará semanalmente de forma que se pueda
controlar si existe algún atraso en cualquier actividad y de estas revisiones se debe
generar un informe de rendimiento sobre el cual se deben tomar acciones
correctivas o gestionar los cambios necesarios en el cronograma.
74
4.3. Plan de Gestión del Personal
De acuerdo con lo que se indica por parte del PMI (2008), la Gestión de los
Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a
quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si
bien es común hablar de asignación de roles y responsabilidades, los miembros del
equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones
del proyecto.
4.3.1. Adquirir el Equipo del Proyecto
El proceso de adquisición del equipo del proyecto es de suma importancia porque
determina la asignación de personal de acuerdo a las necesidades técnicas del
proyecto que se va ejecutar. No siempre la disponibilidad del personal es total y
esto puede tener un impacto en el desarrollo del proyecto y se debe considerar en
la asignación de duraciones del cronograma. Adicionalmente, la dirección del
proyecto tiene influencia sobre la asignación del equipo del proyecto, pero no
siempre existe la disponibilidad para asignar el personal que el Director del
Proyecto solicita.
En este proyecto específico la asignación del personal se hará por solicitud del
Director del Proyecto de acuerdo a las competencias que él considera necesarias
para desarrollar el proyecto y adicionalmente se contratará la consultoría externa
que haga falta para desarrollar la parte técnica del proyecto y la certificación de la
empresa como Carbono Neutro. Esta contratación también estará a cargo del
Director de Proyectos y en el caso de la consultora ambiental se realizará una
licitación de servicios con las empresas ambientales que le han trabajado a la
empresa en algún momento. Para la contratación de la empresa certificadora,
75
primero se realizará un estudio de las empresas a nivel nacional capacitadas para
certificar en materia ambiental y luego a criterio del Director de Proyectos se
escogerá la de mayor experiencia y competencia.
La lista de personal solicitada para el proyecto es la que se presenta en el cuadro
5.
Cuadro 5. Equipo del proyecto
MIEMBRO DEL EQUIPO CARGO EN EL PROYECTO DEPARTAMENTO O EMPRESA ASIGNACIÓN AL PROYECTO
Ingeniero Senior de Proyectos Director de Proyectos Ingeniería y Proyectos Medio Tiempo
Ingeniero de Proyectos Miembro de Equipo Ingeniería y Proyectos Tiempo Completo
Jefe de Operaciones Miembro de Equipo Operaciones y Mantenimiento Un Cuarto de Tiempo
Encargado Servicio al Cliente Miembro de Equipo Mercadeo y ventas Un Octavo de Tiempo
Consultor Ambiental Miembro de Equipo Empresa Consultoría Ambiental Tiempo Completo
Consultor Ambiental Miembro de Equipo Empresa Certificación Ambiental Tiempo Completo
4.3.2. Planificación de los Recursos Humanos
La Planificación de los Recursos Humanos determina los roles del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de informe y crea el plan de gestión de personal.
Los roles del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Esas personas
o grupos pueden ser de dentro o de fuera de la organización que lleva a cabo el
proyecto. (PMI, 2008)
4.3.2.1. Organigrama del Proyecto
La empresa Zona Franca Coyol trabaja bajo un esquema de organigrama de tipo
jerárquico. Este organigrama se presenta en la figura 01 en el capítulo 2. De
acuerdo con este organigrama y con la definición del equipo del proyecto, se
obtiene el organigrama del proyecto en la figura 11, en el cual se representa al
76
Director de Proyectos en color azul y a los miembros del equipo en color verde
dentro de la organización y fuera en lo que corresponde a contratación externa.
Es importante mencionar que en el proyecto la autoridad es horizontal y no vertical,
es decir se trabajará bajo un esquema de cooperación del equipo y cada miembro
debe seguirle reportando a su autoridad inmediata superior. En este caso, es
responsabilidad del Director de Proyectos gestionar la colaboración de cada
miembro y esto se analizará más ampliamente en el apartado de Gestionar el
Equipo del Proyecto.
Figura 11. Organigrama del Proyecto
4.3.2.2. Roles y Responsabilidades
Los roles corresponden al papel que desarrolla cada miembro del equipo dentro de
un proyecto y que junto con las responsabilidades que le son asignadas es posible
desarrollar la totalidad de tareas necesarias para completar cada entregable y el
proyecto total.
De acuerdo a lo indicado anteriormente, el equipo del proyecto estará conformado
por personal de la empresa y también por representantes de empresas externas
77
contratadas como consultores. A continuación se describen los roles que desarrolla
cada miembro en este proyecto.
A nivel interno el proyecto será liderado por el Director de Proyectos que será un
Ingeniero Senior de Proyectos del Departamento de Ingeniería de la empresa. Al
Director de Proyectos corresponden las labores de coordinación y administración
del proyecto, así como liderar todos los procesos necesarios para la consecución
del proyecto correspondientes a inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Adicionalmente el Departamento de Ingeniería aportará un Ingeniero de Proyectos
que será subordinado del Director de Proyectos y estará encargado de recopilar
toda la información necesaria de las actividades constructivas y tendrá
responsabilidad sobre la implementación de los procesos de reducción de
emisiones de carbono que correspondan a obras constructivas. También este
ingeniero tendrá el rol de asistente del Director de Proyectos en labores
correspondientes a la administración del proyecto.
De parte del Departamento de Operaciones, el Jefe de Operaciones será parte del
proyecto y tendrá responsabilidad junto con los encargados de área como un sub-
equipo, de recopilar la información necesaria de las actividades operativas y una
vez realizada la identificación de emisiones será responsable de la implementación
de las técnicas de reducción de emisiones correspondientes a procesos operativos.
En colaboración a la identificación y respuesta a los procesos operativos, la
Encargada de Servicio al Cliente del parque será responsable de coordinar con los
clientes para recopilar información de procesos que tengan involucramiento con los
procesos de las empresas instaladas en el parque y de igual forma a la hora de
implementar medidas de reducción de emisiones de Gases de Efecto Invernadero.
A nivel externo se contratarán dos empresas, una consultora ambiental y otra
encargada de certificar al parque como Carbono Neutro. La primera en su rol de
consultora será encargada de colaborar en la identificación de fuentes, sumideros y
78
reservorios de Gases de Efecto Invernadero, hacer los cálculos de Huella de
Carbono, colaborar en la implementación de procesos reductores y darle
seguimiento a la permanencia del estatus de Carbono Neutro del parque,
elaborando las verificaciones e informes posteriores a la certificación.
La empresa certificadora ambiental tendrá el rol de auditor y validador de los
procesos que se ejecuten en el parque con el fin de eliminar, reducir o mitigar las
emisiones. Será responsable de verificar y validar la Huella de Carbono Inicial y
Final de la empresa y gestionar las opciones de mitigación para el remanente de
emisiones una vez hecha la reducción. Finalmente será encargada de certificar al
parque Carbono Neutro y hacer auditorías cada cierto tiempo para validar la
permanencia del galardón.
Una vez definidos los roles y las responsabilidades macro de cada miembro del
equipo, se genera la matriz de responsabilidades del proyecto para cada actividad
específica del cronograma, que se presenta en el cuadro 6. En este cuadro se
presentan los entregables de proyecto como referencia de las actividades, pero se
debe notar que para la asignación de las responsabilidades solo las actividades en
sí están siendo tomadas en cuenta.
79
Cuadro 6. Matriz de responsabilidades.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES TIPO RACI MIEMBRO DEL EQUIPO
Entregable o Actividad Director de Proyectos
Ingeniero Proyectos
Jefe de Operaciones
Servicio al Cliente
Consultor Ambiental
Certificador Ambiental
PROYECTO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL DE ZONA FRANCA COYOL Recolección de Datos
Listado de Actividades y Procesos Constructivos y Operativos Revisar planos, cronogramas y presupuestos I R Revisar procesos constructivos en campo I R Revisar plan de operación y mantenimiento I R A Revisar procesos operativos en campo I R A
Elaborar lista de actividades y procesos I R A A
Documentación de Fuentes, Sumideros y Reservorios de GEI Identificar teóricamente posibles fuentes, sumideros y reservorios I A A A R CEvaluar en campo fuentes, sumideros y reservorios I A A A R CElaborar lista de fuentes, sumideros y reservorios I A A R C Matriz de Clasificación de Actividades y Procesos Emisores y No Emisores Identificar relaciones entre fuentes, sumideros y reservorios I R CElaborar matriz de clasificación I RMedición o Equivalencia de GEI Inventario de Magnitud de Emisiones Directas, Indirectas, e Indirectas por Energía Clasificar las emisiones en directas, indirectas, o indirectas por energía I A R C Realizar el cálculo de las emisiones directas I R CHacer la equivalencia de GEI para las emisiones indirectas o por energía I R C Cuadro de Cálculo Inicial de Huella de Carbono del Parque Generar cuadro de cálculo de emisiones I R C
Sistema de Gestión de la Información Documento de Sistema de Gestión de la Información
Identificar la información que es necesario documentar R A C Plantear la metodología para documentar y manipular la información R A Establecer la metodología para darle trazabilidad a cualquier fuente, reservorio o sumidero de GEI I A R Definir la metodología para definir estrategias, procesos o proyectos para eliminar, reducir o mitigar las emisiones R A C Generar el documento de sistema de gestión de la información C R
Análisis y propuesta de reducción Listado de posibles oportunidades de mejora para cada actividad u proceso Realizar una lluvia de ideas I A A REscoger las opciones más viables R A A C Hacer un listado con diferentes oportunidades de mejora para cada actividad o proceso I R Documento de Análisis y Factibilidad de Propuestas Realizar un análisis de factibilidad para cada oportunidad de mejora I R A Establecer las oportunidades de mejora viables para implementar R A A CCuadro de Medidas de Reducción a Implementar Hacer un listado de actividades y procesos a reducir GEI I R Realizar un cuadro de medidas de reducción a implementar para cada actividad o proceso I R
R: Responsable, A: Subordinado, C: Consultar, I: Informar
80
Cuadro 6. Matriz de responsabilidades - Continuación.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES TIPO RACI MIEMBRO DEL EQUIPO
Entregable o Actividad Director de Proyectos
Ingeniero Proyectos
Jefe de Operaciones
Servicio al Cliente
Consultor Ambiental
Certificador Ambiental
Implementación y Evaluación Compilado de Plantillas de Implementación para cada Medida Documentar los procesos y resultados de la implementación de medidas de reducción I R A A C Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada I R A A C Informe de Evaluación de Emisiones Eliminadas o Reducidas Realizar un informe de evaluación cualitativo de las medidas implementadas I R Inventario de Emisiones Remanentes Hacer un listado de emisiones remanentes I R A CClasificar las emisiones en directas, indirectas o por energía I R CCuadro de Cálculo Final de Huella de Carbono Generar cuadro final de cálculo de emisiones I R CVerificación y Compensación Documento de Verificación de Emisiones de GEI Realizar una revisión de las medidas de reducción implementadas I A R
Verificar la huella de las emisiones remantes I A R Informe de Requisitos para Compensación de Emisiones Generar propuestas de compensación para las emisiones remanentes I I RAnalizar la compensación que se puede realizar dentro del mismo parque I R C Compilar informe de medidas de compensación a implementar I R CValidación y Certificación Compilado de Plantillas de Implementación de Medidas de Mitigación Documentar los procesos y resultados de la implementación de medidas de mitigación I R A C
Recopilar las plantillas de evaluación de cada medida implementada I R A Informe de Validación de Compensación de Huella de Carbono
Evaluar las medidas de mitigación implementadas I R C / I Realizar un informe de validación de la huella de carbono del parque I R C / ICertificado de Carbono Neutral Evaluar el informe de validación de la huella de carbono I C / I R Entregar el certificado de Carbono Neutro al parque I C / I RPermanencia Política Ambiental de Zona Franca Coyol Modificada Evaluar la política actual del parque I A A R C Modificar la política para cumplir con los requisitos de Carbono Neutro I A A R C Plantillas de Identificación, Evaluación, Verificación y Certificación para Nuevos Procesos o Actividades Elaborar las plantillas I R CIncluirlas dentro de los carteles, reglamentos, planes y políticas del parque I R C Informes Semestrales de Verificación de Huella de Carbono Realizar informes semestrales de verificación I A R IValidar los informes y el certificado de Carbono Neutro I I R
R: Responsable, A: Subordinado, C: Consultar, I: Informar
81
4.3.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto
En cualquier proyecto difícilmente la totalidad del equipo del proyecto haya
trabajado junto como equipo en algún momento. Para lograr que cada miembro del
equipo colabore de acuerdo a la necesidad del proyecto es necesario que se
identifiquen con el proyecto y tengan claro como su colaboración va a lograr el
éxito del proyecto.
Un factor realmente importante para la ejecución de las tareas son las relaciones
personales entre los miembros del equipo. Estos deben identificarse entre sí como
compañeros y no como competencia y ayudarse en cada tarea para finalizarla
según lo planeado. En la medida en que los miembros del equipo trabajen como un
grupo unido, más fácilmente se podrán alcanzar los objetivos del proyecto.
Para el proyecto de Protección Ambiental de Zona Franca Coyol, una vez que se
tenga el equipo completo se realizará una reunión de comienzo del proyecto, en la
cual aparte de asignar las responsabilidades a cada miembro, se tendrá la
oportunidad de que el equipo se conozca y se darán a conocer los objetivos del
proyecto para que cada miembro sepa por qué razón fue asignado al proyecto y se
conozcan los sub-equipos que trabajarán en cada actividad. Adicionalmente se
realizará una actividad de grupo para generar la unión y la empatía de los
miembros del equipo y poder gestionar más fácilmente las relaciones entre el
equipo.
Como se indicó en el apartado del organigrama del proyecto, la concepción del
equipo dentro del organigrama es horizontal, por lo que existen pocas relaciones
de autoridad y el Director del Proyecto es responsable de que se cumplan las
responsabilidades de cada uno bajo un esquema de convencimiento y no de
imposición de autoridad. Si por parte del Director de Proyectos se detectara que
existe algún mal funcionamiento con algún miembro del equipo se debe tratar por
82
separado con el individuo y si no acudir al proceso de escalamiento que se
desarrolla en el Plan de Gestión de la Comunicación.
4.3.4. Dirigir el Equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y
coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. El equipo de
dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los
conflictos, resuelve las polémicas y evalúa el rendimiento de los miembros del
equipo. (PMI, 2008)
En este proyecto el seguimiento del rendimiento del equipo se hará a través del
avance en el cronograma y se revisará cuales retrasos o adelantos no tienen una
justificación válida en el proyecto. De acuerdo al rendimiento del equipo, se
tomarán acciones preventivas y correctivas para solicitar más compromiso del
equipo, solicitar más personal o cambiar algún miembro que no está siendo
beneficioso para el proyecto. Adicionalmente se incluye la plantilla del anexo 6 para
la evaluación del rendimiento de los miembros del equipo en función de los
objetivos planteados por cumplir para cada periodo mensual del proyecto.
La resolución de conflictos y polémicas se hará a través del Director de Proyectos
en primera instancia, si compete a actividades o procesos del proyecto. Sin
embargo si se generan disputas personales se remitirán a los jefes inmediatos de
cada miembro del equipo, para que evalúe las acciones correctivas o el cambio del
personal.
Como parte de la labor de administración, se realizarán evaluaciones del personal
cada cierto tiempo de acuerdo con la plantilla del anexo 7 y se enviarán a los jefes
inmediatos del personal. Para las empresas externas se utilizará la plantilla del
83
anexo 8 para la evaluación. Adicionalmente se documentarán todos los conflictos y
polémicas en las minutas de las reuniones de coordinación y la solución aportada
para solventarlos o la medida para eliminarlos. De esta forma para los futuros
proyectos o disputas se tendrá como referencia las acciones tomadas de los
problemas generados en el proyecto en cuestión.
84
4.4. Plan de Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que
incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información,
necesarios para unas comunicaciones exitosas. (PMI, 2008)
4.4.1. Planificación de las Comunicaciones
De acuerdo con el PMI (2008), el proceso Planificación de las Comunicaciones
determina las necesidades de información y comunicación de los interesados.
Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una
forma adecuada de satisfacer esas necesidades es un factor importante para el
éxito del proyecto.
En proyectos pequeños y medianos las duraciones, así como los tiempos de acción
y reacción, son cortos. Es imprescindible que la comunicación se planifique de
manera adecuada para transmitir el mensaje en el menor lapso posible y tener bien
definido exactamente quien o quienes deben recibir ese mensaje.
4.4.1.1. Análisis de Requisitos de Comunicaciones
Como parte de los requisitos de comunicaciones es importante definir quién debe
recibir la información, por cual medio debe recibirla, quien la debe generar y enviar
y con qué urgencia o cada cuanto tiempo debe recibirla.
85
En este proyecto se debe transmitir información de acuerdos de las reuniones lo
cual se hará vía correo electrónico, se deben enviar informes de avance o con
información recopilada los cuales se pueden compartir en un sitio Web para que
todos los involucrados tengan acceso a ellos, adicionalmente esta información se
enviará impresa a la persona a la que va dirigida para formalidad de la
documentación. Una vez se vayan obteniendo los resultados planteados en cada
objetivo, se deben comunicar y presentar al equipo de proyecto de forma oral y
escrita.
Para representar y facilitar la comprensión de las comunicaciones en el proyecto,
se genera la matriz de comunicaciones del cuadro 7, en la cual se presentan todos
los miembros del equipo del proyecto, la información necesaria de transmitir, los
canales de comunicación y los responsables de distribuir la información.
Cuadro 7. Matriz de comunicaciones.
MATRIZ DE COMUNICACIÓN Informe Semanal
Reporte mensual
Minutas de Reuniones
Control Presupuestal
Control de Cronograma
Control de Cambios
Informes de Avance y Resultados
Rol en el proyecto semanal mensual semanal mensual mensual semanal mensual
Cliente
Patrocinador
Director de Proyectos R R @ @ @ R
Ingeniero de Proyectos @ R R R @ R @
Jefe de Operaciones @ @
R @
Encargado Servicio al Cliente @ @
R @
Consultor Ambiental @ @
R @
Certificador Ambiental @ @
R @
R: Responsable de generar y enviar la información.
@: Correo electrónico.
: : Reporte formal impreso.
86
4.4.1.2. Tecnología de las Comunicaciones
Con el avance en la tecnología, cada vez se vuelve más sencilla la comunicación
en los proyectos, por lo que se debe aprovechar los recursos al máximo para
optimizar el trabajo y el tiempo. En este proyecto en específico, no todo el equipo
de proyecto tiene sede en el mismo lugar, por lo que las herramientas de
comunicación son vitales en el éxito del proyecto. Específicamente se utilizarán las
siguientes tecnologías de comunicación en el proyecto:
• Correo Electrónico: Se utilizará como medio de comunicación informal, para
resolver situaciones de baja magnitud y para enviar documentos como
minutas, fotografías e informes pequeños.
• Conferencias Telefónicas: Se utilizará para a analizar asuntos o situaciones
de mediana magnitud en que la comunicación deba ser fluida y tener un
tiempo de respuesta rápido.
• Videoconferencias: Se utilizarán para hacer presentaciones, analizar
información como planos, esquemas y cuadros de alta importancia y que por
alguna u otra razón no puedan verse en persona.
• Sitios Web para subir documentos (SharePoints): Se utilizarán para
compartir información del proyecto a los interesados y que puedan acceder
fácilmente en cualquier momento. También funcionará como sitio de
almacenamiento al quedar grabado en el servidor toda la información
relacionada al proyecto.
Adicional a la tecnología utilizada para transmitir la información, se utilizarán
herramientas tecnológicas para la creación de la información, que específicamente
corresponden al siguiente software:
87
• MS Word: Se utilizará para la redacción de informes de avance del proyecto,
reportes formales, minutas de reuniones, cartas y memorandos.
• MS Excel: Se utilizará para la generación de tablas, gráficos, cuadros,
plantillas, o cualquier otro tipo de información matricial que sea necesaria.
• MS Power Point: Se utilizará para la elaboración de presentaciones del
proyecto.
• AutoCAD: Se utilizará para la preparación de planos, croquis, figuras o
diagramas necesarios para el proyecto y para la identificación en cada
proyecto de los sitios de generación de emisiones de GEI.
• MS Project: Se utilizará para la elaboración del cronograma del proyecto y
su seguimiento.
• Adobe Acrobat: Se utilizará para la lectura y conversión de la información
formal.
4.4.1.3. Proceso de Escalamiento
El proceso de escalamiento se utiliza para la solución de los conflictos o problemas
que puedan surgir con un miembro del equipo o entre algunos de ellos. Este
procedimiento se aplica siempre y cuando el Director de Proyectos no pueda
resolver el conflicto directamente con el miembro del equipo y deba recurrir a otras
instancias.
El primer paso de la resolución de conflictos consiste en la intervención del Director
de Proyectos, el cual por separado hablará con las personas involucradas para
resolver el problema. En caso de que el problema persista, el Director de
88
Proyectos recurrirá al jefe inmediato superior de cada uno de los involucrados para
comentar la situación y resolver el problema. En caso de que esa persona no sea
capaz de resolverlo o no tenga la disposición de hacerlo, el Director de Proyectos
recurrirá a su superior para que este sea el que tome el control de la situación cada
vez a una instancia mayor hasta que se resuelva el problema.
4.4.2. Distribución de la Información
La distribución de la información es poner la información a disposición de manera
oportuna a quien corresponda recibirla, en general a los interesados del proyecto.
Es importante que la distribución de la información se haga de manera precisa y
minuciosa, para lograr que esta llegue a su destino y no a un destino perjudicial
para el proyecto. Así mismo, es importante darle seguimiento a la recepción de la
información, para asegurar su lectura y entendimiento.
4.4.2.1. Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información
La documentación en todo proceso del proyecto es importante para garantizar el
respaldo de toda la información del proyecto, ya sea para retomar algún proceso o
para implementarlo en cualquier otro proyecto. Los sistemas de recopilación y
recuperación se vuelven claves en la implementación de nuevos proyectos, la
generación de lecciones aprendidas y en la solución de polémicas futuras.
En este proyecto se utilizarán como medios de recopilación y recuperación de
información los archivos manuales para documentos físicos y respaldos formales.
También se utilizarán respaldos en el servidor de la empresa de todos los correos y
documentos digitales que se tengan en las máquinas de los miembros del equipo.
Adicionalmente, una vez terminado el proyecto, todos los documentos generados
89
como resultados del proyecto, ya sean informes, planos, manuales, políticas, etc.;
se archivarán en la carpeta de proyectos del servidor.
4.4.2.2. Métodos de Distribución de la Información
Según indica el PMI (2008), la distribución de la información consiste en recopilar,
compartir y distribuir información a los interesados en el proyecto de manera
oportuna durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Para este propósito, se utilizarán varios métodos de distribución de información en
el proyecto, que se mencionan a continuación
El primer subconjunto de métodos de distribución de información utilizados es el
llamado Informal.
La comunicación informal del proyecto incluye los correos electrónicos, las
conversaciones personales o llamadas telefónicas y tendrán el papel de
complementar y reforzar las comunicaciones formales (Araujo, 2010).
El segundo subconjunto de métodos de distribución de información utilizados es el
llamado Formal. En este proyecto en específico las comunicaciones formales se
desarrollarán de la siguiente forma:
Reuniones de seguimiento En este caso existen tres tipos de reuniones de seguimiento:
• Reuniones internas de proyecto: donde se discuten las asignaciones,
actividades y se comparte información entre el equipo interno del proyecto.
• Reuniones entre el equipo del proyecto y los contratistas: se da seguimiento
y se reporta el estado del proyecto.
90
• Reuniones entre los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Áreas Funcionales
y el Gerente General de la empresa.
Estatus de Reportes De igual forma que indica Araujo (2010) en su proyecto de graduación, durante el
transcurso del proyecto reportes mensuales se generaran para informar a los
“stakeholders” del avance del proyecto para así mantenerlos involucrados
activamente en el mismo. Como mínimo los reportes contemplarán:
• Estado del proyecto en las actividades principales.
• Estado del cronograma del proyecto.
• Estado de problemas o riesgos.
• Actividades futuras o planificadas.
Cartas y Memorandos Estas son formas de comunicaciones formales que sirven para:
• Recibir asesoría estatal.
• Recibir asesoría legal.
• Documentar información clave o hechos a modo de registro.
• Solicitar ayuda de otros proyectos o entidades.
• Comunicar acuerdos formales sobre entregables del proyecto.
La información que se transmita por medio de estos últimos dos métodos se hará
con el respaldo de la comunicación informal para acelerar el proceso de recepción
de la información y evitar retrasos debido al proceso extendido de coordinación de
recepción de firmas.
91
4.4.2.3. Proceso de Lecciones Aprendidas
Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los
fracasos del proyecto, e incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento
futuro de los proyectos. Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto
y los interesados clave identifican las lecciones aprendidas respecto a los aspectos
técnicos, de dirección y de procesos del proyecto. Las lecciones aprendidas se
compilan, formalizan y almacenan durante todo el proyecto. (PMI, 2008)
Las lecciones aprendidas en el proyecto de protección ambiental por medio de la
certificación de carbono neutro tienen gran impacto debido a que una vez finalizado
el proyecto se debe dar un seguimiento continuo a la permanencia de la
eliminación y mitigación de emisiones. Por esta razón, estas lecciones aprendidas
es importante documentarlas y tenerlas a mano para que la empresa asignada
para darle seguimiento a la permanencia pueda así aplicar las recomendaciones de
estas lecciones aprendidas.
Con el fin de documentar durante todo el proceso del proyecto las lecciones
aprendidas recopiladas y no dejarlas para el final del proyecto, se propone utilizar
la plantilla del anexo 9 con el fin de implementarla como parte de cada reunión de
coordinación del proyecto para generar inmediatamente las recomendaciones de lo
que se hubiera podido hacer.
Una vez finalice el proyecto, el Director del Proyecto será responsable de realizar
una presentación con las lecciones aprendidas del proyecto a los “stakeholders” y
la compilación y presentación de las recomendaciones para el seguimiento de la
permanencia y para futuros proyectos.
92
4.4.3. Gestionar las Expectativas de los Interesados
El PMI (2008) indica que la gestión de las expectativas de los interesados se refiere
a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los
interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos. Gestionar activamente a
los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su
curso, debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de
las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante el
proyecto.
El papel de los interesados en cualquier proyecto es de vital importancia pues son
el motor que presiona el avance del proyecto, además de ser claves en la
consecución de recursos, gestiones de influencia y son los que pueden detener el
proyecto o permitir que sea exitoso.
En este proyecto se debe tener la capacidad de identificar todos los interesados del
proyecto desde un nivel macro como puede ser la comunidad del Coyol de Alajuela
hasta el mínimo afectado del proyecto, que podría ser un operario de las empresas
instaladas en el parque. Con este fin, primero se realiza la identificación de todos
los interesados del proyecto, que se presenta en el Cuadro 8 y se indica el nivel de
involucramiento que tienen o pueden tener en el proyecto y la forma en que se
comunicarán o gestionarán sus intereses o participación en el proyecto, para
disminuir el impacto de una mala comunicación con cada uno.
93
Cuadro 8. Gestión de los interesados del proyecto.
INTERESADOS DEL PROYECTO INVOLUCRAMIENTO EN EL PROYECTO AFECTACIÓN DEL PROYECTO GESTIÓN A REALIZAR
Empresa Zona Franca Coyol Desarrolla el proyecto Interesado en certificarse Gestor
Empresas instaladas en Zona Franca Coyol
Algunos de los procesos a cambiar son derivados de las empresas instaladas o están mezclados con sus propios
procesos
Pueden ver la oportunidad de también certificarse Carbono Neutro, o pueden obstruir el cambio en los procesos en que están parcialmente
involucrados
Informar sobre el proyecto y sobre las
ventajas y obligaciones de
certificar el parque Carbono Neutro
Comunidad del Coyol de Alajuela
Se verá beneficiada de manera ambiental
Pueden tomar el ejemplo de Zona Franca Coyol para cambiar las políticas
comunitarias y mejorar todos los procesos ambientales
Hacer una campaña de información y conocimiento
Ministerio del Ambiente, Energía y Tecnología
Audita la certificación de Carbono Neutro
Debe estar informado del proyecto para que lo tenga en su registro de casos. Es
vital que de retroalimentación de los procedimientos a realizar
Se debe realizar una reunión con el
Viceministro para presentar y dar a
conocer el proyecto
Secretaría Técnica Nacional Ambiental
Ente auditor ambiental
Verá mejorados los procedimientos ambientales del parque, pero formará
parte en la auditoría una vez que se entregue el galardón
Se debe realizar una reunión con la
Secretaria General para presentar y dar a conocer el proyecto
Empresa de Consultoría Ambiental
Coopera en el desarrollo del proyecto. Liderará los procedimientos y cambios
para lograr la certificación
Es vital para que se pueda cumplir el proyecto ya que trabaja directamente para el proyecto y genera trabajo y utilidades para sí misma
Comunicación a lo largo de todo el
proyecto
Empresa de Certificación Ambiental
Coopera en el desarrollo del proyecto. Auditará y validará los procedimientos y cambios para otorgar la certificación
Impacto directo sobre el éxito del proyecto al dar los
parámetros necesarios para la certificación y validar los
resultados
Comunicación a lo largo de todo el
proyecto
94
4.5. Plan de Gestión de los Riesgos
Según el PMI (2008), un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos
que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo
del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad.
La administración del riesgo tiene como objetivo reducir la repercusión negativa de
los riesgos, identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por
controlar. (Chamoun, 2002)
4.5.1. Planificación de la Gestión del Riesgo
De acuerdo con el PMI (2008), la Planificación de la Gestión de Riesgos es el
proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de
riesgos de un proyecto. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es
importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de
riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la
organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las
actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para
evaluar los riesgos.
La empresa Zona Franca Coyol, no cuenta con una política de gestión de riesgos
para los proyectos que realiza, pero para este proyecto es importante que se
identifiquen y evalúen los riesgos con el fin de que sus impactos sean mínimos en
el objetivo del proyecto. Con el fin de garantizar la identificación sistemática de los
riesgos del proyecto, se genera la Estructura de Desglose de Riesgos o EDR que
se presenta en la figura 12.
95
Figura 12. Estructura de desglose de riesgos.
Una vez identificados los riesgos se deben clasificar para luego tomar acciones
preventivas, correctivas o de mitigación. Esta clasificación se hará con base en el
nivel de severidad y las probabilidades de ocurrencia que se presentan en el
cuadro 9 y 10.
96
Cuadro 9. Definición de severidad
Cuadro 10. Definición de probabilidades de ocurrencia DESCRIPCIÓN CATEGORÍA (PROBABILIDAD) DEFINICIÓN
Muy Alto I Probabilidad muy alta de ocurrir frecuentemente 80%
Alto II Ocurrencia alta 40%
Moderado III Algunas ocurrencias 20%
Bajo IV Muy poca probabilidad pero pueden haber algunas ocurrencias 10%
Muy bajo V Muy poco probable, 5%
Una vez definidos la severidad de los riesgos y la probabilidad de ocurrencia, el
resultado de la trasposición de cada una de las categorías de cada tabla, genera la
DESCRIPCIÓN CATEGORÍA
(nivel de severidad) DEFINICIÓN
Catastrófico I
El evento anula la posibilidad de la consecución del certificado de Carbono Neutro. El evento impacta la permanencia del estatus de Carbono Neutral del parque. El evento pone en riesgo de muerte al personal dedicado al proyecto. El cronograma del proyecto se excede >50% debido al evento. El presupuesto del proyecto se excede >50% debido al evento.
Crítico II
El evento impacta la permanencia del estatus de Carbono Neutral del parque. El evento pone en riesgo de accidente al personal dedicado al proyecto. Cliente del proyecto (interno o externo) insatisfecho (queja formal al equipo del proyecto). El presupuesto del proyecto se excede entre un 21% y un 50% debido al evento.
Mayor III
El evento disminuye las posibilidades de reducción o anulación de emisiones de GEI en más de un 50%. El evento causa un retraso en el cronograma del proyecto (sin impactar el suministro de productos) >20%. Cliente del proyecto (interno o externo) muestra un nivel de inconformidad. El presupuesto del proyecto se excede entre un 11% y un 20% debido al evento.
Menor IV
El evento disminuye las posibilidades de reducción o anulación de emisiones de GEI en más de un 20%. Quejas del cliente del proyecto (interno o externo). El presupuesto del proyecto se excede entre un 6% y un 10% debido al evento.
Despreciable V
No hay impacto en la reducción o anulación de emisiones. Hay un atraso en cronograma ≤10%. El presupuesto del proyecto está entre un +5%. No hay quejas del cliente.
97
matriz de índices de riesgos representada en el cuadro 11, de la cual se obtiene la
categorización de riesgos según indica Araujo (2010) que se presenta en el Cuadro
12.
Cuadro 11. Matriz relación ocurrencia vs severidad
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (O)
SEVERDIDAD (S) CATASTRÓFICO (I) CRÍTICO (II) MAYOR (III) MENOR(IV) DESPRECIABLE (V)
Muy alto (I) IT IT IT ALARP ALARP Alto (II) IT IT ALARP ALARP ALARP
Moderado (III) IT IT ALARP ALARP AC Bajo (IV) IT ALARP ALARP AC AC
Muy bajo (V) ALARP ALARP AC AC AC
Cuadro 12. Interpretación de índice de riesgos
ÍNDICE DE RIESGO INTERPRETACIÓN
IT
Intolerable Define el riesgo intolerable, el cual tiene que ser reducido a través de mitigación. El riesgo puede ser aceptado después de una evaluación y aprobación riesgo/beneficio.
ALARP
Tan bajo como razonablemente posible (As low as reasonably possible) Significa un riesgo alto. Un esfuerzo razonable debe hacerse para reducir el riesgo a un nivel más bajo.
AC Aceptable Representa un área de riesgo bajo para el cual no se debe establecer mitigación.
Con la clasificación de los riesgos realizada, se generan las medidas de
contingencia o mitigación para reducir los impactos de cada riesgo en el proyecto y
disminuir la probabilidad de fracaso del proyecto por una mala administración de
los eventos adversos.
98
4.5.2. Identificación de Riesgos
Para el proceso de identificación de riesgos en este proyecto se hace uso de las
siguientes herramientas:
• Se realiza una revisión de la documentación del proyecto, específicamente
el alcance del proyecto, normativa de implementación, metodología de
aplicación, requerimientos para la dirección del proyecto, interesados, roles
y responsabilidades.
• Se utilizan técnicas de recopilación de información como:
a. Tormentas de ideas con todos los miembros del proyecto
b. Entrevistas donde se solicita retroalimentación a expertos en riesgos y
a otros miembros de la empresa que dirigen proyectos de gran
magnitud.
c. Identificación de la causa, donde se evalúan causas principales del
proyecto en cuestión.
Una vez hecho este análisis, los riesgos recopilados se presentan en el cuadro 13,
identificando su causa y efecto directo, para luego proceder a analizar
detalladamente cada uno. Para este proyecto en específico se evaluarán solo
riesgos que se presenten como amenazas al éxito del proyecto, ya que esos son
los que más importan a la dirección del proyecto.
99
Cuadro 13. Identificación de riesgos.
Identificación de Riesgos
Código Causa Efecto Riesgo
RT Dificultad de identificación de emisiones
Imposibilidad de reducción o mitigación de emisiones ‐ Imposibilidad de certificar al parque
Si la identificación de emisiones en proyectos constructivos de gran magnitud es inalcanzable por el gran movimiento que se realiza minuto a minuto sería imposible hacer una reducción o mitigación de todas las emisiones
RT Ineficiencia en la implementación de medidas
Sobrecosto para el proyecto
Si la empresa certificadora ambiental considera que las acciones de reducción o anulación no solventan al 100% estas emisiones, podría existir un sobrecosto en la mitigación de las emisiones remanentes
RT Procesos contaminantes
No certificación del parque
Si la empresa certificadora ambiental considera que alguno de los procesos que ejecuta alguna empresa establecida en el parque es tan contaminante que no quiera certificar al parque si no se cambia
RT Imposibilidad de mejora operativa
Sobrecosto para el proyecto
Si las empresas que prestan servicios operativos a la zona franca no son capaces de reducir o eliminar las emisiones que producen podría existir un sobrecosto en el proyecto
RT
Inexperiencia de una parte del equipo del proyecto
Sobrecosto del proyecto
Si la empresa consultora ambiental no tiene la experiencia ni el conocimiento necesario para desarrollar la identificación de emisiones y recomendar las oportunidades de mejora es posible que exista un sobrecosto por la excedencia en emisiones necesarias de mitigar.
RE Cambio en las normativas base
Cambio del alcance del proyecto
Si la normativa de INTECO cambia durante la ejecución del proyecto existiría la posibilidad de que haya que cambiar el alcance del proyecto
RE Escasa especificación en contratos
Sobrecosto para el proyecto y futura operación del parque
Si las empresas contratistas de construcción no están anuentes a cambiar sus procedimientos constructivos existirá la posibilidad de que haya un sobrecosto en la mitigación
RE Accidente ambiental
Cierre ambiental Si sucede algún accidente ambiental de impacto directo, podría afectar la consecución del certificado de Carbono Neutro por estar sujetos a un posible cierre ambiental
RE Contaminación exógena
No certificación del parque
Si debido a la contaminación exógena que llegue al parque existe la posibilidad de que la empresa certificador ambiental considere que no es viable la otorgación del certificado de Carbono Neutro
RE Requerimientos adicionales del cliente
Aumento del alcance del proyecto
Si el cliente quiere cambiar a mitad del proyecto el tipo de certificación a obtener se modificaría el alcance del proyecto
RE Requerimientos adicionales del cliente
Sobrecosto del proyecto Si el cliente quisiera reducir el plazo del proyecto para iniciar con el mercadeo asociado, se tendría que aumentar el personal asignado generando un sobrecosto.
100
Cuadro 13. Identificación de riesgos – Continuación.
Identificación de Riesgos
Código Causa Efecto Riesgo
RO Ineficiencia en la estimación de nuevos proyectos
Perdida del galardón de Carbono Neutro
Si inicialmente no se considera en los proyectos constructivos el sobrecosto para cambiar los procedimientos constructivos a ser libres de emisiones de carbono, se puede poner en riesgo la permanencia del galardón
RO Inefectividad en la gestión del personal
Atraso del proyecto Si se separa algún miembro del equipo del proyecto se podría atrasar el proyecto mientras se trae un nuevo miembro y se pone al tanto del proyecto
RO Falta de financiamiento
Paro del proyecto Si debido a la crisis inmobiliaria no se da el financiamiento para soportar el proyecto habría que posponerlo
RO Falta de asignación de personal
Atraso del proyecto Si no se asigna al proyecto el personal necesario debido a que se tiene en otros proyectos más importantes se generaría un atraso en el proyecto.
RD Descontrol de cambios
Modificación del alcance
La inexistencia de un procedimiento de control y seguimiento de cambios, puede desembocar en un exceso de modificaciones que alteren el alcance con un atraso en cronograma y un incremento de costo.
RD Incumplimiento de roles y responsabilidades
Atraso del cronograma Si existe una deficiencia en la gestión de supervisión y seguimiento sobre los roles y responsabilidades de cada miembro de equipo, puede generarse un atraso en el cronograma
RD Deficiente gestión de interesados
Sobrecosto para el proyecto y futura operación del parque
Si las empresas ubicadas en el parque no colaboran para la modificación de los procesos operativos existirá un impacto en el costo de mitigación de procesos.
RD Deficiente estimación del cronograma inicial
Atraso del proyecto Si el proceso de identificación de emisiones se tomara más tiempo del considerado inicialmente, existiría un atraso en el cronograma del proyecto
RD Deficiente estimación del cronograma inicial
Atraso del proyecto Si el proceso de reducción y anulación se tomara más tiempo del considerado inicialmente, existiría un atraso en el cronograma del proyecto
RD Deficiente estimación del presupuesto inicial
Paro del proyecto
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de las actividades constructivas de un proyecto superan más de 10% el costo constructivo, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
RD Deficiente estimación del presupuesto inicial
Paro del proyecto
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de los procesos operativos superan más de 10% el presupuesto operativo anual, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
RD Deficiente estimación del presupuesto inicial
Perdida del galardón de Carbono Neutro
Si la permanencia del galardón tiene un costo mayor al 10% del presupuesto anual operativo, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer mantener el estatus de Carbono Neutral.
101
4.5.3. Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar
los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. El
proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los
riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto
correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así
como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por
parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a
costos, cronograma, alcance y calidad. (PMI, 2008)
De acuerdo con los riesgos identificados se procede a clasificarlos de acuerdo a su
probabilidad de ocurrencia y su severidad de impacto para el proyecto y de esta
manera determinar la categoría en que se encuentran de acuerdo con el cuadro 10.
Los riesgos que se clasifiquen como intolerables será necesario mitigarlos para
reducir su impacto y los riesgos clasificados como ALARP deben mitigarse también
en la medida de lo posible. Los riesgos AC son aceptables y tienen una
probabilidad de ocurrencia e impacto muy bajos en el proyecto por lo que la
dirección del proyecto los asume como riesgos controlados o despreciables. En el
cuadro 14 se presenta la evaluación inicial de riesgos para el proyecto sobre el cual
se plantearán las medidas de mitigación. Una vez con este cuadro se ordenarán
los riesgos en orden de magnitud, del más crítico al menos crítico eliminando los
riesgos aceptados.
102
Cuadro 14. Evaluación inicial de riesgos.
Identificación de Riesgos Análisis de Riesgos Evaluación Inicial de Riesgos Riesgo O S Evaluación Antes de Mitigación
Si la identificación de emisiones en proyectos constructivos de gran magnitud es inalcanzable por el gran movimiento que se realiza minuto a minuto sería imposible hacer una reducción o mitigación de todas las emisiones
IV I IT
Si la empresa certificadora ambiental considera que las acciones de reducción o anulación no solventan al 100% estas emisiones, podría existir un sobrecosto en la mitigación de las emisiones remanentes
IV IV AC
Si la empresa certificadora ambiental considera que alguno de los procesos que ejecuta alguna empresa establecida en el parque es tan contaminante que no quiera certificar al parque si no se cambia
V I ALARP
Si las empresas que prestan servicios operativos a la zona franca no son capaces de reducir o eliminar las emisiones que producen podría existir un sobrecosto en mitigación de emisiones del proyecto
V IV AC
Si la empresa consultora ambiental no tiene la experiencia ni el conocimiento necesario para desarrollar la identificación de emisiones y recomendar las oportunidades de mejora es posible que exista un sobrecosto por la excedencia en emisiones necesarias de mitigar.
IV IV AC
Si la normativa de INTECO cambia durante la ejecución del proyecto existiría la posibilidad de que haya que cambiar el alcance del proyecto
V II AC
Si las empresas contratistas de construcción no están anuentes a cambiar sus procedimientos constructivos existirá la posibilidad de que haya un sobrecosto en la mitigación
V III AC
Si sucede algún accidente ambiental de impacto directo, podría afectar la consecución del certificado de Carbono Neutro por estar sujetos a un posible cierre ambiental
V I ALARP
Si debido a la contaminación exógena que llegue al parque existe la posibilidad de que la empresa certificador ambiental considere que no es viable la otorgación del certificado de Carbono Neutro
IV I IT
Si el cliente quiere cambiar a mitad del proyecto el tipo de certificación a obtener se modificaría el alcance del proyecto
V II AC
Si el cliente quisiera reducir el plazo del proyecto para iniciar con el mercadeo asociado, se tendría que aumentar el personal asignado generando un sobrecosto.
II V AC
103
Cuadro 14. Evaluación inicial de riesgos - Continuación. Identificación de Riesgos
Análisis de Riesgos Evaluación Inicial de Riesgos Riesgo O S Evaluación Antes de Mitigación
Si inicialmente no se considera en los proyectos constructivos el sobrecosto para cambiar los procedimientos constructivos a ser libres de emisiones de carbono, se puede poner en riego la permanencia del galardón
V II AC
Si se separa algún miembro del equipo del proyecto se podría atrasar el proyecto mientras se trae un nuevo miembro y se pone al tanto del proyecto
IV V AC
Si debido a la crisis inmobiliaria no se da el financiamiento para soportar el proyecto habría que posponerlo o financiarlo directamente con el dinero de los socios
V II AC
Si no se asigna al proyecto el personal necesario debido a que se tiene en otros proyectos más importantes se generaría un atraso en el proyecto.
III IV ALARP
La inexistencia de un procedimiento de control y seguimiento de cambios, puede desembocar en un exceso de modificaciones que alteren el alcance con un atraso en cronograma y un incremento de costo.
V III AC
Si existe una deficiencia en la gestión de supervisión y seguimiento sobre los roles y responsabilidades de cada miembro de equipo, puede generarse un atraso en el cronograma
II V AC
Si las empresas ubicadas en el parque no colaboran para la modificación de los procesos operativos existirá un impacto en el costo de mitigación de procesos.
IV III ALARP
Si el proceso de identificación de emisiones se tomara más tiempo del considerado inicialmente, existiría un atraso en el cronograma del proyecto
IV IV AC
Si el proceso de reducción y anulación se tomara más tiempo del considerado inicialmente, existiría un atraso en el cronograma del proyecto
III III ALARP
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de las actividades constructivas de un proyecto superan más de 10% el costo constructivo, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
IV I IT
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de los procesos operativos superan más de 10% el presupuesto operativo anual, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
III I IT
Si la permanencia del galardón tiene un costo mayor al 10% del presupuesto anual operativo, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer mantener el estatus de Carbono Neutral.
V II AC
104
Una vez realizado el análisis cualitativo de riesgos se obtiene 4 riesgos
categorizados como IT (intolerables) y 5 riesgos categorizados como ALARP (As
low as reasonably posible), para los cuales se debe dar una respuesta con el fin de
cambiar su categoría. De acuerdo con el PMI (2008) el director del proyecto puede
utilizar la lista de prioridades de riesgos para centrar su atención en aquellos
elementos de gran importancia (riesgo alto) para los principales objetivos, cuya
respuesta puede llevar a obtener mejores resultados para el proyecto.
4.5.4. Planificación de la Respuesta al Riesgo
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los
riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se
requiera. Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la
importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas
dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y
deben estar a cargo de una persona responsable. (PMI, 2008)
Las estrategias para disminuir la probabilidad de ocurrencia o el impacto sobre los
riesgos que no han sido aceptados son tres (Araujo, 2010):
• Evitar: Implica hacer los cambios necesarios para eliminar por completo el
riesgo, puede ser sobre un objetivo del proyecto o sobre alguna herramienta
de ejecución del proyecto.
• Transferir: Considera trasladar a una tercera persona o empresa por el
riesgo en perspectiva y su necesidad de respuesta, aplicando herramientas
105
financieras como préstamos, garantías, seguros, entre otros, o herramientas
contractuales para la definición de la responsabilidad.
• Mitigar: Implica reducir por medio de alguna acción la probabilidad de
ocurrencia del riesgo o su impacto. Se pueden aplicar acciones preventivas
o reactivas de acuerdo con la naturaleza del riesgo.
Una vez definidas las estrategias a utilizar se procede a realizar la respuesta de los
riesgos identificados que se presenta en el cuadro 15, incluyendo la priorización de
los riesgos, la estrategia de respuesta y la categorización remanente una vez
aplicada la respuesta.
106
Cuadro 15. Evaluación tras mitigación de riesgos.
Riesgo O S Evaluación
Inicial Respuesta al Riesgo O S
Riesgo Residual
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de los procesos operativos superan más de 10% el presupuesto operativo anual, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
III I IT Mitigación: Hacer un presupuesto detallado y un análisis de factibilidad sobre los costos de implementación y ganancias en mercadeo del proyecto para justificarlo a la junta directiva, que aunque pudiendo no ser rentable se debe considerar el compromiso ambiental de Zona Franca Coyol con sus clientes y con la comunidad.
V II AC
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de las actividades constructivas de un proyecto superan más de 10% el costo constructivo, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
IV I IT V II AC
Si la identificación de emisiones en proyectos constructivos de gran magnitud es inalcanzable por el gran movimiento que se realiza minuto a minuto sería imposible hacer una reducción o mitigación de todas las emisiones
IV I IT
Transferencia: Solicitar a las empresas constructivas dentro del contrato de construcción que hagan una identificación inicial de emisiones en sus actividades comunes
IV V AC
Si debido a la contaminación exógena que llegue al parque existe la posibilidad de que la empresa certificador ambiental considere que no es viable la otorgación del certificado de Carbono Neutro
IV I IT
Transferencia: Fomentar la construcción de un reglamento regido por la junta de vecinos de Coyol y todas las empresas de la zona donde se indique el compromiso con la limpieza y protección del medio ambiente, según el cual se puedan aplicar multas en caso de contaminación ambiental y desacato.
IV IV AC
Si sucede algún accidente ambiental de impacto directo, podría afectar la consecución del certificado de Carbono Neutro por estar sujetos a un posible cierre ambiental
V I ALARP Mitigación: Hacer un monitoreo y auditorías ambientales semanales para descubrir posibles focos de contaminación y erradicarlos.
V III AC
Si la empresa certificadora ambiental considera que alguno de los procesos que ejecuta alguna empresa establecida en el parque es tan contaminante que no quiera certificar al parque si no se cambia
V I ALARP
Mitigación: Modificar a priori el reglamento del condominio y establecer que todos los desechos o actividades peligrosas ambientalmente deben ser subsanados obligatoriamente y hacer auditorías ambientales cada cierto tiempo.
V III AC
Si el proceso de reducción y anulación se tomara más tiempo del considerado inicialmente, existiría un atraso en el cronograma del proyecto
III III ALARP
Mitigación: Revisar con la empresa certificadora ambiental la estimación de tiempos construida con la consultora para antes de empezar el proyecto tener retroalimentación sobre el cronograma y si es del caso hacer los ajustes necesarios
III V AC
Si las empresas ubicadas en el parque no colaboran para la modificación de los procesos operativos existirá un impacto en el costo de mitigación de procesos.
IV III ALARP
Mitigación: Gestionar en una reunión con los Gerentes Generales de cada empresa para que conozcan la importancia y la posibilidad de mercadeo que se les abre si ellos también se certifican Carbono Neutro.
V III AC
Si no se asigna al proyecto el personal necesario debido a que se tiene en otros proyectos más importantes se generaría un atraso en el proyecto.
III IV ALARP
Mitigación: Gestionar a la junta directiva de tal forma que se logre asignar prioridad a este proyecto haciéndolos ver la ventaja del mercadeo desde el punto de vista financiero.
V IV AC
De acuerdo con las medidas establecidas los riesgos residuales en cada situación
son aceptables, aún así durante todo el transcurso del proyecto, estos riesgos
deben ser monitoreados y controlados de cerca.
107
De igual forma, van a existir detonantes o síntomas para que se den estos riesgos,
lo cuales se deben haber identificado inicialmente para tenerlos presentes y haber
designado un encargado de lidiar con el riesgo, aplicar la estrategia de respuesta y
una vez implementada, evaluarlo para verificar que se redujo su posibilidad de
ocurrencia e impacto y que se puede despreciar su estado residual.
En el cuadro 16 se identifica para cada riesgo analizado cuál es el factor detonante
y se asigna un responsable del riesgo, quien será notificado y preparado para esta
asignación antes del inicio de la ejecución del proyecto.
108
Cuadro 16. Matriz de respuesta al riesgo.
Riesgo Estrategia Acciones a tomar Síntomas Responsable
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de los procesos operativos superan más de 10% el presupuesto operativo anual, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
Mitigación Hacer un presupuesto detallado y un análisis de factibilidad sobre los costos de implementación y ganancias en mercadeo del proyecto para justificarlo a la junta directiva, que aunque pudiendo no ser rentable se debe considerar el compromiso ambiental de Zona Franca Coyol con sus clientes y con la comunidad.
La elaboración del presupuesto preliminar de la empresa consultora es superior al 10% del costo anual operativo
Director del Proyecto
Si el costo de reducción, anulación y mitigación de las emisiones de las actividades constructivas de un proyecto superan más de 10% el costo constructivo, podría afectar la perspectiva de la junta directiva de querer certificar al parque.
Mitigación
La diferencia entre las ofertas de las empresas que licitan considerando la reducción de emisiones y los costos indexados de actividades sin reducción es mayor a 10%
Director del Proyecto
Si la identificación de emisiones en proyectos constructivos de gran magnitud es inalcanzable por el gran movimiento que se realiza minuto a minuto sería imposible hacer una reducción o mitigación de todas las emisiones
Transferencia
Solicitar a las empresas constructivas dentro del contrato de construcción que hagan una identificación inicial de emisiones en sus actividades comunes
El cronograma de obra es mayor a 500 actividades las cuales se pueden dividir hasta en 10 procesos cada una
Contratistas de
Construcción a través del Director de Proyecto
Si debido a la contaminación exogena que llegue al parque existe la posibilidad de que la empresa certificador ambiental considere que no es viable la otorgación del certificado de Carbono Neutro
Transferencia
Fomentar la construcción de un reglamento con la junta de vecinos de Coyol y todas las empresas de la zona donde se indique el compromiso con la limpieza y protección del medio ambiente.
Existe un incremento de más de 10% en volumen de la basura recolectada en el vertedor de la laguna de mitigación y en las calles en general.
Coordinadora de
Operaciones y Servicio al Cliente
Si sucede algún accidente ambiental de impacto directo, podría afectar la consecución del certificado de Carbono Neutro por estar sujetos a un posible cierre ambiental
Mitigación
Hacer un monitoreo y auditorías ambientales semanales para descubrir posibles focos de contaminación y erradicarlos.
Existencia de más de dos proyectos de construcción en ejecución o capacidad instalada del parque mayor a 30%
Consultor ambiental ‐ Regente ambiental
Si la empresa certificadora ambiental considera que alguno de los procesos que ejecuta alguna empresa establecida en el parque es tan contaminante que no quiera certificar al parque si no se cambia
Mitigación
Modificar a priori el reglamento del condominio y establecer que todos los desechos o actividades peligrosas ambientalmente deben ser subsanados obligatoriamente y hacer auditorías ambientales cada cierto tiempo.
Se realiza una auditoría preliminar donde se determina que existen algunos focos de futura contaminación.
Consultor ambiental ‐ Regente ambiental
Si el proceso de reducción y anulación se tomara más tiempo del considerado inicialmente, existiría un atraso en el cronograma del proyecto
Mitigación
Revisar con la empresa certificadora ambiental la estimación de tiempos construida con la consultora para antes de empezar el proyecto tener retroalimentación sobre el cronograma y si es del caso hacer los ajustes necesarios
El cronograma preliminar de la empresa consultora es de mayor duración que el estimado originalmente.
Director del Proyecto
Si las empresas ubicadas en el parque no colaboran para la modificación de los procesos operativos existirá un impacto en el costo de mitigación de procesos.
Mitigación
Gestionar en una reunión con los Gerentes Generales de cada empresa para que conozcan la importancia y la posibilidad de mercadeo que se les abre si ellos también se certifican Carbono Neutro.
Indisposición de las empresas hacia el comunicado oficial del proceso que ejecutará el parque para la certificación de Carbono Neutral
Coordinadora de
Operaciones y Servicio al Cliente
Si no se asigna al proyecto el personal necesario debido a que se tiene en otros proyectos más importantes se generaría un atraso en el proyecto.
Mitigación
Gestionar a la junta directiva de tal forma que se logre asignar prioridad a este proyecto haciéndolos ver la ventaja del mercadeo desde el punto de vista financiero.
Rechazo de las solicitudes de asignación de personal
Director del Proyecto
109
4.5.5. Monitorear y Controlar los Riesgos
Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes
de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los
riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del
proceso contra los riesgos a través del proyecto. (PMI, 2008)
Adicionalmente, este proceso ayuda a determinar si los supuestos del proyecto
contemplados inicialmente siguen siendo válidos, si se registran cambios en los
riesgos o los que ya han sido atacados se pueden descartar, si se está respetando
el plan de gestión de riesgos en función del programa original y si las reservas
consideradas para eventualidades sobre los riesgos han cambiado o también
pueden descartarse.
Para el proyecto de certificación ambiental de Zona Franca Coyol el proceso de
monitoreo y control de riesgos se realizará dándole seguimiento al registro de
riesgos en reuniones mensuales dedicadas a este propósito y adicionalmente se le
dará seguimiento semanalmente en las reuniones de coordinación del proyecto
conforme las actividades sujetas a riesgos se vayan ejecutando.
Específicamente se programarán alertas en el programa de seguimiento del
cronograma en cada actividad que esté sujeta a riesgos y anticipadamente al inicio
de las actividades se hará la revisión del estatus del riesgo pronosticado.
Inicialmente se pedirán los detalles al responsable del riesgo, se verificará el
estatus del riesgo para ver si se va presentar o no, si se aplicaron las medidas
preventivas recomendadas y si será necesario aplicar las acciones de mitigación
reactivas.
Una vez hecho esto se determinará con el equipo de proyecto si existe algún riesgo
residual u otro generado por el anterior y se atacará de inmediato. Si se han
110
tomado todas las acciones necesarias y el riesgo ya no es un peligro se
documentará el proceso realizado y se actualizará el registro de riesgos. Como
parte de la retroalimentación de todo el proyecto, se generarán de igual forma
registros sobre las lecciones aprendidas, utilizando la plantilla del Anexo 9.
Como se indica en el PMI (2008), la implementación de planes de contingencia o
soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio, ya sea para
las soluciones de mitigación definidas inicialmente, o para acciones correctivas
sobre riesgos residuales o emergentes. Estos cambios deben documentarse en el
registro de control de cambios y ser tramitados por medio de la plantilla para el
control de cambios del Anexo 5. En la medida de lo posible, estos cambios deben
ser identificados de manera temprana, para escatimarlos en el alcance, el
cronograma y el presupuesto del proyecto.
111
4.6. Estrategia de Implementación de Planes de Gestión
Una vez desarrollados todos los planes de gestión correspondientes a la etapa de
planificación del proyecto, el siguiente paso sería la ejecución del mismo, sin
embargo muchas veces es difícil transferir esta planificación del papel al desarrollo
físico del proyecto, por lo que se pretende plantear una estrategia para la ejecución
con el fin de que el equipo de proyecto tenga un punto de partida sobre la
planificación que ya se realizó, o en el caso de que se posponga esta etapa por
alguna razón y el equipo del proyecto cambie, el nuevo equipo a la hora de
ejecutarlo tenga la facilidad de saber por dónde empezar a desarrollar el proyecto.
Adicionalmente, esta estrategia es una forma de asegurar que cada plan se cumpla
de acuerdo a lo previsto, por medio de una serie de pasos y así garantizar el éxito
del proyecto dentro del alcance, tiempo, costos y calidad.
Los pasos propuestos para la estrategia de implementación son los siguientes:
1. Reunión inicial con patrocinadores: Se realizará una reunión inicial con
los involucrados con el fin de comentar el alcance, requisitos y restricciones
del proyecto y hacer un sondeo de las expectativas de los involucrados para
aclarar los objetivos del proyecto o hacer las modificaciones que se
consideren pertinentes, antes de iniciar la ejecución. Esta sesión de
alineamiento la dirigirá el Director de Proyectos quien aclarará que los
futuros cambios y decisiones pueden tener impactos más directos sobre el
presupuesto y el cronograma del proyecto. Adicionalmente se comunicarán
las necesidades de información, colaboración, gestión y aceptación que se
pretenden de los patrocinadores durante la etapa de ejecución del proyecto
para que todos y cada uno estén conscientes de sus responsabilidades
desde un inicio.
112
2. Definición de expectativas y funciones de los miembros de equipo: De
igual manera se realizará una reunión más específica con los miembros de
equipo para analizar cuáles son las expectativas del proyecto global y las
expectativas de cada miembro respecto del proyecto. Adicionalmente se
evaluarán los roles y responsabilidades asignados con el fin de que cada
miembro pueda aceptar la responsabilidad o tenga la oportunidad de
informar si no está de acuerdo con su rol o necesitará más recursos para
desarrollar las tareas asignadas. Se establecerán claramente las
expectativas que se esperan del proyecto para cada persona y se
establecerán prioridades, recursos y limitaciones para poder combatirlas a
tiempo.
3. Reuniones de coordinación del proyecto: Se realizarán reuniones
semanales con los miembros de equipo y si es del caso con algunos de los
involucrados si fuera meritorio. En estas reuniones dirigidas por el Director
del Proyecto se hará el seguimiento de cada plan, se aclararán dudas, se
tomarán las decisiones en conjunto que sean necesarias para el progreso
del proyecto, se dará seguimiento a las actividades y se analizará el avance
del proyecto. En conjunto con estos pasos si se presentara alguna anomalía
se tomarán acciones preventivas o correctivas en última instancia.
4. Aseguramiento de la calidad: Se debe garantizar que todos los requisitos
del proyecto se alcancen de acuerdo a los procesos establecidos. En este
proyecto la calidad será evaluada por la empresa certificadora ambiental y
consistirá en la evaluación progresiva de las actividades, información y
documentos que se generen que serán necesarias para la futura
certificación en Carbono Neutral. Para este procedimiento se recolectará la
información del rendimiento del trabajo realizado (del equipo del proyecto y
de contratistas), se revisarán, aprobarán o rechazarán las solicitudes de
cambio y se determinarán acciones necesarias para el desarrollo aceptable
del proyecto.
113
5. Comunicación efectiva y asertiva: Como parte de una buena
comunicación, el primer cometido es que tanto los involucrados del proyecto
como los miembros de equipo se conozcan entre sí y puedan establecer
relaciones cercanas de compañerismo y unión de grupo. Con este propósito
en la primera reunión se realizarán algunas actividades para conocerse y
fortalecer el trabajo en equipo. Como estrategia directa para la
comunicación, se construirá un sitio online, al que todos los miembros del
proyecto e involucrados tengan acceso, donde se publique toda la
información relativa al proyecto (minutas, presentaciones de avance, estatus
de actividades, cronogramas, análisis de valor ganado del proyecto,
actividades cercanas a realizarse y sus requisitos, matriz de roles y
responsabilidades, registro de riesgos, etc.). Las polémicas y solicitudes de
cambio deben ser comunicadas inmediatamente y evaluadas por el Director
de Proyectos y el equipo del proyecto respectivamente. La construcción y
administración de este sitio es responsabilidad del Director de Proyecto en
colaboración con el grupo de soporte de cómputo.
6. Seguimiento cercano de cronograma y presupuesto: El Director de
Proyectos es responsable de dar el seguimiento cercano y estricto tanto al
cronograma como al presupuesto del proyecto considerando el avance
sobre la ruta crítica y los índices de gastos respecto del avance en sitio
dados por el análisis de valor ganado. De esta forma puede prevenir
posibles necesidades que puedan surgir y dar retroalimentación a todas las
áreas involucradas en el proyecto que son predecesoras. El procedimiento
para realizar este seguimiento es realizarlo una vez por semana, en el caso
del cronograma, con las herramientas propuestas para el proyecto y así se
podrá mantener un control certero del avance. En el caso del presupuesto,
se realizarán informes mensuales de acuerdo a la información cotejada por
el departamento de contabilidad. Estos informes incluirán una actualización
del presupuesto de cada proyecto y el corte del análisis de valor ganado.
114
7. Administración de contratistas: El Director de Proyectos hará el
seguimiento de los contratistas referente a las finalizaciones de entregables
del proyecto, para lo cual se definirán como hitos en el cronograma la fecha
de entrega de cada uno y si se considera necesario se pueden solicitar
entregas parciales al contratista para tener mayor control y monitoreo a cada
uno.
8. Planeación efectiva de contingencias: En paralelo con la evaluación de
riesgos, experiencias anteriores y el manejo efectivo de los pasos de la
estrategia, todo el equipo del proyecto debe ser capaz de definir
efectivamente contingencias para cumplir con el cronograma y presupuesto
del proyecto.
En la figura 13 se resumen los pasos de la estrategia para este proyecto, los cuales
son vitales para lograr el éxito en la etapa de ejecución de este proyecto.
Figura 13. Componentes de la estrategia de implementación para el proyecto.
115
En el cuadro 17 se indica el responsable asignado para cada componente de la
estrategia y el momento del proyecto para realizar cada actividad.
Cuadro 17. Matriz de responsables de componentes de la estrategia. Actividad Responsable Cuándo?
Reunión inicial con patrocinadores Director de Proyectos
Al aprobarse el acta de constitución del
proyecto y antes de iniciar la etapa de
ejecución.
Definición expectativas y funciones de los
miembros del equipo
Director de Proyectos
Equipo de Proyectos
Durante la elaboración de los planes de gestión
y de antes del inicio de la ejecución.
Reuniones de coordinación del proyecto. Director de Proyectos Reuniones semanales
Establecimiento de sitio online para acceso a la
información
Director de Proyectos por
medio del grupo de soporte
de cómputo.
Una vez firmada el acta de constitución del
proyecto.
Aseguramiento de la Calidad
Director del Proyecto
Empresa de Certificación
Ambiental
Durante todo el proyecto
Seguimiento de cronograma y presupuesto Director del Proyecto Seguimiento semanal
Administración de Contratistas Director del Proyecto Seguimiento semanal
Planeación efectiva de contingencias Director del Proyecto
Todo el equipo del proyecto Seguimiento bisemanal
116
5. CONCLUSIONES
• Los Gases de Efecto Invernadero emitidos por las actividades humanas son
responsables del calentamiento global que se está produciendo, por lo que
actualmente la protección del medio ambiente por medio de la reducción de
GEI es de vital importancia si se quiere detener el cambio climático
inminente.
• Los valores y políticas de una empresa son los elementos más importantes
si se plantea hacer un cambio en los procesos y actividades para reducir la
contaminación ambiental que se genera. Se debe estar comprometido con
el cambio ya que corresponde a un esfuerzo duro, costoso, largo y
generalmente contra los estándares establecidos en cualquier tipo de
negocio.
• A nivel mundial existe una tendencia de protección ambiental de la cual las
empresas transnacionales quieren formar parte y están cambiando sus
procedimientos para ser más amigables con el ambiente, incluyendo la
exigencia a sus proveedores y clientes a ser parte de este movimiento. Zona
Franca Coyol, como una compañía que ofrece servicios a este tipo de
corporaciones tiene la responsabilidad y necesidad de hacer un cambio en
su política ambiental certificándose Carbono Neutro.
• La certificación de Carbono Neutro es un proyecto de gran escala para el
cual la planificación realizada en este proyecto final de graduación se
adecúa a las necesidades de la ejecución del proyecto de certificación y
además se plantean procedimientos y metodologías que pueden ser
utilizados en los demás proyectos de Zona Franca Coyol para mejorar el
rendimiento de los resultados de cada uno.
117
• En Costa Rica existen tanto las normativas regulatorias como las entidades
necesarias para hacer la gestión de reducción, anulación y compensación
de GEI y certificar cualquier empresa u organismo Carbono Neutro.
• Existen muchas iniciativas y acciones que se pueden implementar para
reducir las emisiones de GEI. Estas acciones son tan sencillas como viajar
en bicicleta en lugar de vehículo motorizado, hasta complejas como
modificar el diseño completo de los edificios para que reducir o eliminar las
emisiones. Cada empresa de acuerdo a sus posibilidades y compromiso
debe evaluar cuales son las acciones que quiere o le es posible implementar
para certificarse Carbono Neutro, considerando que las emisiones que no
pueda eliminar o reducir debe compensarlas con otros mecanismos.
• Una vez realizada la certificación de Carbono Neutro del parque, el cambio y
seguimiento de la política ambiental de Zona Franca Coyol es el
requerimiento más importante para poder seguir ostentando el galardón de
Carbono Neutro, tanto para las operaciones del parque como para cualquier
proyecto nuevo que se vaya a desarrollar.
• Los procedimientos planteados sobre las emisiones de las actividades
constructivas de los edificios de Zona Franca Coyol, serán un gran avance
referente a construcción de edificios amigables con el ambiente, por lo que
será sencillo una vez realizado este proceso, certificar los edificios por
medio de la metodología de construcción sostenible y que las empresas a
establecerse en los edificios opten por certificase también GEI-Neutrales.
• El alcance estimado para el proyecto de certificación ambiental corresponde
sólo al necesario para certificar a la empresa en Carbono Neutro y su
permanencia, pero ligado a todo el cambio ambiental que se va realizar es
posible mejorar aún más la responsabilidad ambiental y corporativa de Zona
Franca Coyol con otros cambios menores sobre la construcción de edificios
118
e infraestructura, como mejoras en diseño, cambios en materiales, reducción
de importaciones, mejora de condiciones laborales, mayor proyección a la
comunidad, entre otros, para abarcar un ámbito mayor de acción sobre los
componentes de la RSC.
• Los proyectos realizados en Zona Franca Coyol no se hacen bajo el
esquema de la guía del PMI, pero el planteamiento de este proyecto es un
buen comienzo para hacer modificaciones en la forma de planificar los
proyectos y darles un mejor seguimiento y control a la hora de ejecutarlos.
• Los planes de gestión desarrollados para el proyecto de certificación
ambiental corresponden a una guía detallada para la ejecución del proyecto
y se deben aprovechar al máximo dándoles seguimiento continuo durante la
ejecución y documentando los aciertos y omisiones para alimentar la
planificación de los futuros proyectos.
• La estimación del cronograma para la certificación ambiental de Zona
Franca Coyol es de 6 meses. Esta corresponde a un cálculo preciso según
las asunciones del proyecto, sin embargo como en cualquier proyecto,
existen muchas variables que pueden afectar la ejecución del proyecto, por
lo que esta herramienta se convierte en un elemento dinámico que se debe
revisar y actualizar constantemente, de acuerdo a los cambios gestionados
de alcance y tiempo y la gestión de los riesgos del proyecto.
• De acuerdo con el desarrollo del proyecto, es de vital importancia gestionar
a los interesados del proyecto para que le den la prioridad necesaria a este
proyecto de tal forma que se asignen los recursos y el personal idóneo para
la ejecución. Esta gestión se puede realizar haciendo una presentación a los
interesados de todos los beneficios que va a traer el proyecto a la empresa y
se puede respaldar con el estudio de factibilidad propuesto.
119
• Como en cualquier proyecto, el involucramiento y funcionamiento de los
miembros del equipo es necesario para el avance correcto del trabajo. El
Director de Proyectos debe estar capacitado para enfrentar este reto y hacer
que cada miembro de equipo asuma su rol y responsabilidades bajo un
entorno de trabajo placentero y siempre visualizando el objetivo final del
proyecto.
• El presente proyecto no es común en la empresa, pero abre las puertas para
implementar muchos otros proyectos de mejora que pueden ser
beneficiosos en la imagen y funcionamiento de la empresa y que se pueden
implementar a la escala de la organización si fuera el caso.
120
6. RECOMENDACIONES
• Como parte del compromiso del proyecto con el medio ambiente, se
recomienda tomar como medida que no se genere por parte del proyecto
ningún tipo de desecho ni se imprima ningún documentos más que la
certificación de Carbono Neutral y que todos se manejen de manera digital.
• Dependiendo del resultado de este proyecto, en un futuro se podría plantear
un proyecto de mejora de la certificación ambiental que incluya la cadena de
valor del parque y donde tanto los clientes como los proveedores y
contratistas tengan que entrar dentro del compromiso de certificación
ambiental y de esta forma mejoraría el estatus de compromiso de Zona
Franca Coyol con el medio ambiente.
• Como parte de la responsabilidad ambiental de la empresa se recomienda
de acuerdo a la experiencia de este proyecto, informar, promover, asesorar
y colaborar para que todas las empresas instaladas en la zona de El Coyol
de Alajuela puedan optar por certificarse Carbono Neutro y de esta forma
contribuir al compromiso nacional de ser un país libre de Carbono para el
2021.
• Es necesario hacer una investigación de todas las posibles empresas
establecidas en el país con el aval de certificar a alguna entidad como
carbono neutro, con el fin de determinar cuál es la más experimentada y
escogerla para la ejecución de este proyecto.
• Es recomendable indagar cuantas y cuales empresas están certificadas
Carbono Neutro en Costa Rica para consultar cuales fueron los principales
cambios que tuvieron que realizar para la certificación.
121
• Para complementar este estudio se recomienda hacer un análisis de qué
otro tipo de empresas o requerimientos de empresas se pueden instalar en
el parque de acuerdo a la perspectiva del desarrollador y evaluar cuáles
serían las diferencias a la hora de identificar, reducir, eliminar o mitigar
emisiones de GEI.
• Correspondería a una buena práctica hacer un análisis en términos de costo,
de cuanto será el beneficio comercial a nivel de mercadeo que se obtendrá
debido a la certificación de Carbono Neutro y compararlo con los costos de
implementación constructivos y operativos anuales del proyecto en cuestión.
• Generar un manual sistemático de identificación, anulación, reducción y
mitigación de emisiones GEI es una opción importante para los futuros
proyectos a ejecutarse y no tener que recorrer camino ya trazado por este
proyecto sino aplicar las mismas asunciones y prácticas.
• Generalmente en los proyectos que desarrolla Zona Franca Coyol los
requisitos de comunicación no se establecen formalmente sino que se dan
por sentado y de esta forma se generan retrasos o no se tiene la suficiente
velocidad operativa para el ritmo de los proyectos. Es recomendable, al
igual que se realizó en este proyecto, que se genere un plan de
comunicación para cada proyecto aunque lleguen a ser similares e incluso
un estándar para la empresa, para asegurar la adecuada y certera
distribución de la información.
• Como Zona Franca Coyol no tiene una metodología de análisis y mitigación
de riesgos para los proyectos que realiza, se recomienda aplicar la
metodología utilizada en este para todos los demás que ejecute.
122
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124
8. ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 01 de Marzo del 2010
Plan de implementación de un proyecto de protección ambiental en la empresa Zona Franca Coyol de Alajuela.
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Integración, Alcance, Tiempo / Grupos de procesos de Iniciación y Planificación
Administración de Proyectos-Responsabilidad Social Empresarial / Medio Ambiente –Desarrollo Sostenible
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01 de Marzo del 2010 01 de Junio del 2010 Objetivos del proyecto (general y específicos) GENERAL:
• Desarrollar un plan de implementación en la empresa Zona Franca Coyol para mejorar la protección del medio ambiente en cada uno de los procesos que se ejecutan diariamente de acuerdo a las políticas y estrategias mundialmente establecidas de Carbono Neutro.
ESPECÍFICOS:
• Desarrollar un plan de gestión del alcance donde se establezca la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance.
• Desarrollar un plan de gestión del cronograma donde se identifiquen las actividades necesarias para generar cada entregable, se definan las dependencias y duraciones para crear el cronograma del proyecto.
• Desarrollar un plan de gestión del personal donde se identifiquen y documenten los roles dentro del proyecto y se asignen las responsabilidades de cada miembro del equipo.
• Desarrollar un plan de gestión de comunicación donde se establezcan las necesidades de la divulgación de la información, los interesados y la forma de transmitir las comunicaciones.
• Desarrollar un plan de gestión de riesgos donde se identifiquen los riesgos, se clasifiquen y se definan medidas de contingencia y mitigación.
• Definir una estrategia de ejecución del proyecto de protección ambiental, de forma que se pueda facilitar el trabajo de implementación de los diferentes planes de gestión.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente, a nivel mundial existe un movimiento que involucra las empresas a promover la protección del medio ambiente y de esta forma poder intervenir todos sus procesos para evitar que se siga contaminando el planeta por la industrialización y globalización. Zona Franca Coyol es una empresa que se dedica a la construcción de edificios y naves industriales para la venta o alquiler de las mismas. El mercado en que se enfoca la empresa son empresas médicas y de call center las cuales tienen estándares de responsabilidad social empresarial altos y necesitan que los parques industriales donde se establecen tengan los estándares necesarios para que puedan ser certificadas según sus requerimientos. La empresa Zona Franca Coyol a pesar de tener una política de Responsabilidad Social Empresarial, no ha
125
evolucionado hacia un compromiso de alto nivel de protección del medio ambiente y de alianza con el cambio climático a la hora de realizar sus actividades y procesos. Por esta razón se quiere hacer un cambio y generar una reducción y mitigación de la huella de carbono, a través de acciones concretas sobre los procesos de la empresa; para así en un futuro certificar a la empresa como Carbono Neutro y ofrecer a los clientes potenciales la oportunidad de que sus edificios también sean certificados como Carbono Neutro. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Se obtendrá un documento escrito con el Plan de Implementación del proyecto compuesto por:
• El plan de gestión del alcance donde se presente la definicion del alcance del proyecto, los productos entregables con la estructura de desglose de trabajo (EDT), la verificacion y control del alcance.
• El plan de gestión del cronograma con la indicación de las actividades, dependencias y duraciones compiladas en el cronograma del proyecto.
• El plan de gestión del personal donde se presente los roles y responsabilidades asignadas a cada miembro del equipo del proyecto.
• El plan de gestión de comunicación que incluya la forma en cómo se divulgaran las comunicaciones, que se debe divulgar, a quien se deben dirigir las comunicaciones y quien será el responsable de hacerlo.
• El plan de gestión de riesgos que identifique todos los riesgos asociados y planifique los procedimientos de mitigación y contingencia.
• La estrategia de ejecución del proyecto donde se documente las estrategias singulares para cada plan de gestión del plan de implementación.
Supuestos • Se contará con los recursos y tiempo necesarios para la elaboración del proyecto final de graduación
(PFG). • Se considera que toda la información de la empresa está disponible para la utilización en el proyecto. • Se considera que se tendrá la disponibilidad de las autoridades de la empresa para la ejecución del
proyecto. Restricciones
• El tiempo para la ejecución del proyecto es de 3 meses. • No se tiene acceso libre a la información interna de las empresas establecidas en el parque. • El plan de gestión de costos se propone como un proyecto aparte debido a que no se tiene ninguna
información de costos para este tipo de proyectos en la empresa. Información histórica relevante La empresa Zona Franca Coyol hizo un acercamiento a la metodología de Huella de Carbono solicitando una estimación de emisiones a la Fundación de Aliados al Cambio Climático con el fin de mitigar la huella de carbono de la sección administrativa de la empresa, pero sin generar ningún cambio en las políticas y acciones de la empresa. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Empresa Zona Franca Coyol, S.A., empresas establecidas en el parque a la fecha. Hologic Surgical Products Costa Rica, S.A., Continental AG, Moog Mdg, S.R.L., Saint Jude Medical Costa Rica,Ltda., Beam One de Costa Rica, S.R.L., Sensient Costa Rica, S.R.L., Veridiam Medical, S.A., Establishment Biotech S.A., futuras empresas a instalarse en el parque. Cliente(s) indirecto(s): Comunidad del Coyol de Alajuela. Hecho por: Ing. Luis Roberto Aguilar Morales Aprobado por: Ing. Miguel Vallejo, MSc.
Firma:
126
Anexo 2: EDT
127
Anexo 3: CRONOGRAMA
128
Anexo 4: Plantilla para Verificación de Entregables
INFORMACIÓN DEL ENTREGABLE DEL CONTRATISTA Nombre del Proyecto:
Nombre del entregable: Fecha del entregable presentado para su aprobación:
Fecha de entrega del producto (de acuerdo al plan de trabajo):
Persona (s) de contacto: Status Entregable: Avance Final
Fecha entregado al director del Proyecto: - Copias impresas: - Copias electrónicas:
Copias electrónicas: CD/DVD Adjunto
Archivo de e-mail enviado a:
Control del Proyecto Fecha de recibido: - Copias impresas: - Copias electrónicas:
Recibido por: Número de Documento:
Otra identificación:
Gerente Funcional - Nombre: - Área funcional:
Fecha de envio al Gerente Funcional:
Aprobación de Patrocinador Requiere aprobación del patrocinador? No Si - Si es requerido, cual es el nombre del aprobador: Proyecto recomienda aprobación: No Si
Comentarios:
Fecha de envio para aprobación:
Aprobación de Patrocinador: (Fecha)
Aprobado Desaprobado
Razón de desaprobación: Firma de Patrocinador:
Revisiones adicionales Fecha límite
Nombre de revisor
Documentos relacionados
Revisión de Gerente Funcional El entregable cumple con los requerimientos establecidos? Si No
Recomendación del Gerente Funcional:
Aprobar Desaprobar
Comentarios: Firma de Gerente Funcional:
Fecha:
Antes de enviar al Director del Proyecto, el entregable contiene: Copia del entregable? Copias de documentos de soporte (email, comentarios, etc.)
Carta en borrador de notificación de aprobación/desaprobación para firma de Director del Proyecto?
Fecha enviado al Director del Proyecto:
Revisión Director del Proyecto Aprobado Desaprobado
Firma: Fecha:
129
Anexo 5: Plantilla para Control de Cambios
CONTROL DE CAMBIOS PROPIETARIO: ZONA FRANCA COYOL FECHA N° ORDEN
PROYECTO:
DETALLE:
DESCRIPCIÓN ENTREGABLE AL QUE PERTENECE DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO IMPACTO
COMENTARIOS DE APROBACIÓN O RECHAZO:
SOLICITADO POR: REVISADO POR INSPECCIÓN: APROBADO POR PATROCINADOR:
NOMBRE:
COMPAÑÍA: COMPAÑÍA: ZONA FRANCA COYOL
FIRMA:
NOMBRE: NOMBRE:
REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTOS:
NOMBRE:
FIRMA: FIRMA:
FIRMA:
FECHA FECHA
REVISADO POR JEFATURA DE DEPARTAMENTO:
NOMBRE:
FIRMA:
130
Anexo 6: Plantilla para la Evaluación del Rendimiento
Evaluación de rendimiento del equipo de proyecto Datos Generales
Nombre del proyecto: Nombre del evaluado: Cargo: Evaluado por: Fecha de evaluación: Periodo de Evaluación
Evaluación Objetivos planificados para el periodo
Objetivos Plazo
Inicio Teórico Fin Teórico Inicio Real Fin Real
Funciones realizadas en el periodo
Función Calificación
Excelente Bueno Regular Malo
Observaciones
Rendimiento esperado: Rendimiento obtenido: Firma del Director de Proyectos
131
Anexo 7: Plantilla para la Evaluación del Personal
Evaluación de miembro del equipo de proyecto Datos Generales
Nombre del proyecto: Nombre del evaluado: Cargo: Evaluado por: Fecha de evaluación:
Evaluación Apreciación
Criterio evaluación Calificación
Excelente Bueno Regular Malo Relaciones interpersonales Colaboración Responsabilidad Trabajo en equipo Otros
Desempeño
Criterio evaluación Calificación
Excelente Bueno Regular Malo Cumplimiento plan de trabajo Cumplimiento de presupuesto Calidad del trabajo Habilidad para solucionar problemas Presentación de informes (puntualidad, calidad) Otros
Funciones realizadas
Función Calificación
Excelente Bueno Regular Malo
Observaciones
Resultado obtenido: Firma del evaluador
132
Anexo 8: Plantilla para la Evaluación de Contratistas
Evaluación de desempeño de contratista Datos Generales
Nombre de la empresa: Representante: Proyecto en que participó: Evaluado por: Fecha de evaluación:
Evaluación
Criterio evaluación Calificación
Excelente Bueno Regular Malo Cumplimiento de tareas según cronograma Trabajos realizados de acuerdo a estándares de calidad Conocimientos en el área de trabajo Personal calificado Responsabilidad en trabajo Presentación de informes de avances Otros
Resultado Se recomienda este proveedor para próximas contrataciones: Si No
Observaciones
Firma del evaluador
133
Anexo 9: Plantilla para la Documentación de Lecciones Aprendidas
DOCUMENTACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS PROPIETARIO: ZONA FRANCA COYOL FECHA N° CONSECUTIVO
PROYECTO:
DESCRIPCIÓN
PROCESO AFECTADO:
DESCRIPCIÓN DE LA AFECTACIÓN:
LECCIONES APRENDIDAS:
RECOMENDACIONES SOBRE LECCIONES
APRENDIDAS
REVISIÓN
EJECUTADO POR REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTOS
NOMBRE: NOMBRE:
FIRMA: FIRMA:
EMPRESA: EMPRESA: ZONA FRANCA COYOL
