plan de negocios microempresas CS - bvsde.paho.org · mercado potencial, autorizando unas 100 pequeñas y microempresas prestadoras de servicio privadas y municipales, así como 20

Plan de Negocios: Ciudad Saludable 1

Plan de Negocios

Licencias Ambientales de Sistemas Rentables de Gestión de Residuos Sólidos Urbanos


Premio Emprendedor Social

Plan de Negocios


Contenido I. Resumen Ejecutivo II. Organización III. Producto IV. Mercado V. Marketing VI. Dirección de personas clave VII. Planificación financiera VIII. Desafíos y oportunidades IX. Plan de implementación


Plan de Negocios


I. RESUMEN EJECUTIVO Ciudad Saludable nace con la misión de contribuir al desarrollo de Ciudades Saludables mediante la gestión ecológica-empresarial de residuos sólidos urbanos con principios de economía, sostenibilidad y justicia social. Ciudad saludable será reconocida como una marca líder en la prestación de servicios de saneamiento ambiental, será reconocida por las municipalidades como el mejor socio en el desarrollo de comunidades sanas. Las micro y pequeña empresas que brinden servicios de saneamiento ambiental bajo la marca Ciudad Saludable tendrán la capacidad de ofrecer el mejor servicio al menor costo y sentir orgullo de operar bajo esta marca. En los próximos tres años, Ciudad Saludable establecerá una red mínima de 100 micro y pequeñas empresas de saneamiento ambiental, operando con estándares de calidad y precios competitivos en 20 principales ciudades del Perú. Ciudad Saludable está comprometida desde su nacimiento con los sectores más pobres de la sociedad. El equipo de profesionales que la conforman cuenta con más 15 años de experiencia en el sector de saneamiento ambiental y de manejo de residuos sólidos. En los últimos ocho años, hemos probado en el Perú que es posible la gestión integral, rentable y sostenible de los residuos sólidos en los segmentos pobres de la población con la intervención de micro y pequeñas empresas privadas. Ciudad Saludable ofertará a micro y pequeñas empresas “tecnología de gestión rentable y sostenible de residuos sólidos urbanos” bajo la modalidad de franquicia. La licencia dará derecho a recibir un paquete tecnológico, el sistema de gestión y el acompañamiento complementario para asegurar la rentabilidad de nuestros clientes en el mercado, así como el acceso a información sobre tecnologías y procesos innovadores de manera continua. En este sentido, el objetivo de este plan es contribuir mediante un enfoque ecológico-empresarial a reducir los impactos negativos de los residuos sólidos urbanos en el medio ambiente y la salud de las personas, a través de una gestión integral, efectiva y sostenible de dichos residuos. El mercado total está formado por más de 2500 unidades (empresas informales, formales y servicios municipales) posibles de atender con el enfoque de Ciudad Saludable. Pretendemos ubicarnos en 20 ciudades principales e intermedias del Perú para prestar servicios de gestión de residuos sólidos a través empresas con nuestra franquicia a una población aproximada de 5´000,000 habitantes. En los 100 distritos estimamos una producción anual de 1´440,000 toneladas, lo que equivale a una demanda de servicios de gestión de residuos superior a la capacidad de 100 unidades típicas diseñadas por Ciudad Saludable. Los costos operativos asociados a la gestión de tal


cantidad son de S/. 86´400,000.0 por año y la recaudación por los servicios asciende a la suma de S/. 38´880,000.0 (por el alto índice de morosidad). La tendencia en este mercado es que cada uno de los mas de 1,800 distritos cuente como mínimo con una empresa, por lo que en los próximos tres años esperamos cubrir el 20% del mercado potencial, autorizando unas 100 pequeñas y microempresas prestadoras de servicio privadas y municipales, así como 20 empresas comercializadoras de residuos en 20 ciudades. Las empresas prestadoras de servicios privadas y municipales pagarán una franquicia anual de US$ 3,183 a razón de US$265/mes, y las empresas comercializadoras pagarán $ 1,591 a razón de US$133/mes lo que equivale a un ingreso anual de US$ 283, 443. Los egresos proyectados son de US$ 186,000 (año3) y la utilidad operativa proyectada para el año 1 (nueve meses) es de US$ 1,050, el año 2 es de US$ 65,400 y el año 3 es de US$ 99,843. Tal utilidad permitirá invertir en la mejora del sistema así como en programas de educación ambiental dirigidos a fomentar programas de minimización de residuos, así como en generar una cultura de pago del servicios por parte de la población, lo cual redundará en el fortalecimiento y sostenibilidad del sistema. Los supuestos claves de nuestras proyecciones son: a) se consolida la base legal actual establecida mediante la Ley General de Residuos Sólidos, b) los agentes económicos actualmente informales entran en un proceso progresivo de formalización, lo que permite una rápida y masiva difusión de nuestro sistema de licencias y c) se reduce drásticamente los altos índices de morosidad de la población beneficiada ante un servicio de mejora calidad y debido a los esfuerzos de comunicación y sensibilización. Por tratarse de unidades económicas pequeñas en su mayoría informales, las micro y pequeñas empresas involucradas requieren apoyo financiero inicial, por ello ya hemos iniciado negociaciones con Idyll Development Foundation e International Guarantiee Fund para manejar un programa de créditos como parte de este plan de negocios. Por la naturaleza del negocio, desarrollaremos nuestra propia fuerza de ventas mediante promotores debidamente entrenados y acreditados, los costos están asociados a personal especializado y servicios de publicidad. Los esfuerzos en marketing y ventas estarán orientados a garantizar el logro de las metas programadas. El precio estimado es de US$ 265/mes (equivalente a $ 3,183/ año) para licencias Premium y de $133/mes (equivalente a $1,591) por el derecho de utilizar la marca y todo el paquete tecnológico, empresarial y el acompañamiento. Hemos calculado que este precio no restará competitividad a ninguno de los agentes económicos involucrados en el negocio. En cuanto a las acciones específicas de promoción y publicidad tendremos una campaña de lanzamiento y una fase de información y mantenimiento de la imagen. La Promoción tendrá el objetivo de poner en contacto el producto con el cliente para que constate lo comunicado mediante la publicidad. La promoción ofrecerá motivos para comprar el producto en el corto plazo y la publicidad buscará comunicar, informar y persuadir a los clientes de las ciudades seleccionadas, las bondades y beneficios esenciales del producto, resaltando el enfoque ecológico y la calidad del sello Ciudad Saludable.


II. ORGANIZACIÓN El presente plan de negocios ha sido diseñado en el marco de los lineamientos estratégicos de una nueva organización llamada Ciudad Saludable, cuyos elementos centrales se enuncian a continuación. 2.1 Misión Contribuir a generar Ciudades Saludables en países en desarrollo a través del manejo ambiental de residuos sólidos y saneamiento ambiental en general dirigidos a mejorar la calidad de vida de la población. 2.2 Visión Ser reconocida como una marca líder en la prestación de servicios de saneamiento ambiental. Ciudad Saludable será reconocida por las municipalidades como un socio estratégico en el desarrollo de comunidades sanas. Las micro y pequeña empresas que brinden servicios de saneamiento ambiental bajo la marca Ciudad Saludable tendrán la oportunidad de ofrecer el mejor servicio al menor costo. En los próximos tres años, Ciudad Saludable establecerá una red mínima de 100 micro y pequeñas empresas de saneamiento ambiental, operando con estándares de calidad y precios competitivos en 20 principales ciudades del Perú. 2.3 Perfil de acción Nuestro equipo de profesionales cuenta con 15 años de experiencia en el sector de saneamiento ambiental y de manejo de residuos sólidos. En los últimos ocho años, hemos probado en el Perú que es posible brindar servicios de manejo de residuos en sectores pobres a través de microempresas y que estas pueden a su vez ser negocios rentables. Ciudad Saludable esta comprometida desde su nacimiento con los sectores mas pobres. Albina Ruiz, nuestra fundadora, ha recibido premios internacionales en reconocimiento a su capacidad, compromiso y valores éticos como emprendedora social: Fellow de Ashoka (1996), Lideresa de Avina (1998), candidata al Premio Nacional a la Innovación (1999) y Mejor Emprendedora Social a nivel mundial de la Schwab Foundation (2002). Durante su etapa piloto, el concepto de Ciudad Saludable” se ha desarrollado con el apoyo de entidades internacionales tales como USAID, Unión Europea y AVINA en los proyectos: Manejo de residuos sólidos en áreas peri-urbanas del Cono Norte, Solución a la basura en el cono norte de Lima y Rescatando el valor de los residuos sólidos. Además se ha realizado la evaluación ambiental de los residuos sólidos en 20 ciudades del país, para el CONAM. y la elaboración de 7 expedientes técnicos de rellenos sanitarios para diversas ciudades del país, para DIGESA. 98–2001. También hemos hecho aportes significativos en la gestación y promulgación de la Ley General de Residuos Sólidos (Ley N° 27314) y su Reglamento (donde se establece que las municipalidades y otros generadores de residuos deben contratar a las empresas prestadoras de servicios de residuos sólidos o empresas comercializadoras de residuos para su manejo o comercialización). 2.4 Metas de mediano y largo plazo En el corto plazo estamos empeñados en posicionar Ciudad Saludable en la sociedad, gobiernos locales y empresas industriales e implementar proyectos recientemente aprobados:


a) Gestión ambiental de los residuos sólidos en Huarmey y Chasquitambo con la empresa Antamina y Fondo de las Américas; b) Manejo Sostenible de los Residuos Sólidos en la Ciudad de Carhuaz e impulso de la Escuela de Planificación y Gestión Ambiental Municipal con Open Society Institute de la Fundación Soros. Manejo sostenible de residuos sólidos en Puerto Maldonado, Sistemas de Minimización de Residuos en Huamanga, Pucallpa y Tingo Maria apoyados por el Consejo nacional del Ambiente, Responsabilidad ambiental comunal en Puerto Nuevo – Callao apoyado por al Shell, Evaluación ambiental de la Laguna de Yarinacoha con el Gobierno Regional de Ucayali, Elaboración el Plan Integral de Gestión ambiental de Residuos de Cajamarca con el Gobierno provincial de Cajamarca. Asimismo está en proceso de negociación otros proyectos: Manejo de Residuos Sólidos en Pico con la Empresa Pluspetrol, rescatando niños recicladores con un grupo de voluntarios en Ginebra y Gestión Ambiental de Residuos sólidos en Villa el Salvador con Fons Català de Cooperació al Desenvolupament (Barcelona-España) En este plan de negocios, nuestra estrategia es actuar como una institución con una empresa matriz con escasa inversión fija, gran capacidad de convocatoria y liderazgo; lograr en forma progresiva una importante cobertura espacial y actuar a través de micro y pequeñas empresas bajo la modalidad de franquicia. Nuestro enfoque tecnológico es la gestión integrada de residuos sólidos. 2.5 Potencial de multiplicación de los proyectos de la organización Los proyectos de Ciudad saludable son altamente replicables en diversas ciudades del territorio nacional, por las siguientes razones: 9 Nuestros proyectos utilizan tecnología sencilla y de bajo costo; 9 El enfoque empresarial y ecológico que se utiliza asegura rentabilidad y sostenibilidad; 9 Ciudad Saludable ofrece acompañamiento a las empresas y municipios que lo requieran; 9 La normatividad actual establece que las municipalidades y otros generadores de residuos

deben contratar a las empresas prestadoras de servicios de residuos sólidos o empresas comercializadoras de residuos para su manejo o comercialización. Esto genera un gran mercado que demandará la existencia de una empresa prestadora de estos servicios.

2.6 Indicadores clave y metas que miden el éxito El éxito de Ciudad Saludable será medido por dos tipos de indicadores: a) indicadores de impacto en la población objetivo: impacto en la salud humana, mejoramiento del paisaje, reducción de los costos para la población, generación de empleo b) indicadores financieros: nivel de sostenibilidad financiera, porcentaje de financiamiento propio vs financiamiento de cooperantes, ratios financieros típicos (endeudamiento, rentabilidad de los proyectos de inversión, etc). 2.7 Estrategia para alcanzar las metas en los próximos cinco años Actuar con alta segmentación del mercado, optimizar calidad y costos de operación, y lograr un buen posicionamiento de la marca en el mercado. Integración vertical, estableciendo alianzas estratégicas con generadores de residuos, recicladores, comercializadores e industriales. Expansión concéntrica hacia 20 ciudades del Perú a través de alianzas con municipalidades provinciales y distritales. Establecimiento de acuerdos con instituciones de financiamiento y con medios de comunicación masiva. En este proceso hemos iniciado negociaciones con Idyll Development Foundation e International Guarantiee Fund, con el primero iniciaremos un programa de cooperación con una primera microempresa.


2.8 Objetivo del plan de negocios Reducir de manera efectiva y sostenible el impacto negativo de los residuos sólidos urbanos en el medio ambiente y la salud de las personas, mediante un enfoque ecológico-empresarial. 2.9 Articulación del plan de negocios a la estructura de Ciudad Saludable El negocio no requiere la formación de una personería jurídica separada. La legislación peruana permite a las Asociaciones sin fines de lucro participar en actividades mercantiles, siempre que las utilidades sean invertidas para los fines de la organización y no haya reparto de utilidades entre los socios de la organización. La estructura orgánica de Ciudad Saludable está conformada por la Asamblea General, el Directorio y tres Gerencias. Este plan de negocios se articulará a la organización, según el esquema siguiente.

* En proceso de negociación ** Aprobado y en ejecución

Asamblea General

Directorio

Administración y Finanzas

Gerencia de Proyectos de Desarrollo

Gerencia de Negocios Sociales

Gerencia de Estudios y Consultorías

Proyecto 1: Recuperación de Niños Recicladores *

Proyecto 2: Gestión de Residuos Sólidos En villa el Salvador * *

Proyecto 3: Gestión amb. de RR.SS. en Huarmey y Chasquitambo **

Proyecto 4: Manejo Sostenible de los RR.SS en Carhuaz e impulso de la Escuela de

Plan 1: Licencias ambientales


Actualmente Ciudad Saludable ya se encuentra inscrita en los Registros Públicos, pronto iniciaremos el trámite de registro de la marca en INDECOPI. También iniciaremos el diseño del plan de marketing.


III. PRODUCTO: 3.1 Descripción del producto El producto es “Licencia Ambiental de Sistemas Rentables de Gestión de Residuos Sólidos Urbanos” consistente en tres componentes: (a) un paquete tecnológico (b) sistema de gestión empresarial, (c) acompañamiento con servicios complementarios. El producto incluye la autorización para usar la marca “Ciudad Saludable”: 3.1.1 Paquete tecnológico: Es el componente central del producto, consiste en el diseño del sistema de gestión de residuos que cada cliente recibirá y ofertará a los usuarios finales del servicio (municipios y población), incluye: 9 diseño de la maquinaria y herramientas, 9 estudio y diseño de rutas, 9 entrenamiento de personal, 9 mecanismos de recolección, 9 transporte y disposición final o comercialización, dependiendo del tipo de empresa. 3.1.2 Sistema de gestión empresarial: Incluye los siguientes elementos: 9 sistema de planificación operativa anual y trimestral, 9 sistema de administración y contabilidad para fines tributarios y gerenciales, 9 entrenamiento y actualización del personal, 9 plan de negocios específico. 3.1.3 Acompañamiento: Consiste en un conjunto de servicios exclusivos para cada cliente, tales como: 9 asesoramiento para la creación o formalización de microempresas, 9 inscripción o renovación del registro legal en el Ministerio de Salud, 9 acceso a un ingeniero sanitario colegiado, 9 apoyo en la elaboración de propuestas para licitaciones públicas, 9 acceso a créditos para la adquisición de equipos y herramientas, 9 acceso a información sobre innovaciones tecnológicas y otros. 3.2 Tipos del producto según segmento Existen dos versiones del producto: “licencias categoría premium” dirigida a pequeñas empresas y microempresas, y “licencias estándar” dirigida a los servicios municipales. 3.3 Necesidades que satisface el producto Nuestros clientes tienen la necesidad de generarse ingresos y utilidades en su actual rubro de trabajo y dignificar la labor que realizan. Actualmente “sobreviven” de esta actividad sin

Sistema de gestión empresarial

Acompañamiento

Paquete tecnológico

Licencia Ambiental Rentable: Ciudad Saludable


visualizar ni tener la capacidad para aprovechar las potencialidades de negocio por no contar con tecnología apropiada, información, capacidad operativa y de negociación para lograr rentabilidad financiera y reconocimiento por la sociedad que les permita crecer. El producto satisface estas necesidades y permite lograr que nuestros clientes cuenten con sistemas de gestión que resuelvan de manera rentable, permanente y ambientalmente saludable el problema de residuos sólidos urbanos. 3.4 Productos competidores En el Perú no existe institución alguna que oferte un producto similar, en ese sentido es innovador. Sin embargo, los principales competidores son los actuales servicios municipales de limpieza y los recicladores informales. A continuación se presenta las fuerzas y debilidades de los actores existentes:

Competidores Principales

características Puntos fuertes Puntos débiles

Servicios municipales

Existen naturalmente por la función que la ley les asigna.

Conocen el negocio, tienen capacidad instalada y cuentan con personal.

Son ineficientes, alto costo para los usuarios, baja cobertura y frecuencia y alto índice de morosidad.

Organismos No Gubernamentales

Ofertan pequeños créditos entre 3,000 y 5,000 dólares a recicladotes y comerc.

Funcionan a través de Bancos y por ende bajo las tasas de interés del mercado.

No conocen del manejo de residuos , su intervención es parcial y desarticulada. No garantizan sostenibilidad.

Actores informales

Es el sistema que asegura sobrevivencia por la naturaleza de su origen. Puede existir si necesidad de apoyo.

Están en el negocio, conocen clientes y pueden sobrevivir en condiciones muy difíciles de mercado.

No tienen tecnología, escasa capacidad de mejoramiento. Están dispersos en diferentes zonas de las ciudades.

3.5 Factor diferenciador para el cliente Desde la perspectiva de los clientes directos, Ciudad Saludable es especialización en las necesidades de la micro y pequeña empresa, compromiso con los sectores pobres, marca conocida como líder y reconocida por los municipios a nivel nacional: 9 El producto asegura a las microempresas una rentabilidad básica, si siguen las

instrucciones y el plan de negocios que recibirán al momento de comprar el paquete. 9 No se requiere cancelar el 100% del precio del producto, puede ser financiado de acuerdo

a un plan específico según la proyección del flujo de caja del negocio. 9 Las microempresas que adquieren el producto ofrecen un servicio de calidad certificada a

precios competitivos. 9 Las microempresas tienen derecho a servicios complementarios como acceso a crédito

para equipamiento, publicidad corporativa, acompañamiento en diversos procesos. 9 La población contará con un servicio de calidad a un costo razonable. 9 Los municipios contarán con servicios eficientes y honestos al menor costo posible 3.6 Medidas para garantizar la calidad El primer nivel de control será Ciudad Saludable, en donde se implantará un sistema de gestión de la calidad de acuerdo a las normas y procedimientos de INDECOPI. El segundo nivel de control lo constituyen los clientes que compran la licencia, pues el contrato contendrá el manual de procedimientos y los estándares mínimos aceptables para seguir actuando con el nombre Ciudad Saludable. En base al manual se realizará supervisiones y auditorias. Las


empresas que no cumplen con el manual de calidad, no podrán utilizar la marca, sin perjuicio de las acciones legales pertinentes. 3.7 Indicadores para medir el impacto social del negocio Los impactos se darán en los campos de la salud ambiental, belleza paisajística, salud humana, empleo, eficiencia económica y cobertura espacial del servicio. 9 Reducción de la incidencia de enfermedades actuales atribuibles a la inadecuada gestión

municipal de residuos sólidos como diarreas, fiebre tifoidea y enfermedades respiratorias. 9 Reducción de los actuales daños al paisaje urbano y turístico por acumulación diaria de

basura en espacios públicos. 9 Reducción de los costos para la sociedad. La población afectada paga altos precios por

servicios ineficientes (frecuencias de 4 a 2 veces al mes), con tarifas promedio que superan los S/.10/mes. Con el nuevo enfoque la población contará con una frecuencia de 15 veces al mes y costo mensual entre 6 y 8 nuevos soles/mes. 9 Generación de puestos de trabajo digno y estable, pues la gestión de residuos sólidos

dejará de ser un servicio marginal para pasar a ser un trabajo de personal calificado. 9 Nuestro producto beneficiaría aproximadamente a dos millones de habitantes en las

principales ciudades, que actualmente es afectada directa o indirectamente por la inadecuada gestión de los residuos sólidos.

Clase Indicador Medición

Incidencia de enfermedades IRA-EDA

Índices oficiales del sector salud por tipo de enfermedad.

Impacto ambiental Mejoramiento del paisaje Porcentaje de espacios públicos sin presencia

de basura según escala de medición ad hoc. Costos del servicio para la población

Comparación de tarifas del servicio convencional vs tarifa Ciudad Saludable

Eficiencia económica para la sociedad

Generación de empleo productivo

Número de puestos de trabajo creados considerando beneficios sociales.

Cobertura del servicio

Porcentaje de la población beneficiada

(Población que reciben el servicio / Población total del área)*100

3.8 Relación entre el impacto social y la misión de la organización Los impactos identificados en las líneas anteriores que son atribuibles a este plan de negocios, confirman el cumplimiento de nuestra misión de promover y lograr la gestión sostenible del medioambiente y de los recursos naturales con la participación del sector privado. Al ofertar servicios con mayor cobertura y a precios competitivos, las microempresas de nuestra red dirán “ofrecemos ciudades saludables al alcance de su bolsillo”. 3.9 ¿El producto es una innovación para el sector social? Es una innovación para el sector porque integra de manera práctica y útil los enfoques de rentabilidad privada, sostenibilidad ambiental y eficiencia económica (optimiza el uso de diversos recursos, mediante un enfoque de mercado). El servicio de gestión de residuos sólidos en el Perú es predominantemente convencional ya sea por parte municipios y escasamente por parte de empresas privadas. Aún no existe la modalidad de franquicia. 3.10 Fase de desarrollo del producto El producto está totalmente diseñado incluyendo la imagen corporativa de Ciudad Saludable. Un componente importante del producto es el enfoque de gestión empresarial que se


expresará mediante la imagen corporativa de Ciudad Saludable. Está pendiente el registro en INDECOPI para obtener la patente. 3.11 Capacidad de producción Nuestra capacidad es flexible, pues está determinada principalmente por el “know how” del equipo de profesionales y por la capacidad de soporte institucional (abogados, administración, etc). Dado que el producto incluye acompañamiento, con el equipo actual y el personal operativo previsto se puede llegar a vender 200 licencias anuales en el Perú, sin embargo de existir mayor demanda la capacidad de operación puede ampliarse con facilidad. 3.12 Capacidad necesaria de expansión En promedio por cada 50 licencias se requiere un promotor, un ingeniero y costos asociados. Se estima que el costo de expansión en número de licencias puede variar entre US$ 30 y 40 mil /año (incluyendo costos como salarios, servicios, pasajes y viáticos) por cada 50 licencias. 3.13 Herramientas de producción necesarias Las herramientas de producción necesarias son un programa de marketing, un programa de créditos, un equipo de promotores empresariales y los elementos de imagen corporativa. Sin embargo, nuestros clientes si requieren herramientas y maquinaria según sea el caso, tales como triciclos, palas, trinches, carretas, tractores, volquetes, etc. 3.14 Estructura de costos Los costos de operación del negocio para el año 1 suman US$ 111,450, de los cuales el 48% son costos fijos y 52% costos variables. A partir del año 2 los costos fijos representan una menor proporción respecto a los costos variables por el incremento de las operaciones y ventas. Los costos mas significativos corresponden a la remuneración de personal directivo y ingenieros sanitarios y personal de marketing.

Descripción Unidad Costo unitario

(US$) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos fijos 54,000 72,000 72,000 72,000 72,000

Director Ejecutivo Persona/mes 3,000 27,000 36,000 36,000 36,000 36,000

Responsable de marketing Persona/mes 1,500 13,500 18,000 18,000 18,000 18,000

Asistente administrativo Persona/mes 700 6,300 8,400 8,400 8,400 8,400

Contador (tiempo parcial) Persona/mes 400 3,600 4,800 4,800 4,800 4,800 Alquiler de local incluyendo mobiliario Mes 400 3,600 4,800 4,800 4,800 4,800

Costos variables 57,450 78,900 114,600 153,900 163,500

Ingenieros de planta Persona/mes 2,000 18,000 24,000 48,000 72,000 72,000

Promotores empresariales Persona/mes 800 9,600 19,200 28,800 38,400 48,000

Abogado (tiempo parcial) Persona/mes 700 4,200 6,300 8,400 8,400 8,400

Gastos de personal Mes 650 5,850 7,800 7,800 11,700 11,700

Promoción y publicidad Mes 1,200 14,400 14,400 14,400 14,400 14,400

Servicios varios (luz, agua, teléfono, internet) Mes 600 5,400 7,200 7,200 9,000 9,000

TOTAL 111,450 150,900 186,600 225,900 235,500

Total costos administración 54,000 72,000 72,000 72,000 72,000

Total costos de producción 57,450 78,900 114,600 153,900 163,500

T.C: 3.56


3.15 Resumen del sistema a desarrollar Las licencias ambientales son ofertadas por Ciudad Saludable a dos tipos de clientes: 1) Microempresas prestadoras de servicios privadas y municipales y 2) empresas comercializadoras de residuos, generando con ellas una red de empresarial que permite el intercambio de lecciones aprendidas. Las empresas prestadoras de servicios tendrán una relación contractual con las municipalidades y empresas generadoras de residuos, las empresas comercializadoras venden sus productos a las industrias manufactureras de papel, cartón, plástico, vidrios, entre otros, quienes son los clientes finales. Sin embargo los beneficiarios finales o los destinatarios de la operación de la franquicia de licencias ambientales son la comunidad den general que no estará expuesta a focos de infección por acumulación de residuos, primordialmente en las zonas peri-urbanas o marginales.

Municipios

Empresas generadoras

Industrias (metálicas,

plásticos, papel, etc)

Clientes finales

Microempresas y Servicios Municipales

Microempresas comercializado

ras

Nuestros Clientes

Ciudad

Saludable

Com

unid

ad

en

ge

nera

l

Red empresarial

Destinatarios


IV. MERCADO : 4.1 Estructura del mercado 4.1.1 Mercado total En el Perú existe 25 departamentos, 175 provincias y 1,819 distritos incluyendo la provincia constitucional del Callao, con una población total de 25´661,690 habitantes1. De éstos últimos, 1,200 distritos son considerados entre pequeños y medianos, donde la tecnología propuesta puede operar sin dificultad. Cada distrito cuenta con una municipalidad responsable del manejo de los residuos sólidos en su jurisdicción. De otro lado, el Reglamento de la Ley General de Residuos señala que para el 2003 todas las municipalidades del Perú deberán contar por lo menos con una empresa prestadora de servicios de residuos sólidos ya sea contratada o generada por la propia municipalidad. En tal sentido, la tendencia es que cada uno de los 1,819 distritos cuente como mínimo con una empresa. Así mismo, mas del 10% de los residuos generados son posibles de reciclar industrialmente; si en el Perú se producen aproximadamente 20,500 toneladas de residuos por día, entonces 2,500 toneladas por día podrían ser recicladas, lo que daría el nacimiento a unas 25 microempresas de reciclaje (solo reciclaje) que podrían elevar su facturación a un promedio de US$ 1,000/mes. El mercado total del Perú incluyendo los servicios municipales y las microempresas formales/informales se estima en más de 2,500 unidades posibles de atender con el enfoque de Ciudad Saludable. 4.1.2 Mercado potencial Si consideramos una tasa de generación per cápita de 0.8 kg de residuos por habitante-día, en los 500 distritos (aprox. 25% del mercado total) se estima una producción anual de 7´200,000 toneladas, lo que equivale a una demanda de servicios de limpieza de unas 500 unidades de servicios (empresas privada o municipal). En este marco los distritos invierten en costos operativos cada año la suma estimada de US$ 121 millones por año en personal, combustibles, equipos, mantenimiento y otros. Se estima que la recaudación de ingresos por estos servicios asciende a la suma de US$ 54 millones, dado que el índice de morosidad es alto, de allí la necesidad de generar una cultura de pago en la población por un servicio de calidad al precio adecuado. 4.1.3 Público objetivo Nuestro público objetivo, son micro y pequeñas empresas privadas y empresas municipales dedicados al recojo, transporte, reciclaje (biológico e industrial) y disposición final de residuos sólidos urbanos en 20 principales ciudades del Perú. El producto está dirigido primordialmente a los sectores urbano-marginales y rurales del Perú, sin embargo las microempresas de Ciudad Saludable también pueden operar en zonas residenciales, especialmente en la etapa del barrido.

1 INEI. Población estimada al 30 de junio, por años calendario y sexo, según departamentos, provincias y distritos 1995-2000.


Nota: Las “Unidades de Servicios” son las microempresas, medianas empresas formales o informales y los servicios municipales.

¿Qué es lo que conozco de mi público objetivo? ¿Qué busca mi público objetivo en mi producto?

9 Fuente de empleo e ingresos para vivir (microempresas). 9 Reconocimiento de la población por un servicio oportuno y de bajo

precio (servicios municipales). ¿Cómo él escoge o llega hasta él?

9 Las microempresas tienen la necesidad de desarrollar mejor su trabajo para incrementar sus ingresos y prestar formalmente un mejor servicio. Actualmente no buscan una licencia ambiental, se puede decir que no tienen noción de este nuevo producto?

9 Los servicios municipales no buscan este tipo de producto, esperan nuevas propuestas para mejorar su servicio.

¿Qué factores son importantes para su toma de decisión?

9 Para ambos segmentos son importantes el precio, la calidad del producto y prestigio de la marca (confianza), el servicio complementario.

¿Cómo él usa mi producto?

9 Aplicaría la tecnología adquirida, se apoyaría en la marca (imagen) para lograr el reconocimiento de la población a la que presta el servicio de limpieza. Aprovecharía la logística de acompañamiento ofrecida.

4.2 Descripción de los clientes tipo El tamaño típico de las unidades que actúan en ese mercado están entre aquellas informales que tienen entre dos y cinco operarios y los municipios que pueden llegar a tener hasta 100 personas entre directivos, operarios y personal administrativo. Ciudad Saludable tiene tres tipos de clientes principales: 4.2.1 Empresas de servicios de recojo y transporte Una típica empresa de servicios factura en promedio US$ 2,000/mes. Obtiene sus ingresos brindando servicios integrados de recolección, transporte y disposición final de residuos. Sus clientes la contratan generalmente a través de contratos anuales. Sus clientes incluyen municipalidades, oficinas, empresas generadoras de residuos y casas particulares. Tiene en promedio de 10 a 15 trabajadoras. Se concentran en zonas urbano marginales, en comunidades de alrededor de 50,000 habitantes las cuales generan entre 9 y 11 toneladas de basura diaria, lo que en la mayoría de los casos equivale al 100% de su capacidad instalada. 4.2.2 Empresas comercializadoras Son microempresas familiares de 3 y 4 trabajadores. Facturan un promedio de US$500 al mes. Obtienen los residuos de casas particulares y oficinas, quienes son clientes fijos con los

Mercado total: 2,500 unidades de servicios

Mercado potencial: 500 unidades

Mercado objetivo: 100 a 150 unidades


que tienen acuerdos de exclusividad. Los residuos ya separados y clasificados, son vendidos en centros de acopio (intermediarios) quienes luego venden a las grandes empresas fabricantes de papel, plástico, vidrio y otros. 4.2.3 Empresas de limpieza municipal Las actuales unidades de este servicio en las municipalidades, según Ley 27314 y su Reglamento, en el año 2003 deberán transitar a empresas municipales o contratar los servicios de empresas privadas. En tal sentido, ofrecemos licencias estándar (asistencia técnica, legal, administrativa y financiera) para que este tránsito sea viable y adecuado. 4.3 Identificación y caracterización de los segmentos del mercado

Segmento Tamaño del

segmento Tomadores de

decisión

Factores claves para la toma de

decisión

Características del proceso de decisión

Micro y pequeñas empresas prestadoras del servicio privadas y munciiaples

100 pequeña y microempresas ubicadas en zonas urbano marginales y rurales de 20 ciudades del país. (90 privadas y 10 municipales)

Cuerpo directivo, Jefe o dueño de la microempresa. Alcalde y cuerpo de regidores en primera instancia. Director Municipal y Comité de adquisiciones en segunda instancia.

¿cuál es la utilidad que puedo obtener?, ¿tendré acompañamiento durante el proceso? Prestigio, calidad y costos.

9 Recepción de la propuesta 9 Identificación de los

beneficios 9 Confianza en la

propuesta 9 Negociación o

consultas 9 Toma de decisión 9 Recepción de la

propuesta 9 Identificación de los



consultas 9 Toma de decisión

Servicios municipales

20 empresas comercializadoras

Cuerpo directivo, Jefe o dueño de la microempresa.

¿cuál es la utilidad que puedo obtener?, ¿tendré acompañamiento durante el proceso?

9 Recepción de la propuesta 9 Identificación de los



consultas 9 Toma de decisión

4.4 Proyecciones de ventas y ganancias En el primer año (nueve meses de operación) se espera colocar un total de 60 licencias (40 Primium para empresas y 20 Estándar para municipios), en el segundo año se venderá 20 licencias adicionales (80 en total considerando las del año 1), en el tercer año a estas 80 licencias se incorporará 20 nuevas licencias totalizando 100 licencias vigentes.


Es decir, en el año 3 se espera cubrir aproximadamente el 20% del mercado potencial, autorizando unas 100 empresas en 20 ciudades. Las empresas prestadoras de servicios privadas y municipales pagarán en promedio una franquicia anual de US$ 3,183 en 12 meses a razón de $265/mes y las empresas comercializadoras pagarán US$ 1,591 en 12 meses ($133/mes), esto hace un ingreso de US$ 283,443. Los egresos proyectados son del orden de US$ 186,600 en dicho año 3. La utilidad operativa proyectada para el año 1 (nueve meses) es de US$ 1,050, el año 2 es de US$ 65,400 y el año 3 es de US$ 99,843. 4.5 Tendencias y crecimiento de la base de los clientes Existe una tendencia mundial de mayor participación privada en la prestación de servicios a la población. Los potenciales clientes se encuentran en las ciudades pequeñas y medianas principalmente de los países en vías de desarrollo como el Perú, donde el problema central es el inadecuado manejo técnico de los residuos, asociado a un servicio deficiente y costoso. 4.6 Supuestos clave en que están basadas las proyecciones Los supuestos claves para proyecciones indicadas en el punto anterior, son: 9 Se consolida la base legal actual establecida mediante la Ley General de Residuos Sólidos

y los gobiernos locales están dispuestos a aceptar una mayor participación privada en la gestión integral de los residuos sólidos urbanos.

9 Paralelamente a lo anterior se espera que los agentes económicos actualmente informales

entran en un proceso progresivo de formalización, lo que permite una rápida y masiva difusión de nuestro sistema de licencias.

4.7 Barreras de entrada , cómo pueden ser superadas? Las barreras de entrada a este mercado (aún no desarrollado totalmente), son los paradigmas de las autoridades municipales quienes piensan que contar con una microempresa que opera con triciclos es retroceder tecnológicamente, pero cuando se demuestra que a la población no le importa como una unidad recolectora le brinde el servicio, sino la calidad del servicio (frecuencia no menor a 3 veces por semana, costos apropiados), ellos aceptan los cambios. Para superar estas barreras, Ciudad Saludable invertirá sus utilidades en programas de educación ambiental y marketing corporativo con la finalidad de desarrollar cultura de pago en la población, protección de espacios públicos, sensibilización de autoridades, etc. Por ejemplo la selección y minimización de residuos en origen incrementa las posibilidades de mayores ganancias para las empresas comercializadoras. Todo ello hará econonómicamente sostenibles los sistemas en cada localidad. 4.8 Financiadores potenciales para el negocio 4.8.1 Importancia de contar con financiadores para el negocio Por tratarse de unidades económicas pequeñas en etapa de gestación y muchas otras informales, las micro y pequeñas empresas involucradas en las gestión de residuos sólidos no tienen acceso a créditos tradicionales y además no cuentan con capital propio, en tal sentido es necesario una línea de crédito de bajo costo que permita financiar la implementación del paquete tecnológico a ofertar y capital de trabajo inicial.


4.8.2 Financiadores que tendrían interés en el negocio En lo que corresponde a créditos para microempresas (clientes de Ciudad Saludable), han mostrado interés y compromiso en base a reuniones sostenidas las siguientes instituciones: 9 Idyll Development Foundation, nuestra Directora Ejecutiva Albina Ruiz sostuvo una

reunión en Washington con su presidente Sr. Hal Tausing. E-mail: [email protected], www.untours.com Teléfono: (888) 868-6871, esta Fundación a ofertado préstamos para las microempresas a un interés del 2% al año. Que va de 10,000 a 50,000 dólares por microempresa. 9 International Guarantiee Fund, nuestra Directora Ejecutiva Albina Ruiz sostuvo una

reunión en Ginebra con Gabriel Minder, Board Member of IGF. E-mail: [email protected] Phone: 4122-734 32 33, ha ofertado un capital de garantía ante un Banco local donde nosotros podremos solicitar un programa de créditos a las microempresas teniendo como respaldo este capital que en primera instancia podría comenzar con $100,000.

4.8.3 Aspectos principales del negocio que pueden atraer el interés de los financiadores Microempresas que están operando y van a operar bajo tecnología ya probada, que son socialmente aceptadas, económicamente viables y ambientalmente sostenibles, además que permitan generar empleos tanto de forma directa en las microempresas como de forma indirecta en las industrias que proveerán de equipos, materiales, herramientas e instrumentos de protección. Nuestros principales interesados en el programa de crédito se ven atraídos porque es una propuesta innovadora y que va de la mano con la misión de ambas fundaciones. La mejor forma de abordar a estos financiadores, es mostrándoles las bondades del sistema y donde todos somos ganadores, vale decir un TRADE OF WIN-WIN.

4.9 Intensidad de competencia por recursos 4.9.1 Financiadores potenciales mas vistos por organizaciones similares Los bancos locales, siendo costosos y limitados los montos que ofertan y las microempresas que se constituyen recién no pueden acceder a este sistema formal, por los requisitos ya definidos por estos programas. 4.9.2 Organizaciones semejantes que tienen acceso a estos financiadores Existen Organismos No Gubernamentales, que operan brindando el crédito a microempresas principalmente del rubro de manufactura (textiles, zapatos, carpintería, entre otros). Pero que solo ofrecen el crédito mas no un paquete que incluye, tecnología, asistencia técnica, capacitación, marketing, etc. 4.9.3 Recursos que actualmente movilizan las organizaciones semejantes Alrededor de US$ 3 000 000/mes y todas operan a través de las ventanillas bancarias, por ende aplican el interés del mercado. Todas ellas tienen un capital de garantía bajo el cual el Banco opera y en algunos casos operan contra una cuenta de la propia institución. 4.9.4 Estrategia que usarían esas organizaciones en términos de forma de acción, área

geográfica y captación de recursos.


Estas mismas organizaciones que ofertan créditos a microempresas serían nuestros potenciales aliados, en tanto ellas buscan espacios para colocar sus créditos y si existe una institución como Ciudad Saludable detrás de todo el Programa de Franquicia les brinda seguridad de pago del préstamo que pueden ofertar. 4.9.5 Cuáles son sus principales diferencias? Esas diferencias son sostenibles? Las diferencias son significativas, pues tales organizaciones no operan en el sector de residuos sólidos, ninguna de ellas oferta un sistema de manejo de integral de residuos a través de micro y pequeñas y menos en donde está de por medio una franquicia. De hecho la experiencia de manejo de fondos en las ONGS dedicadas a este rubro es importante, de allí nuestra estrategia de buscar hacer alianzas con al finalidad de recoger las lecciones aprendidas en la experiencia sostenida.


V. MARKETING 5.1 Canales de distribución y procesos de venta 5.1.1 Canales de distribución a ser utilizados Por la naturaleza del negocio, no utilizaremos los canales convencionales de distribución. Implementaremos y desarrollaremos nuestra propia fuerza de ventas mediante cuatro promotores debidamente entrenados y acreditados. Para el segmento de microempresas que actualmente es informal, en el marco de nuestra estrategia de marketing tenemos programas integrales de venta que incluye el empadronamiento, asesoramiento para formalización, venta del producto, entrenamiento y acompañamiento post-venta. Para el segmento conformado por las municipalidades distritales y provinciales mediante nuestra dirección ejecutiva y los promotores diseñaremos y ofertaremos los planes de trabajo en el marco de la normatividad vigente. Mediante alianzas estratégicas con municipios piloto se tiene programado implementar oficinas de promoción que se encargarán de dar información y coordinar visitas de nuestros especialistas. Nota: Las “Unidades de Servicios” son las microempresas, medianas empresas formales o informales y los servicios municipales. En este sistema el canal predominante es el desarrollado por nuestros propios promotores, sin embargo el trabajo se deberá centrar a nivel de los municipios. Se estima que mas del 80% de las ventas serán canalizadas a través de los promotores. Si bien es cierto que los promotores no realizan la venta en sí (pues al venta será el resultado de un trabajo en el cual participarán otros funcionarios de la empresa), tendrán un incentivo tipo comisión de acuerdo al número de clientes que logren en cada segmento del mercado. El segmento de microempresas y medianas empresas tendrán un mayor margen de comisión para el promotor. 5.1.2 Costos de marketing y ventas Los costos asociados del marketing y ventas a los costos totales del negocio, son principalmente por personal especializado (responsable de marketing, promotores), gastos de personal (pasajes, viáticos), gastos de representación y servicios de publicidad. Se estima un monto anual igual a US$ 100,000 a partir del año 3.

Ciudad Saludable

Promotores Municipios ONG´s socias

P ú b l i c o O b j e t i v o: Unidades de Servicios


5.2 Precio 5.2.1 Precio estimado para el cliente Los clientes son tanto las micro y medianas empresas así como las empresas municipales. Los precios por un lado están basados en los costos de prestación del servicio por parte de Ciudad Saludable, así como en base a los costos de operación e ingresos calculados para las micro y pequeñas empresas que compren la licencia. El precio calculado para las licencias tipo Premium es de US$ 168/mes (equivalente a U$ 2,012/ año) por el derecho de utilizar la marca y todo el paquete tecnológico, empresarial y el acompañamiento. Dicho acompañamiento incluye asesoría técnica, legal, administrativa-financiera y todo el paraguas de marketing. Para el caso de las licencias tipo Estándar, el precio calculado es de US$ 126/mes (equivalente a U$ 1,509/año) por el derecho de utilizar la marca y todo el paquete tecnológico y empresarial. 5.2.2 Tendencia de evolución de precios para el cliente Dado que es un producto nuevo en el mercado, no existe una base histórica de precios que permita hacer proyecciones confiables. Sin embargo, en el marco de nuestros principios y valores la política de precios de Ciudad Saludable será aplicar cada año solo la tasa necesaria para cubrir los efectos de la inflación. 5.2.3 Situación competitiva en cuanto a precio Si el precio de venta de las licencias es trasladado a la estructura de costos de la empresa no afecta la competitividad de su negocio, por el contrario deberá garantizar eficiencia y rentabilidad. Por otra parte si el precio es trasladado al usuario final mediante la tarifa, se traduce en 0.025 centavos de dólar por familia, es decir aproximadamente S/.0.10 (10 centavos de Nuevo Sol). Es un precio que puede ser incorporado con facilidad en la estructura de costos de las empresas, por las municipalidades y finalmente por las familias que reciban el servicio; en tal sentido, estimamos que este precio no resta competitividad a ninguno de los agentes económicos involucrados en el negocio. 5.2.4 Implicancia del precio utilizado en los resultados del negocio Por el volumen de ventas proyectado y el pago mensualizado por el derecho de uso de la licencia y servicios de asistencia técnica y empresarial, las utilidades proyectadas de Ciudad Saludable son sensibles a la variación en el precio. En tal sentido, se hará un esfuerzo significativo a nivel de nuestros clientes para garantizar el pago mensual y a su vez asociar el pago con los beneficios reales que perciben de Ciudad Saludable. 5.2.5 En caso de que el margen del producto se negativo o insuficiente, ¿cómo serán

captados los recursos adicionales? Se evitará que el margen del producto sea negativo, especialmente a partir del año 2, sin embargo, Ciudad Saludable contará con varias alternativas de ingresos tanto por administración de negocios como esté así como por la capacitación de financiamiento de cooperación técnica internacional para la ejecución de proyectos. Así mismo, se captará ingresos vía consultorías en el tema a otras ONG´s y a empresas privadas.


5.3 Proyección de las ventas En el primer año se espera lograr 60 microempresas licenciadas y luego se ha proyectado un crecimiento progresivo hasta alcanzar unas 150 empresas permanentes por año. La meta del año 1 se logrará principalmente en ciudades grandes e intermedias, haciendo un esfuerzo significativo a nivel del segmento de las pequeñas y micro empresas.

Proyección de ventas (unidades)

40

60

80

100

120

20 20 20 25 30

-

20

40

60

80

100

120

140

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Nú

mer

o lic

enci

as

Licencias Primium (unidades)Licencias Estándar (unidades)

Los ingresos por ventas han sido calculados a partir de la siguiente proyección de unidades vendidas y los correspondientes precios unitarios según el tipo de producto.

Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Licencias Premium (unidades) 40 60 80 100 120

Precio unitario (US$ 3000/año) 2,250 3,090 3,183 3,278 3,377

Licencias Estándar (unidades) 20 20 20 25 30

Precio unitario (US$ 2500/año)) 1,125 1,545 1,591 1,639 1,688

Ingresos por ventas (US$) 112,500 216,300 286,443 368,795 455,831 5.3.1 ¿Cómo se lograrán las ventas proyectadas? Los esfuerzos en marketing y ventas estarán orientados a garantizar el logro de las metas de ventas. La acción promocional especialmente sobre las ventajas económicas y las bondades del producto será el eje central de la campaña de lanzamiento (un video que trasmita tal mensaje será uno de los instrumentos). En este material se contará testimonios de las microempresas que ahora ya están operando bajo el uso de la tecnología desarrollada y que pasarán a operar bajo la franquicia de Ciudad saludable. 5.3.2 Política de cobranza a los clientes Mediante el contrato de franquicia, se establecerá el pago en forma mensual e incluido en la tarifa del servicio que ofertará. Con la finalidad de desarrollar disciplina en el pago mensual,


además de desarrollar un esfuerzo significativo en el seguimiento y apoyo, se establecerá un costo adicional por el periodo de retrazo (mora) y un incentivo a los buenos pagadores. 5.3 Comunicación, propaganda y promoción 5.3.1 Acciones prioritarias de comunicación para la difusión del negocio Se realizará sendas reuniones de información y negociación con los dueños de las empresas prestadoras de servicios y comercializadoras, con los recicladores y funcionarios municipales, se distribuirá material preparado para cada segmento. Se trabajará mucho el tema de confianza tanto en la ética profesional de nuestro equipo, como en la capacidad profesional y la trayectoria desarrollada. Adquirir la franquicia de Ciudad Saludable será un orgullo por formar parte de un servicio innovador, novedoso, diferente pero sobretodo rentable y amigable al ambiente y la salud de la población. 5.3.2 Cómo esas acciones son diferenciadas por segmentos del público objetivo? Habrán objetivos comunes a los tres segmentos e incluso todas podrán operar como una red de trabajo compartiendo lecciones aprendidas y apoyándose mutuamente, la diferencia estará en el diseño del paquete tecnológico y el servicio ad hoc que recibirá cada segmento e incluso cada cliente. En el caso de las empresas comercializadoras por ejemplo, se pondrá énfasis en la relación con el sector industrial (compradores de materia prima reciclable), con la finalidad de conseguir mejores precios, así la asociación de microempresas apoyadas por Ciudad Saludable genera economías de escala, poder de negociación y mejora de las utilidades. 5.3.3 Promoción El objetivo será poner en contacto el producto con el consumidor para que constate lo comunicado mediante la publicidad. La promoción ofrecerá motivos para comprar el producto en el corto plazo. Se aprovechará diversos medios o instrumentos, los que serán seleccionados de acuerdo a las circunstancias, algunos de ellos son: � Visitas guiadas: se organizará visitas y reuniones con los potenciales clientes para ver

experiencias reales y analizar los resultados que se van obteniendo con otras empresas que son clientes de Ciudad Saludable.

� Paquetes a precio especial. Se otorgará precios especiales en función al cumplimiento del

contrato de franquicia, desempeño y fidelidad por parte de las empresas. � Concursos: se organizará de manera sistemática concursos para pequeñas y

microempresas con la finalidad de fortalecer su posicionamiento en la población a la cual prestan el servicio.

5.3.4 Publicidad El objetivo es comunicar, informar y persuadir a los clientes de las ciudades seleccionadas, las bondades y beneficios esenciales del producto, resaltando el enfoque ecológico y la calidad del sello Ciudad Saludable.


En la primera fase (introductoria) se utilizará medios de comunicación masiva, como: � Radio, televisión y periódicos. Se dará prioridad a los mensajes tipo noticias, publi-

reportajes y spot radiales. � Carpeta de presentación de la Empresa conformado por la Misión, Visión, principios y

valores de la empresa, respaldo de instituciones. Otra parte contendrá la lista de productos y servicios resaltando sus características especiales, precios, condiciones de venta, etc.

En la segunda fase (mantenimiento) la publicidad cumplirá una función de recordatorio de la existencia y bondades de producto a los grupos meta ya establecidos. Los medios que se utilizará será una combinación de medios masivos con medios selectivos como folletos, revistas, entre otros. � Paneles publicitarios grandes en las entradas de las ciudades en donde se ubican las

empresas de Ciudad Saludable. � Afiches, que principalmente mostrarán los resultados obtenidos en otras zonas o ciudades. En todos los medios, los mensajes deberán tomar en cuenta la matriz de posicionamiento de Ciudad Saludable y los elementos centrales del Plan Estratégico como la Misión, Visión, Principios y Valores. 5.3.5 Cronograma de comunicación Existirá una campaña de lanzamiento tanto de Ciudad Saludable y del producto de este plan de negocios (conferencia de prensa y otros medios). Esta campaña contendrá una fase de sensibilización mediante medios de comunicación masiva (ya se han establecido los contactos con periodistas y sus medios). Luego de la campaña de lanzamiento y sensibilización, se realizará comunicación de mantenimiento hacia los diversos agentes de interés.

Actividad Trim-I Trim-II Trim-III Trim-IV Sem-I Sem-II Año 3 Año 4 Año 5

Elaboración y aprobación del plan de marketing

Identificación de los medios y sus costos

Diseño de los mensajes y materiales

Producción de medios

Campaña de lanzamiento

Visitas y reuniones con potenciales clientes

Campaña de mantenimiento

Evaluación de resultados


VI. Dirección de personas-clave: 6.1 Como será estructurado el equipo del negocio El plan de negocios de venta de licencia ambientales tipo “franquicia” se insertará en la estructura de Ciudad Saludable a través de la Gerencia de Negocios Sociales. Dentro de esta gerencia, el Directorio de Ciudad Saludable también será el Directorio de este negocio. En una primera etapa el Gerente de Negocios Sociales será a su vez el gerente de los negocios de la organización, si existiera un número mayor de negocios se evaluaría la contratación y designación de un gerente para cada negocio. 6.2 Responsabilidades Se trata de un equipo pequeño pero fuertemente comprometido con la dirección del negocio. En la medida que el negocio crece según las proyecciones, se incorporará personal técnico adicional. Es importante destacar que el área de ventas estará formado por ingenieros especializados en el tema, realizarán las ventas y asistencia en aspectos tecnológicos, gestión empresarial y capacitación, constitución legal y cumplimiento de requisitos para su operación y respuesta a licitaciones. A continuación se presente la organización del negocio y las responsabilidades (ver página 6). 6.3 Sistema de remuneración 6.4 Número de personas para cada función El negocio requiere un gerente general, un gerente de marketing, un administrador, un contador a tiempo parcial, dos ingenieros de planta (uno cumple la función de gerente de ventas), dos promotores empresariales y un abogado a tiempo parcial. Los profesionales involucrados en el negocio hoy son los siguientes:

Gerente General

Gerente de Marketing Gerente de VentasGerente de

Administración

Directorio Ciudad

Saludable

Aprobar los planes y políticas de la empresa, contratación de personal, estados financieros, supervisar acciones y resultados.

Representar al negocio, coordinar las actividades de los Gerentes, presentar resultados al Directorio.

Diseñar y ejecutar la

estrategia de

promoción y publicidad

del negocio. Evaluar

los resultados.

Elaborar el plan anual

de ventas, administrar

el trabajo de los

ingenieros de planta y

promotores de ventas.

Coordinar actividades

de logística, caja,

contabilidad, elaborar

estados financieros,

contratar personal.

Gerente de Negocios sociales


9 Albina Ruiz es ingeniero industrial y Magister en Ecología y Gestión Ambiental, con 15 años de experiencia en manejo de residuos sólidos y 8 años en constitución de microempresas prestadoras de servicio de residuos. 9 Oscar Espinoza, es ingeniero industrial, Magister en Ecología y Gestión Ambiental, tiene

amplia experiencia en Gestión Ambiental de Empresas y en el tema de reciclaje. 9 Roger Díaz, es ingeniero agrónomo y magíster en economía, tiene especialización en

gestión agrícola empresarial y en planeamiento estratégico. Cuenta con probada experiencia en diseño, ejecución y evaluación de proyectos de desarrollo con énfasis en el sector rural productivo y en el campo ambiental. 9 Gladis Monge, es ingeniero químico, Magíster en Gestión Ambiental en la Industria y con

amplia experiencia en tecnologías más limpias. 9 José Carlos Rodríguez, Psicólogo, Magíster en Psicología Organizacional, experto en

capacitación a gobiernos locales y planificación estratégica, con experiencia en asistencia y capacitación a microempresas prestadoras de servicios..

Hasta la fecha han obtenido importantes resultado en su campo de acción profesional, desarrollando tecnologías apropiadas para cada caso, diseñando e impulsando microempresas que actualmente están operando, han desarrollado importantes experiencias con Autoridades Locales, aportes importantes a la ley de residuos y su reglamentación, realizado múltiples talleres de capacitación y entrenamiento y programas piloto de créditos. 6.5 Habilidades y conocimientos Contamos con un equipo de profesionales con las habilidades y experiencia requeridos para los puestos clave, sin embargo se contratará profesionales a tiempo parcial como el abogado y el contador; también se contratará los servicios de agencias de publicidad y marketing para aspectos específicos. A continuación se presenta un resumen de las habilidades y conocimientos requeridos según la función clave.

Gerente General

Gerente de Marketing Gerente de VentasGerente de

Administración

Directorio Ciudad

Saludable

Compromiso con la misión y visión de la organización y del negocio.

Capacidad de liderazgo y dirección de equipos de trabajo, compromiso con la misión del negocio, conocimiento de la naturaleza del negocio, conocimiento de marketing, ventas, administración.

Conocimiento de

técnicas de marketing

social, contactos con

medios de

comunicación.

Experiencia en

marketing directo.

Conocimiento y

experiencia en

mercadeo, capacidad

para comunicarse con

autoridades locales,

con organziaciones

informales.

Orden y diciplina,

habilidad para

organziar procesos,

conocimientos sobre

finanzas, normas

tributarias y laborales.


VII. PLANIFICACIÓN FINANCIERA: 7.1 Monto de inversión necesario para el negocio El monto de inversión requerido en el año 1 es de US$ 32,150 para adquisición de equipos de cómputo y software, diseño, registro y protección de la marca y la campaña de lanzamiento del negocio. Estos activos fijos serán amortizados y depreciados en cinco años por el método lineal. Adicionalmente, se requiere una previsión financiera para operar el primer trimestre como negocio hasta estabilizar los ingresos por ventas por la suma estimada de US$ 37,150 los que serán cubiertos por Ciudad Saludable. 7.2 Fuentes de financiamiento a usar Ciudad Saludable está en proceso de obtener un financiamiento de Idyll Development Foundation (tasa de intereses 2% anual), pues hemos recibido ofrecimiento de contar con montos que van de 10,000 a 50,000 dólares americanos. Con esta fuente de financiamiento, también estableceríamos una línea de crédito para nuestros los clientes que lo requieran (micro y pequeñas empresas). Por otra parte, el International Guarantiee Fund, nos ha ofertado un capital de garantía ante un Banco local donde nosotros podremos solicitar un programa de créditos a microempresas, para lo cual la fundación respaldaría los préstamos con $100,000 en una primera etapa. Con estas fuentes esperamos completar la suma de US$ 32,150 requeridos como inversión inicial para arrancar con el negocio. Adicionalmente, este plan de negocios de Ciudad Saludable participará en el Proyecto Carhuaz con la Open Society Institute de la fundación Soros, proyecto que cuenta con un presupuesto de $142,000 y en el Proyecto Huarmey-Chasquitambo con la empresa Antamina y Fondo de las Américas por un monto de US$ 218,000. Ambos proyectos están con convenios firmados, el primero inició el 15 de noviembre y el segundo inicia el 2 de enero del 2003. 7.3 Inversiones en el corto plazo y a largo plazo En el corto plazo, la inversiones sustanciales son las siguientes: diseño, registro y patente de la marca Ciudad Saludable, adquisición de equipo y mobiliario, diseño y ejecución de una campaña de lanzamiento, todo ello por la suma de US$ 30,150. En el largo plazo, las principales inversiones estarán referidas a Investigación y Desarrollo (I&D) para optimizar los procesos técnicos, mantener la imagen de la marca y conservar la diferenciación en el mercado, así como mantener la fidelidad de nuestros clientes.


7.4 Programa de amortización del principal y pago de intereses La inversión inicial será financiada con un préstamo por US$ 49,335 a una tasa de interés probable de 5% (no obstante que tenemos oferta de préstamo con una tasa anual del 2%, se ha tomado esta tasa conservadora). Las condiciones del financiamiento serían las siguientes: Interés trimestral de 0.005 (0.5%) Para activo fijo y capital de trabajo Moneda: Dólares americanos Tasa de interés aproximada: 2% anual Monto mínimo: US$ 10 000, monto máximo: US$ 50,000 Periodo de gracia: 1 año. Periodo de pago: 1 año (cuatro trimestres) Plan de cuotas: Constantes Con estas condiciones de financiamiento se ha definido el plan de amortización del principal y pagos de intereses. A partir del año 2, se pagará una cuota trimestral constante de US$ 8,138 haciendo un monto anual a desembolsar igual a US$ 32,553 de los cuales US$ 403 corresponden a intereses y la diferencia a la amortización del principal.

Plan de Amortización y pago de intereses Inversión Fija y Capital de Trabajo

SEMESTRE SALDO INICIAL

(US$.) INTERESES

(US$.) AMORTIZACION

(US$.) CUOTA

US$.

Trimestre I- Año 2 32,150 161 7,977 8,138

Trimestre II- Año 2 24,173 121 8,017 8,138

Trimestre III- Año 2 16,155 81 8,057 8,138

Trimestre IV- Año 2 8,098 40 8,098 8,138

TOTAL 403 32,150 32,553 7.5 Expectativas de utilidades en el primer año y en los próximos tres años Según el Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado, en el primer año existe un resultado negativo igual a – 5,380 después de intereses e impuestos. Este resultado se debe a que en el año 1 se espera operar efectivamente solo nueve meses, por lo que las ventas y utilidades están calculadas para ese periodo. Para los años 2 y 3 se espera incremento sustancial en las ventas y por tanto en las utilidades proyectadas. Así para el año 2 se estima una utilidad después de impuestos e intereses superior a US$ 58,567 y para el año 3 una utilidad de US$ 93,413, especialmente debido a la mayor venta de licencias a micro y pequeñas empresas, además del mantenimiento de las empresas de los años anteriores, como se muestra en el siguiente estado de resultados.


ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (Dólares de los Estados Unidos de América)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

VENTAS (Lic. Primium, Lic. Estandar) 112,500 216,300 286,443 368,795 455,831

(-) Costo de Ventas -57,450 -78,900 -114,600 -153,900 -163,500

UTILIDAD BRUTA 55,050 137,400 171,843 214,895 292,331

COSTOS DE OPERACIÓN

Depreciación (activos fijos) -1,830 -1,830 -1,830 -1,830 -1,830

Amortización (intangibles) -4,600 -4,600 -4,600 -4,600 -4,600

Gastos de Ventas y Administración -54,000 -72,000 -72,000 -72,000 -72,000

TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN -60,430 -78,430 -78,430 -78,430 -78,430

UTILIDAD DE OPERACIONES -5,380 58,970 93,413 136,465 213,901

Ingresos/egresos financieros -403

Ingresos/egresos extraordinarios UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -5,380 58,567 93,413 136,465 213,901

Impuestos a la renta - - - - -

UTILIDAD NETA -5,380 58,567 93,413 136,465 213,901 T.C: 3.56 7.6 Punto de equilibrio Considerando un año típico y que los costos fijos anuales suman US$ 72,000 y que el margen promedio de contribución del producto es igual a US$ 1,241 (precio unitario de venta menos costo unitario variable), el punto de equilibrio del negocio es igual a 58 licencias por año. Lo que significa que para obtener utilidades la empresa debe vender un número mayor de 58 licencias por año.

Costo Fijo Punto de equilibrio =

Pv unitario – Cu variable unitario 7.7 Liquidez para los 12 primeros meses y para los próximos años Según nuestro flujo de caja proyectado, en el año 1 se requiere financiamiento por la suma de US$ 31,150.0 los que están relacionados con la necesidad de inversión en activos fijos para la empresa. En los años siguientes, además de cubrir la deuda y los costos financieros, el negocio reporta un flujo de caja positivo. Tomando el préstamo antes aludido en el primer semestre, al final de los 12 primeros meses se tiene un saldo en caja por la suma de - US$ 31,150, en el año 2 el saldo es solo de US$ 32,444 debido a la amortización del principal y al pago de intereses. En los años posteriores el saldo final en caja es favorable.


Finalmente, dada la naturaleza del negocio, el requerimiento de recursos está determinado principalmente para el pago de personal de ventas y administración, así como los costos de marketing y gastos de personal.

FLUJO DE CAJA PROYECTADO (Dólares de los Estados Unidos de América)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Utilidad neta -5,380 58,567 93,413 136,465 213,901

(+) Depreciación y amortización 6,430 6,430 6,430 6,430 6,430

(-) Inversiones -32,150 - - - -

Flujo de caja económico -31,100 64,997 99,843 142,895 220,331 (-) Intereses -403

(-) Amortización de la deuda -32,150

Flujo de caja financiero -31,100 32,444 99,843 142,895 220,331 T.C: 3.56 7.8 Análisis de la rentabilidad del negocio Para determinar la rentabilidad del negocio ante un escenario probable o normal se calculó el VAN económico utilizando una tasa de descuento igual a 2%, el VAN financiero tomando como tasa de descuento el costo promedio ponderado del capital (CPPK)2 igual a 3.6%. Así mismo, se calculó la tasa interna de retorno económica y financiera como se muestra a continuación. El VAN económico resultó $457,641, el VAN financiero es de $ 398,666 y la TIRE 253% y la TIRF 194%. Ratios que demuestran la capacidad del proyecto para generar valor agregado para la empresa así como rentabilidad para los accionistas. 7.9 Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad se realizó para dos escenarios posibles además del escenario normal o mas probable. En el escenario pesimista se asumió que tanto las ventas proyectadas como los costos variables son menores en 20% a las estimadas en el escenario normal. En el caso del escenario pesimista, se asumió una situación inversa, es decir que las ventas y los costos variables son mayores en 20% respecto a las ventas en el escenario normal.

Escenarios VANE, 2% VANF, 3.6% TIRE TIRF

Escenario pesimista (-20%) 189,304 144,701 74% 53%

Escenario normal 457,641 398,666 253% 194%

Escenario optimista (+20%) 725,979 652,630 1303% 975%

2 Deuda = $32,150; Capital propio = $37,150; rb (2%)= 0.02; t (impuesto 0%) = 0, Costo de oportunidad del capital propio (5%) = 0.05. resultado CPPK=3.6%.


VIII. DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES: 8.1 Potenciales desafíos que Ciudad Saludable puede enfrentar Los principales desafíos para el negocio son: Superar los paradigmas en las autoridades locales y de la población son la gestión de los residuos sólidos. Este desafío será enfrentado directamente con trato con las autoridades sobre la base de resultados. Mediante el plan de marketing se desarrollará acciones de sensibilización de los agentes decidores. Formalizar empresarialmente la actividad de las familias recicladoras y demás agentes informales para convertirse en empresas comercializadoras registradas. Para ello, se desarrollará un trabajo consistente en capacitación y motivación de los agentes informales, con la finalidad de lograr aceptación a las propuestas. 8.2 Principales riesgos para Ciudad Saludable y el negocio En cuanto a los riesgos se ha identificado los siguientes: Campo Riesgos potenciales Acciones para minimizar riesgos Actuación de los financiadores

No concreción del financiamiento de bajo costo tanto para Ciudad Saludable como para los clientes.

9 Incrementar la participación del capital propio en la inversión total. 9 Establecer mecanismos para acercar a

los clientes (microempresas) a proveedores de maquinaria y herramientas.

Legislación Cumplimiento parcial o incumplimiento de la novísima ley de residuos sólidos y su reglamento.

9 Apoyar el rol de las Autoridades competentes como CONAM y otras para fortalecer su rol fiscalizador. 9 Promover y unir esfuerzos con ONG´s

y otros organismos involucrados.

Otras empresas con mayor capacidad financiera y logística pueden ofertar un sistema de franquicia similar.

9 Desarrollar la fidelidad sobre la base de incrementar los beneficios de ser parte de un corporación nacional reconocida por sus valores y principios.

Demanda del público objetivo Las empresas que adquieren

la franquicia una vez que conocen la tecnología y la gestión empresarial no renuevan su licencia.

9 Desarrollar la imagen de la marca e incrementar la diferenciación y beneficios reales para los clientes. 9 Incrementar la capacidad y ética

moral y profesional de Ciudad Saludable.


8.3 ¿Qué decisiones importantes deben ser tomadas en el futuro, cuándo surgirán? Las principales decisiones ya se tomaron, pues Ciudad Saludable ya se ha constituido legalmente, se ha conseguido financiamiento para el programa de créditos y aporte financiero para iniciar con dos iniciativas empresariales en Carhuaz, Huarmey y Chasquitambo bajo Ciudad Saludable. El siguiente paso será patentar la marca ante INDECOPI que será realizado durante el mes de enero del 2003. Asimismo se está preparando una página web de Ciudad Saludable, en esto viene cooperando un equipo de profesionales “sin frontera” desde Ginebra. Igualmente la carpeta de presentación se encuentra en preparación. 8.4 Existe un sistema de monitoreo de la competencia? Contamos con mecanismos de información mediante redes de municipios, organismos no gubernamentales y organismos públicos sobre la evolución de los diversos agentes involucrados en la actividad de residuos sólidos urbanos. Por ejemplo, tenemos relación directa con el Consejo Nacional del Ambiente que es la autoridad oficial en este sector. 8.5 ¿Como seguirán profundizando el conocimiento de la organización sobre el negocio? Dentro de Ciudad Saludable existe una Gerencia que se ocupa de las acciones de Investigación y Desarrollo, en esta realizaremos estudios para desarrollar nuevas tecnologías y sistemas de gestión empresarial de los residuos sólidos urbanos. ¿Como debe suceder las acciones planeadas? Durante el mes de Enero haremos la inscripción de la marca ante INDECOPI, paralelo a ello iniciaremos con las primeras tres franquicias a las empresas que serán constituidas bajo los proyectos que tenemos en ejecución en Carhuaz, Huarmey y chasquitambo. Para llegar a un publico mayor estamos preparando nuestra página web: www.ciudadsaludable.org con el apoyo de un equipo de voluntarios de Ginebra liderados por el analista de sistemas Adrian Kosmaczewski, asimismo la Universidad de Johns Hopkins en la persona de Marcel Aguilar (program officer of Center for Comunicaction Program), quien diseño nuestro logotipo, viene apoyándonos con el diseño de un folleto de lanzamiento de ciudad saludable.


IX. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN: 9.1 Cronograma de implementación 9.2 Principales puntos difíciles del cronograma Nuestra dificultad estará en elaborar un buen Plan de Marketing, sin embargo el conocimiento existente en el equipo y otros aportes que buscaremos entre personas conocedoras del tema nos permitirá contar con un excelente Plan de marketing a detalle. 9.3 Actividades interdependientes Realmente las actividades están asociadas unas a otras en tanto está pensando como un sistema un sistema donde cada una de las partes son piezas claves por ello hemos definido responsables por cada una de las acciones, además que el proyecto ha sido alimentado y debatido al interior de todo el equipo de socios fundadores de Ciudad saludable 9.4 Principales hitos • Registro de Ciudad Saludable ante INDECOPI • Elaboración y aprobación del Plan de marketing • Concretar el financiamiento de la inversión requerida por Ciudad Saludable para iniciar

sus operaciones y para operar el fondo de crédito • Concretar la venta de las licencias ambientales

A c tiv . P re d e c . A c tiv id a d A ñ o 0 S e m -I S e m -II A ñ o 1 A ñ o ... .C o o rd in a d o r

e sp e c ífic o

1C o n s titu c ió n fo m a l y re g is tro d e la O N G C iu d a d S a lu d a b le

D ire c to r io

2 1D ise ñ o d e lo s s is te m a d e p la n ific a c ió n y g e s tió n d e C iu d a d S a lu d a b le

R o g e r D ia z /C a r lo s R o d r ig u e z

3 2A p ro b a c ió n d e l p la n d e n e g o c io s : L icen c ia s A m b ien ta les

A sa m b le a G e n e ra l

4 1 ,3 R e g is tro d e la m a rc a C iu d a d S a lu d a b le R A lb in a R u iz

5 3 ,4E la b o ra c ió n y a p ro b a c ió n d e l p la n d e m a rk e tin g

C a r lo s R o d r ig u e z

6 3 G e s tió n d e fin a n c ia m ie n to re q u e r id o A lb in a R u iz

7 5 ,6In ic io e je c u c ió n d e l p la n d e m a rk e tin g ( fa se s )

A lb in a R u iz

8 7 In ic io d e o p e ra c io n e s O sc a r E sp in o z a

9 S e g u im ie n to y e v a lu a c ió n d e re su l ta d o s D ire c to r io

Documents

plan de negocios microempresas CS - bvsde.paho.org · mercado potencial, autorizando unas 100 pequeñas y microempresas prestadoras de servicio privadas y municipales, así como 20