PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE …

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Marketing

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE MARKETING DIGITAL

PARA IMPULSAR EL MARKETPLACE DEEP.PE

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Marketing

Juan Antonio Meyer Gutiérrez (0000-0002-0900-7837)

Asesor:

Mg. Claudio Santiago Huamán de los Heros Combe

(0000-0001-7006-9810)

Lima – Perú

2021

I

ÍNDICE GENERAL

Contenido

Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa ................................................................ 1

1.1 Breve reseña histórica de la empresa ............................................................................ 1

1.2 Giro de la empresa ........................................................................................................ 1

1.3 Nombre o razón social de la empresa............................................................................ 1

1.4 Ubicación de la empresa ............................................................................................... 2

1.5 Tamaño de la empresa ................................................................................................... 3

1.6 Organigrama de la empresa ........................................................................................... 3

1.7 Misión, Visión y cultura organizacional ....................................................................... 4

1.7.1 Misión. ......................................................................................................................... 4

1.7.2 Visión. .......................................................................................................................... 4

1.7.3 Cultura Organizacional. .............................................................................................. 4

1.8 Mix de marketing, Competencia y Clientes .................................................................. 5

1.8.1 Mix de marketing digital 7Ps. ...................................................................................... 5

1.8.2 Competencia. .............................................................................................................. 13

1.8.3 Clientes. ...................................................................................................................... 15

1.9 Premios y certificaciones ............................................................................................ 20

1.10 FODA, MEFI, MEFE, PEST ...................................................................................... 22

1.10.1 FODA. ...................................................................................................................... 22

1.10.2 Matriz de evaluación de factores internos ................................................................ 23

1.10.3 Matriz de evaluación de factores externos ............................................................... 24

1.10.4 Análisis PESTEL ..................................................................................................... 26

1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros ....................................... 28

Capítulo 2. Justificación del tema ............................................................................................... 29

2.1 Alcance del trabajo ............................................................................................................ 29

2.2 Importancia del tema presentado. ..................................................................................... 30

2.3 Participación en el proyecto: ............................................................................................. 34

Capítulo 3. Presentación del área funcional en el que se desarrolló el proyecto......................... 35

3.1 Descripción del área funcional completa. ......................................................................... 35

3.2 Características, Propósitos del área. .................................................................................. 35

3.2.1 Características ........................................................................................................... 35

3.2.2 Propósito del área ...................................................................................................... 38

II

3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de

dicha área ................................................................................................................................ 39

3.3.1 Organigrama del área funcional. ................................................................................ 39

3.3.2 Descripción de funciones. .......................................................................................... 39

Capítulo 4. Análisis crítico y planteamiento de alternativas ....................................................... 42

4.1 Identificación de la situación previa al proyecto ............................................................... 42

4.2 Objetivos: General y Específicos ...................................................................................... 44

4.2.1 Objetivo General. ....................................................................................................... 44

4.4.2. Objetivos específicos ................................................................................................ 44

4.4.3. Criterios y ponderación ............................................................................................. 44

4.3 Planteamiento de las alternativas de solución ................................................................... 45

4.3.1 Alternativa uno ........................................................................................................... 45

4.3.1 Alternativa dos ........................................................................................................... 45

4.4 Desarrollo de las etapas del proyecto: Corresponde a las alternativas de acción que se

eligió para desarrollar el proyecto. .......................................................................................... 46

4.4.1 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa uno (InHouse) ........................................ 46

4.4.2 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa dos (Outsourcing) .................................. 49

4.5 Elección y viabilidad de la alternativa .............................................................................. 52

Capítulo 5. Implementación de la propuesta ............................................................................... 54

5.1 Calendario de actividades ................................................................................................. 54

5.2 Presupuesto y recursos para implementar la propuesta ..................................................... 54

Capítulo 6. Evaluación de la implementación del proyecto ........................................................ 56

6.1 Desarrollo de escenarios: Se debe utilizar al menos dos escenarios bajo los cuales se

implementará el proyecto ........................................................................................................ 56

6.2 Evaluación de escenarios: Evaluación de tareas, actividades, costos, personas implicadas

y tiempo, por cada escenario proyectado ................................................................................ 57

6.2.1 Evaluación escenario realista. .................................................................................... 57

6.2.2 Evaluación escenario optimista. ................................................................................. 58

6.2.3 Evaluación escenario pesimista. ................................................................................. 59

6.3 Análisis del impacto del proyecto (costos-beneficios). ..................................................... 60

Capítulo 7. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................. 61

7.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 61

7.2 Recomendaciones .............................................................................................................. 62

Referencias .................................................................................................................................. 64

Anexos ........................................................................................................................................ 69

Anexo N°1 Datos relevantes del comercio electrónico en el Perú .............................................. 69

..................................................................................................................................................... 69

III

Anexo N°2 Visión de líderes de la industria de e-commerce en Perú ........................................ 73

Anexo N°3 Estudio Cualitativo: Entrevista a proveedor ............................................................ 77

Anexo N°4 Estudio Cualitativo: Entrevista a usuario de Deep ................................................... 79

IV

V

1

PLAN DE PROYECTO PROFESIONAL

Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa

1.1 Breve reseña histórica de la empresa

La empresa MEYCORP fue fundada el año 2017 en Lima – Perú, especializada en

brindar servicios de identidad corporativa y marketing digital, así como el diseño y

programación para web y Apps. A finales del año 2019 se implementó una segunda

línea de negocio enfocada en el comercio electrónico y se lanzó al mercado el piloto del

Marketplace Deep.pe® orientado a la venta de productos electrónicos, computación y

comunicaciones.

1.2 Giro de la empresa

Marketing digital y comercio electrónico.

1.3 Nombre o razón social de la empresa

Razón social: MEYCORP SRL

Ruc : 20602106412

Marca : DEEP.PE

2

Figura1. Banner deep.pe

Fuente: Deep.pe

1.4 Ubicación de la empresa

Dirección: Calle Monte rosa 233 of. 307 Chacarilla del Estanque - Surco

Teléfono: 013107048

Figura2. Mapa de ubicación de las oficinas de la empresa.

Fuente: Google Maps.

3

1.5 Tamaño de la empresa

En nuestro país la determinación del tamaño de una empresa está establecido en la

Ley de impulso al desarrollo productivo y al crecimiento empresarial publicada el dos

de julio del 2013, la cual establece una diferenciación únicamente por el nivel de ventas

anuales. (El Congreso de la República, 2013).

Teniendo en cuenta esta normativa legal, la empresa se encuentra en la

denominación de pequeña empresa, cuyas ventas anuales sobrepasan las 150 UIT, pero

no exceden de 1700 UIT.

1.6 Organigrama de la empresa

Organigrama general de MEYCORP SRL, el cual reúne a un grupo multidisciplinario

de profesionales.

Figura 3. Organigrama Meycorp srl.

Elaboración: Propia

Fuente: Meycorp

4

1.7 Misión, Visión y cultura organizacional

1.7.1 Misión.

Brindar a los clientes la comodidad de comprar productos tecnológicos online de las

mejores marcas y precios de forma segura, garantizando los protocolos de bioseguridad

con entrega en máximo 48 horas.

1.7.2 Visión.

Ser líderes en el segmento de ventas de artículos de tecnología y ofrecer la mejor

experiencia de compra a los clientes, además de ser reconocida y respetada por la

comunidad, nuestros colaboradores y proveedores.

1.7.3 Cultura Organizacional.

En un entorno tan cambiante y competitivo como es el actual hay que adoptar una

cultura organizacional y metodologías que propicien la innovación y la solución de

problemas de manera rápida y eficiente.

De acuerdo a Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, & Sanz-Valle (2016) la

importancia de la cultura organizacional respecto al proceso de innovación, radica en

que es uno de los factores clave que propicia la invención en las empresas, ya que puede

fomentar o frenar dicho desarrollo en los empleados que trabajan dentro de las

compañías (Alberti, Benítez, Nogueira, Scodelari, 2019, p.10).

Es por esta razón que en la empresa se hace énfasis en promover el dinamismo, la

rapidez de reacción ante los nuevos retos que se van planteando y la capacidad de

asumir riesgos, podemos decir también que parte de su cultura organizacional se inspira

en la metodología Kaisen que se describen a continuación:

5

• El método Kaizen:

“Bajo la óptica de Kaizen, todos los empleados son responsables de identificar

los vacíos e ineficiencias. Todo el mundo, en todos los niveles en la

organización, está habilitado para sugerir mejoras que pueden aplicarse en su

área de interés”. (OBS Business School, s.f.)

1.8 Mix de marketing, Competencia y Clientes

1.8.1 Mix de marketing digital 7Ps.

Producto o Servicio.

Deep.pe a través de su portal web, pone a disposición la venta de productos

tecnológicos al cliente final organizados en categorías. Además, brinda el servicio a

vendedores bajo el formato de market place y Dropshipping, así como los procesos

asociados a este servicio que detallo a continuación:

• Entrega de un usuario dentro del portal Deep.pe auto administrado para controlar

los productos, stock y ventas.

• Servicio online de pasarela de pagos y el cobro del precio de los Productos a los

clientes.

• Creación de Publicidad y campañas promocionales para impulsar el portal.

• Servicio de asistencia al consumidor antes durante y después de la compra.

• Servicio postventa para efectos de devoluciones y garantías.

Tabla 1

Comisiones de venta por cada categoría de producto.

Categorías de productos Rango de precios en la

plataforma Deep.

Margen Bruto

Promedio

Computadoras y accesorios S/. 15.00 a S/. 23,530.00 12%

Electrónicos S/. 14.00 a S/. 15,800.00 11.5%

Domótica y Smart house S/. 53.00 a S/. 1,340.00 14.20%

Fuente: Plan de negocios Deep.pe

6

Figura 4. Productos categoría computadoras

Elaboración: Adaptado

Fuente: Deep.pe

Figura 5. Productos categoría electrónicos


Fuente: Deep.pe

Figura 6. Productos categoría domótica y Smart house


Fuente: Deep.pe

7

Plaza.

El placement hace referencia al lugar en donde los clientes compran los

productos, en el caso de Deep.pe al ser una tienda online obtiene ventajas puesto que no

está sujeto a lugares físicos ni horarios, en consecuencia, el portal siempre estará

disponible para atender a los clientes todos los días del año y las 24 horas del día. Una

vez el cliente finalice su compra el producto le llegará a su domicilio en máximo 48

horas. El costo del delivery estará incluido en el precio final de los productos y será

responsabilidad del vendedor.

Para la entrega de los paquetes Deep contará con su propia logística y el tarifario a

cobrar será según el peso estimado a toda Lima metropolitana y el callao.

En tanto para los envíos a las provincias de Trujillo y Arequipa, el producto tendrá un

sobre cargo de S/.25 y será entregado en los domicilios ubicados en áreas urbanas de

dichas ciudades o en su defecto pueden ser recogidos en los terminales de la ciudad.

Tabla 2

Costo de envíos en Lima metropolitana y Callao

Peso en kilos Costo de envío

De 0 a 5 kg S/. 5.00 incluido IGV




Promoción.

Las acciones de promoción que se llevaran a cabo dentro del plan estratégico de la

empresa van a permitir comunicar a sus clientes y comunidad la oferta de valor y

productos que se ponen a su disposición. Se hará uso de las siguientes técnicas de

impulso y comunicaciones; Publicidad tradicional, digital y relaciones públicas.

8

Las campañas de marketing digital serán clave para generar leads y llegar a

conseguir mejores oportunidades de venta, para lo cual se empleará Social media,

Display, SEO, SEM, Email y Blogs.

Otro aspecto importante dentro de la estrategia de la empresa para el lanzamiento de

la plataforma de e-commerce, será el uso de las relaciones publicas en medios

tradicionales con la finalidad de dar a conocer la propuesta de valor y ser relevantes

frente a la opinión pública. En consecuencia, se gestionará contactos y relaciones con

los medios de comunicación impresos, radio y tv con la finalidad de lograr invitaciones

a entrevistas y que se pueda generar rebote de nuestros anuncios.

Hasta la fecha se ha logrado conseguir para el lanzamiento notas de prensa en el

medio impreso Somos y una nota para el programa de Panamericana Tv al Sexto día,

entre otros que se siguen gestionando.

Actualmente ya no se trata sólo de tener una página web y presencia en redes sociales

para comunicar y lograr ventas, lo óptimo es aplicar una estrategia omnicanal que

permita resaltar la oferta de Deep entre las infinitas opciones que se encuentran hoy en

día en el mundo digital para finalmente atraer al público adecuado.

Precio.

La estrategia de precios de cara al cliente final se determina a partir del análisis de

los factores internos como los costos, los beneficios que se esperan y los factores

externos como la demanda y la competencia, Es en este sentido que Deep selecciona

sólo a proveedores con capacidad de competir y ofrecer los mejores precios del mercado

a nuestros clientes de tal manera que seamos la mejor opción en cuanto precios.

Por otro lado, debido al modelo de negocio market place, Deep genera ingresos a

través de comisiones, por cada venta que se realice en el portal, para lo cual se ha

9

establecido un esquema de cobro de porcentajes bastante competitivo en el mercado y

de acuerdo a la categoría a la que pertenezca el producto.

Tabla 3

Comisiones de venta por cada categoría de producto.

Comisión Computadoras Accesorios y periféricos para computadoras

8% Laptops

8% All in one

12% Componentes de computadoras

8% Computadoras y Tablet

15% Almacenamiento de datos

12% Componentes externos

15% Accesorios para computadoras portátiles

8% Monitores

15% Productos para redes

15% Enchufes múltiples y protectores contra

sobretensiones

10% Impresoras

15% Consumibles

10% Escáneres

15% Servidores

10% Accesorios para tablets

10% Repuestos para tablets Electrónicos

15% Accesorios y suministros

8% Cámaras y fotografía

10% Electrónicos para autos y vehículos

8% Teléfonos celulares y accesorios

12% Equipos y accesorios

15% Gps y navegación

10% Audífonos

8% Audio para el hogar

15% Electrónicos de oficina

10% audio y video portátil

15% Seguridad y vigilancia

9% Consolas y videojuegos

15% Drones y vehículos a control remoto y App Domótica y Smart House

15% Asistentes de voz

10% Routers y conexión inalámbrica

15% Seguridad inteligente

15% Enchufes inteligentes

10% Streaming

20% Sensores


10

Personas.

Jim Collins nos dice en su best seller “empresas que perduran” que el factor más

importante aplicado por las compañías top en el mundo para crecer y perdurar era que,

en primer lugar, “tenían a las personas adecuadas dentro de su equipo y a las personas

incorrectas fuera de él”. Por consiguiente, Deep se esfuerza por inculcar a su equipo una

cultura organizacional orientada a la innovación y satisfacción al cliente en donde todos

estén involucrados y se pueda construir buenas relaciones y experiencias que generen

fidelización hacia la marca.

Procesos.

A través del mapeo de los procesos se ejercerá control de las actividades de la

empresa para optimizar todas las tareas con el objetivo de mejorar la experiencia del

cliente. Esto comprende desde el trato al cliente, los tiempos de espera de atención al

cliente en consultas y reclamos y la usabilidad de nuestra web.

Modelo de negocio Deep.pe

Figura 7. Modelo negocio dropshipping


Fuente: publidear.com

11

En la figura siete podemos apreciar el proceso desde que un consumidor compra en

Deep.pe y recibe su pedido.

1. Los proveedores colocan sus productos con sus precios en la plataforma

Deep.pe y controlan el stock, sus pedidos pendientes y sus ventas totales. De

esta manera se alimentan las categorías de la web.

2. Cuando un cliente compra, Deep recepciona la compra y procesa el pago de

los productos.

3. Se envía una orden de despacho al proveedor para que prepare el producto

con un packing adecuado y autorizado por Deep.

4. El transportista en este caso gestionado por Deep recoge el producto y hace

la entrega en máximo 48 horas.

Procesos de adquisición de clientes para deep.pe

Figura 8. Fases de la venta online


Fuente: Universidad Católica de Chile

12

En la figura ocho describimos las fases de venta en un e-commerce y el proceso

que se sigue para ganar clientes. Este proceso consta de cuatro fases principales.

1. Fase uno, Deep se enfoca en alcanzar de manera efectiva a su público

objetivo y que se logre un alto grado de conocimiento y recordación de la

marca para lo cual dispone de las herramientas digitales entre las que están,

la realización de campañas de email marketing, gestionar las redes sociales,

campañas de ads pagadas que atraigan a la audiencia y el afinamiento del

SEO que ayudara a ranquear mejor la página en los buscadores y atraer más

tráfico a la web.

2. Fase dos, La marca tiene optimizado la web, para que los potenciales

clientes tengan una excelente usabilidad y experiencia en la navegación, ya

que es en esta fase en donde se explora y se seleccionan los productos que

pasaran al carrito de compra para que posteriormente se paguen. Para hacer

más eficiente la captación de leads se usan los embudos que permite

estructurar mejor la estrategia de venta.

3. Fase tres, equiparar la buena experiencia en web con el mundo real, esto

quiere decir brindar el mejor servicio en la logística de entrega, que el

producto llegue en óptimas condiciones y en el tiempo estimado

previamente.

4. Fase cuatro, Una vez el ciclo de venta se culmine, el servicio post venta

entrara en juego para asegurarse que el producto que se vendió está de

acuerdo a las expectativas del cliente y en todo caso estar listo para abordar

cualquier contingencia. También se evaluará médiate el análisis de datos la

posibilidad de predecir conductas de compra y diseñar mejores ofertas de

valor en la tienda online de deep.pe

13

Evidencia.

Esto se refiere a la percepción que tienen los clientes sobre la marca, sus productos

o servicios, de la empresa. Para obtener esto Deep pone a disposición varios canales de

contacto con los clientes y así escuchar las recomendaciones de mejora y así orientar

mejor las acciones de marketing y corregir los errores en los que se puede incurrir.

Para la empresa obtener testimonios de los usuarios es importante, por lo que se

lanzara encuestas de satisfacción del cliente y se testeara todos los procesos con el

objetivo de mejorar constantemente.

1.8.2 Competencia.

Para crear una marca fuerte es necesario conocer a la competencia, que con los años

se intensifica cada vez más. Los nuevos competidores provienen de direcciones

diferentes, desde multinacionales que quieren aumentar sus ventas en nuevos mercados,

competidores online que buscan maneras de aumentar su distribución a bajo costo,

marcas privadas y minoristas que aspiran a convertirse en una alternativa de bajo precio

(Kotler Philip y Armstrong Gary, 2003, pág. 337).

Deep se coloca en un mercado de nicho especializado en productos de tecnología, no

existe un market place con un concepto igual por lo que algunos proveedores que

participan de otras plataformas están colocando sus productos en Deep ya que se le

ofrece una plataforma especializada con menores costos y comisiones. Los grandes e-

commerce que tienen varios años de presencia en el mercado tienen una preferencia de

compra ya ganada, además tienen una oferta variada y diversa entre los se encuentran

las categorías con las que competimos. En la figura nueve se muestra el top 10 de

preferencias de compras de los consumidores peruanos en plataformas online en donde

se encuentran Falabella, Mercado Libre, Linio, Ripley, Juntoz, Lumigo y Login store.

14

Figura 9. Preferencia de compra de los consumidores en plataformas online Perú.


Fuente: Ipsos – Blacksip

Figura 10. Tráfico de la competencia noviembre20 - enero21.


Fuente: Similar web

15

Figura 11. Engagement competencia noviembre20 -enero21.


Fuente: Similar web

1.8.3 Clientes.

Es el grupo objetivo de personas que buscan lo que una empresa ofrece, por lo cual

están más inclinadas a llegar a un acuerdo comercial (conexión esan 2015). La empresa

se enfoca en comprender los insight para desarrollar la propuesta de valor al cliente y un

factor diferencial frente a la competencia.

Deep.pe tiene una representación ideal de su consumidor potencial que se construye

a partir de información demográfica, socioeconómica, psicográfica, geográfica y

conductual. Esto define los comportamientos, necesidades y motivaciones que ayudara a

diseñar estrategias de marketing individualizadas para llegar a ellos de manera más

efectiva con una segmentación bien estructurada.

• Socio-demográficos: Hombres y mujeres, estudiantes, técnicos y profesionales

en el rango de edades entre 25 y 34 años, los llamados millenials que son los que

más compran online, estos representan un 43%, seguidos por los consumidores

16

de entre 18 y 24 años con un 22.8% y los de 35 a 44 con un 20.6%. (capece,

2020).

• Socio-económicos: Personas que con un gasto promedio en artículos de

tecnología entre los $10 y $100 dólares al mes, con un nivel socioeconómico A

(4.4%), B (22%) y C1 (26.6%). (Apeim 2020), y que pertenezcan al sistema

bancario peruano que hayan usado tarjetas de crédito, débito o prepago para

realizar sus compras.

• Psicográficos: Gente con un estilo de vida moderno que sean usuarios digitales

conectados por medio de smartphone, computadoras de escritorio o portátiles,

además de usuarios de redes sociales (72.9%). (Capece 2020).

• Geográfica: El alcance de un e-commerce no tiene límites geográficos pero las

pautas publicitarias en la primera etapa de lanzamiento será para las personas

que viven en Lima metropolitana, la provincia constitucional del Callao y otras

provincias como Arequipa, Trujillo en las áreas urbanas. Ya que en estos lugares

garantizamos la llegada de los productos hasta la puerta de sus hogares.

• Conductual: Personas que valoran la relación precio - calidad y el cumplimiento

de las normas de bioseguridad a la hora de escoger su tienda en línea, además de

recibir un buen servicio y garantía, siempre están activos buscando información

antes de comprar y participan constantemente de las redes sociales para lograrlo.

Siempre están al tanto de los últimos gadgets que salen al mercado.

17

Figura 12. Perfil de personas que compran online.


Fuente: Data reportal

Figura 13. Perfil demográfico del consumidor online en pandemia.


Fuente: Datum Internacional y Netquest

18

Figura 14. Rango de edades que visitan los e-commerce en pandemia.


Fuente: Datum Internacional y Netquest

Figura 15. Proceso de compra antes, durante y después de la compra.


Fuente: Ipsos

19

A partir de esos estudios se realizó la descripción de la personalidad de nuestros clientes

ideales basados en data de compradores potenciales analizados previamente por la

empresa:

Buyer persona 1.

Figura 16. Buyer1.


Buyer persona 2.

Figura 17. Buyer2.


20

Buyer persona 3.

Figura 18. Buyer3.


1.9 Premios y certificaciones

La empresa aún no obtiene premios y respecto a las certificaciones se está preparando

para lograr el “sello de confianza online” que es otorgado por la cámara peruana de

comercio electrónico para garantizar a los usuarios la máxima seguridad y confianza,

esto consiste en que la empresa cumpla con los siguientes principios y estándares de

calidad (Capece, 2020):

• Compromiso con el consumidor

La empresa está sinceramente comprometida con un propósito social.

El propósito y oferta de valor mostrados en lugar visible de la Web.

La experiencia del cliente es el centro de la estrategia digital.

La empresa ofrece contenidos relevantes a través de sus redes sociales.

21

• Formalidad y reputación online

La empresa está constituida legalmente y utiliza dominio y Emails

empresariales.

Datos de contacto y libro de reclamaciones se encuentran siempre visibles.

El sitio Web ofrece sólo productos originales y respeta propiedad intelectual.

La empresa ofrece un canal de atención al cliente en cada etapa del proceso de

compra.

• Reglas claras

La empresa se compromete y garantiza el cumplimiento de la entrega a tiempo.

Políticas comerciales claras y exhibidas de manera visible en el sitio Web.

Flexibilidad en políticas de devolución, cancelación o cambio de productos.

• Seguridad

Compromiso de protección de la Privacidad de los datos.

Ofrecer todos los medios de pago para mayor comodidad del cliente.

Cumplimiento de los protocolos bioseguridad indicados por el estado de

desinfección y de entrega de los artículos.

Web con seguridad SSL

Monitoreo y alerta de vulnerabilidad al sitio Web.

• Transparencia

Se respetará el precio final publicado en Internet, sin costos adicionales u

ocultos.

Ofertas sinceras, indicando plazo de validez de la oferta.

Descripción detallada y fotos reales: Lo que ve en Web es lo que va a recibir.

Todas las opiniones y valoraciones brindadas en el sitio Web son verdaderos.

22

1.10 FODA, MEFI, MEFE, PEST

1.10.1 FODA.

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que

una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la

organización y su situación externa. A continuación, se desarrolla la matriz de Deep.

Tabla 4

Matriz FODA

FORTALEZAS

F1. Especialistas en un nicho de mercado.

F2. Variedad de productos electrónicos y de

computación en un solo sitio.

F3. Bajo costo de operaciones, no se

requiere almacenar mucho inventario.

F4. Equipo de gestión digital calificado.

F5. Decisiones y estrategias basadas en data

real y de alta calidad.

OPORTUNIDADES

O1. El país está en plena etapa de

maduración electrónica y crece aprox. a 30%

anual. (blacksip 2019)

O2. El crecimiento de las compras online se

multiplico por 10 en pandemia. (Promperú

2020)

O3. Necesidad de los pequeños

importadores de tener presencia digital.

(Gestión 2019)

O4. Dos de las categorías líderes del

comercio online fueron electrónica de

consumo (tecnología) y productos

multimedia. (blacksip 2019)

O5. Desde 2013 hasta 2019, el retail online

en Perú casi que cuadruplicó su valor total,

pasando de 611,6 millones de soles a 2.339

millones. (blacksip 2019)

DEBILIDADES

D1. Marca nueva en el mercado.

D2. Se requiere un presupuesto alto para

introducir la marca.

D3. Logística de entrega limitada.

AMENAZAS

A1. Presencia de grandes portales de e-

commerce con más experiencia en el

mercado

23

D4. Insuficientes proveedores captados

hasta el momento.

D5. Insuficiente personal para capacitar

proveedores más rápido.

A2. El ambiente de incertidumbre de los

mercados por la pandemia mundial y el tema

político nacional.

A3. El tipo de cambio variable afecta las

importaciones y los costos asociados.

A4. Falta de capacitación de los proveedores

en el manejo de nuevas plataformas de

ventas.

A5. Falta de formalización de algunos

proveedores.

Fuente: Elaboración propia

1.10.2 Matriz de evaluación de factores internos

Permite formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y

debilidades de la empresa ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones

entre ellas.

Tabla 5

Matriz MEFI

FACTOR A ANALIZAR MEFI PESO CAL PESO P.

FORTALEZAS

Especialistas en un nicho de mercado. 18% 4 0.72

Variedad de productos electrónicos y de computación en un solo sitio. 16% 3 0.48

Bajo costo de operaciones, no se requiere almacenar mucho inventario. 12% 3 0.36

Equipo de gestión digital calificado. 8% 4 0.32

Decisiones y estrategias basadas en data real y de alta calidad. 6% 3 0.18

DEBILIDADES

Marca nueva en el mercado. 15% 2 0.3

Presupuesto alto para introducir la marca. 8% 2 0.16

Logística de entrega limitada. 8% 2 0.16

Insuficientes proveedores captados hasta el momento. 5% 2 0.1

Insuficiente personal para capacitar proveedores más rápido. 4% 1 0.04

TOTAL 1

2.82


24

En la tabla 5 el indicador 2.82, demuestra que la marca tiene posibilidad de asentarse en

el mercado ya que nuestras fortalezas son significativas.

1.10.3 Matriz de evaluación de factores externos

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ayuda a evaluar la

información del contexto en el cual la empresa se va a desarrollar y calcula los

resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.

Tabla 6

Matriz MEFE

FACTOR A ANALIZAR MEFE PESO CAL PESO P.

OPORTUNIDADES

1 El país está en plena etapa de maduración electrónica y crece aprox. a 30%

anual.

18% 4 0.72

2 El crecimiento de las compras online se multiplico por 10 en pandemia. 16% 3 0.48

3 Necesidad de los pequeños importadores de tener presencia digital. 10% 3 0.3

4 Dos de las categorías líderes del comercio online fueron electrónica de

consumo (tecnología) y productos multimedia.

10% 4 0.4

5 Desde 2013 hasta 2019, el retail online en Perú casi que cuadruplicó su valor

total, pasando de 611,6 millones de soles a 2.339 millones.

6% 3 0.18

AMENAZAS

1 Presencia de grandes portales de Ecommerce con más experiencia en el

mercado

13% 4 0.52

2 El ambiente de incertidumbre de los mercados por la pandemia mundial. 10% 3 0.3

3 El tipo de cambio variable afecta las importaciones y los costos asociados. 6% 2 0.12

4 Falta de capacitación de los proveedores en el manejo de nuevas plataformas

de ventas.

7% 2 0.14

5 Bajo índice de penetración de los servicios bancarios, lo que dificulta el

pago en línea.

4% 1 0.04

1

3.2


En la tabla seis el resultado 3.2 indica que el ambiente externo es muy favorable para el

desarrollo de la empresa.

25

Figura 19. Tasa de crecimiento de e-commerce en Latam.


Fuente: Promperú

Figura 20. Penetración de internet en Latam.


Fuente: blacksip – Statista

26

Figura 21. Pronóstico de valor del internet retailing por categorías.

Nota. Cifras en millones de soles

Fuente: Euro monitor internacional - blacksip

1.10.4 Análisis PESTEL

Según el profesor Francis Aguilar para manejar una empresa o una nueva unidad de

negocio se requiere de un conocimiento del entorno en el que se va a desarrollar el

proyecto. Existen numerosos factores externos que condicionarán su funcionamiento, de

ahí que el análisis del entorno sea la clave para conocer las tendencias futuras y definir

con antelación la estrategia empresarial a seguir. (Cerem ibs 2017)

Este modelo muestra el entorno externo a través de factores políticos, económicos,

socio-culturales, tecnológicos, económicos y legales.

27

Tabla 7

Análisis PESTEL

Factores Externos Oportunidades Amenazas

Político Proyecto de ley que regula la

incorporación de las mypes en

el comercio electrónico, esto en

contexto de pandemia PL 5573

Se acercan las elecciones y el

panorama político es incierto.

Económico FMI eleva a 9% crecimiento

proyectado para PBI peruano

en 2021 y se lidera en la

recuperación económica en

latam. (Gestión 2021)

La demora en la llegada de las

vacunas y la extensión de las

cuarentenas focalizadas en el

país vuelve a atrasar el

crecimiento de la economía.

Socio cultural Los peruanos han ido

adaptándose a los nuevos

cambios a causa de la

pandemia, y con esto, surgen

nuevas oportunidades de venta

para las empresas que intentan

satisfacer ocasiones de compra

en el ecommerce (Perú retail

2021)

Con las nuevas medidas de

confinamiento se están

perdiendo fuentes de trabajo y

esto va a afectar el poder

adquisitivo de las personas.

Tecnológico El 60% de las mypes formales

migrarían a canales digitales de

venta y muchas mypes han

visto como oportunidad de

crecimiento el incursionar en la

venta online o adherirse de

manera exclusiva a un

Marketplace. (Gestión 2021)

Existen un buen porcentaje de

pequeñas empresas que se

resisten a ingresar por falta de

capacitaciones y miedo a la

formalidad.

Ecológico Los clientes de hoy son

personas que se preocupan

mucho por el impacto

ambiental de las empresas

(Estudio Muñiz 2020)

Falta de proveedores

suficientes de packing

ecológico en el Perú elevan los

costos.

Legal Resolución de

Superintendencia N° 000016-

2021/SUNAT, en la cual se

otorga un nuevo plazo a las

pequeñas y microempresas para

las declaraciones y pago de las

obligaciones tributarias de

enero del presente año.

La Sunat no brinda facilidades

reales para el pago de

impuestos e incluso endurece

medidas de fiscalización.


28

1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros

Deep empieza actividades en noviembre del 2019 y se lanza al mercado a manera de

prueba y con la intención de testear los procesos, el funcionamiento de la página y la

aceptación en el mercado por parte de los proveedores, hasta el mes de marzo del 2020.

Las ventas mostradas en el la figura 22 nos muestra como le fue a Deep es su etapa piloto.

Figura 22. Ventas y comisiones periodo piloto nov-marzo 20.


Fuente: Deep

Nov-19 Dic-19 Ene-20 Feb-20 Mar-20

VENTAS S/30,000.0 S/135,000. S/60,060.0 S/144,000. S/99,000.0

% Comisión S/3,600.00 S/16,200.0 S/7,207.20 S/17,280.0 S/11,880.0

S/-

S/20,000.00

S/40,000.00

S/60,000.00

S/80,000.00

S/100,000.00

S/120,000.00

S/140,000.00

S/160,000.00

VENTAS % Comisión

29

Capítulo 2. Justificación del tema

2.1 Alcance del trabajo

Las organizaciones perciben al comercio electrónico como un mecanismo para llegar

a sus stakeholders de manera directa y de este modo, facilitar el éxito de la transacción

desde cualquier punto del mundo (Guzmán, Gil y Carot 2013).

El presente trabajo busca establecer el departamento de marketing digital para

accionar las estrategias digitales e introducir oficialmente el portal Deep.pe en el

mercado y lograr el posicionamiento de la marca, asimismo se quiere impactar de

manera positiva a los que se relacionan de un modo u otro con el negocio para

garantizar que los planes tengan el mayor éxito posible y que se genere un círculo

virtuoso.

• Clientes. El activo principal para la empresa con los cuales se desea

establecer relaciones comerciales a largo plazo y ser una opción que se adapte a

las nuevas necesidades de los consumidores que debido a la pandemia mundial

cambiaron sus hábitos pasando de compras presenciales a electrónicas,

aumentando el tiempo de navegación en plataformas de e-commerce que incluso

con el reinicio de las actividades parciales esto no ha bajado y se volvió parte de

la rutina de las personas. En consecuencia, Deep tiene una buena opción ya que

la variedad de productos tecnológicos que se ofrecen permitirá que encuentren

todo en un solo lugar, con garantía y entrega rápida respetando todos los

protocolos de bioseguridad.

* El Protocolo de bioseguridad para la entrega consiste en la de desinfección de

los artículos con luz ultravioleta y el uso correcto de equipo de protección

personal contra el COVID 19.

30

• Proveedores. Socios clave y expertos emprendedores que abastecen los

productos en la plataforma de Deep.pe. Este grupo de interés es vital para el

éxito y desarrollo de la empresa con los cuales se desea forjar alianzas duraderas

y así promover el crecimiento mutuo. Para lograrlo se les ofrecen las mejores

condiciones de pagos y comisiones del mercado.

• Trabajadores y colaboradores. El equipo interno que gestiona y hace posible

el logro de los objetivos para entregar valor a sus clientes por consiguiente se

procura el crecimiento y desarrollo profesional de cada uno de los integrantes

con capacitaciones constantes.

• Inversionistas. Son las entidades y personas que confían su dinero en este

proyecto mediante el cual esperan un retorno de dinero mayor de la que han

invertido.

• Sociedad. Entender las necesidades de los miembros del entorno en donde se

desarrolla la empresa es un factor elemental para la gestión de la marca dado que

pueden llegar a convertirse en clientes, proveedores, trabajadores e incluso

inversionistas.

• Entidades públicas y gubernamentales. Por último, señalamos este grupo de

importancia para el desarrollo de todas las empresas dentro del país ya que de

sus decisiones y control de la economía depende el estímulo del mercado.

2.2 Importancia del tema presentado.

Dada la coyuntura actual donde los consumidores recurren cada vez más a las redes

sociales para buscar información y luego comprar o adquirir estos productos vía

internet, esto dinamiza más el sector del comercio electrónico generando mayores

31

oportunidades a las pequeñas empresas del sector que buscan alternativas para poder

mostrar sus productos.

Por ejemplo, en la primera semana de cuarentena el consumo promedio del comercio

electrónico en Perú aumento en un 49%, Yuriko Huayana, Consultor de E-Commerce

Marketing en VTEX, indicó "el 55 % de compras por web y aplicativos se realizaron en

Lima mientras que el 45 % se llevaron a cabo en provincias. Se trata de una realidad que

hasta hace poco era inimaginable". (ConexionEsan, 2020)

En uno de los últimos reportes de la cámara peruana de comercio electrónico

(CAPECE) en unos de sus artículos nos informa que la industria del comercio

electrónico en Perú ha experimentado un rápido crecimiento en esto últimos cuatro

años, y en este escenario del COVID-19, ha disparado su ascenso (Bravo,2020)

El comercio electrónico en Perú está en pleno desarrollo, movió US$ 4 mil millones

en el 2019, registrando un crecimiento del 31%, una de las tasas más altas de la región.

No obstante, todavía se ocupa el sexto lugar en Latinoamérica en cuanto al volumen del

e-commerce, afirmó Helmut Cáceda, CEO de la Cámara Peruana de Comercio

Electrónico.

Según el reporte Digital 2020 Perú el comercio electrónico en el país ascendió a US$

4 mil millones en el 2019.

De las cuales, las categorías con mayor tamaño de mercado, según Statista, fueron el

sector viajes incluido alojamiento (US$ 2.52 mil millones), electrónica y tecnología

(US$ 691 millones) y Moda y belleza (US$ 561 millones).

Según el Reporte Oficial de la Industria e-commerce en el Perú, desarrollado por el

Observatorio e-commerce de CAPECE, señala los siguientes datos del 2020:

• El Perú tiene 11.8 millones de compradores online.

• 72.9% es la penetración de internet.

32

• En el Perú hay 31 millones de smartphone, 77% de ellos con conexión a internet.

• 42% representa el Mobile e-commerce.

• U$$ 1 mil millones movió el e-commerce transfronterizo en el 2019.

• 70% de volumen e-commerce está concentrado en Lima y Callao.

• 63% fueron compras realizadas a través de tarjeta de Créditos.

• El Perú representa el 5% de volumen e-commerce en la región.

• 38,1% de los peruanos adultos tiene cuenta bancaria, según la SBS.

Después de haber testeado el mercado y obtenidos datos, así como los insights de los

consumidores, es de mucha importancia para la empresa modificar estrategias e

implementar otras. Es consecuencia el presente proyecto se plantea trazar la estrategia

digital de Deep.pe usando nuevos enfoques que ayuden a introducir la web oficialmente

y posicionar la marca en el mediano plazo.

El contenido generado por los usuarios en las redes sociales es de suma importancia

para generar estrategias basadas en datos y atraerlos hacia la plataforma de e-commerce.

Esto va a representar un reto, pero el esfuerzo se verá reflejado en lograr ser una de las

opciones más importantes del e-commerce. Además, la coyuntura actual exige una

alternativa de confianza y más canales de venta para las marcas de tecnología y los

importadores independientes que necesitan opciones accesibles y eficientes para mostrar

sus productos.

33

Figura 23. Peruanos digitales


Fuente: Ipsos

Figura 24. Compras por internet peruanos


Fuente: Ipsos

Figura 25. Bancarización de los peruanos digitales


Fuente: Ipsos

34

2.3 Participación en el proyecto:

El Sistema de planeamiento y gestión en Deep se encuentra dividido en tres niveles el

estratégico, el táctico y el operacional, los cuales se detallará a continuación:

• Nivel estratégico

En este nivel corresponde la planeación y establecimiento de los objetivos

generales de la empresa en el mediano y largo plazo, así como definir y proveer

los recursos necesarios que se usaran en ese tiempo.

Actualmente es en este nivel que vengo desempeñando la dirección como

gerente general, por lo tanto, tengo entre otras actividades la responsabilidad de

organizar la implementación del departamento de marketing digital que es objeto

de desarrollo en este trabajo.

• Nivel Táctico

Lo que corresponde a las áreas de nivel táctico es crear las metas y

condiciones para que los objetivos establecidos en la planificación estratégica

sean alcanzados, es decir interpretar los planes estratégicos generales y

convertirlo en planes específicos. Todo esto a cargo de los jefes de las áreas de

digital y operaciones de la empresa.

• Nivel Operativo

En este nivel los involucrados ejecutan las acciones específicas de cada área,

así mismo la evaluación de metas se hacen al corto plazo con la finalidad de

monitorear si se están cumpliendo o es necesario replantear actividades para

llegar al objetivo final.

Es importante acotar que los tres niveles deben trabajar de manera integrada e

interdependiente.

35

Capítulo 3. Presentación del área funcional en el que se desarrolló el proyecto

3.1 Descripción del área funcional completa.

La gerencia de e-commerce es la encargada de hacer el plan estratégico de la marca

Deep.pe, esta tiene a su cargo a seis áreas. Así mismo este esquema está diseñado para

ser escalable según crezca el flujo de trabajo como resultado de la buena aceptación de

la marca en el mercado. Los profesionales encargados de las áreas son perfiles más

técnicos y especializados, algunos de los cuales son contratados externos para realizar

trabajos específicos según las necesidades del equipo.

Este modelo mixto otorga flexibilidad para optimizar recursos, logrando integrar

diferentes perfiles en función de las necesidades y permite a la empresa centrarse en la

parte más estratégica del negocio.

3.2 Características, Propósitos del área.

3.2.1 Características

El Área de marketing digital de Deep.pe es la encargada de ejecutar la estrategia

del plan de posicionamiento y comunicación de la marca en internet. En función de lo

que la gerencia de e-commerce priorice se establecerá el plan de acción más

conveniente.

En las campañas digitales los resultados se pueden medir minuciosamente, esto

gracias a las métricas o KPI los cuales permiten ver si las estrategias planteadas están

dando resultados positivos ya que el volumen de datos que se obtiene es alto y permite

establecer objetivos bien definidos.

Los principales KPI del área digital

Para medir la campaña digital se usarán los siguientes indicadores, Algunos de los

cuales dependen de un canal en concreto en el que se tenga relación con los usuarios.

36

• Páginas vistas: Métrica básica para saber el número de gente que se atrae, de

donde provienen y cuáles son sus intereses.

• Visitantes únicos: Son los usuarios que ha entrado a la página web desde algún

dispositivo en específico ya sea pc, Mobile o Tablet.

• Tiempo de estancia: Esto demuestra que tan interesante es el contenido para que

un usuario permanezca un tiempo determinado en alguna página de la web.

• Emails abiertos: Se refiere al número de aperturas que se van a dar en la

campaña de e-mailing, esto es del total de envíos cuantos se han abierto, lo que

permite saber el interés que despierta el contenido que se les muestra.

• Clics en el email: Esta métrica sirve de apoyo a la de email abiertos ya que

aparte de solo ver si abrió el mensaje, podremos saber cómo interactuó con él a

través de los enlaces o botones activados en el mail.

• Formularios completados: Este paso es fundamental ya que permite tener datos

otorgados por los mismos usuarios de manera voluntaria, estos son los pasos de

mayor valor para la estrategia ya que son las conversiones que se desean obtener

por la potencia que representan para una venta.

• Tasa de rebote: Esta métrica representa al usuario que entra y sale del landing

page a donde se dirige el tráfico, un índice alto de este kpi significa que el

contenido que se muestra no es de interés.

• Tasa de bajas: Este Kpi mide la cantidad de usuarios que se dan de baja de

nuestras plataformas de comunicación ya sea en las redes sociales, blogs o en las

suscripciones de correo electrónico. Si el resultado obtenido es negativo habrá

que repensar la comunicación porque podría significar que la viene corriendo a

fracasado.

37

• Seguidores: Los seguidores, likes o fans son el indicador perfecto para saber el

alcance de tu perfil en redes sociales y de cómo este viene teniendo éxito.

• Suscriptores: Este es un indicador importante que nos permite saber la cantidad

de usuarios fidelizados, ya que ningún usuario insatisfecho o desinteresado en

nuestro contenido se suscribe.

• Coste por lead - CPL: Esto es el precio pagado por la empresa por cada contacto

que se logra captar de interés, estos pueden ser un registro, llenar un formulario,

realizar alguna descarga o suscribirse a los anuncios.

• Comentarios: Esto mide el nivel de interacción que generan las publicaciones

con el público y permite saber que tan activa esta la audiencia.

• Nuevos leads generados: nuevos usuarios que se logran captar mediante los

anuncios o mensajes en las redes sociales o web que nos permite ampliar la base

de datos para realizar futuras campañas.

• Coste de producción: representa el dinero que se invierte para poder generar

contenidos.

• Ratio de conversión por embudo: Importante para saber cuáles son los

contenidos y públicos que más convierten a partir de los leads que se logran

obtener.

• Click Through Rate (CTR) Nos dará la frecuencia con la que los usuarios hacen

click sobre los enlaces respecto al número de impresiones o veces que se

muestra en pantalla los anuncios.

• ROI de las campañas: Esto permitirá saber si el dinero que se está invirtiendo en

las campañas está dando resultados positivos y está aportando beneficios,

también se tienen que tener en cuenta las campañas anteriores para sacar

conclusiones útiles.

38

3.2.2 Propósito del área

La finalidad en el área de marketing digital de la empresa es lograr el

reconocimiento de marca por parte de los consumidores, aumentar la captación de

nuevos leads, fidelizar clientes, aumentar el número de ventas, subir la participación de

mercado, optimizar del embudo de conversión y mejorar el ROI.

• Reconocimiento de marca: Permite que la empresa se posicione en el mercado.

En este caso, las acciones se enfocan al branding y que la marca sea reconocida

por los clientes y colocarnos como alternativa su mente para cuando tenga la

disposición de comprar productos de tecnología.

• Captar nuevos leads: En este caso la estrategia debe centrarse en explorar nuevas

formas de captación que otorguen valor a los clientes potenciales para mejorar el

número de conversiones.

• Fidelizar clientes: Este objetivo está enfocado al público que ya ha realizado una

conversión, lo que se quiere lograr es que repitan la conversión, ya que es más

rentable mantener un cliente que conseguir uno nuevo. Por lo que las estrategias

se basan en ofrecer una buena experiencia y mantener el contacto brindado

asesorías, información de valor e incluso ofertas personalizadas.

• Aumentar ventas: Uno de los objetivos principales en la empresa, puesto que se

asocia al aumento de los beneficios. Este objetivo se divide en dos, el primero

sobre el aumento de la cantidad de transacciones por parte de los clientes y la

segunda mejorar el ticket promedio las acciones de venta cruzada.

• Subir la participación de mercado: Este planteamiento pasa por poner en marcha

acciones que faciliten la expansión. Esto puede realizarse, mejorando el

posicionamiento en el mismo target, ampliando el público objetivo o creciendo a

más territorios del país o el extranjero.

39

• Optimizar el embudo de conversión: Este objetivo se basa en realizar acciones

que permiten conducir a los usuarios por las diferentes fases hasta que lleven a

cabo la acción deseada para aumentar el porcentaje de conversiones.

• Mejorar el retorno de la inversión (ROI): Mejorar la rentabilidad que se obtiene

de las acciones de marketing que se han realizado.

3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el

personal de dicha área

3.3.1 Organigrama del área funcional.

Figura 26. Organigrama Deep.


Fuente: Deep

3.3.2 Descripción de funciones.

• E-commerce manager

Esta persona se encarga de definir la estrategia comercial de la marca, definir

el presupuesto, organizar y gestionar a los proveedores, así como Establecer los

Kpi que miden los resultados, la evolución de las ventas y desarrollar la

estrategia comercial.

40

• Front web manager

Este Profesional se encarga de adaptar el contenido, crear los banners

promocionales y los landing page, así como categorizar los productos en la web.

Gestionar toda la parte visual de la web. El perfil está orientado a un profesional

con conocimientos en publicidad digital, programación, ya que en muchos casos

se encarga de implementar el calendario comercial de la marca.

• Content manager

Este profesional especialista en SEO y SEM es el principal responsable de la

estrategia de contenido de la marca. Genera los contenidos en los diferentes

canales digitales en donde tiene presencia la marca, tiene un alto nivel de

coordinación con el Front web manager, ya que deben establecer una agenda

compartida para gestionar las campañas. El perfil de este puesto es para un

especialista en diseño gráfico y gestión de medios digitales.

• Back office

El profesional de esta área se encarga de gestionar las altas y categorizaciones

de los productos, verifica los stocks de los productos, las descripciones, fotos y

precios del catálogo de venta Deep. Este perfil tiene que tener conocimientos en

programación y base de datos.

• Analista de datos

El analista de datos monitorea y analiza los resultados de las acciones que se

realizan en la estrategia digital, recopila los datos los procesa y establece

relaciones de causa efecto con respecto a las decisiones tomadas. También se

encarga de elaborar los dashboards o tableros de control específicos para cada

área.

41

• Operaciones y servicio al cliente

De esta área participan dos profesionales técnicos, el de operaciones

coordina la logística de recepción y entrega de los productos. El de atención al

cliente gestiona las reclamaciones, devoluciones y seguimiento de pedidos a

través de los diferentes canales de contacto.

• Soporte y mantenimiento

Esta área está a cargo de un profesional que se encarga del mantenimiento

técnico de la plataforma digital y brinda soluciones a los problemas que se

puedan presentar tanto a los administradores de la plataforma como a los

clientes.

Figura 27. Funciones en Deep


Fuente: Deep - hiberus blog

42

Capítulo 4. Análisis crítico y planteamiento de alternativas

4.1 Identificación de la situación previa al proyecto

La empresa Meycorp Srl. lanza al mercado un proyecto piloto de comercio

electrónico en el formato de Marketplace llamado Deep.pe en noviembre del 2019.

Durante 5 meses se participó en Lima a manera de validar la propuesta y ver el

comportamiento del mercado, así como establecer claramente las necesidades y los

recursos necesarios para competir en un mercado con buenas oportunidades y

expectativas de crecimiento. Dado que era un piloto se empleó mínimos recursos, y se

contactó a proveedores que prueben la plataforma y la difundieran entre sus clientes. La

difusión se dio básicamente por boca a boca, volanteo y recomendaciones en redes de

los propios proveedores. Los productos ofrecidos se limitaron a computadoras,

accesorios de pc y celulares.

El inicio de la pandemia postergo la continuación del proyecto debido a que nuestros

proveedores cerraron temporalmente, es en estas circunstancias que termina la primera

etapa del proyecto y dado los resultados auspiciosos del piloto (ver figura 22) en los

meses activos se quiere implementar de manera oficial y completa a la línea de negocio

Marketplace Deep con sus propios recursos.

El mercado del e-commerce se encuentra en constante crecimiento, en el año 2020 las

ventas en este sector crecieron 900% (ver figura 19), siendo el país que más crece en

Latino América. Según Cáceda presidente de la Cámara Peruana de Comercio

Electrónico, Perú creció lo que estaba proyectado en 5 años en solo 6 meses, debido a

que la pandemia cambio los hábitos de compra de los consumidores. Esto demuestra

que pese a la grave crisis económica por la que está pasando nuestro país, los canales de

venta digitales empiezan a ser la mejor opción tanto para los clientes, que facilitan sus

compras, como para las grandes y pequeñas empresas que necesitan seguir vendiendo

43

de manera efectiva y segura. Para este 2021 se estima que el 60% de empresas formales

terminaran migrando a canales digitales de manera autónoma o adhiriéndose un

Marketplace. El valor total de ingresos el 2020 del mercado de e-commerce en Perú fue

de $/.3000 millones de dólares. En el caso particular del sector electrónica de consumo

en el cual Deep va a competir está dentro de las categorías con mayores ventas y valor

dentro del retail online (ver figura 21), se tiene proyectado valores de ventas totales para

el año 2021 de S/752.9 Mills., año 2022 de S/. 833 Mills y 2023 de S/913.4 Mills.

Según la cámara de comercio electrónico del Perú en su reporte oficial de la industria

edición 2021, nos dice que a “medida que los consumidores y empresas se adaptan a la

nueva normalidad, se dan oportunidades interesantes para desarrollar el comercio

electrónico en el país”. Entre las que destacan empresas que están subsistiendo

únicamente con la venta online ante las constantes ordenes de restricción del gobierno

por la pandemia, otras empresas tienen problemas para implementar su propio canal

digital por el costo y experiencia de manejo que se necesita para operarlo y por último

los grandes comercios electrónicos se han visto rebasados en sus capacidades de

atención ante la alta demanda, demorando o incumpliendo entregas y generando una de

las principales quejas en el mercado de comercio electrónico.

Con todo lo antes mencionado se hace evidente la oportunidad que existe en el mundo

del e-commerce. Por lo tanto, la empresa centra sus esfuerzos en adaptarse y aprovechar

esta tendencia de crecimiento en el mercado, generando la necesidad de contar con un

área de marketing digital que desarrolle los planes estratégicos para introducir Deep.pe

en el mercado.

44

4.2 Objetivos: General y Específicos

4.2.1 Objetivo General.

El objetivo principal de la empresa es implementar el departamento de marketing

digital para impulsar y lograr el posicionamiento de la marca en el Top Of Mind del

comercio electrónico en la categoría tecnología y electrónica de consumo al finalizar el

primer año de operaciones en Lima, Trujillo y Arequipa en Julio del 2022.

4.4.2. Objetivos específicos

• Lograr 30,000 visitas mensuales a la plataforma de Deep.pe.

• Generar un engagement rate de 8% promedio en redes sociales, Facebook,

Instagram, YouTube y el Blog al finalizar el año en diciembre 2021.

• Hacer campaña SEM y SEO en Google, para posicionar dentro de los primero

10 resultados del buscador la marca en los meses de Setiembre a diciembre

2021.

• Mejorar la cantidad de leads en 25 % e incentivar tickets de venta más altos

para el último trimestre del 2021.

• Cerrar alianzas estratégicas con 4 marcas de renombre internacional para obtener

más exposición de marca al finalizar diciembre 2021.

4.4.3. Criterios y ponderación

Habiendo identificado las oportunidades, procedemos a ponderar los criterios que se

tomaran en cuenta en el momento de implementar la decisión sobre alguna de las

alternativas que ayudaran a conseguir los objetivos planteados en Deep.

45

Tabla 8

Criterios para la toma de decisión.


4.3 Planteamiento de las alternativas de solución

De acuerdo a los planes de la empresa para entrar en el mercado de comercio

electrónico en el formato Market place y lograr los objetivos plantados es necesario

implementar completamente el área digital tal como se muestra en la figura 26, para lo

cual se pone a consideración evaluar dos alternativas.

4.3.1 Alternativa uno

Implementar el área de marketing digital con personal InHouse para planificar y

ejecutar las estrategias.

4.3.1 Alternativa dos

Contratar una empresa de marketing digital outsourcing para que planifique y

ejecute las estrategias.

Criterios Peso %

Costos 20

Tiempo 20

Retorno 60

46

4.4 Desarrollo de las etapas del proyecto: Corresponde a las alternativas de acción

que se eligió para desarrollar el proyecto.

4.4.1 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa uno (InHouse)

El departamento de marketing digital requiere de ciertas habilidades y recursos que

son necesarios para el buen desempeño de las tareas encomendadas, desde la generación

de clientes potenciales hasta la gestión y mantenimiento de las plataformas en donde se

produce interacción con los potenciales clientes.

Etapas.

• Contratación de personal calificado

El éxito de la empresa comienza con la selección de personal idóneo, ya que será

la base del progreso para Deep. Por lo tanto, se contará con 4 profesionales para

los siguientes puestos:

- 1 Front manager.

- 1 Content manager.

- 1 Back Office.

- 1 Analista de datos.

• Compra de equipos de computación

Se comprarán equipos especializados que dotará a la empresa de las capacidades

tecnológicas que permita desarrollar el trabajo de forma eficiente.

• Compra de Software y Licencias

Parte importante de los activos de la empresa ya que va a permitir desarrollar el

trabajo digital de manera óptima. Algunos ejemplos de los programas a usar son:

Office, Adobe, Hubspot, Mailchimp, Chatfuel, Doofinder, Personali entre otros.

47

• Inducción de personal

Una vez que los colaboradores conozcan las generalidades de la empresa y los

objetivos que se quieren lograr, se dará capacitación e instrucciones para el

desarrollo de sus tareas y uso de las herramientas a su disposición.

• Elaboración del plan de Marketing Digital

Con el equipo conformado y con las herramientas necesarias se espera la

elaboración del plan de marketing digital para poder realizar las acciones que

lleven a la empresa a colocarse en el mercado.

Ventajas y desventajas.

Se debe tener en cuenta los pros y los contras, además de obtener profesionales con

las habilidades necesarias para desarrollar los objetivos de la empresa.

Tabla 9

Ventajas y desventajas de implementar el área de mkt digital Inhouse.

Ventajas Desventajas

- Fácil acceso al personal - Difícil encontrar perfiles

apropiados

- Control sobre el costo del personal - Alto costo en nómina de sueldos

- Ahorro dinero en el largo plazo - Alta inversión en herramientas y

equipos

- Generar sentido de pertenencia a la

empresa

- Experiencia limitada

- Control de información estratégica - Curva de aprendizaje


48

Inversión en Alternativa uno Inhouse

Para poder implementar la alternativa uno la empresa se verá en la necesidad de

invertir en los ítems que se detallan en la tabla 10 y 11.

Tabla 10

Inversión de implementación.

Concepto Sub total costo sin IGV IGV Total, costo con IGV

Equipos S/ 56,000.00 S/ 10,080.00 S/ 66,080.00

Mobiliario oficina S/ 3,500.00 S/ 630.00 S/ 4,130.00

Proceso de

contratación

S/ 2,500.00 S/ 450.00 S/ 2,950.00

Total S/ 59,500.00 S/ 10,710.00 S/ 73,160.00


Tabla 11

Gasto de salarios de personal nuevo por año.

Puesto Cantidad Honorarios x mes Costo x año

Front manager 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00

Content manager 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00

Back office 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00

Analista de datos 1 S/ 3,000.00 S/ 36,000.00

Total

S/ 12,000.00 S/ 144,000.00


Evaluación financiera alternativa uno inhouse

En la tabla 12 se presenta un resumen de la evaluación financiera proyectado para el

primer, segundo y tercer año, lo que nos permitirá calcular la viabilidad de la alternativa

de implementar el área de marketing digital inhouse, con los siguientes indicadores

VAN, TIR, y costo beneficio.

49

Tabla 12

Evaluación Financiera.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Flujo Económico -S/ 73,160.00 S/ 41,345.40 S/ 91,038.20 S/ 202,741.72

COK

10%

VAN

S/191,987.76

TIR

94%

Ratio C/B

3.62


Según los resultados, se obtiene un VAN positivo, una tasa de interés de retorno de

94%, lo que nos indica que la propuesta es rentable y viable. Además de un R/B por

encima de 1.0

4.4.2 Desarrollo etapas del proyecto Alternativa dos (Outsourcing)

En esta alternativa la empresa planteo la posibilidad de tercerizar el área de

marketing digital contratando a una empresa especializada. Para lo cual se llevó a cabo

una serie de pasos hasta seleccionar la agencia ideal para trabajar con Deep.

Etapas.

• Cotización y evaluación de agencias candidatas.

• Obtención de referencias y casos de éxito.

• Entrevistas con los Ejecutivos de las agencias.

• Selección de agencia.

• Elaborar la estrategia digital y presupuestos.

Teniendo en cuenta las características necesarias para el servicio externo se evaluaron

seis agencias. Finalmente, la empresa seleccionada “360 agencia digital” hizo llegar su

cotización y el trabajo específico que se iba a desarrollar para Deep, la cual incluye toda

la gestión de marketing digital, desde la creación del contenido, diseño y producción de

video blogs tanto para la web como para las redes sociales. La pauta publicitaria y su

50

presupuesto depende de Deep y se ejecutara en coordinación con la agencia y en base a

sus recomendaciones. Los avances se irán comunicando diariamente en una reunión de

1 hora con el ejecutivo encargado de la cuenta, y los días sábados en reunión de 2 horas

para evaluar resultados y definir estrategias de mantenimiento o corrección.

Respecto al costo se tendrá que desembolsar un monto exacto mensual por el tiempo

que se mantenga la relación comercial.

Ventajas y Desventajas

Este tipo de soluciones también tiene que ser evaluado desde sus ventajas y

desventajas las cuales detallamos en la tabla 13.

Tabla 13

Ventajas y desventajas de contratar externo el servicio de marketing digital.

Ventajas Desventajas

- Enfoque en el Core del negocio. - Se pierde reserva de información.

- Mas experiencia en el área digital. - Pérdida de control de un área

estratégica.

- Reducción de costo de operación y

contratación.

- Diferencias de forma de trabajo.

- Innovación de tecnología a costo 0. - Tiempo de adaptación.

- Incrementa la eficiencia del trabajo. - Riesgo ante la ausencia de políticas

de datos.


51

Inversión Alternativa dos

El pago por el servicio de outsourcing se paga cada fin de mes, está incluido todos

los servicios descritos en la figura 29.

Figura 29. Servicios incluidos plan 360 plus.


Fuente: 360 agencia digital

Tabla 14

Cotización mensual 360 agencia digital

PLAN SUBTOTAL SIN IGV IGV TOTAL, MES TOTAL, AÑO

DIGITAL 36O PLUS S/ 12,250.00 S/ 2,205.00 S/ 14,455.00 S/173,460.00

Nota. Adaptado

Fuente: 360 agencia digital

52

Evaluación financiera alternativa dos outsourcing

Tabla 15

Evaluación Financiera alternativa outsourcing



COK

10%

VAN

S/125,401.63

TIR

65%

Ratio C/B

2.79


Como se puede apreciar en la tabla 15 la evaluación financiera de la alternativa de

contratar un servicio externo, obtiene indicadores positivos y alentadores que le daría

viabilidad al proyecto.

4.5 Elección y viabilidad de la alternativa

Para la toma de decisión sobre la alternativa más adecuada para Deep, se siguió el

modelo planteado por Robbins Coulter, en donde se establecen los criterios y pesos por

los cuales se evalúan las opciones tal y como se muestra en la tabla 16 y 17.

Tabla 16

Resumen de resultados de alternativas

In House Outsourcing

Costo por año S/ 144,000.00 S/ 173,460.00

Tiempo de implementación. 6 semanas inmediato

TIR 94% 65%


53

Tabla 17

Cuadro de toma de decisión ponderado

Costos 20% Tiempo 20% TIR 60% Total, puntaje

In House 10 2 8 1.6 10 6 9.6

Outsourcing 8 1.6 10 2 8 4.8 8.4


Nota: El puntaje total es producto de las sumas de las ponderaciones de los criterios de

decisión.

El resultado final es la elección de implementar el área de marketing digital Inhouse la

cual obtiene mayor puntaje según la evaluación de criterios a la que fue sometida.

54

Capítulo 5. Implementación de la propuesta

5.1 Calendario de actividades

Las actividades están programadas en un periodo de 7 meses, en los cuales se

implementará toda el área digital, se empezará a planear las estrategias de marketing

digital y se empezará a operar para quedar listos y preparados al mes de setiembre 2021

que será el mes de lanzamiento al mercado de Deep.

Tabla 18

Cronograma de actividades de implementación.

Actividades por mes 1 2 3 4 5 6 7

1 Anunciar convocatoria

2 Inicio de Entrevistas

3 Contratación de los profesionales

4 Compra de equipos

5 Adquisición de Software especializado

6 Inducción del personal

7 Elaborar estrategias de Mkt digital

8 Definir presupuesto de marketing

9 Campaña de intriga prelanzamiento

10 Lanzamiento Deep


5.2 Presupuesto y recursos para implementar la propuesta

Para la implementación del departamento de marketing se necesita los siguientes

recursos que se detallara en las siguientes tablas.

Tabla 19

Costos de implementación

Concepto Sub total IGV Total

Equipos S/ 56,000.00 S/ 10,080.00 S/ 66,080.00

Mobiliario oficina S/ 3,500.00 S/ 630.00 S/ 4,130.00

Proceso de contratación S/ 2,500.00 S/ 450.00 S/ 2,950.00

TOTAL S/ 59,500.00 S/ 10,710.00 S/ 73,160.00


55

Tabla 20

Costo mensual recurso humano

Puesto Cantidad Honorarios x

mes

Front manager 1 S/ 3,000.00

Content manager 1 S/ 3,000.00

Back office 1 S/ 3,000.00

Analista de datos 1 S/ 3,000.00

TOTAL

S/ 12,000.00


Tabla 21

Costo anual de software y licencias

Item Concepto Año 1

1 Office S/ 525.00

2 Gsuite S/ 453.60

3 Adobe S/ 3,288.00

4 HubSpot S/ 1,890.00

5 MailChimp S/ 630.00

6 Chatfuel S/ 630.00

7 Doofinder S/ 2,058.00

8 Personali S/ 2,100.00

TOTAL S/ 11,574.60


Tabla 22

Presupuesto mensual de marketing digital

Ítem Concepto Mes

1 Google Ads S/ 3,000.00

2 Facebook Ads S/ 4,500.00

3 Instagram S/ 3,600.00

4 YouTube S/ 3,300.00

5 Twitter S/ 1,500.00

6 Blog S/ 900.00

7 Influenciadores S/ 2,700.00

Total S/ 19,500.00


56

Capítulo 6. Evaluación de la implementación del proyecto

6.1 Desarrollo de escenarios: Se debe utilizar al menos dos escenarios bajo los cuales

se implementará el proyecto

Los flujos de caja que se han proyectado son estimaciones que dependen de ciertos

factores que no están exentos de riesgos como, por ejemplo: las ventas que están

basadas en el número de operaciones mensuales y el tiquet promedio actual; el costo de

los salarios el tipo de cambio, los costos de los servicios de servidores; todo esto puede

cambiar de manera que afecte de forma positiva o negativa a los flujos de la empresa,

la cual debe estar preparada para poder tomar acción dado cualquiera de estos

escenarios.

• Escenario pesimista: La peor situación posible. Se está intentando vender con

full promociones, pero no hay muchas ventas y además se está incurriendo en

gastos muy elevados de publicidad digital dando un kpi de costo de adquisición

de clientes muy alto.

• Escenario realista: entre el primer y tercer escenario. Este será el referente a

partir del cual se podrá saber cómo de bien o mal va el negocio. A partir de las

desviaciones negativas que se presenten se podrá tomar las acciones correctivas

adecuadas.

• Escenario optimista: Lo mejor que puede suceder, el portal llega a tener buena

aceptación y los productos se venden con muy buena frecuencia, todo funciona

mejor que lo previsto. Además, empieza a disminuir el costo de marketing y no

se incurre en gastos extraordinarios.

57

6.2 Evaluación de escenarios: Evaluación de tareas, actividades, costos, personas

implicadas y tiempo, por cada escenario proyectado

Deep evalúa en un horizonte de tres años el efecto de la implementación del

departamento de marketing digital In House, el cual será promotor de crear las

estrategias para alcanzar los objetivos planteados en los diferentes escenarios como los

que se muestran en las tablas 23,24 y 25.

6.2.1 Evaluación escenario realista.

En este escenario se tiene en promedio 450 operaciones mensuales teniendo en

cuenta el 1% de conversiones de las visitas en el Market place, con un ticket promedio

de S/.700 para el año uno y que crecen para el año dos 10% y para el tercer año 20%.

Tabla 23

Flujo escenario realista

Flujo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

VENTAS

S/ 3,780,000.00 S/ 4,435,200.00 S/ 5,654,880.00

Ingresos 12 %

S/ 453,600.00 S/ 532,224.00 S/ 678,585.60

Pasarela de pago 5% S/ 22,680.00 S/ 26,611.20 S/ 33,929.28

Gasto personal

S/ 144,000.00 S/ 145,600.00 S/ 147,200.00

Software

S/ 11,574.60 S/ 11,574.60 S/ 11,574.60

Gasto Mkt

S/ 234,000.00 S/ 257,400.00 S/ 283,140.00

Total, Egresos

S/ 412,254.60 S/ 441,185.80 S/ 475,843.88

Flujo Operativo

S/ 41,345.40 S/ 91,038.20 S/ 202,741.72

Inversión alt1 S/ 73,160.00



Indicadores Financieros

COK

10%

VAN

S/191,987.76

TIR

94%

Ratio C/B

3.62


58

6.2.2 Evaluación escenario optimista.

En este escenario se logra un aumento del 20% más respecto a la proyección inicial

llegando a 540 operaciones mensuales teniendo en cuenta el 1% de conversiones de las

visitas al Market place, con un ticket promedio de S/.700 para el año uno y que crecen

para el año dos 10% y para el tercer año 20%.

Tabla 24

Flujo escenario optimista

Flujo de caja R. Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

VENTAS

S/ 4,536,000.00 S/ 4,989,600.00 S/ 5,987,520.00

Ingresos 12 %

S/ 544,320.00 S/ 598,752.00 S/ 718,502.40

Fee log 5% S/ 27,216.00 S/ 29,937.60 S/ 35,925.12

Gasto personal

S/ 144,000.00 S/ 145,600.00 S/ 147,200.00

Software

S/ 11,574.60 S/ 11,574.60 S/ 11,574.60

Gasto Mkt

S/ 234,000.00 S/ 257,400.00 S/ 283,140.00

Total Egresos

S/ 416,790.60 S/ 444,512.20 S/ 477,839.72

Flujo Operativo

S/ 127,529.40 S/ 154,239.80 S/ 240,662.68

Inversion alt1 S/ 73,160.00




COK

10%

VAN

S/351,060.16

TIR

187%

Ratio C/B

5.80


59

6.2.3 Evaluación escenario pesimista.

En este escenario se obtiene 50% menos de lo planeado respecto a la proyección

realista, es decir 225 operaciones promedio mensuales teniendo en cuenta el 1% de

conversiones de las visitas al Market place, con un ticket promedio de S/.700 para el

año uno y que crecen para el año dos 10% y para el tercer año 20%.

En este escenario los indicadores nos muestran resultados no tan alentadores y por ende

habría que replantear la estrategia digital inmediatamente.

Tabla 25

Flujo escenario pesimista

Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

VENTAS

S/ 1,890,000.00 S/ 3,603,600.00 S/ 4,656,960.00

Ingresos 12 %

S/ 226,800.00 S/ 432,432.00 S/ 558,835.20

Fee log 5% S/ 11,340.00 S/ 21,621.60 S/ 27,941.76

Gasto personal

S/ 144,000.00 S/ 145,600.00 S/ 147,200.00

Software

S/ 11,574.60 S/ 11,574.60 S/ 11,574.60

Gasto Mkt

S/ 234,000.00 S/ 257,400.00 S/ 283,140.00

Total Egresos

S/ 400,914.60 S/ 436,196.20 S/ 469,856.36

Flujo Operativo

-S/ 174,114.60 -S/ 3,764.20 S/ 88,978.84

Inversion alt1 S/ 73,160.00


Flujo Económico -S/ 73,160.00 -S/ 174,114.60 -S/ 3,764.20 S/ 88,978.84


COK

10%

VAN

-S/167,705.79

TIR

-37%

Ratio C/B

- 1.29


60

6.3 Análisis del impacto del proyecto (costos-beneficios).

Según nos dice el profesor Enrique Santa Cruz, en uno de sus artículos publicados

para conexión esan, el índice beneficio-costo nos sirve como complemento para tener

más elementos de decisión si el proyecto es viable y se puede interpretar de la siguiente

manera:

• Si B/C > 1, esto indica que los beneficios son mayores a los costos. En

consecuencia, el proyecto debe ser considerado.

• B/C = 1, significa que los beneficios igualan a los costos. No hay ganancias.

Existen casos de proyectos que tienen este resultado por un tiempo y luego,

dependiendo de determinados factores como la reducción de costos, pueden

pasar a tener un resultado superior a 1.

• B/C < 1, muestra que los costos superan a los beneficios. En consecuencia, el

proyecto no debe ser considerado.

En el caso de los escenarios realista y optimista se puede ver un indicador de 3.62 y

5.80 respectivamente, siendo estos resultados prometedores, nos indica que los

beneficios obtenidos son mayores a los costos, en consecuencia, la importancia de

implementar el departamento de marketing digital In House es indiscutible ya que es la

gestora principal de conseguir las conversiones que se traduzcan en ventas.

61

Capítulo 7. Conclusiones y recomendaciones

7.1 Conclusiones

En el medio de una recesión nacional por pandemia, en donde vendedores y

compradores están buscando nuevas formas de conectarse y de seguir haciendo sus

transacciones de manera segura, el sector de comercio electrónico ha sido el que más ha

crecido moviendo 6000 millones de dólares solo en 2020 y en particular las

subcategorías que impulsan la industria con crecimientos de 250% son las de

supermercados, electrodomésticos y artículos de tecnología.

Es evidente que existe una oportunidad para entrar al mercado y una necesidad latente

que está siendo atendida por los más grandes retails, sin embargo estos se están viendo

rebasados en sus capacidades de atención, lo que genera insatisfacciones en los clientes,

como por ejemplo la llegada de productos muy alejados a la fecha pactada, productos

que no han sido verificados en su calidad, llegada de productos equivocados etc.

Por otro lado, tenemos a los consumidores cada vez más informados y exigentes con

los servicios que esperan de las empresas en las cuales compran y los comercios

pequeños y medianos que están buscando adherirse al sector electrónico y a la atención

omnicanal para tener mayor alcance y exposición lo que les generara mejoras en sus

ventas.

En este contexto Deep presenta su propuesta de Market place enfocado en una

atención premium a sus compradores y a sus proveedores dando las mejores

condiciones de comisiones y pagos para que estos puedan seguir en la ruta del

crecimiento.

En el presente proyecto se evaluó de manera estructurada la mejor opción para

implementar el departamento de marketing digital y así ejecutar la estrategia digital para

impulsar Deep y lograr posicionar la marca en el mercado. Las opciones eran la

62

implementación In House o tercerizar totalmente el área de marketing digital. El

resultado fue evaluado en criterios de costo, tiempo y retorno de la inversión, siendo

seleccionada la opción In House, ya que la otra posibilidad no cumplía con otros

requisitos cualitativos.

Para desarrollar este tipo de empresas lo más importante es el equipo que arma las

estrategias de marketing digital y su conformación debe de ser implementada de

preferencia por la misma empresa ya que se generan informaciones reservadas para

poder competir, además del tratamiento de datos que tienen que ser resguardados según

las leyes vigentes y evitar el mal uso de estos en actividades que no han sido autorizadas

por los clientes.

7.2 Recomendaciones

Para elaborar un plan de marketing digital que haga crecer un e-commerce es

recomendable tener en cuenta los siguientes aspectos.

• Tener un equipo interno que este comprometido con los objetivos de la empresa.

• Tener herramientas tecnológicas de primer nivel para desarrollar el trabajo con

eficiencia.

• Estar en constante capacitación para poder mejorar los resultados.

• Conocer tu audiencia al milímetro, lo que es posible gracias a las herramientas

gratuitas que nos brinda Google y Facebook entre otras de pago.

• Generar contenido con valor que ayude a posicionar la marca en la mente del

consumidor.

• Facilitar todos los medios de pago posibles para que los compradores tengan

todas las opciones y escojan alguna en la sientan mayor seguridad.

63

• Las plataformas de ecommerce tienen que estar afinadas para la buena

experiencia de los compradores.

• Desarrollar la misma experiencia para formatos como dispositivos móviles ya

que las compras por estos dispositivos representan 60% del total de

transacciones de comercio electrónico.

• Analizar los datos generados para poder mejorar las estrategias de marketing.

64

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https://blog.hubspot.es/marketing/analisis-pest

69

Anexos

Anexo N°1 Datos relevantes del comercio electrónico en el Perú

Figura 30. Evolución de ventas Online en millones e-commerece en Perú.


Fuente: Cámara Peruana de comercio electrónico

70

Figura 31. Radiografía Digital Perú



Figura 32. e-commerce en Perú.



71

Figura 33. Problemas más recurrentes en el e-commerce.


Fuente: Capece - Indecopi

Figura 34. Preferencias de compra en los e-commerce webs de Perú.


Fuente: Statista

72

Figura 35. Distribución de compradores por rango de edades en compras online Perú


Fuente: Statista

Figura 36. Promedio de ticket de compra online por generación.

Nota: Monto expresado en Dólares Americanos


Fuente: Statista

73

Anexo N°2 Visión de líderes de la industria de e-commerce en Perú

74

Figura 36. Entrevista Gerente de Niubiz.


Fuente: CAPECE

Figura 36. Entrevista Gerente Niubiz.



75

76

Figura 37. Entrevista Gerente Juntoz.



77

Anexo N°3 Estudio Cualitativo: Entrevista a proveedor

Empresa: Blue Diamond Store

Gerente: Omar Gonzales R.

- ¿Cómo lleva su negocio actualmente?

Antes de la pandemia tenía tres tiendas en diferentes sitios, dos en Compuplaza en la

Av. Garcilaso de la Vega y otro en Compupalace ubicado en Miraflores, Durante la

pandemia me vi obligado a cerrar por el confinamiento que ordeno el estado y tuve que

adaptarme a la venta por redes sociales, también probé en otros portales de venta online.

Actualmente mantengo sólo dos tiendas en Wilson y tengo ventas online en Linio y

Mercado libre.

- ¿Cómo inicio su negocio?

Yo soy técnico en computación, inicie mi empresa con un pequeño estand ofreciendo

reparaciones y mantenimientos de computadoras en el 2008, ya después con mi

hermano que estudio importaciones empezamos a traer partes de pc y accesorios y de

eso ya tenemos 6 años más o menos, abrimos más tiendas y ahora pues con el internet.

hemos tenido años buenos, regulares y peores como el último que casi nos saca del

juego.

- ¿Ahora que me menciona la pandemia por el Covid 19 y como los afecto, como

toma usted el comercio electrónico?

Definitivamente como una oportunidad, como te comentaba prácticamente durante el

confinamiento ha sido nuestro único canal de ventas y es lo que nos ha ayudado a

mantenernos y seguir adelante.

- ¿De qué manera ustedes entran en el comercio electrónico, tienen tienda propia

online?

No tenemos por el momento, pero si es nuestra intención, empezamos ofreciendo

nuestros productos por las redes sociales de toda nuestra familia en Facebook y en su

Marketplace y gracias a Dios había buena demanda de nuestros productos: Monitores,

Teclados, CPU, mouses, Impresoras etc. Y bueno después ingresamos a los Marketplace

de Mercado libre y Linio que nos cobran una comisión por venta y el volumen de ventas

mensuales, la venta no iguala a mi canal físico, pero veo que crece cada vez más.

- ¿Ya que tiene experiencia en esas plataformas cuáles cree que son las ventajas y

desventajas del comercio electrónico y en particular de las plataformas de

Marketplace?

Las ventajas son muchas dependiendo del portal también, pero principalmente el

hecho que se pueda vender todos los días y a toda hora. Otro punto es que me pueden

comprar de otras ciudades. Y como desventajas tenemos las comisiones altas por venta,

la guerra de precios a la que nos exponemos y los costos de delivery.

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- ¿Ya que ustedes tienen como objetivo final tener su propia tienda de comercio

electrónico, eventualmente dejaran de usar las plataformas de Marketplace?

Definitivamente no, porque, así como me conviene tener más tiendas de venta física,

en el mundo virtual también me conviene tener más puntos de contacto para tener mejor

exposición y más opciones de ventas.

- ¿Habiéndole comentado acerca de Deep.pe y lo que le ofrecemos, usted detecta

algún diferencial real frente a los de la competencia?

Si claro, me parece conveniente que sea un portal exclusivo para artículos de

tecnología y otra cosa importante son las comisiones por venta que son menores a la que

me cobra Mercado libre y Linio y no me van a cobrar nada si no vendo. Por eso estoy

animado en trabajar con ustedes.

- ¿Tuvo problemas al adaptar su negocio a las plataformas de comercio

electrónico?

Al inicio de hecho se nos complicó el tema de inventariar todo en un sistema,

conseguir fotografías de los productos y generar las descripciones detalladas de cada

uno, pero luego ya se nos facilitó todo y nos es fácil colgar todo nuestro catalogo en una

plataforma de Marketplace en pocos minutos.

- ¿Actualmente que hace usted para promocionar su tienda?

Volantes y jaladores en nuestros locales y en nuestras redes hacemos algunas

publicaciones de las promociones que hacemos.

- ¿Cuál es su expectativa de crecimiento este año?

Recién nos estamos recuperando por la pandemia, la gente ya está visitando un poco

más los locales y por otro lado la venta en el canal digital en Facebook y mercado libre,

ya esta representando el 40% de mis ventas y bueno con la propuesta que me traes

espero consolidarme en este nuevo canal y resistir cualquier otra restricción del

gobierno por el COVID, mi expectativa respecto a este año es bastante pesimista debido

también al tema político y la incertidumbre en el tipo de cambio del dólar. Espero

equivocarme y que las cosas vayan bien.

- Gracias por ayudarnos a entender mejor cuales son las necesidades que tienen

ustedes en este rubro.

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Anexo N°4 Estudio Cualitativo: Entrevista a usuario de Deep

Nombre: Alberto Soto

Edad: 27 años

Distrito: Jesús María.

Ocupación: Abogado

Estado civil: Soltero

- ¿Después de haber comprado a través de nuestra plataforma Deep.pe, en el

piloto inicial, que le pareció la experiencia?

Me pareció fácil de usar y atractiva a la vista, verifique si contaba con los candados

de compra de página segura y me puse a explorar unos productos finalmente compre

mis componentes para mi pc y llego a mi casa en dos días sin ningún problema.

- ¿Cómo llego a Deep? ¿Como se enteró de la plataforma?

Un vendedor al que ya había comprado por Facebook antes me derivo a explorar

todos sus productos en Deep.

- ¿Usted usualmente hace compras online?

Si siempre.

- ¿Cuáles son sus sitios favoritos?

Depende de que quiera, por ejemplo, para libros y gadgets compro en Amazon, lo que

es vestimenta o electrodomésticos en Saga o Ripley y lo que no encuentro en estos sitos

lo busco en Mercado Libre o el Marketplace de Facebook.

- ¿Cuáles son los atributos que usted valora para que finalmente compre en alguna

de esas plataformas online?

Para un mismo producto lo que principalmente analizo es el precio o las

promociones, los costos de envió, las garantías y el tiempo de entrega, esto lo comparo

rápidamente en todas las tiendas que tengan el producto, elijo mi mejor opción y

compro.

- ¿Cuánto es lo mínimo y máximo que usted ha gastado en comercios electrónicos

en la categoría de tecnologías y gadgets?

Me parece que 40 soles por un cable adaptador para mi pc y casi 3000 soles por un

monitor especializado.

- ¿Por qué prefiere comprar en los canales digitales y no en las tiendas?

Primero por la comodidad de ver todos los productos que me interesan desde mi pc o

celular y segundo como le dije, evaluó los precios y generalmente los precios online son

un poco más cómodos. Además, ahora por pandemia ya no salgo muy seguido pero

también trato de ver los productos en las tiendas y de ahí lo compro online.

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- ¿Ha tenido malas experiencias comprando por este medio?

Si, sobre todo con los más grandes, me paso una respecto a la entrega de mi producto,

compre una Tv a un precio de promoción y la tienda me manda un aviso días después de

que se quedaron sin stock. Eso no puede ser si es que la web te permite hacer la

operación completa de compra.

- ¿Qué es lo que definitivamente lo hace desistir de comprar en un e-commerce?

Tener una mala experiencia previa, Que sea una página sin seguros, que sea lenta y

no se adapte al celular, que no tenga varias opciones de medios de pago y que la entrega

se demore más de 5 días.

- ¿Normalmente como es que usted se informa acerca de los productos

tecnológicos que tiene decidido comprar?

Me gusta leer varios blogs especializados en esos temas, también veo muchos

reviews en YouTube y tomo en cuenta la opinión de otros usuarios.

- Gracias por su colaboración.

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PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE …