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Universidad Metropolitana Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Gerencia de Comunicaciones Integradas
PLAN DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES INTEGRADAS EN EL MERCADEO DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA. EL CASO DEL SISTEMA HEMISFÉRICO DE
CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO AGRÍCOLA (SIHCA)
Autor: Claudia Rintelen Carasusan Tutor: Hernán Contreras Andreoli Caracas, Julio 2004
ii
DERECHO DE AUTOR
Yo, Claudia P. Rintelen Carasusan, titular de la Cédula de Identidad número
6.159.991, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y
difundir el presente trabajo titulado Plan de Negocios y Estrategia de
Comunicaciones para el Mercadeo de la Educación a Distancia. El Caso del
Sistema Hemisférico de Capacitación para el Desarrollo Agrícola (SIHCA),
con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los dos días del mes de Junio de 2004.
Claudia P. Rintelen Carasusan
iii
APROBACIÓN
Quien suscribe Hernán Contreras Andreoli, Tutor del Trabajo de Grado Plan
de Negocios y Estrategia de Comunicaciones para el Mercadeo de la
Educación a Distancia. El Caso del Sistema Hemisférico de Capacitación
para el Desarrollo Agrícola (SIHCA), elaborado por Claudia P. Rintelen
Carasusan, para optar al título de Especialista en Gerencia de
Comunicaciones Integradas, considera que el mismo reúne los requisitos
exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y
tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y
evaluación por parte del Jurado examinador.
En la ciudad de Caracas, a los dos días del mes de Junio de 2004.
Hernán Contreras Andreoli
ÍNDICE GENERAL
Índice General.................................................................................................iv
Lista de Figuras y Tablas................................................................................vi
Introducción .................................................................................................... 1
1. Marco Referencial....................................................................................... 6
1.1. Un poco de Historia ............................................................................. 6
1.1.1. Evolución del Mercado ................................................................. 7
1.1.2. ¿Por qué integrar?........................................................................ 9
1.2. Concepto de Comunicaciones Integradas de Mercadeo ................... 13
1.2.1. Mercadeo Relacional .................................................................. 17
1.3. Mercadeo Completamente Integrado. Retos e Implicaciones............ 19
1.4. Modelo de Plan de Comunicaciones Integradas................................ 22
1.5. Mercadeo de Servicios bajo un Modelo de IMC ................................ 28
2. Plan de Negocios para el Desarrollo de la Educación a Distancia en la Región Andina. Caso del Sistema Hemisférico de Capacitación para el Desarrollo Agrícola (SIHCA) ......................................................................... 34
2.1. El Contexto del Desarrollo Agropecuario y Rural............................... 35
2.2. Justificación ....................................................................................... 39
2.3. Caracterización Resumida del SIHCA ............................................... 42
2.3.1. Situación Actual .......................................................................... 42
2.3.2. Análisis Interno y Externo ........................................................... 43
2.4. Misión y Visión del Proyecto de Educación a Distancia..................... 44
2.5. Objetivos............................................................................................ 45
2.6. Modelo de Negocio del SIHCA en la Educación a Distancia ............. 46
2.7. Industria de la Educación a Distancia. Modelo de Porter .................. 50
2.8. Caracterización del Mercado ............................................................. 52
2.8.1. Productos y Necesidades a Satisfacer ....................................... 52
2.8.2. Oferta.......................................................................................... 53
v
2.8.3. Demanda .................................................................................... 54
2.8.4. Precio y Condiciones de Comercialización................................. 57
2.9. Estrategia para la Implementación de la Educación a Distancia ....... 58
2.9.1. Planteamiento Estratégico Fundamental .................................... 58
2.9.2. Plan de Acción Estratégico......................................................... 59
2.9.3. Organización para la Ejecución del Plan Estratégico ................. 65
2.9.3.1. Funciones de la Dirección Ejecutiva y Universidades ......... 65
2.9.3.2. Infraestructura y Apoyo Institucional Requerido .................. 66
2.9.3.3. Desarrollo de Material Didáctico.......................................... 68
2.9.3.4. Capacidad Instalada............................................................ 68
2.9.3.5. Talento Requerido Esquema de Compensación ................. 69
2.10. Costo y Financiamiento del Plan ..................................................... 70
2.11. Análisis Financiero........................................................................... 71
2.11.1. Análisis de Inversión................................................................. 71
2.11.2. Punto de Equilibrio.................................................................... 71
2.12. Riesgos y Estrategia de Salida ........................................................ 73
2.13. Cronograma de Actividades............................................................. 74
3. Estrategia de Comunicaciones Integradas para el Programa de Educación a Distancia del SIHCA .................................................................................. 75
3.1. Capacitación del Talento Humano..................................................... 75
3.2. Promoción de la Educación a Distancia y Becas............................... 76
Conclusiones ................................................................................................ 88
Bibliografía.................................................................................................... 92
Anexos.......................................................................................................... 95
Anexo A: Demanda de Educación a Distancia - Escenario Alto ............... 96
Anexo B: Demanda de Educación a Distancia - Escenario Bajo .............. 98
Anexo C: Flujo de Caja........................................................................... 100
Anexo D: Costos..................................................................................... 103
Anexo E: Punto de Equilibrio .................................................................. 104
vi
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURAS
Figura 1: Las 4 C´s de Lauterborn ............................................................ 9
Figura 2: Contactos del Consumidor con la Marca ................................. 14
Figura 3: Comunicaciones de Mercadeo................................................. 16
Figura 4: Modelo de Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo 23
Figura 5: Cadena de Utilidades del Servicio ........................................... 30
Figura 6: Triángulo Organizacional y Cliente .......................................... 33
Figura 7: Cadena o Red de Valor............................................................ 47
Figura 8: Modelo de Negocios del SIHCA en la Educación a Distancia.. 49
Figura 9: Mapa de la Estrategia del SIHCA para el Proyecto de EAD en el Área Andina de Naciones ............................................................................ 60
Figura 10: Cronograma de Actividades..................................................... 74
TABLAS
Tabla 1: Análisis Interno y Externo ........................................................ 43
Tabla 2: Elementos de la Red de Valor ................................................. 48
Tabla 3: Análisis de las Fuerzas de Porter ............................................ 50
Tabla 4: Oferta de Servicios de EAD..................................................... 52
Tabla 5: Segmentos de Demanda de EAD............................................ 55
Tabla 6: Demanda de la Educación a Distancia .................................... 57
Tabla 7: Precios Promedio de la Educación a Distancia ....................... 58
Tabla 8: Áreas Claves de Acción........................................................... 59
Tabla 9: Plan de Acción Estratégico ...................................................... 62
Tabla 10: Funciones de la Dirección Ejecutiva ........................................ 66
Tabla 11: Capacidad Instalada ................................................................ 68
Tabla 12: Financiamiento del Plan........................................................... 70
vii
Tabla 13: Punto de Equilibrio Total de la Producción en los Países Andinos…….................................................................................................. 71
Tabla 14: Punto de Equilibrio para los Países Andinos con una Disminución del 20% de los Costos Variables.............................................. 72
Tabla 15: Punto de Equilibrio por País..................................................... 73
Tabla 16: Plan de Capacitación del Talento Humano .............................. 76
1
INTRODUCCIÓN
La creciente dinámica de desarrollo del conocimiento en el mundo, que
vuelve obsoletos en muy poco tiempo técnicas y métodos de producción; los
procesos de globalización y apertura, que han creado un ambiente mundial
de competitividad y la existencia de una atmósfera de innovación y cambios
constantes, hacen que una carrera de cinco años o un postgrado de dos, no
sea suficiente para que los conocimientos adquiridos permanezcan
actualizados en el tiempo. Por otra parte, no hay duda sobre las tendencias
actuales de la educación, las cuales muestran que cada vez más ésta
crecerá utilizando las modernas tecnologías vinculadas a las
telecomunicaciones, informática y la electrónica, trabajando juntas para dar
plataforma a que los mejores talentos en cada área del conocimiento lleguen
a todos los rincones del planeta.
Estos hechos han planteado un reto al Sistema Hemisférico de Capacitación
para el Desarrollo Agrícola (SIHCA), en cuanto a la necesidad de ofrecer vías
rápidas y de fácil acceso para garantizar la actualización constante de
profesionales y técnicos vinculados al sector agrícola. Es así como surge la
necesidad de desarrollar un modelo de negocio que permita al SIHCA
ingresar a la industria de la Educación a Distancia (EAD), siendo el objetivo
de este proyecto la formación del talento humano para fortalecer el desarrollo
agrícola y rural en los países del Pacto Andino. De esta manera, el SIHCA
desea ampliar sus actividades y estar en capacidad de ofrecer capacitación
relacionada con temas agrícolas innovadores y de interés. Los principales
beneficios de este proyecto pueden sintetizarse en los siguientes:
Ampliación de la cobertura de capacitación y desarrollo de
profesionales y técnicos del sector agropecuario y relacionados.
2
Reducción en los costos de la capacitación y adiestramiento, en
algunas modalidades de Educación a Distancia.
Incremento del acceso de la mayoría de los profesionales y técnicos
del sector objetivo a los mejores especialistas y expertos de cada
tema, tanto a nivel regional como mundial.
Generación de redes de profesionales y técnicos vinculados al agro
que, vía interacción directa, pueden mejorar sus niveles de
capacitación al conformar redes de conocimiento.
Incorporación a la modernidad de amplios grupos humanos, en cuanto
al uso de modernas tecnologías en el acceso a la información y al
conocimiento.
Contribución con la misión de organismos internacionales como la
OEA, IICA, FAO, Banco Mundial etc. en lo que se refiere a temas
relacionados.
Sin embargo, el Programa de EAD del SIHCA deberá afrontar ciertas
barreras no fáciles de vencer. Entre ellas se pueden mencionar:
Brecha Digital: desconocimiento y desconfianza hacia las modalidades
a distancia.
Elevado costo de la EAD por videoconferencia.
Necesidad de desarrollar una infraestructura especialmente orientada
a habilitar la concreción del uso de CD y de la Internet.
Fortalecimiento institucional y organizacional requerido para impulsar y
materializar el futuro deseado de la EAD en los países Andinos.
3
El Plan de Negocios del SIHCA para desarrollar la Educación a Distancia en
la Región Andina de Naciones deberá plantear un conjunto de estrategias y
acciones tendentes a vencer las dificultades que se han mencionado, a la
vez de materializar los beneficios del programa.
El Objetivo General del presente trabajo consiste en definir una estrategia de
Comunicaciones Integradas para el mercadeo de la Educación a Distancia
en el sector agrícola, alineada con el Planteamiento Estratégico del Plan de
Negocios. Caso SIHCA: Desarrollo de un Programa de Educación a
Distancia para el sector agrícola en la Región Andina.
Los Objetivos Específicos que se persiguen son:
Conocer la situación actual del SIHCA: Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas y definir Misión y Visión del Programa de
Educación a Distancia (EAD).
Analizar caracterización general de la industria de la EAD para el
sector agrícola, aplicando Modelo Competitivo de Porter.
Conocer caracterización del mercado de la EAD para el sector
agrícola.
Establecer el modelo de negocios para un Programa de EAD dirigido
al sector agrícola. Caso SIHCA.
Definir estrategias de implementación del Programa de EAD del
SIHCA.
Desarrollar un Plan de Negocios para el Programa de EAD del SIHCA.
Definir objetivos, estrategias y tácticas del Plan Comunicacional.
4
Para el logro de los objetivos expuestos, el estudio se basa en una
investigación exploratoria de tipo cualitativa, en la que se utilizó el método de
observación directa, la recolección de datos referentes a las actividades del
SIHCA (a través de archivos y documentos), así como de la industria de la
Educación a Distancia.
Igualmente, se apoya en el aporte de especialistas en el área, entre quienes
se destacan Schultz, Tannenbaum y Lauterborn (1994), Kotler y Armstrong
(1998), Ogden (1998) y Yastrow (2000), entre otros.
El presente trabajo consta de tres capítulos, resumidos a continuación. El
Capítulo 1 constituye la referencia teórica sobre las Comunicaciones
Integradas de Mercadeo y en él se describe un poco cómo ha sido la
evolución del mercado, del consumidor y de la publicidad a partir de la
Segunda Guerra Mundial, se ofrecen conceptos de diferentes autores sobre
Comunicaciones Integradas y se analizan los elementos más importantes
que las caracterizan, se explica el Modelo de IMC según los autores Schultz,
Tannenbaum y Lauterborn (1994) y se hace referencia a las empresas de
servicios.
En el Capítulo 2 se elabora un Plan de Negocios para el Desarrollo e
Implementación de un Programa de Educación a Distancia dirigido al sector
agrícola en la Región Andina, para el caso específico del SIHCA. Este
segmento incluye los siguientes aspectos, principalmente: análisis de la
situación actual del SIHCA, estudio de las características de la industria de la
Educación a Distancia, así como del mercado existente para este sector en
particular, diseño de un modelo de negocios adecuado a esta actividad,
definición de los sectores de demanda y cálculo de la misma, definición de
un Plan de Acción Estratégico y análisis financiero.
El Capítulo 3 se dedica al diseño de una estrategia de Comunicaciones
Integradas que permita al SIHCA integrarse de manera exitosa a esta
5
actividad y mercadear sus servicios, no sólo a los consumidores (usuarios)
finales, sino también a posibles aliados y entes financieros, utilizando como
base los aspectos definidos en el Plan de Acción Estratégico desarrollado en
el Plan de Negocios y destacando dos componentes principales, en base a
los cuales se define la estrategia: 1) Capacitación del Talento Humano y 2)
Promoción del Educación a Distancia y Becas. En este último aspecto, se
distinguen tres grupos principales que conforman los actores claves que
pueden influir en el éxito del negocio. Estos grupos son: 1) Socios
estratégicos, 2) Beneficiarios y 3) Entes Financieros.
6
1. MARCO REFERENCIAL
1.1. Un poco de Historia
El primer ejemplo de un verdadero programa de Comunicaciones
Integradas de Mercadeo se puede hallar en la propaganda masiva
realizada por los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. El
objetivo de dicha campaña consistía en disipar las dudas que podían
tener los americanos en cuanto al involucramiento de su país en asuntos
extranjeros y lograr la colaboración de cada hombre, mujer y niño en los
esfuerzos de la guerra. Tal fue el efecto de esta estrategia, que cada
individuo se sintió plenamente identificado con el objetivo: los jóvenes se
alistaban en la armada, los niños jugaban a destruir los aviones enemigos
y compraban estampitas de guerra, los más ancianos patrullaban las
costas y las calles, y las amas de casa recolectaban grasa, ahorraban
papel e iban a trabajar, mientras que las abuelas cuidaban a los nietos de
día y cocinaban para los oficiales de noche. Para lograr todo esto el
esfuerzo mediático fue total. El tema de la guerra ocupaba el lugar
principal en periódicos, portadas de revistas, radio y cine. La nación
nunca había estado tan unida en un único propósito. Las fábricas fueron
modificadas, orientándolas en su totalidad a la producción de guerra:
tanques y jeeps, artillería y municiones, aviones y barcos. Lo único que
importaba era la producción en si, no lo calidad ni el diseño.
Al finalizar la guerra, las fábricas fueron nuevamente convertidas a su
estado original, con una función principal: la producción masiva. No se
pensaba en mercadeo ni en ventas. Sólo se trataba de cantidad. Las
personas que regresaban de la guerra querían rehacer sus vidas y
solamente pensaban en lo que ahora podían hacer: casarse, tener hijos,
7
comprar una casa, un carro, muebles, etc. Y ahí estaban los productos
para satisfacer sus necesidades.
El mercadeo y la publicidad en masa surgieron para vender estos
productos estandarizados a una masa similarmente estandarizada e
indiferenciada. Los publicistas y las agencias funcionaban como
máquinas que enviaban mensajes homogéneos de productos uniformes,
dirigidos a satisfacer las necesidades de un público masificado. El modelo
de publicidad utilizado se basaba en una comunicación en un sólo
sentido: de la empresa hacia el cliente. No existía feedback y tampoco les
importaba. Las 4 P´s del mercadeo: producto, precio, plaza y promoción,
– articuladas por un profesor de la Universidad de Michigan, Estados
Unidos, en 1960 – propiciaban esta estandarización. Los consumidores
eran vistos como prototipos: la familia promedio, el hombre típico, etc.
1.1.1. Evolución del Mercado
El mercadeo en masa comenzó a tambalearse en los años ´70s,
cuando algunas compañías, como es el caso de General Electric con
su teoría FOCUS, entendieron la importancia de considerar lo que
realmente quería el consumidor.
El prominente investigador Dr. George Gallup (1970), citado por
Schultz, Tannenbaum y Lauterborn en el libro “The New Marketing
Paradigm” (1994, p. 7), dijo: “Es por eso, que la publicidad ha
progresado tan poco en el cuarto de siglo siguiente a la Segunda
Guerra Mundial - se enfocaba enteramente en el producto y para nada
en el consumidor.”
En 1972, Jack Trout y Al Ries argumentaron la “teoría del
posicionamiento”, la cual apuntaba hacia el hecho de que los
8
publicistas y las agencias no posicionan al producto, sino que es el
consumidor quien lo hace. Las compañías debían determinar
entonces qué posición ocupaban sus productos en las mentes de los
consumidores, en relación con otros productos.
A partir de los años ´80s, los expertos presenciaron un cambio de la
realidad. Se encontraron de cara a un nuevo mercado y a un nuevo
consumidor, que exigía una atención casi personalizada. La unidad
familiar se modificó, los niveles educacionales se tornaron cada vez
más altos, un gran porcentaje de mujeres se unía a la fuerza de
trabajo, a través del avance de la medicina la población adquirió una
mayor expectativa de vida y, finalmente, las opciones de los medios se
incrementaron. El consumidor cambió y con él debieron hacerlo la
publicidad y el mercadeo. Lo que antes había sido un mercado
compacto, es a partir de los años ´80s un mercado cada vez más
segmentado, según raza, estilos de vida, género, edades, geografía y
otros elementos, que hacen que las personas se diferencien y tengan
necesidades distintas.
Por otra parte, la posibilidad de recolectar, almacenar, acceder y
manipular datos, de transformar estos datos en información y
aplicarlos, ya sea en el sitio de trabajo o en casa, trajo como
consecuencia la devaluación de la superioridad tecnológica y la
revaluación del mercadeo. Las compañías debían comenzar a
diferenciarse por sus estrategias, ya que sus productos se tornaron
similares. Y no solamente eso. A través de las computadoras se
encontraba disponible y accesible la información sobre el consumidor.
Igualmente, el consumidor comienza a desarrollar sus propios gustos
y encuentra que tiene un nuevo poder sobre los fabricantes o
vendedores. El mercadeo de nichos sustituye al mercadeo de masas.
9
Las organizaciones se dan cuenta de que las reducciones de costos
pueden resultar costosas si resultan en una reducción de la
satisfacción del consumidor. La calidad es determinada por las
percepciones del consumidor en cuanto a la relación precio/valor. La
distribución ya no es una decisión del mercadólogo, sino del
consumidor. En resumidas cuentas, el consumidor adquiere poder.
Es así como la teoría de las cuatro P´s del Mercadeo se convierten en
las cuatro C´s de Lauterborn, mostradas en la siguiente figura:
Producto
Precio
Plaza
Promoción Comunicación. Es la palabra clave a partir de los ´90s
Conveniencia. Para comprar. La gente ya no tiene que ir a ninguna parte a comprar: existen catálogos, tarjetas de crédito, Internet y números 800.
Costo. Comprender el costo del consumidor para satisfacer sus necesidades o deseos.
Consumidor. Estudiar necesidades y deseos del consumidor. Ya no se puede vender cualquier cosa que se pueda producir. Solamente se puede vender lo que alguien específicamente quiere comprar.
Producto
Precio
Plaza
Promoción Comunicación. Es la palabra clave a partir de los ´90s
Conveniencia. Para comprar. La gente ya no tiene que ir a ninguna parte a comprar: existen catálogos, tarjetas de crédito, Internet y números 800.
Costo. Comprender el costo del consumidor para satisfacer sus necesidades o deseos.
Consumidor. Estudiar necesidades y deseos del consumidor. Ya no se puede vender cualquier cosa que se pueda producir. Solamente se puede vender lo que alguien específicamente quiere comprar.
Figura 1: Las 4 C´s de Lauterborn Fuente: Shultz, Don. 1994. “The New Marketing Paradigm”, p. 12
1.1.2. ¿Por qué integrar?
Dada la necesidad de adaptarse a esta nueva realidad del mercado, la
publicidad da un vuelco total. Se torna respetuosa, a la búsqueda de
un diálogo entre el vendedor o fabricante y el consumidor. Para los
mercadólogos, la publicidad siempre había sido vista como un alto
costo para la organización. Pero a raíz de todos estos cambios,
comienza a ser vista más bien como una inversión con resultados
específicos. Mercadólogos, publicistas, agencias y medios modifican
entonces sus relaciones en función de la evolución del mercado y de
la complejización de las audiencias meta. Las organizaciones se dan
cuenta de que debían estar coordinados por medio de la
10
comunicación, para que se presentaran mensajes consistentes al
público objetivo. Es así como se abre paso a las Comunicaciones
Integradas de Mercadeo (Integrated Marketing Communications, IMC).
Para que realmente las Comunicaciones Integradas puedan tener
éxito, deben cambiarse muchos puntos de vista sobre los roles de los
diferentes elementos que participan: publicidad, promoción, mercadeo
directo, relaciones públicas, agencias y medios. Todos estos
elementos deben navegar juntos, bajo una misma bandera, emitiendo
un único mensaje sobre el producto o la marca. Las agencias de
publicidad deben comprender al consumidor y lo que lo motiva a
comprar. Lo importante ya no es el producto, sino lo que desee o
necesite el consumidor. La globalización ha posibilitado el
fortalecimiento de las individualidades de cada mercado, impulsado
por el surgimiento de un nuevo consumidor o prospecto más
informado, exigente, capacitado y que requiere ser atendido de forma
individualizada, demandando productos especializados, sistemas de
distribución y comunicación. Ahora es él quien tiene el poder.
Dentro de esta nueva realidad, se distingue una división del mercado,
marcada por la diferencia entre generaciones. Seguidamente se
resumen las razones de esta demasificación, que los autores Schultz,
Tannenbaum y Lauterborn consideran como las más importantes en
su libro “The New Marketing Paradigm.” (1994, p. 19):
Cambio de Verbal a Visual. Se considera como Generación Verbal a
todas aquellas personas que han pasado los cuarenta años y cuya
educación se basó principalmente en la comunicación verbal. El
énfasis se hacía en el desarrollo de las habilidades de escritura,
lectura y gramática. La Generación Visual, por otra parte, está
conformada por personas menores de cuarenta años, quienes
11
crecieron con la televisión, los musicales, el cine y, en general, el
mundo hablado. El modelo educativo hacía énfasis en los sonidos, los
símbolos, las canciones, las fotos o dibujos y los íconos, a través de
los cuales estos individuos aprendieron a comunicarse con los demás
y los demás con ellos. Como se puede suponer, la diferencia entre la
manera de comunicarse de estas dos generaciones es enorme. A
continuación se muestra un ejemplo descrito en el libro anteriormente
mencionado (1994, p.19):
Mientras una persona de la generación verbal aprende a manejar un computador de manera gradual, paso por paso, mediante un método un poco largo y tedioso, las personas de la generación visual – los adolescentes y los niños de ahora – aprenden a usarla mediante el método de ensayo y error. Sin miedo alguno, [los de la generación visual] empiezan a hacer uso de los programas, averiguan haciendo, ayudados por los íconos. El proceso de aprendizaje para la primera generación es lento, pero para ella es eficaz. En tanto, el método empírico usado por la generación visual es rápido y sin duda alguna igual de eficiente. Dos generaciones, dos maneras de aprender, para las cuales hay métodos de enseñanza.
Esta diferencia entre ambas generaciones es una de las razones que
justifica en la actualidad el uso de las Comunicaciones Integradas
para el mercadeo de las organizaciones. Una comunicación pensada
en cada quien y para cada quien; una comunicación individualizada.
Analfabetismo Funcional. Surge con el cambio de una sociedad
verbal a una visual. El problema consiste en que las personas son
capaces de leer algunas palabras, pero incapaces de comprender
oraciones simples, frases o instrucciones; carecen de la habilidad de
construir estructuras con sentido que les permitan funcionar en un
mundo complejo. Según los expertos, el analfabetismo funcional se ha
incrementado con el cambio de una sociedad verbal a una visual, ya
que al aumentar el uso de gráficos e íconos, se ha reducido la
12
necesidad de leer. A medida que este factor se incremente, los
mercadólogos y publicistas deberán cada vez más hacer uso de
símbolos, íconos, fotos, dibujos, sonidos y otras formas de
comunicación, para enviar mensajes de manera efectiva a los
consumidores y prospectos. Por ende, la integración de todas esas
formas de comunicación se tornará cada vez más necesaria. El uso de
las Comunicaciones Integradas será de suma importancia, ya que el
mercadólogo deberá hacer llegar su mensaje a diferentes audiencias:
el letrado, el analfabeta funcional y el analfabeta.
La Fragmentación de Medios es otra de las razones que justifica el
uso de las Comunicaciones Integradas en las organizaciones de hoy.
Al igual que se han diversificado los públicos, distinguiéndose casi
individualmente por sus necesidades, los medios de comunicación
también lo han hecho. Antes de la revolución tecnológica, los medios
de comunicación estaban dirigidos a un público homogéneo. Hoy la
realidad ha cambiado. Los medios se enfrentan a un público más
estricto, que tiene y defiende sus preferencias. El consumidor actual
busca, investiga, analiza las posibilidades que tiene y exige que haya
una correspondencia entre lo ofrecido y lo recibido. Los mercadólogos
ya no pueden usar los medios de una manera masiva como se hacía
en los años ´60s. La tecnología ha permitido identificar, segmentar,
seleccionar y atraer a pequeñas audiencias, las cuales están
expuestas cada vez a más medios. Así, el consumidor o prospecto
tomará un mensaje de la televisión, otro de la radio y otro del
periódico, acumulándolos en su mente, sin diferenciar si provienen de
la publicidad, de una promoción, de mercadeo directo o de relaciones
públicas. De esta manera, las Comunicaciones Integradas cobran una
mayor importancia, ya que el consumidor o prospecto debe recibir, a
13
través de los diferentes medios o puntos de contacto con la marca, un
mensaje coherente, enviado en el momento oportuno.
Resumiendo lo expuesto anteriormente, se puede decir que las
Comunicaciones Integradas constituyen la única ventaja competitiva
sostenible para las organizaciones de mercadeo en el Siglo XXI. Ésta
es, básicamente, la razón principal que justifica el uso de las mismas.
1.2. Concepto de Comunicaciones Integradas de Mercadeo
Un modelo de Comunicaciones Integradas debe ir más allá de la
coordinación del mensaje enviado por una organización a través de los
diferentes medios y la consistencia de ese mensaje. Es, además, un plan
de mercadeo agresivo e innovador, que capta y utiliza información
detallada y extensa sobre el cliente, recolectada a través de los años,
para establecer y hacer seguimiento a una estrategia de mercadeo.
Los autores Schultz, Tannenbaum y Lauterborn, en su libro “The New
Marketing Paradigm” (1994), ofrecen la siguiente definición:
Se trata de un proceso estratégico de negocios utilizado para planificar, desarrollar, ejecutar y evaluar programas persuasivos de comunicación de la marca, coordinados y que se puedan medir a través del tiempo, dirigidos a consumidores, clientes y otros grupos de interés previamente identificados, tanto al interior como al exterior de la organización, con el objeto de construir relaciones positivas con éstos.
La Escuela de Periodismo de la Universidad de Northwestern, en
Chicago, define a las Comunicaciones Integradas como:
El proceso de manejar todas las fuentes de información sobre un producto o servicio a los cuales el prospecto o consumidor es expuesto, y cuyo comportamiento lo conduce hacia la compra o a mantenerse como cliente fiel a una marca.
14
James Ogden, en su libro “Developing a Creative and Innovative IMC
Plan”, (1998, p. 2) hace hincapié en la claridad del mensaje:
Es necesario para empresarios y mercadólogos en el mercado competitivo actual asegurarse de que los mensajes sobre productos y servicios que reciben los consumidores sean claros, concisos e integrados. En otras palabras, todo miembro de la corporación u organización involucrado en el mercadeo del producto o servicio debe darle al consumidor el mismo mensaje.
Un Plan de Comunicaciones Integradas debe cubrir todos los recursos
que tiene la marca y todos los puntos de contacto con el consumidor o
prospecto: publicidad, eventos, promociones, mercadeo directo,
relaciones públicas, atención al cliente, etc. Cada parte de la organización
que entra en contacto con el consumidor se encuentra involucrada en el
manejo de la marca y el consumidor integrará cada contacto con la marca
en una impresión general. Estos contactos asumen el rol de comunicar a
los consumidores el mensaje de mercadeo de la marca (Figura 2).
Figura 2: Contactos del Consumidor con la Marca Fuente: Yastrow, Steve. 2000. “Fully Integrated Marketing”, p. 1
Promesa de la Marca
Experiencia delConsumidor
Frente de Empleados
Productoy/o Servicio
Comunicacionesde Mercadeo
ConsumidorPromesa de la Marca
Experiencia delConsumidor
Frente de Empleados
Productoy/o Servicio
Comunicacionesde Mercadeo
Consumidor
Tal como se muestra en la figura anterior, estos contactos incluyen: las
experiencias actuales producto de la interacción entre el consumidor y la
15
organización, los contactos entre consumidores y empleados de la
organización, características de los productos y servicios y
comunicaciones de mercadeo.
Dado que en el mercadeo la percepción del consumidor es una realidad,
todas las personas involucradas en la gerencia de comunicaciones deben
asegurarse de crear la expectativa correcta en el consumidor y luego
tratar de excederla. Por ende, todo miembro de la organización debe
estar involucrado en este proceso de Comunicaciones Integradas y debe
entender claramente qué es lo que se le está comunicando al
consumidor. La organización debe estar segura de que el producto o
servicio entregue lo que prometió.
En el mercado actual, el único aspecto diferenciador que un mercadólogo
puede ofrecer al consumidor es aquello que esos consumidores piensan
sobre la compañía, el producto o servicio y su relación con la marca. El
único lugar en donde existe el verdadero valor del producto o de la marca
es en las mentes de los consumidores. Todas las otras variables pueden
ser copiadas o superadas por los competidores. El verdadero valor del
mercadeo radica en lo que existe en la mente del consumidor o
prospecto. Se trata de lo que las personas creen, no de lo que es verdad;
de lo que las personas desean y sueñan, no de lo que está disponible en
el mercado.
Tal como se muestra en la siguiente figura, los elementos que componen
un producto - precio, diseño del empaque, ubicación en los anaqueles,
disponibilidad, etc. - también están constantemente comunicando algo,
por lo que es importante mantener en ellos lo que se quiere comunicar al
cliente sobre la marca o producto.
16
Diseño delProducto
Canales deDistribución
PublicidadMercadeo Directo
Eventos Especiales
Compra delConsumidor
Empaque Precio Punto de VentaServicio al
Cliente
X
Varias formas de comunicación a medida que el producto se mueve desde su desarrollo hasta su distribución y compra final y uso
Diseño delProducto
Canales deDistribución
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Eventos Especiales
Compra delConsumidor
Empaque Precio Punto de VentaServicio al
Cliente
X
Varias formas de comunicación a medida que el producto se mueve desde su desarrollo hasta su distribución y compra final y uso
Figura 3: Comunicaciones de Mercadeo Fuente: Shultz, Don. 1994. “The New Marketing Paradigm”, p. 46
Cuando los consumidores buscan un producto o servicio, únicamente
están buscando aquellas cualidades que satisfacen sus necesidades o
deseos. Todos esos mensajes sobre el producto o servicio que ellos han
recibido a través de diferentes medios, como televisión, radio, amigos,
familia, etc., se tornan muy importantes a la hora de hacer una decisión
de compra. Es por ello que los mercadólogos deben asegurarse de que
los mensajes que están enviando a su público objetivo sean precisos,
concisos y consistentes. El mensaje enviado al consumidor debe ser una
comunicación integrada.
Si se da un vistazo al mercadeo tradicional, se puede ver fácilmente que
casi todas las técnicas de mercadeo que han sido aplicadas a través de
los años son esencialmente formas de comunicación. En realidad,
siempre se ha estado comunicando. Como se vio anteriormente, todos los
elementos relacionados con el producto comunican algo. En esencia, todo
mercadeo es comunicación y toda comunicación es mercadeo. Ambos
son inseparables y por eso es de suma importancia la integración
apropiada de todos los mensajes de mercadeo. Se trata de aprovechar al
máximo todos esos puntos de contacto que tiene el consumidor con la
marca para crear un lazo afectivo entre ambos.
17
Todo lo anterior indica que la clave de los programas de Comunicaciones
Integradas radica en conocer al consumidor. En este sentido la selección
del mensaje debe hacerse desde el punto de vista del consumidor, de sus
necesidades y deseos.
1.2.1. Mercadeo Relacional
Tradicionalmente, los mercadólogos han utilizado formas de
comunicación en un sólo sentido. Este sistema funcionaba
perfectamente en los tiempos del mercadeo en masa, porque el
fabricante o vendedor controlaba la mayor parte de la información
sobre el producto, la cual era utilizada por los consumidores para
tomar sus decisiones de compra.
En los años ´60s y ´70s, a medida que los productos proliferaban y las
fuentes de información se expandían, la capacidad que tenía esta
forma de comunicación de influir en los consumidores a través de los
medios masivos, comenzó a declinar. Actualmente, los sistemas de
medios han cambiado tan drásticamente que se requiere la
implementación de sistemas de comunicación en dos sentidos, que
involucren al mercadólogo y a sus consumidores en un intercambio de
información. Para lograr esto, el mercadólogo debe primero averiguar
qué información poseen los consumidores. En contraparte, debe
existir un sistema por medio del cual los consumidores le hagan saber
al mercadólogo qué información o material necesitan o quieren. El
mercadólogo puede posteriormente responder y así se crea una
relación entre ambos, la cual va a influir en las decisiones de compra
de los consumidores y puede conllevar finalmente a la lealtad de
marca. Es así como muchos definen este tipo de comunicación como
“Mercadeo Relacional”. Para Schultz, Tannenbaum y Lauterborn
18
(1994), este tipo de mercadeo constituye la llave para todo esfuerzo
futuro de mercadeo y es únicamente a través de las Comunicaciones
Integradas de Mercadeo que estas relaciones pueden ser construidas
y cultivadas.
La forma más efectiva de establecer un sistema de comunicación en
dos sentidos es la creación de una Base de Datos. El mercadólogo
envía información al consumidor a través de una serie de formas de
distribución. En cada caso se solicita una respuesta, puede ser por
medio de una dirección de correo electrónico, una llamada telefónica,
una tarjeta de garantía, etc. Una vez recibida, esta información es
almacenada en una base de datos. Cuando no se trata de
consumidores, sino de prospectos, el mercadólogo puede utilizar
investigaciones de mercado realizadas por instituciones reconocidas,
las cuales recolectan información sobre hábitos de compra, uso de
productos, hábitos de medios, etc. y de las cuales se pueden asumir
algunas proyecciones sobre el comportamiento del consumidor. Sin
embargo, estas proyecciones están siendo sustituidas por el uso de
información sobre comportamiento del consumidor en cuanto a
compra y a uso. Esta información es recolectada por medio de
scanners en el punto de compra y luego es compartida con el
fabricante. Para Schultz, Tannenbaum y Lauterborn (1994) la
creciente disponibilidad de datos sobre comportamiento del
consumidor es la clave para las Comunicaciones Integradas de
Mercadeo.
Queda claro entonces, que en este nuevo mercado, donde el cliente
es el centro, escucharlo, saber qué piensa y cómo actúa, será la clave
del éxito para cualquier organización. Tal y como asegura Steve
Yastrow (2000), en este mundo escuchar a los consumidores no es
algo bueno que hacer, es vital. Una organización que practique el
19
mercadeo totalmente integrado es una sociedad de personas que
escucha con una habilidad sobrenatural para responder en tiempo real
a las cosas que aprenden de los clientes. Indudablemente, esta nueva
visión del mercado exigirá a los mercadólogos y a la propia
organización una transformación, necesaria para enfrentar los retos
que le impone este cambio. Los mercadólogos piensan que en la
medida en que los fabricantes o vendedores escuchen a sus clientes,
así mismo avanzarán las comunicaciones de mercadeo.
1.3. Mercadeo Completamente Integrado. Retos e Implicaciones
Para comprender los retos e implicaciones de esta nueva realidad, se
describen a continuación cuatro áreas en las cuales las Comunicaciones
Integradas afectan la manera en que operan las organizaciones:
a) El primer cambio que las organizaciones modernas deben asumir
es el paso de un mercadeo que involucra a pocas personas, al
mercadeo que involucra a muchas personas en la organización. El
modelo de IMC exige que todo el personal de la organización
conozca las estrategias de mercadeo y colabore con su
experiencia y con lo que percibe del consumidor, para lograr el
éxito de los planes.
En este sentido, Yastrow (2000) apunta que el mercadeo
completamente integrado requiere un frente de empleados,
entregando productos y servicios, que estén en sincronización con
las personas que crean las comunicaciones de mercadeo. Debido
a que la entrega de productos y servicios es una parte crítica de la
mezcla de mercadeo completamente integrado, el frente de
empleados debe “ser la marca” cada vez que entre en contacto
20
con el cliente. El mensaje enviado por esos empleados es una de
las principales promociones que la empresa realiza.
Lograr la integración – o sincronización, como la llama Yastrow
(2000) – de los empleados no es tarea fácil, dado que ello implica
romper con la estructura tradicional de la organización, en donde
cada una de las gerencias se maneja por separado, unidas por los
niveles más altos de la pirámide organizacional. Para que ocurra
una verdadera integración de la empresa, cada gerencia y cada
uno de los empleados que componen la organización deben estar
alineados hacia un mismo objetivo. Por supuesto, es necesario que
las estrategias de marca y de mercadeo estén claramente
establecidas y que todos las conozcan. El mensaje debe ser claro
y debe tener fuerza. Si cada uno conoce lo que se está haciendo
para satisfacer a ese cliente cada vez más exigente, a éste le
llegará con claridad el mensaje. La visión y misión de la
organización deben ser transmitidas a cada uno de los integrantes
de la fuerza laboral y todos deben estar conscientes de lo
importante que es su función para el logro de los objetivos que
persigue la empresa.
b) El segundo cambio por el que atraviesan las organizaciones es el
hecho de pasar de extensas y generalizadas visiones de
categorías de clientes (mercadeo de masas) a categorías de
clientes cada vez más individualizadas (mercadeo uno a uno). El
modelo publicitario utilizado tradicionalmente por las
organizaciones permitía agrupar a los clientes en amplias
categorías. Era suficiente un mensaje para alcanzar a ese mercado
homogéneo, al cual se ofrecía un mismo producto. El hecho de
poder conocer a cada uno de los consumidores y prospectos y
saber lo que espera y necesita, obliga a que las organizaciones
21
cambien su manera de llegar a ellos, al tiempo que les exige estar
más atentas a lo que está ocurriendo y cómo los consumidores las
están percibiendo. Es imprescindible entonces, que la organización
esté orientada hacia el consumidor, que cada persona entienda la
importancia de tener un cliente satisfecho y del establecimiento de
una relación ganar-ganar.
c) El paso de un concepto de finitas campañas a un concepto en
donde los programas y proyectos de mercadeo son una parte
integral de un proceso continuo de negocios. Una organización que
quiera manejarse bajo los parámetros del mercadeo
completamente integrado debe lograr que sus proyectos a largo
plazo tengan un efecto acumulativo; que la lleven a un crecimiento
sostenido y a ocupar posiciones privilegiadas en el mercado. No
importa la época, el producto o servicio que ofrezca; lo importante
para la organización es mantener su competitividad.
d) Cambio hacia el solapamiento de las funciones de operación y
mercadeo. En las organizaciones que practican el modelo
publicitario tradicional, el mercadeo es hecho por gente de
mercadeo y las operaciones por gente de operaciones. En una
organización que practique el mercadeo completamente integrado,
las funciones de mercadeo y operaciones se solapan.
La gente de operaciones debe involucrase en el mercadeo, ya que
el modelo de mercadeo completamente integrado señala que los
empleados, quienes típicamente reportan a operaciones, son parte
del proceso de comunicaciones de mercadeo. Siendo el contacto
con el cliente algo imprescindible en la actualidad, muchas oficinas
de operaciones tienen más contacto con el consumidor que la de
mercadeo. Si la gente de operaciones no trabaja a partir de una
22
estrategia de mercadeo, ninguna estrategia de mercadeo puede
ser puesta en práctica.
Por otra parte, la gente de mercadeo necesita involucrarse en las
operaciones, porque las áreas operacionales cuentan con algunos
de los medios disponibles más efectivos. No solamente deben
continuar influenciando el contenido de las comunicaciones de
mercadeo, sino que deben ofrecer orientación a nuevos medios:
frente de empleados, sistemas de servicio de envío a domicilio y
otros procesos operacionales que entran en contacto con el
consumidor.
Los cambios son necesarios para poder implementar satisfactoriamente
un modelo de Comunicaciones Integradas de Mercadeo, pero el tránsito
no es fácil. Los expertos coinciden en que son varias las barreras que se
pueden presentar. La más común es la estructura organizacional de la
empresa, sobre todo si sigue un esquema muy rígido. La resistencia al
cambio de los propios miembros constituye otro fuerte obstáculo a vencer
en algunas empresas, dado que en muchas ocasiones son los propios
gerentes quienes no aceptan la necesidad de planificar en función del
cliente y no en base a ventas.
1.4. Modelo de Plan de Comunicaciones Integradas
Sin duda, el mundo ha cambiado y con él, el consumidor, por lo que
muchos expertos en mercadeo coinciden en que ahora el cliente es el rey
y que conocerlo detalladamente permitirá a las organizaciones poder
brindarle lo que realmente necesita, lo cual se traducirá en su
satisfacción. Para Schultz, Tannenbaum y Lauterborn (1994), un
23
programa efectivo de Comunicaciones Integradas deberá estar basado en
el modelo ilustrado en la siguiente figura.
Base de Datos del Cliente o Prospecto
Demográfica Psicográficas CategoríaBase de Datos
SegmentaciónUsuarios
LealesUsuarios
CompenteciaUsuarios
Potenciales
Gerencia deContacto
Estrategia yObjetivos deComunicación
Gerencia deContacto
Estrategia deComunicación
Estrategia deComunicación
Estrategia deComunicación
Trabajode Marca
TrabajoDe Marca
TrabajoDe Marca
TrabajoDe Marca
Gerencia deContacto
Gerencia deContacto
Objetivos deMercadeo Mantener Uso Construir Uso
Herramientasde Mercadeo
Prod.Prec.Dist.Com. Prod.Prec.Dist.Com.
MD PU PR RP EV MD PU PR RP EV
Prueba Volumen Construir Lealtad
Prod.Prec.Dist.Com. Prod.Prec.Dist.Com. Prod.Prec.Dist.Com.
Ganar / extender Uso
Prod.Prec.Dist.Com.
PU PR MD PR PU MDPR MD PU
PR MD RP EV PU
Tácticas deComunicacionesde Mercadeo
Figura 4: Modelo de Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo Fuente: Shultz, Don. 1994. “The New Marketing Paradigm”, p. 54
Como se puede observar, el nuevo enfoque propuesto por las
Comunicaciones Integradas de Mercadeo apunta hacia el cliente,
consumidor o prospecto, y no hacia el producto ni hacia las ventas o
MD: Mercadeo Directo PU: Publicidad PR: Promociones PR: Relaciones Públicas EV: Eventos de Mercadeo
Historialde compra
Base de Datos del Cliente o Prospecto
Demográfica Psicográficas CategoríaBase de Datos
SegmentaciónUsuarios
LealesUsuarios
CompenteciaUsuarios
Potenciales
Gerencia deContacto
Estrategia yObjetivos deComunicación
Historialde compra
Gerencia deContacto
Gerencia deContacto
Estrategia deComunicación
Estrategia deComunicación
Estrategia deComunicación
Trabajode Marca
TrabajoDe Marca
TrabajoDe Marca
TrabajoDe Marca
Gerencia deContacto
Objetivos deMercadeo Mantener Uso Construir Uso
Herramientasde Mercadeo
Prod.Prec.Dist.Com.
Ganar / extender Uso
Prod.Prec.Dist.Com.Prod.Prec.Dist.Com. Prod.Prec.Dist.Com.Prod.Prec.Dist.Com. Prod.Prec.Dist.Com.
MD PU PR RP EVMD PU PR RP EV MD PU PR RP EVMD PU PR RP EV PR MD RP EV PUPR MD RP EV PU
Prueba Volumen Construir Lealtad
Prod.Prec.Dist.Com.Prod.Prec.Dist.Com. Prod.Prec.Dist.Com.Prod.Prec.Dist.Com. Prod.Prec.Dist.Com.Prod.Prec.Dist.Com.
PU PR MDPU PR MD PR PU MDPR PU MDPR MD PUPR MD PU
Tácticas deComunicacionesde Mercadeo
D: Mercadeo Directo PU: Publicidad PR: Promociones PR: Relaciones Públicas EV: Eventos de MercadeoM
24
beneficios esperados por la organización, ya que toda empresa depende
de los consumidores o prospectos para alcanzar el éxito. Dado el nivel de
competencia y la cantidad de información disponible para consumidores y
prospectos, la mayor tarea de una organización de mercadeo en la
actualidad es servir a los consumidores. Por esta razón, el modelo debe
ser construido de “afuera hacia adentro”.
El punto de partida es la Base de Datos, que contiene información sobre
los consumidores y prospectos. Esta información deberá ser lo más
completa posible, incluyendo datos demográficos, psicográficos, historial
de compra y actitud del consumidor frente a la categoría del producto, ya
que esto permitirá a la organización conocer el proceso de decisión de
compra del consumidor.
Luego se realiza la Segmentación del público objetivo, partiendo de la
información que se tiene sobre el comportamiento del consumidor o
prospecto. Este comportamiento le dará a la organización una idea más
clara de lo que el consumidor hará en el futuro. En este punto, la
organización hace una diferenciación entre: clientes leales a la marca,
clientes leales a otra marca y clientes que cambian de una marca a otra.
El siguiente paso es la Gerencia de Contacto, que consiste en encontrar
el lugar, el tiempo y la situación para establecer comunicación con el
consumidor o prospecto, lo cual determinará el mensaje a enviar sobre el
producto o servicio. Para las organizaciones del Siglo XXI, la forma de
hacer llegar el mensaje debe ser tan o más importante que el contenido
del mensaje en si.
Continuando con el modelo, la siguiente fase comprende el desarrollo de
la Estrategia de Comunicación, donde se define el mensaje que será
enviado, dependiendo del contexto donde el consumidor lo recibirá.
Igualmente, se establecen los objetivos del Plan de Comunicaciones, los
25
cuales deberán estar estrechamente relacionados con alguna conducta o
comportamiento conocido (obtenido de la base de datos) y siempre
tomando en cuenta que el consumidor puede reforzar o cambiar esta
conducta. La estrategia debe construirse en base al cliente, a sus
necesidades, y debe ser conocida por todos los miembros de la
organización. La clave de una estrategia efectiva radica en obtener la
mayor cantidad de información posible sobre el consumidor, ya que de
esta manera se puede dirigir la comunicación directamente al individuo.
La estrategia establece la dirección para la marca o servicio y constituye
un elemento indispensable en el proceso comunicacional para todos los
departamentos de la organización, ya que obliga a que cada aspecto del
proceso llegue al consumidor de manera unificada, con una personalidad,
un beneficio y una idea de venta. Además de determinar la posición
competitiva de la marca, la estrategia debe llevar al desarrollo de una
línea de venta integrada. Esa línea debe guiar el pensamiento detrás de
cada pieza de comunicación, dándole al consumidor una buena razón
para preferir la marca sobre otras.
Resumiendo, una estrategia de IMC conlleva a la unificación de la
empresa para responder efectivamente a las necesidades del
consumidor. Escuchando a ese consumidor, la estrategia llevará a la
creación de una línea de venta motivadora, la cual resultará en una clara
diferenciación de la marca sobre su competencia, para de este modo
construir valor competitivo percibido en la mente del consumidor.
Para facilitar la creación de una estrategia efectiva se deben desarrollar
los siguientes puntos:
1. Conocer a los clientes. ¿Qué les gusta? ¿Qué piensan de la
categoría del producto o servicio, por qué y qué problemas tienen
26
con ella? ¿Cuál es su comportamiento? ¿Cuál es su incentivo de
compra?
2. Realidad del producto o servicio. ¿El producto o servicio encaja en
la categoría? ¿Qué hay en él, por qué es diferente? ¿Cómo percibe
el cliente a la empresa detrás del producto o servicio?
3. Conocer a la competencia. ¿Quiénes son? ¿Qué están
comunicando los competidores? ¿Cómo son percibidos por el
cliente? ¿Qué tan vulnerable es?
4. Beneficio Competitivo para el Consumidor. Debe existir beneficio:
resolver un problema, mejorar la vida del consumidor. Debe ser
uno. Debe ser competitivo. No debe ser una frase o slogan; debe
ser una oración
5. Razón para creer. ¿Qué hace que el beneficio del producto o
servicio sea creíble para el cliente? ¿Cómo puede lograr esto una
comunicación?: Razón de ser del producto, soporte perceptual y
comunicacional.
6. Tono y Personalidad. Es lo que da a la marca alma y vida, aspectos
con los que el consumidor se puede identificar. ¿Cuál debe ser la
personalidad de la marca? ¿Qué personalidad única puede ayudar
a diferenciar el producto o servicio de los de la competencia?
7. Objetivos de Acción/Comunicación. ¿Qué acciones se desea que
tome el consumidor: probar el producto, solicitar más información,
usar el producto con mayor frecuencia? ¿Es el mensaje tomado por
el consumidor el que se pretendía enviar?
27
8. Puntos de Contacto con el Consumidor. ¿Qué puntos deben ser
considerados para alcanzar al consumidor con un mensaje
persuasivo y por qué?
9. Ser proactivo, en otras palabras planificar para el mañana. ¿Qué
investigaciones deben ser realizadas en el futuro para construir una
estrategia más perfecta? Un año después, ¿cuál ha sido la reacción
del consumidor? ¿Ha aceptado los cambios en la comunicación?
¿Ha comprado el producto?
Continuando con el modelo, una vez establecidos los objetivos de
comunicación, se definen seguidamente los Objetivos Específicos de Mercadeo, los cuales deben ser claros y cuantificables, en la mayoría de
los casos.
A partir de los objetivos de mercadeo, el próximo paso consiste en
determinar las Herramientas de Mercadeo que se utilizarán para
alcanzar esos objetivos, así como la mezcla adecuada para el producto o
servicio: producto, precio, plaza y promoción.
El último paso en el proceso es la selección de las Tácticas de
Comunicación de Mercadeo, las cuales contribuirán a alcanzar los
objetivos de comunicación y mercadeo, determinados previamente en el
plan. Estas tácticas pueden abarcar muchas técnicas como pueden ser:
publicidad, promoción de ventas, mercadeo directo, relaciones públicas y
eventos.
El elemento clave en este modelo es que todas las formas de
comunicación son diseñadas para alcanzar los objetivos establecidos.
Estos objetivos provienen del hecho de entender cómo se puede
contactar al consumidor o prospecto y lo que se quiere comunicar. Dado
que los objetivos de comunicación son determinados por el
28
comportamiento que se quiere cambiar, adaptar o reforzar, ninguna forma
de comunicación debe desviarse de esa tarea. Toda forma de mercadeo
se convierte en comunicación y toda forma de comunicación en
mercadeo. Los mensajes y las metas se integran y de esta manera se
construye una única corriente de comunicación con el consumidor.
El verdadero valor del proceso de Comunicaciones Integradas de
Mercadeo descrito anteriormente radica en su naturaleza circular. La
organización desarrolla un plan de IMC y lo implementa en el mercado.
Dado que previamente se ha determinado que existe un comportamiento
de parte del consumidor, que le permite saber a la organización si la
comunicación ha sido exitosa, es necesario medir las respuestas de los
diferentes grupos de consumidores o prospectos identificados en el
proceso de planificación. Dado que la organización está comprometida en
una comunicación en dos sentidos, se trata de obtener respuestas de
esas personas a quienes fue dirigido el programa de IMC. Esas
respuestas van directamente a una base de datos, donde pueden ser
evaluadas. En el próximo ciclo de planificación, la organización conoce
las respuestas recibidas y puede ajustar el próximo plan, basándose en
esas respuestas. Así, el mercadólogo desarrolla programas de
comunicación y el consumidor responde. Se toma información de esa
respuesta, se adapta a lo que el consumidor o prospecto quiere o
necesita y se inicia el ciclo nuevamente. De esto se trata realmente el
Mercadeo Relacional, mencionado en páginas anteriores.
1.5. Mercadeo de Servicios bajo un Modelo de IMC
Para una empresa de servicios, la labor de mantenerse competitiva en el
mercado, con clientes cada vez más exigentes y con una creciente
competencia, se hace cada día más difícil. Sin embargo, son muchos los
29
beneficios que un modelo de Comunicaciones Integradas puede ofrecerle
para superar los obstáculos.
Según Phillip Kotler y Gary Armstrong (1998, p. 265–266), hay ciertas
consideraciones que una empresa de servicios debe tener en cuenta al
elaborar un plan de mercadeo:
La intangibilidad. Los servicios no se pueden ver, tocar, saborear,
escuchar, oler, etc., antes de adquirirlos. Por tal motivo, la empresa debe
hacer que su servicio resulte tangible en uno o varios sentidos. Al
contrario de lo que hacen las empresas de productos, las que venden un
servicio deben sumar tangibles a su oferta.
La inseparabilidad. Los servicios no se pueden separar de su prestador.
En una empresa de este tipo, el personal que en ella trabaja está unido al
propio servicio. En el caso de una organización que brinda capacitación,
la calidad de su personal docente y la atención al cliente ofrecida por su
personal administrativo, será clave para lograr el éxito.
La variabilidad. La calidad del servicio depende de quiénes los
proporcionan, así como también de cuándo, cómo y dónde se ofrezca.
Ésta puede variar en un momento dado dependiendo del estado de ánimo
o disposición del empleado en los diferentes encuentros con el cliente.
Lo naturaleza perecedera. Los servicios no se pueden almacenar para
venderlos o usarlos más adelante.
Para mantener satisfecho al cliente es necesario que el recurso humano
haga una buena labor, y para ello es imperioso mantenerlo complacido.
Éste es un principio fundamental para alcanzar el éxito, más aun si
consideramos que para que una empresa que aplique un modelo efectivo
de IMC, todos los contactos con el cliente son importantes. Las
30
compañías de servicio exitosas aplican la llamada Cadena de Utilidades
del Servicio, que vincula las utilidades de la empresa de servicio con la
satisfacción de los empleados y de los clientes (Figura 5).
•Clientes satisfechosque siguen siendo leales•Hacen comprassubsecuentes•Refieren a otros clientes
Calidad delServicio Interno
•Selección y Capacitación de los Empleados•Ambiente de trabajo de calidad•Apoyo para quienestratan con clientes
EmpleadosSatisfechos yProductivos
•Empleados mássatisfechos y lealesque trabajan arduamente
ClientesSatisfechos
y Leales
Utilidades yCrecimientoSaludable
DesempeñoSuperior de laEmpresa de
servicios
•Creación de valor para el Cliente•Prestación del servicio en forma efectiva y eficiente
MayorValor delServicio
•Clientes satisfechosque siguen siendo leales•Hacen comprassubsecuentes•Refieren a otros clientes
Calidad delServicio Interno
•Selección y Capacitación de los Empleados•Ambiente de trabajo de calidad•Apoyo para quienestratan con clientes
EmpleadosSatisfechos yProductivos
•Empleados mássatisfechos y lealesque trabajan arduamente
ClientesSatisfechos
y Leales
Utilidades yCrecimientoSaludable
DesempeñoSuperior de laEmpresa de
servicios
•Creación de valor para el Cliente•Prestación del servicio en forma efectiva y eficiente
MayorValor delServicio
Figura 5: Cadena de Utilidades del Servicio Fuente: Kotler, P. 1998. “Fundamentos de Mercadotecnia”, p.266
Nancy Stephens, Profesora Asociada y Directora del Instituto de
Programa de Mercadeo de Servicios y Administración de Arizona State
University, EEUU, expresó la importancia de comunicar la pasión a los
clientes durante una conferencia ofrecida en el IESA en mayo de 1999, y
que recoge el libro “Mercadeo de Servicios. Activando la Pasión por el
Cliente”:
Queremos alejarnos de la idea de que el negocio es simplemente una venta o una transacción. Queremos que se establezca una relación, queremos lealtad, queremos que se repita la compra,…. Queremos algo parecido a una relación íntima. Y ustedes saben que si tienen un buen matrimonio - y realmente se darán aun mayor cuenta si tienen un matrimonio no tan bueno – la comunicación es la clave (1999, p. 20).
Al respecto, Stephens distingue tres herramientas básicas para
comunicarse con los clientes. La primera es la promoción, el envío
adecuado, claro y preciso del mensaje, bien sea por medio de la
31
publicidad, de las relaciones públicas, etc. Este aspecto será de mucha
relevancia para captar clientes. El mensaje en esta etapa debe ser
diferente, a fin de llamar la atención de los prospectos. La segunda
herramienta son los empleados que sirven de contacto con los clientes.
Una vez obtenida la atención del cliente, es necesario mantenerlo
cautivado, que confíe en la empresa. Por último, está la evidencia física
del servicio, los tangibles. Las instalaciones de la empresa deben ser un
reflejo de ella. Esto contribuirá a que el cliente se sienta atraído y seguro
al realizar una transacción con la empresa. Una vez que se ha logrado
atraer al cliente, la buena comunicación y el fortalecimiento de las
relaciones entre ambas partes permitirán a la empresa obtener la lealtad y
el compromiso necesarios para que el cliente no se vaya y adquiera
repetidamente el servicio.
Para muchos mercadólogos de vanguardia, las empresas de servicios
son más difíciles de administrar bajo los enfoques tradicionales, que las
empresas de productos, dado que en el caso de estas últimas, la
comercialización de los productos es bastante similar y generalmente los
clientes se dirigen a una tienda a adquirirlos. No ocurre igual con los
servicios, donde se tiene como intermediario al prestador del servicio, por
lo que se requiere ir más allá de lo que comúnmente se aplica al
comercializar un producto. Según Kotler y Armstrong, (1996), se requiere
aplicar dos conceptos que van muy acorde con las Comunicaciones
Integradas de Mercadeo, como se ve a continuación.
Mercadotecnia Interna. Se basa en la capacitación y motivación
permanente que debe tener el personal de una empresa, haciendo
énfasis en aquellos que trabajan directamente con el cliente. Esto
propiciará el trabajo en equipo para alcanzar la satisfacción del cliente.
Muchos mercadólogos son de la idea de que primero se debe alcanzar la
satisfacción interna para lograr la externa. Primero se debe convencer al
32
personal de la excelencia del servicio que se ofrece, para luego
convencer al público objetivo.
Mercadotecnia Interactiva. Este punto tiene relación con el carácter
inseparable y variable de un servicio, de lo cual se habló ya en páginas
anteriores. Una empresa no debe dar por seguro el éxito sólo por contar
con un personal actualizado. El buen trato que el prestador de servicios le
ofrezca al cliente también es fundamental.
Las siguientes normas propuestas por Víctor Guedez en su libro “La Ética
Gerencial” (2001, p. 88), representan una buena guía que conduce a la
prestación de un servicio de excelencia:
El socio es lo más importante.
El cliente debe ser sobrepasado en todo lo que espera y en todo lo
que aspira.
Debe trabajarse para el éxito del cliente, es más, debe pretenderse
el éxito del cliente.
Es más costoso recuperar un cliente insatisfecho, que conquistar
un cliente fiel.
La importancia del cliente es igual antes y después, como en el
momento mismo de recibir el servicio.
El cliente es quien mejor enseña a entender a un cliente.
El cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
La diferencia entre servicios ordinarios y servicios extraordinarios
es la que señala los índices de competitividad.
El éxito del cliente es el que determina el éxito de una empresa.
33
En el triángulo organizacional de una empresa que practique IMC, el
cliente es la razón fundamental de la gestión, como se observa en la
figura a continuación:
Cultura Convencional
Presidencia
Direcciones
Departamentos
Unidades
Personal
Clientes
Cultura Ética y de ServicioÉxito del Cliente
Expectativas del ClienteNecesidades del Cliente
Equipos deProcesos
Direcciones
Presidencia
Cultura Convencional
Presidencia
Direcciones
Departamentos
Unidades
Personal
Clientes
Cultura Ética y de ServicioÉxito del Cliente
Expectativas del ClienteNecesidades del Cliente
Equipos deProcesos
Direcciones
Presidencia
Figura 6: Triángulo Organizacional y Cliente Fuente: Guedez, Víctor. 2001. “La Ética Gerencial”, p. 89
En definitiva, bien sea al mercadear un producto o un servicio, lo más
importante es tener en cuenta que el cliente es quien manda y esto es
algo que se le debe hacer entender a cada miembro de la organización.
De esto dependerá el éxito de la misma.
34
2. PLAN DE NEGOCIOS PARA EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN LA REGIÓN ANDINA. CASO DEL SISTEMA HEMISFÉRICO DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO AGRÍCOLA (SIHCA)
El presente Plan de Negocios está dirigido hacia la Región Andina a través
del Sistema Hemisférico de Capacitación para el Desarrollo Agrícola
(SIHCA), con el apoyo y participación de Universidades e Instituciones
capacitadoras. Tiene el propósito de promover la formación de un gran
Consorcio Interinstitucional de Universidades a través de sus facultades
especializadas, para abordar en conjunto: a) Las capacidades en talento
humano de que disponen, b) Convertir cursos presenciales en virtuales y
crear otros nuevos en temas generados por la demanda, c) La utilización de
instalaciones que ya disponen muchas las instituciones participantes, d)
Calificada experiencia en educación y capacitación, y e) La capacidad
gerencial para adelantar esta nueva época, que se abre al mundo de la
Educación y la Capacitación a Distancia como un instrumento estratégico
para multiplicar el esfuerzo del docente y llegar a nuevas capas de la
población rural y urbana.
El SIHCA está llamado a jugar un papel protagónico en esta línea de trabajo,
con la cual se plantea una gran alianza estratégica mediante la figura del
consorcio u otra alianza estratégica y operativa que resulte funcional. Este
Proyecto permitirá aprovechar las fortalezas que en este tema disponen las
Universidades, el Instituto Interamericano de Capacitación Agrícola (IICA) a
través de la DECAP y el CECADI, el Banco Mundial a través de la Red
Global de Aprendizaje para el Desarrollo (GDLN), la OEA con su Programa
de Educación (EDUCOAS), mediante la promoción regional de estas
actividades para superar la brecha cultural sobre el tema, coordinar las
actividades para facilitar los procesos de desarrollo e intercambio, identificar
las demandas y ampliar la producción y mejorar la calidad de la oferta de
35
eventos de Educación y Capacitación a Distancia, mediante la realización de
los estudios requeridos y la reconversión de cursos presenciales, así como
estimular el uso de estos medios mediante la búsqueda de recursos
financieros que posibiliten las becas para el intercambio, tanto de
especialistas como de profesores participantes en eventos de capacitación, y
población objetivo sujeta a beneficiarse de los mismos.
Tal iniciativa deriva de la necesidad de abordar el proceso de enseñanza y
aprendizaje mediante el uso de las Nuevas Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC), que permitan aprovechar las potencialidades de la
Educación Virtual para llegar a un mayor número de participantes,
aprovechar las capacidades ya desarrolladas en muchos países, lograr el
efecto multiplicador como educadores de especialistas y expertos en temas
estratégicos y facilitar el intercambio interinstitucional, tanto de programas de
enseñanza como de talento humano, de instalaciones y de equipos.
2.1. El Contexto del Desarrollo Agropecuario y Rural
La creciente dinámica de desarrollo del conocimiento en el mundo (los
procesos de globalización y apertura), que vuelve obsoletas en muy poco
tiempo las técnicas y métodos de producción, han creado un ambiente
mundial de competitividad, de innovación y cambios constantes, que
hacen que una carrera de cinco años o un postgrado de dos sean
insuficientes para que los conocimientos adquiridos permanezcan
actualizados en el tiempo.
La adopción de nuevos estándares tecnológicos por parte de los
miembros de la agroindustria, especialmente de los productores, requiere
de la adquisición de nuevas competencias, en términos de uso de nuevas
tecnologías per se, procesos de toma de decisiones, conciencia
36
ambiental, organización y comercialización, manejo del comercio
internacional y negociaciones, entre otros. A los fines de incorporar
nuevos conocimientos y tecnologías de forma rentable y sostenible, la
educación y la capacitación juegan un papel relevante.
Es importante destacar que el proceso educativo debe cubrir no sólo a los
productores sino a todos los actores clave en la cadena agroalimentaria.
El planificador gubernamental debe estar consciente de cual será el
impacto de sus políticas en el sector agroindustrial, si éstas benefician o
no a los productores, si crean oportunidades y nuevos empleos, si
impulsan la participación de empresarios. Las universidades por su parte,
deben estar alineadas al proceso productivo de cada localidad, sin perder
su visión global, a los fines de desarrollar y proveer conocimiento y
tecnología de utilidad y aplicación inmediata. Los clientes deben entender
los beneficios de los nuevos productos e involucrarse con los productores
para definir claros estándares de calidad.
Una habilidad clave que deben desarrollar los productores para competir
en un mercado cada vez más afectado por la globalización y el derribo de
barreras locales, es su conocimiento técnico y capacidad gerencial, así
como su capacidad de cooperación con otros actores de la cadena de
suministro del agronegocio, desde sus suplidores hasta sus
consumidores. En este sentido, los programas educativos deben tratar de
incrementar la capacidad de los productores para influenciar a los actores
de esta cadena. Esto implica que las organizaciones encargadas de
proveer soluciones de conocimiento en el sector agronegocio, deben
estar a tono con los avances tecnológicos en materia de educación de
adultos, considerando no sólo las realidades tecnológicas y limitaciones
de cada país, sino también los aspectos de manejo de entorno y
relaciones, mercadeo, comercialización, organización, economía,
finanzas, etc.
37
En lo que respecta al mercado latinoamericano, aunque existen
importantes diferencias de país a país, se puede generalizar que los
productores en esta región enfrentan mayores dificultades para mejorar
su productividad con la misma velocidad con que lo hacen aquéllos de
países de mayor desarrollo. Para superar esta situación se hace
necesario un alto nivel de conocimiento y una buena organización para
generar los productos de alto valor agregado esperados por los clientes.
En el nuevo contexto internacional de apertura y de libre comercio, el
desarrollo rural requiere nuevas dimensiones. De hecho, en los países de
las Américas se ha venido creando un complejo escenario de las
instituciones públicas y privadas del medio rural asociadas a la formación
de Recursos Humanos para una agricultura competitiva y sostenible. En
este contexto se requiere, por un lado, del diseño e implementación de
nuevos programas de formación, haciendo uso de las nuevas tecnologías
de información y comunicación y, por el otro, se plantea el desafío de
capacitar y perfeccionar tanto a los extensionistas y docentes, como a los
propios productores y a otros actores ligados al desarrollo rural para
integrarse a las nuevas tendencias y lograr así que sean capaces de
promover la generación y aplicación de nuevos conocimientos para el
desarrollo del sector agropecuario.
En las Américas se presenta todavía un serio déficit en la capacitación de
Recursos Humanos para el desarrollo rural, a pesar de los esfuerzos
realizados por gobiernos e instituciones para aumentar la cobertura y la
calidad de los servicios de capacitación, especialmente en términos de: a)
Aislamiento de las zonas geográficas que normalmente define la vida
rural, b) Poca capacidad de interconexión tecnológica entre productores,
extensionistas, docentes y agro-empresarios, c) Poco uso las TICs para
satisfacer fuentes, manipular datos y recibir capacitación por medio de
CDs, mejorar la comunicación entre usuarios por medio de
38
videoconferencia, correo electrónico e Internet (brecha digital), y d) Poca
experiencia en el manejo de sistemas y métodos de autoaprendizaje con
la utilización de computadoras y otros programas digitales.
Desde su fundación, el IICA y el Banco Mundial (BM) han colocado la
educación y la capacitación como ejes estratégicos de sus tareas de
cooperación para asumir los retos de la agricultura, de los sectores
agroalimentarios y de la economía rural en su conjunto. En las diferentes
formas de educación y capacitación se asiste a más de 34 países en el
hemisferio. Con el fin de facilitar un mayor número de estudiantes el
acceso a las TICs - a un costo más bajo -, y de esta manera contribuir a
cerrar la brecha digital, el IICA desde el año 2000 se incorporó a la Red
Global de Aprendizaje para el Desarrollo (GLDN) del BM1. Los
beneficiarios de esa Red son los Ministerios de Agricultura y Ganadería
de las Américas, los agro empresarios, las asociaciones de productores,
los formuladores de políticas agropecuarias y comerciales, las
organizaciones no gubernamentales, las universidades, y las facultades
de agricultura, forestales y veterinarias, la sociedad civil, los municipios
rurales y las organizaciones internacionales y regionales de cooperación2.
En ese contexto el SIHCA juega un papel fundamental, puesto que su
misión está orientada a promover “la inserción del tema de educación y
capacitación agropecuaria y rural en la agenda de trabajo de entidades y
eventos de tipo culturales, políticos, educativos, económicos, financieros
de la región andina, facilitar los procesos de integración de la educación y
capacitación agropecuaria y rural en los niveles nacional, regional y
1 En noviembre del año 2002, por acuerdo entre el IICA y el BM, se decide definir una estrategia de sectorización con énfasis en la agricultura ampliada y es así como surge la Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo Agrícola (GDLNA), la cual es liderada por el IICA bajo los estándares que define el BM para la GDLN (Global Development Learning Network). 2 Business Plan Centroamericano para la Red Global de Aprendizaje para el desarrollo Agrícola (GDLNA), Julio 2003
39
hemisférico entre países e instituciones, apoyando iniciativas de
modernización de su gestión”3. Esta amplia misión incluye el esfuerzo de
integración y acreditación de la Educación Superior, la modernización
curricular y muy especialmente la innovación y búsqueda de nuevas
estrategias educativas, como la educación y capacitación a distancia.
En este proceso, las Instituciones de Educación y Capacitación actuarían
en los diversos roles de producción, conversión de programas
presenciales a multimedia, gestión de la educación y capacitación a
distancia y el IICA y el SIHCA realizarían una labor combinada de
promoción y divulgación4.
2.2. Justificación
Gran parte de los aumentos en la producción y en la competitividad en los
países desarrollados se ha debido a los procesos de profesionalización
de sus productores y agro empresarios, quienes han ido incorporando
nuevas tecnologías productivas y comunicacionales, manteniendo
ventajas competitivas ante la globalización de los mercados. Así, el alto
nivel ocupacional y de competencias de sus recursos humanos es el
principal factor que les permite mantenerse integrados a los mercados
mundiales, sobreponiéndose a los cambios que en ellos se producen. En
los países de la Región Andina, las instituciones vinculadas a la EAD han
observado cinco factores tendenciales que se resumen a seguir:
3 Propiciando la actualización curricular, el diseño y la ejecución de métodos de desarrollo de capacitación para evaluación y acreditación y el establecimiento de mecanismos de integración y cooperación recíproca entre sus miembros. 4 Además de la acción sinérgica de facilitar las negociaciones interinstitucionales, acompañar a las instituciones en la búsqueda del financiamiento con los organismos multilaterales y los gobiernos de los países, así como, en la medida de lo posible, producir o coproducir con la participación de sus propios equipos técnicos aquellos programas que contribuyan a complementar la acción educativa de las instituciones y facilitar la coordinación interinstitucional e interagencial en la ejecución de este Plan de Negocios.
40
Los últimos avances tecnológicos prometen incrementar la
productividad en el negocio agrícola y contribuir a llenar el vacío en
la demanda de productos agrícolas de alto valor agregado.
En el mercado Latinoamericano los productores enfrentan mayores
dificultades para mejorar su productividad con la misma velocidad
que los países más desarrollados.
Las tendencias actuales de la educación muestran que cada vez
más ésta crecerá utilizando TICs, trabajando juntas para dar
plataforma a que los mejores talentos en cada área del
conocimiento lleguen a todos los rincones del planeta.
El sector de Educación a Distancia (EAD) tenderá a estar
conformado por dos grupos estratégicos: uno estructurado por un
gran número de competidores con muy baja participación en el
mercado y otro de unos pocos grandes jugadores que
seguramente tendrán más del 50% del mercado.
La oferta en el mercado de la EAD es sumamente amplia y tiene
una fuerte presencia a nivel mundial. En Latinoamérica hay países
que han avanzado mucho y ofrecen una amplia gama de servicios.
En el marco de este escenario tendencial, el aumento de la utilización de
tecnologías digitales y la EAD constituye una realidad económica y social
dentro de la Región Andina y en América Latina con potencialidades para:
a) Aumentar la capacidad instalada de las diferentes entidades vinculadas
a la educación superior conforme a las exigencias de mercado, para
incrementar los niveles de productividad y competitividad de los
productores en los países de la región, b) Fortalecer las capacidades y
demandas nacionales para aumentar y diversificar los mercados internos
y externos y así cubrir demandas con servicios/productos locales, c)
41
Satisfacer la demanda de capacitación de los países del Pacto Andino y
d) Promover el desarrollo acelerado de la educación virtual.
Las perspectivas de la EAD permitirán modificar la tendencia actual de
desarrollo agropecuario, agroindustrial y rural en la Región Andina,
creando condiciones para difundir y aplicar ampliamente las
oportunidades de la EAD. En este sentido se prevé tener un escenario
deseable, caracterizado por los siguientes elementos:
Productores adoptando nuevos métodos de producción, que logren
mayores beneficios y mayor rentabilidad. Estos cambios requieren
de un proceso educativo e informativo que ayude a todos los
actores claves de la cadena de suministro de la agroindustria5 a
asumir los riesgos y beneficios que estos cambios implican.
Miembros de la agroindustria adoptando nuevos estándares
tecnológicos, especialmente los productores, quienes requieren de
la adquisición de nuevas competencias6 a fin de incorporar nuevos
conocimientos y tecnologías de forma rentable y sostenible, en la
que la educación y la capacitación juegan un papel relevante.
Programas educativos que incrementen la capacidad de los
productores para influenciar a los actores de la cadena productiva.
Desarrollo de alianzas y partnerships con organizaciones de clase
mundial para mantener la currícula en el estado del arte y
contenidos de primera, aprovechando las fortalezas,
potencialidades y oportunidades de los consorcios.
5 Empresarios, planificadores gubernamentales, proveedores, productores, universidades, etc. 6 En términos de uso de nuevas tecnologías per se, procesos de toma de decisiones, conciencia ambiental, organización y comercialización, manejo del comercio internacional y negociaciones, entre otros.
42
Las condiciones anteriores, unidas a los resultados de diagnósticos y
consultas que han desarrollado diferentes instituciones, destacan la
importancia fundamental de Programas de EAD, con sostenibilidad en el
tiempo y utilizando las ventajas que ofrecen las nuevas TICs y confirman
la necesidad de repensar y reorientar los programas de capacitación para
que apoyen el desarrollo sostenible de las Américas.
2.3. Caracterización Resumida del SIHCA
2.3.1. Situación Actual
El Sistema Hemisférico de Capacitación para el Desarrollo Agrícola
(SIHCA)7 es un mecanismo del Instituto Interamericano de
Cooperación para la Agricultura (IICA) destinado a coordinar los
esfuerzos de los países miembros del Hemisferio Americano en
materia de procesos de desarrollo de recursos humanos en el campo
agrícola y afines, particularmente a través de la capacitación.
El SIHCA ha desarrollado un programa de cursos conjuntamente con
universidades y otras corporaciones en áreas estratégicas para el
desarrollo agrícola y rural tales como: Desarrollo Agrícola Sostenible,
Impacto Ambiental, Gestión Ambiental, Extensión Agrícola y
Ambiental, Programación de la Extensión, Gerencia de Microempresas
Rurales, Negociaciones Agrícolas, Comercio Internacional, Sanidad
Agropecuaria vinculada al Comercio, Análisis de las Cadenas
7 El SIHCA se establece mediante un Acuerdo de Cooperación suscrito entre el IICA y el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela, representado por el Ministerio de Agricultura y Cría (MAC). Dicho acuerdo se consolidó en el año de 1996 y fue publicado en Gaceta Oficial el 1 de Agosto de 1997. Está constituido por el Núcleo de Coordinación, conformado a su vez por el Comité Directivo, el Comité Asesor y la Secretaría Ejecutiva; y la Red Hemisférica de Capacitación, como componente fundamental del Sistema, que está integrada por instituciones y organizaciones públicas y privadas, nacionales, subregionales, regionales e internacionales, de los países miembros, las cuales poseen solidez institucional y características de liderazgo dentro del conjunto de instituciones de capacitación agrícola de cada país.
43
Agroalimentarias, Formulación de Políticas Agrícolas, Fortalecimiento
Institucional para el Cambio, Desarrollo curricular en las universidades
y el uso de herramientas de información en la capacitación.
El mercado virtual de capacitación agrícola es el producto más
importante generado por la Red Hemisférica y consiste en una página
Web, el portal SIHCA (www.sihca.org), en el cual cerca de 250
instituciones pertenecientes a la red presentan sus ofertas anuales de
capacitación, que comprenden eventos, cursos, talleres, seminarios,
conferencias, etc. Este portal también contiene otros servicios como
“Libros IICA”, “Noticias” “Servicios de Foros”, “Chat”, “Correo
Electrónico”, “Enlaces” y otros8.
2.3.2. Análisis Interno y Externo
Tabla 1: Análisis Interno y Externo Fortalezas Debilidades
• Capacidad Gerencial y desempeño demostrado.
• Facilitadores de alto nivel. • Reconocimiento nacional e internacional. • Respaldo de la OEA. • Conocimiento de la dinámica de los
sistemas de educación en la región. • Especificidad, calidad y actualidad de los
cursos. • Excelente posicionamiento como
mecanismo del IICA. • Amplia cobertura geográfica del IICA a
través de sus oficinas y representantes en los 34 países miembros.
• Credibilidad. • Red Hemisférica. • Amplios vínculos institucionales. • La Red cuenta con centros de alta calidad
en multimedia, Internet y VC in diversos países.
• Alianzas estratégicas con universidades y otras corporaciones.
• Mercado virtual de capacitación.
• Financiamiento limitado para expansión.
• Escasa generación de recursos propios.
• Poco personal en la sede. • Carencia de infraestructura tecnológica
en muchas zonas rurales. • Falta de personal especializado para
garantizar el desarrollo de cursos a distancia y telecomunicaciones a nivel regional y local.
• Necesidad de establecer un comité asesor para la red.
• Necesidad de un conocimiento más amplio del SIHCA en América Latina y el Caribe.
• Problemas técnicos: saturación, lentitud.
8 IICA, Fascículo Técnico No. 33, Abril 2001
44
• Capacidad de atender mayor volumen de usuarios simultáneamente.
• Capacidad de ofrecer mayor cobertura geográfica.
• Acceso permanente por parte del usuario y reducción del tiempo de aprendizaje.
• Reducción del tiempo que el usuario permanecerá fuera de su trabajo y del tiempo de desplazamiento.
• Número de veces que puede ser ofrecido el curso.
• Facilidad de cambio de contenido y rediseño.
Oportunidades Amenazas • Alta demanda de capacitación de los
países del Pacto Andino. • Aperturas comerciales mundiales (ALCA-
TLC) que aumentan el uso de tecnologías digitales.
• Interés de los países en incrementar el desarrollo de recursos humanos utilizando tecnología digital.
• Necesidad de llegarle a más personas a través de largas distancias geográficas.
• Nuevas alianzas estratégicas. • Necesidad de obtener entrenamiento de
alta calidad a bajo costo. • Escenario propicio: globalización. • Posible acceso a financiamiento
internacional con respaldo de la OEA. • Avance de las telecomunicaciones. • Desarrollo acelerado de Internet 2 y
multimedia. • Interés de las universidades. • Desarrollo acelerado de la educación
virtual. • Posibilidad de establecer alianzas para un
sistema de educación a distancia que abarque todo el hemisferio.
• Políticas de escaso apoyo al sector agropecuario.
• Falta de coordinación y control de las instituciones.
• Relativa incomprensión sobre la importancia de la capacitación y del SIHCA.
• Resistencia a la educación a distancia. • Falta de mecanismos para conectar la
red con proveedores de servicios educacionales.
• Difícil acceso a las zonas rurales. • Alto costo para producción de
materiales digitales. • Alto costo de equipos de
telecomunicaciones. • Alto costo de servicios de
telecomunicaciones en algunos países. • Riesgo de acceso o copia ilegal de los
cursos a distancia. • Diferencias culturales.
Fuente: SIHCA
2.4. Misión y Visión del Proyecto de Educación a Distancia
Misión. Satisfacer las necesidades de conocimientos de la Agricultura y
el Medio Rural, proveyendo servicios de alta calidad especializados en
Educación a Distancia, utilizando como plataforma la nueva tecnología de
información y comunicaciones, para desarrollar el Talento Humano e
incorporar el progreso tecnológico a la producción, contribuyendo así al
incremento de la productividad, la competitividad y al mejor manejo de
45
procesos de instituciones públicas y privadas involucradas en el
desarrollo rural en los Países del Pacto Andino.
Visión. Ser reconocido como un instrumento estratégico fundamental
para el desarrollo integral y sostenido de la agricultura y la prosperidad de
las comunidades rurales en los países pertenecientes al Pacto Andino,
desarrollando la educación del Capital Humano, utilizando herramientas
no tradicionales de educación y adiestramiento a distancia.
2.5. Objetivos
Objetivo General. Formación del talento humano para fortalecer el
desarrollo agrícola y rural en los países del Pacto Andino. De esta manera
el SIHCA, las Universidades, el IICA y otras instituciones de educación y
capacitación especializadas, aspirarían ampliar sus actividades y estar en
capacidad de ofrecer capacitación relacionada con temas agrícolas
innovadores.
Objetivos Específicos:
Proveer productos y servicios de EAD que faciliten el acceso y
autoaprendizaje a bajo costo a técnicos, profesionales,
empresarios, operadores e instructores de la industria y expertos
de los países de la región.
Ofrecer capacitación en temas estratégicos e innovadores,
estableciendo estándares de calidad en productos y servicios
acordes a las demandas de la EAD.
Desarrollar y consolidar las acciones de adiestramiento por medio
del aprendizaje interactivo basado en el intercambio de
experiencias compartidas con expertos y profesionales del área, y
46
socios estratégicos vinculados a la educación superior en os
sectores agrícolas, rural y agroindustrial.
Coordinar y promover los esfuerzos de las instituciones públicas y
privadas en los países miembros de la Región Andina, que
desarrollan programas de capacitación tecno-agropecuaria,
comercial y gerencial a distancia, a fin de ampliar las posibilidades
de capacitación de los actores del desarrollo agropecuario y rural.
2.6. Modelo de Negocio del SIHCA en la Educación a Distancia
Para estudiar el Modelo de Negocios del SIHCA en el área EAD se
utilizará como herramienta la Cadena o Red de Valor del negocio, es
decir, la red de procesos que configuran desde aguas arriba, proveedores
de factores de producción básicos, hasta el consumidor final de los
servicios de EAD. En la figura 7 se muestra la Red de Valor genérica, que
se adecuará al caso de la EAD y del rol del SIHCA dentro de ella.
Aplicando esta herramienta al caso de la EAD en el sector Agrícola de los
Países Andinos, el SIHCA se concentrará en su función de gran
coordinador del proceso y “Clearing House” del mercado, dejando a
aliados y a otros actores los demás procesos de la Red de Valor. Los
actores clave en este proceso son:
Proveedores: Socios estratégicos que aportan recursos humanos y
materiales para el desarrollo de recursos y programas (infraestructura de
conectividad, hardware, software, cursos, etc.).
Beneficiarios: Diferentes audiencias, tales como sector privado,
instituciones educativas y sector público.
47
Pro
ceso
s de
Apo
yo
LogísticaInterna o
de Entrada
Operacioneso Producción
LogísticaExterna ode Salida
Mercadeoy ventas
ServiciosRelacionados
Obtener factoresproductivos en:•Calidad•Cantidad•Oportunidad•Costo(*3)
Generar losbienes y/oservicios encondicionesde satisfacernecesidades de los clientesplanteadas enla Misión(*4)
Poner encontactocon clientesy usuarios los bienesy/o serviciosgenerados(*5)
•Posicionara la empresa•Informar alos clientes•Obtener contratos yventas•Comunicar
Pre y PostVenta
Procesos Primarios
Desarrollo delNegocio
•Construir futuro•Estrategia•Entorno•Personas concompetencias paraconstruir futuro (*1)•Modelo de Negocios(*2)
Dirección y Gerencia General
Organización
Planificación y Control de Gestión
Tecnología e Investigación y Desarrollo
Finanzas
Recursos Humanos
Asuntos Públicos
Legal
Seguridad, Higiene y Ambiente
Valo
r Agr
egad
o
Valor Agregado
(*1) Competencias = Poder hacer (condiciones + pericias + conocimientos) + querer haccr (motivación)(*2) Modelo de Negocios = conjunto particulas de necesidades de los clientes en que la empresa se caracteriza por satisfacer (Misión) + manera de implementar la Cadena de Valor(*3) Factores productivos pueden ser la información, personas, recursos naturales, tecnología, energía, capital, entorno, bienes y serviciosrequeridos directamente por producción(*4) A través de los productos bienes y/o servicios, se deben satisfacer las necesidades de los clientes; esa combinación de necesidades que hacen única a la empresa y que son en síntesis su Misión(*5) Muchas veces la manera de poner en contacto es software más hardware
Pro
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Operacioneso Producción
LogísticaExterna ode Salida
Mercadeoy ventas
ServiciosRelacionados
Obtener factoresproductivos en:•Calidad•Cantidad•Oportunidad•Costo(*3)
Generar losbienes y/oservicios encondicionesde satisfacernecesidades de los clientesplanteadas enla Misión(*4)
Poner encontactocon clientesy usuarios los bienesy/o serviciosgenerados(*5)
•Posicionara la empresa•Informar alos clientes•Obtener contratos yventas•Comunicar
Pre y PostVenta
Procesos Primarios
Desarrollo delNegocio
•Construir futuro•Estrategia•Entorno•Personas concompetencias paraconstruir futuro (*1)•Modelo de Negocios(*2)
Dirección y Gerencia General
Organización
Planificación y Control de Gestión
Tecnología e Investigación y Desarrollo
Finanzas
Recursos Humanos
Asuntos Públicos
Legal
Seguridad, Higiene y Ambiente
Valo
r Agr
egad
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Valor Agregado
(*1) Competencias = Poder hacer (condiciones + pericias + conocimientos) + querer haccr (motivación)(*2) Modelo de Negocios = conjunto particulas de necesidades de los clientes en que la empresa se caracteriza por satisfacer (Misión) + manera de implementar la Cadena de Valor(*3) Factores productivos pueden ser la información, personas, recursos naturales, tecnología, energía, capital, entorno, bienes y serviciosrequeridos directamente por producción(*4) A través de los productos bienes y/o servicios, se deben satisfacer las necesidades de los clientes; esa combinación de necesidades que hacen única a la empresa y que son en síntesis su Misión(*5) Muchas veces la manera de poner en contacto es software más hardware
Figura 7: Cadena o Red de Valor
Fuentes de financiamiento: Identificación de las fuentes y colocación de
fondos para programas de capacitación a distancia.
Dentro de las funciones que corresponden al SIHCA como coordinador de
la red de EAD se encuentran: a) Identificación de la demanda nacional y
regional, b) Elección el método pedagógico de los cursos, según el
contexto de la región y su audiencia, c) Control de calidad de los cursos
ofrecidos, d) Mercadeo de los cursos disponibles en formato digital y e)
Control de los fondos para la accesibilidad de la audiencia meta y
desarrollo de nuevos proyectos. Analizando estos aspectos con más
detalle, a continuación se revisan los principales elementos de la Red de
Valor en el caso de la EAD.
48
Tabla 2: Elementos de la Red de Valor
Logística Interna o de Entrada
Corresponde al conjunto de procesos y actividades encargados de obtener todos los factores productivos requeridos para generar los servicios de EAD, garantizando su disponibilidad, así como la calidad y costos de estos factores. En este caso, corresponde a obtener los expertos en contenido, ya sea para dictar videoconferencias (VC) o para preparar talleres en CD o en Internet, así como el material de apoyo. También está incluido en este eslabón todo lo relacionado con la obtención de especialistas en lo didáctico y expertos en multimedia, así como los equipos y software requeridos para “envasar” los talleres y cursos en los medios tecnológicos propios de las VC y de los cursos en CD y vía Internet. Otro elemento fundamental a considerar como parte este eslabón, es lo referente a la obtención de salones, servicios y equipos requeridos para prestar y materializar los servicios de EAD, lo cual incluye las empresas de telecomunicaciones y los equipos e instalaciones para implementar VC, así como los servicios de Internet y banda ancha para los cursos vía Internet, junto con las computadoras y el software. Un tercer elemento que permite operar y organizar estos procesos logísticos es la infraestructura de coordinación y organización que pone todos los demás elementos juntos en múltiples lugares del área Andina de Naciones. Finalmente, dentro de este eslabón hay que incluir lo referente a la obtención de financiamiento para que los demás procesos y acciones logísticas sean viables. En este caso, de las actividades de Logística de Entrada, el SIHCA sólo hará lo correspondiente a la coordinación general de los cursos y talleres que patrocine y la obtención y administración del financiamiento para el desarrollo del material de cursos de alto interés para el progreso agrícola de la región Andina. El resto deberá ser desarrollado por asociados y aliados al SIHCA, tales como expertos agrícolas individuales, universidades, organismos y empresas especializadas.
Operaciones o Producción de
los Servicios de EAD
Este eslabón corresponde a los procesos y acciones que permiten generar el servicio de EAD, es decir, a la ejecución propiamente dicha de las acciones de adiestramiento. En este caso, las operaciones productivas ocurren durante la ejecución de VC, cuando un estudiante utiliza un CD y al utilizar los cursos de la Internet. En este última opción, debe considerarse como parte del proceso, todo lo correspondiente al control de los estudiantes, evaluación y certificación de los mismos. El rol del SIHCA en este eslabón es el de control de participantes y de generación y entrega de certificados, acciones que puede asumir totalmente o en asociación con algún otro aliado como lo serían típicamente las Universidades.
Logística Externa o de
Salida
Este eslabón se preocupa de distribuir los productos, es decir, de poner los servicios de EAD en contacto con los clientes y usuarios. Parte de esta logística de salida es poner en funcionamiento las comunicaciones que permiten conectar al facilitador con los participantes en las VC, es la red Internet actuando cuando utilizan los cursos por esta vía y son los canales de distribución y comercialización para poner en las manos de los clientes los CD’s y material de apoyo, además del software y equipos que permiten utilizar todos estos servicios educacionales. También en este caso debe incluirse la coordinación y el control de todas estas actividades, lo cual debe estar fuertemente apoyado en tecnología de la información. El SIHCA, como gran facilitador que coloca todas las piezas juntas, se reservará la coordinación y control de la Logística de Salida, dejando a empresas contratadas y/o a organizaciones aliadas el resto de las acciones.
Comercialización y Venta de la
EAD
Este eslabón debe darse a dos niveles: uno correspondiente a las acciones y procesos para posicionar al SIHCA y su programa de EAD, y otro correspondiente a los procesos y acciones de comercialización y ventas de las acciones de adiestramiento que. El primer nivel de acciones relacionadas con la imagen y posicionamiento del programa como un todo de EAD, le corresponde ser dirigido completamente por el SIHCA y parte de la acción estratégica deberá estar dirigida hacia lograr el posicionamiento deseado. Por su parte, las acciones de comercialización y venta de cada producto de adiestramiento pueden ser realizadas por varios actores: el SIHCA, IICA, FAO, universidades vinculadas al programa y aliadas del SIHCA, organismos públicos de los países del área Andina, entre los principales. También aquí debe haber un fuerte apoyo de tecnología de la información, en el sentido de que la promoción, atención a consultas, inscripción y pago de las acciones de adiestramiento deben ser hechas, en su gran mayoría, a través de la Internet y esto debe ser gobernado por SIHCA.
Servicios Relacionados
Este eslabón corresponde a servicios de pre y post-venta relacionados con la EAD, entre los cuales podemos incluir, a modo de ejemplo: Biblioteca Virtual, Foros, Chat, resolución de consultas y Comunidades de Conocimiento. En este sentido, el SIHCA ofrecería estos servicios adicionales en su página Web, mediante links con universidades y otros organismos que ya posean la información requerida o la actividad deseada. Este aspecto debe desarrollarlo el SIHCA naturalmente a través de alianzas con estas instituciones. En el límite, este servicio puede generar todo
49
un portal de apoyo al desarrollo agrícola, donde el área de capacitación y adiestramiento sólo sea una de las familias de servicios ofrecidos dentro de un verdadero centro comercial de productos y servicios para el agro y la agroindustria, donde SIHCA juegue el papel promotor e impulsor del portal y de su desarrollo y mantenimiento.
Desarrollo del Negocio
Este macro proceso de la Red de Valor de la EAD corresponde al desarrollo estratégico del negocio, es decir, a la construcción y evolución de un futuro exitoso y, por lo tanto, es el que permanentemente estará preocupado por el buen y oportuno uso de nuevas tecnologías, el cambio en el Modelo de Negocio, en la adecuación de las acciones estratégicas y en el desarrollo humano requerido, para que se esté en capacidad de construir el futuro deseado. Sin duda, este eslabón es fundamental y por lo tanto SIHCA debe prepararse y fortalecerse para liderar el desarrollo y evolución de la EAD y su Modelo de Negocio, detectando y construyendo oportunidades, previendo e identificando amenazas y actuando y anticipándose a ellas, adoptando oportunamente nuevas tecnologías que habiliten y fortalezcan la EAD, e incorporando, motivando y desarrollando a las personas fundamentales para el éxito del negocio. Estos procesos tienen que ver con la Gerencia General del proyecto de EAD, las Finanzas, el área de Recursos Humanos, Legal, Asuntos Públicos, Administración, Compras, Auditoría, etc. Toda organización necesita de este tipo de actividades y procesos, por lo tanto en la justa medida de sus requerimientos SIHCA deberá crearlos y o desarrollarlos.
Procesos de Apoyo
Administrativo
Fuente: Cadena o Red de Valor desarrollada
El Modelo de Negocios del programa de EAD del SIHCA plantea que éste
se concentre en procesos de carácter “blando”: coordinador, promotor de
la EAD, “Clearing House”, certificador de calidad y motor de su evolución;
junto con el de agente que obtiene y canaliza el financiamiento requerido
para desarrollar la red e infraestructura de soporte de esta actividad. Esta
estructura se resume en la siguiente figura:
Figura 8: Modelo de Negocios del SIHCA en la Educación a Distancia
OrganismosIndependientes
SIHCA
Programas con sociosCapacidad de Desarrollo de
RecursosPlataforma tecnológicaServicios relacionados
Consorcio
Necesidadesde los
Beneficiarios
Fuentes deFinanciamiento
Propuestasespecíficas
- Desarrollode Programas- Intermediario
Demanda OfertaAlianzas yConvenios
Nuevas fuentesde financiamiento
- Identifica- Sintetiza
-Control de calidad-Certificación Intermediario
Comercialización OrganismosIndependientes
SIHCA
Programas con sociosCapacidad de Desarrollo de
RecursosPlataforma tecnológicaServicios relacionados
Consorcio
Necesidadesde los
Beneficiarios
Fuentes deFinanciamiento
Propuestasespecíficas
- Desarrollode Programas- Intermediario
Demanda OfertaAlianzas yConvenios
Nuevas fuentesde financiamiento
- Identifica- Sintetiza
-Control de calidad-Certificación Intermediario
Comercialización
Fuente: IICA, Plan de Negocios Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo Agrícola Región Norte (GDLNA).
50
2.7. Industria de la Educación a Distancia. Modelo de Porter
En base al Modelo Competitivo de Michael Porter, a continuación se hace
un análisis de las principales fuerzas que estructuran esta actividad de
negocios.
Tabla 3: Análisis de las Fuerzas de Porter
Competencia Actual
La competencia actual en el sector de EAD está conformada principalmente por universidades y algunos institutos privados, que han hecho importantes esfuerzos en promover esta modalidad. Actualmente, hay una gran cantidad de universidades norteamericanas y canadienses que desarrollan y exploran este mercado. No cabe duda de que hay enormes expectativas sobre las potencialidades del negocio de la EAD y es posible, a juicio de algunos especialistas, que se genere una burbuja similar a lo que ocurrió con las empresas punto com, lo cual significaría que sólo las organizaciones que tengan un Modelo de Negocios realmente robusto serían exitosas y hacia eso se debe apuntar. Esto plantea una competencia básicamente con instituciones serias del tipo universidades reconocidas, las cuales para el SIHCA ofrecen, más que una amenaza, la oportunidad de alianzas tendentes a un mutuo fortalecimiento.
Ingreso de Nuevos
Competidores
La amenaza de ingreso de nuevos competidores es teóricamente alta, dado que las barreras de ingreso son bajas. Esto es debido a que el generar productos y “envasarlos” en Internet o en CD’s es relativamente fácil para quienes conocen el estado del arte en este tema, lo que hace que muchos particulares y pequeñas empresas de las áreas didáctica y de consultoría incursionen en este sector. Sin embargo, el llegar a tener un real posicionamiento y convertirlo en un negocio implica esfuerzos, recursos cuantiosos y altos riesgos, dado que se están construyendo activos intangibles. Éstas son las reales barreras que harán que sobrevivan y transformen en un negocio real a la EAD sólo unos pocos. En este aspecto, el SIHCA tiene la ventaja de contar con un posicionamiento logrado en 7 años de actividades, que lo han convertido en un punto de referencia, y puesto en términos comerciales, el respaldo de las “marcas” IICA, OEA y Banco Mundial (BM), reconocidas a nivel internacional y de prestigio en los mercados objetivo, junto con acceso relativamente fácil a la obtención de clientes en el área Andina. En este sentido, la mayor competitividad estaría vinculada a grandes universidades iberoamericanas, norteamericanas, canadienses y mexicanas que deseen participar en la EAD en el sector agrícola de los países andinos, para lo cual el SIHCA debe anticiparse desarrollando alianzas con ellas y ofreciéndoles su planteamiento de gran organizador y facilitador del acceso a los mercados en cuestión. Todo lo anterior hace ver a este sector a futuro conformado principalmente por dos grupos estratégicos: uno estructurado por un gran número de actores pequeños, poco diferenciados y que no logran grandes participaciones en el mercado, y otro conformado por pocos pero grandes jugadores. Este último grupo es el que tendrá amplia participación en el mercado y estará diferenciado por diversos aspectos de la calidad relativa a la EAD y son los que realmente harán negocio en este campo. Es aquí donde se ubicarán seguramente grandes universidades y organismos multilaterales y por lo tanto debe ser el grupo natural para el SIHCA.
Poder Negociador de
Clientes
El mercado está altamente fragmentado y con clientes de origen muy diverso, por lo tanto los clientes no poseen un alto poder negociador para presionar por precios y condiciones comerciales. En realidad, lo único que afecta y presiona sobre los precios y las condiciones de comercialización es la competencia de los sustitutos del sector de la educación convencional, junto a las barreras sicológicas del tipo de la efectividad de la EAD, así como que la primera debe ser considerablemente más económica que la segunda. También pesa la opinión que existe en amplios sectores de los países latinoamericanos, en el sentido de que la educación debe ser gratuita y, por lo tanto, cualquier precio que se cobre es considerado alto. En consecuencia, si bien es cierto que no hay un elevado poder negociador de los clientes, las dificultades mayores provienen de barreras culturales relativas a la educación en general y a la modalidad a distancia en particular.
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Poder Negociador de Proveedores
Dado el Modelo de Negocios que se plantea el SIHCA para participar en la EAD, las universidades, instituciones y especialistas que generen los cursos y talleres, ya sea en CD’s o a través de la Internet o de VC, tendrán un poder de negociación que puede evaluarse como medio a alto, el cual evolucionará en uno u otro sentido, en función de que se amplíe o reduzca el número de oferentes de productos de EAD. De ahí que será importante para el SIHCA incorporar el mayor número de aliados, como oferentes de productos en las distintas modalidades de EAD, haciendo así disminuir el poder negociador y seguramente elevando la calidad de los servicios y su mejoramiento continuo. Otros proveedores importantes serán los de medios tecnológicos, especialmente lo relacionado a VC y Banda Ancha en Internet, aspectos que tendrán alta incidencia en los costos y confort de los usuarios de la EAD. En estos momentos la tecnología de VC es sumamente costosa, tanto por el equipamiento de salones especiales, como por el costo de conexiones y tiempo de los satélites.
Amenaza de los Productos
Sustitutos
Como ya se ha comentado, la Educación Tradicional (ET) es un sustituto que representa una seria amenaza, principalmente por barreras de tipo cultural, entre las cuales se puede mencionar las siguientes: 1) Hábitos de estudio, donde la labor presencial con todos los elementos sicológicos y de facilidad de plantear y resolver consultas son muy altos y generan una gran presión para preferir la ET; 2) Disponibilidad de equipos e instalaciones para poder acceder a la EAD, que hacen ver como más fácil acceder a la ET; 3) La interacción directa y cara a cara de la ET y 4) La percepción, en gran medida cierta, de que la ventaja más importante de la EAD debe ser su costo considerablemente más bajo que la tradicional, aspecto que sólo se da bajo grandes economías de escala. Todo lo anterior plantea que por algún tiempo se verá como más conveniente la propuesta de la ET sobre la EAD y por lo tanto, sólo volumen y los consecuentes bajos precios serán la variable de competitividad para la EAD.
Del análisis anterior se desprende que el sector tenderá a estar
conformado por dos grupos estratégicos, uno estructurado por un gran
número de competidores con muy baja participación en el mercado y otro
de unos pocos grandes jugadores que seguramente tendrán más del 50%
del mercado. El SIHCA debe ubicarse entre estos grandes jugadores a
partir del apoyo que el IICA y la OEA significan, el cual se traduce en una
imagen y posicionamiento de muy buen nivel, y segundo, aunque
relacionado con lo anterior, su acceso a mercados clave, lo que facilita la
estructuración de alianzas con algunos actores importantes.
Las principales dificultades a vencer corresponden a las barreras
culturales y sicológicas a la EAD mencionadas anteriormente, y a la
disponibilidad de infraestructura requerida para utilizar los actuales
medios de la EAD. En este sentido nos referimos: a) Para VC se requiere
la infraestructura de salones especialmente acondicionados para tener
acceso a las interfases requeridas, los cuales deben ser de buen tamaño
para poder bajar los costos por participante que significa el uso de las
52
TICs requeridas y b) En el caso de EAD utilizando CD, la barrera a vencer
es que el público objetivo tenga acceso a computadores con software y
capacidades requeridas, así como una ubicación que permita tranquilidad,
aislamiento y privacidad. Esta situación es similar para el caso de la
Internet, agregando en este caso el disponer de banda ancha, que haga
viable su utilización. Sin duda el planteamiento estratégico debe atender
estos asuntos que serán claves para el éxito de este proyecto de EAD.
2.8. Caracterización del Mercado
2.8.1. Productos y Necesidades a Satisfacer
El presente Plan de Negocios se circunscribe a la oferta de tres tipos
de servicios en el área de la Educación a Distancia:
Tabla 4: Oferta de Servicios de EAD
Cursos y talleres por
Videoconferencia
Esta actividad se organiza alrededor de una o varias VC’s dictadas por uno o más expositores expertos, las cuales se transmiten a múltiples puntos. Puede utilizarse el correo electrónico, el fax o el teléfono como vía alterna para hacer preguntas u al expositor. En la actualidad se realizan en salas especiales para este fin.
Cursos vía CD interactivo con
material de apoyo
Basados en el uso del CD-ROM o el DVD, por la gran capacidad de estos medios para almacenar información representada en textos, datos, imágenes, sonidos o segmentos de video, la cual se organiza a manera de un módulo o curso interactivo. Esto permite utilizar una gran variedad de estrategias, tales como: tutoría, simulación, solución de problemas, práctica de destrezas, juegos de aprendizaje, hipertexto y otras.
Cursos vía Internet, con y
sin apoyo tutorial
Se basa en la creación de comunidades o grupos virtuales con fines de aprendizaje mediante Internet. La información es presentada a través de distintos medios digitales utilizando texto, datos, imagen, sonido y video. Generalmente, los participantes cuentan con el apoyo de uno o varios facilitadores que actúan en remoto.
Fuente: Revista Digital Universitaria, 31 de Marzo de 2000 Vol. 1 No.0: Medios para la Educación a Distancia
Sin duda, las necesidades más directas que se desean satisfacer vía
estos productos, son las relacionadas a la capacitación o adquisición
de conocimientos en temas vinculados a los sectores agrícolas,
pecuarios, pesquero y agroindustria, que tengan los habitantes de la
región Andina.
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Como necesidades adicionales se pueden mencionar las siguientes:
a) Obtener una certificación de un organismo reconocido, sobre
conocimientos que sean útiles para obtener trabajo y progresar en
carreras profesionales y técnicas; b) Satisfacer las necesidades de
desarrollo agrícola y agroindustrial de la región de disponer de
personal competente en temas identificados como claves para el éxito
del desarrollo de los Países Andinos; c) Bajar los costos de
capacitación y desarrollo humano en temas agrícolas y
agroindustriales; d) Fortalecer la integración a través de la
participación en proyectos multinacionales; e) Dar acceso a
conocimientos a amplios grupos de profesionales y técnicos dispersos
en la región Andina; f) Imagen y reconocimiento a los que muestren un
determinado título o certificado de curso y g) Tener acceso a un
servicio confiable para obtener información y conocimientos agrícolas
requeridos por los profesionales y técnicos del área Andina.
El Modelo de Negocios y la estrategia a plantear deben atender estas
necesidades de la mejor y más competitiva manera y el SIHCA debe
estructurarse para velar la satisfacción a plenitud de ellas. Es más,
uno de los diferenciadores del SIHCA en el negocio de la Educación a
Distancia, debe ser el de certificador de la CALIDAD de los servicios
ofrecidos, de manera que su “marca” sea sinónimo de garantía en
cuanto a la calidad del entrenamiento y capacitación dada.
2.8.2. Oferta
Aunque en algo que por naturaleza es un producto global es difícil de
hablar de área geográfica de influencia, puede señalarse que a nivel
latinoamericano, en general y del área Andina, en particular, existe
oferta de EAD y mixta, tanto en idioma español o como inglés. El
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origen de esta oferta está concentrado en Universidades y
Organismos Internacionales, tales como la FAO y el Banco Mundial
(BM) y la OEA.
En lo referente a Latinoamérica, hay países como Argentina,
Colombia, México y Perú que han avanzado mucho en esta modalidad
educativa y ofrecen una amplia gama de servicios. Esta oferta incluye,
cursos cortos, licenciaturas, especializaciones y maestrías. A nivel
internacional, la oferta proviene de una gran cantidad de
Universidades, Institutos y Centros9.
Por otra parte, existe un proyecto ejecutado por la FAO, llamado
FODEPAL, Proyecto Regional de Cooperación Técnica para la
Formación en Economía y Políticas Agrarias y Desarrollo Rural, el cual
recibe financiación de la Agencia Española de Cooperación
Internacional (AECI) y cuenta con el respaldo académico de la
Universidad Politécnica de Madrid (UPM) y otras Instituciones
Universitarias de América Latina.
2.8.3. Demanda
La demanda de capacitación y adiestramiento en temas agrícolas
tiene su origen en profesionales y técnicos que están, por sus labores,
vinculados a alguno de los siguientes sectores de actividad:
9 Los más reconocidos son: American Distance Education Consortium (ADEC), Centro Americano para la Educación a Distancia, Universidad Estatal de Nova South Eastern, Universidad de Phoenix, Arizona, Texas A & M University, USA, McGill University, Canada, Cátedra de UNESCO en Educación a Distancia, EDUCOAS de la OEA, Universidad de Wisconsin, Universidad Nacional de Educación a Distancia, España, Centre Nacional d’Enseignement à Distance, Francia, The Open University of the United Kingdom, Reino Unido y otras.
55
Tabla 5: Segmentos de Demanda de EAD
Sector Público
Conformado por el personal de Ministerios de Agricultura y Cría, de Industria y Comercio; así como organismos vinculados al agro, ya sean institutos gubernamentales de investigación y asesoría, u orientados a dar apoyo financiero y de recursos e insumos para las actividades agrícolas y agroindustriales de los países andinos.
Sector Agrícola Pecuario y Pesquero, estructurado por el personal profesional y técnico que labora directamente en empresas de cualquier tamaño en actividades agrícolas, pecuarias y pesqueras.
Sector agroindustrial Constituido por las empresas que manufacturan productos del agro y del área pesquera, ya sea produciendo alimentos humanos o para animales o productos industriales de origen agrícola, pecuario o pesquero.
Sectores relacionados a las industrias Agrícola, Pecuaria, Pesquera y
Agroindustria
Como lo son empresas y profesionales de las áreas de consultoría, laboratorios, empresas de insumos agrícolas (fertilizantes, pesticidas, herbicidas, transporte, almacenaje refrigerado o no, etc.), maquinaria, equipos e instalaciones para los sectores antes identificados.
Universidades Conformadas por profesores y estudiantes, especialmente de postgrado en las disciplinas vinculadas a los sectores agrícola, pecuario, pesquero y agroindustria.
De todos estos segmentos de mercado provendrá principalmente la
demanda de la EAD, sin contar con segmentos más pequeños como
personas naturales y sectores como el Financiero, que cuentan con
algunos profesionales vinculados a estos temas para la gestión de
créditos, así como también empresas de Auditoría, que tienen por
clientes a compañías de los sectores relacionados a la agricultura y
afines, pero que conforman segmentos muy pequeños en relación a
los antes planteados.
Todos estos segmentos han mostrado históricamente una importante
sensibilidad - elasticidad - al precio y, por lo tanto, éste es un
parámetro importante a considerar, sin menospreciar la tendencia
actual a reconocer a la sociedad presente como Sociedad del
Conocimiento y, por ende, a valorizar cada vez más la adquisición de
este conocimiento, lo cual se ve reforzado con la tecnificación del agro
que obliga a tener personal crecientemente capacitado.
Para el cálculo de la demanda no fue tomado en cuenta el sector
comprendido por obreros agrícolas y trabajadores rurales en general,
el cual seguramente representaría un amplio mercado para la
56
capacitación y la mejora de condiciones de vida en el campo, pero que
acarrearía altos costos para SIHCA, ya que la gran mayoría no podría
correr con los gastos de adiestramiento. Además, existen factores
determinantes como son el analfabetismo y la carencia de tecnología
de comunicación en las áreas rurales, los cuales constituyen barreras
importantes para el acceso a la EAD.
Por otra parte, existe un mercado potencial que, aunque pequeño,
podría representar una fuente importante de ingreso, la cual podría ser
destinada a desarrollar nuevos cursos y programas, que permitan
llevar la EAD a poblaciones agrícolas y rurales que de otra manera
nunca tendrían la oportunidad de recibir ningún tipo de adiestramiento.
Este mercado estaría comprendido por personas interesadas en la
jardinería, pertenecientes a las clases económicas A, B y C. La idea
sería crear un producto en CD, que contenga cursos de jardinería en
general o de temas específicos relacionados, como por ejemplo: cómo
cultivar orquídeas, cómo sembrar un bonsái, etc.
En la tabla 6 se resume la estructura de la demanda y el tamaño del
mercado para los próximos cinco años, horizonte al que se
circunscribe este Plan de Negocios.
El cálculo se realizó en base a dos posibles escenarios, tomando
como mercado objetivo el porcentaje de profesionales y técnicos que
realizan actividades relacionadas con cada sector. Además, en
renglones como el universitario se aplicó un porcentaje de
solapamiento con otros sectores. En los Anexos A y B se muestra con
detalle el origen de la demanda para ambos escenarios, así como los
criterios aplicados para el cálculo de la misma.
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Tabla 6: Demanda de la Educación a Distancia
Escenario Alto Personal AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Organismos del Estado 7.367 7.665 8.444 8.444 9.194 Sector Agrícola 283.470 312.332 312.332 334.976 328.277
Sector Agroindustria 39.204 39.988 42.642 43.921 47.206
Sectores Relacionados 32.544 35.078 37.308 39.188 42.787 Universidades 44.512 45.402 46.310 47.699 49.130
Total Mercado Potencial Adiest. 407.097 440.465 447.036 474.229 476.594
Tasa Crecimiento Interanual 8% 1% 6% 0% Porcentaje EAD 3,00% 3,00% 4,00% 4,00% 5,00%
Total Mercado EAD 12.213 13.214 17.881 18.969 23.830
Escenario Bajo Personal AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Organismos del Estado 4.465 4.510 5.010 5.010 5.579
Sector Agrícola 144.312 166.577 166.577 185.525 181.815 Sector Agroindustria 24.300 24.543 26.166 26.689 28.655
Sectores Relacionados 22.781 23.830 24.664 26.085 28.820
Universidades 29.378 29.672 29.968 30.568 31.179 Total Mercado Potencial Adiest. 225.235 249.132 252.386 273.877 276.048
Tasa Crecimiento Interanual 11% 1% 9% 1%
Porcentaje EAD 3,00% 3,00% 4,00% 4,00% 5,00% Total Mercado EAD 6.757 7.474 10.095 10.955 13.802 Fuente: Datos estadísticos OCEI, Anuario Estadístico de Venezuela; Páginas web de los Ministerios de Estadística de Bolivia, Colombia, Perú y Ecuador; IICA Directorio de Instituciones de Educación y Capacitación Agrícola de América Latina y El Caribe (Anexos A y B).
Del análisis de la tabla anterior se desprende que la EAD orientada a
temas agrícolas, tomando en cuenta la demanda de profesionales que
laboran en diferentes actividades relacionadas con este sector, tiene
un mercado de tamaño interesante, con un alto potencial económico
por volumen, incluso para una participación baja. Sin embargo, existen
dificultades fundamentales como son las culturales tipo brecha digital,
actitud ante el pago de la capacitación y por lo tanto los precios.
2.8.4. Precio y Condiciones de Comercialización
El SIHCA deberá establecer precios que sean competitivos en el
amplio mercado de la EAD. Estos precios deberán a su vez contener
58
un margen de ganancia razonable para el SIHCA, otorgado por su
función como facilitador y coordinador. Actualmente, los precios del
mercado varían dependiendo de la universidad u organismo que
ofrece el servicio, y de la duración del adiestramiento. A continuación
se muestra una tabla con un rango de precios promedio.
Tabla 7: Precios Promedio de la Educación a Distancia
Adiestramiento Duración Precio Videoconferencia 8 horas US$ 150 - 500 Cursos en CD 8 horas US$ 40 - 70 Cursos en Internet 8 horas US$ 30 - 60 Fuente: Páginas Web de diferentes Universidades e Institutos
Las condiciones de comercialización se establecerán dependiendo de
las alianzas con las diferentes universidades y organismos que oferten
EAD en el área agrícola, y del servicio específico en cuestión. En lo
que se refiere a VC y cursos por Internet, la inscripción se haría en
línea, a través del portal SIHCA, mientras que para los cursos en CD
interactivo habría que estudiar la opción más conveniente entre enviar
el CD por correo o que el usuario pudiera bajarlo de la red con una
clave de acceso. El pago se haría principalmente en línea o mediante
depósito en un banco local o transferencia internacional.
2.9. Estrategia para la Implementación de la Educación a Distancia
2.9.1. Planteamiento Estratégico Fundamental
De las secciones anteriores se desprende que, en términos de Porter,
la Estrategia Genérica del SIHCA sería la Diferenciación por Calidad y
Cobertura de los servicios de EAD dentro del ámbito de la Comunidad
Andina de Naciones, para el Sector Agrícola y Agroindustrial de esta
59
región. Esta estrategia se debe, a su vez, abrir en las siguientes áreas
claves de acción para poder materializar el éxito deseado:
Tabla 8: Áreas Claves de Acción
Construcción y desarrollo de Alianzas
Claves
Tanto con Universidades como con Organismos Públicos, Organizaciones no Gubernamentales vinculadas al agro y entes Multilaterales, puesto que así se minimiza la rivalidad competitiva y al mismo tiempo se maximizan economías de escala de la EAD, factor fundamental para la viabilidad del negocio.
Brecha Digital
• Cambio Cultural, de manera que el público objetivo use intensivamente la EAD, lo cual supone una intensa campaña de promoción. • Identificación de la infraestructura existente, como medio para facilitar el acceso a la EAD, dado que sin equipos, hardware, software, instalaciones y ambientes adecuados es muy difícil que se utilice masivamente la EAD. • Una cartera de becas para facilitar la participación en procesos de capacitación.
Posicionamiento e imagen de la Red de
Educación a Distancia
Impulsada por el SIHCA, conjuntamente con el fortalecimiento de las “marcas” relacionadas SIHCA, Consorcios Universitarios, IICA, OEA, etc., vehículo básico para materializar las economías de escala requeridas por la EAD en un proceso de producción de programas de EAD y reconversión de programas presenciales.
Fortalecimiento Organizativo institucional
Para tener las capacidades y competencias requeridas para desarrollar exitosamente el negocio de la EAD, especialmente en lo relacionado con las capacidades para producir nuevos programas y reconvertir cursos de Educación Tradicional, presencial, en cursos de EAD, así como lograr el reconocimiento institucional y académico de las unidades de EAD.
Músculo Financiero
Que habilite a las otras estrategias, como impulsor fundamental del desarrollo de este negocio que requiere importantes inversiones, tanto en activos tangibles como intangibles, especialmente en la promoción y reconversión de contenidos a EAD y un programa de becas que facilite la participación y el intercambio.
2.9.2. Plan de Acción Estratégico
Para la definición de este plan se adoptó la estructura metodológica
del Balanced Scorecard, la cual es una herramienta útil para el
desarrollo de los objetivos estratégicos, las metas y el plan de acción
para alcanzar las metas planteadas.
El planteamiento de los de Objetivos Estratégicos se hace a través de
la construcción de un diagrama de objetivos interrelacionados a través
del Diagrama Causa-Efecto o Mapa de la Estrategia, planteado en la
siguiente figura.
60
Disponibilidad Financiera
Programa EAD Exitoso
Amplioreconocimientoprograma EAD
Máxima participación en
mercado objetivo
RentabilidadLímite superada
Visto como mejor Proveedor EAD en el
Sector Agrícola Andino
SIHCA respetado y apreciado por Aliados Clave
EAD cada vez más utilizada en el
área Andina
Amplio apoyo de Entes Financieros
Barreras Culturales y psicológicas a la Red minimizadas
Desarrollada eficaz campaña de imagen y promoción
de la EAD
Red de Infraestructura de apoyo a la EAD
construida
Disponibilidad de Recursos para
desarrollar EAD
Red Alianzas con Universi-
dades y Entes Clave
Cultura y Valores adecuados
Disponer de base tecnológica
adecuada
Personal con competencias
requeridas
Crear y hacer evolucionar Modelo de Negocio y Org. de la
EAD del SIHCA
Actores Claveapoyando Proyecto
Prueba del Éxito
ProcesosInternos
Construcciónde Futuro
Fortalecimiento Institucional
Alianzas Estratégicas Posicionamiento Superar Brecha Digital Disponibilidad Financiera
Programa EAD Exitoso
Amplioreconocimientoprograma EAD
Máxima participación en
mercado objetivo
RentabilidadLímite superada
Visto como mejor Proveedor EAD en el
Sector Agrícola Andino
SIHCA respetado y apreciado por Aliados Clave
EAD cada vez más utilizada en el
área Andina
Amplio apoyo de Entes Financieros
Barreras Culturales y psicológicas a la Red minimizadas
Desarrollada eficaz campaña de imagen y promoción
de la EAD
Red de Infraestructura de apoyo a la EAD
construida
Disponibilidad de Recursos para
desarrollar EAD
Red Alianzas con Universi-
dades y Entes Clave
Cultura y Valores adecuados
Disponer de base tecnológica
adecuada
Personal con competencias
requeridas
Crear y hacer evolucionar Modelo de Negocio y Org. de la
EAD del SIHCA
Actores Claveapoyando Proyecto
Prueba del Éxito
ProcesosInternos
Construcciónde Futuro
Fortalecimiento Institucional
Alianzas Estratégicas Posicionamiento Superar Brecha Digital
Figura 9: Mapa de la Estrategia del SIHCA para el Proyecto de EAD en el Área Andina de Naciones
A continuación se presenta el Plan de Acción Estratégico, conteniendo
Objetivos, Indicadores, Metas, Acciones Estratégicas y Costo de
Estrategia, agrupados en cuatro componentes estratégicos,
relacionados con los siguientes aspectos: 1) Promoción de la EAD y
Becas, 2) Capacitación del talento humano, 3) Fortalecimiento
Institucional y 4) Organización Ejecutora.
Estos cuatro puntos constituyen los pilares sobre los cuales
descansará el Plan Estratégico para el desarrollo de la EAD en la
Región Andina. Están enfocados en fortalecer la capacidad de las
instituciones, para que puedan complementarse e intensificar el uso
del talento humano especializado en el tema y de sus instalaciones,
así como ampliar el área de influencia de los programas al vincularlos
unos con otros, dándoles la condición de una Red Sistémica, en la
61
cual se complementan las tareas y roles de cada institución,
fortaleciendo los puntos débiles que se identifiquen en la cadena de
valor, al financiar la capacitación de talentos, dotar de formación
especializada al profesorado, promover la modernización tecnológica,
la incorporación de equipos de punta, el otorgamiento de becas y el
intercambio, aumentando así su capacidad de penetración en la
población y reduciendo las barreras culturales y sociales.
Reposicionando la imagen de estos programas y otorgándole al
SIHCA y a las unidades académicas de EAD en las universidades el
fortalecimiento institucional requerido para que sean reconocidas con
la importancia y el impacto que su penetración en la población objetivo
les otorga, seguramente se logrará el reconocimiento de su rol
estratégico en los procesos educativos, por su participación en el
mercado objetivo, la calidad de la enseñanza, el impacto de los
programas, la aceptación de tarifas asociadas a los costos de los
programas y en general un conjunto de pautas, principios y valores
que conformen una cultura de la EAD, que permita generalizar la
participación de la población y aprovechar las ventajas comparativas
de las TICs. Finalmente, se requiere una Organización Ejecutora, que
se alimente básicamente de los Talentos Humanos disponibles tanto
en el IICA como en las Instituciones del Consorcio del SIHCA.
En esta línea de orientación estratégica, los países podrán disminuir
los costos operativos de los procesos educativos al lograr una mayor
cobertura de la población objetivo, pudiendo satisfacer la creciente
demanda por educación y capacitación con menores costos unitarios,
dotar a la población de conocimientos, destrezas y habilidades para
mejorar su desempeño y facilitar al poblador rural el acceso a la
información y a la capacitación para lograr una mayor competitividad.
62
Tabla 9: Plan de Acción Estratégico COMPONENTE 1
PROMOCIÓN DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA INDICADOR
OBJETIVO DESCRIPCIÓN ESCALA ACCIONES ESTRATÉGICAS COSTO DE LAS ESTRATEGIAS
(Estimado clase V)
Construida red de Alianzas con Universidades y
demás Actores Claves.
Porcentaje de Universidades y Actores Clave con los cuales se ha firmado acuerdo de alianza, del objetivo total de alianzas.
Al finalizar el primer año del programa de EAD se desea que el porcentaje sea igual o superior al 10% y al final del tercer año tener el 50% cubierto con alianzas.
• Identificar Universidades y otros futuros Aliados Claves tanto a nivel de la Región Andina, en el Hemisferio Americano y a nivel Mundial.
• Desarrollar un Plan de Contactos y Negociaciones en base a un orden de prioridades y en función de la capacidad de aportes para el impulso del Programa.
• Formalizar convenios con la participación sinérgica del SIHCA
US$ 29.000,00
Desarrollada eficaz Campaña de Imagen y Promoción de la EAD.
1) Porcentaje de cobertura de la Campaña de Imagen y Promoción. 2) Evaluación de Especialistas sobre la Campaña y su Ejecución, en escala ordinal de 5 puntos donde 1 es mala y 5 muy buena.
Al finalizar el primer año del programa de EAD se desea que el porcentaje del Indicador 1 sea igual o superior al 50% y al final del quinto año tener el 50% cubierto con alianzas; por su parte, el Indicador 2 debe tener una meta al final del primer año de por lo menos 3 (aceptable) y de 4 o más a partir del tercer año.
• Ejecución de un Plan de Comunicación, Imagen y Publicidad dirigida a las instituciones de la población objetivo, orientado a posicionar el Programa de Educación a Distancia y a fortalecer la imagen del SIHCA como ente catalizador del mismo.
US$ 150.000,00
Red de Infraestructura de Apoyo a la EAD
identificada
1) Porcentaje de salas de videoconferencia utilizables en localizaciones objetivo sobre el total de salones idealmente a desarrollar en localizaciones objetivo en el área Andina. 2) Porcentaje de empresas y organizaciones objetivo del área Andina, con instalaciones adecuadas para que su personal pueda utilizar las modalidades de EAD vía CD o Internet, sobre el total de instalaciones consideradas como ideal.
1) Al finalizar el primer año del programa de EAD se desea que el porcentaje sea igual o superior al 25% y al final del quinto año tener el 80% o más salas de video conferencias disponibles. 2) Al finalizar el primer año del programa de EAD se desea que el porcentaje sea igual o superior al 30% y al final del quinto año tener el 60% o más de organizaciones con instalaciones adecuadas para la EAD.
• Identificación y descripción de las Unidades de Educación a Distancia existentes en la región, con su inventario de dotación de equipos.
• Identificación de los Talentos Humanos capacitados vinculados a cada Unidad de EAD.
• Identificación y descripción de los Programas y Cursos de EAD elaborados por la Unidad.
• Descripción de la organización interna de la EAD en la institución y su vinculación institucional.
US$ 20.000,00
Adecuada disponibilidad de recursos para desarrollar la
EAD
Porcentaje de recursos financieros realmente disponibles del total requerido para ejecutar el plan ideal de desarrollo del EAD.
Al finalizar el primer año del programa de EAD se desea que el porcentaje sea igual o superior al 20% y al final del quinto año tener el 90% o más de disponibilidad real en comparación al total planificado.
• Programas de Producción de Materiales Educativos • Programas de Reconversión de Cursos Presenciales a
Semipresenciales, Mixtos y de EAD • Programas de Promoción y Divulgación local • Programa de Becas
US$ 15.000,00
Educación a Distancia cada vez más utilizada en el área Andina, otorgando becas como parte de su estrategia de promoción.
Porcentaje de participación en el mercado de cursos y talleres para el sector agrícola y agroindustrial de los países Andinos, en los segmentos objetivo.
Para el primer año de operación del proyecto de EAD, lograr una participación igual o mayor al 3% y para el tercer año, esta participación debe ser igual o mayor al 6%.
• El Fondo de Becas destinado a financiar la población objetivo de menores recursos en los programas de capacitación en EAD.
US$ 400.000,00
(Capital de inversiones US $ 378,600.00
Capital de operación US$ 21,400.00)
COSTO TOTAL DE LA PROMOCIÓN DE LA EAD US$ 614.000,00
63
COMPONENTE 2 CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
INDICADOR OBJETIVO DESCRIPCION ESCALA ACCIONES ESTRATÉGICAS
COSTO DE LAS ESTRATEGIAS
(Estimado clase V)
Contar con un Personal con las Competencias
Requeridas, reconversión de programas presenciales
y producción de cursos nuevos
Brecha promedio y rango promedio de brechas en competencias clave del personal.
Al finalizar el primer año se desea que la brecha promedio del personal sea menor o igual al 30% y que el rango promedio sea igual o inferior a 25%; y para finales del tercer año de operación de este proyecto, los mismos indicadores muestren resultados menores o iguales a 20% y 15% respectivamente.
• Cursos y entrenamientos en el uso y manejo de las tecnologías de EAD, técnicas para la elaboración de materiales en EAD, metodologías para la reconversión de programas presenciales y administración de unidades de EAD.
• Simultáneamente con la actividad capacitadora y asociada con ésta, se plantea la necesidad de que los profesores como una aplicación inmediata del conocimiento en el tema, procedan a la reconversión de sus actuales cursos o asignaturas en las carreras en nuevos diseños semipresenciales, mixtos y de EAD.
• Conjuntamente con la capacitación y los programas de reconversión, es necesario el desarrollo de nuevos cursos asociados con los nuevos temas que se van incorporando a los nuevos desarrollos curriculares asociados a las nuevas competencias asignadas a las carreras y las demandas de capacitación para la actualización profesional
US$ 1.100.000,00
(Capital de inversiones US $ 990,000.00
Capital de operación US$ 110,00.00)
COSTO TOTAL DE LA CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO US$ 1.100.000,00 COMPONENTE 3
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL INDICADOR
OBJETIVO DESCRIPCIÓN ESCALA ACCIONES ESTRATÉGICAS COSTO DE LAS ESTRATEGIAS
(Estimado clase V)
Disponer de Base Tecnológica adecuada a la
EAD.
Evaluación de especialistas sobre el nivel que se tiene en cuanto a base tecnológica, medido mediante escala cualitativa donde 5 es muy bueno y 1 muy deficiente.
Al finalizar el primer año se desea que el nivel sea por lo menos 3 y al final del quinto año mayor o igual al 4.
• Evaluación de la base tecnológica existente, determinación de las brechas tecnológicas respecto del estado del arte en EAD y la relación entre la misma y la demanda de la población objetivo.
• Financiamiento para la adquisición de algunos equipos que contribuyan a complementar o modernizar la dotación existente.
US $ 500..000,00
Crear y hacer evolucionar el Modelo de Negocios y
Organización de la EAD del SIHCA
Evaluación de especialistas sobre la pertinencia y calidad del Modelo de Negocios del SIHCA, evaluación que puede ser hecha una vez al año. Medido, el Modelo de Negocios, mediante escala cualitativa donde 5 es muy bueno y 1 muy deficiente.
Al finalizar el primer año se desea que el nivel sea por lo menos 3 y al final del tercer año mayor o igual al 4.
• Diseñar y construir el Modelo de Organización y Negocios en EAD del SIHCA, con un enfoque incluyente donde participen los actores vinculados a las Instituciones de EAD.
• Evaluación y seguimiento de las actividades de EAD dentro de la Región Andina y la pertinencia del modelo de negocios del Foro Andino
US$ 63.000,00.
(Capital de inversiones US $ 43,000.00
Capital de operación US$ 20,000.00)
SIHCA respetado y apreciado por Aliados
Clave.
Resultado de encuesta de satisfacción de Aliados Clave, donde 100% es muy bueno y 0% muy malo.
Al finalizar el primer año se desea que la encuesta muestre resultados iguales o mayores a 50% y que se hayan establecido en aquellas instituciones con mayores fortalezas, cambios de distribución de programas.
• Constitución de Centros de Distribución de Programas de Educación a Distancia en el seno de aquellas instituciones cuyas fortalezas en las actividades de EAD les permitan constituirse en Centros Nodales de distribución de productos de EAD y de promoción y coordinación de actividades de EAD.
• Fortalecimiento del SIHCA como centro coordinador general de la Red y promotor de Eventos periódicos para mantener los vínculos directos entre los actores, evaluar los resultados y promover nuevas iniciativas.
US$205.000,00
64
SIHCA Visto como el mejor
Proveedor de EAD en el Sector Agrícola Andino.
Resultado de encuesta de satisfacción de Clientes Clave, donde 100% es muy bueno y 0% muy malo
Al finalizar el primer año se desea que la encuesta muestre resultados iguales o mayores a 80% y que el mismo indicador muestre resultados iguales o mayores al 95%.
• Desarrollar un sistema de certificación de calidad de actividades, materiales producidos y Unidades y Centros de EAD integrados al programa. Este sistema debe resultar no solo de la experiencia de aquellas instituciones que ya lo practican, sino también de las negociaciones y acuerdos a los cuales se llegue en los eventos de coordinación de la Red ya mencionados.
US$ 112.000,00 Capital de inversiones
US $ 91,4000.00 Capital de operación
US$ 20,600.00)
Amplio apoyo de Entes Financieros
Evaluación de especialistas sobre el apoyo de los Entes Financieros, evaluación que puede ser hecha una vez al año. Medido, este apoyo, mediante escala cualitativa donde 5 es muy bueno y 1 muy deficiente.
Al finalizar el primer año se desea que el nivel sea por lo menos 3 y al final del tercer año mayor o igual al 4.
• Establecimiento de canales de comunicación permanentes con los centros de toma de decisiones de los organismos financiadotes vinculados al programa de EAD.
• Elaboración de reportes e informes periódicos sobre la marcha del programa a fin de presentar de la manera más transparente posible el manejo de fondos y los resultados obtenidos en la ejecución del mismo.
US$ 16.000,00
Construir y fortalecer una cultura y valores adecuados
Evaluación de la fortaleza de la cultura y valores, en relación a u pertinencia al negocio, mediante encuesta ad hoc, a ser utilizada anualmente.
Al finalizar el primer ano se aspira que el nivel mostrado en la encuesta sea por lo menos 60% y al final del tercer ano mayor o igual al 80%. de satisfacción.
• Construcción y fortalecimiento de una cultura de valores y principios que orienten los procesos de EAD
Amplio reconocimiento del Programa de EAD del
SIHCA
Porcentaje en encuesta a Clientes, Aliados y Organizaciones relacionadas y público general, sobre el reconocimiento e imagen del programa de EAD del SIHCA
Este porcentaje para el primer año de operaciones debe ser igual o mayor a 60% y para finales del tercer año de Operaciones se alcance un nivel de por lo menos un 75%.
• Logro de un reconocimiento al SIHCA y a la RED DE EAD por los actores del desarrollo y la población objetivo, vía divulgación de los logros e impactos alcanzados.
Rentabilidad Límite Superada.
Rentabilidad Real anual sobre Rentabilidad Limite fijada. La rentabilidad puede medirse como % del margen neto obtenido por el SIHCA en las ventas del programa y el margen límite, puede considerarse que en este indicador debe ser de un 15%.
Para el primer año de operaciones, es deseable que este indicador muestre resultados iguales o superiores a 1; y para el tercer año este valor sea por lo menos a 1,1.
• Logro de la rentabilidad necesaria para hacer el programa sostenible mas allá de la culminación del plazo para el desarrollo del presente programa.
Programa de Educación a Distancia Exitoso
Promedio ponderado de los indicadores de los tres objetivos anteriores, llevando el indicador porcentual a una escala proporcional a 1, al dividir el resultado real del indicador por la meta.
Para el primer año de operaciones, este indicador muestre resultados iguales o superiores a 1; y para el tercer año este valor sea por lo menos a 1,15.
• Logro de una imagen y matriz de opinión sobre la condición exitosa de los programas de EAD asociada a la democratización de la educación y capacitación vía la ampliación de la población objetivo, la disminución de costos implícitos y el reconocimiento académico y social de las capacidades y destrezas con impacto en los procesos de producción y bienestar.
.
COSTO TOTAL DEL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL US$ 896.000,00 COMPONENTE 4
ORGANIZACION EJECUTORA INDICADOR
OBJETIVO DESCRIPCION ESCALA ACCIONES ESTRATEGICAS COSTO DE LAS ESTRATEGIAS
(Estimado clase V) Realizar la administración
del Plan Ejecución del Plan Cumplimientos de presupuestos y acciones estratégicas.
• Todas las actividades contenidas en los componentes del Plan para la consecución del logro de los resultados esperados. US$ 210.000,00
COSTO TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTORA US$ 210,000.00 COSTO TOTAL DE LA IMPLANTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA PROMOVER LA EDUCACIÓN A DISTANCIA US$ 2.820.000
65
2.9.3. Organización para la Ejecución del Plan Estratégico
El Proyecto tendrá una duración de cinco años más uno de
preparación y puesta en marcha. En este proceso de Promoción y
Desarrollo de la EAD, las Instituciones de Educación y Capacitación
actuarían en los diversos roles de producción, conversión de
programas presenciales a multimedia, gestión de la EAD y el IICA,
junto con el SIHCA, realizaría una labor combinada de promoción y
divulgación.
La Ejecución del Proyecto se concibe como una tarea a ser ejercida
por las unidades existentes en las Universidades y otras instituciones
participantes, bajo la coordinación de un Director Ejecutivo que rendirá
cuentas a la Comisión Directiva del SIHCA. Se trata de evitar la
constitución de una estructura burocrática pesada y costosa y más
bien de privilegiar la participación del personal existente dentro de las
Instituciones, otorgando facilidades para la dinamización de sus roles.
Los participantes del proyecto están conformados por: Universidades y
Centros de Educación Superior a nivel nacional y regional, una
instancia de ejecución que es el SIHCA, Aliados estratégicos (OEA,
Banco Mundial, IICA, otras) y Redes Nacionales en las cuales
participan organizaciones sociales, universidades, ONG´s y programas
de Gobierno.
2.9.3.1. Funciones de la Dirección Ejecutiva y Universidades
A continuación se detallan las funciones del Director Ejecutivo del
Proyecto y el papel fundamental que corresponde a las
universidades para implementar, desarrollar y ejecutar el Programa
66
de EAD, utilizando su personal de planta y contratando personal
especializado sólo en aquellos casos en los cuales se requiere
capacitar y facilitar el proceso con los actores del mismo.
Tabla 10: Funciones de la Dirección Ejecutiva
Dirección
Ejercerá la gerencia técnica, administrativa y operativa del Plan, velando para que se cumplan los objetivos y se obtengan los resultados esperados. Ejercerá funciones de liderazgo y dirección sobre los componentes del Proyecto. Adicionalmente, tendrá a su cargo la tarea de identificar y explorar nuevas fuentes de financiamiento, indispensables para mantener y ampliar el programa. Contará con el apoyo de las Oficinas del IICA y sus unidades administrativas en los países, las cuales ejercerán la administración y el control de los recursos.
Promoción, Alianzas y Convenios
Tendrá a su cargo la función de promover la EAD y propiciar e incentivar nuevas alianzas con universidades, instituciones y organismos internacionales, a fin de extender la cobertura geográfica del programa y la oferta de cursos, buscando siempre temas innovadores en el área de común acuerdo con la Directiva.
Mercadeo y Becas
Tendrá la responsabilidad de difundir los beneficios del programa a todos los mercados objetivo y de posicionarlo como un instrumento de apoyo para el desarrollo sostenible de la agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad de las comunidades rurales de las Naciones Andinas. Adicional a esto, asumirá la función de comercializar y vender los diferentes productos en EAD, así como financiar mediante becas a aquellos participantes de escasos recursos.
Académica
Cumplirá con la función de revisar regularmente el contenido de los diferentes cursos, manteniendo siempre una oferta actualizada y de calidad, que agregue valor a los usuarios. Asimismo, estará a cargo de las relaciones académicas con los expertos en contenido y con los facilitadores y tutores involucrados en el programa de EAD. Será responsable de conducir el Programa de Capacitación del Talento Humano y de Reconversión de la Oferta Educativa de ET a EAD. Esta función estará apoyada en todo momento por las unidades académicas de EAD de las universidades, las cuales velarán por la correcta implementación de los cursos y el perfecto funcionamiento de la plataforma tecnológica. También estará encargada de identificar la oferta de cursos ya existentes en formato digital, a fin de seleccionar los que puedan ser de interés para el desarrollo agrícola y rural e incluirlos en su cartera de productos, pero también deberá desarrollar nuevos cursos, ofreciendo temas innovadores y de interés, con base en la demanda.
Coordinación Coordinar las acciones de cooperación técnica que formen parte y se ejecuten en cada área estratégica del Proyecto.
Supervisión Supervisar el equipo técnico-operación vinculado a la plataforma tecnológica de EAD.
Ejecución
La Ejecución de los Eventos recae en las Instituciones Miembros de la Red o Consorcio de EAD. La Dirección Académica será responsable de la coordinación con estas instituciones de la ejecución, así como del control de calidad, evaluación y certificación de los cursos.
Dependencia Deberá informar al SIHCA sobre la marcha del Plan. Tendrá su sede en la Oficina del IICA en Colombia. Los técnicos responsables de la operación del plan de acción se ubicarán en los países de la región andina
2.9.3.2. Infraestructura y Apoyo Institucional Requerido
La infraestructura requerida por las Instituciones involucradas
consiste principalmente en una plataforma tecnológica de EAD y
67
deberá contar con los siguientes elementos para cubrir los
requerimientos y especificaciones de los productos y servicios
ofertados: World Wide Web (www.sihca.org), Correo Electrónico,
Grupos de Discusión (foros), Chat, Biblioteca Digital, “Sistema de
Aprendizaje Distribuido” (software capaz de coordinar múltiples
cursos, docentes y estudiantes) para cursos en línea, Discos
Compactos o DVD, Facilidades para Videoconferencia.
Actualmente el SIHCA cuenta con un portal, a través del cual se
podrán canalizar las acciones de promoción y divulgación a
distancia, en convenio con los diversos oferentes de tecnología
educativa, y los servicios adicionales como correo electrónico,
foros, chat y biblioteca digital.
Para los cursos en CD interactivo, se deberá estudiar la oferta
existente, así como la posibilidad de desarrollar nuevos cursos o
de convertir cursos y materiales presenciales a formato digital, con
el apoyo de organismos como el CECADI que ya poseen el “know
how” para realizar esta actividad10.
En cuanto a las facilidades de VC, este servicio debería
subcontratarse o contar con las instalaciones de los aliados que ya
disponen de ellas. El SIHCA debe minimizar las inversiones en
activos tangibles, pero si ser un eficaz intermediario en la
obtención de recursos de capital para que otros aliados desarrollen
la infraestructura requerida por la EAD.
Además de la plataforma tecnológica, se requiere también disponer
de una oficina de 100 mts2 aproximadamente, con escritorios,
10 Página Web IICA: www.iica.int
68
sillas, PC’s, sala de reuniones, etc., destinada a funciones de
coordinación y operaciones.
2.9.3.3. Desarrollo de Material Didáctico
El SIHCA deberá identificar la oferta de cursos ya existentes en
formato digital, a fin de seleccionar los que puedan ser de interés
para el desarrollo agrícola y rural e incluirlos en su cartera de
productos. Asimismo, deberá desarrollar nuevos cursos, a fin de
mantener su competitividad en el mercado, ofreciendo temas de
interés e innovadores. Para todo esto deberá: 1) Identificar oferta
de socios potenciales (universidades, institutos, organismos
internacionales, etc.), 2) Realizar alianzas estratégicas con
instituciones especializadas en el desarrollo de métodos de EAD
en formatos digitales, a fin de realizar la conversión de cursos
presenciales y de desarrollar nuevos programas y 3) Identificar
expertos en contenidos en cada país, necesarios para el dictado de
cursos vía Internet y por videoconferencia.
2.9.3.4. Capacidad Instalada
Tabla 11: Capacidad Instalada
UNIVERSIDADES
Un conjunto significativo de Instituciones Universitarias y de Educación y Capacitación en General, disponen de Aulas Virtuales, equipos para VC, salas para EAD vía Internet, equipadas con microcomputadores y otras facilidades y se encuentran en diversos niveles de desarrollo realizando actividades de educación y capacitación a distancia o preparando programas para tal finalidad.
IICA
Cuenta con la Red Interamericana de Educación y Capacitación a Distancia RIECDI, la cual a su vez comprende varios Centros de Capacitación a Distancia (CECADIs) ubicados en: Costa Rica, Barbados, República Dominicana, Colombia y México. La red ofrece los siguientes servicios: cursos y paneles virtuales, ruedas virtuales de negociación, reuniones y foros de consulta virtuales, salón de videoconferencia, asesoría en diseño y equipamiento de centros de capacitación a distancia, conversión de material didáctico a formatos multimedia y EAD vía multimedia y videoconferencia.
69
GDLNA
Esta red está compuesta por 15 países11. Algunos de ellos poseen una conectividad directa vía satelital con el Banco Mundial, como es el caso de Nicaragua, República Dominicana, Bolivia y Brasil; el resto de los países se conectan vía ISDN (RDSI: Red Digital de Servicios Integrados). Los centros del GDLNA poseen una capacidad de transmisión de 20-30 personas en promedio y todos cuentan con el equipo básico de videoconferencia. Algunos de los centros cuentan también con facilidades para capacitación por Internet y por medio de CD-ROM12.
SIHCA
Cuenta con una red hemisférica de instituciones (264) de capacitación agrícola, la cual permite el intercambio de oferta y demanda mediante el posicionamiento de la programación de cursos con las instituciones de los países miembros, creando así un mercado virtual de capacitación agrícola. Esta red está soportada en el Portal SIHCA (www.sihca.org) y contiene diversos mecanismos electrónicos de búsqueda que permiten a los usuarios localizar los cursos de su interés.
Fuente: IICA, Plan de Negocios Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo Agrícola Región Norte (GDLNA)
2.9.3.5. Talento Requerido Esquema de Compensación
El esquema de compensación para este personal se establecerá
en función de los parámetros actuales para los funcionarios, según
las exigencias de este mercado laboral a nivel internacional.
Aportes Institucionales. Se definen las contribuciones, tanto para
las instituciones que participarán en la implementación, así como la
entidad ejecutora del Plan: 1) Un funcionario de su staff para que
ejerza las funciones de Director Ejecutivo (IICA) y 2) Técnicos
responsables de las áreas temáticas, plataforma informática y de
operación. Los aliados estratégicos participan en un Consejo
Asesor del Plan.
Respecto a los apoyos técnicos necesarios por parte de los socios
y aliados estratégicos: 1) Cada organización internacional aportará
el equivalente al 10% del tiempo de trabajo de un funcionario de su
staff, 2) El IICA asignará el 100% del tiempo de un funcionario de
su staff para la Dirección Ejecutiva, 3) Los representantes del
11 Canadá, EEUU, México, Guatemala, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, República Dominicana, Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Brasil y España 12 IICA, Plan de Negocios Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo Agrícola Región Norte (GDLNA).
70
SIHCA, (5, uno por país) trabajarán ad-honoren, pero se les
reconocerá el equivalente al 20% de su tiempo con honorarios y se
les cubrirán los costos para participar en reuniones, talleres, etc.
Los técnicos responsables del plan de acción serán cubiertos con
fondos externos. El IICA brindará apoyo en las actividades del Plan
en las áreas estratégicas, aportando tiempo de sus especialistas
nacionales y regionales. Los costos operativos de estos
especialistas serán cubiertos con recursos externos, así como los
apoyos que brinden las oficinas del IICA para hacer el seguimiento
de las actividades y eventualmente dar apoyo logístico para
eventos de capacitación y actividades conexas del Plan.
2.10. Costo y Financiamiento del Plan
Tabla 12: Financiamiento del Plan
Agencia Financiera / Fundación
IICA Socios Estratégicos Subtotal SIHCA IICA Subtotal Total
Promoción de la EAD / Becas 492,6 100 592,6 21,4 21,4 614
Capacitación Talento Humano 890 100 990 110 110 1.100,00
Fortalecimiento Institucional 505,4 350 855,4 40,6 40,6 896
Organización Ejecutora * 60 60 150 150 210,6
Total 1.948,00 350 200 2.498,00 172 150 322 2.820,00Porcentaje 69,10% 12,40% 7,10% 88,60% 6,10% 5,32% 11,42% 100%
Costo Total en Miles de US$Operación
Capital - Aportes en Miles de US$
* La estructura ejecutora del Plan incluye: 1) IICA: la asignación a tiempo completo del Director Ejecutivo por cinco años y el fortalecimientoinstitucional (US$ 500.000); 2) Socios: la asignación del 20% del tiempo de un funcionario de dos organizaciones internacionales socias y aliadosestratégicos del Plan (OEA y otros) y fortalecimiento institucional y becas (US$ 200.000), 3) Agencia Financiera: incluye un técnico (plataformatecnológica y operación) por los cinco años a US$ 2.000 por mes, los costos operativos por año (US$ 10.000 por año), más US$ 20.000muebles y accesorios de oficina; y los Aportes del SIHCA en la parte de gestión, operacional y ejecutiva del plan asciende a US$ 172.000 en elconjunto de los cinco países.
Componentes, Organización y
Ejecución Inversión
El costo total de financiamiento del Plan se estima en US$ 2.820.000, de
los cuales se asignan US$ 322.000 destinados a la organización y
ejecución del Plan y US$ 2.498.000 como inversión del mismo.
71
2.11. Análisis Financiero
2.11.1. Análisis de Inversión
El monto de la inversión total asciende a US $ 2.820.000. En el
análisis del flujo de caja, del porcentaje de las personas que forman el
mercado potencial de la EAD en los escenarios de demanda, se ha
previsto captar demanda en una tasa promedio del 3,8%. El flujo de
caja se proyectó para seis (6) años, incluyendo un año de preparación
y cinco de operación, con una inversión de US$ 2.820.000 (Anexo C).
2.11.2. Punto de Equilibrio
En las siguientes tablas se muestran las cantidades de equilibrio y el
monto requerido para todos los países de la Región Andina y por país,
también se muestra el punto de equilibrio para los países andinos con
una disminución del 20% de los costos variables. En el anexo E se
detalla el procedimiento de estos cálculos.
Tabla 13: Punto de Equilibrio Total de la Producción en los Países Andinos
(Unidades, Porcentaje y US$)
Detalle Participantes PrecioCantidad de equilibrio para el total de países
andinos
Monto requerido para alcanzar el punto de
equilibrio
Video Conferencias 625 500 128 participantes 64.138Cursos en CD 20.000 50 420 CDs vendidos 20.977Cursos en Internet 5.000 35 918 participantes 32.127Fuente: Anexo E
Dados los precios para VC, cursos en CD y cursos en Internet (US$
500, US$ 50 y US$ 35, respectivamente), la cantidad de equilibrio de
los participantes es 128 para VC, 420 CDs vendidos para los cursos
en CD y 918 participantes en los cursos por Internet. Los valores
requeridos para alcanzar estas cantidades de equilibrio son de US$
72
64.180 para las VC, US$ 20.977 para los cursos en CD y US$ 32.127
para los cursos en Internet.
El costo para la realización de cursos en VC es elevado, debido
principalmente a las altas tarifas de conexión internacional dentro de
Latinoamérica. Esto hace que esta modalidad sea poco atractiva para
el mercado, por lo que habría que plantearse la posibilidad de
extender la oferta hacia el resto de América Latina y El Caribe, a fin de
lograr un mayor volumen de demanda y lograr un precio más bajo.
El punto de equilibrio para los Países Andinos con una disminución del
20% en los costos variables se presenta a continuación:
Tabla 14: Punto de Equilibrio para los Países Andinos con una Disminución del 20% de los Costos Variables
(Unidades, Porcentaje y US$)
Detalle Participantes PrecioCantidad de equilibrio para el total de países
andinos
Monto requerido para alcanzar el punto de
equilibrio
Video Conferencias 625 500 78 participantes 38.783
Cursos en CD 20.000 50 411 CDs vendidos 20.555ursos en Internet 5.000 35 885 participantes 30.280
C
Fuente: Anexo E
Como se puede observar, existe una reducción de la cantidad de
equilibrio de las actividades del Plan para los Países Andinos. La
reducción en la participación de las personas y los CDs vendidos
disminuyen aproximadamente en 39,5%, 2% y 5,7% respectivamente
para las VC, cursos en CD y cursos por Internet, la disminución más
significativa esta dada por las personas que acudan a las VC. Los
montos requeridos para alcanzar el punto de equilibrio también
disminuyen en aproximadamente 39,5%, 2% y 5,7% respectivamente
para VC, cursos en CD y cursos en Internet.
A continuación se detalla el punto de equilibrio por país:
73
Tabla 15: Punto de Equilibrio por País
(Unidades, Porcentaje y US$)
Detalle Participantes PrecioCantidad de equilibrio para el total de países
andinos
Monto requerido para alcanzar el punto de
equilibrio
Venezuela 125 500 26 participantes 12.828Colombia 200 500 18 participantes 9.068Ecuador 75 500 98 participantes 48.760Perú 125 500 26 participantes 12.828Bolivia 100 500 35 participantes 17.726Fuente: Anexo E
2.12. Riesgos y Estrategia de Salida
En función del Modelo de Negocios a seguir, los riesgos que implica el
programa de EAD están asociados principalmente a los siguientes
factores: a) Viabilidad Financiera, b) Apoyo de los Aliados Clave y c)
Brecha Digital. Adicionalmente, existe la amenaza del ingreso de nuevos
competidores alentados por las bajas barreras de ingreso al mercado.
Además, existen otros temas como la educación tradicional, que es un
sustituto que representa una seria amenaza de tipo cultural a la EAD; la
percepción de que la ventaja más importante de la EAD debe ser su costo
considerablemente más bajo que la educación tradicional, aspecto que
sólo se da bajo grandes economías de escala; la falta de mecanismos
para conectar la red con proveedores de servicios educacionales; el difícil
acceso a las zonas rurales para prestar el servicio de telecomunicaciones
y EAD; y el riesgo de acceso o copia ilegal de los cursos a distancia.
De acuerdo al Modelo de Negocios para EAD, el SIHCA ejercerá la
función de facilitador y “Clearing House” del mercado, lo cual le permite
minimizar las inversiones en activos tangibles. Dado esto, en caso de
presentarse la necesidad de retirarse de este negocio, se deberá negociar
con los aliados la recuperación de las inversiones efectuadas bajo
financiamiento promovido por SIHCA, así como la continuidad de los
74
programas en marcha y el cumplimiento de la propiedad intelectual de los
cursos.
2.13. Cronograma de Actividades
En base a lo anterior se estableció un cronograma detallado de las
actividades críticas a realizarse como preparación para el inicio del
proyecto y durante el desarrollo del mismo, el cual se muestra a
continuación.
ÁREAS DE INVERSIÓNConstruida Red de Alianzas con Universidades y demás Actores Clave x x x x xDesarrollada eficaz campañ de Imagen y Promoción del EAD x x x xBarreras Culturales y Sicológicas a la EAD minimizadas x x x xRed de Infraestructura de Apoyo a la EAD identificada x x x x x x xAdecuada disponibilidad de recursos para desarrollar la EAD x x x x xContar con un Personal con las Competencias Clave Requeridas x x x xDisponer de Base Tecnológica adecuada x x x xCrear y hacer evolucionar el Modelo de Negocios de la EAD x x x x x x x xConstruir y fortalecer una cultura y valores adecuados al negocio x x x xSIHCA respetado y apreciado por Aliados Clave x x x x x x x x x x x xVisto como mejor proveedor de EAD en el Sector Agrícola Andino x x x x x xAmplio apoyo de entes financieros x x x x x x x x x x x xEAD cada vez más utilizada en el área Andina x x x x x x x x x x x
COMERCIALESPREPARACIONAÑO
0 1 2 3 4 5
Figura 10: Cronograma de Actividades
75
3. ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES INTEGRADAS PARA EL PROGRAMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA DEL SIHCA
En el Plan de Negocios desarrollado en el Capítulo 2 se definió como
estrategia genérica para el SIHCA la Diferenciación por Calidad y Cobertura
de los Servicios de Educación a Distancia, dentro del ámbito de la
Comunidad Andina de Naciones y para el Sector Agrícola y Agroindustrial en
esta región. Esta estrategia, a su vez, se abre en cinco áreas fundamentales,
las cuales representan aspectos críticos que deben ser debidamente
atendidos a fin de lograr una exitosa implantación del programa de EAD.
Estas áreas son: Construcción y Desarrollo de Alianzas Claves, Cierre de
Brecha Digital (Cambio Cultural y Dotación de Infraestructura), Músculo
Financiero, Posicionamiento e Imagen de la Red de EAD y Fortalecimiento
Institucional. En las próximas páginas se pretende desarrollar una Estrategia
de Comunicaciones Integradas que atienda a los siguientes componentes del
Plan de Acción Estratégico: 1) Promoción de la Educación a Distancia y 2)
Capacitación del Talento Humano.
3.1. Capacitación del Talento Humano
En páginas anteriores se destacó la importancia que tiene el contar con
un personal preparado y satisfecho, que conozca bien la misión de la
empresa y que esté en capacidad de “ser la marca” frente al cliente. Si
el empleado está convencido de que está prestando un servicio
excelente, entonces podrá convencer al cliente de que esta recibiendo un
servicio excelente.
El SIHCA deberá hacer un esfuerzo por mantener a su personal
permanentemente motivado y capacitado, para que se sienta satisfecho al
cumplir sus funciones y de esta manera se logre formar un frente de
76
empleados unido, sincronizado y enfocado hacia el cliente, para lo cual se
comenzará por tomar las siguientes acciones:
Tabla 16: Plan de Capacitación del Talento Humano Objetivo Estrategia Tácticas
• Realizar charlas dirigidas al personal involucrado en el programa de EAD, donde se explique de manera clara la misión del programa, en qué consiste, cuáles son sus objetivos y beneficios, etc. • Elaborar folletos con la información arriba mencionada a fin de reforzar esa acción. • Diseñar fondos de pantalla para la computadora que contengan frases claves sobre la misión del programa de EAD. Estos fondos cambiarán automáticamente cada mes vía red interna, alternando frases relacionadas con la misión y objetivos del programa. • Diseñar pendones con la misión y objetivos del programa de EAD para ser colocados en las diferentes oficinas del SIHCA en los cinco países miembros de la Comunidad Andina.
Contar con un personal
identificado con la marca
SIHCA.
Difundir a toda la organización, así como al personal que labora en los consorcios con
instituciones capacitadoras, la misión
del SIHCA y de su programa de EAD, los beneficios que ofrece y
las estrategias de mercadeo establecidas.
• Ofrecer al personal cursos relacionados con cultura de servicio, atención al cliente y trabajo en equipo. • Elaborar periódico interno (puede ser virtual), que ofrezca noticias sobre las actividades de la empresa, tales como: nuevos cursos diseñados, nuevas alianzas o consorcios, etc.
Contar con un personal con
las competencias
claves requeridas.
Proporcionar al personal el entrenamiento
requerido para cumplir sus funciones de manera efectiva y
mantenerlo actualizado.
• Ofrecer adiestramiento al personal administrativo en lo que se refiere al uso y manejo de las tecnologías de EAD, y administración de unidades de EAD. • Igualmente se deberá proporcionar adiestramiento al personal docentes en lo referente a metodologías para la reconversión de programas presenciales en nuevos diseños semipresenciales, mixtos y de EAD. • Ofrecer adiestramiento al personal docente para el desarrollo de nuevos cursos asociados a nuevos temas en función de las demandas de capacitación para la actualización profesional.
Contar con un personal
satisfecho y contento.
Motivar al personal para que realice sus labores con gusto y facilitar un ambiente de trabajo
agradable.
• Diseñar un mecanismo para mantener un feedback constante con el personal. • Diseñar programas de incentivos y bonos en función de los resultados obtenidos. • Ofrecer una remuneración y paquete de beneficios que sea competitivo en el mercado.
3.2. Promoción de la Educación a Distancia y Becas
El primer paso relacionado con este aspecto es la construcción de una
base de datos que permita a la organización conocer quiénes son sus
clientes y prospectos, qué piensan y qué esperan recibir del servicio
ofrecido. Esto es indispensable, ya que toda organización depende de sus
clientes para ser exitosa, por lo que su principal objetivo debe ser servir a
esos clientes. De ello dependerá la cantidad de productos o servicios que
pueda vender.
77
En el caso del SIHCA, la información sobre clientes y prospectos se
obtiene principalmente a través del portal de la Red Hemisférica de
Capacitación Agrícola (www.sihca.org). A continuación se describen los
elementos más importantes de dicho portal, que permiten captar
información para la base de datos.
En primer lugar se encuentra el Mercado Virtual de Capacitación Agrícola,
donde se ubican centenas de eventos (cursos, seminarios, talleres,
conferencias, congresos, etc.) que ofrecen las universidades y otras
instituciones de capacitación en el Hemisferio Americano. En dicho portal
cerca de doscientas cincuenta Instituciones miembros de la Red
Hemisférica de Capacitación Agrícola del Hemisferio Americano y del
Caribe ofrecen sus eventos para universalizar la información sobre los
temas de actualización de conocimientos, los cuales constituyen una línea
estratégica para las instituciones de educación y capacitación del mundo
de hoy, dado el desarrollo acelerado del conocimiento y los diarios
desafíos que se le plantean al profesional y al productor agropecuario
frente a la constante necesidad de adaptarse a las innovaciones
tecnológicas y frecuentes cambios en los procesos productivos. El portal
SIHCA también abrió sus puertas recientemente a la oferta de Educación
a Distancia, estableciendo una Ventana Virtual para destacar los
programas a Distancia o Virtuales que ofrecen las Instituciones de la Red.
El Mercado Virtual de Capacitación se encuentra en la sección “Cursos”.
En ella se ubica una base de datos interactiva que presenta la oferta de
capacitación de las instituciones adheridas a la Red. En este Mercado
Virtual se encuentra un perfil de cada institución con sus datos de
identificación, directorio y una lista de los eventos que ofrece. El grado de
detalle de la información es responsabilidad de cada institución, la cual
incorpora la misma en forma descentralizada desde sus propias oficinas.
Los usuarios tienen la posibilidad de dirigir mensajes o correos
78
electrónicos a las instituciones para requerir información, realizar
consultas o bien para formalizar la inscripción en un evento determinado.
A través de esta sección, el SIHCA obtiene gran cantidad de información,
suministrada no solamente por los usuarios del portal, sino por cada una
de las instituciones miembros de la red, quienes a su vez cuentan con su
propia base de datos y reciben mensajes de los usuarios, que pueden
contener sugerencias, comentarios, preferencias, etc.
Otro elemento que le permite al SIHCA conocer mejor a sus clientes, o
más bien clientes potenciales, es la sección llamada “Mercado Laboral”, la
cual consiste en una nueva base de datos, que permite un cruce de oferta
y demanda para especialistas en Ciencias Agrícolas y afines. Se trata de
una oportunidad que tienen los profesionales especializados en el área de
colocar sus datos personales en una planilla virtual con su perfil curricular
y sus referencias de ubicación, para que puedan ser conocidos por los
demandantes de servicios profesionales. Por otra parte, el empresario
que tenga interés en ubicar un especialista podrá hacerlo a través del
mecanismo de búsqueda, que puede ser llamado por profesión, por
especialidad, por años de experiencia, por grado académico, por área
temática, etc. Esta sección le permite al SIHCA obtener datos sobre
clientes potenciales, ya que a ella ingresan profesionales especializados
en el tema agrícola y que podrían estar interesados en mantenerse
actualizados por medio de la EAD.
Por otra parte, el portal cuenta también con una sección de “Correo
Electrónico Gratis”, la cual permite al usuario crear y tener su propio
correo electrónico. Al acceder a esta ventana, el programa lleva al usuario
de la mano para que especifique el nombre con el cual quiere
identificarse, su password, así como los datos personales que debe
incorporar. A través de esta planilla con datos personales, el SIHCA
obtiene información sobre el perfil del usuario, incluyendo datos
79
demográficos, psicográficos, nivel de instrucción, área en la que se
desempeña, empresa en la que labora, si posee o no computadora y qué
uso le da, temas de interés y pasatiempos. De esta manera el SIHCA
obtiene valiosa información que le permite conocer mejor a su cliente o
prospecto.
Existen además otras secciones como “Foros” y el “Libro de Visitas”, que
pueden contribuir a obtener información sobre las necesidades de los
usuarios del portal SIHCA. La idea de la sección “Foros” es la de
intercambiar propuestas, planteamientos, comentarios, sugerencias, etc.,
sobre cualquier tema de actualidad relacionado con el mundo agrícola y
pecuario asociados a su vez con la capacitación, el desarrollo rural, el
comercio internacional, la sanidad agropecuaria, el tema ambiental y
cualquier otro que tenga a bien a sugerir los miembros de la red
hemisférica. La sección “Libro de Visitas” permite a los usuarios enviar
comentarios y/o sugerencias, las cuales son tomadas en cuenta para
mejorar el desempeño en el servicio que se quiere prestar. A través de
estas secciones, el SIHCA “escucha” a sus clientes.
Dado que la base de datos contiene información principalmente sobre
usuarios de la Educación Tradicional, sería conveniente enviar una
encuesta por correo electrónico (u otro medio alterno) a esos usuarios, a
fin de conocer su opinión sobre la Educación a Distancia, cuáles serían
los temas de interés para ellos, modalidad preferida para tomar el curso,
aspectos que lo impulsarían a preferir la EAD sobre la ET, qué esperan
recibir de un curso bajo esta modalidad, cuáles son las ventajas y
desventajas, experiencia hasta la fecha con la modalidad a distancia, qué
características debería tener el curso para ser satisfactorio, etc.
En base a la información obtenida sobre los clientes a través de la base
de datos, se debe realizar la segmentación/clasificación de la audiencia
80
meta, en base al comportamiento de compra, ya que ello indica más
claramente qué es lo que ese cliente o prospecto hará en el futuro. La
Estrategia de Comunicaciones Integradas debe impactar a cada uno de
los elementos que pueda afectar la venta del producto o servicio,
pudiendo definir en este caso tres grupos, cada uno con un incentivo de
“compra” diferente. Estos grupos son actores claves en el desarrollo y
éxito del programa, por lo que es importante diseñar una estrategia que
llegue apropiadamente a cada uno de ellos, manteniendo siempre un
mensaje único, coherente y preciso sobre la marca SIHCA.
Grupo 1: Socios estratégicos que aportan capital humano y materiales
para el desarrollo de recursos y programas (infraestructura de
conectividad, hardware, software, cursos, etc.).
Este grupo está conformado por Universidades y otros Aliados Claves
como Organismos Públicos, Organizaciones no Gubernamentales
vinculadas al agro y entes Multilaterales, con los cuales se busca
establecer convenios o consorcios, a fin de extender la cobertura
geográfica del programa de EAD y la oferta de cursos. El incentivo de
“compra” (en este caso, alianza) de este grupo es el de minimizar la
rivalidad competitiva y al mismo tiempo maximizar economías de escala
de la EAD.
El primer paso consiste en identificar y seleccionar las Universidades y
otros futuros Aliados Claves tanto a nivel de la Región Andina, en el
Hemisferio Americano y a nivel Mundial, a quienes se quiere hacer llegar
la comunicación y en base a esta información, definir el objetivo total de
alianzas que se quiere lograr. El criterio de selección se basa en un orden
de prioridades y en función de la capacidad de aportes para el impulso del
programa.
Para este grupo se definió la siguiente estrategia:
81
Objetivo Comunicacional: Construir red de alianzas con
Universidades y otras instituciones capacitadoras.
Posicionamiento que se desea dar a la marca SIHCA: Institución
que ofrece servicios de EAD de alta calidad y con amplia cobertura
geográfica, brindando apoyo para el desarrollo sostenible de la
agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad de las
comunidades rurales de las Naciones Andinas.
Personalidad de la Marca: Seria, confiable y sólida.
Puntos de Contacto: Se pretende desarrollar un Plan de
Negociaciones, por lo que los puntos de contacto se definirán en
función del lugar que prefiera el cliente, ya que se trata de una
“venta” cara a cara. Se aplicarán las Relaciones Públicas y el
Mercadeo Directo.
Beneficio del Producto: Mayor cobertura geográfica que se estará
en capacidad de ofrecer, en caso de consolidarse las alianzas.
Punto de Diferencia: Garantía de la calidad de servicio ofrecida por
el SIHCA, contando con el apoyo de marcas de reconocimiento
internacional, tales como IICA, OEA y Banco Mundial.
Objetivo de Mercadeo: Lograr para el primer año del programa de
EAD un 10% de convenios firmados con Universidades y otros
Aliados Claves, del objetivo total de alianzas.
Herramientas de Mercadeo: El elemento que llevará a la
consecución del objetivo comunicacional es la promoción de las
alianzas, haciendo énfasis en los beneficios sociales del programa
de EAD.
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Tácticas Comunicacionales de Mercadeo: 1) Plan de Contactos
Directos con las Instituciones capacitadoras, con las cuales se
quiere establecer consorcios, es decir, venta cara a cara. 2)
Relaciones Públicas: inclusión de artículos en principales
periódicos de circulación nacional e internacional (Región Andina)
y revistas especializadas. 3) Eventos Especiales: charlas y
exposiciones dirigidas a la audiencia meta. 4) Mercadeo Directo:
envío de comunicaciones por correo electrónico, ofreciendo
información sobre el plan de alianzas e invitando a las instituciones
a formar parte de él. En los tres últimos casos se debe colocar una
dirección de correo electrónico y número telefónico, donde el
interesado pueda obtener más información sobre el plan de
alianzas y las condiciones necesarias para formar parte de él..
Grupo 2: Beneficiarios, es decir, sectores de demanda de EAD.
Este grupo está conformado por las diferentes audiencias definidas en el
Plan de Negocios, quienes constituyen el consumidor final de los servicios
de EAD. Incluye profesionales y técnicos vinculados a los sectores
Público, Agrícola, Agroindustrial, Relacionados y Universidades. El
incentivo de compra para este grupo tiene relación con la necesidad de
mantenerse actualizado en temas de interés y utilidad para su área
laboral y carrera profesional.
Para este grupo se definió la siguiente estrategia:
Objetivo Comunicacional: Promocionar el programa de Educación
a Distancia del SIHCA.
Posicionamiento que se desea dar a la marca SIHCA: Institución
que ofrece servicios de EAD de alta calidad y con amplia cobertura
geográfica, brindando apoyo para el desarrollo sostenible de la
83
agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad de las
comunidades rurales de las Naciones Andinas.
Personalidad de la Marca: Seria, confiable y sólida.
Puntos de Contacto: Lugar de trabajo o estudio, eventos
especiales dirigidos a profesionales tales como: congresos,
seminarios y foros, Relaciones Públicas, Portal SIHCA.
Beneficio del Producto: Ofrece una oportunidad de capacitación y
actualización en función de los adelantos tecnológicos en materia
de agricultura y temas afines.
Punto de Diferencia: Dada su amplia cobertura geográfica, el
usuario no necesita desplazarse de su lugar de trabajo ni de su
país para tener acceso a los cursos.
Objetivo de Mercadeo: Aumentar frecuencia de participación en
cursos a través del portal y lograr participación en cursos a
distancia.
Herramientas de Mercadeo: El elemento con más peso en este
caso es la distribución, ya que dado el carácter virtual del producto,
lo cual constituye también uno de sus principales atributos, el
usuario puede tener acceso a éste sin tener que desplazarse de su
lugar de trabajo o de su ciudad. Otro elemento importante es la
promoción, en la cual se deberá colocar gran peso de la mezcla de
mercadeo, ya que se trata de un producto nuevo, en lo que se
refiere al tema agrícola, y es fundamental realizar una campaña
informativa que de a conocer los beneficios del mismo. En cuanto
al precio, éste dependerá de las alianzas que se concreten con
Universidades y otras instituciones, pero se deberá hacer un
84
esfuerzo en lograr un precio accesible a diferentes sectores de la
demanda. De la cantidad de alianzas y del volumen de usuarios
que asistan a los cursos dependerá el precio de los mismos. Es
importante también definir y dar a conocer el programa de becas
destinado a financiar la población objetivo de menores recursos.
Tácticas Comunicacionales de Mercadeo: 1) Mercadeo Directo:
envío de comunicaciones vía correo electrónico o correo normal a
usuarios del portal, con material informativo sobre las modalidades
de cursos a distancias y sus ventajas. Es importante incluir una
encuesta para obtener información sobre lo que piensa y desearía
obtener el usuario de esta modalidad. Estas comunicaciones
deberán ser enviadas de manera periódica, a modo de
“Newsletter”, a fin de mantener al usuario actualizado a medida
que se desarrollen nuevos cursos. 2) Presencia en seminarios,
congresos, foros, ferias y exposiciones, a fin de distribuir material
informativo sobre la EAD a usuarios potenciales. Incluir igualmente
encuesta a ser devuelta por el cliente. 3) Relaciones Públicas:
inclusión de artículos sobre el tema en periódicos de circulación
nacional y revistas especializadas. En todos los casos anteriores,
se debe colocar una dirección de correo electrónico, dirección
postal y número telefónico, a donde el usuario se puede dirigir en
caso de tener dudas o de requerir más información. 4) Portal
SIHCA: establecer una sección para la EAD, en la cual se incluyan
artículos y noticias relacionadas con los últimos avances y nuevos
cursos desarrollados. 5) Programa de Becas: diseño de un sistema
de concursos y sorteos entre los candidatos con menos recursos, a
fin de darles oportunidad de participar en el Programa de EAD.
85
Grupo 3: Entes Financieros.
Este último grupo está conformado por los Entes Financieros y otras
fuentes de financiamiento, quienes constituyen un elemento fundamental
para la habilitación de las otras estrategias, como impulsores del
desarrollo del negocio, el cual requiere importantes inversiones, tanto en
activos tangibles como intangibles, especialmente en la promoción y
reconversión de contenidos a EAD y un programa de becas que facilite la
participación y el intercambio. El incentivo para este grupo es mantener
una imagen acorde con su misión, contribuyendo de manera pública a un
fin de beneficio social.
Para este grupo se definió la siguiente estrategia:
Objetivo Comunicacional: Obtener amplio apoyo de los entes
financieros.
Posicionamiento que se desea dar a la marca SIHCA: Institución
que ofrece servicios de EAD de alta calidad y con amplia cobertura
geográfica, brindando apoyo para el desarrollo sostenible de la
agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad de las
comunidades rurales de las Naciones Andinas.
Personalidad de la Marca: Seria, confiable y sólida.
Puntos de Contacto: Se deberá realizar un plan de negociaciones
con los entes financieros a considerar. Contacto cara a cara.
Relaciones Públicas.
Beneficio del Producto: Contribución el desarrollo sostenible de la
agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad de las
comunidades rurales de las Naciones Andinas.
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Punto de Diferencia: Garantía de la calidad de servicio ofrecida por
el SIHCA, contando con el apoyo de marcas de reconocimiento
internacional, tales como IICA, OEA y Banco Mundial.
Objetivo de Mercadeo: Para el primer año del proyecto, lograr un
50% del total del financiamiento considerado como ideal.
Herramientas de Mercadeo: El elemento con más peso en este
caso es la promoción, ya que de ésta dependerá principalmente el
éxito de las negociaciones y, por ende, la obtención del apoyo
financiero requerido. Una vez logrado el objetivo, se deberán
establecer canales de comunicación permanentes con los
organismos vinculados al programa, a fin de mantenerlos
informados, por medio de reportes e informes, sobre la marcha del
programa y el manejo transparente de fondos y los resultados
obtenidos en la ejecución del mismo.
Tácticas Comunicacionales de Mercadeo: 1) Plan de Contactos
con los entes financieros, es decir, “venta” cara a cara. 2)
Relaciones Públicas: artículos en periódicos de circulación nacional
e internacional y revistas especializadas. 3) Mercadeo Directo:
envió de comunicaciones vía correo electrónico informando sobre
el proyecto de EAD y la importancia de apoyar este programa.
A pesar de tener tres grupos diferentes, dentro de los cuales se
encuentran reunidos los actores claves que influirán en el éxito del
programa de EAD del SIHCA y a quienes estará dirigida su Estrategia de
Comunicaciones Integradas, es importante que se envíe en todo
momento un mensaje único que mantenga la imagen SIHCA que se
quiere comunicar, ajustado en función del público objetivo. Ya sea un
folleto informativo o una revista o periódico, debe reflejar la seriedad,
confiabilidad y solidez de esta institución, considerando siempre que debe
87
atraer a un público bien definido e identificado, para quien se debe
diseñar el medio elegido, pensando a quien va dirigido y no a juicio de
quien lo elabora.
Una vez completado el ciclo que abarca esta Estrategia, se deberá
evaluar su efectividad, en función de los objetivos logrados y de las
respuestas obtenidas de los clientes, a través de los diferentes medios
establecidos. Los cambios propuestos deberán ser incluidos en el diseño
de una nueva Estrategia, desde el punto de vista del cliente, manteniendo
así la naturaleza circular de las Comunicaciones Integradas de Mercadeo.
88
CONCLUSIONES
Para una institución como el SIHCA, la cual se ha planteado como estrategia
básica la Diferenciación por Calidad de Servicio y Cobertura Geográfica, es
fundamental contar con la capacidad de responder de manera rápida y
oportuna a las exigencias y cambios del mercado y del consumidor. Por ello,
conocer a clientes, aliados y entes financieros es vital para lograr los
objetivos propuestos y alcanzar el éxito.
Las Comunicaciones Integradas constituyen un elemento clave para la
consecución de esos objetivos, ya que una empresa que aplique esta
filosofía fijará su atención en la satisfacción de ese consumidor cada vez más
exigente, del cual depende el éxito de la institución.
El SIHCA tiene como reto, en primer lugar, la materialización y consolidación
del modelo de negocios para un Programa de Educación a Distancia dirigido
al sector agrícola. El mercado objetivo para este proyecto está constituido
por personal profesional y técnico que realiza actividades vinculadas a los
sectores: Público (Ministerio de Agricultura y afines), Agrícola, Pecuario y
Pesquero, Agroindustrial, Relacionados y Universitario, así como actividades
relacionadas al agro por ser proveedoras de bienes y servicios o eslabones
aguas abajo del sector agropecuario, constituyendo la totalidad de estos
renglones un mercado de tamaño bastante interesante y de importante
potencial económico.
Sin embargo, esta tarea no es nada fácil, ya que se deberán vencer fuertes
barreras relacionadas principalmente con brecha digital, carencia de la
infraestructura requerida, elevado costo de algunos servicios
(Videconferencia) y fortalecimiento institucional. Para ello se deberá contar
con el apoyo de numerosos aliados, que colaboren con reconversión de
material y producción de nuevos cursos, y con el aporte de entes financieros,
89
lo cual constituye un elemento indispensable para el desarrollo de las
estrategias fijadas.
En base a lo anterior, el SIHCA se plantea una estrategia genérica, en
términos de M. Porter, de Diferenciación por Calidad y Cobertura de los
servicios de Educación a Distancia dentro del ámbito de la Comunidad
Andina de Naciones y para el Sector Agrícola y Agroindustrial de esta región,
la cual para su implementación requiere desarrollarse a través de un Plan de
Acción basado en cuatro componentes fundamentales: 1) Capacitación del
Talento Humano, 2) Promoción de la Educación a Distancia y Becas, 3)
Fortalecimiento Institucional y 4) Organización Ejecutora. Estos cuatro
componentes constituyen los cuatro pilares fundamentales sobre los cuales
descansará el Plan Estratégico para el desarrollo de la Educación a Distancia
en la Región Andina.
En función de estas estrategias se debe desarrollar el programa de
Educación a Distancia, para lo cual el obtener los recursos financieros
requeridos será fundamental, dado que sin ellos ninguna acción será posible
para materializar este proyecto, con todos sus beneficios para el desarrollo
agrícola de los países Andinos.
En cuanto a las proyecciones financieras, el flujo de caja se proyectó para
seis (6) años, incluyendo un año de preparación y cinco de operación, con
una inversión de US $2.820.000,00. En el análisis del flujo, del porcentaje de
las personas que forman el mercado potencial de la EAD en los escenarios
de demanda, se ha previsto captar demanda en una tasa promedio del
3,8%.
Del análisis efectuado se observa que el valor presente del flujo neto (VAN)
del proyecto a una tasa de descuento del 4% es del US$ 3.225.000. La Tasa
Interna de Retorno (TIR) del proyecto es del 9%. Estas cifras muestran la
viabilidad financiera del proyecto, al tener una capacidad de autofinanciarse y
90
recuperar las inversiones efectuadas, aún bajo hipótesis conservadoras, sin
considerar que en proyectos como el que nos ocupa, de educación y
desarrollo agrícola, los mayores beneficios son de orden social debido a las
grandes externalidades que generan, lo cual es especialmente válido para el
caso de la Región Andina.
La Estrategia de Comunicaciones Integradas diseñada para el Programa de
EAD del SIHCA, se basa en principio en dos de los componentes
mencionados en el párrafo anterior: 1) Capacitación del Talento Humano y 2)
Promoción de la EAD y Becas.
Contar con un capital humano capacitado y motivado es un elemento
indispensable para una empresa de servicios. Es fundamental mantener al
personal contento y satisfecho con la labora que realiza, y convencido de que
el servicio que presta es excelente, ya que ése es un aspecto que ejercerá
gran influencia en lo que piensa el cliente sobre la empresa. El SIHCA debe
hacer un gran esfuerzo en este punto, ya que dadas las características del
modelo de negocios, habrá muchas personas realizando labores
relacionadas con el programa, que no estarán bajo su supervisión directa. Es
por ello que se deberá hacer énfasis en difundir todos los puntos planteados
en el Plan de Capacitación del Talento Humano (desarrollado en el Capítulo
3), a todo el personal, ya sea que labore directamente con el SIHCA o con
los aliados, para que exista una homogeneidad en la calidad del servicio que
recibirá el cliente, buscando siempre mantener un alto nivel de excelencia.
En lo que se refiere al aspecto de Promoción de la EAD y Becas, se
distinguieron tres grupos que constituyen actores claves que pueden influir
en el éxito del negocio y para cada uno de ellos se desarrolló una estrategia
diferente, basadas todas en un mensaje único sobre la marca SIHCA, la cual
busca distinguirse como una empresa seria, confiable y sólida.
91
Es importante mantener con cada uno de estos grupos una comunicación de
doble vía, que permita escuchar el cliente y tomar acciones al respecto a la
hora de entrar en un nuevo ciclo de la Estrategia de Comunicaciones
Integradas.
Para lograr lo anterior, es fundamental contar con una base de datos
actualizada, a la vez que diseñar continuamente nuevos instrumentos que
permitan recolectar la información necesaria para que la empresa se
mantenga al tanto de los cambios en el mercado, en la competencia y en los
clientes.
Este aspecto constituye la base de un Modelo de Comunicaciones
Integradas, ya que éste se debe construir siempre de afuera hacia adentro,
tomando en cuenta el punto de vista del cliente, lo cual garantiza un modelo
que está en constante movimiento, nunca se detiene, y de ahí la naturaleza
circular que lo caracteriza.
92
BIBLIOGRAFÍA
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95
ANEXOS
96
ANEXO A: DEMANDA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA - ESCENARIO ALTO
AÑO 1 2 3 4 5 1.- ORGANISMOS DEL ESTADO Total Personal 89.298 91.977 93.817 93.817 91.941 Bolivia 6.499 6.694 6.828 6.828 6.692 Colombia 35.992 37.071 37.813 37.813 37.057 Ecuador 10.542 10.858 11.076 11.076 10.854 Perú 22.765 23.448 23.916 23.916 23.438 Venezuela 20.000 20.600 21.012 21.012 20.592 Tasa de crecimiento 3% 2% 0% -2% Porcentaje Profesional y Técnico 25% 25% 27% 27% 30% Número Personal Profesional y Técnico 22.325 22.994 25.331 25.331 27.582 Bolivia 1.625 1.674 1.844 1.844 2.007 Colombia 8.998 9.268 10.209 10.209 11.117 Ecuador 2.636 2.715 2.990 2.990 3.256 Perú 5.691 5.862 6.457 6.457 7.031 Venezuela 5.000 5.150 5.673 5.673 6.178 Cursos por año 33% 33% 33% 33% 33% Mercado Potencial Entrenamiento 7.367 7.665 8.444 8.444 9.194 2.- SECTOR AGRICOLA Total Personal 10.308.000 10.411.080 10.411.080 10.306.969 10.100.830 Bolivia 1.498.000 1.512.980 1.512.980 1.497.850 1.467.893 Colombia 3.717.000 3.754.170 3.754.170 3.716.628 3.642.296 Ecuador 1.279.000 1.291.790 1.291.790 1.278.872 1.253.295 Perú 2.934.000 2.963.340 2.963.340 2.933.707 2.875.032 Venezuela 880.000 888.800 888.800 879.912 862.314 Tasa de crecimiento 1% 0% -1% -2% Porcentaje Profesional y Técnico 11% 12% 12% 13% 13% Número Personal Profesional y Técnico 1.133.880 1.249.330 1.249.330 1.339.906 1.313.108 Bolivia 164.780 181.558 181.558 194.721 190.826 Colombia 408.870 450.500 450.500 483.162 473.498 Ecuador 140.690 155.015 155.015 166.253 162.928 Perú 322.740 355.601 355.601 381.382 373.754 Venezuela 96.800 106.656 106.656 114.389 112.101 Cursos por año 25% 25% 25% 25% 25% Mercado Potencial Entrenamiento 283.470 312.332 312.332 334.976 328.277 3.- SECTOR AGRO INDUSTRIA Total Personal 540.000 550.800 561.816 578.670 596.031 Bolivia 21.445 21.874 22.311 22.981 23.670 Colombia 178.444 182.013 185.653 191.223 196.959 Ecuador 64.646 65.939 67.258 69.275 71.354 Perú 91.545 93.376 95.243 98.101 101.044 Venezuela 138.991 141.771 144.606 148.944 153.413 Tasa de crecimiento 2% 2% 3% 3% Porcentaje Profesional y Técnico 22% 22% 23% 23% 24% Número Personal Profesional y Técnico 118.800 121.176 129.218 133.094 143.047 Bolivia 4.718 4.812 5.132 5.286 5.681 Colombia 39.258 40.043 42.700 43.981 47.270 Ecuador 14.222 14.507 15.469 15.933 17.125 Perú 20.140 20.543 21.906 22.563 24.250 Venezuela 30.578 31.190 33.259 34.257 36.819 Cursos por año 33% 33% 33% 33% 33% Mercado Potencial Entrenamiento 39.204 39.988 42.642 43.921 47.206 4.- SECTORES RELACIONADOS Total Personal 325.440 328.856 329.187 326.569 320.906
97
Bolivia 45.583 46.046 46.059 45.625 44.747 Colombia 116.863 118.085 118.195 117.236 115.178 Ecuador 40.309 40.732 40.771 40.444 39.739 Perú 90.766 91.701 91.758 90.954 89.282 Venezuela 30.570 30.917 31.002 30.866 30.472 Tasa de crecimiento Porcentaje Profesional y Técnico 30% 32% 34% 36% 40% Número Personal Profesional y Técnico 97.632 105.234 111.924 117.565 128.362 Bolivia 13.675 14.735 15.660 16.425 17.899 Colombia 35.059 37.787 40.186 42.205 46.071 Ecuador 12.093 13.034 13.862 14.560 15.896 Perú 27.230 29.344 31.198 32.744 35.713 Venezuela 9.171 9.893 10.541 11.112 12.189 Cursos por año 33% 33% 33% 33% 33% Mercado Potencial Entrenamiento 32.544 35.078 37.308 39.188 42.787 5.- SECTOR UNIVERSIDADES Total Profesores y Estudiantes Postgrado 104.733 106.828 108.965 112.234 115.601 Bolivia 7.830 7.987 8.147 8.391 8.643 Colombia 38.841 39.617 40.410 41.622 42.871 Ecuador 11.310 11.536 11.767 12.120 12.483 Perú 22.922 23.380 23.848 24.563 25.300 Venezuela 23.831 24.308 24.794 25.538 26.304 Tasa de crecimiento 2% 2% 3% 3% Porcentaje de Solamiento con 1,2,3 y 4 15% 15% 15% 15% 15% Total Personal después solapamiento 89.023 90.804 92.620 95.399 98.261 Cursos por año 50% 50% 50% 50% 50% Mercado Potencial Entrenamiento 44.512 45.402 46.310 47.699 49.130 TOTAL MERCADO ADIESTRAMIENTO 407.097 440.465 447.036 474.229 476.594 Tasa de Crecimiento inter anual 8% 1% 6% 0% Porcentaje de Educación a Distancia 3,00% 3,00% 4,00% 4,00% 5,00% TOTAL MERCADO EAD 12.213 13.214 17.881 18.969 23.830 Notas aclaratorias 1. Los datos estadísticos provienen principalmente de las siguientes fuentes: Anuario Estadístico de Venezuela - OCEI Directorio de Instituciones de Educación y Capacitación Agrícola de América Latina y El Caribe - IICA Páginas web de los Ministerios de Estadística de Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú 2. En el renglón "Cursos por año", los porcentajes corresponden a: 20% - Personal que asiste a cursos cada 5 años 25% - Personal que asiste a cursos cada 4 años 33% - Personal que asiste a cursos cada 3 años 50% - Personal que asiste a cursos cada 2 años
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ANEXO B: DEMANDA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA - ESCENARIO BAJO
AÑO 1 2 3 4 5 1.- ORGANISMOS DEL ESTADO Total Personal 89.298 90.191 91.093 91.093 89.271 Bolivia 6.499 6.564 6.630 6.630 6.497 Colombia 35.992 36.352 36.715 36.715 35.981 Ecuador 10.542 10.648 10.754 10.754 10.539 Perú 22.765 22.992 23.222 23.222 22.758 Venezuela 20.000 20.200 20.402 20.402 19.994 Tasa de crecimiento 1% 1% 0% -2% Porcentaje Profesional y Técnico 20% 20% 22% 22% 25% Número Personal Profesional y Técnico 17.860 18.038 20.041 20.041 22.318 Bolivia 1.300 1.313 1.459 1.459 1.624 Colombia 7.198 7.270 8.077 8.077 8.995 Ecuador 2.108 2.130 2.366 2.366 2.635 Perú 4.553 4.598 5.109 5.109 5.689 Venezuela 4.000 4.040 4.488 4.488 4.998 Cursos por año 25% 25% 25% 25% 25% Mercado Potencial Entrenamiento 4.465 4.510 5.010 5.010 5.579 2.- SECTOR AGRICOLA Total Personal 10.308.000 10.411.080 10.411.080 10.306.969 10.100.830 Bolivia 1.498.000 1.512.980 1.512.980 1.497.850 1.467.893 Colombia 3.717.000 3.754.170 3.754.170 3.716.628 3.642.296 Ecuador 1.279.000 1.291.790 1.291.790 1.278.872 1.253.295 Perú 2.934.000 2.963.340 2.963.340 2.933.707 2.875.032 Venezuela 880.000 888.800 888.800 879.912 862.314 Tasa de crecimiento 1% 0% -1% -2% Porcentaje Profesional y Técnico 7% 8% 8% 9% 9% Número Personal Profesional y Técnico 721.560 832.886 832.886 927.627 909.075 Bolivia 104.860 121.038 121.038 134.807 132.110 Colombia 260.190 300.334 300.334 334.497 327.807 Ecuador 89.530 103.343 103.343 115.098 112.797 Perú 205.380 237.067 237.067 264.034 258.753 Venezuela 61.600 71.104 71.104 79.192 77.608 Cursos por año 20% 20% 20% 20% 20% Mercado Potencial Entrenamiento 144.312 166.577 166.577 185.525 181.815 3.- SECTOR AGRO INDUSTRIA Total Personal 540.000 545.400 550.854 561.871 573.109 Bolivia 21.445 21.659 21.876 22.314 22.760 Colombia 178.444 180.228 182.031 185.671 189.385 Ecuador 64.646 65.292 65.945 67.264 68.610 Perú 91.545 92.460 93.385 95.253 97.158 Venezuela 138.991 140.381 141.785 144.620 147.513 Tasa de crecimiento 1% 1% 2% 2% Porcentaje Profesional y Técnico 18% 18% 19% 19% 20% Número Personal Profesional y Técnico 97.200 98.172 104.662 106.756 114.622 Bolivia 3.860 3.899 4.156 4.240 4.552 Colombia 32.120 32.441 34.586 35.278 37.877 Ecuador 11.636 11.753 12.530 12.780 13.722 Perú 16.478 16.643 17.743 18.098 19.432 Venezuela 25.018 25.269 26.939 27.478 29.503 Cursos por año 25% 25% 25% 25% 25% Mercado Potencial Entrenamiento 24.300 24.543 26.166 26.689 28.655 4.- SECTORES RELACIONADOS Total Personal 325.440 328.694 328.858 326.065 320.218 Bolivia 45.583 46.039 46.046 45.605 44.720
99
Colombia 116.863 118.032 118.086 117.069 114.950 Ecuador 40.309 40.712 40.732 40.384 39.657 Perú 90.766 91.674 91.702 90.869 89.166 Venezuela 30.570 30.875 30.918 30.736 30.295 Tasa de crecimiento Porcentaje Profesional y Técnico 28% 29% 30% 32% 36% Número Personal Profesional y Técnico 91.123 95.321 98.657 104.341 115.279 Bolivia 12.763 13.351 13.814 14.594 16.099 Colombia 32.722 34.229 35.426 37.462 41.382 Ecuador 11.287 11.807 12.220 12.923 14.277 Perú 25.415 26.585 27.511 29.078 32.100 Venezuela 8.560 8.954 9.275 9.836 10.906 Cursos por año 25% 25% 25% 25% 25% Mercado Potencial Entrenamiento 22.781 23.830 24.664 26.085 28.820 5.- SECTOR UNIVERSIDADES Total Profesores y Estudiantes Postgrado 104.733 105.781 106.839 108.975 111.155 Bolivia 7.830 7.909 7.988 8.148 8.310 Colombia 38.841 39.229 39.621 40.414 41.222 Ecuador 11.310 11.423 11.537 11.768 12.003 Perú 22.922 23.151 23.383 23.850 24.327 Venezuela 23.831 24.069 24.310 24.796 25.292 Tasa de crecimiento 1% 1% 2% 2% Porcentaje de Solamiento con 1,2,3 y 4 15% 15% 15% 15% 15% Total Personal después solapamiento 89.023 89.914 90.813 92.629 94.482 Cursos por año 33% 33% 33% 33% 33% Mercado Potencial Entrenamiento 29.378 29.672 29.968 30.568 31.179 TOTAL MERCADO ADIESTRAMIENTO 225.235 249.132 252.386 273.877 276.048 Tasa de Crecimiento inter anual 11% 1% 9% 1% Porcentaje de Educación a Distancia 3,00% 3,00% 4,00% 4,00% 5,00% TOTAL MERCADO EAD 6.757 7.474 10.095 10.955 13.802 Notas aclaratorias 1. Los datos estadísticos provienen principalmente de las siguientes fuentes: Anuario Estadístico de Venezuela - OCEI Directorio de Instituciones de Educación y Capacitación Agrícola de América Latina y El Caribe - IICA Páginas web de los Ministerios de Estadística de Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú 2. En el renglón "Cursos por año", los porcentajes corresponden a: 20% - Personal que asiste a cursos cada 5 años 25% - Personal que asiste a cursos cada 4 años 33% - Personal que asiste a cursos cada 3 años 50% - Personal que asiste a cursos cada 2 años
100
ANEXO C: FLUJO DE CAJA
101
102
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24Construida red de Alianzas con Universidades y demás Actores Claves 29,0 3,0 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 3,0Desarrollada eficaz Campaña de Imagen y Promoción de la EAD. 100,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0Barreras Culturales y Sicológicas a la EAD Minimizadas. 50,0 5,0 10,0 10,0 10,0 5,0 5,0 5,0Red de Infraestructura de Apoyo a la EAD IDENTIFICADA 20,0 5,0 5,0 5,0 5,0Adecuada disponibilidad de Recursos para Desarrollar EAD 15,0 9,4 5,6Educación a Distancia cada vez más utilizada en el área Andina, otorgando becas como parte de su estrategia de promoción. 378,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6 31,6Contar con un Personal con las Competencias Requeridas 990 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5 82,5Disponer de Base Tecnológica adecuada a la EAD. 670,0 67,0 67,0 134,0 134,0 134,0 67,0 67,0Crear y hacer evolucionar el Modelo de Negocios y Organización de la EAD del FORO ANDINO 43,0 9,9 16,5 16,5FORO ANDINO respetado y apreciado por Aliados Clave. 35,0 5,3 8,8 8,8 8,8 3,5Visto como el mejor Proveedor de EAD en el Sector Agrícola Andino. 91,4 15,2 15,2 15,2 15,2 15,2 15,2Amplio apoyo de Entes Financieros 16,0Foratlecimiento Institucional 60,0 60,0TOTAL EGRESOS POR INVERSIONES 2.498,0 209,2 182,6 265,9 250,7 306,8 278,3 271,3 189,0 186,1 114,1 114,1 114,1 - - - - - - - - - - - -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24EGRESOS OPERATIVOS TOTALES EAD 0,0 0,0 12,4 27,4 12,4 48,9 49,4 61,3 62,2 64,2 66,6 71,9 82,0 99,0 128,5 113,7 166,4 136,0 217,8 136,0 217,8 189,4 329,4 189,4 329,4TOTAL EGRESOS POR INVERSIONES 2.498,0 209,2 182,6 265,9 250,7 306,8 278,3 271,3 189,0 186,1 114,1 114,1 114,05 - - - - - - - - - - - - TOTAL EGRESOS 2.498,0 209,2 195,0 293,3 263,1 355,7 327,7 332,6 251,2 250,3 180,7 186,0 196,1 99,0 128,5 113,7 166,4 136,0 217,8 136,0 217,8 189,4 329,4 189,4 329,4
TOTAL INGRESOS 0,0 2,6 15,0 2,6 39,6 58,0 58,0 88,1 176,6 256,7 267,5 327,7 674,2 674,4 674,6 674,8 677,1 677,3 677,5 677,7 677,9 678,1 678,3 678,6AMORTIZACION (depreciasion) diseño 0,0 0,1 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 0,3 0,5 0,5 0,5 0,5 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8TOTAL INGRESOS 0,0 2,7 15,0 2,7 39,7 58,1 58,1 88,2 176,7 256,8 267,8 328,0 674,7 674,9 675,1 675,3 677,9 678,1 678,3 678,5 678,7 678,9 679,1 679,4TOTAL EGRESOS 209,2 195,0 293,3 263,1 355,7 327,7 332,6 251,2 250,3 180,7 186,0 196,1 99,0 128,5 113,7 166,4 136,0 217,8 136,0 217,8 189,4 329,4 189,4 329,4SALDO EN CAJA -209,2 -192,3 -278,3 -260,4 -316,1 -269,6 -274,5 -163,1 -73,6 76,1 81,9 131,9 575,7 546,4 561,4 508,9 541,9 460,3 542,3 460,7 489,3 349,5 489,7 349,9SALDO EN CAJA ACUMULADO -209,2 -401,6 -679,9 -940,2 -1.256,3 -1.525,9 -1.800,4 -1.963,5 -2.037,0 -1.960,9 -1.879,1 -1.747,2 -1.171,4 -625,0 -63,5 445,4 987,3 1.447,6 1.989,9 2.450,6 2.939,9 3.289,4 3.779,1 4.129,0
VALOR ACTUAL al 4% anual
VAN 1,0% 3.225TIR 9,09%
20092005 2006 2007 2008
2009
EGRESOSAÑO DE PREPARACION
2004
2005 2006 2007 2008INVERSIONESAÑO DE PREPARACION
2004
103
ANEXO D: COSTOS
104
ANEXO E: PUNTO DE EQUILIBRIO
