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Plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción del sector
industrial, siguiendo la Teoría de gestión de riesgos, caso de estudio:
cámaras frigoríficas
Hernán Darío Cabeza Ramírez
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Arquitectura
Medellín, Colombia
2016
II
Plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción del sector
industrial, siguiendo la Teoría de gestión de riesgos, caso de estudio:
Cámaras frigoríficas
Hernán Darío Cabeza Ramírez
Trabajo final presentada como requisito para optar al título de:
Magister en Construcción
Director:
Mg. Sergio Andrés Arboleda López
Línea de Investigación:
Interventoría de proyectos y obras civiles
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Arquitectura
Medellín, Colombia
2016
A mi madre Sagrario Ramirez y a mi padre
José Joaquín Cabeza, quienes me han
acompañado y apoyado en alcanzar este
sueño.
Resumen y Abstract V
Resumen
Este trabajo plantea el plan de respuesta al riesgo en los proyectos de construcción de
cámaras frigoríficas siguiendo la teoría de riesgos del estándar de gerencia de proyectos
del Project Management Institute. Desde la identificación de los riesgos que puedan afectar
los objetivos del proyecto, y la estimación de probabilidad de ocurrencia en cada uno de
los riesgos identificados, hasta el impacto monetario. Para el estudio se aborda un
proyecto en una planta de beneficio animal en donde se requiere construir siete (7)
cámaras frigoríficas. Se usa la metodología del capítulo 11 de la Guía PMBOK de la
siguiente manera: 1. Planificar la gestión de riesgos, 2. identificar los riesgos, 3. analizar
los riesgos cualitativamente, 4. analizar los riesgos cuantitativamente, y 5. planificar las
respuestas a los riesgos. De los 66 riesgos que se identifican, el 80% son atribuibles a la
dirección del proyecto, riesgos externos del proyecto y riesgos internos de la organización
que realiza el proyecto; el 60% de los riesgos se hallan en la zona de media y bajo
peligrosidad, con un índice de riesgo del 0,278 lo que clasifica al proyecto en el riesgo
medio, y el 71% de los riesgos se asocian a prácticas del constructor. Finalmente, para
dar respuesta al mayor número de riesgos, se plantea una estrategia que abarque los
principalmente asociados a causas comunes; para estos, se propone implementar buenas
prácticas para la gestión y control de proyectos, como lo es el estándar de la guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK, el modelo del ultimo planificador
“Last Planner”, formar equipos de apoyo al equipo de proyectos e implementar estrategias
de gestión de las comunicaciones.
Palabras clave: Cámaras frigoríficas, Gestión de riesgos, Riesgos, Plan de contingencia,
Análisis cualitativo de riesgos, Análisis cuantitativo de riesgos, Planta de beneficio
VI
Abstract
This paper sugesting to plan risks responses to cold room´s construction projects following
to risk´s theory that the propose the Project Managment Institute. From identify risks that it
can to affect the project objectives, estimating likelihood occurrence in each risk and
identify until the cost impact, For this work, the object of study will a slaughterhouse where
it will need to build a seven cold rooms . The methodology of chapter 11 of the PMBOK
guide will be used as follows: 1. Plan risk management, 2. Identify risks, 3. Perform
qualitative risk analysis, 4. Perform quantitative risk analysis and 5. Plan risk responses.
Of the 66 risks identified , the 80% are liability of project management, project´s external
risks and internal risks of organization, the 60% of risks be between low and half hazards
zone, this project has a Risk index of 0,278 with a half risk, the 71% of risks are associated
with constructor´s practices, and finally to give a responses to a lot of risk associated a
strategy is proposed, that it has common cause risks, the research suggest implement
good practices of the standard of The Project Management Institute - PMI, this is known
like the stands for Project Management Body of Knowledge – PMBOK, the model of the
last planner for schedule control, form support teams for the project team and implement
strategies of communications management.
Keywords: Cold room, risk managment, risk, contingency plan, perform quantitative risk
analysis, perform quantitative risk analysis, slaughterhouse.
Contenido VII
Contenido
1. Capítulo I - Preliminares .................................................................................... 3 1.1 Aspectos preliminares ............................................................................................ 3
1.1.1 Tema de la investigación .................................................................................... 3 1.1.2 Problema de investigación ................................................................................. 4 1.1.3 Justificación ...................................................................................................... 14 1.1.4 Objetivos ........................................................................................................... 15
1.2 Marco Teórico ...................................................................................................... 16 1.2.1 Cámaras frigoríficas ......................................................................................... 16 1.2.2 Gestión de riesgos ............................................................................................ 20 1.2.3 Marco Legal ...................................................................................................... 32
1.3 Diseño Metodológico ............................................................................................ 32 1.3.1 Tipo de investigación ........................................................................................ 33 1.3.2 Hipótesis ........................................................................................................... 33 1.3.3 Método .............................................................................................................. 33 1.3.4 Instrumento de recolección de información ..................................................... 33 1.3.5 Cronograma ...................................................................................................... 38
2. Capitulo II - Identificación de riesgos en proyectos de construcción industrial39
2.1 Plan de gestión de riesgo en proyectos de construcción industrial .................... 39 2.1.1 Metodología de gestión de riesgos. ................................................................. 39 2.1.2 Presupuesto para gestionar los riesgos ........................................................... 39 2.1.3 Frecuencia de la gestión y calendario ............................................................. 40 2.1.4 Categorías de riesgos ...................................................................................... 40 2.1.5 Matriz de riesgos .............................................................................................. 40 2.1.6 Definición de probabilidad de los riesgos ........................................................ 40 2.1.7 Definición de riesgo aceptable ......................................................................... 40 2.1.8 Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos ........................................ 41 2.1.9 Tolerancia de los interesados .......................................................................... 42 2.1.10 Dependencias del proyecto .............................................................................. 42 2.1.11 Registro de riesgos ........................................................................................... 42 2.1.12 Herramientas de análisis de riesgos ................................................................ 42 2.1.13 Cómo se informarán los riesgos ...................................................................... 43 2.1.14 Control de riesgos, seguimiento y auditorias ................................................... 43
2.2 Identificación de riesgos en proyectos de construcción industrial ...................... 44 2.2.1 Categorías y áreas de los riesgos .................................................................... 45 2.2.2 Herramientas que se utilizarán en la fase de identificación ............................ 46 2.2.3 Estructura de desglose de riesgos ................................................................... 47 2.2.4 Características de cada riesgo ......................................................................... 52
2.3 Resultados............................................................................................................ 59
3. Capítulo III - Análisis cualitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas ............................................................................ 64
3.1 Parámetros de evaluación ................................................................................... 65 3.2 Herramientas que se utilizarán en la fase de evaluación cualitativa .................. 67 3.3 Evaluación del riesgo ........................................................................................... 68 3.4 Matriz de riesgos simple ...................................................................................... 79 3.5 Riesgos por causas o fuente en común .............................................................. 80 3.6 Índice de riesgo del proyecto ............................................................................... 91
VIII
3.7 Top de los riesgos más altos del proyecto .......................................................... 92
4. Capítulo IV - Análisis cuantitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas ............................................................................ 97
4.1 Herramientas que se utilizaran en el análisis numérico .................................... 100 4.2 Identificación y clasificación de los riesgos con calificación media según el impacto. ......................................................................................................................... 100 4.3 Cálculo de la desviación estándar y la media de los datos históricos .............. 105 4.4 Simulación de Monte Carlo ................................................................................ 109
5. Capítulo V - Plan de respuesta a los riesgos .............................................. 115 5.1 Criterio de aceptación de los riesgos................................................................. 116 5.2 Ponderación del impacto permisible en el plazo y el presupuesto del proyecto 116 5.3 Herramientas a utilizar en el desarrollo del plan de respuesta ......................... 117 5.4 Estrategia y costo del plan de respuesta ........................................................... 118 5.5 Plan de contingencia, reserva de contingencia y reserva de gestión ............... 139 5.6 Riesgos segundarios, residuales y plan de retroceso ....................................... 158
6. Conclusiones .................................................................................................. 172 6.1 En la identificación de riesgos se concluye: ...................................................... 172 6.2 Para la evaluación cualitativa se concluye: ....................................................... 172 6.3 Para la evaluación cuantitativa se concluye: ..................................................... 173 6.4 Para el plan de respuesta del riesgo se concluye: ............................................ 173
7. Anexos ............................................................................................................. 175
Contenido IX
Lista de figuras
Ilustración 1. Clasificación de las cámaras frigoríficas, (Melgarejo, 1995)........................ 16
Ilustración 2. Principales riesgos en la construcción. Tomado de: .................................... 30
Ilustración 3. Riesgos que afectan la entrega final. Tomado de: ....................................... 30
Ilustración 4. Riesgos que afectan el desempeño del proyecto. Tomado de: ................... 31
Ilustración 5. Riesgos de alto impacto sobre un segmento en particular. Tomado de: .... 31
Ilustración 6. Cronograma trabajo final. ............................................................................. 38
Ilustración 7. Proceso de identificación de los riesgos. ..................................................... 44
Ilustración 8. Grafico del Pareto riesgos por categorías de gestión. ................................. 59
Ilustración 9. Grafico del Pareto riesgos por categorías externos. .................................... 60
Ilustración 10. Grafico del Pareto riesgos por categorías internos. ................................... 61
Ilustración 11. Grafico del Pareto riesgos por categoría técnicos. .................................... 62
Ilustración 12. Distribución porcentual por categorías. ...................................................... 62
Ilustración 13. Distribución porcentual de los grupos de acuerdo a la cantidad de riesgos
identificados. ....................................................................................................................... 63
Ilustración 14. Proceso de análisis cualitativo de los riesgos. ........................................... 65
Ilustración 15.Proceso del análisis cuantitativo de los riesgos. ......................................... 98
Ilustración 16. Lista de riesgos luego del análisis cualitativo, (Buchtik, 2013) .................. 99
Ilustración 17. Proceso de realización del plan de respuesta al riesgo. .......................... 116
Contenido X
Lista de tablas
Tabla 1. Conexión de los trabajos de referencia y falencias que permiten derivar el
objetivo del trabajo. ............................................................................................................. 11
Tabla 2. Beneficios de la gestión de riesgos de proyectos, (Buchtik, 2013). .................... 21
Tabla 3. Causasde riesgo por fase del proyecto (Buchtik, 2013). ..................................... 25
Tabla 4. Matriz metodológica parte a ................................................................................ 35
Tabla 5. Matriz metodológica parte b ................................................................................. 37
Tabla 6. Categorías de riesgo. Formato P3-v1 .................................................................. 45
Tabla 7. Herramientas a utilizar para identificar los riesgos. Formato P2 – v1 ................. 46
Tabla 8. Estructura de desglose de riesgos. Formato P1-v1............................................. 51
Tabla 9. Plantilla de riesgos identificados por categorías. Formato P4-v1 ....................... 58
Tabla 10. Pareto del listado de riesgos grupo gestión. ...................................................... 59
Tabla 11. Pareto del listado de riesgos grupo externos. ................................................... 60
Tabla 12. Pareto del listado de riesgos grupo internos. .................................................... 61
Tabla 13. Pareto del listado de riesgos grupo técnicos. .................................................... 61
Tabla 14. Categorías de riesgos por grupos. ..................................................................... 62
Tabla 15. Cantidad de riesgos por grupos. ........................................................................ 63
Tabla 16. Escala relativa del impacto para los riesgos negativos y positivos. Formato P7-
v1. ........................................................................................................................................ 66
Tabla 17. Escala relativa de probabilidad. Formato P8-v1. ............................................... 66
Tabla 18. Probabilidad x Impacto = Clasificación. Formato P13-v1. ................................. 66
Tabla 19. Ponderación (numérica) para calificar los riesgos (Risk Score)........................ 66
Tabla 20. Herramientas a utilizar en el proyecto. Formato P2 – v1 .................................. 67
Tabla 21. Lista de riesgos del proyecto. Formato P12-v1 ................................................. 78
Tabla 22. Matiz simple de riesgos. Formato P5-v1. ........................................................... 79
Tabla 23. Cantidad de riesgos clasificados por categorías. .............................................. 80
Tabla 24. Resumen de los riesgos asociados por causas en común. .............................. 81
Tabla 25. Riesgos asociados por causas en común ......................................................... 91
Tabla 26. Escala de evaluación del índice de riesgo. ........................................................ 92
Tabla 28. Ranking de riesgos del proyecto y top 10. ......................................................... 95
Tabla 29. Herramientas a utilizar en el proyecto. Formato P2 – v1 ................................ 100
Tabla 30. Impacto en el presupuesto o en el tiempo de un proyecto según el riesgo de
calificación media. ............................................................................................................. 103
Tabla 31. Resumen de la clasificación de los riesgos de calificación media de acuerdo a
los riesgos asociados a causas en común. ...................................................................... 103
Tabla 32. Proyectos reales seleccionados como base histórica para la simulación
estadística. ........................................................................................................................ 104
Contenido XI
Tabla 33. Impacto de los riesgos en la fecha final en proyectos reales de construcción de
cámaras frigoríficas........................................................................................................... 107
Tabla 34. Impacto de los riesgos en el presupuesto en proyectos reales de construcción
de cámaras frigoríficas. .................................................................................................... 108
Tabla 35, Calculo de 100 iteraciones para calcular la desviación estándar y media para el
modelo de Monte Carlo. ................................................................................................... 110
Tabla 36. Variables de entrada para el modelo de simulación. ....................................... 110
Tabla 37. Afectación en días. (Resultado de la simulación). ........................................... 113
Tabla 38.Afectación en Millones. (Resultado de la simulación). ..................................... 114
Tabla 39.Ponderación del impacto del riesgo respecto al plazo total del proyecto (en días)
........................................................................................................................................... 116
Tabla 40. Ponderación del impacto del riesgo respecto al presupuesto total del proyecto
(en millones)...................................................................................................................... 116
Tabla 41. Herramientas a utilizar en el proyecto. Formato P2 – v1 ................................ 117
Tabla 42. Plan de respuesta al riesgo desde la estrategia hasta el costo del plan de
respuesta. ......................................................................................................................... 138
Tabla 43. Plan de respuesta al riesgo desde el plan de contingencia hasta el costo del
plan de contingencia. ........................................................................................................ 157
Tabla 44. Plan de respuesta al riesgo desde la identificación de los riesgos secundarios
hasta el plan de retroceso. ............................................................................................... 171
Tabla 45. Problemas o defectos que se deben prevenir en la construcción de cámaras
frigoríficas. ......................................................................................................................... 192
Lista de ecuaciones
Ecuación 1. Redacción de los riesgos. ................................ ¡Error! Marcador no definido.
Ecuación 2. Para estimar el impacto de un riesgo. ............................................................ 23
Introducción
La gestión de riesgos en proyectos de construcción industrial requiere especial atención,
ya que recientes estudios han arrojado que “86% de los proyectos de infraestructura
fracasan” (McGraw Hill Construction, 2011). Una de las causas principales es que no se
están gestionando los riesgos en la construcción, pues no se destina tiempo suficiente para
analizar los eventos que pueden impactar negativa o positivamente en los objetivos de
cada proyecto.
Debido a que no se han identificado estudios o investigaciones en la gestión de riesgos
para proyectos de construcción industrial, particularmente de cámaras frigoríficas; para
este trabajo de grado se tomó un proyecto real de construcción de cámaras frigoríficas, en
el cual se desarrolló la gestión de riesgos del proyecto, desde el inicio hasta el
comisionamiento.
Así se realizó una investigación de documentos y estudios realizados hasta la fecha, se
documentaron los aspectos preliminares donde se justificó la investigación y se
establecieron los objetivos del trabajo, y luego se pasó a desarrollar el marco referencial
donde se contextualizó el tema de las cámaras frigoríficas y la gestión de riesgos en
proyectos, inmediatamente, se realizó el marco metodológico estableciendo las variables
de los objetivos, las herramientas y una hipótesis que se busca validar con el presente
trabajo, y, finalmente, se propuso un cronograma de actividades para alcanzar los objetivos
establecidos.
Ya con el contexto de la investigación, se procedió a planificar la gestión estableciendo los
lineamientos de cómo se desarrollaría el trabajo. Acto seguido, se identificaron las
categorías de riesgos que aplican a este tipo de proyectos de construcción de cámaras
frigoríficas; luego se pasó a construir la estructura de desglose de los riesgos (RBS por
sus siglas en inglés, Risk Breakdown Structures) como herramienta principal para hacer la
identificación de los riesgos; y se pasó a realizar la evaluación cualitativamente con los
2 Introducción
parámetros establecidos en el plan de gestión de riesgos y se analizó numéricamente los
riesgos. Con los resultados arrojados se procedió a establecer un plan de respuesta a los
riesgos más relevantes que puedan involucrar los objetivos del proyecto, dentro del plan
se establecieron las frecuencias de seguimiento y control durante la construcción de las
cámaras frigoríficas.
En este sentido, la principal razón para hacer este trabajo es planificar apropiadamente el
modo en que se gestionan los riesgos en proyectos de construcción industrial, así como
ayudar a unificar los criterios entre quienes participan en este tipo de construcciones.
1. Capítulo I - Preliminares
1.1 Aspectos preliminares
1.1.1 Tema de la investigación
Una de las principales debilidades de los sistemas de producción cárnica establecidos en
el país, es la deficiencia en la implementación de tecnologías e infraestructuras que puedan
posicionar el producto en el mercado con la calidad necesaria para velar por la salud del
consumidor. A pesar de la consolidada legislación que establece los requerimientos
necesarios para garantizar productos cárnicos que cumplan con altos criterios de calidad.
Una de las causa que no ha permitidos estar a la vanguardia de los requerimientos exigidos
por los entes gubernamentales es la carencia de recursos económicos y tecnológicos de
los entes municipales y de la gran mayoría de pequeños y medianos productores.
Por ello, desde el 13 de mayo del 2009, a través del Decreto 1225, el Departamento de
Antioquia creó la Mesa Departamental del Plan de Racionalización de las Plantas de
Beneficio Animal – (PRPBA), respondiendo las directrices del Gobierno Nacional
impartidas con el Decreto 2968/08 en su artículo 4 y modificado y adicionado por el artículo
10 del Decreto Nacional 2380/09. Dicha mesa, en concertación con las alcaldías, formuló
e implemento un plan de racionalización de plantas de beneficio animal, con el objeto de
definir la infraestructura necesaria que garantizara que fueran económicamente viables y
el abastecimiento de la carne en su jurisdicción, cumpliendo en todo caso las normas
sanitarias y ambientales vigentes específicamente en el Decreto 1500 de 2007.
Dentro de ese Plan de Racionalización, y después de variados estudios sobre la
infraestructura disponible y su correspondiente análisis y calificación, se tomó la decisión
estratégica de seleccionar 23 plantas entre privadas y públicas para que a través de ellas
se realizará el abasto de carne de bovinos y porcinos en el Departamento. Dentro de las
4
plantas privadas se encuentra una en el municipio de Bello, la cual requiere adecuaciones
para ajustarla a la normatividad vigente.
La planta genera 50 empleos directos y cerca de 45 indirectos, con un sacrificio semanal
de 7500 porcinos aproximadamente.
El estado actual de la planta, en lo que respecta a capacidad de la infraestructura de
cámaras frigoríficas, requiere una intervención que permita que la misma cumpla con los
requerimientos exigidos de almacenamiento y despacho de producto refrigerado, según
condiciones son exigidas por el Instituto Nacional de vigilancia de Medicamentos y
Alimentos - INVIMA, y el cual tiene plazo de ejecución hasta el 2016. Estas adecuaciones;
se realizarían con recursos privados.
Por lo anterior, se requiere realizar la ejecución de las obras civiles de la planta de beneficio
porcino en el municipio de Bello con una persona natural o jurídica que desarrolle dentro
de sus actividades principales la construcción de obras civiles con énfasis en plantas de
alimentos que cumplan con la normatividad sanitaria vigente.
Para que, a través de su intervención, se logre el objetivo de poder entregar a la entidad
contratante una planta de beneficio que permita que la población consuma alimentos
inocuos y seguros para la salud.
Tema de trabajo final: Control de los riesgos en la construcción de cámaras
frigoríficas siguiendo la teoría de gestión de riesgos del estándar de gerencia de proyectos
del Project Management Institute – (PMI), PMBOK 5ta edición, 2012.
Área temática: Interventoría de proyectos y obras civiles.
1.1.2 Problema de investigación
Antecedentes
Los siguientes autores: Rubén Rebollar Rubio; Dr Ingeniero Industrial, Iván Lidón Lope; Dr.
Ingeniero Industrial y Alfonso Pérez Cebrián, Arquitecto Técnico: publicaron un artículo en
la revista DYNA Ingeniería e Industria, diciembre (2012) Vol 87. No 6, pp. 689 titulado
“Identificación de las causas de riesgo en la gestión de grandes proyectos de construcción
en España”.
5
“El propósito del este artículo es proporcionar información acerca del estudio de riesgos
realizado a grandes proyectos de construcción en España, que, aunque representan un
porcentaje pequeño de los proyectos de esta industria son aquellos que precisan de
inversiones más altas, por lo que el incumplimiento o desvíos de los objetivos de coste,
plazo, calidad, alcance, etc., puede suponer grandes repercusiones a los promotores,
contratistas y al conjunto de la sociedad”.
Sergio Villar Salinas, (2011) en la Universidad Politécnica de Cataluña, presentó su tesis
de maestría titulado, Gestión de riesgos asociados a un proyecto de construcción de un
edificio.
El objetivo principal de esta tesis fue desarrollar una metodología para gestionar los riesgos
tanto técnicos como de gestión asociados al proyecto “Construcción de la Pre-factura de
Policita Local de Melgrat de Mar”, teniendo en cuenta los costes, el tiempo y la calidad final
de la obra para poder tomar decisiones que busquen mitigar, reducir o aceptar dichos
riesgos”. De acuerdo con los resultados obtenidos en el presente trabajo, la principal
conclusión que se tiene, de carácter general, es que “desarrollar un plan de gestión de
riesgos sistemático sobre un proyecto de construcción (edificación, en este caso), permite
reducir notablemente la probabilidad de ocurrencia de fallos y el impacto de riesgos
eventuales en el proyecto, y puede traducirse en una disminución considerable del costo
total y de la duración final del proyecto, y en un aumento de la calidad, principalmente si
es llevado a cabo por un equipo alterno al equipo de análisis de la empresa contratista y e
incluso, de la promotora (porque esto permite actuar de una forma más independiente y
analizar mejor los riesgos que cuando los analiza el mismo contratista o el promotor)”.
El Licenciado en ciencias económicas, Doctor ingeniero de caminos, canales y puertos
Antonio Sánchez Soliño, publicó un artículo en la Revista de la Construcción, abril (2014)
Vol. 83 No. 1 titulado “Análisis del reparto óptimo del riesgo de construcción en la
contratación pública”.
“En este trabajo se elabora un modelo basado en la teoría de la agencia para analizar la
transferencia óptima del riesgo de construcción en los contratos públicos de obras. El
supuesto de partida consiste en un contrato entre un principal (Administración Pública) y
un agente (contratista), con un sistema de remuneración basado en una fórmula de tipo
lineal que incluye unos determinados parámetros que definen los incentivos para inducir el
6
esfuerzo del contratista en la gestión de los costes. El modelo teórico se desarrolla a partir
de una función de costes con un componente aleatorio, y suponiendo que tanto la
Administración como el contratista presentan aversión al riesgo. Como resultados
principales del trabajo cabe destacar que la transferencia óptima del riesgo de construcción
al contratista será menor cuanto mayor sea la varianza de los errores de previsión de los
costes de construcción, cuanto mayor sea la aversión al riesgo del contratista y cuanto
mayor sea el coste marginal de los recursos públicos. Por el contrario, la transferencia
óptima del riesgo de construcción será mayor cuanto mayor sea la varianza de los errores
de medición de los costes y cuanto mayor sea la aversión al riesgo de la Administración.”
Antonio López Arquillos; Ingeniero Industrial, publicó un artículo en la Revista de la
Construcción, agosto (2015) Vol. 14 No. 12 titulado “Propuesta de indicadores de
prevención a través del diseño en los proyectos de construcción”.
“El sector de la construcción presenta unos altos índices de siniestralidad a nivel mundial.
Como consecuencia de estas cifras tan negativas, existen numerosos estudios de
prestigiosos autores acerca de cómo medir los niveles de seguridad y salud en la
construcción mediante indicadores. Estos indicadores pueden clasificarse con base a las
siguientes categorías: a) Accidentes registrados b) Evaluación de riesgos, c) Carga de
trabajo, d) Formación en seguridad y salud, e) Percepción de la seguridad y salud y f)
Gestión de la seguridad y salud. Sin embargo, a pesar de la importancia de los indicadores
como herramienta preventiva, no se han encontrado estudios acerca de los indicadores
más adecuados para medir el grado de implementación del concepto prevención a través
del diseño en los proyectos de construcción de obra civil. El objeto del presente trabajo es
analizar los principales indicadores existentes para cuantificar los niveles de seguridad y
salud en la construcción, y con base a este análisis, proponer y validar indicadores para
medir la prevención a través del diseño en los proyectos de obra civil usando la técnica
denominada Staticized Groups. La información que proporcionan los nuevos indicadores
propuestos, resulta de gran utilidad para la mejora de los niveles de seguridad en las
empresas del sector”.
Esther Rodríguez Martínez, (2011) en la Universidad Politécnica de Cataluña, presento
trabajo final de grado titulado, “Análisis y reducción de riesgos en la construcción de una
plataforma de deshielo en un aeropuerto”.
7
El objetivo principal de este trabajo: Identificar los peligros y sus riesgos asociados en una
obra. Una vez identificados los riesgos, hay que analizar que podrían implicar para la
seguridad operacional y, en función de ello, estudiar las medidas que habría que
implementar para eliminarlas o mitigarlas y una vez implementadas, realizar el seguimiento
de la eficacia de dichas medidas. A todo este proceso se le conoce como gestión o
activación de riesgos. El objetivo de este proyecto es el de analizar los posibles peligros y
riesgos que pueden ocasionar unas obras dentro del lado aire de un aeropuerto referente
a la seguridad operacional, tales como una plataforma de deshielo y estacionamiento de
aeronaves que servirá para albergar las aeronaves de la futura terminal satélite que se
quiere construir en el aeropuerto de Barcelona.
Pablo Melgarejo, (1995) “Aislamiento, calculo y construcción de cámaras frigoríficas”
“Contenido: Aislamiento térmico en instalaciones frigoríficas: materiales aislantes -
Transmisión de calor - Cálculo práctico de aislamientos en instalaciones frigoríficas -
Reglamentos y normas aplicables a los aislamientos - Construcción de cámaras frigoríficas
- Reglamentación técnico-sanitaria sobre las condiciones generales de almacenamiento
frigoríficos de alimentos (R.D. 168/1985, de 6 de febrero) - Cálculo del balance térmico de
una instalación frigorífica - Aplicaciones informáticas para el cálculo de aislamientos y del
balance térmico en cámaras frigoríficas”
Javier Fernández López del Castillo, (2010) en la Universidad Politécnica de Cataluña,
presentó su trabajo final de grado titulado, -Diseño de una cámara frigorífica. El objeto
principal del trabajo: Diseñar el sistema utilizado en una cámara frigorífica y sus
alternativas a dicho sistema, se estudió cada uno de sus componentes, realizando
dimensionamiento y selección de cada uno de ellos, principales aspectos relacionados con
el diseño y seguridad de la cámara, presupuesto detallado de todos los componentes y los
planos.
Carla Pino Calm y Juan Badía Batlle, (2007), en la Universidad Politécnica de Cataluña,
presentaron su trabajo final de grado titulado, Diseño de una instalación frigorífica para
ocho cámaras de 2.560 m3.
El objetivo principal de este trabajo: Realizar el estudio y selección de materiales de dos
opciones muy diferentes de instalación frigorífica para abastecer ocho cámaras de alquiler
de 2.560 m3 cada una. Estas ocho cámaras frigoríficas se ubican en una nave industrial
8
emplazada en la provincia de Lérida. Cuatro de éstas serán exclusivamente destinadas a
almacenar producto congelado mientras que las otras cuatro serán bitémperas, es decir,
tendrán la posibilidad de ser utilizadas para almacenar producto congelado o fresco según
lo exija la demanda del mercado.
Morais Margarida Marques, (2014) en el Instituto Superior de Engenharia de Lisboa,
presentó su tesis de maestría titulado, Projeto de uma instalação frigorífica. El objetivo
principal de esta tesis: Monitorear la entrega de un proyecto, instalación y comisionamiento
de una planta centralizada.
Daniel Álvarez Álvarez, (2002) en la Universidad de Murcia, presentó su tesis Doctoral
titulado, Influencia de las condiciones ante mortem y la tecnología del sacrificio sobre la
calidad de la carne porcina.
El objetivo principal de esta tesis: Estudiar la influencia de la tecnología del sacrificio sobre
la calidad de la canal y la carne porcinas. El trabajo consistió en estudiar minuciosamente
todas las operaciones llevadas a cabo en un matadero industrial de gran capacidad, desde
la recepción de los cerdos, hasta la obtención de la canal refrigerada, con el objeto de
detectar y, en su caso, subsanar, posibles pérdidas de calidad que pudieran ser atribuibles
a la tecnología empleada. Para ello, se valoró la importancia de aquellas operaciones que
podrían jugar un papel relevante en la consecución de una mejor calidad, incluido el diseño
de instalaciones, tales como zonas de descarga, corrales, salas de sacrificio y faenado y
cámaras frigoríficas. El estudio fue realizado sobre 2047 cerdos de cebo procedentes de
36 granjas, realizando diferentes medidas y ensayos según las operaciones estudiadas.
Se determinó el peso, magro y panículo adiposo de la canal, estableciéndose su clase
comercial y conformación subjetiva. La temperatura de la canal fue estudiada en el
músculo SM a 3 niveles de profundidad (superficial, medio y profundo) a 45 min, 2 y 24 h.
pm. La calidad de la carne fue estimada en el músculo SM a partir de medidas de pH (45
min, 2, 8 y 24 h) y CE (45 min, 2 y 24 h). Las carnes fueron clasificadas como PSE (CE2>8
mS/cm), DFD (pH86,2) y normales cuando la CE2<6 mS/ cm y el pH8<6. Los resultados
obtenidos muestran como la calidad de la carne va a estar condicionada por el manejo pre-
sacrificio, la refrigeración de las canales, y en menor medida, por el faenado.
Especialmente críticos son el reposo, acarreo y aturdido, como las operaciones más
influyentes en vida del animal, junto con los ritmos de sacrificio que puedan sobrepasar la
capacidad frigorífica del sistema de oreo rápido. También se encontraron mermas en la
9
calidad de la carne como consecuencia del diseño y ubicación inadecuadas de algunas
instalaciones o equipos.
La siguiente tabla asocia el aporte de cada antecedente.
Titulo
Cuál es el aporte o dificultad que permite justificar el problema de la investigación
Conexión de los trabajos
Influencia de las condiciones ante mortem y la tecnología del sacrificio sobre la calidad de la carne porcina
* Estudió consistió en analizar todas las operaciones hasta el almacenamiento de las canales en cámaras refrigeradas. *Se valoraron los diseños de las instalaciones, caso particular las cámaras frigoríficas. * Los estudios mostraron que la calidad de la carne va condicionada por varios factores, uno de ellos es la refrigeración de las canales. * Se encontraron mermas en la calidad de la carne como consecuencia del diseño y ubicación inadecuada de algunas instalaciones o equipos.
Analiza el impacto de las cámaras frigoríficas en la calidad del producto.
Projeto de uma instalação frigorífica
* Él estudió comprendió en monitorear la entrega de un proyecto, instalación y comisiona miento de una planta.
Monitorear la construcción de cámara frigorífica desde la fase de inicio hasta el final.
Diseño de una instalación frigorífica para ocho cámaras de 2.560 m3
* El trabajo comprendió el estudio y selección de materiales para la construcción de cámaras frigoríficas. * El estudio comprende un proyecto industrial de construcción de cámaras frigoríficas.
Aborda el análisis del estudio para construir una cámara frigorífica.
Diseño de una cámara frigorífica
* El alcance del estudio comprende desde el diseño del sistema utilizado en la cámara frigorífica, alternativas, sus
Analiza el diseño de cámaras frigoríficas y su relación con la seguridad de estas.
10
Titulo
Cuál es el aporte o dificultad que permite justificar el problema de la investigación
Conexión de los trabajos
componentes, dimensionamiento y selección. * El estudio incluye aspectos relacionados con el diseño y seguridad de cámaras frigoríficas. * Presupuestos y planos.
Aislamiento, calculo y construcción de cámaras frigoríficas
El documento abarca el cálculo de aislamiento para instalaciones frigoríficas. * Reglamentos y normas aplicables a los aislamientos, construcción de cámaras frigoríficas. * Reglamentaciones sanitarias para cámaras frigoríficas. * Balance térmico.
Soporte técnico y reglamentos aplicables a la construcción de cámaras frigoríficas
Análisis y reducción de riesgos en la construcción de una plataforma de deshielo en un aeropuerto
* El estudio comprendió en identificar los peligros y sus riesgos asociados a una obra. * Gestión de riesgos a una obra. * Se analizaron los riegos que pueden ocasionar en una obra en un aeropuerto, referente a la seguridad operacional.
Identificación de riesgos asociados a una obra.
Propuesta de indicadores de prevención a través del diseño en los proyectos de construcción
* El trabajo analiza los indicadores existentes para cualificar el nivel de seguridad y salud en la construcción, y con base a este análisis, propone y valida indicadores para medir la prevención a través del diseño en los proyectos de obra civil.
Indicadores para medir la prevención de riesgos en proyectos de obra civil.
Análisis del reparto óptimo del riesgo de construcción en la contratación pública
* En el documento se analiza la estrategia de transferir los riesgos de construcción al contratista cuando el contratante es adverso al riesgo.
Implementar estrategias para transferir los riesgos en la construcción.
11
Titulo
Cuál es el aporte o dificultad que permite justificar el problema de la investigación
Conexión de los trabajos
Gestión de riesgos asociados a un proyecto de construcción de un edificio
* Propone una metodología para gestionar los riesgos tanto técnicos como asociados al proyecto.
Gestión de riesgos asociados a un proyecto constructivo.
Identificación de las causas de riesgo en la gestión de grandes proyectos de construcción en España
* Proporciona información acerca del estudio de riesgos realizado a grandes proyectos de construcción en España.
Análisis de las causas de riesgos en grandes proyectos de construcción.
Falencia en las investigaciones que permite derivar el objetivo del trabajo
Cada estudio aporta una perspectiva importante desde su investigación particular en temas relacionados a la construcción de cámaras frigoríficas, desde el impacto de las cámaras frigoríficas en la calidad del producto refrigerado, el monitoreo en la construcción de cámaras frigoríficas, análisis técnico para la construcción de cámaras, relevancia de los diseños en la seguridad de estas, reglamentaciones aplicables para la construcción, identificación de riesgos asociados, formas de identificación de indicadores para prevenir riesgos en obras civiles, implementación de estrategias para transferir riesgos, gestión de riesgos asociados a proyectos constructivos, análisis de causas raíz de riesgos en la construcción, pero ninguno analiza y aborda los riesgos desde el Estándar de Gestión de riesgos partiendo desde la identificación de riesgos, el análisis cualitativo, el análisis cuantitativo, hasta el plan de respuesta al riesgo. El enfoque presentado en estos estudios se toma de una manera aislada, y no desde un global, buscando mitigar los factores que puedan poner en riesgo los objetivos de la construcción de un proyecto industrial, caso particular la construcción de una cámara frigorífica.
Tabla 1. Conexión de los trabajos de referencia y falencias que permiten derivar el objetivo del trabajo.
Formulación de la pregunta
Pregunta General: ¿En los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas se gestionan
los riesgos?
Pregunta específica # 1: ¿Cuáles son los riesgos en los proyectos de construcción de
cámaras frigoríficas?
Pregunta específica # 2: ¿Qué probabilidad de ocurrencia tienen los riesgos en los
proyectos de construcción de cámaras frigoríficas?
Pregunta específica # 3: ¿Cuáles son los riesgos con mayor afectación monetaria
(impacto) en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas?
12
Descripción del problema
Entiéndase como frigorífico o cámara frigorífica a una instalación industrial estatal o privada
en la cual se almacenan carnes o vegetales para su posterior comercialización, dichas
instalaciones están reglamentadas en la república de Colombia por el decreto 1500 del
2007 por el cual se establece el reglamento técnico a través del cual se crea el sistema
oficial de inspección, vigilancia y control de la carne, productos cárnicos comestibles y
derivados cárnicos destinados para el consumo humano y los requisitos sanitarios y de
inocuidad que se deben cumplir en su producción primaria, beneficio, desposte, desprese,
procesamiento, almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación o
exportación, el cual es modificado por el decreto 2270 de 2012, donde se fijan los requisitos
sanitarios y de inocuidad que deben cumplir las plantas de beneficio, procesamiento y
almacenamiento de productos cárnicos y sus derivados, destinados para el consumo
humano en el año 2016.
Para el 30 de septiembre del 2015 el número de plantas de beneficio animal inscritas a
nivel nacional es 731 ante el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
- INVIMA, de las cuales 328 se encuentran en el Plan de Racionalización de Plantas de
Beneficio Animal – PRPBA, 175 presentaron Plan Gradual de Cumplimento - PGC,
equivalente al 53.35% de las plantas que se encuentran inscritas en PRPBA. Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos. (2015) Situación presentación e
implementación de los PGC a nivel nacional.
De acuerdo al seguimiento a la implementación de los PGC de las plantas de beneficio
animal 143 plantas se encuentran entre el 0% y el 25% de cumplimiento, 22 plantas entre
26% y el 50%, 7 plantas entre 51% y el 75%, 3 plantas entre 76% y el 100%.
De las 23 PBA que se encuentran en el departamento de Antioquia, el nivel de
implementación del PGC es: 4 plantas superan el 50% de avance, 11 plantas se
encuentran entre 10% y el 50%, 8 plantas el nivel es inferior al 10%.
Es por ello que las 23 Plantas de Beneficio Animal que se encuentran en el departamento
de Antioquia deben desarrollar proyectos de adecuación de la infraestructura física en las
cámaras frigoríficas, de acuerdo al PGC presentado al INVIMA.
13
El INVIMA ha logrado identificar algunos problemas en la implementación de los PGC de
acuerdo al seguimiento que viene realizando, los cuales son:
o Reiterativos ajustes a los cronogramas.
o Acciones Graduales de Cumplimiento – AGC proyectadas para el final del periodo
de transición.
o AGC no dan cumplimiento a la reglamentación sanitaria.
o Adecuación de las instalaciones sin tener en cuenta los requerimientos técnicos y
sanitarios exigidos.
Dado todo lo anterior, y teniendo en cuenta la complejidad y el impacto en la población, las
adecuaciones en infraestructura física que se requieran realizar en las PBA, se recomienda
abordarse con estándares mundiales de gerencia de proyectos y gestión de riesgos para
mitigar el impacto de los riesgos en los objetivos de los proyectos
Si se contemplan la definición de éxito en un proyecto según la guía de los fundamentos
para la dirección de proyectos, “se considera exitoso un proyecto cuando se finaliza
alcanzando los objetivos en el plazo acordado, presupuesto, calidad, y con recursos
establecidos en la línea base del proyecto” (PMI, 2012, pág. 5).
Según lo anterior y la afirmación de Mulcahy (1999) “Solo el 26% de los proyectos alcanzan
el éxito, encontrando las siguientes causas por las que los proyectos no alcanzan los
objetivos establecidos.
o Intromisión de la alta gerencia.
o Cronogramas irrealistas
o Fallas para comprender el impacto de los cambios.
o Falta de comunicación del alcance del trabajo.
o No hay gestión de riesgos.
o No existen datos históricos.
o Poca capacitación del personal.
o Proyectos definidos, planeados y presupuestados sin un director del proyecto
involucrado.
o Presupuesto incompletos.
o Poca experiencia del equipo trabajo.
o Poco control de los cambios.
14
o No utilizan la línea base del proyecto (presupuesto, cronograma y estructura de
desglose del trabajo).
o Fallas para descubrir todos los objetivos del proyecto.
o Contratos inapropiados.
o Ineficiente sistema de control del proyecto.
o Perdidas de comunicación.
o Pocas herramientas de control de los proyectos” (pág. 8).
Dado lo anteriormente expuesto, se puede inferir que: 23 plantas de beneficio animal en el
departamento de Antioquia deben ejecutar proyectos de adecuaciones de infraestructura
en cámaras frigoríficas, que el 84% de los proyectos de construcción no se consideran
exitosos por no alcanzar los objetivos trazados de acuerdo a la línea base planteada, y que
una de las causas de fracaso de dichos proyectos es porque no se gestionan los riesgos
adecuadamente. Por esta razón, en el presente trabajo se va a desarrollar el plan de
respuesta al riesgo para proyectos de construcción de cámaras frigoríficas, partiendo de
la planificación de la gestión de riesgos; seguidamente se identificarán los riesgos
relevantes que impactan en la construcción de cámaras frigoríficas, estimando la
ocurrencia de los riesgos, y basándose en un estudio de históricos de proyectos reales ya
ejecutados, y, finalmente, se continuará haciendo un análisis estadístico para determinar
los principales riesgos que afectan el presupuesto y el tiempo en los proyectos.
La principal razón para hacer este trabajo es planificar apropiadamente el modo en que se
gestionan los riesgos en proyectos de construcción industrial, también ayudar a unificar los
criterios entre quienes participan en este tipo de construcciones, teniendo en cuenta que
los antecedentes no han resuelto el problema planteado para proyectos de construcción
industrial particularmente en cámaras frigoríficas.
1.1.3 Justificación
Teniendo en cuenta los problemas identificados por el INVIMA en el seguimiento de los
PGC de las PBA, el nivel de avance en las adecuaciones de las plantas en el departamento
de Antioquia, y la necesidad de ejecutar proyectos de adecuaciones en la infraestructura
de los frigoríficos para dar cumplimento al decreto 1500 del 2007, así como las causas por
las cuales los proyectos no logran alcanzar el éxito reportado por Project Management
15
Institute-PMI, se investigó el tema de la gestión de riesgos, y se abordó una de las
principales causas por las que fracasan los proyectos de construcción
Para el caso de estudio se tomó una PBA porcino del departamento de Antioquia en el
municipio de Bello. El impacto inmediato con este estudio es la identificación los principales
riesgos para la construcción de cámaras frigoríficas y proponer un plan de gestión de
riesgos que contribuya a reducir el porcentaje de problemas en los proyectos de
construcción.
Se beneficiará a las 23 PBA en Antioquia, pero este estudio se replica para cualquier
construcción de cámaras frigoríficas.
1.1.4 Objetivos
Objetivo General
Elaborar el plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción del sector industrial,
siguiendo la teoría de gestión de riesgos.
Objetivos Específicos
o Identificar los riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas.
o Realizar el análisis cualitativo de riesgos en los proyectos de construcción de
cámaras frigoríficas.
o Realizar el análisis cuantitativo de riesgos en los proyectos de construcción de
cámaras frigoríficas.
16
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Cámaras frigoríficas
Ilustración 1. Clasificación de las cámaras frigoríficas, (Melgarejo, 1995).
¿Qué es una cámara frigorífica?
Una cámara frigorífica es un edificio, o un conjunto de edificios, que comprende
esencialmente un aislamiento térmico y un sistema de enfriamiento tales que permiten el
almacenamiento más o menos prolongado de diversos productos perecederos en
condiciones muy precisas de temperatura e higrometría, facultando la acción retardadora
del frio sobre los procesos de deterioro, producidos en condiciones ambientales naturales,
de los productos alimenticios.
Durante las dos últimas décadas han evolucionado considerablemente las plantas
frigoríficas, especialmente con respecto a: los medios de manipulación, los sistemas de
almacenamiento, los locales anexos especializados en envasado, refrigeración,
congelación, descongelación, ultra congelación, preparación de pedidos y sistemas de
gestión más o menos informatizados.
Cámara frigorífica
En función de su modo de explotación
Privado
Público
En función de su actividad principal
De Producción
De distribución
En función de las condiciones técnicas de almacenamiento
Para productos refrigerados
(temperatura positiva)
Para productos congelados o
ultracongelados (temperatura negativa)
17
Es bueno hacer una buena elección de cada uno de ellos en función de los objetivos a
alcanzar y de las necesidades previstas de la planta frigorífica.
Clasificación de las cámaras frigoríficas
Las cámaras frigoríficas se pueden clasificar en función de su modo de explotación, de su
actividad principal o de sus condiciones técnicas de almacenamiento.
En función de su modo de explotación: Hay dos grandes clases: las cámaras frigoríficas
privadas y las cámaras frigoríficas públicas cuyo modo de explotación queda explícito.
Cámaras frigoríficas privadas: El propietario, generalmente, lo explota directamente por
su cuenta y es el dueño de la mercancía almacenada.
Cámaras frigoríficas públicas: El propietario, bien sea, como es el caso más frecuente,
una sociedad comercial de carácter privado, o bien un organismo oficial, tal como el
Estado, una Cámara de Comercio o una Cámara agraria, pone sus instalaciones, equipos,
personal y competencia a disposición del público, de sus clientes, que son los propietarios
de las mercancías almacenadas.
En función de su actividad principal: Aquí también se pueden considerar dos grandes
clases: cámaras frigoríficas de producción y cámaras frigoríficas de distribución, con
numerosos casos de yuxtaposición de ambas actividades.
Cámaras frigoríficas de producción: como su nombre indica son aquellos donde se
almacenarán, durante un plazo más o menos largo y bajo una forma que puede ser desde
materias primas en jaulas tarima a productos terminados listos para ser consumidos,
productos frescos, congelados o ultra congelados procedentes de fábrica, del campo o del
mar.
Estas cámaras son innumerables y sus características varían sin límite. Según el caso,
pueden ser privados o públicos.
Cámaras frigoríficas de distribución: Son aquellas en los que los productos, que llegan
de las cámaras de producción, se envían bien hacia cámaras frigoríficas secundarias, bien
hacia los diferentes circuitos de venta (mayorista o minorista). Para operar estas cámaras
18
de distribución necesitan superficies de trabajo más amplias, un material más sofisticado,
un personal más numeroso y una gestión más agresiva que las cámaras denominadas “de
producción”.
En función de las condiciones técnicas de almacenamiento.
Cámara frigorífica para productos refrigerados (temperatura positiva): su temperatura
y, humedad son frecuente y rigurosamente establecidas y mantenidas en función del
producto.
Estas cámaras frigoríficas de refrigeración son, bien de atmosfera normal, bien de
atmosfera controlada, con regulación precisa del contenido en oxigeno o en dióxido de
carbono y mantenimiento no menos estricto de temperatura y de humead relativa,
requerida para el producto considerando (en general frutas frescas y hortalizas).
Cámaras frigoríficas para productos congelados o ultra congelados (temperatura
negativa): Son aquellas cuya temperatura se mantiene muy por debajo de 0 ⁰C y, de
manera habitual hoy día, en un intervalo que oscila entre -18⁰C y -30⁰C según los productos
en depósito. Conviene resaltar que determinadas cámaras frigoríficas están en un principio
diseñadas para ser polivalentes, es decir, poder conservar ya sea productos refrigerados,
ya sea productos congelados.
Para Lamúa & Cuesta (1995), las consideraciones para tener en cuenta en los proyectos
de construcción de cámaras frigoríficas sería la siguiente.
El diseño y construcción general de una cámara frigorífica se establece según los
criterios propios de cualquier cámara común, tales como capacidad de almacenamiento,
posibilidad de recepción o de expedición de mercancías, espacios para operaciones
internas; su originalidad reside en el hecho de que las diversas partes del almacén
deben mantenerse temperaturas generalmente inferiores a la temperatura exterior. Es
el resultado de los intereses que intervienen tanto en la elección de soluciones técnicas
para la construcción y el equipamiento, como en la explotación propiamente dicha (pág.
21).
Congelación: Los alimentos se denominan congelados cuando una proporción importante
del agua congelable del producto se ha transformado en hielo (en general más del 80%
del agua libre) y se han mantenido en este estado durante su almacenamiento posterior.
19
Los alimentos ultra congelados son productos alimentarios que han sido sometidos a un
proceso apropiado de congelación denominado “ultra congelación”, que permite franquear,
tan rápidamente como sea necesario, en función de la naturaleza del producto, la zona de
máxima cristalización, consiguiéndose que la temperatura del producto en todos sus
puntos después de la estabilización termia se mantenga sin interrupción en valores iguale
o inferiores a -18⁰C; estos productos se comercializan indicando que poseen esta
característica.
Capacidad de recepción y de despacho de las mercancías: este tema está
directamente ligado con los problemas de movimientos en el interior del frigorífico, pero no
es un tema ajeno al constructor ya que es fundamental conocer la operación para
contemplar y seleccionar los materiales adecuados de acuerdo al contexto operacional del
frigorífico.
Sin embargo, no se sabría diseñar las cámaras frigoríficas, las distribuciones internas y los
accesos sin haber determinado previamente:
o Las cantidades de mercancía susceptible de entrar o de salir del frigorífico.
o Los medios de manipulación utilizados.
o Los medios de transporte (carretera).
o Cantidades recibidas diariamente.
Medios de almacenamiento y de manipulación: para contextualizar el término
“manipulación” se aplica al movimiento de los productos después de la receptación, fuera
y dentro de las cámaras frigoríficas, así como su posterior conducción al vehículo de
expedición. Por cámaras frigoríficas se sobreentiende un almacenamiento a temperatura
adaptadas a los productos refrigerados, congelados o ultra congelados.
o Almacenamiento a granel y a largo plazo
o Almacenamiento de duración media con criterios de accesibilidad.
o Almacenamiento a muy corto plazo
20
Para Melgarejo (1995) los temas relevantes en el momento de construir una cámara
frigorífica son:
La construcción de cámaras frigoríficas requiere que se preste especial atención a
determinados detalles, ya que de otra forma difícilmente se alcanzarían los objetivos
perseguidos en su construcción y aislamiento, pudiendo incluso llegarse a producir
daños importantes a la construcción. Por ello se hará referencia a los aspectos
constructivos que ineludiblemente deberán observarse tanto en la redacción del
proyecto como en la ejecución de las cámaras (pág. 213).
Para realizar diseño y estudio técnico de una industria frigorífica, se deben contemplar las
reglamentaciones vigentes. Aspectos tan importantes como tipos de productos a
conservar, tipos de construcción elegido y el ahorro energético serán determinantes en el
diseño.
“Como elementos constitutivos básicos de cualquier cámara frigorífica consideramos el
aislamiento, la barrera anti vapor y los revestimientos. Otros elementos, a veces tan
importantes como los citados son: válvulas de equilibrado de presiones, puertas,
resistencias en puertas, protección del suelo contra el hielo, existencias de rielería y
estanterías fijas o móviles, tubería, desagües, extractores de aire, evaporadores, ventanas
barométricas, equipos de humidificación, equipos de inyección de gases, iluminación, etc“
(Melgarejo, 1995, pág. 217).
1.2.2 Gestión de riesgos
¿Qué es la gestión de riesgos? Es tratar con los riesgos antes de que se transformen en
problemas. Es preocuparse de ser proactivo en vez de reactivo. Incluye planificar la forma
en que vas a gestionar los riesgos, identificar, documentar, y analizarlos riesgos, planificar
como enfrentarlos, implementar los planes, y luego controlarlos (Buchtik, 2013, pág. 5).
Busca aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto (PMBOK, 2013, pág.
273).
Son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al
riesgo (NTC-ISO 31000, 2011, pág.4).
21
¿Por qué gestionar los riesgos del proyecto? Hay muchos beneficios derivados de
gestionar los riesgos de un proyecto. Es importante que el director del proyecto comunique
y muestre estos beneficios tanto a los ejecutivos de la organización que realiza el proyecto,
como a su equipo, y a otros interesados. Si la organización responsable del proyecto no
es consciente de estos beneficios, y no reconoce el valor que agrega una gestión
apropiada de riesgos, muy probablemente no apoyará dicha gestión (Buchtik, 2013, pág.
4).
20 beneficios de la gestión de riesgos de proyectos:
Beneficios de la gestión de riesgos de proyectos
Aumenta la posibilidad de éxito del proyecto
Ayuda a ser proactivos y no reactivos
Hace más realista los planes al considerar la incertidumbre.
Mejora la predicción de resultados
Descubre potenciales problemas temprano y ayuda a ver la repercusión de las fallas
Permite tomar decisiones con información
Posibilita gestionar las oportunidades
Fomenta gestión las reservas de contingencia y de gestión
Ayuda a entender la causa de los riesgos y a enfocarse en los más críticos
Asegura tener planes para responder ante los riesgos
Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos
Mejora la gestión de los interesados ante riesgos
Logra una visión común sobre los riesgos del proyecto
Evita cometer los mismos errores y mejora la gestión del conocimiento
Habilita a gestionar mejor las adquisiciones y recursos
Permite un mejor control delos riesgos
Contribuye a una mejor calidad
Centraliza e integra los riesgos y su gestión
Mejora la comunicación y el reporte de información
Se gana en calidad de vida y se reduce el caos. Tabla 2. Beneficios de la gestión de riesgos de proyectos, (Buchtik, 2013, pág. 2).
¿Qué es un Riesgo? Definición según la guía PMBOK, “El riesgo de un proyecto es un
evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en una
o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la
calidad” (PMBOK, 2013, pág. 273).
22
La definición del estándar ISO 31000, “riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los
objetos” (NTC – ISO 31000, 2011, pág. 4).
El tipo de riesgo más popular es el riesgo negativo, el cual es una situación adversa al
proyecto o a alguno de sus objetivos. Por otro lado, un riesgo positivo, si bien no es habla
tanto de este tipo, brinda oportunidades. El riesgo negativo responde a ¿Qué puede salir
mal?, y el riesgo positivo responde a ¿Qué oportunidad hay? (Buchtik, 2013, pág. 7).
Riesgos, problemas y disparador: Un riesgo no es un problema. Un problema ya ocurrió.
Un riesgo podría ocurrir. Gestionar los riesgos es gestionar problemas potenciales. Los
riesgos están compuestos por: causa, el riesgo o evento incierto, disparador y el efecto
El disparador alerta sobre la ocurrencia del riesgo, dice qué ocurre justo antes de que el
riesgo se materialice, e indica si hay que actuar. Se debe enfocar en la causa del riesgo,
en gestionar las razones por las cuales podría ocurrir un riesgo. La causa debe ser
coherente con el riesgo.
La forma más adecuada para escribir los riesgos es presentada por Buchtik (2013) en los
siguientes términos “Debido a la <CAUSA(s)> puede ocurrir el <RIESGO o EVENTO
INCIERTO>, lo que provocaría el <EFECTO (s)> en el proyecto” (pág. 12).
Probabilidad e impacto del riesgo: Para Buchtik (2013) el riesgo se define en función de
la probabilidad de que ocurra, y si ocurre, en función de su impacto o consecuencia
(pág.13).
“Probabilidad (Likelihood): oportunidad de que algo suceda. En la terminología de la
gestión del riesgo, la palabra “probabilidad (Likelihood)” se utiliza para hacer referencia a
la oportunidad de que algo suceda, esté o no definido, medido o determinado objetiva o
subjetivamente, cualitativamente o cuantitativamente, y descrito utilizando términos
generales o matemáticos (como la probabilidad numérica (Probability) o la frecuencia en
un periodo de tiempo determinado)” (NTC ISO 31000,2011, pág. 7).
“Impacto o consecuencia Resultado de un evento (riesgo) que afecta a los objetivos:
Un evento puede originar un rango de consecuencias” (NTC ISO 31000,2011, pág. 7).
Una consecuencia puede ser cierta o incierta y puede tener efectos positivos o negativos
en los objetivos.
Las consecuencias se pueden expresar cualitativa o cuantitativamente.
Las consecuencias iniciales pueden escalar a través de efectos secundarios.
23
Para gestionar los riesgos debes considerar la probabilidad y el impacto del riesgo así:
Riesgo = Función de (Probabilidad x Impacto)
Ecuación 1. Para estimar el impacto de un riesgo.
Cuanto mayor sea la probabilidad y/o el impacto, el riesgo es mayor. Los riesgos tienen
que ver con tratar de adivinar qué pasará en el futuro, o pronosticar que sucederá, y
prepararse para ello. Tiene que ver con la incertidumbre y con cuanta información tienes
sobre una situación. Cuanta más información haya, el riesgo es menor. Al contar con
información limitada, los riesgos aumentan (Buchtik, 2013, pág. 13).
Riesgos previsible e imprevisible: En la gestión de riesgos de los proyectos se desarrolla
en todo el espectro, desde cero informaciones de ocurrencia del riesgo, hasta contar con
la certeza de la información. Si cuentas con toda la información, no hay certidumbre, y por
lo tanto no es un riesgo. Cuando no hay nada de información se considera que la
incertidumbre es total. De acuerdo a la información disponible se puede considerar si el
riesgo es conocido o desconocido (Buchtik, 2013, pág. 14).
Tolerancia al riesgo y el umbral: Al hablar de riesgo, se debe considerar cuál es la actitud
de cada uno frente al riesgo. ¿Le atrae el riesgo o es reacia al riesgo? Según qué tanta
tolerancia se tenga al riesgo todas las partes involucradas en el proyecto, es como se va
a gestionar el riesgo. Esta actitud frente al riesgo determinará cómo vas a responder ante
éste, qué tanto se va a querer arriesgar, o si se estará dispuesto a aceptar o no
determinados riesgos, si se prefiere tomarlos, evitarlos, o transferirlos.
El umbral es un valor de costo, tiempo, calidad, técnico, o de recurso usado, que, si se
supera, se dispara una acción. Es el punto donde un riesgo se vuelve inaceptable.
Riesgo individual y el general: los generales representan el efecto de la incertidumbre
sobre el proyecto como un todo. El análisis cualitativo de riesgos se enfoca en los riesgos
individuales, mientras que el análisis numérico de riesgos se enfoca en los riesgos
generales.
24
Hay varias formas de identificar riesgos en un proyecto. Las categorías se pueden describir
de acuerdo a la Estructura de Desglose de Riesgos, según las fases del proyecto, según
si es un riesgo discreto o incremental, o según si es un riesgo del negocio o que se puede
asegurar.
Estructura de Desglose de Riesgos (RBS): la forma más útil de identificar los riesgos de
un proyecto es pensar en distintas categorías de riesgo. Es decir, en una forma lógica de
agrupar u organizar distintos tipos de riesgos. Por ejemplo, riesgos políticos, ambientales,
económicos, tecnológicos, de las partes involucradas, contractuales, sociopolíticos, entre
otros. Para ello, se usa una herramienta llamada estructura de desglose de riesgos o RBS
(por sus siglas en inglés “Risk Breakdown Structure”).
La RBS es distinta para cada proyecto, puede que sean similares en algunos aspectos,
pero cada proyecto debe crear su RBS.
Riesgos por fase del proyecto: se pueden identificar riesgos según las fases del
proyecto. En un proyecto de construcción hay fase de inicio, diseño, construcción, y
entrega. Genéricamente se tendrán: Inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Causas de riesgo por fase del proyecto:
Causas de Riesgo Frecuentes en cada Fase
Fase 1 = Inicio
- Falta de expertos. - Deficiente definición del problema. - Falta de estudio de factibilidad. - Objetivos que no están claros.
Fase 2 = Planificación
-Planes y especificaciones genéricas. -Falta una EDT realista. -Poco apoyo del patrocinador. -Los roles no son claros. -No se asignaron los recursos al proyecto.
Fase 3 = Ejecución
-Mala comunicación. -Falta de control de calidad. -Desacuerdos con el proveedor. -Huelgas. -Pedidos de cambio. -Personas sin experiencia. -Demoras en permisos.
Fase 4 = Cierre
-Cliente insatisfecho.
25
-Falta de fondos. -No se cierra el proyecto. -Problemas para cerrar contratos.
Tabla 3. Causas de riesgo por fase del proyecto (Buchtik, 2013, pág. 23).
Típicamente, los riesgos son mayores al inicio del proyecto porque aún no tiene suficiente
información y hay bastante incertidumbre. A medida que hay más información disponible,
los riesgos deberán bajar. Por otro lado, lo que está en juego es mayor al final del proyecto
ya que al inicio aún no se construyó nada así que no hay tanto que perder, pero cerca del
final si hay un edificio o una planta construida se tiene mucho que perder.
Así es importante analizar los riesgos de cada fase y en particular, los riegos relativos al
pasaje de una fase a otra. Igualmente es recomendable que, independiente de cuantas
fases, empresas y/o proveedores o contratistas haya, el proyecto como un todo tenga un
gerente de riesgos que vea al proyecto de inicio a fin y que éste interactúe con las distintas
empresas que realizan las diversas fases. Esto lleva a una gestión integrada de riesgos y
no de islas diferentes.
Riesgos discretos e incrementales
Incrementales: se miden incrementalmente y continuamente. El riesgo ocurre en una serie
de pequeños cambios frecuentes durante el proyecto. La mayoría son internos (costos,
duración, cantidades). Son de alta frecuencia, pero de consecuencia baja.
Discretos: en general son orientados a incidentes o a riesgos discretos. Es decir, el riesgo
ocurre o no ocurre Estos riesgos son de baja frecuencia, pero de alto impacto. (Buchtik,
2013,pág.24)
Riesgos del negocio o asegurables:
Riesgos del negocio: Existe la posibilidad de perder o ganar con ellos. Ejemplos: sube el
dólar, renuncian empleados valiosos, bajan las ventas por las acciones de la competencia,
entre otros.
Riesgos que se pueden asegurar: Sólo existe la posibilidad de perder con ellos. Ejemplo:
un seguro contra accidente de vehículos o de los empleados, un seguro contra robo e
incendio, un seguro de protección contra acciones legales por defectos en los productos o
26
por mal desempeño del personal del proyecto, o un seguro de desempleo (Kerzner, 2009,
pág. 743).
A continuación se presentan los riesgos en la construcción Mitigation of risk in
construction: Strategies for reducing risk and maximizing profitability (Sharma, 2011, pág.
8),.
Los datos reportados en este informe están basados en una serie de entrevistas realizada
por la empresa McGraw Hill Construction a 35 firmas, proyectos en infraestructura
valorados en US$100 millones o mayores en los últimos 5 años.
McGraw Hill Contruction llevó a cabo el estudio de mitigación de riesgos en el 2011 para
el sector de la infraestructura con el fin de sondear el nivel de impacto causado por los
riesgos, el alcance del uso de la evaluación de riesgos, procesos de mitigación y
frecuencia, y causas de demandas. El tipo de firmas encuestadas fueron: propietarios de
empresas, firmas de ingeniería, arquitectura, contratista en general y gerentes de
construcción.
La construcción, como todas las industrias actualmente, está buscando ser más eficientes
en su sector. Sin embargo, se enfrentan a únicos desafíos debido a la complejidad de los
proyectos de construcción. Esta complejidad crea mayores riesgos por las ineficiencias en
las que se enfrentan los otros sectores. Aportar en la investigación de la mitigación de
riesgos en la construcción es particularmente crítico para ayudar al sector a ser más
exitoso y superar estos desafíos.
El alto número de atrasos, excesos en los presupuestos y reclamos experimentados en el
sector de la construcción ha demostrado la necesidad de adoptar rigurosos procedimientos
para mitigar los riesgos.
Impacto de los riesgos en los proyectos de infraestructura: no gestionar los riesgos
conduce atrasos en el cronograma, sobre costoso, y en el peor de los casos, disputas y
reclamos. Todos estos tres casos están siendo experimentados por tres cuartas partes de
los encuestados en el estudio realizado por la empresa McGraw Hill Construction en el año
2011: propietarios, firmas de arquitectura e ingeniería y firmas de construcción que hacen
grandes proyectos de infraestructura en los Estados Unidos por más de US$100 millones:
27
o Firmas que experimentan retrasos en un cuarto (24%) del total de proyectos.
o Una quinta parte (19%) de los proyectos están rebasando el presupuesto: en
promedio el 14% se excede en el total del costo del proyecto.
o El 11% de los proyectos experimentan disputas, con un promedio de reclamos de
US$3 millones.
Los datos demuestran el potencial para alcanzar la eficiencia y los beneficios en la industria
de la construcción que podría ser alcanzada a través de mejores gestiones de los factores
que resultan en atrasos, sobre costos, disputas y reclamos.
Mayores riesgos en la construcción: para las empresas encuestadas los principales
riesgos que afectan a los proyectos exitosos son:
o Cambios en los diseños y en los proyectos.
o Corrupción del alcance.
o Excesos en los presupuestos y en los costos.
o Proceso de aprobación de los proyectos.
o Seguridad.
o Condiciones operacionales.
Estas respuestas demuestran que la industria percibe estos como procesos internos,
procedimientos y relaciones como los grandes riesgos para un proyecto, además que los
factores externos como la economía o labores de mercadeo Las implicaciones positivas
de estos resultados son que la industria tiene la habilidad de controlar los riesgos por ella
misma.
Impacto de los riesgos en los proyectos de infraestructura: rebasamiento del tiempo
en los proyectos 84% reportan que ellos han tenido al menos un proyecto de infraestructura
que ha experimentado un rebasamiento del tiempo estimado. La mitad de los encuestados
respondieron, sin embargo, que experimentaron atrasos en 20% de sus proyectos o
menos, mientras cerca de la tercera parte 34% respondieron haber experimentado atrasos
sobre 50% de todos sus proyectos de infraestructura.
28
El promedio porcentual de los proyectos que reportaron atrasos fue del 24%, pero la media
porcentual fue mucho menor al 15%. Esta diferencia demuestra que algunas firmas son
más propensas a excederse en el tiempo programado. La amplia variación entre el
promedio y la media también sugiere que los atrasos no son necesariamente endémicos
de los proyectos de infraestructura a través de la industria, pero además dependen de la
gerencia de estos proyectos. Estos hallazgos indican la importancia del impacto que la
gerencia y la planeación estratégica puede tener en reducir el tiempo de atraso de los
proyectos.
En el periodo de tiempo sobrepasado en los proyectos que ha reportado atrasos, el
promedio es del 17% del total programado.
Rebasamiento del presupuesto en los proyectos: el 86% de los encuestados reportaron
que al menos en alguno de sus proyectos no se completó el presupuesto. El promedio
porcentual de sus proyectos que corrieron por encima del presupuesto es 19%, que es
bajo respecto al porcentaje de proyectos que no completaron lo programado. Esto sugiere
que algunos presupuestos incluidos contingencias que anticipan algunos de los costos
asociados con no completar a tiempo.
El porcentaje de proyectos con exceso de presupuesto es relativamente consistente, con
la media del 15% cerca al promedio del 19%.
El promedio de exceso de presupuesto es el 14% del total del costo del proyecto.
Ordenes de cambio para proyectos de infraestructura: todas las firmas encuestadas
reportan al menos alguna orden de cambio en sus proyectos, con un promedio porcentual
de órdenes de cambio del 15%.
El hecho que todos los encuestados respondieran algunas órdenes de cambio en sus
proyectos demuestra que estos son parte necesaria del proceso de construcción. Sin
embargo, muchos análisis de la industria los usan como benchmark por la necesidad de
ser más productivos y aumentar la eficiencia en la construcción.
Las órdenes de cambio pueden ser vistas como un importante factor de riesgo para los
propietarios. De hecho, algunos propietarios han expresado preocupación por la alta
competitividad ofertada debido a la recesión, contratantes pueden necesitar sub valorar la
29
oferta de proyectos para asegurar el trabajo, y las ordenes de cambio pueden ser usadas
para ayudar a maquillar las perdidas inherentes a las ofertas.
Otro importante factor de riesgo que surge en las entrevistas es la tendencia al incremento
a recortar la programación del proyecto para comenzar la construcción antes de completar
los diseños. Muchos contratistas atribuyen el aumento de las órdenes de cambio a los
diseños incompletos y a la falta de unas políticas publicas acerca de los detalles de los
diseños antes de comenzar la construcción.
Las controversias que se producen con los proyectos de infraestructura: el 76% de
los encuestados reporta que alguno de sus proyectos de infraestructura ha estado
involucrados en una disputa. El promedio porcentual de los proyectos con controversias
es del 11%, pero la media porcentual es solo 2%, además, solo algunas firmas reportan
un alto nivel de controversias 12% con más de 25% de sus proyectos comprometidos en
disputas.
Contratantes y contratistas expresaron preocupación acerca de negociar con
organizaciones que son almamente contenciosas. Una de las mejores prácticas es
investigar la historia de potenciales compañeros para estas características antes de
contratar los trabajos en un proyecto.
30
Riesgos relevantes en proyectos de construcción:
Ilustración 2. Principales riesgos en la construcción. Tomado de:
McGraw Hill Construction. (2011). Mitigation of risk in construction: Strategies for
reducing risk and maximizing profitability. [Grafico]. Recuperado de
https://analyticsstore.construction.com/smartmarket-report-risk-mitigation-2011.html
Ilustración 3. Riesgos que afectan la entrega final. Tomado de:
McGraw Hill Construction. (2011). Mitigation of risk in construction: Strategies for
reducing risk and maximizing profitability. [Grafico]. Recuperado de
https://analyticsstore.construction.com/smartmarket-report-risk-mitigation-2011.html
17%
14%
11%
11%
11%
9%
6%
Diseños / Ordenes de cambio y corrupción delalcance.
Presupuesto / sobre costos.
Proceso de aprobación del proyecto.
Seguridad.
Condiciones locativas.
Cronograma.
Suministros.
Principales riesgos en la construcción
49%
43%
37%
Cambios al cronograma.
Cambios en los costos.
Riesgos financieros.
Riesgos que afectan la entrega final
31
Ilustración 4. Riesgos que afectan el desempeño del proyecto. Tomado de:
McGraw Hill Construction. (2011). Mitigation of risk in construction: Strategies for
reducing risk and maximizing profitability. [Grafico]. Recuperado de
https://analyticsstore.construction.com/smartmarket-report-risk-mitigation-2011.html
Varios riesgos externos se salen de control del equipo de proyectos, los cuales son
considerados relevantes.
Ilustración 5. Riesgos de alto impacto sobre un segmento en particular. Tomado de:
McGraw Hill Construction. (2011). Mitigation of risk in construction: Strategies for
reducing risk and maximizing profitability. [Grafico]. Recuperado de
https://analyticsstore.construction.com/smartmarket-report-risk-mitigation-2011.html
31%
26%
26%
23%
Riesgo contractual.
No se alcanzan los requerimientos de calidad.
No reune las expectativas del cliente.
Problemas tecnicos, diseño y de ingenieria.
Riesgos que afectan el desempeño del proyecto
27%
27%
25%
Riesgo debido a políticas gubernamentales yambientales.
Liquides debido al pago de compromisos bancarios.
Riesgo de no reunir los objetivos de sostenibilidadambiental
Riesgos de alto impacto sobre un segmento en particular
32
1.2.3 Marco Legal
Hay varios estándares para la gestión de riesgos:
Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) de Project
Management Institute.
Practice Standard for Project Risk Management de Project Management Institute.
Estándar NTC ISO 31000:2009 Gestión de riesgos – principios y directrices
NTC – IEC – ISO 31010 Gestión de riesgo – Técnicas de valoración del riesgo.
GTC – 137 Gestión del riesgo – Vocabulario.
1.3 Diseño Metodológico
Se partirá tomando un proyecto real. Para el caso de estudio se ha seleccionado la
construcción de siete (7) cámaras frigoríficas para una planta de beneficio animal porcino
del municipio de Bello.
El proyecto se encuentra en la fase de diseño desde 04 de abril hasta el 30 de junio del
2016.
Terminada la fase de diseño se procederá con la fase de contratación de todos los
contratistas, proceso que se estima llevará 30 días calendario. (Desde 01 al 30 de Julio del
2016)
Durante el periodo de contratación se realizará todo el proceso de planificación del
proyecto por parte la empresa encargada de la administración de la obra, en dicho periodo
se iniciará el proceso de planificación de los riesgos.
La gestión del riesgo del proyecto se realizará terminada la fase de estimación de alcance,
tiempo, costos, calidad, recursos. (Desde 15 julio al 15 agosto del 2016).
El proceso de gestión de riesgos será iterativo, se deberá actualizar a medida que se va
ejecutando el proyecto.
El trabajo se desarrollará con entregas parciales cada dos (2) semanas, para un total de 9
entregas, a partir de la semana 23 y finalizando en la semana 40.
Para desarrollar el trabajo se trabajará en el proyecto seleccionado, y se utilizarán técnicas
de gerencia y evaluación de riesgos en proyectos siguiendo el estándar internacional del
Project Management Institute – (PMI).
Luego de realizar, las evaluaciones, planes de respuesta y estrategias se procederá a
presentar el informe final.
33
1.3.1 Tipo de investigación
La investigación que se pretende realizar tiene componente de tipo descriptiva, donde se
estudiarán varios efectos y variables de la problemática planteada, también de tipo
convencional donde se buscará vincular variables encontradas y, se complementará el
estudio con una investigación explicativa que permita aclarar las condiciones y el fenómeno
que se presenta en el estudio del caso.
1.3.2 Hipótesis
La construcción en el sector industrial es más exitosa cuando se incluye en la planificación
la gestión de riesgos por que se disminuye la incertidumbre de los factores que afectan el
cumplimiento de los objetivos del proyecto
1.3.3 Método
Diseño
Diseñar la ampliación de siete (7) cámaras frigoríficas de la empresa
FRIGOPORCINOS BELLO S.A.S Hasta 30 de junio del 2016.
Planificación
Planificar el proyecto Alcance – Tiempo – Costos – Calidad – Recursos – Riesgos
desde el 01 al 30 Julio del 2016.
Gestión de Riesgos
Remitirse al título 2.2 del presente trabajo al título “Plan de gestión de riesgo en proyectos
de construcción industrial” desde el 01 agosto al 31 octubre del 2016.
* Desarrollar plan de gestión de riesgos.
* Identificar los riesgos del proyecto.
* Realizar la evaluación cualitativamente los riesgos.
*Realizar la evaluación cuantitativamente los riesgos.
*Desarrollar el plan de respuesta al riesgo.
1.3.4 Instrumento de recolección de información
Los instrumentos de recolección de la información se citan en los anexos.
Matriz metodológica
Preguntas Objetivos Hipótesis Variables Conceptos
General
¿En los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas se gestionan los riesgos?
Elaborar el plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción de cámaras frigoríficas, siguiendo la Teoría de gestión de riesgos.
La construcción de cámaras frigoríficas es más exitosa cuando se incluye en la planificación la gestión de riesgos por que se disminuye la incertidumbre de los factores que afectan el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Especifica
¿Cuáles son los riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas?
Identificar los riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas.
Riesgo
Riesgo: Es la probabilidad numérica de que un daño u oportunidad pueda materializarse en cualquier momento.
Especifica
¿Qué probabilidad de ocurrencia tienen los riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas?
Realizar el análisis cualitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas.
Probabilidad de ocurrencia
Probabilidad de ocurrencia: Es el nivel de ocurrencia y la urgencia de cada riesgo específico sobre los objetivos del proyecto, como el cronograma, el costo, calidad del desempeño, incluidos tanto los efectos negativos en el caso de amenazas, como positivos, en el caso de las oportunidades.
35
Preguntas Objetivos Hipótesis Variables Conceptos
Especifica
¿Cuáles son los riesgos con mayor afectación monetaria (impacto) en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas?
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas.
Impacto = $
Impacto: Proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Tabla 4. Matriz metodológica parte a
36
Objetivos Método Instrumentos
General
Elaborar el plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción de cámaras frigoríficas, siguiendo la teoría de gestión de riesgos.
Diseño Diseñar la ampliación de siete (7) cámaras frigoríficas de la empresa FRIGOPORCINOS BELLO S.A.S (Hasta 30 de junio del 2016).
Especifica Identificar los riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas.
Planificación Planificar la ejecución del proyecto. (Alcance – Tiempo – Costos – Calidad – Recursos - Riesgos). (Desde el 01 al 30 Julio del 2016).
1. Revisiones de los documentos existentes del proyecto. 2. Taller de identificación de riesgos. 3. Tormenta de ideas. 4. Análisis causal. 5. Entrevistas 6. Estructura de desglose de riesgos y categorías de riesgos. 7. Análisis de lista de chequeo de riesgos. 8. Juicio de expertos
Especifica
Realizar el análisis cualitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas.
Gestión de Riesgos * Desarrollar plan de gestión de riesgos. * Identificar los riesgos del proyecto. * Realizar la evaluación cualitativamente los riesgos. *Realizar la evaluación cuantitativamente los riesgos. *Desarrollar el plan de respuesta al riesgo. (Desde el 01 agosto al 31 octubre del 2016).
1. Análisis de probabilidad de impacto. 2. Matriz de probabilidad de impacto. 3. Análisis de conectividad de riesgos 4. Categorización de los riesgos. 5. Evaluación de la urgencia de los riesgos. 6. Juicio de expertos.
37
Objetivos Método Instrumentos
Especifica
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas.
1. Técnicas de recopilación y representación de datos. 2. Técnicas de análisis de riesgos y modelado. 3. Distribución de probabilidad. 4. Análisis del valor monetario esperado. 5. Modelado y simulación. (Simulación de Montecarlo). 6. Juicio de expertos.
Tabla 5. Matriz metodológica parte b
38
1.3.5 Cronograma
Ilustración 6. Cronograma trabajo final.
2. Capitulo II - Identificación de riesgos en proyectos de construcción industrial
2.1 Plan de gestión de riesgo en proyectos de construcción industrial
Este documento define cómo se van a gestionar los riesgos en el proyecto, y qué procesos
se utilizarán para ello.
2.1.1 Metodología de gestión de riesgos.
Se usará la metodología del capítulo 11 de la Guía PMBOK para gestionar los riesgos en
este proyecto. Se basará en estos pasos: planificar la gestión de riesgos, identificar los
riesgos, analizar los riesgos cualitativamente, analizar los riesgos cuantitativamente,
planificar las respuestas a los riesgos, y controlar los riesgos.
Se incluirá a todos los interesados apropiados buscando tener su apoyo, conocimiento e
involucramiento. Para facilitar la identificación de riesgos se usará la RBS estándar de
proyectos plantilla p1, y se utilizará la técnica de Crawford Slip. Este plan cubrirá los riesgos
internos del proyecto y los riesgos relativos a sus adquisiciones, pero no los riesgos del
programa al que pertenece el proyecto. La plantilla p2 indica qué herramientas se utilizarán
en este proyecto para cada paso de su gestión de riesgos.
2.1.2 Presupuesto para gestionar los riesgos
El proyecto contará con $163´820.960 para la implementación de planes de respuesta a
los riesgos. Contará con $322´335.000 para reservas de contingencia y $256.000.000 para
la reserva de gestión. Presupuesto calculado en las tablas 31 y 32.
40
2.1.3 Frecuencia de la gestión y calendario
La identificación de los riesgos principales la realizará a alto nivel el director del proyecto y
el patrocinador durante la iniciación cuando se elabore el acta que constituya al proyecto.
La planificación de riesgos comenzará luego de aprobada el acta de constitución del
proyecto, al comenzar la etapa de planificación. El equipo de dirección del proyecto se
reunirá diariamente hasta que haya un plan de riesgos aprobado. Luego se realizará el
análisis cualitativo.
Terminada la fase del análisis cualitativo se procederá con el análisis cuantitativo de los
riesgos.
Durante la ejecución del proyecto, este equipo se reunirá una vez por semana para
controlar los riesgos durante la reunión semanal de avance del proyecto.
Si hubiese muchos riesgos altos y frecuentes, el equipo determinará si es necesario
reunirse diariamente para dar seguimiento a los riesgos y utilizar un registro de incidentes.
El director de riesgos determinará la frecuencia final y convocará a las reuniones.
2.1.4 Categorías de riesgos
Se utilizará la estructura de desglose de riesgos de la plantilla p3 como ayuda en la
identificación de riesgos. Se utilizará la plantilla p4 para registrar los riesgos por categoría
2.1.5 Matriz de riesgos
Se usará la matriz de riesgos de la plantilla p5.
2.1.6 Definición de probabilidad de los riesgos
Se usará la escala relativa del impacto para los riesgos negativos de la plantilla p7 Se
indicará el impacto como bajo, medio y alto. Igualmente, se usará una escala relativa de
probabilidad muy alta, alta, media, baja y muy baja, según la plantilla p8.
2.1.7 Definición de riesgo aceptable
De acuerdo a lo definido para la tolerancia al riesgo y el umbral en el numeral 1.2.1, la
aceptación al riesgo es el nivel de tolerancia que se tenga al riesgo de todas las partes
involucradas en el proyecto y como se van a gestionar estos.
41
El Umbral son los valores de costo, tiempo, calidad, técnico o de recursos usados que, si
se superan, se dispara una acción, este es el nivel máximo que determina la organización
para que los riesgos se vuelven inaceptables.
“Actitud hacia el riesgo. Enfoque de la organización para evaluar y eventualmente
buscar, retener, tomar o alejarse del riesgo.
Riesgo. Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.
Nota 1 Un efecto es una desviación de aquello que se espera, sea positivo, negativo o
ambos.
Nota 2 Los objetivos pueden tener aspectos diferentes (Por ejemplo financieros, salud
y seguridad, y metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes
(estratégico, en toda la organización, en proyectos, productos y procesos).
Nota 3 A menudo el riesgo está caracterizado por la referencia a los eventos potenciales
y las consecuencias o a una combinación de ellos.
Nota 4 Con frecuencia, el riesgo se expresa en términos de una combinación de las
consecuencias de un evento (incluyendo los cambios en las circunstancias) y en la
probabilidad de que suceda.
Nota 5 Incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información
relacionada con la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o
probabilidad” (NTC ISO 31000,2011, pág. 5).
“Actitud hacia el riesgo. Enfoque de la organización para evaluar y eventualmente
buscar, retener, tomar o alejarse de riesgo” (GTC 137,2009, pág. 5).
De acuerdo a lo anterior para el proyecto, se define el nivel de riesgo aceptable de esta
manera:
Tener como máximo 10 riesgos altos.
No tener riesgos que excedan la calificación de 0.8 para los riesgos negativos.
No tener riesgos con una calificación menor a 0.25 para los riesgos positivos.
No tener riesgos que excedan más de 0.58% del presupuesto o más del 15% de la
duración del cronograma, ver tabla 37.
2.1.8 Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos
- Director del proyecto: Ingeniero nivel 1.
- Director de riesgos: Ingeniero nivel 2
42
- Ingeniero nivel 2 será el responsable de la gestión de riesgos y de crear el plan de
gestión de riesgos. Mantendrá actualizado el registro de riesgos y convocará a las
reuniones de evaluación del estado de los riesgos.
- El ingeniero nivel 1 aprobará el plan de gestión de riesgos.
- En la identificación de los riesgos participará todo el equipo de gestión del
proyecto, el patrocinador, el cliente, contratistas clave, y los principales
interesados.
- El análisis de riesgos y la planificación de respuestas lo realizará el equipo de
gerentes dentro del proyecto junto con el ingeniero nivel 1 y 2. Podrán consultar a
expertos y a otros interesados según sea necesario.
Todos serán parte del control del riesgo.
2.1.9 Tolerancia de los interesados
El patrocinador no va a tolerar que existan riesgos que provoquen daños a la imagen de la
compañía. El director del proyecto no aceptará cambios incontrolados. El cliente es
arriesgado. El equipo de dirección de riesgos tiene una actitud conservadora frente al
riesgo.
2.1.10 Dependencias del proyecto
El proyecto tiene dependencias con:
Proyectos internos: Aplica.
Proyectos externos: No tiene
2.1.11 Registro de riesgos
Para registrar los riesgos se usará la plantilla p9 la cual se encuentra en los documentos
anexos.
El registro de riesgos se creará durante la identificación de riesgos y se usará en todos los
pasos siguientes de la gestión de riesgos.
2.1.12 Herramientas de análisis de riesgos
Para la identificación inicial de riesgos con el equipo y el cliente, se usará la herramienta
de mapa mental Freemind. Se usará una hoja de cálculo para el análisis de riesgos
43
cualitativos. Para el análisis numérico se usará Microsoft Excel para ello incluyendo la
simulación.
2.1.13 Cómo se informarán los riesgos
Los riesgos se comunicarán a los integrantes del equipo usando el registro de riesgos. Se
comunicarán a la oficina de proyectos y al patrocinador mediante el informe de avance
semanal del proyecto, que contendrá una sección específica para el estado de los riesgos.
El director del proyecto será quién le comunique los riesgos al cliente usando la plantilla
de informe de la plantilla p10 y creando mapas del mensaje que consideren las pautas
para comunicar mensajes de riesgos.
2.1.14 Control de riesgos, seguimiento y auditorias
En cada reunión semanal de avance se destinarán 15 minutos para tratar grupalmente
cómo vamos con los riesgos del proyecto. El ingeniero nivel 1 le dará un seguimiento más
de cerca a los riegos junto con el ingeniero nivel 2 y cada dueño de riesgo. En cada
momento del proyecto cualquier interesado que detecte un riesgo deberá comunicárselo y
discutirlo de inmediato con el ingeniero nivel 2, usando la plantilla p11 para reportar un
riesgo.
44
2.2 Identificación de riesgos en proyectos de construcción industrial
El objetivo de este capítulo es identificar los riesgos que puedan impactar los objetivos del
proyecto, el primer paso es identificar las categorías y las áreas de los riesgos (plantilla P3
– v1), el segundo paso es determinar las herramientas que se utilizarán en la fase de
identificación (plantilla P2 – v1), el tercer paso es construir la estructura de desglose de
riesgos jerarquizando los riesgos y asignarle el número de identificación a cada uno
(plantilla P1 –v1), el cuarto paso documentar las características de cada (plantilla P4 – v1),
y al final del capítulo se obtiene la lista de riesgos.
Este capítulo es vital para el éxito de la gestión de riesgos de proyectos ya que de su
calidad depende la calidad de los pasos posteriores.
Ilustración 7. Proceso de identificación de los riesgos.
1. Identificar categorias y las áreas de riesgos.
2. Definir las herramienta a útilizar.
3. Construir la estructura de desglose de los riesgos
4. Registrar los riesgos identificados por categorias con la regla de redaccion de riesgos ( Causa + "Riesgo o Evento Incierto" + Efecto).
45
2.2.1 Categorías y áreas de los riesgos
CATEGORÍA DE RIESGOS P3-v1
Versión: v1.
Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio
Fecha de aprobación: 12 / 10 / 2016
Director del proyecto: Hernan Cabeza
RIESGOS EN LA DIRECCION DEL PROYECTO
Competencia del director del proyecto X
Restricciones X
Hipótesis
Alcance X
Estimaciones X
Contratos X
Fallas de coordinación X
Comunicaciones X
Patrocinadores X
RIESGOS INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN QUE REALIZA EL
PROYECTO
Política X
Restricciones del presupuesto X
Recursos X
Dependencias entre proyectos X
RIESGOS TÉCNICOS O TÉCNOLOGICOS
Hardware y Plataforma X
Software
Mantenimiento X
Procesos X
Construcción o implementación X
Calidad X
Incertidumbre en el equipamiento X
RIESGOS EXTERNOS AL PROYECTO
Resistencia al cambio de los usuarios
Expectativas de las partes involucradas X
Integración con la gestión del vendedor X
Legales X
Económicos X
Políticos o regulaciones del gobierno X
Del país o del mercado X
Tabla 6. Categorías de riesgo. Formato P3-v1
46
2.2.2 Herramientas que se utilizarán en la fase de identificación
HERRAMIENTAS A IMPLEMENTAR EN LA GESTIÓN DE RIESGOS P2-v1
Versión: v1.
Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio.
Fecha de aprobación: 12 / 10 / 2016
Director del proyecto: Hernan Cabeza
FASE HERRAMIENTA
2. Identificar los riesgos Taller de identificación de riesgos
Lluvia de ideas
Mapas metales
Tecnica de grupo nominal
Pre – Mortem
Entrevistas y encuestas
Consultar riesgos a expertos
RBS
Análisis de hipótensis
Análisis de “checklists” de riesgos
Análisis de la EDT
Técnica Delphi
Análisis causa raíz
Análisis de causa y efecto
Análisis FODA
Diagrama de flujo
Analisis del árbol de fallas o FTA
Diagrama de influencias
Análisis del campo de fuerzas
Revisión de documentos del proyecto y de
lecciones
Plantillas, formularios y post it
Diagrama de afinidad
Crawford slip
Análisis del registro de interesados
Análisis de riesgo de las estimaciones
Elaborador
por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
Tabla 7. Herramientas a utilizar para identificar los riesgos. Formato P2 – v1
2.2.3 Estructura de desglose de riesgos
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS P1-v1
Versión: v1.
Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio.
Fecha de aprobación: 12 / 10 / 2016
Director del proyecto: Hernan Cabeza
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
1.Cámaras
frigoríficas 1.1 Riesgos de gestión
1.1.1 Competencias del
director del proyecto. 1.1.1.1 Planificación del proyecto irrealista
1.1.1.2 Pérdida de objetividad en la toma de decisiones.
1.1.1.3 Descoordinación de los contratistas.
1.1.1.4 Pérdida de control del proyecto.
1.1.1.5 No alcanzar los objetivos exitosamente.
1.1.2 Restricciones. 1.1.2.1 Cambios de las restricciones iniciales.
1.1.2.2 No terminarse a tiempo las pruebas y
requerimientos exigidos.
1.1.3 Alcance. 1.1.3.1 Cambios en el alcance
1.1.3.2 Desconocimiento del alcance de los interesados.
1.1.4 Estimaciones. 1.1.4.1 Desconocimiento del proceso constructivo.
1.1.4.2 Tiempos estimados irreales.
1.1.4.3 Presupuesto desfasado.
1.1.5 Contratos. 1.1.5.1 Demora en la definición y contratación de los
proveedores.
1.1.5.2 Problemas para conciliar en los términos de los
contratos.
48
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
1.1.6 Fallas de
coordinación. 1.1.6.1 Tiempos muertos.
1.1.6.2 Disponibilidad de espacio para trabajar.
1.1.6.3 Disponibilidad de materias primas.
1.1.6.4 Demora en la entrega de trabajos de terceros.
1.1.6.5 Re procesos
1.1.6.6 Disponibilidad de personal debido a las
festividades navideñas.
1.1.6.7 Procesos internos del proyecto demoran la toma
de decisiones.
1.1.7 Comunicaciones 1.1.7.1 Falla la comunicación entre los interesados del
proyecto.
1.1.7.2 Falla la comunicación en el equipo del proyecto
1.1.8 Patrocinadores 1.1.8.1 Demora en la definición y aprobaciones de los
cambios.
1.1.8.2 Falta de compromiso del patrocinador con el
proyecto.
1.1.8.3 Solicitudes fuera del alcance del proyecto.
1.1.8.4 Intromisión de la alta gerencia.
1.1.8.5 solicitudes de cambio que no estén alineadas con
los objetivos estratégicos del proyecto.
1.1.8.6 Riesgo reputacional.
1.2 Riesgos técnicos 1.2.1 Hardware y
plataforma
1.2.1.1 Demoras en el desarrollo de las actividades en el
equipo del proyecto
1.2.1.2 Confiabilidad de la información.
1.2.1.3 Pérdida de tiempo y de información por parte del
equipo del proyecto
1.2.2 Mantenimiento 1.2.2.1 Falla de los equipos utilizados.
49
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
1.2.2.2 Rendimiento de los equipos y las cuadrillas de
trabajo.
1.2.3 Procesos 1.2.3.1 Cambios sin el suficiente análisis del impacto en
el proyecto.
1.2.4 Construcción o
implementación. 1.2.4.1 Defectos de calidad en los concretos.
1.2.4.2 Defectos y manchas en la estructura galvanizada
1.2.5 Calidad 1.2.5.1 Reducir la cantidad de personas asignadas a
probar la calidad del proyecto.
1.2.5.2 El cliente no acepta el producto del proyecto.
1.3 Riesgos internos 1.3.1 Política. 1.3.1.1 Demora en la contratación de todos los
contratistas del proyecto.
1.3.2 Restricciones del
presupuesto. 1.3.2.1 Uso final de los recursos.
1.3.2.2 Recursos limitados para reserva para
contingencia.
1.3.2.3 Recursos limitados para contratar personal
especializado
1.3.2.4 Incumplimiento de los pagos a los contratistas.
1.3.3 Recursos. 1.3.3.1 Escases de personas profesionales para cubrir
personal ausente.
1.3.3.2 Las personas nuevas no logran aprender rápido
por su cuenta.
1.3.3.3 Recursos compartidos para varios proyectos.
1.3.3.4 Contratar personal de la región
1.3.3.5 Conflictos internos del personal de proyectos por
convivir tanto tiempo.
50
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
1.3.3.6 Desarrollo de enfermedades, estrés o embarazo
en el equipo del proyecto.
1.3.4 Dependencia
entre proyectos 1.3.4.1 Parte de los entregables se subcontrata.
1.3.4.2 Dependencia de proyectos internos.
1.4 Riesgos externos 1.4.1 Expectativas de
las partes involucradas 1.4.1.1 Distintas expectativa entre los involucrados.
1.4.2 Integración con la
gestión del proveedor 1.4.2.1 Poca integración entre contratistas.
1.4.2.2 Demoras y calidad deficiente en el reporte de la
información
1.4.2.3 Utilizar información del proyecto distinta entre
contratistas.
1.4.2.4 Actividades ejecutadas entre contratistas se
afecten entre sí.
1.4.3 Legales 1.4.3.1 Disputas legales por cumplimiento con los
contratistas
1.4.4 Económicos 1.4.4.1 Cambio brusco en la TRM.
1.4.5 Políticos o
regulaciones del
gobierno
1.4.5.1 Cambio en los decretos y normas durante el
proyecto.
1.4.5.2 Demora para entregar la licencia y
autorizaciones.
1.4.6 Del país o del
mercado
1.4.6.1 Disponibilidad de materiales adecuados en la
región.
1.4.6.2 No se contar con empresas disponibles en la
región para trabajos especializados.
51
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
1.4.6.3 Retención de los equipos importados por la
aduana por no contar con la documentación exigida.
1.4.7 Asociado a la
seguridad. 1.4.7.1 Orden publico
1.4.8 Riesgos
asociados a la cultura 1.4.8.1 Festividades decembrinas.
1.4.8.2 Las empresas contratistas, los clientes y el
contratante son de distintas regiones y nacionalidades
1.5 Riesgos
imprevisibles
Tabla 8. Estructura de desglose de riesgos. Formato P1-v1
2.2.4 Características de cada riesgo
PLANTILLA DE RIESGOS IDENTIFICADOS POR CATEGORIAS P4-v1
Versión: v1.
Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio.
Última actualización: 12 / 10 / 2016
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
1.1 Riesgos en la
dirección del proyecto
1.1.1.1 Por falta de experiencia en construcción en cámaras
frigoríficas puede ocurrir que la planificación sea irrealista, lo que
ocasionaría impacto directo en el tiempo, calidad y costos del
proyecto.
1.1.1.2 Debido a la falta de control emocional en situaciones de
alta presión puede ocurrir que se pierda la objetividad en la toma
de decisiones, lo que ocasionaría caos en el equipo de trabajo,
atrasos en el cronograma y sobrecostos.
1.1.1.3 Falta de experiencia en la integración de proyectos se
pueden des coordinar los contratistas en la obra, lo que
ocasionaría tiempos ociosos, sobre costos, atrasos en el
proyecto y conflictos.
1.1.1.4 Debido a la falta de experiencia en el manejo
administrativo puede ocurrir que se pierda el control del
proyecto, lo que provocaría incertidumbre para terminar en las
fechas, con la calidad y el presupuesto acordado.
1.1.1.5 Cuando no se sigue el estándar de gestión de proyectos
puede ocurrir que los objetivos no se alcancen exitosamente, lo
que ocasionaría disputas con el patrocinador del proyecto y
perdida reputacional de la empresa.
1.1.2.1 Debido a los cambios en las restricciones del proyecto
puede ocurrir que se requieran contratar diseños adicionales
para terminar, lo que provocaría costos no contemplados en el
presupuesto y demora en la entrega final.
1.1.2.2 La cantidad de requerimientos técnicos y funcionales a
implementar y probar en el proyecto son demasiados
considerando el tiempo disponible para ellos, podrían no
terminarse a tiempo, provocando entregar el proyecto tarde.
1.1.3.1 Como no se incluyeron todos los interesados en el
proceso de diseño pueden surgir solicitudes de cambio en el
alcance, lo que provocaría sobrecostos y aumentar el plazo de
entrega del proyecto.
1.1.3.2 Por la poca difusión del proyecto entre todos los
interesados dentro de la organización puede ocurrir que ciertas
53
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
necesidades se pasen por alto, entregando un producto de baja
calidad.
1.1.4.1 La empresa contratada para la construcción nunca ha
construido algo similar, no conoce el proceso constructivo lo que
puede llevarla a omitir actividades y cuidados lo que ocasionaría
baja calidad en el producto final y demora en la entrega.
1.1.4.2 La persona que estima la duración de las tareas nunca
estimó algo similar y no sabe cuánto tiempo le puede llevar sus
tareas, esto hace que el cronograma sea riesgoso, lo que podría
provocar que no se cumplan las fechas programadas.
1.1.4.3 La persona asignada para hacer la calibración del
contrato no conoce el proceso constructivo, lo que puede llevar
a estimar cantidades irreales y a omitir aspectos necesarios, lo
que provocaría que el presupuesto para terminar el proyecto no
sea suficiente o sobre costeado.
1.1.5.1 Debido a los procesos internos de la organización
pueden demorar la definición y contratación de los proveedores,
lo que ocasionaría atraso en la entrega del proyecto.
1.1.5.2 Las diferencias en los términos de los contratos pueden
ocasionar problemas para conciliar y firmar los contratos lo que
ocasionaría atraso para iniciar el proyecto.
1.1.6.1 Debido a que no cuenta con un adecuado flujo de
materiales pueden ocurrir tiempos muertos lo que provocaría
bajas productividades y atraso en el cronograma.
1.1.6.2 Por la mala coordinación de las actividades entre
contratistas pueden ocurrir que no se cuente con disponibilidad
de espacio para trabajar, lo que ocasionaría atraso en el
cronograma y en las fechas acordadas.
1.1.6.3 Debido a problemas de logística en la obra puede faltar
materiales, lo que provocaría problemas de calidad y atraso en
el cronograma.
1.1.6.4 Debido a la demora en la entrega de los diseños finales
pueden ocurrir atrasos en la entrega de los trabajos que se
deban tercerizar lo que provocaría incumplimiento en las fechas
acordadas.
1.1.6.5 Por fallas de coordinación pueden ocurrir re procesos lo
que ocasionaría problemas de calidad, demoras en la entrega
del proyecto y sobre costos.
1.1.6.6 Debido a las festividades decembrinas puede ocurrir que
no se cuente con la disponibilidad del personal suficiente para
cumplir con los compromisos adquiridos, lo que ocasionaría
demora en el cronograma y afectaría la calidad del proyecto.
54
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
1.1.6.7 Debido a los procesos administrativos establecidos en el
proyecto pueden ocurrir demoras en la toma de decisiones lo
que provocaría, atrasos en el cronograma del proyecto.
1.1.7.1 Debido a que no se establecen canales de comunicación
entre los interesados y el equipo de proyecto pueden ocurrir
fallas de comunicación lo que provocaría conflictos y problemas
para recibir el proyecto.
1.1.7.2 Debido a que no se utilizan los canales de comunicación
establecidos en el plan de gerencia del proyecto puede ocurrir
fallas en la comunicación entre el equipo de trabajo ocasionando
vacíos y claridad en los objetivos del proyecto.
1.1.8.1 Si no se cuenta con un patrocinador asignado al proyecto
puede ocurrir demoras en la definición y aprobaciones de
cambios en el proyecto, lo que provocaría retrasos en el
cronograma del proyecto.
1.1.8.2 Si no se cuenta con el apoyo de los patrocinadores del
proyecto, habrán demoras en la revisión de los contratos,
demorando la contratación por falta de aprobaciones.
1.1.8.3 Debido a que el patrocinador no identifica el alcance final
del proyecto puede ocurrir que realice solicitudes que estén
fuera del alcance, lo que provocaría incremento en el
presupuesto planeado, tiempo extra no contemplado en el
proyecto a lo que se conoce como corrupción del alcance.
1.1.8.4 Debido a que el patrocinador no se encuentra alineado
con la gestión de los proyectos puede ocurrir que una intromisión
en las decisiones de la gerencia del proyecto, lo que provocaría
conflictos con los contratistas y el equipo de trabajo ocasionando
demoras en la entrega y pérdida de calidad en el producto final
1.1.8.5 Debido que el patrocinador desconoce el plan
estratégico de la empresa puede ocurrir que realice solicitudes
de cambio que no estén alineadas con los objetivos estratégicos
del proyecto, lo que provocaría la suspensión del proyecto por
parte de la alta gerencia.
1.1.8.6 Debido al poco control del proyecto puede ocurrir que se
vea afectada la reputación de la gerencia del proyecto y los
patrocinadores, lo que provocaría pérdida de credibilidad por
parte de la alta gerencia y la suspensión del proyecto.
1.2 Riesgos técnicos
1.2.1.1 Debido a la disponibilidad de los equipos de cómputo y
las herramientas necesarias pueden ocurrir demoras en el
desarrollo de las actividades en el equipo del proyecto, lo que
provocaría pérdida de control en el proyecto, reflejándose en
atrasos y baja calidad en el producto final.
55
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
1.2.1.2 Por no disponer con una plataforma de gestión de
proyectos pueden ocurrir problemas de confiabilidad en la
información, lo que provocaría perdida de precisión en la
información para la toma decisiones que puedan afectar los
objetivos del proyecto.
1.2.1.3 Debido a que los equipos de cómputo se encuentran
desactualizados puede ocurrir pérdida de tiempo y de
información por parte del equipo del proyecto, lo que ocasionaría
disminución en la productividad, viéndose reflejado en la pérdida
de control, seguimiento y calidad del proyecto.
1.2.2.1 Debido a que no se está realizando mantenimiento
preventivo a la maquinaria puede ocurrir que fallen los equipos,
lo que provocaría problemas de calidad y atrasos en el proyecto.
1.2.2.2 Si el mantenimiento de los equipos de construcción no
se hace según lo estipulado, provocaría recalentamiento de los
equipos y afectaría el rendimiento de las cuadrillas, lo que
provocaría serios problemas de calidad e incumplimiento de los
compromisos acordados en el proyecto.
1.2.3.1 Si no se adopta el proceso formal de solicitud de cambios
en el proyecto, podrían realizarse cambios sin el suficiente
análisis del impacto en el proyecto, lo que provocaría una
corrupción del alcance y pérdida de control de la línea base del
proyecto.
1.2.4.1 Si no se adoptan un proceso adecuado en el vaciado y
curado del concreto puede presentarse defectos de calidad en
la losa, lo que provocaría que el cliente rechace el producto, y
no acepte y pague el proyecto.
1.2.4.2 Debido a procesos de producción en la empresa
encargada del galvanizado de la estructura metálica para las
cavas pueden ocurrir defectos y manchas en el acabado final
del galvanizado, lo que provocaría rechazo del producto y atraso
en la entrega del proyecto.
1.2.5.1 Si el presupuesto se recorta, se reduciría la cantidad de
personas asignadas a probar la calidad del producto del
proyecto, lo que provocaría que se disminuyera la calidad final
de toda la obra.
1.2.5.2 Si no se involucran y se gestionan a los interesados
desde el inicio del proyecto, puede ocurrir que el cliente no de la
aceptación del producto, lo que ocasionaría conflictos y no
pagos del proyecto.
1.3 Riesgos internos
de la organización
1.3.1.1 Debido a las muchas restricciones que imponen las
políticas de contratación y aprobación de compras puede ocurrir
56
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
que se demoré la contratación de todos los contratistas del
proyecto, lo que provocaría atrasos en el cronograma final del
proyecto.
1.3.2.1 Debido al cambio de prioridades de la organización
puede ocurrir que los recursos asignados al proyecto se
destinen a otras necesidades, lo que provocaría que el
presupuesto aprobado sea recortado y sea necesario bajar la
calidad del producto o recortar el alcance del proyecto.
1.3.2.2 El presupuesto asignado al proyecto no cubre reservas
para contingencias, si se necesitara cubrir contingencias,
impactaría negativamente su costo.
1.3.2.3 Si el presupuesto asignado para el personal de control
del proyecto es bajo puede ocurrir que no se pueda contratar
personal especializado, con lo cual no se podría garantizar el
buen desempeño del proyecto y la calidad de la obra.
1.3.2.4 Por problemas de liquidez de la organización puede
ocurrir el incumplimiento de los pagos a los contratistas, lo que
provocaría la suspensión de las actividades del proyecto,
ocasionando demoras en las fechas acordadas.
1.3.3.1 La empresa no cuenta con la suficiente cantidad de
personas profesionales si ocurre algún tipo de ausentismo por
calamidad, licencias o enfermedad, lo que provocaría pérdida de
control, calidad y la entrega del proyecto.
1.3.3.2 Debido a que la empresa no cuenta con la suficiente
cantidad de profesionales capacitados para ejercer la
interventoría en este tipo de proyecto lo que puede ocurrir es
que los las personas nuevas no logren aprender rápido por su
cuenta, impactando la calidad y/o la entrega del producto.
1.3.3.3 Debido al poco personal disponible en la empresa
encargada de la interventoría puede ocurrir que los recursos
asignados al proyecto deban ser compartidos con otros
proyectos, lo que provocaría sobre carga laboral y bajo control y
calidad del producto final.
1.3.3.4 Debido a las exigencias de la empresa contrátate se
deben contratar personal de la región lo que puede ocurrir es
que las personas contratadas no cumplan con los
requerimientos de capacitación y desempeño laboral requerido,
lo que provocaría bajos rendimientos y problemas de calidad en
el proyecto.
1.3.3.5 Debido a los largos periodos de tiempo compartido por
día entre el equipo de proyectos puede ocurrir conflictos internos
del personal de proyectos, lo que provocaría problemas en el
57
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
desempeño, convivencia y dificultades en la comunicación , lo
cual impactaría directamente en la calidad del proyecto
1.3.3.6 Debido contexto ambiental donde se desarrolla el
proyecto pueden desarrollarse enfermedades, estrés o
embarazo en el equipo del proyecto lo que provocaría
ausentismo del personal encargado de controlar el proyecto,
disminuyendo la calidad del producto final.
1.3.4.1 Por la naturaleza del proyecto se deben sub contratar
algunos entregables lo que puede ocurrir la pérdida de control
en el cumplimiento y calidad de los compromisos por parte del
constructor, lo que provocaría no entregar el proyecto en la
fecha pactada.
1.3.4.2 Debido al incumplimiento de los proyectos internos sub
contratados puede ocurrir atrasos en el cronograma de los
proyectos dependientes, lo que provocaría reclamaciones
monetarias por los sobre costos incurridos, afectando el
presupuesto y la fecha de entrega del proyecto.
1.4 Riesgos externos
1.4.1.1 Los involucrados tienen distintas expectativas del
proyecto, si no se unifican los criterios a tiempo, se generaría
incertidumbre en los usuarios.
1.4.2.1 Debido a que la información que manejan todos los
contratistas no se encuentra unificada puede ocurrir que las
actividades de los proveedores no se integre, lo que provocaría
reproceso y pérdida de tiempo en la obra.
1.4.2.2 Los sistemas de gestión de los proveedores son
diferentes a los del proyecto, por ello su integración podría
provocar demoras y calidad deficiente en el reporte de la
información, generando una pérdida de credibilidad en la
información del proyecto.
1.4.2.3 Si no se lleva un control estricto en las actualizaciones
de los planos del proyecto puede ocurrir que la información que
utilicen los contratistas sea distinta entre ellos, lo que provocaría
errores en la ejecución, re procesos y costos no contemplados
fuera del presupuesto aprobado.
1.4.2.4 Debido los problemas de integración entre contratistas
en el proyecto puede ocurrir que las actividades ejecutadas
entre ellos se vean afectadas entre sí, lo que provocaría
conflictos, tiempos muertos, bajos rendimientos, incumplimiento
de fechas acordadas; lo que representaría atrasos en el
cronograma de proyecto.
58
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
1.4.3.1 Por el incumplimiento entre las partes de lo pactado en
los contratos pueden ocurrir disputas legales, lo que provocaría
sobre costos en el presupuesto del proyecto.
1.4.4.1 Debido a la volatilidad del dólar puede ocurrir cambios
bruscos de la TRM, lo que provocaría un sobre costos en la
importación de los equipos del proyecto.
1.4.5.1 Debido a la globalización e integración a otros tratados
de libre comercio puede ocurrir cambios en los decretos y en las
normas de obligatoriedad en el proyecto, lo que provocaría re
procesos y costos no contemplados en las reservas de gestión.
1.4.5.2 Por la demora en la gestión de los trámites para el
otorgamiento e licencias puede ocurrir que el proyecto no inicie
en las fechas programadas, lo que provocaría mover las fechas
de entrega de las obras y sobre costos por tiempos ociosos de
los contratistas, los cuales debe asumir la entidad contratante.
1.4.6.1 Debido al tipo de materiales requeridos en el proyecto
puede que no se disponga de materiales adecuados en la
región, siendo necesario realizar consecución de estos en otras
ciudades, lo que provocaría demora en el suministro afectando
el cronograma propuesto y posible pérdida de calidad en el
proyecto.
1.4.6.2 Por la especialidad requerida de los trabajos sub
contratados puede ocurrir que no se cuente con empresas
disponibles en la región los que incrementaría los costos del
proyecto.
1.4.6.3 Debido a los requisitos exigidos en la nacionalización de
los equipos importados puede ocurrir la retención de los equipos
por no contar con toda la documentación exigida, lo que
provocaría atraso en la instalación de los sistemas de
refrigeración y en entrega del proyecto.
1.4.7.1 Debido a problemas de orden público o paros
camioneros pueden ocurrir atrasos en el suministro de
materiales a la obra, lo que provocaría incumplimiento de las
fechas acordadas.
1.4.8.1 Debido a las festividades decembrinas puede ocurrir la
disminución del ritmo de trabajo del proyecto, lo que provocaría
atrasos, problemas de calidad y tiempos muertos en el proyecto.
1.5 Riesgos
imprevisible
Tabla 9. Plantilla de riesgos identificados por categorías. Formato P4-v1
59
2.3 Resultados
Se analizaron las cantidades de riesgos por grupos, para ello se utilizó el principio del 80/20
o de Pareto, organizando los riesgos de mayor a menor, con el objetivo de identificar las
categorías de riesgos que se presentan con mayor frecuencia.
Luego de organizar los riesgos de mayor a menor, se calculó la ponderación porcentual
respecto al total de riesgos identificados en cada grupo, luego se calculó el porcentaje
acumulado como se presentan en las tablas 9 a la 11.
Permitiendo asignar un orden de prioridad a las categorías de riesgos y enfocar en los
pocos relevantes y en los muchos triviales.
Grupos Categorías Riesgo %
Acumulado %
Gestión Fallas de coordinación 7 24% 24%
Patrocinadores 6 45% 21%
Competencias del director del proyecto
5 62% 17%
Estimaciones 3 72% 10%
Restricciones 2 79% 7%
Alcance 2 86% 7%
Contratos 2 93% 7%
Comunicaciones 2 100% 7%
29
Tabla 10. Pareto del listado de riesgos grupo gestión.
Ilustración 8. Grafico del Pareto riesgos por categorías de gestión.
60
De acuerdo a los resultados de la tabla 9 y la ilustración 8 se pueden identificar que el 80%
de los riesgos de las categorías de gestión corresponden a fallas de coordinación, a los
patrocinadores, competencias del director del proyecto, estimaciones y restricciones.
Grupos Categorías Riesgo %
Acumulado %
Externos Integración con la gestión del proveedor
4 27% 27%
Del país o del mercado 3 47% 20%
Políticos o regulaciones del gobierno 2 60% 13%
Riesgos asociados a la cultura 2 73% 13%
Expectativas de las partes involucradas
1 80% 7%
Legales 1 87% 7%
Económicos 1 93% 7%
Asociado a la seguridad 1 100% 7%
15
Tabla 11. Pareto del listado de riesgos grupo externos.
Ilustración 9. Grafico del Pareto riesgos por categorías externos.
De acuerdo a los resultados de la tabla 10 y la ilustración 9 se pueden identificar que el
80% de los riesgos por categorías externos corresponden a Integración con la gestión del
proveedor, riesgos del país o del mercado, regulaciones del gobierno, riesgos asociados a
la cultura y las expectativas de las partes involucradas.
61
Grupos Categorías Riesgo %
Acumulado %
Internos Recursos 6 46% 46%
Restricciones del presupuesto 4 77% 31%
Dependencia entre proyectos 2 92% 15%
Política 1 100% 8%
13
Tabla 12. Pareto del listado de riesgos grupo internos.
Ilustración 10. Grafico del Pareto riesgos por categorías internos.
De acuerdo a los resultados de la tabla 11 y la ilustración 10 se pueden identificar que el
80% de los riesgos por categorías internos corresponden a los recursos, restricciones del
presupuesto y dependencias entre proyectos.
Grupos Categorías Riesgo %
Acumulado %
Técnicos Hardware y plataforma 3 30% 30%
Mantenimiento 2 50% 20%
Construcción o implementación 2 70% 20%
Calidad 2 90% 20%
Procesos 1 100% 10%
10
Tabla 13. Pareto del listado de riesgos grupo técnicos.
62
Ilustración 11. Grafico del Pareto riesgos por categoría técnicos.
De acuerdo a los resultados de la tabla 12 y la ilustración 11 se pueden identificar que el
80% de los riesgos por categoría técnicos corresponden a Hardware y plataforma,
mantenimiento, construcción o implementación y calidad.
Grupos Categorías % %
Acumulado
Gestión 8 32% 32%
Externos 8 32% 64%
Técnicos 5 20% 84%
Internos 4 16% 100%
25
Tabla 14. Categorías de riesgos por grupos.
Ilustración 12. Distribución porcentual por categorías.
63
Grupos Riesgos % %
Acumulado
Gestión 29 43% 43%
Externos 15 22% 66%
Internos 13 19% 85%
Técnicos 10 15% 100%
67
Tabla 15. Cantidad de riesgos por grupos.
Ilustración 13. Distribución porcentual de los grupos de acuerdo a la cantidad de riesgos identificados.
De acuerdo a los resultados de la tabla 13 y 14 se pueden identificar que el 80% de los
riesgos corresponden a la gestión, riesgos externos e internos.
64
3. Capítulo III - Análisis cualitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas
El objetivo de este capítulo es analizar cualitativamente los riesgos identificados,
determinando cuáles son los riesgos que pueden afectar gravemente al proyecto. Para ello
tomamos la lista de riesgos del capítulo anterior, los cuales se analizarán y se priorizarán
en las páginas siguientes. El primer paso es identificar los parámetros de evaluación
establecidos en el plan de gestión de riesgos (plantillas P7 – v1, P8 – v1, P13 – v1), el
segundo paso es determinar las herramientas que se utilizarán en la fase de evaluación
cualitativa (plantilla P12 – v1), el tercer paso es evaluar el factor de cada riesgo, de acuerdo
a la probabilidad de ocurrencia y el impacto que tendrá sobre el proyecto si ocurren
(plantilla P12 – v1), el cuarto paso es determinar la cantidad de riesgos que hay en el
registro de riesgos del paso tres en cada zona de la matriz simple de riesgos (P5 – v1), el
quinto paso consiste en agrupar los riesgos por causas o fuente en común, para analizar
varios riesgos conjuntamente, para poder tratarlos y eliminarlos o minimizar varios riesgos
a la vez (tabla 16 y 17), el sexto paso es calcular el índice de riesgo del proyecto (tabla
18), y el séptimo paso es definir el Top 10 de los riesgos más altos del proyecto los cuales
se tratarán a corto plazo (tabla 18).
65
Ilustración 14. Proceso de análisis cualitativo de los riesgos.
3.1 Parámetros de evaluación
ESCALA RELATIVA DEL IMPACTO PARA LOS RIESGOS NEGATIVOS Y
POSITIVOS
P7-v1
Impacta objetivo de:
Baja Media Alta
Alcance Hasta 9% de agregados al alcance
De 10% a 20% de agregados al alcance
Cambios en más del 20% del alcance aprobado
-
Tiempo
Hasta 1 semana de retraso
Entre 8 días a 1 mes de retraso
Más de 1 mes de retraso
-
Adelanto hasta 1 semana
Adelanto de 8 días hasta 2 meses
Adelanto mayor a 2 meses
+
1. Identificar los parametros de
evaluación establecido en el plan de gestión de
riesgos.
2. Definir las herramienta a útilizar.
3. Evaluar el factor de cada riesgo
"Probabilidad x impacto".
4. Determinar los riesgos en la zona alta ,
media y baja en la matriz simple de
riesgos.
5. Categorizar los riesgos por causas en
común.
6. Calcular el indice de riesgo del proyecto.
7. Definir el Top 10 de los riesgos más altos
del proyecto.
66
Impacta
objetivo de: Baja Media Alta
Costo
0.58% máximo de sobrecosto
0.58% al 1.17% de sobrecosto
El costo aumenta más del 1.17% del presupuesto
-
Reducción de costo menor al 3%
Reducción del 3% al 10% del costo
Reducción mayor al 10% del costo
+
Calidad
Hasta 15 errores en el entregable del proyecto en construcción
De 16 a 50 errores Más de 50 errores -
Tabla 16. Escala relativa del impacto para los riesgos negativos y positivos. Formato P7-v1.
Escala de probabilidad
SIGNIFICADO DE LA ESCALA DE PROBABILIDAD
P8-v1
Alta El riesgo muy probablemente ocurrirá.
Media El riesgo podría ocurrir.
Baja El riesgo ocurriría de vez en cuando
Tabla 17. Escala relativa de probabilidad. Formato P8-v1.
La tabla 16 se presenta para centrar al evaluador cuando la probabilidad de ocurrencia de
un riesgo pueden categorizarse como Alto, Medio o Bajo, ya que en muchos casos esta
evaluación es basada en datos históricos, empíricos o basados en la experiencia del
evaluador y de las condiciones de cada proyecto.
¿Cuáles son los riesgos?
Cuando su probabilidad por su impacto es:
Zona
Altas Alta x Media, Media x Alta, Alta x Alta Rojo
Medias Baja x Alta, Alta x Baja, Media x Media Amarilla
Bajas Baja x Media, Media x Baja, Baja x Baja Verde
Tabla 18. Probabilidad x Impacto = Clasificación. Formato P13-v1.
De acuerdo a la matriz de probabilidad e impacto, la ponderación para cada riesgo es:
PONDERACION PARA CALIFICAR LOS RIESGOS (RISK SCORE)
Probabilidad Bajo = 25% Medio = 50% Alto = 80%
Impacto Bajo = 25% Medio =50% Alto = 80%
Tabla 19. Ponderación (numérica) para calificar los riesgos (Risk Score).
La tabla 18 se presenta la escala numérica para realizar la ponderación cada Riesgo y
calcular finalmente el Risk Score del proyecto.
67
3.2 Herramientas que se utilizarán en la fase de evaluación cualitativa
HERRAMIENTAS A IMPLEMENTAR EN LA GESTIÓN DE RIESGOS P2-v1
Versión: v1. Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio. Fecha de aprobación: 12 / 10 / 2016 Director del proyecto: Hernan Cabeza
FASE HERRAMIENTA
3. Análisis cualitativo de riesgos Evaluación de la probabilidad y el impacto de los
riesgos
Matriz de probabilidad e impacto de los riesgos
Matriz doble de probabilidad e impacto
Categorización de riesgos
Urgencia del riesgo
Análisis de la calidad de información
Análisis de conectividad de riesgos
Técnicas de visualización
Análisis del moño
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
Tabla 20. Herramientas a utilizar en el proyecto. Formato P2 – v1
68
3.3 Evaluación del riesgo
LISTA DE RIESGOS DEL PROYECTO P12-v1
Versión: v1.
Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio.
Última actualización: 20 / 10 / 2016
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.1.1.1 Por falta de experiencia en construcción en
cámaras frigoríficas puede ocurrir que la
planificación sea irrealista, lo que ocasionaría
impacto directo en el tiempo, calidad y costos del
proyecto. G
estió
n P
M
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.1.1.2 Debido a la falta de control emocional en
situaciones de alta presión puede ocurrir que se
pierda la objetividad en la toma de decisiones, lo
que ocasionaría caos en el equipo de trabajo,
atrasos en el cronograma y sobrecostos.
Ge
stió
n P
M
Me
dia
0.5
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,125
1.1.1.3 Falta de experiencia en la integración de
proyectos se pueden des coordinar los contratistas
en la obra, lo que ocasionaría tiempos ociosos,
sobre costos, atrasos en el proyecto y conflictos. Ge
stió
n P
M
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.1.1.4 Debido a la falta de experiencia en el
manejo administrativo puede ocurrir que se pierda
el control del proyecto, lo que provocaría
incertidumbre para terminar en las fechas, con la
calidad y el presupuesto acordado.
Ge
stió
n P
M
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.1.1.5 Cuando no se sigue el estándar de gestión
de proyectos puede ocurrir que los objetivos no se
alcancen exitosamente, lo que ocasionaría
disputas con el patrocinador del proyecto y perdida
reputacional de la empresa.
Ge
stió
n P
M
Alta
0.8
Alta
0.8
Alta
0,64
1.1.2.1 Debido a los cambios en las restricciones
del proyecto puede ocurrir que se requiera
contratar diseños adicionales para terminar, lo que
provocaría costos no contemplados en el
presupuesto y demora en la entrega final. Restr
iccio
ne
s
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
69
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.1.2.2 La cantidad de requerimientos técnicos y
funcionales a implementar y probar en el proyecto
son demasiados considerando el tiempo
disponible para ellos, podrían no terminarse a
tiempo, provocando entregar el proyecto tarde. Restr
iccio
ne
s
Ba
ja
0.2
5 Alta
0.8
Me
dia
0,2
1.1.3.1 Como no se incluyeron todos los
interesados en el proceso de diseño pueden surgir
solicitudes de cambio en el alcance, lo que
provocaría sobrecostos y aumentar el plazo de
entrega del proyecto.
Alc
an
ce
Alta
0.8
Alta
0.8
Alta
0,64
1.1.3.2 Por la poca difusión del proyecto entre
todos los interesados dentro de la organización
puede ocurrir que ciertas necesidades se pasen
por Alta, entregando un producto de baja calidad. A
lcan
ce
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.1.4.1 La empresa contratada para la
construcción nunca ha construido algo similar, no
conoce el proceso constructivo lo que puede
llevarla a omitir actividades y cuidados, lo que
ocasionaría baja calidad en el producto final y
demora en la entrega.
Estim
acio
ne
s
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.1.4.2 La persona que estima la duración de las
tareas nunca estimó algo similar y no sabe cuánto
tiempo le puede llevar las tareas, esto hace que el
cronograma sea riesgoso, lo que podría provocar
que no se cumplan las fechas programadas. Estim
acio
ne
s
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.1.4.3 La persona asignada para hacer la
calibración del contrato no conoce el proceso
constructivo, lo que puede llevar a estimar
cantidades irreales y a omitir aspectos necesarios,
lo que provocaría que el presupuesto para
terminar el proyecto no sea suficiente o sobre
costeado.
Estim
acio
ne
s
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.1.5.1 Debido a los procesos internos de la
organización pueden demorar la definición y
contratación de los proveedores, lo que
ocasionaría atraso en la entrega del proyecto. Con
tra
tos
Alta
0.8
Alta
0.8
Alta
0,64
70
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.1.5.2 Las diferencias en los términos de los
contratos pueden ocasionar problemas para
conciliar y firmar los contratos lo que ocasionaría
atraso para iniciar el proyecto. Con
tra
tos
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.1.6.1 Debido a que se no cuenta con un
adecuado flujo de materiales pueden ocurrir
tiempos muertos lo que provocaría bajas
productividades y atraso en el cronograma.
Coo
rdin
ació
n
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.1.6.2 Por la mala coordinación de las actividades
entre contratistas pueden ocurrir que no se cuente
con disponibilidad de espacio para trabajar, lo que
ocasionaría atraso en el cronograma y en las
fechas acordadas. Coo
rdin
ació
n
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.1.6.3 Debido a problemas de logística en la obra
puede faltar materiales, lo que provocaría
problemas de calidad y atraso en el cronograma.
Coo
rdin
ació
n
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.1.6.4 Debido a la demora en la entrega de los
diseños finales pueden ocurrir atrasos en la
entrega de los trabajos que se deban tercerizar lo
que provocaría incumplimiento en las fechas
acordadas. Coo
rdin
ació
n
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.1.6.5 Por fallas de coordinación pueden ocurrir
re procesos lo que ocasionaría problemas de
calidad, demoras en la entrega del proyecto y
sobre costos.
Coo
rdin
ació
n
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.1.6.6 Debido a las festividades decembrinas
puede ocurrir que no se cuente con la
disponibilidad del personal suficiente para cumplir
con los compromisos adquiridos, lo que
ocasionaría demora en el cronograma y afectaría
la calidad del proyecto.
Coo
rdin
ació
n
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
71
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.1.6.7 Debido a los procesos administrativos
establecidos en el proyecto pueden ocurrir
demoras en la toma de decisiones lo que
provocaría, atrasos en el cronograma del
proyecto. Coo
rdin
ació
n
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.1.7.1 Debido a que no se establecen canales de
comunicación entre los interesados y el equipo de
proyecto pueden ocurrir fallas de comunicación lo
que provocaría conflictos y problemas para recibir
el proyecto.
Com
un
icacio
ne
s
Alta
0.8
Alta
0.8
Alta
0,64
1.1.7.2 Debido a que no se utilizan los canales de
comunicación establecidos en el plan de gerencia
del proyecto puede ocurrir fallas en la
comunicación entre el equipo de trabajo
ocasionando vacíos y poca claridad en los
objetivos del proyecto. Com
un
icacio
ne
s
Me
dia
0.5
Alta
0.8
Alta
0,4
1.1.8.1 Si no se cuenta con un patrocinador
asignado al proyecto puede ocurrir demoras en la
definición y aprobaciones de cambios en el
proyecto, lo que provocaría retrasos en el
cronograma del proyecto. Pa
tro
cin
ad
ore
s
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.1.8.2 Si no se cuenta con el apoyo de los
patrocinadores del proyecto, habrán demoras en
la revisión de los contratos, demorando la
contratación por falta de aprobaciones. Pa
tro
cin
ad
or
es
Alta
0.8
Alta
0.8 A
lta
0,64
1.1.8.3 Debido a que el patrocinador no identifica
el alcance final del proyecto puede ocurrir que
realice solicitudes que estén fuera del alcance, lo
que provocaría incremento en el presupuesto
planeado, tiempo extra no contemplado en el
proyecto a lo que se conoce como corrupción del
alcance.
Pa
tro
cin
ad
ore
s
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
72
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.1.8.4 Debido a que el patrocinador no se
encuentra alineado con la gestión de los proyectos
puede ocurrir que una intromisión en las
decisiones de la gerencia del proyecto, lo que
provocaría conflictos con los contratistas y el
equipo de trabajo ocasionando demoras en la
entrega y pérdida de calidad en el producto final
Pa
tro
cin
ad
ore
s
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.1.8.5 Debido que el patrocinador desconoce el
plan estratégico de la empresa puede ocurrir que
realice solicitudes de cambio que no estén
alineadas con los objetivos estratégicos del
proyecto, lo que provocaría la suspensión del
proyecto por parte de la alta gerencia. P
atr
ocin
ad
ore
s
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.1.8.6 Debido al poco control del proyecto puede
ocurrir que se vea afectada la reputación de la
gerencia del proyecto y los patrocinadores, lo que
provocaría pérdida de credibilidad por parte de la
alta gerencia y la suspensión del proyecto. Pa
tro
cin
ad
ore
s
Ba
ja 0.2
5 Alta
0.8
Me
dia
0,2
1.2.1.1 Debido a la disponibilidad de los equipos
de cómputo y las herramientas necesarias pueden
ocurrir demoras en el desarrollo de las actividades
en el equipo del proyecto, lo que provocaría
pérdida de control en el proyecto, reflejándose en
atrasos y baja calidad en el producto final.
Hard
ware
&
Pla
tafo
rma
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.2.1.2 Por no disponer con una plataforma de
gestión de proyectos pueden ocurrir problemas de
confiabilidad en la información, lo que provocaría
perdida de precisión en la información para la toma
decisiones que puedan afectar los objetivos del
proyecto.
Hard
ware
&
Pla
tafo
rma
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.2.1.3 Debido a que los equipos de cómputo se
encuentran desactualizados puede ocurrir pérdida
de tiempo y de información por parte del equipo
del proyecto, lo que ocasionaría disminución en la
productividad, viéndose reflejado en la pérdida de
control, seguimiento y calidad del proyecto.
Hard
ware
&
Pla
tafo
rma
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
73
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.2.2.1 Debido a que no se está realizando
mantenimiento preventivo a la maquinaria puede
ocurrir que fallen los equipos, lo que provocaría
problemas de calidad y atrasos en el proyecto. Ma
nte
nim
ien
to
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.2.2.2 Si el mantenimiento de los equipos de
construcción no se hace según lo estipulado,
provocaría recalentamiento de los equipos y
afectaría el rendimiento de las cuadrillas, lo que
provocaría serios problemas de calidad e
incumplimiento de los compromisos acordados en
el proyecto.
Ma
nte
nim
ien
to
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.2.3.1 Si no se adopta el proceso formal de
solicitud de cambios en el proyecto, podrían
realizarse cambios sin el suficiente análisis de
impacto, lo que provocaría una corrupción del
alcance y pérdida de control de la línea base del
proyecto.
Pro
ce
so
s
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.2.4.1 Si no se adopta un proceso adecuado en
el vaciado y curado del concreto puede
presentarse defectos de calidad en la losa, lo que
provocaría que el cliente rechace el producto, y no
acepte y pague el proyecto. Con
str
ucció
n o
imp
lem
en
tació
n
Me
dia
0.5 A
lta
0.8
Alta
0,4
1.2.4.2 Debido a los procesos en la producción de
empresa encargada de galvanizar la estructura
metálica para las cavas pueden ocurrir defectos y
manchas en el acabado final del galvanizado, lo
que provocaría rechazo del producto y atraso en la
entrega del proyecto.
Con
str
ucció
n o
imp
lem
en
tació
n
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.8
Ba
ja
0,2
1.2.5.1 Si el presupuesto se recorta, se reduciría
la cantidad de personas asignadas aprobar la
calidad del producto del proyecto, lo que
provocaría que se disminuyera la calidad final de
toda la obra.
Calid
ad
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
74
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
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ILID
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PR
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AB
ILID
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IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.2.5.2 Si no se involucran y se gestionan a los
interesados desde el inicio del proyecto, puede
ocurrir que el cliente no de la aceptación del
producto, lo que ocasionaría conflictos y no pagos
del proyecto.
Calid
ad
Me
dia
0.5
Alta
0.8
Alta
0,4
1.3.1.1 Debido a las muchas restricciones que
imponen las políticas de contratación y aprobación
de compras puede ocurrir que se demoré la
contratación de todos los contratistas del proyecto,
lo que provocaría atrasos en el cronograma final
del proyecto.
Po
lítica
Me
dia
0.5
Alta
0.8
Alta
0,4
1.3.2.1 Debido al cambio de prioridades de la
organización puede ocurrir que los recursos
asignados al proyecto se destinen a otras
necesidades, lo que provocaría que el
presupuesto aprobado sea recortado y sea
necesario bajar la calidad del producto o recortar
el alcance del proyecto.
Pre
su
pu
esto
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.3.2.2 El presupuesto asignado al proyecto no
cubre reservas para contingencias, si se
necesitara cubrir contingencias, impactaría
negativamente su costo. Pre
su
pu
esto
Alta
0.8
Alta
0.8
Alta
0,64
1.3.2.3 Si el presupuesto asignado para el
personal de control del proyecto es Baja puede
ocurrir que no se pueda contratar personal
especializado, con lo cual no se podría garantizar
el buen desempeño del proyecto y la calidad de la
obra.
Pre
su
pu
esto
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.3.2.4 Por problemas de liquidez de la
organización puede ocurrir el incumplimiento de
los pagos a los contratistas, lo que provocaría la
suspensión de las actividades del proyecto,
ocasionando demoras en las fechas acordadas. Pre
su
pu
esto
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
75
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.3.3.1 La empresa no cuenta con la suficiente
cantidad de personas profesionales si ocurre
algún tipo de ausentismo por calamidad, licencias
o enfermedad, lo que provocaría pérdida de
control, calidad y la entrega del proyecto.
Recu
rso
s
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.3.3.2 Debido a que la empresa no cuenta con la
suficiente cantidad de profesionales capacitados
para ejercer la interventoría en este tipo de
proyecto lo que puede ocurrir es que los las
personas nuevas no logren aprender rápido por su
cuenta, impactando la calidad y/o la entrega del
producto.
Recu
rso
s
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.3.3.3 Debido al poco personal disponible en la
empresa encargada de la interventoría puede
ocurrir que los recursos asignados al proyecto
deban ser compartidos con otros proyectos, lo que
provocaría sobre carga laboral y Baja control y
calidad del producto final.
Recu
rso
s
Alta
0.8
Alta
0.8
Alta
0,64
1.3.3.4 Debido a las exigencias de la empresa
contrátate se deben contratar personal de la
región lo que puede ocurrir es que las personas
contratadas no cumplan con los requerimientos de
capacitación y desempeño laboral requerido, lo
que provocaría Bajas rendimientos y problemas de
calidad en el proyecto.
Recu
rso
s
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.3.3.5 Debido a los largos periodos de tiempo
compartido por día entre el equipo de proyectos
puede ocurrir conflictos internos del personal de
proyectos, lo que provocaría problemas en el
desempeño, convivencia y dificultades en la
comunicación, lo cual impactaría directamente en
la calidad del proyecto
Recu
rso
s
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
76
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.3.3.6 Debido al contexto ambiental donde se
desarrolla el proyecto pueden desarrollarse
enfermedades, estrés o embarazo en el equipo del
proyecto lo que provocaría ausentismo del
personal encargado de controlar el proyecto,
disminuyendo la calidad del producto final.
Recu
rso
s
Alta
0.8
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0,2
1.3.4.1 Por la naturaleza del proyecto se deben
sub contratar algunos entregables lo que puede
ocurrir la pérdida de control en el cumplimiento y
calidad de los compromisos por parte del
constructor, lo que provocaría no entregar el
proyecto en la fecha pactada. Dep
en
de
ncia
en
tre
pro
ye
cto
s
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.3.4.2 Debido al incumplimiento de los proyectos
internos sub contratados pueden ocurrir atrasos
en el cronograma de los proyectos dependientes,
lo que provocaría reclamaciones monetarias por
los sobre costos incurridos, afectando el
presupuesto y la fecha de entrega del proyecto. Dep
en
de
ncia
en
tre
pro
ye
cto
s
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
1.4.1.1 Los involucrados tienen distintas
expectativas del proyecto, si no se unifican los
criterios a tiempo, se generaría incertidumbre en
los usuarios. Exp
ecta
tiva
s
de
lo
s
invo
lucra
do
s
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.4.2.1 Debido a la información que manejan todos
los contratistas no se encuentra unificada puede
ocurrir que las actividades de los proveedores no
se integren, lo que provocaría reproceso y pérdida
de tiempo en la obra.
Inte
gra
ció
n
Me
dia
0.5
Alta
0.8
Alta
0,4
1.4.2.2 Los sistemas de gestión de los
proveedores son diferentes a los del proyecto, por
ello su integración podría provocar demoras y
calidad deficiente en el reporte de la información,
generando una pérdida de credibilidad en la
información del proyecto.
Inte
gra
ció
n
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
77
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
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PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.4.2.3 Si no se lleva un control estricto en las
actualizaciones de los planos del proyecto puede
ocurrir que la información que utilicen los
contratistas sea distinta entre ellos, lo que
provocaría errores en la ejecución, re procesos y
costos no contemplados fuera del presupuesto
aprobado.
Inte
gra
ció
n
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
1.4.2.4 Debido a los problemas de integración
entre contratistas en el proyecto puede ocurrir que
las actividades ejecutadas entre ellos se vean
afectadas entre sí, lo que provocaría conflictos,
tiempos muertos, Bajas rendimientos,
incumplimiento de fechas acordadas; lo que
representaría atrasos en el cronograma de
proyecto. In
teg
ració
n
Me
dia
0.5
Alta
0.8
Alta
0,4
1.4.3.1 Por el incumplimiento entre las partes de lo
pactado en los contratos pueden ocurrir disputas
legales, lo que provocaría sobre costos en el
presupuesto del proyecto.
Le
ga
les
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.4.4.1 Debido a la volatilidad del dólar puede
ocurrir cambios bruscos de la TRM, lo que
provocaría un sobre costos en la importación de
los equipos del proyecto. Eco
nó
mic
os
Me
dia
0.5
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,125
1.4.5.1 Debido a la globalización e integración a
otros tratados de libre comercio puede ocurrir
cambios en los decretos y en las normas de
obligatoriedad cumplimiento en el proyecto, lo que
provocaría re procesos y costos no contemplados
en las reservas de gestión.
Po
lítico
s o
reg
ula
cio
ne
s
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.4.5.2 Por la demora en la gestión de los trámites
para el otorgamiento de licencias puede ocurrir
que el proyecto no inicie en las fechas
programadas, lo que provocaría mover las fechas
de entrega de las obras y sobre costos por tiempos
ociosos de los contratistas, los cuales debe asumir
la entidad contratante.
Po
lítico
s o
reg
ula
cio
ne
s
Alta
0.8
Me
dia
0.5
Alta
0,4
78
RIESGOS
“Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
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PR
OB
AB
ILID
AD
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
Ris
k S
co
re
1.4.6.1 Debido al tipo de materiales requeridos en
el proyecto puede que no se disponga de
materiales adecuados en la región, siendo
necesario realizar consecución de estos en otras
ciudades, lo que provocaría demora en el
suministro afectando el cronograma propuesto y
posible pérdida de calidad en el proyecto.
Del p
aís
o d
el
me
rca
do
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.4.6.2 Por la especialidad requerida de los
trabajos sub contratados puede ocurrir que no se
cuente con empresas disponibles en la región los
que incrementaría los costos del proyecto. Del p
aís
o
de
l m
erc
ad
o
Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0.2
5 Ba
ja
0,06
1.4.6.3 Debido a los requisitos exigidos en la
nacionalización de los equipos importados puede
ocurrir la retención de los equipos por no contar
con toda la documentación exigida, lo que
provocaría atraso en la instalación de los sistemas
de refrigeración y en entrega del proyecto.
Del p
aís
o d
el
me
rca
do
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.4.7.1 Debido a problemas de orden público o
paros camioneros pueden ocurrir atrasos en el
suministro de materiales a la obra, lo que
provocaría incumplimiento de las fechas
acordadas. Aso
cia
do
a la
se
gu
rida
d
Ba
ja
0.2
5 Me
dia
0.5
Ba
ja
0,125
1.4.8.1 Debido a las festividades decembrinas
puede ocurrir la disminución del ritmo de trabajo
del proyecto, lo que provocaría atrasos, problemas
de calidad y tiempos muertos en el proyecto.
Cultu
ral
Me
dia
0.5
Me
dia
0.5
Me
dia
0,25
18.36
INDICE DE RIESGO DEL PROYECTO
(Risk Ranking)
0,278
Tabla 21. Lista de riesgos del proyecto. Formato P12-v1
El índice de riesgo del proyecto es el promedio de calificación del listado de los riesgos
identificados.
79
3.4 Matriz de riesgos simple
La plantilla P5 es la matriz simple de riesgos. Cuantos más riesgos haya en la zona de alto
riesgo, más contingencia se necesitará, más presupuesto para planificar los planes de
respuesta, y la gestión de riesgos requerirá más esfuerzo, más recursos y tiempo para
gestionarlo.
MATRIZ SIMPLE DE RIESGOS P5-v1
Para riesgos negativos o amenazas
Proyecto:
IMPACTO
PR
OB
AB
ILID
AD
Alta Media Baja
Alta 7 13 1
Media 6 14 2
Baja 2 10 11
Tabla 22. Matiz simple de riesgos. Formato P5-v1.
La tabla 21 refleja la cantidad de riesgos que hay en el registro de riesgos,
correspondientes a cada zona de la matriz. Es decir, muestra cuántos riesgos hay de cada
pareja de probabilidad e impacto.
Para ser más específico hay 7 riesgos con la probabilidad de ocurrencia sea alta y el
impacto sea alto, datos que se obtuvieron de la tabla 20.
Según las escalas relativas y numéricas de probabilidad y de impacto que se definieron en
los parámetros de evaluación en el numeral 3.1, tabla 17.
CATEGORIA RIESGOS Alta Media Baja Total
Gestión de la Gerencia del Proyecto 2 1 2 5
Restricciones 1 1 2
Alcance 1 1 2
Estimaciones 1 1 1 3
Contratos 1 1 2
Coordinación 3 2 2 7
Comunicaciones 2 2
Patrocinadores 2 2 2 6
Hardware & Plataforma 1 2 3
Mantenimiento 2 2
Procesos 1 1
Construcción o implementación 1 1 2
Calidad 1 1 2
80
CATEGORIA RIESGOS Alta Media Baja Total
Política 1 1
Presupuesto 2 2 4
Recursos 3 3 6
Dependencia entre proyectos 2 2
Expectativas de los involucrados 1 1
Integración 3 1 4
Legales 1 1
Económicos 1 1
Políticos o regulaciones 1 1 2
Del país o del mercado 3 3
Asociado a la seguridad 1 1
Cultural 1 1
26 17 23 66
Tabla 23. Cantidad de riesgos clasificados por categorías.
3.5 Riesgos por causas o fuente en común
En esta parte se utiliza la herramienta de análisis de conectividad de riesgos.
Cuando se analizan los riesgos y se registran en el registro de riesgos, estos se analizan
aisladamente. No se estudian la interacción que cada riesgo puede tener con otros riesgos.
En general se hace un enfoque en los riesgos altos o rojos como si eso fuera lo único
importante, pero no siempre el riesgo más alto es el que provoca los mayores impactos.
Los riesgos pueden estar aislados o muy conectados a otros. Una serie de riesgos medios
o bajos que estén altamente conectados, podrían ser más peligrosos o provocar mayores
impactos que un riesgo rojo aislado. La ocurrencia de un riesgo podría desencadenar la
ocurrencia de otros, pero las herramientas utilizadas hasta el momento ignoran estas
conexiones. Esta técnica ayuda a identificar las conexiones que existen entre los riesgos
y que pueden amenazar al proyecto. Además, permite enfocar en los riesgos que están
muy conectados, para minimizar el efecto dominó y comprender las consecuencias de
dichas conexiones.
Mitigar los riesgos muy conectados ayuda a detener cadenas de reacción. En la tabla 23
se listan los riesgos asociados a una relación que abarca o agrupa varios riesgos a la vez.
Para realizar este análisis al listado de riesgos se incluyeron dos columnas llamadas
CAUSA y RELACIÓN, en primera se registra la causa raíz del riesgo y en la segunda
columna se asocia el riesgo a una causa en común o conectividad. De esta manera se
puede analizar o priorizar los riesgos también considerando su conectividad.
81
El riesgo 1.1.1.4 está conectado con los riesgos 1.1.1.5, 1.1.6.7, 1.1.7.1, 1.1.7.2, 1.1.8.6,
1.2.3.1, 1.4.2.2 y 1.4.2.3, esto permite ver más allá de los riesgos altos o medios, o de la
calificación del riesgo. Permite considerar como ese riesgo se conecta a otros.
La conectividad puede estudiar los riesgos del proyecto que están relacionados y así
priorizarlos según el grado de conectividad. Este análisis también ayuda a responder mejor
a los riesgos porque una respuesta podría atacar a la vez varios riesgos que estén
conectados.
A continuación se presenta la tabla 23 donde se lista la conectividad y la cantidad de
riesgos relacionados a este y la tabla 24 donde indica el riesgo, su calificación, causa y
conectividad especificada en la tabla 23.
RIESGO ASOCIADO A (CONECTIVIDAD):
CANTIDAD DE
RIESGOS ASOCIADOS
%
ACUMULADO %
A: La gestión de la gerencia del proyecto
9 14% 14%
B: La programación de la obra 8 26% 12%
C: La disponibilidad de recursos para el control
8 38% 12%
D: El control de cambios 7 48% 11%
E: El cliente 5 56% 8%
F: Logística 5 64% 8%
G: Experiencia en el proceso constructivo
5 71% 8%
H: Personas de la región 3 76% 5%
I: Maquinaria 2 79% 3%
J: Hardware 2 82% 3%
K: Incumplimiento entre las partes 2 85% 3%
L: Licencias y regulaciones 2 88% 3%
Aislados 8 100% 12%
66 100% Tabla 24. Resumen de los riesgos asociados por causas en común.
De acuerdo a los resultados de la tabla 23 se pueden identificar que el 80% de los riesgos
están relacionados a: gestión de la gerencia del proyecto, programación de la obra,
disponibilidad de recursos para el control, control de cambios, el cliente, logística,
experiencia en el proceso constructivo, personas de la región y maquinaria.
82
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.1.1.4 Debido a la falta de experiencia en el manejo
administrativo puede ocurrir que se pierda el control del
proyecto, lo que provocaría incertidumbre para terminar
en las fechas, con la calidad y el presupuesto acordado.
Baja Experiencia A
1.1.1.5 Cuando no se sigue el estándar de gestión de
proyectos puede ocurrir que los objetivos no se alcancen
exitosamente, lo que ocasionaría disputas con el
patrocinador del proyecto y perdida reputacional de la
empresa.
Alta Procedimientos A
1.1.6.7 Debido a los procesos administrativos
establecidos en el proyecto pueden ocurrir demoras en la
toma de decisiones lo que provocaría, atrasos en el
cronograma del proyecto.
Baja Procedimientos A
1.1.7.1 Debido a que no se establecen canales de
comunicación entre los interesados y el equipo de
proyecto pueden ocurrir fallas de comunicación lo que
provocaría conflictos y problemas para recibir el
proyecto.
Alta Procedimientos A
1.1.7.2 Debido a que no se utilizan los canales de
comunicación establecidos en el plan de gerencia del
proyecto puede ocurrir fallas en la comunicación entre el
equipo de trabajo ocasionando vacíos y poca claridad en
los objetivos del proyecto.
Alta Procedimientos A
1.1.8.6 Debido al poco control del proyecto puede ocurrir
que se vea afectada la reputación de la gerencia del
proyecto y los patrocinadores, lo que provocaría pérdida
de credibilidad por parte de la alta gerencia y la
suspensión del proyecto.
Media Control A
1.2.3.1 Si no se adopta el proceso formal de solicitud de
cambios en el proyecto, podrían realizarse cambios sin el
suficiente análisis de impacto, lo que provocaría una
corrupción del alcance y pérdida de control de la línea
base del proyecto.
Alta Procedimientos A
83
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.4.2.2 Los sistemas de gestión de los proveedores son
diferentes a los del proyecto, por ello su integración
podría provocar demoras y calidad deficiente en el
reporte de la información, generando una pérdida de
credibilidad en la información del proyecto.
Media Información A
1.4.2.3 Si no se lleva un control estricto en las
actualizaciones de los planos del proyecto puede ocurrir
que la información que utilicen los contratistas sea
distinta entre ellos, lo que provocaría errores en la
ejecución, re procesos y costos no contemplados fuera
del presupuesto aprobado.
Alta Información A
1.1.1.1 Por falta de experiencia en construcción en
cámaras frigoríficas puede ocurrir que la planificación sea
irrealista, lo que ocasionaría impacto directo en el tiempo,
calidad y costos del proyecto.
Media Experiencia B
1.1.1.3 Falta de experiencia en la integración de
proyectos se pueden des coordinar los contratistas en la
obra, lo que ocasionaría tiempos ociosos, sobre costos,
atrasos en el proyecto y conflictos.
Alta Experiencia B
1.1.4.2 La persona que estima la duración de las tareas
nunca estimó algo similar y no sabe cuánto tiempo le
puede llevar las tareas, esto hace que el cronograma sea
riesgoso, lo que podría provocar que no se cumplan las
fechas programadas.
Media Experiencia B
1.1.6.2 Por la mala coordinación de las actividades entre
contratistas pueden ocurrir que no se cuente con
disponibilidad de espacio para trabajar, lo que
ocasionaría atraso en el cronograma y en las fechas
acordadas.
Alta Coordinación B
1.1.6.4 Debido a la demora en la entrega de los diseños
finales pueden ocurrir atrasos en la entrega de los
trabajos que se deban tercerizar lo que provocaría
incumplimiento en las fechas acordadas.
Alta Diseños B
84
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.3.4.2 Debido al incumplimiento de los proyectos
internos sub contratados pueden ocurrir atrasos en el
cronograma de los proyectos dependientes, lo que
provocaría reclamaciones monetarias por los sobre
costos incurridos, afectando el presupuesto y la fecha de
entrega del proyecto.
Media Coordinación B
1.4.2.1 Debido a la información que manejan todos los
contratistas no se encuentra unificada puede ocurrir que
las actividades de los proveedores no se integren, lo que
provocaría reproceso y pérdida de tiempo en la obra.
Alta Información B
1.4.2.4 Debido a los problemas de integración entre
contratistas en el proyecto puede ocurrir que las
actividades ejecutadas entre ellos se vea afectadas entre
sí, lo que provocaría conflictos, tiempos muertos, Bajas
rendimientos, incumplimiento de fechas acordadas; lo
que representaría atrasos en el cronograma de proyecto.
Alta Coordinación B
1.2.5.1 Si el presupuesto se recorta, se reduciría la
cantidad de personas asignadas aprobar la calidad del
producto del proyecto, lo que provocaría que se
disminuyera la calidad final de toda la obra.
Media Recursos C
1.3.2.1 Debido al cambio de prioridades de la
organización puede ocurrir que los recursos asignados al
proyecto se destinen a otras necesidades, lo que
provocaría que el presupuesto aprobado sea recortado y
sea necesario bajar la calidad del producto o recortar el
alcance del proyecto.
Baja Presupuesto C
1.3.2.3 Si el presupuesto asignado para el personal de
control del proyecto es Baja puede ocurrir que no se
pueda contratar personal especializado, con lo cual no se
podría garantizar el buen desempeño del proyecto y la
calidad de la obra.
Alta Presupuesto C
1.3.3.1 La empresa no cuenta con la suficiente cantidad
de personas profesionales si ocurre algún tipo de
ausentismo por calamidad, licencias o enfermedad, lo
que provocaría pérdida de control, calidad y la entrega
del proyecto.
Alta Recursos C
85
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.3.3.2 Debido a que la empresa no cuenta con la
suficiente cantidad de profesionales capacitados para
ejercer la interventoría en este tipo de proyecto lo que
puede ocurrir es que los las personas nuevas no logren
aprender rápido por su cuenta, impactando la calidad y/o
la entrega del producto.
Alta Recursos C
1.3.3.3 Debido al poco personal disponible en la empresa
encargada de la interventoría puede ocurrir que los
recursos asignados al proyecto deban ser compartidos
con otros proyectos, lo que provocaría sobre carga
laboral y Baja control y calidad del producto final.
Alta Recursos C
1.3.3.5 Debido a los largos periodos de tiempo
compartido por día entre el equipo de proyectos puede
ocurrir conflictos internos del personal de proyectos, lo
que provocaría problemas en el desempeño, convivencia
y dificultades en la comunicación , lo cual impactaría
directamente en la calidad del proyecto
Media Clima
organizacional C
1.3.3.6 Debido al contexto ambiental donde se desarrolla
el proyecto pueden desarrollarse enfermedades, estrés o
embarazo en el equipo del proyecto lo que provocaría
ausentismo del personal encargado de controlar el
proyecto, disminuyendo la calidad del producto final.
Media Salud C
1.1.2.1 Debido a los cambios en las restricciones del
proyecto puede ocurrir que se requiera contratar diseños
adicionales para terminar, lo que provocaría costos no
contemplados en el presupuesto y demora en la entrega
final.
Alta Corrupción del
alcance D
1.1.3.1 Como no se incluyeron todos los interesados en
el proceso de diseño pueden surgir solicitudes de cambio
en el alcance, lo que provocaría sobrecostos y aumentar
el plazo de entrega del proyecto.
Alta Interesados D
1.1.3.2 Por la poca difusión del proyecto entre todos los
interesados dentro de la organización puede ocurrir que
ciertas necesidades se pasen por Alta, entregando un
producto de baja calidad.
Media Interesados D
86
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.1.8.3 Debido a que el patrocinador no identifica el
alcance final del proyecto puede ocurrir que realice
solicitudes que estén fuera del alcance, lo que provocaría
incremento en el presupuesto planeado, tiempo extra no
contemplado en el proyecto a lo que se conoce como
corrupción del alcance.
Media Interesados D
1.1.8.5 Debido que el patrocinador desconoce el plan
estratégico de la empresa puede ocurrir que realice
solicitudes de cambio que no estén alineadas con los
objetivos estratégicos del proyecto, lo que provocaría la
suspensión del proyecto por parte de la alta gerencia.
Baja Patrocinador D
1.2.5.2 Si no se involucran y se gestionan a los
interesados desde el inicio del proyecto, puede ocurrir
que el cliente no de la aceptación del producto, lo que
ocasionaría conflictos y no pagos del proyecto.
Alta Interesados D
1.4.1.1 Los involucrados tienen distintas expectativas del
proyecto, si no se unifican los criterios a tiempo, se
generaría incertidumbre en los usuarios.
Baja Interesados D
1.1.5.1 Debido a los procesos internos de la organización
pueden demorar la definición y contratación de los
proveedores, lo que ocasionaría atraso en la entrega del
proyecto.
Alta Procedimientos E
1.1.5.2 Las diferencias en los términos de los contratos
pueden ocasionar problemas para conciliar y firmar los
contratos lo que ocasionaría atraso para iniciar el
proyecto.
Baja Contratos E
1.1.8.1 Si no se cuenta con un patrocinador asignado al
proyecto puede ocurrir demoras en la definición y
aprobaciones de cambios en el proyecto, lo que
provocaría retrasos en el cronograma del proyecto.
Alta Patrocinador E
1.1.8.2 Si no se cuenta con el apoyo de los
patrocinadores del proyecto, habrán demoras en la
revisión de los contratos, demorando la contratación por
falta de aprobaciones.
Alta Patrocinador E
87
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.3.1.1 Debido a las muchas restricciones que imponen
las políticas de contratación y aprobación de compras
puede ocurrir que se demoré la contratación de todos los
contratistas del proyecto, lo que provocaría atrasos en el
cronograma final del proyecto.
Alta Procedimientos E
1.1.6.1 Debido a que se no cuenta con un adecuado flujo
de materiales pueden ocurrir tiempos muertos lo que
provocaría bajas productividades y atraso en el
cronograma.
Media Procedimientos F
1.1.6.3 Debido a problemas de logística en la obra puede
faltar materiales, lo que provocaría problemas de calidad
y atraso en el cronograma.
Alta Coordinación F
1.4.6.1 Debido al tipo de materiales requeridos en el
proyecto puede que no se disponga de materiales
adecuados en la región, siendo necesario realizar
consecución de estos en otras ciudades, lo que
provocaría demora en el suministro afectando el
cronograma propuesto y posible pérdida de calidad en el
proyecto.
Baja Proveedores F
1.4.6.2 Por la especialidad requerida de los trabajos sub
contratados puede ocurrir que no se cuente con
empresas disponibles en la región los que incrementaría
los costos del proyecto.
Baja Proveedores F
1.4.7.1 Debido a problemas de orden público o paros
camioneros pueden ocurrir atrasos en el suministro de
materiales a la obra, lo que provocaría incumplimiento de
las fechas acordadas.
Baja Orden publico F
1.1.4.1 La empresa contratada para la construcción
nunca ha construido algo similar, no conoce el proceso
constructivo lo que puede llevarla a omitir actividades y
cuidados, lo que ocasionaría baja calidad en el producto
final y demora en la entrega.
Alta Experiencia G
88
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.1.4.3 La persona asignada para hacer la calibración del
contrato no conoce el proceso constructivo, lo que puede
llevar a estimar cantidades irreales y a omitir aspectos
necesarios, lo que provocaría que el presupuesto para
terminar el proyecto no sea suficiente o sobre costeado.
Baja Experiencia G
1.2.4.1 Si no se adopta un proceso adecuado en el
vaciado y curado del concreto puede presentarse
defectos de calidad en la losa, lo que provocaría que el
cliente rechace el producto, y no acepte y pague el
proyecto.
Alta Proceso G
1.2.4.2 Debido a los procesos en la producción de
empresa encargada de galvanizar la estructura metálica
para las cavas pueden ocurrir defectos y manchas en el
acabado final del galvanizado, lo que provocaría rechazo
del producto y atraso en la entrega del proyecto.
Baja Proceso G
1.3.4.1 Por la naturaleza del proyecto se deben sub
contratar algunos entregables lo que puede ocurrir la
pérdida de control en el cumplimiento y calidad de los
compromisos por parte del constructor, lo que provocaría
no entregar el proyecto en la fecha pactada.
Media Proceso G
1.1.6.6 Debido a las festividades decembrinas puede
ocurrir que no se cuente con la disponibilidad del
personal suficiente para cumplir con los compromisos
adquiridos, lo que ocasionaría demora en el cronograma
y afectaría la calidad del proyecto.
Media Recursos H
1.3.3.4 Debido a las exigencias de la empresa contrátate
se deben contratar personal de la región lo que puede
ocurrir es que las personas contratadas no cumplan con
los requerimientos de capacitación y desempeño laboral
requerido, lo que provocaría bajos rendimientos y
problemas de calidad en el proyecto.
Media Recursos H
1.4.8.1 Debido a las festividades decembrinas puede
ocurrir la disminución del ritmo de trabajo del proyecto, lo
que provocaría atrasos, problemas de calidad y tiempos
muertos en el proyecto.
Media Recursos H
89
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.2.2.1 Debido a que no se está realizando
mantenimiento preventivo a la maquinaria puede ocurrir
que fallen los equipos, lo que provocaría problemas de
calidad y atrasos en el proyecto.
Baja Mantenimiento I
1.2.2.2 Si el mantenimiento de los equipos de
construcción no se hace según lo estipulado, provocaría
recalentamiento de los equipos y afectaría el rendimiento
de las cuadrillas, lo que provocaría serios problemas de
calidad e incumplimiento de los compromisos acordados
en el proyecto.
Baja Mantenimiento I
1.2.1.1 Debido a la disponibilidad de los equipos de
cómputo y las herramientas necesarias pueden ocurrir
demoras en el desarrollo de las actividades en el equipo
del proyecto, lo que provocaría pérdida de control en el
proyecto, reflejándose en atrasos y baja calidad en el
producto final.
Baja Adquisiciones J
1.2.1.3 Debido a que los equipos de cómputo se
encuentran desactualizados puede ocurrir pérdida de
tiempo y de información por parte del equipo del
proyecto, lo que ocasionaría disminución en la
productividad, viéndose reflejado en la pérdida de
control, seguimiento y calidad del proyecto.
Baja Mantenimiento J
1.3.2.4 Por problemas de liquidez de la organización
puede ocurrir el incumplimiento de los pagos a los
contratistas, lo que provocaría la suspensión de las
actividades del proyecto, ocasionando demoras en las
fechas acordadas.
Baja Presupuesto K
1.4.3.1 Por el incumplimiento entre las partes de lo
pactado en los contratos pueden ocurrir disputas legales,
lo que provocaría sobre costos en el presupuesto del
proyecto.
Baja Contratos K
90
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.4.5.2 Por la demora en la gestión de los trámites para
el otorgamiento de licencias puede ocurrir que el
proyecto no inicie en las fechas programadas, lo que
provocaría mover las fechas de entrega de las obras y
sobre costos por tiempos ociosos de los contratistas, los
cuales debe asumir la entidad contratante.
Alta Licencias L
1.4.6.3 Debido a los requisitos exigidos en la
nacionalización de los equipos importados puede ocurrir
la retención de los equipos por no contar con toda la
documentación exigida, lo que provocaría atraso en la
instalación de los sistemas de refrigeración y en entrega
del proyecto.
Baja Proveedores L
1.1.1.2 Debido a la falta de control emocional en
situaciones de alta presión puede ocurrir que se pierda la
objetividad en la toma de decisiones, lo que ocasionaría
caos en el equipo de trabajo, atrasos en el cronograma y
sobrecostos.
Baja Control
emocional
1.1.2.2 La cantidad de requerimientos técnicos y
funcionales a implementar y probar en el proyecto son
demasiados considerando el tiempo disponible para
ellos, podrían no terminarse a tiempo, provocando
entregar el proyecto tarde.
Media Experiencia
1.1.6.5 Por fallas de coordinación pueden ocurrir re
procesos lo que ocasionaría problemas de calidad,
demoras en la entrega del proyecto y sobre costos.
Baja Coordinación
1.1.8.4 Debido a que el patrocinador no se encuentra
alineado con la gestión de los proyectos puede ocurrir
que una intromisión en las decisiones de la gerencia del
proyecto, lo que provocaría conflictos con los contratistas
y el equipo de trabajo ocasionando demoras en la
entrega y pérdida de calidad en el producto final
Baja Patrocinador
1.2.1.2 Por no disponer con una plataforma de gestión de
proyectos pueden ocurrir problemas de confiabilidad en
la información, lo que provocaría perdida de precisión en
la información para la toma decisiones que puedan
afectar los objetivos del proyecto.
Media Procedimientos
91
RIESGOS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CAUSA
CO
NC
ET
IVID
AD
1.3.2.2 El presupuesto asignado al proyecto no cubre
reservas para contingencias, si se necesitara cubrir
contingencias, impactaría negativamente su costo.
Alta Presupuesto
1.4.4.1 Debido a la volatilidad del dólar puede ocurrir
cambios bruscos de la TRM, lo que provocaría un sobre
costos en la importación de los equipos del proyecto.
Baja Económico
1.4.5.1 Debido a la globalización e integración a otros
tratados de libre comercio puede ocurrir cambios en los
decretos y en las normas de obligatoriedad cumplimiento
en el proyecto, lo que provocaría re procesos y costos no
contemplados en las reservas de gestión.
Baja Gubernamental
Tabla 25. Riesgos asociados por causas en común
3.6 Índice de riesgo del proyecto
La calificación de un riesgo (risk score) es el resultado de la probabilidad por el impacto de
un riesgo. Eso no da la calificación del riesgo del proyecto sino de un único riesgo. No dice
qué tan riesgoso es el proyecto. Para eso se usa el índice del riesgo del proyecto (risk
ranking), el cual valora el riesgo del proyecto en su totalidad, y genera una alerta respecto
al nivel de riesgo en que está todo el proyecto. Además, es una referencia para monitorear
si las respuestas implementadas son efectivas.
En la tabla 20 se listan 66 riesgos en el proyecto. 1) Se calcula la calificación de cada
riesgo. 2) Se suman todas las calificaciones de los riesgos. Da un total de 18.36. 3) Eso se
divide entre la cantidad de riesgos listados: 18.36/66 = 0.278.
ESCALA DE EVALUACION DEL INDICE DE RIESGO
Risk Ranking
Alto 0.64 0.64
Diferencia entre ponderación Alta
y Medio 0.39 0.54
Medio – Alto Distribución 0.1 0.45
0.35
Medio 0.25 0.25
0.20
92
Medio - Bajo Diferencia entre
ponderación Media y Bajo
0.2 0.16
Distribución 0.05 0.11
Bajo 0.06 0.06
Tabla 26. Escala de evaluación del índice de riesgo.
Un índice cercano .0.06 indica un menor riesgo y cercano a 0.64 indica mayor riesgo.
Para este proyecto el índice del riesgo del proyecto es 0,278 lo que indica que el proyecto
es clasificado como de riesgo medio.
La tabla 25 se calculó teniendo en cuenta que el índice de riesgo del proyecto es el
promedio de la evaluación numérica de la probabilidad x el impacto de ocurrencia de cada
riesgo, tomando los valores de la tabla 27 ponderación (numérica) para calificar los riesgos
(Risk Score) para los valores bajo, medio y alto y asegurando una distribución entre los
valores equitativo entre la calificación medio y bajo, medio y alto
3.7 Top de los riesgos más altos del proyecto
TOP DE LOS RIESGOS ALTOS DEL PROYECTO
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
1.1.1.5 Cuando no se sigue el estándar de gestión de
proyectos puede ocurrir que los objetivos no se alcancen
exitosamente, lo que ocasionaría disputas con el
patrocinador del proyecto y perdida reputacional de la
empresa.
0,8 0,8 0,64 A
lta
1.1.3.1 Como no se incluyeron todos los interesados en
el proceso de diseño pueden surgir solicitudes de cambio
en el alcance, lo que provocaría sobrecostos y aumentar
el plazo de entrega del proyecto.
0,8 0,8 0,64
Alta
1.1.5.1 Debido a los procesos internos de la organización
pueden demorar la definición y contratación de los
proveedores, lo que ocasionaría atraso en la entrega del
proyecto.
0,8 0,8 0,64
Alta
1.1.7.1 Debido a que no se establecen canales de
comunicación entre los interesados y el equipo de
proyecto pueden ocurrir fallas de comunicación lo que
provocaría conflictos y problemas para recibir el proyecto.
0,8 0,8 0,64
Alta
93
TOP DE LOS RIESGOS ALTOS DEL PROYECTO
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
1.1.8.2 Si no se cuenta con el apoyo de los
patrocinadores del proyecto, habrán demoras en la
revisión de los contratos, demorando la contratación por
falta de aprobaciones.
0,8 0,8 0,64
Alta
1.3.2.2 El presupuesto asignado al proyecto no cubre
reservas para contingencias, si se necesitara cubrir
contingencias, impactaría negativamente su costo.
0,8 0,8 0,64
Alta
1.3.3.3 Debido al poco personal disponible en la empresa
encargada de la interventoría puede ocurrir que los
recursos asignados al proyecto deban ser compartidos
con otros proyectos, lo que provocaría sobre carga
laboral y Baja control y calidad del producto final.
0,8 0,8 0,64
Alta
1.1.1.3 Falta de experiencia en la integración de
proyectos se pueden des coordinar los contratistas en la
obra, lo que ocasionaría tiempos ociosos, sobre costos,
atrasos en el proyecto y conflictos.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.1.2.1 Debido a los cambios en las restricciones del
proyecto puede ocurrir que se requiera contratar diseños
adicionales para terminar, lo que provocaría costos no
contemplados en el presupuesto y demora en la entrega
final.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.1.4.1 La empresa contratada para la construcción
nunca ha construido algo similar, no conoce el proceso
constructivo lo que puede llevarla a omitir actividades y
cuidados, lo que ocasionaría baja calidad en el producto
final y demora en la entrega.
0,8 0,5 0,4 A
lta
1.1.6.2 Por la mala coordinación de las actividades entre
contratistas pueden ocurrir que no se cuente con
disponibilidad de espacio para trabajar, lo que
ocasionaría atraso en el cronograma y en las fechas
acordadas.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.1.6.3 Debido a problemas de logística en la obra puede
faltar materiales, lo que provocaría problemas de calidad
y atraso en el cronograma.
0,8 0,5 0,4
Alta
94
TOP DE LOS RIESGOS ALTOS DEL PROYECTO
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
1.1.6.4 Debido a la demora en la entrega de los diseños
finales pueden ocurrir atrasos en la entrega de los
trabajos que se deban tercerizar lo que provocaría
incumplimiento en las fechas acordadas.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.1.7.2 Debido a que no se utilizan los canales de
comunicación establecidos en el plan de gerencia del
proyecto puede ocurrir fallas en la comunicación entre el
equipo de trabaja ocasionando vacíos y poca claridad en
los objetivos del proyecto.
0,5 0,8 0,4
Alta
1.1.8.1 Si no se cuenta con un patrocinador asignado al
proyecto puede ocurrir demoras en la definición y
aprobaciones de cambios en el proyecto, lo que
provocaría retrasos en el cronograma del proyecto.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.2.3.1 Si no se adopta el proceso formal de solicitud de
cambios en el proyecto, podrían realizarse cambios sin el
suficiente análisis de impacto, lo que provocaría una
corrupción del alcance y pérdida de control de la línea
base del proyecto.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.2.4.1 Si no se adopta un proceso adecuado en el
vaciado y curado del concreto puede presentarse
defectos de calidad en la losa, lo que provocaría que el
cliente rechace el producto, y no acepte y pague el
proyecto.
0,5 0,8 0,4
Alta
1.2.5.2 Si no se involucran y se gestionan a los
interesados desde el inicio del proyecto, puede ocurrir
que el cliente no de la aceptación del producto, lo que
ocasionaría conflictos y no pagos del proyecto.
0,5 0,8 0,4
Alta
1.3.1.1 Debido a las muchas restricciones que imponen
las políticas de contratación y aprobación de compras
puede ocurrir que se demoré la contratación de todos los
contratistas del proyecto, lo que provocaría atrasos en el
cronograma final del proyecto.
0,5 0,8 0,4
Alta
1.3.2.3 Si el presupuesto asignado para el personal de
control del proyecto es Baja puede ocurrir que no se
pueda contratar personal especializado, con lo cual no se
podría garantizar el buen desempeño del proyecto y la
calidad de la obra.
0,8 0,5 0,4
Alta
95
TOP DE LOS RIESGOS ALTOS DEL PROYECTO
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
1.3.3.1 La empresa no cuenta con la suficiente cantidad
de personas profesionales si ocurre algún tipo de
ausentismo por calamidad, licencias o enfermedad, lo
que provocaría pérdida de control, calidad y la entrega
del proyecto.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.3.3.2 Debido a que la empresa no cuenta con la
suficiente cantidad de profesionales capacitados para
ejercer la interventoría en este tipo de proyecto lo que
puede ocurrir es que los las personas nuevas no logren
aprender rápido por su cuenta, impactando la calidad y/o
la entrega del producto.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.4.2.1 Debido a la información que manejan todos los
contratistas no se encuentra unificada puede ocurrir que
las actividades de los proveedores no se integren, lo que
provocaría reproceso y pérdida de tiempo en la obra.
0,5 0,8 0,4
Alta
1.4.2.3 Si no se lleva un control estricto en las
actualizaciones de los planos del proyecto puede ocurrir
que la información que utilicen los contratistas sea
distinta entre ellos, lo que provocaría errores en la
ejecución, re procesos y costos no contemplados fuera
del presupuesto aprobado.
0,8 0,5 0,4
Alta
1.4.2.4 Debido a los problemas de integración entre
contratistas en el proyecto puede ocurrir que las
actividades ejecutadas entre ellos se vea afectadas entre
sí, lo que provocaría conflictos, tiempos muertos, Bajas
rendimientos, incumplimiento de fechas acordadas; lo
que representaría atrasos en el cronograma de proyecto.
0,5 0,8 0,4 A
lta
1.4.5.2 Por la demora en la gestión de los trámites para
el otorgamiento de licencias puede ocurrir que el proyecto
no inicie en las fechas programadas, lo que provocaría
mover las fechas de entrega de las obras y sobre costos
por tiempos ociosos de los contratistas, los cuales debe
asumir la entidad contratante.
0,8 0,5 0,4
Alta
Tabla 27. Ranking de riesgos del proyecto y top 10.
De acuerdo a los resultados de las tablas 23 y 24 se puede concluir que El 71% de los
riesgos se asocian a buenas prácticas del constructor, específicamente a: Gestión en la
96
gerencia de proyectos, programación de obra, disponibilidad de recursos para el control,
control de cambios, cambios solicitados por el cliente, logística y experiencia en el proceso
constructivo.
En este capítulo de análisis cualitativo se buscaba analizar los riesgos y evaluar la
probabilidad de ocurrencia y que impacto abría si ocurrieran, en función de eso se
priorizaron los riesgos y se determinaron cuáles son los riesgos más importantes y se
trataran a corto plazo ver tabla 26, ya que solo a estos se les realizará un análisis más
profundo y se le planificará la respuesta al riesgo en el capítulo cinco.
Para los riesgos medios, debido a que su probabilidad de ocurrencia no es inmediata se
analizan por métodos numéricos la probabilidad y el impacto basándose de modelamiento
matemáticos basados en datos históricos en el capítulo cuatro.
97
4. Capítulo IV - Análisis cuantitativo de riesgos en los proyectos de construcción de cámaras frigoríficas
El objetivo de este capítulo es analizar los riesgos mediante un modelo matemático, y el
efecto de los riesgos y sus interacciones sobre los objetivos del costo y el cronograma del
proyecto. Para ello fue necesario realizar un análisis numérico de los riesgos de evaluación
media que requieren de un análisis más detallado, ya que no se requiere de un tratamiento
a corto plazo y permite realizar un análisis más profundo y con mayor tiempo.
Este análisis brindó un enfoque adicional para tomar decisiones sobre los riesgos. Se
asumió que el riesgo opera de modo previsible, que los factores que llevan a los eventos
de riesgo se pueden identificar, categorizar y controlar.
Antes de continuar es preciso realizar la siguiente reflexión ¿Para qué hacer el análisis
numérico?
Para determinar reservas de tiempo y de costo, para crear objetivos realistas de tiempo,
costo y alcance, para determinar en qué riesgos concentrarse y cuales influyen más, para
analizar el riesgo general del proyecto.
El primer paso es determinar las herramientas que se utilizaron en el análisis numérico
(plantilla P2 – v1), el segundo paso es identificar el listado de riesgos con calificación media
del capítulo anterior (tabla 22), el tercer paso es clasificar cada riesgo y determinar si
impacta en el presupuesto y/o en el cronograma (tabla 22), el cuarto paso consiste en
recopilar datos históricos de proyectos ejecutados que sirvan de referencia para analizar
el impacto de los riesgos en proyectos anteriores (tabla 23, 24, 25), el quinto paso es
calcular la desviación estándar y la media de los datos históricos para los riesgos
asociados ( tabla 24, 25), el sexto paso consiste en una simulación de Monte Carlo (tabla
26, 27,28)
98
Ilustración 15.Proceso del análisis cuantitativo de los riesgos.
Al actualizar el registro de riesgos, resultó una lista que agrupa los riesgos en tres niveles
de acuerdo a su calificación. Luego de analizar los riesgos, por un lado, se obtuvo una lista
con los riesgos a tratar en el corto plazo (calificación alta). Es decir, los más urgentes que
deben abordar los cuales se trataran en el capítulo cinco. Por otro lado, se obtuvo una lista
de riesgos que precisan un análisis mayor. Es decir, que justifica que sus riesgos se
analicen más profundamente y para ello se usó el análisis numérico (calificación media)
los cuales se analizarán en el presente capitulo. Además, se obtiene una lista de riesgos
para supervisar, es decir, riesgos de baja prioridad que podrían cambiar su criticidad al
avanzar el proyecto, y por eso deben ser supervisados para asegurar que todo sigue bajo
control con ellos.
1. Determinar las herramientas a utilizar.
2. Identificar los riesgos de calificación media.
3. Determinar el impacto de cada riesgo en el presupuesto o en el
cronograma.
4. Recopilar bases de datos historicos de proyectos similares.
5. Analisis estadistico de los datos historicos (Calculo desviación estandar y media).
6. Simulación de Monte Carlo.
Para el corto plazo
Para seguir analizando
Para supervisarlos
Riesgos a tratar en el corto plazo
Riesgos que justifican un análisis numérico
Riesgos de baja prioridad que hay que
controlar por si cambian de importancia
LISTA DE RIESGOS
99
Ilustración 16. Lista de riesgos luego del análisis cualitativo, (Buchtik, 2013, pág.87)
Para analizar los riesgos en esta fase se planteó un modelo que represente la realidad y
ayuda a cuantificar el riesgo para luego decidir si vale la pena tomarlo o no.
Las variables de entrada es el tiempo de los riesgos que impactaron en proyectos
anteriores, su incertidumbre y variación.
La variación muestra como varían los datos. Para este caso se tomaron registros históricos
de 16 proyectos de construcción de cámaras frigoríficas. Como varió la duración de tareas
similares, los costos de los materiales de una tarea, entre otros. La variación se representó
mediante distribución de probabilidad que refleja el comportamiento esperado de las
variables de entrada.
Con las variables de entrada se ejecutó el modelo. Se simuló cada riesgo en un escenario
de 100 iteraciones, para generar las variables de salida o resultado. El software utilizado
Microsoft Excel 2010 para la simulación, se mostró cuanto tiempo o costo puede exceder
el proyecto, luego de 100 iteraciones se sabe la probabilidad de duración de cada uno.
Con la simulación definida en una hoja de cálculo se traduce la incertidumbre del riesgo
del proyecto en el impacto que se espera sobre los objetivos del tiempo y del costo del
proyecto. A medida que se ejecuta y calcula muchas veces el modelo.
La simulación da como resultado la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha dada,
y el riesgo asociado a cada fecha de fin posible que surge al simular. Lo mismo para el
costo.
100
4.1 Herramientas que se utilizaran en el análisis numérico
HERRAMIENTAS A IMPLEMENTAR EN LA GESTIÓN DE RIESGOS P2-v1
Versión: v1. Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio. Fecha de aprobación: 12 / 10 / 2016 Director del proyecto: Hernan Cabeza
FASE HERRAMIENTA
4. Análisis cuantitativo de riesgos
Distribución probabilisticas
Modelos y simulación – Monte Carlo
Entrevistas y consultas a expertos
Estimación Pert
Análisis de sensiblidad y gráfico de tornado
Análisis del valor monetario esperado
Análisis con un árbol de decisión
Dinámica del sistema
Proceso de jararquía analítica – AHP
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
Tabla 28. Herramientas a utilizar en el proyecto. Formato P2 – v1
4.2 Identificación y clasificación de los riesgos con calificación media según el impacto.
En el capítulo anterior se realizó el análisis cualitativo de los riesgos, como resultado se
obtuvo el siguiente listado de riesgos de calificación media, a los cuales se les realizó el
análisis cuantitativo.
Cada riesgo se asoció a una causa en común para poder facilitar el análisis numérico,
luego se evaluó si la ocurrencia del riesgo impactaría en el costo o en el cronograma del
proyecto.
Riesgos de calificación MEDIA Riesgo asociado a
(conectividad): Impacto
1.1.1.1 Por falta de experiencia en construcción
en cámaras frigoríficas puede ocurrir que la
planificación sea irrealista, lo que ocasionaría
B: La programación de la
obra Tiempo
101
Riesgos de calificación MEDIA Riesgo asociado a
(conectividad): Impacto
impacto directo en el tiempo, calidad y costos del
proyecto.
1.1.2.2 La cantidad de requerimientos técnicos y
funcionales a implementar y probar en el proyecto
son demasiados considerando el tiempo
disponible para ellos, podrían no terminarse a
tiempo, provocando entregar el proyecto tarde.
Aislados Tiempo
1.1.3.2 Por la poca difusión del proyecto entre
todos los interesados dentro de la organización
puede ocurrir que ciertas necesidades se pasen
por alto, entregando un producto de baja calidad.
D: El control de cambios Costos Tiempo
1.1.4.2 La persona que estima la duración de las
tareas nunca estimó algo similar y no sabe cuánto
tiempo le puede llevar las tareas, esto hace que
el cronograma sea riesgoso, lo que podría
provocar que no se cumplan las fechas
programadas.
B: La programación de la
obra Tiempo
1.1.6.1 Debido a que se no cuenta con un
adecuado flujo de materiales pueden ocurrir
tiempos muertos lo que provocaría bajas
productividades y atraso en el cronograma.
F: Logística Tiempo
1.1.6.6 Debido a las festividades decembrinas
puede ocurrir que no se cuente con la
disponibilidad del personal suficiente para cumplir
con los compromisos adquiridos, lo que
ocasionaría demora en el cronograma y afectaría
la calidad del proyecto.
H: Personas de la región Tiempo
1.1.8.3 Debido a que el patrocinador no identifica
el alcance final del proyecto puede ocurrir que
realice solicitudes que estén fuera del alcance, lo
que provocaría incremento en el presupuesto
planeado, tiempo extra no contemplado en el
proyecto a lo que se conoce como corrupción del
alcance.
D: El control de cambios Costos Tiempo
1.1.8.6 Debido al poco control del proyecto puede
ocurrir que se vea afectada la reputación de la
A: La gestión de la gerencia
del proyecto Tiempo
102
Riesgos de calificación MEDIA Riesgo asociado a
(conectividad): Impacto
gerencia del proyecto y los patrocinadores, lo que
provocaría pérdida de credibilidad por parte de la
alta gerencia y la suspensión del proyecto.
1.2.1.2 Por no disponer con una plataforma de
gestión de proyectos pueden ocurrir problemas de
confiabilidad en la información, lo que provocaría
perdida de precisión en la información para la
toma decisiones que puedan afectar los objetivos
del proyecto.
Aislados
1.2.5.1 Si el presupuesto se recorta, se reduciría
la cantidad de personas asignadas aprobar la
calidad del producto del proyecto, lo que
provocaría que se disminuyera la calidad final de
toda la obra.
C: La disponibilidad de
recursos para el control costo tiempo
1.3.3.4 Debido a las exigencias de la empresa
contrátate se deben contratar personal de la
región lo que puede ocurrir es que las personas
contratadas no cumplan con los requerimientos
de capacitación y desempeño laboral requerido,
lo que provocaría bajos rendimientos y problemas
de calidad en el proyecto.
H: Personas de la región Tiempo
1.3.3.5 Debido a los largos periodos de tiempo
compartido por día entre el equipo de proyectos
puede ocurrir conflictos internos del personal de
proyectos, lo que provocaría problemas en el
desempeño, convivencia y dificultades en la
comunicación , lo cual impactaría directamente en
la calidad del proyecto
C: La disponibilidad de
recursos para el control Tiempo
1.3.3.6 Debido al contexto ambiental donde se
desarrolla el proyecto pueden desarrollarse
enfermedades, estrés o embarazo en el equipo
del proyecto lo que provocaría ausentismo del
personal encargado de controlar el proyecto,
disminuyendo la calidad del producto final.
C: La disponibilidad de
recursos para el control Tiempo
1.3.4.1 Por la naturaleza del proyecto se deben
sub contratar algunos entregables lo que puede
ocurrir la pérdida de control en el cumplimiento y
calidad de los compromisos por parte del
G: Experiencia en el
proceso constructivo Tiempo
103
Riesgos de calificación MEDIA Riesgo asociado a
(conectividad): Impacto
constructor, lo que provocaría no entregar el
proyecto en la fecha pactada.
1.3.4.2 Debido al incumplimiento de los proyectos
internos sub contratados pueden ocurrir atrasos
en el cronograma de los proyectos dependientes,
lo que provocaría reclamaciones monetarias por
los sobre costos incurridos, afectando el
presupuesto y la fecha de entrega del proyecto.
B: La programación de la
obra Tiempo
1.4.2.2 Los sistemas de gestión de los
proveedores son diferentes a los del proyecto, por
ello su integración podría provocar demoras y
calidad deficiente en el reporte de la información,
generando una pérdida de credibilidad en la
información del proyecto.
A: La gestión de la gerencia
del proyecto Tiempo
1.4.8.1 Debido a las festividades decembrinas
puede ocurrir la disminución del ritmo de trabajo
del proyecto, lo que provocaría atrasos,
problemas de calidad y tiempos muertos en el
proyecto.
H: Personas de la región Tiempo
Tabla 29. Impacto en el presupuesto o en el tiempo de un proyecto según el riesgo de calificación media.
El listado anterior se puede resumir en el siguiente listado de riesgos asociaciados.
Asociado Cantidad Impacto
A: La gestión de la gerencia del proyecto 2 Tiempo
B: La programación de la obra 3 Tiempo
C: La disponibilidad de recursos para el control 3 Costo Tiempo
D: El control de cambios 2 Costo Tiempo
F: Logística 1 Tiempo
G: Experiencia en el proceso constructivo 1 Tiempo
H: Personas de la región 3 Tiempo
Aislados 2 Tiempo
Tabla 30. Resumen de la clasificación de los riesgos de calificación media de acuerdo a los riesgos asociados a causas en común.
El siguiente listado corresponde a 16 proyectos de obras ejecutadas por la empresa
Mantum S.A.S desde el 2013 hasta el 2016, las cuales consistieron en adecuar y construir
cámaras frigoríficas en el sector privado y público, y los registros de tiempo y costo
consignados en las tablas 23, 24 y 25 corresponden a datos históricos de dichos proyectos,
104
los cuales sirvieron de insumo para realizar las proyecciones estadísticas de los riesgos
de la tabla anterior y que a continuación se procede a describir y explicar..
Proyectos de Construcción Cámaras Frigoríficas desde 2013 - 2016
1 Planta de beneficio San José de Nus (Frio)
2 Planta de beneficio San José de Nus (Equipos)
3 Planta de beneficio Sonsón (Equipos)
4 Planta de beneficio Cañasgordas (Equipos)
5 Planta de beneficio Urrao (Equipos)
6 Planta de beneficio San José de Nus (Equipos) Fase III
7 Planta de beneficio Sonsón ( Equipos) Fase III
8 Planta de beneficio Cañasgordas (Equipos) Fase III
9 Planta de beneficio Urrao (Equipos) Fase III
10 Puntos de venta Guadalupe
11 Planta de beneficio Ebejico (civil)
12 Planta de beneficio Copacabana (civil)
13 Planta de beneficio Copacabana (equipos - frio)
14 Planta de beneficio Amalfi (Equipos)
15 Planta de desposte Cantabria
16 Punto de venta Cantabria
Tabla 31. Proyectos reales seleccionados como base histórica para la simulación estadística.
Cada proyecto se identificó en las tablas siguientes por el número asignado a la derecha
en la tabla 31, los tiempos y costos que se indicaron corresponde al impacto del riesgo
asociado cuando se materializó dicho riesgo
4.3 Cálculo de la desviación estándar y la media de los datos históricos
Los datos registrados en la siguiente tabla corresponden a datos históricos del impacto de
los riesgos asociados en la fecha final de entrega en cada proyecto realizado.
Para cada riego se contó con una serie de datos históricos, con los cuales se calculó su
desviación estándar del tiempo (D.E.T) y la media de tiempo (M.T).
Calculo de la desviación estándar: Se utilizó la siguiente formula pre definida en Excel
2010, “DESVEST.M (número1,[número2],...)”.
La sintaxis de la función DESVEST.M tiene los siguientes argumentos:
Número1, Obligatorio. Es el primer argumento numérico correspondiente a una
muestra de una población. También puede usar una matriz única o una referencia
de matriz en lugar de argumentos separados por comas.
Número2, Opcional. De 2 a 254 argumentos numéricos correspondientes a una
muestra de una población. También puede usar una matriz única o una referencia
de matriz en lugar de argumentos separados por comas.
Observaciones
DESVEST.M parte de la hipótesis de que los argumentos representan la muestra
de una población.
La desviación estándar se calcula con el método "n-1".
DESVEST.M usa la fórmula siguiente:
Donde x es la media de muestra PROMEDIO (número1, número2,…) y n es el
tamaño de la muestra.
La desviación estándar es la medida de la dispersión de los valores respecto a la
media (valor promedio).
106
Calculo de la mediana: Se utilizó la siguiente formula pre definida en Excel 2010,
“MEDIANA (número1, [número2],...)”.
La sintaxis de la función MEDIANA tiene los siguientes argumentos:
Número1, número2. … Número1 es obligatorio, los números siguientes son
opcionales. De 1 a 255 números cuya mediana desea obtener.
Observaciones
Nota: La función MEDIANA mide la tendencia central, que es la ubicación del centro de un
grupo de números en una distribución estadística. Las tres medidas más comunes de
tendencia central son las siguientes:
Promedio Es la media aritmética y se calcula sumando un grupo de números y
dividiendo a continuación por el recuento de dichos números.
Mediana Es el número intermedio de un grupo de números; es decir, la mitad de
los números son superiores a la mediana y la mitad de los números tienen valores
menores que la mediana.
Moda Es el número que aparece más frecuentemente en un grupo de números.
Para una distribución simétrica de un grupo de números, estas tres medidas de
tendencia central son iguales. Para una distribución sesgada de un grupo de
números, las medidas pueden ser distintas.
A continuación se presenta el desfase de tiempo de cada proyecto como resultado del
impacto del riesgo cuando se ha materializado y el resultado de la desviación estándar y
la mediana de estos valores.
Tiempos (días)
Riesgo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 D.E.T M.T
G: Experiencia en el
proceso constructivo 2 8 8 5 5 8 4 8 15 15 15 15 30 30 9 8
Aislados (comunicación).
A: La gestión de la
gerencia del proyecto 15 8 8 8 8 8 8 15 15 30 15 30 20 8 15
B: La programación de la
obra 8 15 15 4 15
H: Personas de la región 8 15 15 4 15
F: Logística
C: La disponibilidad de
recursos para el control 5 8 8 8 8 8 8 8 8 8 15 15 15 25 8 5 8
D: El control de cambios 180 45 20 86 45
Tabla 32. Impacto de los riesgos en la fecha final en proyectos reales de construcción de cámaras frigoríficas.
D.E.T = Desviación estándar del tiempo; M.T = Media del tiempo.
108
A continuación se presenta el desfase en el presupuesto en millones de cada proyecto como resultado del impacto del riesgo
cuando se ha materializado alguno de ellos y el resultado de la desviación estándar y la mediana de estos valores.
Costos (millones)
Riesgo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 D.E.C M.C
G: Experiencia en el
proceso constructivo
Aislados (comunicación).
A: La gestión de la
gerencia del proyecto
B: La programación de la
obra
H: Personas de la región
F: Logística
C: La disponibilidad de
recursos para el control $6 $15 $20 $5 $5 $10 $20 7 10
D: El control de cambios $90 $1.550 $70 70 90
Tabla 33. Impacto de los riesgos en el presupuesto en proyectos reales de construcción de cámaras frigoríficas.
D.E.C = Desviación estándar del costo; M.C = Media del costo.
4.4 Simulación de Monte Carlo
Un modelo es una representación de la realidad y ayuda a cuantificar el riesgo para luego
decidir si vale la pena tomarlo o no, o que acción conviene aplicar.
Para desarrollar el modelo, las variables de entrada son el tiempo y el costo registrado
en las dos tablas anteriores, la variación y su incertidumbre.
La variación muestra cómo varían los datos, como varió en días la fecha de entrega a
causa de un riesgo asociado, a través de diferentes proyectos similares y los costos en el
presupuesto final. La variación se representó mediante distribución de probabilidad que
reflejó el comportamiento esperado de las variables de entrada. La distribución indicó la
frecuencia de los posibles valores que puede tomar la variable de entrada.
Con las variables de entrada se ejecutó el modelo, realizando 100 iteraciones para
generar las variables de salida o resultados.
La técnica Monte Carlo es un método de muestreo que genera valores de entrada al azar
que se usa durante una simulación. Se considera una mejor práctica internacional. Para
cada riesgo que simuló, en vez de usar un solo valor como el más probable, se usaron
varios posibles al azar de su distribución; así se obtuvieron todos los resultados posibles
del proyecto.
La simulación permite evaluar el efecto de los riesgos en el proyecto para predecir cómo
se puede comportar éste, y ver qué tan realista es el presupuesto y/o el cronograma para
poder ajustarlo.
Con la desviación estándar y la mediana calculada en el numeral 4.3 se generó un modelo
de 100 iteraciones y poder estimar valores aleatorios de acuerdo al comportamiento de los
datos históricos registrados, y de esta forma poder calcular la desviación estándar y
mediana para el modelo de Monte Carlo.
Calculo del inverso de la distribución normal: Se utilizó la siguiente formula pre definida
en Excel 2010 , “INV.NORM(probabilidad,media,desv_estándar)”.
Devuelve el inverso de la distribución normal acumulativa para la media y desviación
estándar especificadas.
110
La sintaxis de la función INV.NORM tiene los siguientes argumentos:
Probabilidad Obligatoria. Es una probabilidad correspondiente a la distribución
normal. “ALEATORIO()”
Media Obligatorio. Es la media aritmética de la distribución.
Desv_estándar Obligatorio. Es la desviación estándar de la distribución.
La formulación para generar las cien iteraciones es la siguiente:
Para los valores de tiempo: INV.NORM(ALEATORIO()”,M.T,D.E.T)”.
Para los valores de costo: INV.NORM(ALEATORIO()”,M.C,D.E.C)”.
Riesgo
asociado a: D.E.T M.T D.E.C M.C
Iteración
1
Iteración
2
Iteración
3
….. Iteración
100
G: Experiencia en el proceso constructivo
9 8 10 17 3 12
A: La gestión de la gerencia del proyecto
8 15 25 26 18 29
B: La programación de la obra
4 15 18 16 17 12
H: Personas de la región
4 15 19 16 16 16
C: La disponibilidad de recursos para el control
5 8 7 10 17 0 13 7
D: El control de cambios
86 45 70 90 79 71 19 20
Tabla 34, Calculo de 100 iteraciones para calcular la desviación estándar y media para el modelo de Monte Carlo.
Luego de realizar las cien iteraciones se calcula de desviación estándar y la media
utilizando las formulas del numeral 4.3, el resultado se presenta en la siguiente tabla.
Riesgo D.E.T.I M.T.I D.E.C.I M.C.I
G: Experiencia en el proceso constructivo 8 6
Aislados (comunicación).
A: La gestión de la gerencia del proyecto 8 17
B: La programación de la obra 4 14
H: Personas de la región 4 15
F: Logística
C: La disponibilidad de recursos para el control
4 9 6 8
D: El control de cambios 86 45 70 90
Tabla 35. Variables de entrada para el modelo de simulación.
111
D.E.T.I = Desviación estándar del tiempo en las 100 iteraciones; M.T.I = Media del costo en las 100 iteraciones.
D.E.C.I = Desviación estándar del costo en las 100 iteraciones; M.C.I = Media del costo en las 100 iteraciones.
Para desarrollar la simulación de Monte Carlo se utilizaron las siguientes formulas:
Calculo de la distribución normal estándar: Se utilizó la siguiente formula pre definida
en Excel 2010 , “DISTR.NORM.ESTAND.N(z,acumulado).
Esta fórmula devuelve la función de distribución normal estándar, Se usó esta función en
lugar de una tabla estándar de áreas de curvas normales.
Sintaxis: Distribución normal estándar “DISTR.NORM.ESTAND.N(z,acumulado)”.
La sintaxis de la función DISTR.NORM.ESTAND.N tiene los siguientes argumentos:
Z Obligatorio. Es el valor cuya distribución desea obtener.
Acumulado Obligatorio. Acumulado es un valor lógico que determina la forma de
la función.
Observaciones
La ecuación para la función de densidad normal estándar es la siguiente:
Calculo Z (Normalización): Se utilizó la siguiente formula pre definida en Excel 2010,
“NORMALIZACION(x, media, desv_estándar)
Devuelve un valor normalizado de una distribución caracterizada por los argumentos media
y desv_estándar.
Sintaxis NORMALIZACION(x, media, desv_estándar)
La sintaxis de la función NORMALIZACION tiene los siguientes argumentos:
112
X Obligatorio. Es el valor que desea normalizar. (Los valores resaltados en color
verde, los cuales son el porcentaje que se puede exceder en el cronograma y en el
presupuesto).
Media Obligatorio. Es la media aritmética de la distribución.( M.T.I, M.C.I)
Desv_estándar Obligatorio. Es la desviación estándar de la distribución.( D.E.T.I,
D.E.C.I)
Observaciones
La ecuación para el valor normalizado es la siguiente:
Con el cálculo de la distribución normal estándar se puede estimar que:
Para el riesgo asociado en la experiencia en el proceso constructivo hay una
probabilidad del 99% a causa de este riesgo el cronograma se pueda exceder en
un 18%.
En los riesgos asociados a la gestión de la gerencia del proyecto hay una
probabilidad del 99% que el cronograma sea impactado en un 21% respecto a la
fecha final de entrega del proyecto.
Los riesgos asociados a la programación de la obra, se estima que hay un 99% de
probabilidad que el cronograma se vea incrementado en un 15%.
El impacto de los riesgos asociados a las personas de la región pueden verse
reflejados en un incremento en el cronograma del 15%
La disponibilidad de recursos para el control pueden impactar un 12% en el
cronograma.
Los riesgos asociados al control de cambios pueden impactar en el cronograma un
36%
Riesgo D M Afectación en % días del cronograma
3% 6% 9% 12% 15% 18% 21% 24% 27% 30% 33% 36%
Pro
bab
ilid
ad
(%
)
G: Experiencia en
el proceso
constructivo
9 8 -0,34 0,227 0,794 1,361 1,929 2,496 3,063 3,63 4,198 4,765 5,332 5,899
37% 59% 79% 91% 97% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Aislados
(comunicación).
A: La gestión de la
gerencia del
proyecto
8 15 -1,25 -0,63 0 0,626 1,252 1,878 2,505 3,131 3,757 4,383 5,009 5,635
11% 27% 50% 73% 89% 97% 99% 100% 100% 100% 100% 100%
B: La
programación de
la obra
4 15 -2,47 -1,24 0 1,237 2,474 3,712 4,949 6,186 7,423 8,66 9,897 11,13
1% 11% 50% 89% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
H: Personas de la
región
4 15 -2,47 -1,24 0 1,237 2,474 3,712 4,949 6,186 7,423 8,66 9,897 11,13
1% 11% 50% 89% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
J: Hardware
C: La
disponibilidad de
recursos para el
control
5 8 -0,59 0,393 1,374 2,356 3,337 4,319 5,3 6,281 7,263 8,244 9,226 10,21
28% 65% 92% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
D: El control de
cambios
86 45 -0,46 -0,41 -0,35 -0,29 -0,23 -0,17 -0,12 -0,06 0 0,058 0,116 0,174
32% 34% 36% 39% 41% 43% 45% 48% 50% 52% 55% 57%
Tabla 36. Afectación en días. (Resultado de la simulación).
D: Desviación Estándar (Tiempo) / M: Media (Tiempo)
114
Los riesgos asociados a la disponibilidad de recursos para el control del proyecto pueden impactar en el presupuesto del
proyecto un 0.35%.
Hay un 99% de probabilidad de ocurrencia que los riesgos asociados al control de cambio pueden impactar al presupuesto
final en un 2.92%
Riesgos Dc Mc
Afectación % en el presupuesto
0.11% 0.23% 0.35% 0.46% 0.58% 0.70% 0.81% 0.93% 1.05% 1.16% 1.28% 1.40%
Pro
bab
ilid
ad
(%
) 2.92% 3.50% 4.09 4.67 5.26% 5.84% 6.43% 7.01% 7.60% 8.18% 8.77% 9.35%
C: La
disponibilidad
de recursos
para el control
7 10 0 1,481 2,961 4,442 5,922 7,403 8,883 10,36 11,84 13,33 14,81 16,29
50% 93% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
D: El control de
cambios
70 90 2,286 3 3,714 4,429 5,143 5,857 6,571 7,286 8 8,714 9,429 10,14
99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tabla 37.Afectación en Millones. (Resultado de la simulación).
Dc: Desviación Estándar (Costos) /Mc: Media (Costos)
En las tablas anteriores se desarrolló la simulación de Monte Carlo para realizar el análisis numérico de los riesgos de evaluación
media, basados en datos históricos y en formulaciones estadísticas se puede llegar a las conclusiones anteriores , Se desarrollaran
estrategias que puedan minimizar la ocurrencia o el impacto de estos riesgos, dichas estrategias se incluirán en el siguiente capítulo.
5. Capítulo V - Plan de respuesta a los riesgos
El objetivo de este capítulo es desarrollar el plan de respuesta a los riesgos analizados en
el proyecto, determinar qué hacer al respecto, cuales son las acciones y estrategias para
eliminar o minimizar las amenazas, y prepararse para enfrentar los eventos que puedan
impactar los objetivos del proyecto.
El primer paso es identificar el criterio de aceptación de los riesgos definido inicialmente
en el plan de gestión de riesgos del proyecto (2.1.7 Definición de riesgo aceptable, plantilla
P7), el segundo paso consiste en ponderar el impacto permisible en el plazo y el
presupuesto del proyecto (tabla 30 y 31), el tercero es definir las herramientas a utilizar en
el desarrollo del plan de respuesta (plantilla P2 – v1), el cuarto paso es establecer una
estrategia para prevenir que los riesgos de calificación alta se materialicen ( tabla 33), el
quinto consiste en establecer el plan de contingencia (tabla 34), en el sexto paso se calcula
el presupuesto de la gestión de riesgos, la reserva de contingencia y la reserva de gestión
(tabla 33 y 34), el séptimo es identificar los riesgos segundarios que surgen de haber
implementado una respuesta y a los riesgos residuales que son los que permanecen luego
de haber ejecutado las estrategias de respuesta o los riesgos que se aceptaron y no se
pueden eliminar (tabla 35), y finalmente, el octavo paso es realizar una plan de retroceso
(tabla 35).
116
Ilustración 17. Proceso de realización del plan de respuesta al riesgo.
5.1 Criterio de aceptación de los riesgos
En el plan de gestión de riesgos en el capítulo 2, numeral 2.1.7 se documentó el criterio de
aceptación de los riesgos para realizar el plan de respuesta al riesgo.
5.2 Ponderación del impacto permisible en el plazo y el presupuesto del proyecto
Plazo del proyecto 167 días
2,99% 5,99% 8,98% 11,98% 14,97% 17,96% 20,96% 23,95% 26,95% 29,94% 32,93% 35,93%
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Tabla 38.Ponderación del impacto del riesgo respecto al plazo total del proyecto (en días)
Presupuesto aprobado para el proyecto es $8.550`000.000
0,12% 0,23% 0,35% 0,47% 0,58% 0,70% 0,82% 0,94% 1,05% 1,17% 1,29% 1,40%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Tabla 39. Ponderación del impacto del riesgo respecto al presupuesto total del proyecto (en millones).
1. Identificar el nivel de aceptación del
riesgo (definido por el dueño del proyecto).
2. Ponderar el impacto permisible de
los riesgos en el cronograma y en el
presupuesto.
3. Definir las herramienta a útilizar.
4. Establecer una estrategia para
prevenir que el riesgo se materialice.
5. Preparar un plan de contingencia si el plan de respuesta a
un riesgo no es efectivo o si el riesgo
se aceptó.
6. Calcular el presupuesto de la gestión de riesgos,
reserva de contingencia, reserva
de gestión.
7. Identificar riesgos secundarios y
residuales.
8. Establecer un plan de retroceso cuando no funciona el plan de contingencia.
117
5.3 Herramientas a utilizar en el desarrollo del plan de respuesta
HERRAMIENTAS A IMPLEMENTAR EN LA GESTIÓN DE RIESGOS P2-v1
Versión: v1. Proyecto: Ampliación cavas de refrigeración planta de beneficio. Fecha de aprobación: 12 / 10 / 2016 Director del proyecto: Hernan Cabeza
FASE HERRAMIENTA
5. Respuesta al riesgo Estrategias de respuesta al riesgo
Reservas de contingencia y gestión
Lluvia de ideas
Análisis de escenarios y pensamiento de futuros
Consulta a expertos y entrevistas
Cadena critica
Ejecución acelerada y acortar la duración
Técnica Delphi
Planes previos de respuesta y lecciones
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
Tabla 40. Herramientas a utilizar en el proyecto. Formato P2 – v1
5.4 Estrategia y costo del plan de respuesta
¿Cómo prepararse para enfrentar los riesgos?
Todos los proyectos manejan riesgos a diario. Para ellos se preparan los planes para
responder ante ellos. Identificar los riesgos, analizarlos y luego decidir qué hacer al
respecto. En algunos casos se puede plantear hacer algo referente al riesgo o que se
acepta pasivamente, pero siempre se debe tomar una decisión.
Este numeral se tratará de cómo responder ante los riesgos analizados en el proyecto,
determinar que hacer al respecto, cuáles son las acciones y las estrategias para eliminar
o minimizar las amenazas. El problema no es tomar riesgos, sino estar preparados
para tomarlos.
Los riesgos son parte de los proyectos, lo importante es conocer los riesgos y tratarlos. En
este numeral se actualiza el registro de riesgos donde se documentan las estrategias y
acciones de respuesta. Se explica la estrategia de respuesta para los riesgos negativos.
Se introduce el concepto de riesgo secundario y riesgo residual, solución temporal y plan
de retroceso, para complementar el plan de respuesta al riesgo se calcula la reserva de
contingencia y de gestión.
La siguiente tabla corresponde a los riegos de calificación alta que resultaron del capítulo
3, se actualiza el registro de riesgo con las acciones de respuesta ante cada riesgo
importante, adicionando las columnas de “estrategia de respuesta”, “causa”, “relación”,
“técnica”, “dueño del riesgo”, “disparador”, “costo del plan”.
Estrategia de respuesta: Hay diferentes estrategias que se pueden usar para
prepararse en caso de que los riesgos negativos o amenazas ocurran, o para
responder ante ellos, las cuales son: evitar los riesgos, transferirlos, mitigarlos, o
aceptarlos.
Evitar los riesgos: Significa que no se quiere que el riesgo suceda, por lo
tanto se elimina, esto implica cambiar el plan para evitar la amenaza o
invertir recursos para evitar el riesgo, en algunos casos esto significa perder
beneficios u oportunidades.
119
Transferir los riesgos: Implica trasladar el riesgo a un tercero que tiene
más experiencia, se usa esta estrategia cuando no se tiene mucha
experiencia manejando cierto tipo de riesgos y es mejor, más económico,
más práctico, y menos riesgoso contratar a otro que lo haga. Puede ser otra
persona u organización. Esta estrategia no elimina el riesgo, simplemente
lo transfiere, transfiere la responsabilidad de su gestión a otro. Transferir el
riesgo sólo es exitoso si el tercero al cual se le transfiere el riesgo está en
condiciones de manejarlo.
Mitigar los riesgos: Busca bajar la probabilidad de que un riesgo ocurro
y/o bajar su impacto. Se usa cuando no se puede evitar ni transferir el riesgo.
Es la estrategia más utilizada para gestionar riesgos negativos. Para mitigar
los riesgos se pueden reemplazar procesos difíciles por otros más simples,
hacer más pruebas antes de lanzar un producto, seleccionar un proveedor
con mucha experiencia, agregar recursos, traer expertos, invertir más,
comunicar más, capacitar a las personas que recién comienzan para que
estén mejor preparadas, usar maquetas para el diseño, usar simuladores
para analizar las distintas opciones de diseño, usar diseños de expertos,
usar desarrollo incremental, realizar inspecciones, modificar o eliminar
tareas, agregar redundancia, etc.
Aceptar los riesgos: Se acepta el riesgo y se deja que ocurra, no se cambia
el plan. Esta estrategia se elige cuando se desea aceptar conscientemente
el riesgo, cuando no se encuentra ninguna estrategia de respuesta válida, o
cuando las que se encuentran no están al alcance del proyecto, ya sea por
tema de costos, tiempo, capacidad, u otro motivo. Se debe acepta
pasivamente sólo cuando no hay ninguna buena alternativa, o cuando el
riesgo no justifica otra acción.
Ejemplo:
Para el riesgo 1.1.1.3 la estrategia seleccionada es mitigar, se busca
minimizar el riesgo capacitando al personal del proyecto y utilizando
técnicas de mejoramiento continuo para integrar a los contratistas y
coordinar las actividades que se programaran en los cronogramas de cada
120
uno de ellos, se consideró que las técnicas de Last Planner son una muy
buena práctica para atacar este riesgo.
Riesgos Estrategia de respuesta
1.1.1.3 Falta de experiencia en la integración de
proyectos se pueden descoordinar los
contratistas en la obra, lo que ocasionaría
tiempos ociosos, sobre costos, atrasos en el
proyecto y conflictos.
Mitigar: Capacitar e implementar técnicas de
Last Planner, liderado por la gerencia del
proyecto e integrará todos los contratistas del
proyecto.
Causa: Es la razón por la cual podría ocurrir el riesgo, la causa debe ser
coherente con el riesgo.
Ejemplo:
Para el riesgo 1.1.1.3 la falta de experiencia en coordinación de contratistas
puede desencadenar en sobre costos, tiempos ociosos, atrasos en el cronograma
y conflictos.
En esta columna se describe la causa del riesgo para comenzar a agrupar los
riesgos por causas en común y poder analizarlos.
Riesgos Causa
1.1.1.3 Falta de experiencia en la integración
de proyectos se pueden descoordinar los
contratistas en la obra, lo que ocasionaría
tiempos ociosos, sobre costos, atrasos en el
proyecto y conflictos.
Experiencia
Relación: Es la conectividad o interacción que cada riesgo pueda tener con otros
riesgos, para ellos se redactó la tabla 22 en el capítulo 3 en el numeral 3.5 riesgos
por causas o fuentes en común. Esta columna asocia la causa del riesgo a una
causa en común, ayudando a identificar las conexiones que existen entre los
riesgos y que pueden amenazar al proyecto y permite enfocar en los riesgos que
están conectados, para evitar el efecto dominó.
121
RIESGO ASOCIADO A: CANTIDAD DE RIESGOS
ASOCIADOS
A: La gestión de la gerencia del proyecto 9
B: La programación de la obra 8
C: La disponibilidad de recursos para el control
8
D: El control de cambios 7
E: El cliente 5
F: Logística 5
G: Experiencia en el proceso constructivo 5
H: Personas de la región 3
I: Maquinaria 2
J: Hardware 2
K: Incumplimiento entre las partes 2
L: Licencias y regulaciones 2
Aislados 8
Tabla 22. Del capítulo 3, numeral 3.5 Resumen de los riesgos asociados por causas en común.
Dueño del riesgo: Es la persona que estará pendiente del disparador del riesgo,
de ejecutar su respuesta, y de reportar sobre ello, debe analizar y validar todo lo
relacionado a este riesgo.
Disparador: Indica que señales o condiciones debe ocurrir inmediatamente antes
de que el riesgo se materialice, y que se ejecute el plan de contingencia.
Ejemplo:
El disparador para el riesgo 1.1.1.3 es, si el cronograma de la obra se atrasa 15
días, este indica que la estrategia de respuesta para este riesgo no fue suficiente y
que es necesario activar el plan de contingencia.
Riesgos Estrategia de respuesta Disparador
1.1.1.3 Falta de experiencia en la integración
de proyectos se pueden des coordinar los
contratistas en la obra, lo que ocasionaría
tiempos ociosos, sobre costos, atrasos en el
proyecto y conflictos.
Mitigar: Capacitar e
implementar técnicas de Last
Planner, liderado por la
gerencia del proyecto e
integrará todos los contratistas
del proyecto.
Si excede 15 días de
atraso la obra
Costo de la estrategia: También conocido como el presupuesto de la gestión de
riesgos, incluye el dinero necesario para cubrir las actividades relativas a la gestión
122
de los riesgos, todo los costos de lo que se debe hacer antes que se materialice el
riesgo, para prevenir o evitar su ocurrencia
Ejemplo: Para calcular el costo de la estrategia de respuesta al riesgo o plan de
respuesta es necesario estimar un presupuesto de inversión en cada estrategia, en
el Anexo O se discrimina detalladamente cada presupuesto.
Para mitigar el riesgo 1.1.1.3 es necesario capacitar al personal residente de la obra
en técnicas de Last Planner, para ello la persona se contemplaron gastos de
papelería, transporte aéreo, alimentación, hospedaje, horas de capacitación del
consultor y de las personas que asistirán a las charlas, según como se describe en
los siguientes cuadros.
Riesgos Estrategia de respuesta Costo de la estrategia
1.1.1.3 Falta de experiencia en la
integración de proyectos se pueden des
coordinar los contratistas en la obra, lo
que ocasionaría tiempos ociosos, sobre
costos, atrasos en el proyecto y
conflictos.
Mitigar: Capacitar e
implementar técnicas de Last
Planner, liderado por la
gerencia del proyecto e
integrará todos los contratistas
del proyecto.
$5.615.960
1.1.1.3 Mitigar: Capacitar e implementar técnicas de Last Planner, liderado por la gerencia del proyecto e integrar todos los contratistas del proyecto.
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
1 Suministro papelería 1 und $ 70.000 $ 70.000
2
Ticketes aéreos Medellín - Montería - Medellín
6 und $ 250.000 $ 1.500.000
3
Gastos de alimentación y otros
5 día $ 60.000 $ 300.000
4 Hospedaje 4 día $ 130.000 $ 520.000
5 Horas capacitación 36 hora $ 66.164 $ 2.381.904
6 Horas equipo de trabajo 18 hora $ 46.892 $ 844.056
Total $ 5.615.960
Dado lo anterior:
Riesgos
Ca
teg
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Pro
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Ca
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Estrategia de respuesta
Ca
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sg
o
Dis
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or
Es
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o
Costo de
la
estrategia
1.1.1.3 Falta de
experiencia en la
integración de proyectos se
pueden des coordinar los
contratistas en la obra, lo
que ocasionaría tiempos
ociosos, sobre costos,
atrasos en el proyecto y
conflictos.
Ge
stió
n P
M
Alta
Me
dia
Alta
Mitigar: Capacitar e
implementar técnicas de
Last Planner, liderado por
la gerencia del proyecto e
integrará todos los
contratistas del proyecto.
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$5.615.960
1.1.1.5 Cuando no se sigue
el estándar de gestión de
proyectos puede ocurrir
que los objetivos no se
alcancen exitosamente, lo
que ocasionaría disputas
con el patrocinador del
proyecto y perdida
reputacional de la
empresa.
Ge
stió
n P
M
Alta
Alta
Alta
Mitigar: Establecer el
acta de constitución del
proyecto, en la cual se
defina el alcance y las
limitaciones del proyecto,
se socializará con todos
los interesados para su
firma y aceptación. Se
construirá la Estructura
de Desglose del Trabajo
"EDT" como herramienta
principal para identificar
todos los entregables, la
cual es insumo para
Pro
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rie
sg
o
Dis
pa
rad
or
Es
tad
o
Costo de
la
estrategia
establecer el presupuesto
y el plan de calidad del
proyecto, se establecen
los canales de
comunicación y control
de cambio.
1.1.2.1 Debido a los
cambios en las
restricciones del proyecto
puede ocurrir que se
requiera contratar diseños
adicionales para terminar,
lo que provocaría costos no
contemplados en el
presupuesto y demora en la
entrega final.
Re
str
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nes
Alta
Me
dia
Alta
Mitigar: Asignar un (1)
ingeniero y un (1)
dibujante para realizar los
diseños (todos menos
eléctricos y
estructurales). Los
diseños estructurales que
puedan surgir se
tercerizaran con
SOLIFLEX y los diseños
eléctricos con CO&NSI
Co
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Riesgos
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Estrategia de respuesta
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Du
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el
rie
sg
o
Dis
pa
rad
or
Es
tad
o
Costo de
la
estrategia
1.1.3.1 Como no se
incluyeron todos los
interesados en el proceso
de diseño pueden surgir
solicitudes de cambio en el
alcance, lo que provocaría
sobrecostos y aumentar el
plazo de entrega del
proyecto.
Alc
ance
Alta
Alta
Alta
Mitigar: Enviar a todos
los interesados la
información detallada del
proyecto para su estudio
antes de iniciar el
proyecto, se realizaran
entrevistas para recopilar
los requisitos para su
análisis, y se programará
una reunión con el
patrocinador del proyecto
para exponer y solicitar
aprobación de los
cambios solicitados,
cuando se tenga definido
el alcance, convocará
una reunión con todos los
interesados donde se
expondrá el alcance final
y se socializaran los
cambios aprobados y
rechazados a todos los
involucrados.
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Estrategia de respuesta
Ca
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Du
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el
rie
sg
o
Dis
pa
rad
or
Es
tad
o
Costo de
la
estrategia
Se calibrara el
presupuesto con todas
las solicitudes aprobadas
y se establecerá la línea
base del proyecto.
1.1.4.1 La empresa
contratada para la
construcción nunca ha
construido algo similar, no
conoce el proceso
constructivo lo que puede
llevarla a omitir actividades
y cuidados, lo que
ocasionaría baja calidad en
el producto final y demora
en la entrega.
Estim
acio
nes
Alta
Me
dia
Alta
Transferir: Contratar una
empresa con experiencia
en construcciones
industriales, realizar
reuniones semanales
donde se analicen las
actividades a ejecutar en
la semana siguiente, en
la cual participaran todos
los contratistas
involucrados y se
despejaran todas las
inquietudes o
especificaciones previas
a la ejecución.
Para el control del
producto final tanto el
contratista como la
Expe
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G
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Estrategia de respuesta
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Es
tad
o
Costo de
la
estrategia
interventoría deben
presentar el plan de
calidad de la construcción
y del control del proyecto
por entregables.
1.1.5.1 Debido a los
procesos internos de la
organización pueden
demorar la definición y
contratación de los
proveedores, lo que
ocasionaría atraso en la
entrega del proyecto.
Co
ntr
ato
s
Alta
Alta
Alta
Aceptar: Se acepta
activamente el riesgo, se
le informara a todos los
interesados respecto a
esta estrategia.
Pro
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Ab
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1.1.6.2 Por la mala
coordinación de las
actividades entre
contratistas pueden ocurrir
que no se cuente con
disponibilidad de espacio
para trabajar, lo que
ocasionaría atraso en el
cronograma y en las fechas
acordadas.
Co
ord
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ció
n
Alta
Me
dia
Alta
Mitigar: 1. Realizar
reuniones "6 week look
ahead plan" (6wlap)
periódicas para hacer la
programación más
detallada de 6 semanas.
(Se liberan restricciones)
2. Realizar una reunión
semanales "week
working plan" (wwp) de
Co
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Costo de
la
estrategia
seguimiento y
planificación de actividad
de la semana anterior y la
inmediatamente
siguiente.
1.1.6.3 Debido a problemas
de logística en la obra
puede faltar materiales, lo
que provocaría problemas
de calidad y atraso en el
cronograma.
Co
ord
ina
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n
Alta
Me
dia
Alta
Mitigar: La interventoría
realizara seguimiento al
flujo de materiales y
abastecimiento del
almacén de la obra con
una semana de
anticipación a la
ejecución de las
actividades
programadas.
El contratista presentara
un plan de gestión de
riesgos contemplando
planes de contingencia
para el abastecimiento de
materiales.
Co
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Es
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Costo de
la
estrategia
1.1.6.4 Debido a la demora
en la entrega de los
diseños finales pueden
ocurrir atrasos en la
entrega de los trabajos que
se deban tercerizar lo que
provocaría incumplimiento
en las fechas acordadas.
Co
ord
ina
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Alta
Me
dia
Alta
Mitigar: Asignar un (1)
ingeniero y un (1)
dibujante para realizar los
diseños (todos menos
eléctricos y
estructurales). Los
diseños estructurales que
puedan surgir se
tercerizaran con
SOLIFLEX y los diseños
eléctricos con CO&NSI
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$8.612.500
1.1.7.1 Debido a que no se
establecen canales de
comunicación entre los
interesados y el equipo de
proyecto pueden ocurrir
fallas de comunicación lo
que provocaría conflictos y
problemas para recibir el
proyecto.
Co
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icacio
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s
Alta
Alta
Alta
Mitigar: Se socializan
con todos los
involucrados el plan de
comunicaciones del
proyecto, se establece un
calendario de los comités
de proyectos para
informar el avance y las
novedades, se asigna
una carpeta de acceso
público donde reposaran
todas las actas del
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Es
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Costo de
la
estrategia
proyecto y los planos
para consultar.
1.1.7.2 Debido a que no se
utilizan los canales de
comunicación establecidos
en el plan de gerencia del
proyecto puede ocurrir
fallas en la comunicación
entre el equipo de trabajo
ocasionando vacíos y poca
claridad en los objetivos del
proyecto.
Co
mun
icacio
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s
Me
dia
Alta
Alta
Mitigar: Toda
comunicación debe
hacerse por escrito vía
correo electrónico con
copia a los miembros del
equipo de trabajo del
proyecto, Los
documentos del proyecto
se archivarán en formato
magnético en el servidor
de la empresa encargada
de la gerencia del
proyecto para ser de libre
consulta por todo el
equipo del proyecto.
Se realizaran reuniones
semanales de la
interventoría donde se
discutirá el estado del
proyecto.
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Costo de
la
estrategia
1.1.8.1 Si no se cuenta con
un patrocinador asignado
al proyecto puede ocurrir
demoras en la definición y
aprobaciones de cambios
en el proyecto, lo que
provocaría retrasos en el
cronograma del proyecto.
Pa
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cin
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Alta
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Alta
Aceptar: Se acepta
pasivamente, se informa
de esta decisión en el
comité de proyectos a los
interesados. Pa
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1.1.8.2 Si no se cuenta con
el apoyo de los
patrocinadores del
proyecto, habrán demoras
en la revisión de los
contratos, demorando la
contratación por falta de
aprobaciones.
Pa
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cin
ad
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Alta
Alta
Alta
Aceptar: Se acepta
pasivamente, se informa
de esta decisión en el
comité de proyectos a los
interesados. Pa
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1.2.3.1 Si no se adopta el
proceso formal de solicitud
de cambios en el proyecto,
podrían realizarse cambios
sin el suficiente análisis de
impacto, lo que provocaría
una corrupción del alcance
Pro
cesos
Alta
Me
dia
Alta
Mitigar: Llevar
indicadores de
seguimiento de las
solicitudes aprobadas y
de la línea base del
proyecto por parte de la
interventoría.
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Costo de
la
estrategia
y pérdida de control de la
línea base del proyecto.
1.2.4.1 Si no se adopta un
proceso adecuado en el
vaciado y curado del
concreto puede
presentarse defectos de
calidad en la losa, lo que
provocaría que el cliente
rechace el producto, no
acepte y no pague el
proyecto.
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Alta
Alta
Transferir: Se contrata
una empresa con
experiencia en
construcción industrial y
se solicita el plan de
calidad que se va
adoptar.
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1.2.5.2 Si no se involucran
y se gestionan a los
interesados desde el inicio
del proyecto, puede ocurrir
que el cliente no de la
aceptación del producto, lo
que ocasionaría conflictos
y no pagos del proyecto.
Ca
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dia
Alta
Alta
Mitigar: Realizar
reuniones periódicas con
el cliente para socializar
el estado y avance del
proyecto. Enviar informe
mensual fotográfico a
todos los interesados
para sensibilizarlos.
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Costo de
la
estrategia
1.3.1.1 Debido a las
muchas restricciones que
imponen las políticas de
contratación y aprobación
de compras puede ocurrir
que se demoré la
contratación de todos los
contratistas del proyecto, lo
que provocaría atrasos en
el cronograma final del
proyecto.
Po
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Me
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Alta
Alta
Aceptar: Se acepta
activamente el riesgo, se
le informara a todos los
interesados respecto a
esta estrategia.
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1.3.2.2 El presupuesto
asignado al proyecto no
cubre reservas para
contingencias, si se
necesitara cubrir
contingencias, impactaría
negativamente su costo.
Pre
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Alta
Alta
Alta
Mitigar: Calibrar el
contrato con el contratista
y separar una partida
para reserva de
contingencias, sin
sobrepasar el
presupuesto aprobado
por el patrocinador. P
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Costo de
la
estrategia
1.3.2.3 Si el presupuesto
asignado para el personal
de control del proyecto es
bajo puede ocurrir que no
se pueda contratar
personal especializado,
con lo cual no se podría
garantizar el buen
desempeño del proyecto y
la calidad de la obra.
Pre
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Alta
Me
dia
Alta
Mitigar: Contratar
ingenieros Junior o unos
tecnólogos senior y
apoyarse de la
experiencia de los
ingenieros que hacen
parte del equipo de
proyectos, Liberar un
ingeniero que se tenga de
otro proyecto.
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1.3.3.1 La empresa no
cuenta con la suficiente
cantidad de personas
profesionales si ocurre
algún tipo de ausentismo
por calamidad, licencias o
enfermedad, lo que
provocaría pérdida de
control, calidad y la entrega
del proyecto.
Re
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Alta
Mitigar: Conformar un
equipo de dos personas
especializadas en área
distintas como suplentes
para cubrir a los
ausentes.
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Costo de
la
estrategia
1.3.3.2 Debido a que la
empresa no cuenta con la
suficiente cantidad de
profesionales capacitados
para ejercer la interventoría
en este tipo de proyecto lo
que puede ocurrir es que
las personas nuevas no
logren aprender rápido por
su cuenta, impactando la
calidad y/o la entrega del
producto.
Re
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rsos
Alta
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Alta
Mitigar: Contratar a dos
profesionales. Liberar un
ingeniero de otro
proyecto de menor
prioridad para apoyar al
recurso nuevo
acelerando la curva de
aprendizaje.
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1.3.3.3 Debido al poco
personal disponible en la
empresa encargada de la
interventoría puede ocurrir
que los recursos asignados
al proyecto deban ser
compartidos con otros
proyectos, lo que
provocaría sobre carga
laboral y bajo control y
calidad del producto final.
Re
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Alta
Alta
Evitar: Asignar recursos
al proyecto de uso
exclusivo, contratar
profesionales para otros
proyectos para liberar
carga administrativa a la
gerencia del proyecto.
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Costo de
la
estrategia
1.4.2.1 Debido a la
información que manejan
todos los contratistas no se
encuentra unificada, puede
ocurrir que las actividades
de los proveedores no se
integren, lo que provocaría
reproceso y pérdida de
tiempo en la obra.
Inte
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Me
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Alta
Alta
Mitigar: 1. Realizar
reuniones "6 week look
ahead plan" (6wlap)
periódicas para hacer la
programación más
detallada de 6 semanas.
(Se liberan restricciones)
2. Realizar una reunión
semanal "week working
plan" (wwp) de
seguimiento y
planificación de actividad
de la semana anterior y la
inmediatamente
siguiente.
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1.4.2.3 Si no se lleva un
control estricto en las
actualizaciones de los
planos del proyecto puede
ocurrir que la información
que utilicen los contratistas
sea distinta entre ellos, lo
que provocaría errores en
Inte
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Alta
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Alta
Mitigar: Crear una
carpeta de acceso
público de los
interesados donde
reposaran los planos del
proyecto y el listado de
control de planos donde
se registran las versiones
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Costo de
la
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la ejecución, re procesos y
costos no contemplados
fuera del presupuesto
aprobado.
de cada uno de ellos.
Cada vez que se realice
una actualización se les
enviara un correo
electrónico a todos los
interesados
informándose del cambio.
La interventoría realizara
mensualmente control de
todos los documentos
(planos) del proyecto a
los contratistas.
1.4.2.4 Debido a los
problemas de integración
entre contratistas en el
proyecto puede ocurrir que
las actividades ejecutadas
entre ellos se vea
afectadas entre sí, lo que
provocaría conflictos,
tiempos muertos, Bajas
rendimientos,
incumplimiento de fechas
Inte
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Me
dia
Alta
Alta
Mitigar: 1. Realizar
reuniones "6 week look
ahead plan" (6wlap)
periódicas para hacer la
programación más
detallada de 6 semanas.
(Se liberan restricciones)
2. Realizar una reunión
semanales "week
working plan" (wwp) de
seguimiento y
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Costo de
la
estrategia
acordadas; lo que
representaría atrasos en el
cronograma de proyecto.
planificación de actividad
de la semana anterior y la
inmediatamente
siguiente.
1.4.5.2 Por la demora en la
gestión de los trámites para
el otorgamiento de
licencias puede ocurrir que
el proyecto no inicie en las
fechas programadas, lo
que provocaría mover las
fechas de entrega de las
obras y sobre costos por
tiempos ociosos de los
contratistas, los cuales
debe asumir la entidad
contratante.
Po
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Alta
Aceptar: Se acepta
activamente el riesgo, se
le informara a todos los
interesados respecto a
esta estrategia.
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Total $ 163.820.960
El costo del plan de respuesta resulta de la sumatoria cada presupuesto estimado para implementar cada estrategia, en el anexo
O se detalla todo el presupuesto.
Tabla 41. Plan de respuesta al riesgo desde la estrategia hasta el costo del plan de respuesta.
5.5 Plan de contingencia, reserva de contingencia y reserva de gestión
Un plan de contingencia se prepara por si ocurre un riesgo, las contingencias en general
se usan si la respuesta a un riesgo no fue muy efectiva o si el riesgo se aceptó. Cuando
se aceptan ciertos riesgos es bueno tener planes de contingencia por si fuera necesario.
El plan de contingencia sólo se ejecuta si hay disparadores predefinidos que anuncian que
es hora de ejecutarlo. Una vez que dichas señales o condiciones ocurren, se dispara la
ejecución del plan.
Ejemplo: El riesgo 1.1.1.5 tiene como disparador si se excede el tope aprobado en alguno
de los objetivos (Tiempo, calidad, costo) del proyecto, cualquiera de estos puntos de
referencia se deben controlar, si se dispara alguno de ellos, el plan de contingencia se
debe activar, el cual consiste en tomar un diagnóstico de los indicadores actuales del
proyecto y determinar el nivel de desfase en la ejecución de la obra y la medida a tomar a
nivel gerencial, se realizará un plan de choque para estabilizar el proyecto incrementando
el control diario hasta estabilizar los indicadores.
Riesgos Disparador Plan de contingencia
1.1.1.5 Cuando no se sigue el
estándar de gestión de
proyectos puede ocurrir que
los objetivos no se alcancen
exitosamente, lo que
ocasionaría disputas con el
patrocinador del proyecto y
perdida reputaciones de la
empresa.
Si se excede el tope
aprobado de alguno
de los objetivos
(Tiempo, calidad,
costo) del proyecto.
Se tomará registro del estado
actual de los indicadores del
proyecto y de todos los
registros para realizar un
diagnóstico del nivel de
desfase en la ejecución y en lo
gerencial.
Se presentará un plan de
choque para estabilizar el
proyecto, con reuniones
diarias, cuando el proyecto se
encuentre en el área de
control, gradualmente se
desmontaran las reuniones
hasta retornar la programación
habitual de cada semana.
Se presentarán diariamente el
avance de los indicadores a
los patrocinadores para
140
Riesgos Disparador Plan de contingencia
retomar la confianza en el
proyecto.
El presupuesto de la gestión de riesgos incluye el dinero necesario para cubrir las
actividades relativas a la gestión de los riesgos, todos los costos de lo que se hace antes
de que ocurra el riesgo para prevenir o evitar su ocurrencia, este presupuesto se calculó
en la tabla anterior del numeral 5.4 Estrategia y costo del plan de respuesta.
Los costos de lo que se hace luego de que el riesgo ocurre corresponde a la reserva de
contingencia y de gestión. La reserva de contingencia se calcula considerando los
riesgos conocidos que se identificaron en el registro de riesgos tratados en el numeral
anterior.
Para calcular la reserva de contingencia se utilizó la técnica del valor monetario esperado.
Ejemplo:
1ro. Se debe identificar el valor total del proyecto, en este caso el presupuesto total de la
obra es de $8.550´000.000.
2do. Se debe determinar el rango de impacto sobre el costo del proyecto. En el numeral
5.2 ponderación del impacto permisible, se estimó el 0.58% del presupuesto como valor
máximo permisible.
Dado lo anterior y de acuerdo a la evaluación realizada a cada riesgo en el capítulo 3, el
impacto en el presupuesto se calculará de la siguiente manera:
Impacto bajo = 0.145% del presupuesto total del proyecto.
Impacto medio = 0.29%
Impacto alto = 0.58%
3ro. Calcular el impacto del riesgo sobre en el costo del proyecto (Presupuesto total del
proyecto x impacto del riesgo):
Para el riesgo 1.1.1.5 el impacto es alto, 0.58% x $8.500´000.000 = $49.590.000
141
Riesgos
Pro
b.
Imp
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Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
1.1.1.5 Cuando no se sigue el
estándar de gestión de
proyectos puede ocurrir que
los objetivos no se alcancen
exitosamente, lo que
ocasionaría disputas con el
patrocinador del proyecto y
perdida reputaciones de la
empresa.
0,8 0,8 $ 49.590.000 $39.672.000
4to. Calcular la reserva de contingencia para cada riesgo de acuerdo a la probabilidad de
ocurrencia, (Impacto en el presupuesto x probabilidad de ocurrencia).
Para el riesgo 1.1.1.5, $49.590.000 x 80% (probabilidad de ocurrencia) = $39´672.000
Este procedimiento se realiza a todos los riesgo que impactan el presupuesto, obteniendo
al final la reserva de contingencia, para este proyecto es de $322´335.000
La reserva de gestión es el presupuesto para lidiar con los riesgos imprevisibles o
desconocidos, esta reserva no se calcula, se estima, un 3% del costo del proyecto. En
general las compañías la tienen predeterminada por datos históricos, ya que es un valor
para riesgos desconocidos no se tiene una fórmula para calcularse.
$8.550.000.000 x 3% = $256´500.000
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
1.1.1.3 Falta de experiencia en
la integración de proyectos se
pueden des coordinar los
contratistas en la obra, lo que
ocasionaría tiempos ociosos,
sobre costos, atrasos en el
proyecto y conflictos.
Enviar un ingeniero senior
de otro proyecto para
soportar al equipo de
proyecto para estabilizar el
cronograma.
0,8 0,5
1.1.1.5 Cuando no se sigue el
estándar de gestión de
proyectos puede ocurrir que
los objetivos no se alcancen
exitosamente, lo que
ocasionaría disputas con el
patrocinador del proyecto y
perdida reputaciones de la
empresa.
Se tomara registro del
estado actual de los
indicadores del proyecto y
de todos los registros para
realizar un diagnóstico del
nivel de desfase en l
ejecución y en lo gerencial.
Se presentará un plan de
choque para estabilizar el
proyecto, con reuniones
diarias, cuando el proyecto
se encuentre en el área de
control, gradualmente se
desmontaran las reuniones
hasta retornar la
programación habitual de
cada semana.
0,8 0,8 $ 49.590.000 $39.672.000
143
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
Se presentarán
diariamente el avance de
los indicadores a los
patrocinadores para
retomar la confianza en el
proyecto.
1.1.2.1 Debido a los cambios
en las restricciones del
proyecto puede ocurrir que se
requiera contratar diseños
adicionales para terminar, lo
que provocaría costos no
contemplados en el
presupuesto y demora en la
entrega final.
Trasladar un " (1) Ingeniero
y un (1) dibujante de otro
proyecto" (Equipo No 2) de
menos importancia,
trabajar en paralelo,
asignarle horas extras
ordinarias y festivas para
acelerar la entrega. Para
los diseños tercerizados,
liberar carga contratando
otra empresa para hacer
los diseños en paralelo.
0,8 0,5 $ 24.795.000 $ 19.836.000
144
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
1.1.3.1 Como no se incluyeron
todos los interesados en el
proceso de diseño pueden
surgir solicitudes de cambio en
el alcance, lo que provocaría
sobrecostos y aumentar el
plazo de entrega del proyecto.
Llevar un control estricto de
las solicitudes de cambio
del proyecto, cuantificando
el impacto en tiempo y
costo.
Para todo cambio
aprobado se actualizará la
línea base.
Se llevará un indicador de
solicitudes y se
sensibilizará a todos los
interesados de las
repercusiones de todas las
solicitudes aprobadas.
0,8 0,8 $ 49.590.000 $ 39.672.000
1.1.4.1 La empresa contratada
para la construcción nunca ha
construido algo similar, no
conoce el proceso
constructivo lo que puede
llevarla a omitir actividades y
cuidados, lo que ocasionaría
baja calidad en el producto
final y demora en la entrega.
*Evaluar el impacto de los
problemas de calidad.
*Realizar reunión con
expertos y los involucrados
para explorar alternativas
para realizar las
correcciones que fuesen
necesarias.
*Desarrollar un
cronograma de trabajos de
0,8 0,5
145
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
recuperación, y control.
*Verificar el nivel de
responsabilidad de los
profesionales a cargo tanto
del contratista como del
interventor.
*Tomar decisiones sobre la
continuidad de los
profesionales implicados o
reforzamiento con personal
de apoyo y capacitación.
*Seguimiento y control al
plan de recuperación y
control.
*Retroalimentación a todo
el grupo de trabajo del
proyecto sobre las
lecciones aprendidas.
1.1.5.1 Debido a los procesos
internos de la organización
pueden demorar la definición y
contratación de los
proveedores, lo que
Se adicionará tiempo al
contrato del proyecto y de
todos los contratistas, el
equivalente al atraso en la
demora en la toma de la
decisión, los costos
0,8 0,8
146
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
ocasionaría atraso en la
entrega del proyecto.
generados los asume el
cliente aumentando el
presupuesto del proyecto.
1.1.6.2 Por la mala
coordinación de las
actividades entre contratistas
pueden ocurrir que no se
cuente con disponibilidad de
espacio para trabajar, lo que
ocasionaría atraso en las
fechas acordadas.
Plan de choque,
incrementar la frecuencia
de seguimiento y
planificación del proyecto,
trabajar en doble turno
para incrementar el avance
por día, reasignar
actividades a otros
contratistas en turnos
truncados.
0,8 0,5
1.1.6.3 Debido a problemas de
logística en la obra puede
faltar materiales, lo que
provocaría problemas de
calidad y atraso en el
cronograma.
Convocar una reunión para
replantear el cronograma
con el contratista, para
compensar el tiempo
perdido.
Se aumentará la mano de
obra para recortar el
tiempo de ejecución en las
actividades que lo permita.
0,8 0,5
147
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
Activar el plan de
contingencia presentado
por el contratista en el plan
de gestión de riesgos.
1.1.6.4 Debido a la demora en
la entrega de los diseños
finales pueden ocurrir atrasos
en la entrega de los trabajos
que se deban tercerizar lo que
provocaría incumplimiento en
las fechas acordadas.
Trasladar un " (1) Ingeniero
y un (1) dibujante de otro
proyecto" (Equipo No 2) de
menos importancia,
trabajar en paralelo,
asignarle horas extras
ordinarias y festivas para
acelerar la entrega. Para
los diseños tercerizados,
liberar carga contratando
otra empresa para hacer
los diseños en paralelo.
0,8 0,5 $ 24.795.000 $ 19.836.000
1.1.7.1 Debido a que no se
establecen canales de
comunicación entre los
interesados y el equipo de
proyecto pueden ocurrir fallas
de comunicación lo que
provocaría conflictos y
Se recopilaran las
inquietudes de los
interesados respecto al
proyecto y
comunicaciones.
Se planteará un plan de
comunicaciones y
0,8 0,8
148
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
problemas para recibir el
proyecto.
divulgación a todos los
interesados.
Se llevaran encuestas de
satisfacción para medir el
nivel de recuperación
1.1.7.2 Debido a que no se
utilizan los canales de
comunicación establecidos en
el plan de gerencia del
proyecto puede ocurrir fallas
en la comunicación entre el
equipo de trabajo ocasionando
vacíos y poca claridad en los
objetivos del proyecto.
Se determinara la causa
raíz del problema de
comunicación en una
reunión con todo el equipo
del proyecto.
Se tomaran decisiones
para optimizar las
comunicaciones.
Se actualizarán los
procedimientos acordados.
Se realizara monitoreo y
seguimiento de la
efectividad de la medida.
Se realizara
retroalimentación con todo
el grupo de trabajo de
proyectos.
0,5 0,8
149
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
1.1.8.1 Si no se cuenta con un
patrocinador asignado al
proyecto puede ocurrir
demoras en la definición y
aprobaciones de cambios en
el proyecto, lo que provocaría
retrasos en el cronograma del
proyecto.
Se adicionará tiempo al
contrato del proyecto,
equivalente al atraso en la
toma de la decisión, los
costos generados asumiría
el cliente aumentando el
presupuesto del proyecto.
0,8 0,5
1.1.8.2 Si no se cuenta con el
apoyo de los patrocinadores
del proyecto, habrán demoras
en la revisión de los contratos,
demorando la contratación por
falta de aprobaciones.
Se adicionará tiempo al
contrato del proyecto,
equivalente al atraso en la
toma de la decisión, los
costos generados asumiría
el cliente aumentando el
presupuesto del proyecto.
0,8 0,8
1.2.3.1 Si no se adopta el
proceso formal de solicitud de
cambios en el proyecto,
podrían realizarse cambios sin
el suficiente análisis de
impacto, lo que provocaría una
corrupción del alcance y
pérdida de control de la línea
base del proyecto.
*Determinar la causa raíz.
*Tomar decisiones de
recuperación vs
cancelación.
*Realizar un acta de
recuperación.
*Ejecutar un plan de
recuperación.
*Ejecutar el plan de
0,8 0,5 $ 24.795.000 $ 19.836.000
150
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
recuperación.
*Cerrar la recuperación del
proyecto.
1.2.4.1 Si no se adopta un
proceso adecuado en el
vaciado y curado del concreto
puede presentarse defectos
de calidad en la losa, lo que
provocaría que el cliente
rechace el producto y no
pague el proyecto.
*Evaluar el impacto de los
problemas de calidad.
*Realizar reunión con
expertos y los involucrados
para explorar alternativas
para realizar las
correcciones que fuesen
necesarias.
*Desarrollar un
cronograma de trabajos de
recuperación, y control.
*Verificar el nivel de
responsabilidad de los
profesionales a cargo tanto
del contratista como del
interventorías.
*Tomar decisiones sobre la
continuidad de los
profesionales implicados o
reforzamiento con personal
de apoyo y capacitación.
0,5 0,8
151
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
*Seguimiento y control al
plan de recuperación y
control.
*Retroalimentación a todo
el grupo de trabajo del
proyecto sobre las
lecciones aprendidas.
1.2.5.2 Si no se involucran y se
gestionan a los interesados
desde el inicio del proyecto,
puede ocurrir que el cliente no
de la aceptación del producto,
lo que ocasionaría conflictos y
no pagos del proyecto.
*Se realizarán reuniones
con todos los interesados
para verificar lo real ejecuta
vs lo aprobado en el acta
de constitución del
proyecto.
* Se realizará
levantamiento de todas las
inconformidades y se
verificarán están dentro del
alcance.
* Las observaciones que se
encuentre dentro del
alcance, se realizaran las
correcciones con un plan
de choque, previo consulta
con todos los contratistas.
0,5 0,8 $ 49.590.000 $ 24.795.000
152
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
* Las observaciones que se
encuentren fuera del
alcance, se presentará
presupuesto de costo y
tiempo para aprobar por
parte del patrocinador,
luego se actualizará el
contrato y se procederá a
ejecutar el nuevo plan,
previa firma de aprobación
del alcance final.
1.3.1.1 Debido a las muchas
restricciones que imponen las
políticas de contratación y
aprobación de compras puede
ocurrir que se demoré la
contratación de todos los
contratistas del proyecto, lo
que provocaría atrasos en el
cronograma final del proyecto.
Se adicionará tiempo al
contrato del proyecto y de
todos los contratistas, el
equivalente al atraso en la
demora en la toma de la
decisión, los costos
generados los asume el
cliente aumentando el
presupuesto del proyecto.
0,5 0,8
153
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
1.3.2.2 El presupuesto
asignado al proyecto no cubre
reservas para contingencias,
si se necesitara cubrir
contingencias, impactaría
negativamente su costo.
Transferir la
responsabilidad al
contratista de acuerdo a las
cláusulas del pliego y el
contrato.
Presentar una evaluación
técnica y económica que
soporten y sustenten la
solicitud de reasignación
de recursos para cubrir la
contingencia.
0,8 0,8 $ 49.590.000 $ 39.672.000
1.3.2.3 Si el presupuesto
asignado para el personal de
control del proyecto es bajo
puede ocurrir que no se pueda
contratar personal
especializado, con lo cual no
se podría garantizar el buen
desempeño del proyecto y la
calidad de la obra.
Utilizar algún ingeniero del
equipo suplente según sea
la necesidad durante el
periodo de contratación del
nuevo recurso.
Los ingenieros suplentes
estarán actualizados del
proyecto, se les copiaran
todos los correos y
mensualmente se
retroalimentaran en una
0,8 0,5 $ 24.795.000 $ 19.836.000
154
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
reunión que realizará la
gerencia del proyecto.
1.3.3.1 La empresa no cuenta
con la suficiente cantidad de
personas profesionales si
ocurre algún tipo de
ausentismo por calamidad,
licencias o enfermedad, lo que
provocaría pérdida de control,
calidad y la entrega del
proyecto.
El coordinador del proyecto
apoyara al equipo durante
el periodo de ausencia de
recursos.
Contratar los servicios por
horas la empresa O&R
para que suministre un
ingeniero provisional.
0,8 0,5 $ 24.795.000 $ 19.836.000
1.3.3.2 Debido a que la
empresa no cuenta con la
suficiente cantidad de
profesionales capacitados
para ejercer la interventoría en
este tipo de proyecto lo que
puede ocurrir es que las
personas nuevas no logren
aprender rápido por su cuenta,
impactando la calidad y/o la
entrega del producto.
Duplicar las jornadas de
capacitación del personal
nuevo, reforzar el equipo
contratando una empresa
que suministre un
profesional por
administración durante un
periodo mínimo de tres
meses.
0,8 0,5 $ 24.795.000 $ 19.836.000
155
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
1.3.3.3 Debido al poco
personal disponible en la
empresa encargada de la
interventoría puede ocurrir que
los recursos asignados al
proyecto deban ser
compartidos con otros
proyectos, lo que provocaría
sobre carga laboral y bajo
control y calidad del producto
final.
Enviar al coordinador de
proyectos para balancear
las cargas laborales y re
distribuir las funciones que
estén sobre cargadas,
analizar la metodología de
trabajo y evaluar los
aspectos que fueses
necesarios cambiar.
Asignar recursos
necesarios para estabilizar
el proceso.
0,8 0,8 $ 49.590.000 $ 39.672.000
1.4.2.1 Debido a la
información que manejan
todos los contratistas no se
encuentra unificada, puede
ocurrir que las actividades de
los proveedores no se
integren, lo que provocaría
reproceso y pérdida de tiempo
en la obra.
Plan de choque,
incrementar la frecuencia
de seguimiento y
planificación del proyecto,
trabajar en doble turno
para incrementar el avance
por día, reasignar
actividades a otros
contratistas en turnos
truncados.
0,5 0,8
156
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
1.4.2.3 Si no se lleva un
control estricto en las
actualizaciones de los planos
del proyecto puede ocurrir que
la información que utilicen los
contratistas sea distinta entre
ellos, lo que provocaría
errores en la ejecución, re
procesos y costos no
contemplados fuera del
presupuesto aprobado.
*Convocar a todos los
contratistas e identificar las
versiones de los planos
con los que se en cuentren
trabajando.
*Socializar la versión
actualizada de los planos.
*Verificar el impacto de los
planos desactualizados en
las actividades ejecutadas.
* Programar plan de
choque para corregir los
errores incurridos.
0,8 0,5 $ 24.795.000 $ 19.836.000
1.4.2.4 Debido a los
problemas de integración
entre contratistas en el
proyecto puede ocurrir que las
actividades ejecutadas entre
ellos se vea afectadas entre sí,
lo que provocaría conflictos,
tiempos muertos, Bajas
rendimientos, incumplimiento
de fechas acordadas; lo que
Plan de choque,
incrementar la frecuencia
de seguimiento y
planificación del proyecto,
trabajar en doble turno
para incrementar el avance
por día, reasignar
actividades a otros
contratistas en turnos
truncados.
0,5 0,8
157
Riesgos Plan de contingencia
Pro
b.
Imp
ac
to
Impacto en el
costo
Costo plan
contingencia
representaría atrasos en el
cronograma de proyecto.
1.4.5.2 Por la demora en la
gestión de los trámites para el
otorgamiento de licencias
puede ocurrir que el proyecto
no inicie en las fechas
programadas, lo que
provocaría mover las fechas
de entrega de las obras y
sobre costos por tiempos
ociosos de los contratistas, los
cuales debe asumir la entidad
contratante.
Se adicionará tiempo al
contrato del proyecto y de
todos los contratistas, el
equivalente al atraso en la
demora en la toma de la
decisión, los costos
generados los asume el
cliente aumentando el
presupuesto del proyecto.
0,8 0,5
Reserva de contingencia
La sumatoria del costo del plan de contingencia de cada riesgo es la reserva de
contingencia, se calculó tomando la teoría El Valor Monetario Esperado.
$ 322.335.000
Tabla 42. Plan de respuesta al riesgo desde el plan de contingencia hasta el costo del plan de contingencia.
5.6 Riesgos segundarios, residuales y plan de retroceso
Riesgos secundarios surgen a raíz de haber implementado una respuesta.
Riesgos residuales son los que permanecen luego de haber ejecutado las estrategias de
respuesta, o los que se aceptaron y no se pueden eliminar, hay que tener planes de
contingencia y de retroceso para ellos, estos se deben documentar para ver que su
impacto o probabilidad no cambie.
Plan de retroceso es el plan que se ejecuta cuando no funciona el plan de contingencia.
En el numeral 5.4 al listado de riesgos altos se le desarrollo el plan de respuesta, en el 5.5
se desarrolló el plan de contingencia a cada riesgo, si llegado al caso el riesgo se
materializaba, en la tabla siguiente se plantea el plan de retroceso el cual se activa si
llegado al caso el plan de contingencia no funciona.
Con esto se complementa todo el plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción
del sector industrial, siguiendo la Teoría de gestión de riesgos, caso de estudio: cámaras
frigoríficas.
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
1.1.1.3 Falta de experiencia en la
integración de proyectos se pueden
des coordinar los contratistas en la
obra, lo que ocasionaría tiempos
ociosos, sobre costos, atrasos en el
proyecto y conflictos.
Resistencia al cambio
por parte de los
contratistas con la nueva
metodología para
programar la obra.
Puede que la metodología para
programar la obra Last Planner
no garantice el cumplimiento del
100% del cronograma, pero se
asume el riesgo respecto a
continuar la programación
tradicional.
Identificar las causas del
problema.
Implementar acciones
correctivas y un plan de
choque para acelerar la
ejecución.
Tomar métricas de las
acciones tomadas para
identificar su eficiencia.
Cambiar los profesionales
que no estén dando el
rendimiento esperado.
1.1.1.5 Cuando no se sigue el
estándar de gestión de proyectos
puede ocurrir que los objetivos no se
alcancen exitosamente, lo que
ocasionaría disputas con el
patrocinador del proyecto y perdida
reputaciones de la empresa.
Puede ocurrir que no se
implementen o se
utilicen todas las
herramientas para la
gestión de proyectos lo
que provocaría dificultar
para gestionar el éxito
del mismo.
Los miembros del proyecto
conocen los conceptos de
proyectos pero no son PMP, lo
que puede dificultar la gestión y
buenos resultados del proyecto.
Contratar un PMP con
experiencia en recuperación
de proyectos en caos.
Invertir en un curso de
recuperación de proyectos
en caos a los integrantes de
la gerencia del proyecto.
Implementar técnicas para re
160
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
organizar el proyecto,
liderando este trabajo por el
PMP y los miembros de la
gerencia del proyecto.
1.1.2.1 Debido a los cambios en las
restricciones del proyecto puede
ocurrir que se requiera contratar
diseños adicionales para terminar, lo
que provocaría costos no
contemplados en el presupuesto y
demora en la entrega final.
Puede ocurrir que algún
miembro del equipo de
suplente renuncie.
Que SOLIFLEX o
CO&NSI , no cuenten
con tiempo disponible
para hacer los diseños.
Existe la posibilidad que las
empresas y el equipo de diseño
no terminen los diseños en el
tiempo requerido.
Presentar un plan de horas
de trabajo para solicitar
ampliación de tiempo en el
contrato debido a los
inconvenientes presentados
y a las solicitudes
adicionales.
1.1.3.1 Como no se incluyeron todos
los interesados en el proceso de
diseño pueden surgir solicitudes de
cambio en el alcance, lo que
provocaría sobrecostos y aumentar
el plazo de entrega del proyecto.
Puede extenderse
tiempo de la ejecución
del contrato debido a los
cambios solicitados ya
que se deben contratar
diseños adicionales.
Los cambios no estaban
contemplados en el
presupuesto aprobado
por el cliente, puede que
Debido a las limitaciones del
presupuesto puede ocurrir que
no se aprueben todos los
cambios solicitados por los
interesados, lo que provocaría
insatisfacción y no cumplir con
todas las expectativas.
Evaluar el presupuesto
actual del proyecto y el % de
avance.
Verificar cuanto presupuesto
hace falta para terminar el
proyecto.
Cuantificar el desfase.
Definir las prioridades a
ejecutar y determinar qué
actividades no se van a
desarrollar
161
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
esto ocasione sobre
costos.
1.1.4.1 La empresa contratada para
la construcción nunca ha construido
algo similar, no conoce el proceso
constructivo lo que puede llevarla a
omitir actividades y cuidados, lo que
ocasionaría baja calidad en el
producto final y demora en la
entrega.
Puede que los recursos
con experiencia de la
empresa contratistas
sean asignados a otro
proyecto o renuncien,
poniendo en riesgo la
calidad y la entrega del
proyecto.
La empresa constructora sub
contratará los trabajos debido a
esto pueden ocurrir problemas
de calidad y de cumplimiento del
proyecto.
Aplicación de multas.
Hacer efectiva las ́ pólizas de
cumplimiento.
Cambio de contratista.
1.1.5.1 Debido a los procesos
internos de la organización pueden
demorar la definición y contratación
de los proveedores, lo que
ocasionaría atraso en la entrega del
proyecto.
Pueden presentarse
malos entendidos con
los interesados,
contratistas y gerencia
del proyecto.
Debido a que se acepta el
riesgo puede que el cronograma
no se pueda unificar por no
tener todos los contratistas del
proyecto ya contratados.
Actualizar el Pull Planing del
proyecto, contemplando los
tiempos de los nuevos
contratistas.
Llevar un indicador tiempo de
recuperación el proyecto.
162
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
1.1.6.2 Por la mala coordinación de
las actividades entre contratistas
pueden ocurrir que no se cuente con
disponibilidad de espacio para
trabajar, lo que ocasionaría atraso
en las fechas acordadas.
Puede que no se
conceptualicen los
objetivos de Leen
Construcción utilizando
la metodología de Last
Planner lo que
ocasionaría una
implementación
inadecuada y mala
programación de la obra.
Falta de cumplimiento de los
contratistas en las fechas
acordadas en los comités.
Resistencia por parte de
algunos contratistas a cambiar
la programación tradicional de la
obra, utilizando la metodología
Last Planner.
*Solicitar a cada contratista
un cronograma de obra.
*Volver a la programación
tradicional con todos los
contratistas.
1.1.6.3 Debido a problemas de
logística en la obra puede faltar
materiales, lo que provocaría
problemas de calidad y atraso en el
cronograma.
Pueden ocurrir cambios
de prioridades en la
programación lo que
ocasionaría dificultades
de abastecimiento.
Puede que los planes de
contingencia no sean
efectivos y ocurra
problemas de
abastecimiento de
materiales a la obra.
Puede que el seguimiento no
garantice el abastecimiento de
los materiales.
Reportar a los contratistas
sobre el atraso y el
incumplimiento.
Solicitar el plan a ejecutar
para ponerse al día con el
cronograma.
Hacer efectivas las multas.
Realizar reuniones de
seguimiento y control de los
acuerdos presentados por
los contratistas.
Hacer una medición de la
efectividad de las medidas
163
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
para evitar problemas
recurrentes.
1.1.6.4 Debido a la demora en la
entrega de los diseños finales
pueden ocurrir atrasos en la entrega
de los trabajos que se deban
tercerizar lo que provocaría
incumplimiento en las fechas
acordadas.
Puede ocurrir que algún
miembro del equipo de
suplente renuncie.
Que SOLIFLEX o
CO&NSI, no cuenten
con tiempo disponible
para hacer los diseños.
Existe la posibilidad que las
empresas y el equipo de diseño
no terminen los diseños en el
tiempo requerido.
Presentar un plan de horas
de trabajo para solicitar
ampliación de tiempo en el
contrato debido a los
inconvenientes presentados
y a las solicitudes
adicionales.
1.1.7.1 Debido a que no se
establecen canales de
comunicación entre los interesados
y el equipo de proyecto pueden
ocurrir fallas de comunicación lo que
provocaría conflictos y problemas
para recibir el proyecto.
Puede ocurrir que los
interesados no se
informen
adecuadamente lo que
afectaría negativamente
el proyecto provocando
conflictos con el cliente.
Puede ocurrir que los
interesados no le den la
relevancia a las reuniones
informativas, lo que provocaría
problemas de comunicación y
poca participación en los
comités.
Se realizará un plan de
acercamiento a todos los
interesados por parte de la
gerencia del proyecto,
informando avances, estado
real del proyecto, carteleras
informativas, correos
electrónicos, conferencias.
164
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
1.1.7.2 Debido a que no se utilizan
los canales de comunicación
establecidos en el plan de gerencia
del proyecto puede ocurrir fallas en
la comunicación entre el equipo de
trabajo ocasionando vacíos y poca
claridad en los objetivos del
proyecto.
Debido a problemas de
logística y acceso al
servicio de internet, los
integrantes del equipo
del proyecto no
consultan la información
del servidor.
Puede perderse la
información del proyecto
por problemas en el
servidor.
Debido a que todos los
miembros de trabajo del
proyecto tienen acceso a la
carpeta del servidor, puede
ocurrir perdida de información
por error u omisión de alguno de
ellos.
Realizar reunión diaria con
todo el equipo de trabajo del
proyecto de seguimiento y
control hasta que se
estabilice el proyecto y se
cuente con una sinergia en
los protocolos de
comunicación.
1.1.8.1 Si no se cuenta con un
patrocinador asignado al proyecto
puede ocurrir demoras en la
definición y aprobaciones de
cambios en el proyecto, lo que
provocaría retrasos en el
cronograma del proyecto.
Puede que la aceptación
pasiva ante el riesgo
genera incertidumbre
para terminar el proyecto
en las fechas acordadas,
ya que no se cuenta con
todos los contratistas
seleccionados.
Debido a que no se cuenta con
la participación temprana de
algunos contratistas puede
ocurrir que la obra avance a un
muy bajo ritmo, lo que
provocaría incertidumbre en la
fecha de entrega del proyecto.
Trabajar doble turno,
incrementar los recursos,
reforzar el grupo personas
administrativas para control y
seguimiento.
1.1.8.2 Si no se cuenta con el apoyo
de los patrocinadores del proyecto,
habrán demoras en la revisión de los
contratos, demorando la
Puede que la aceptación
pasiva ante el riesgo
genera incertidumbre
para terminar el proyecto
Debido a que no se cuenta con
la participación temprana de
algunos contratistas puede
ocurrir que la obra avance a un
Trabajar doble turno,
incrementar los recursos,
reforzar el grupo de personal
165
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
contratación por falta de
aprobaciones.
en las fechas acordadas,
ya que no se cuenta con
todos los contratistas
seleccionados.
muy bajo ritmo, lo que
provocaría incertidumbre en la
fecha de entrega del proyecto.
administrativos para control y
seguimiento.
1.2.3.1 Si no se adopta el proceso
formal de solicitud de cambios en el
proyecto, podrían realizarse
cambios sin el suficiente análisis de
impacto, lo que provocaría una
corrupción del alcance y pérdida de
control de la línea base del proyecto.
Puede ocurrir que no se
mantengan los
indicadores actualizados
cuando se requiera
tomar alguna decisión.
Puede ocurrir que se
interpreten
erróneamente los
indicadores y esto
influya en la toma
equivocada de
decisiones.
A pesar que se lleven los
indicadores adecuados del
proyecto puede perderse la
línea base del proyecto en
cualquier momento.
No autorizar cambios hasta
que el proyecto se estabilice.
Actualización del
cronograma, presupuesto
final y estado de la calidad de
los entregables.
Control estricto de la nueva
línea base.
1.2.4.1 Si no se adopta un proceso
adecuado en el vaciado y curado del
concreto puede presentarse
defectos de calidad en la losa, lo que
provocaría que el cliente rechace el
producto y no pague el proyecto.
Puede que los recursos
con experiencia de la
empresa contratistas
sean asignados a otro
proyecto o renuncien,
poniendo en riesgo la
calidad y la entrega del
proyecto.
La empresa constructora sub
contratará los trabajos debido a
esto pueden ocurrir problemas
de calidad y de cumplimiento del
proyecto.
Aplicación de multas.
Hacer efectivas las pólizas
de cumplimiento.
Cambio de contratista.
166
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
Puede que el plan de
calidad no contemple
algunas variables del
proyecto por no estar
actualizado.
1.2.5.2 Si no se involucran y se
gestionan a los interesados desde el
inicio del proyecto, puede ocurrir que
el cliente no de la aceptación del
producto, lo que ocasionaría
conflictos y no pagos del proyecto.
Puede ocurrir que los
interesados no se
informen
adecuadamente lo que
afectaría negativamente
el proyecto provocando
conflictos con el cliente.
Puede ocurrir que los
interesados no le den la
relevancia a las reuniones
informativas, lo que provocaría
problemas de comunicación y
poca participación en los
comités.
Se realizará un plan de
acercamiento a todos los
interesados por parte de la
gerencia del proyecto,
informando avances, estado
real del proyecto, carteleras
informativas, correos
electrónicos, conferencias.
1.3.1.1 Debido a las muchas
restricciones que imponen las
políticas de contratación y
aprobación de compras puede
ocurrir que se demoré la
contratación de todos los
contratistas del proyecto, lo que
provocaría atrasos en el cronograma
final del proyecto.
Pueden presentarse
malos entendidos con
los interesados,
contratistas y gerencia
del proyecto.
Debido a que se acepta el
riesgo puede que el cronograma
no se pueda unificar por no
tener todos los contratistas del
proyecto ya contratados.
Actualizar el Pull Planing del
proyecto, contemplando los
tiempos de los nuevos
contratistas.
Llevar un indicador tiempo de
recuperación el proyecto.
167
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
1.3.2.2 El presupuesto asignado al
proyecto no cubre reservas para
contingencias, si se necesitara
cubrir contingencias, impactaría
negativamente su costo.
Debido a que no se
cuentan con más
recursos para el
proyecto puede ocurrir
que no aprueben una
partida adicional para
contingencias lo que
provocaría no terminar
algunos entregables del
proyecto.
La reserva de contingencias no
sea suficiente para lidiar con el
impacto de los riesgos.
Si no se aprueban recursos
adicionales, evaluar que
entregables no se
ejecutaran.
1.3.2.3 Si el presupuesto asignado
para el personal de control del
proyecto es bajo puede ocurrir que
no se pueda contratar personal
especializado, con lo cual no se
podría garantizar el buen
desempeño del proyecto y la calidad
de la obra.
Renuncias por bajos
salarios.
Puede que no se
consigan contratar algún
profesional con la
experiencia requerida
que esté dispuesto a
desplazase al lugar de la
obra debido al bajo
salario.
Equipo de ingenieros suplente
no acepten seguir con el
proyecto debido a los largos
periodos que se les pueden
presentar en la obra, por la
demora en la consecución de
personal.
Subir la oferta salarial y
contratar un ingeniero senior
con experiencia en gerencia
de proyectos e interventoría,
que conozca y maneje todas
las especificaciones que se
requieren controlar en el
proyecto.
1.3.3.1 La empresa no cuenta con la
suficiente cantidad de personas
profesionales si ocurre algún tipo de
Por la premura puede
ocurrir que no se cuente
con el recurso de
Puede que los miembros del
equipo suplentes no se adapten
Con el equipo original de
interventoría, se replanteará
el nivel de control relevante a
168
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
ausentismo por calamidad, licencias
o enfermedad, lo que provocaría
pérdida de control, calidad y la
entrega del proyecto.
disponibilidad inmediata
con la empresa con que
se tercer izarán los
servicios de ingeniería,
lo que provocaría
pérdida de calidad en el
servicio de la
interventoría.
a trabajar en la región, lo que
provocaría renuncias.
manejar en el proyecto, se
realizara control y
seguimiento a los hitos de la
ruta crítica del proyecto y a
los que representan el Pareto
del presupuesto global.
1.3.3.2 Debido a que la empresa no
cuenta con la suficiente cantidad de
profesionales capacitados para
ejercer la interventoría en este tipo
de proyecto lo que puede ocurrir es
que las personas nuevas no logren
aprender rápido por su cuenta,
impactando la calidad y/o la entrega
del producto.
Puede que el personal
asignado no se adapte al
ritmo y a las condiciones
de trabajo y no den el
ritmo esperado.
Renuncia de personal
Puede que no se pueda
disponer del ingeniero de apoyo
para acelerar la curva de
aprendizaje, por la premura de
los otros proyectos.
Debido a los bajos salarios
asignados al personal de
interventoría, puede haber
renuncias debido al factor
económico.
Subir la oferta salarial y
contratar un ingeniero senior
con experiencia en gerencia
de proyectos e interventoría,
que conozca y maneje todas
las especificaciones que se
requieren controlar en el
proyecto.
169
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
1.3.3.3 Debido al poco personal
disponible en la empresa encargada
de la interventoría puede ocurrir que
los recursos asignados al proyecto
deban ser compartidos con otros
proyectos, lo que provocaría sobre
carga laboral y bajo control y calidad
del producto final.
Puede que el personal
asignado no se adapte al
ritmo y a las condiciones
de trabajo y no den el
ritmo esperado.
Renuncia de personal
Debido a la sobre carga laboral
del coordinador puede ocurrir
que no le dedique el tiempo
suficiente al problema para
tratar la contingencia lo que
ocasionaría mayor daño al
terminar de desordenar a todo el
equipo de trabajo.
Identificar el Pareto de las
fallas.
Realizar y ejecutar un plan de
choque, priorizando las de
mayor frecuencia.
Seguimiento y control diario
del plan de trabajo, de los
indicadores de falla y de la
efectividad de las medidas
tomadas.
Capacitación.
1.4.2.1 Debido a la información que
manejan todos los contratistas no se
encuentra unificada, puede ocurrir
que las actividades de los
proveedores no se integren, lo que
provocaría reproceso y pérdida de
tiempo en la obra.
Puede que no se
conceptualicen los
objetivos de Leen
Construcción utilizando
la metodología de Last
Planner lo que
ocasionaría una
implementación
inadecuada y mala
programación de la obra.
Falta de cumplimiento de los
contratistas en las fechas
acordadas en los comités.
Resistencia por parte de
algunos contratistas a cambiar
la programación tradicional de la
obra, utilizando la metodología
Last Planner.
*Solicitar a cada contratista
un cronograma de obra.
*Volver a la programación
tradicional con todos los
contratistas.
1.4.2.3 Si no se lleva un control
estricto en las actualizaciones de los
planos del proyecto puede ocurrir
Debido a la facilidad de
acceso a la información
puede que ocurrir que se
Puede que las personas no
consulten el listado de control
Redistribuir los planos en
físico y magnético, firmados
por la interventoría.
170
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
que la información que utilicen los
contratistas sea distinta entre ellos,
lo que provocaría errores en la
ejecución, re procesos y costos no
contemplados fuera del presupuesto
aprobado.
transfiera los planos a
personal ajeno de la
empresa Minerva Foods.
de planos y trabajen con alguna
versión desactualizada.
Firma de acta certificando la
aceptación y recibido de los
planos actualizados.
Evaluar el impacto en tiempo
y costos para hacer un plan
de choque para entregar el
contrato.
Los sobre costos incurridos
por trabajar con planos
desactualizados recaerán
sobre el contratista por no
cumplir el procedimiento
establecido.
1.4.2.4 Debido a los problemas de
integración entre contratistas en el
proyecto puede ocurrir que las
actividades ejecutadas entre ellos se
vea afectadas entre sí, lo que
provocaría conflictos, tiempos
muertos, Bajas rendimientos,
incumplimiento de fechas
acordadas; lo que representaría
atrasos en el cronograma de
proyecto.
Puede que no se
conceptualicen los
objetivos de Leen
Construcción utilizando
la metodología de Last
Planner lo que
ocasionaría una
implementación
inadecuada y mala
programación de la obra.
Falta de cumplimiento de los
contratistas en las fechas
acordadas en los comités.
Resistencia por parte de
algunos contratistas a cambiar
la programación tradicional de la
obra, utilizando la metodología
Last Planner.
*Solicitar a cada contratista
un cronograma de obra.
*Volver a la programación
tradicional con todos los
contratistas.
171
Riesgos Riesgos secundarios Riesgos residuales Plan de retroceso
1.4.5.2 Por la demora en la gestión
de los trámites para el otorgamiento
de licencias puede ocurrir que el
proyecto no inicie en las fechas
programadas, lo que provocaría
mover las fechas de entrega de las
obras y sobre costos por tiempos
ociosos de los contratistas, los
cuales debe asumir la entidad
contratante.
Pueden presentarse
malos entendidos con
los interesados,
contratistas y gerencia
del proyecto.
Debido a que se acepta el
riesgo puede que el cronograma
no se pueda unificar por no
tener todos los contratistas del
proyecto ya contratados.
Actualizar el Pull Planing del
proyecto, contemplando los
tiempos de los nuevos
contratistas.
Llevar un indicador tiempo de
recuperación el proyecto.
Tabla 43. Plan de respuesta al riesgo desde la identificación de los riesgos secundarios hasta el plan de retroceso.
6. Conclusiones
6.1 En la identificación de riesgos se concluye:
- El 80% de los riesgos para proyectos de construcción de cámaras frigoríficas son:
riesgos en la dirección del proyecto, riesgos externos al proyecto y riesgos internos
a la organización que realiza el proyecto.
- Para proyectos de construcción de cámaras frigoríficas se identificaron 67 riesgos
distribuidos de la siguiente manera:
- El 72% de los riesgos en la dirección del proyecto se atribuyen a fallas de
coordinación, al patrocinador, competencias del director del proyecto, estimaciones
irrealistas en la programación.
- El 73% de los riesgos externos al proyecto se atribuyen a fallas en la integración
con la gestión del proveedor, del país o del mercado, políticos o regulaciones del
gobierno y riesgos asociados a la cultura.
- El 92% de los riesgos internos a la organización que realiza el proyecto se atribuyen
a disponibilidad de recursos, restricciones en el presupuesto, dependencia entre
proyectos.
- El 90% de los riesgos técnicos o tecnológicos están asociados a hardware y
plataformas, mantenimiento de equipos, procesos constructivos y calidad.
6.2 Para la evaluación cualitativa se concluye:
- El índice de riesgo del proyecto es 0.278, lo que indica que el proyecto es
clasificado como de riesgo medio.
- 40 riesgos se hayan en la zona de media y bajo riesgo equivalente al 60.6% del
total de riesgos identificados, esto clasifica el proyecto de riesgo medio.
- 26 riesgos equivalentes al 39.4% se hayan en la zona de alto riesgo, lo que indica
que se requieren más contingencias, más presupuesto para planificar los planes de
173
respuesta, y la gestión de riesgos requerirá más esfuerzo, recursos y tiempo para
gestionarlo.
- El 71% de los riesgos se asocian a buenas prácticas del constructor,
específicamente a: Gestión en la gerencia de proyectos, programación de obra,
disponibilidad de recursos para el control, control de cambios, cambios solicitados
por el cliente, logística y experiencia en el proceso constructivo.
6.3 Para la evaluación cuantitativa se concluye:
Con la simulación se tradujo la incertidumbre del riesgo del proyecto en el impacto que se
espera sobre los objetivos del tiempo y del costo del proyecto, de la siguiente manera:
- Riesgos atribuibles a calidad el 99% de probabilidad de afectación en la fecha final
del proyecto en un 18% en días adicionales respecto al plazo del proyecto.
- Riesgo de atraso por cronogramas irrealistas un 99% de probabilidad de afectación
en la programación equivalente a un 21% en días adicionales respecto al plazo del
proyecto.
- Riego de atraso en el cronograma por disponibilidad de recursos un 99% de
probabilidad de afectación en un 15% en el cronograma.
- Por re procesos un 99% de probabilidad de afectación en un 12% en la fecha de
entrega y un 99% de probabilidad de impacto en los costos, equivalente a 0.35%
del presupuesto aprobado.
- Por solicitudes de cambio un 57% de probabilidad de afectación en el cronograma
final equivalente al 36% y un 99% de probabilidad de impacto en los costos
equivalente al 2.92% del presupuesto.
6.4 Para el plan de respuesta del riesgo se concluye:
Para dar respuesta al mayor número de riesgos se identificó la asociación o factores en
común y se propusieron unas estrategias que sean transversales al mayor número de
riesgos:
- Implementar estándar la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
PMBOK del PMI, para el inicio, planificación, ejecución, control y cierre del
proyecto.
174
- Implementar el modelo del último programador “Last Planner” para la programación
de la obra, seguimiento, control y evaluación de esta, para aumentar la confiabilidad
rebajando la incertidumbre de la planificación del proyecto.
- Formar grupos de apoyo suplentes para mitigar el impacto en el proyecto por el
ausentismo de personal administrativo.
- Implementar estrategias de gestión de comunicación para sensibilizar e informar a
todos los interesados del proyecto.
7. Anexos
A. Plantilla P0: Plan de gestión del riesgo
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO P0-v1
Versión: v1. Proyecto: Construcción de siete (7) cámaras frigoríficas. Fecha de aprobación: 3 octubre 2016 Director del proyecto: Hernán Darío Cabeza Ramírez.
Este documento define cómo se van a gestionar los riesgos en este proyecto, y qué procesos se utilizarán para ello. Comprende la gestión de riesgos positivos y negativos
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS
Se usará la metodología del capítulo 11 de la Guía PMBOK para gestionar los riesgos en este proyecto. Se basará en estos pasos: Planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, analizar los riesgos cualitativamente, analizar los riesgos cuantitativamente, planificar las respuestas a los riesgos, y controlar los riesgos. Se incluirá a todos los interesados apropiados buscando tener su apoyo, conocimiento e involucramiento. Para facilitar la identificación de riesgos se usará la RBS estándar de proyectos plantilla p1, y se utilizará la técnica de Crawford Slip. Este plan cubrirá los riesgos internos del proyecto y los riesgos relativos a sus adquisiciones, pero no los riesgos del programa al que pertenece el proyecto. La plantilla p2 indica qué herramientas se utilizarán en este proyecto para cada paso de su gestión de riesgos.
PRESUPUESTO PARA GESTIONAR LOS RIESGOS
El proyecto contará con $XXXX para la implementación de planes de respuesta a los riesgos. Contará con $XXXX para reservas de contingencia y $XXXXXX para la reserva de gestión.
USO Y APROBACIÓN DE RESERVAS Y CONTINGECIAS
176
FRECUENCIA DE LA GESTIÓN Y CALENDARIO
La identificación de los riesgos principales la realizará a alto nivel el director del proyecto y el patrocinador durante la iniciación cuando se elabore el acta que constituya al proyecto. La planificación de riesgos comenzará luego de aprobada el acta de constitución del proyecto, al comenzar la etapa de planificación. El equipo de dirección del proyecto se reunirá diariamente hasta que haya un plan de riesgos aprobado. Luego se realizará el análisis cualitativo. Terminada la fase del análisis cualitativo se procederá con el análisis cuantitativo de los riesgos. Durante la ejecución del proyecto, este equipo se reunirá una vez por semana para controlar los riesgos durante la reunión semanal de avance del proyecto. Si hubiese muchos riesgos altos y frecuentes, el equipo determinará si es necesario reunirse diariamente para dar seguimiento a los riesgos y utilizar un registro de incidentes. El director de riesgos determinará la frecuencia final y convocará a las reuniones.
CATEGORÍAS DE RIESGOS
Se utilizará la estructura de desglose de riesgos de la plantilla p3 como ayuda en la identificación de riesgos. Se utilizará la plantilla p4 para registrar los riesgos por categoría.
MATRIZ DE RIESGOS
Se usará la matriz de riesgos de la plantilla p5 y la plantilla p6.
DEFINICIÓN DE PROBABILIDAD DE LOS RIESGOS
Se usará la escala relativa del impacto para los riesgos negativos de la plantilla p7 Se indicará el impacto como bajo, medio y alto. Se usará una escala relativa de probabilidad muy alta, alta, media y baja plantilla p8.
DEFINICIÓN DE RIESGO ACEPTABLE
Para este proyecto, un nivel de riesgo aceptable implica Tener como máximo 10 riesgos altos. No tener riesgos que excedan la calificación de 0.8 para los riesgos negativos. No tener riesgos con una calificación menor a 0.25 para los riesgos positivos. No tener riesgos que excedan más de 0.58% del presupuesto o más del 15% de la duración del cronograma.
ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DE RIESGOS
Director del proyecto: Ingeniero nivel 1. Director de riesgos: Ingeniero nivel 2 Ingeniero nivel 2 será el responsable de la gestión de riesgos y de crear el plan de gestión de riesgos. Mantendrá actualizado el registro de riesgos y convocará a las reuniones de evaluación del estado de los riesgos. El ingeniero nivel 1 aprobará el plan de gestión de riesgos. En la identificación de los riesgos participará todo el equipo de gestión del proyecto, el patrocinador, el cliente, contratistas clave, y los principales interesados. El análisis de riesgos y la planificación de respuestas lo realizará el equipo de gerentes dentro del proyecto junto con el ingeniero nivel 1 y 2. Podrán consultar a expertos y a otros interesados según sea necesario. Todos serán parte del control del riesgo.
177
TOLERANCIA DE LOS INTERESADOS
El patrocinador no va a tolerar que existan riesgos que provoquen daños a la imagen de la compañía. El director del proyecto no aceptará cambios incontrolados. El cliente es arriesgado. El equipo de dirección de riesgos tiene una actitud conservadora frente al riesgo.
DEPENDENCIAS DEL PROYECTO
EL PROYECTO TIENE DEPENDENCIAS CON: PROYECTOS INTERNOS: PROYECTOS EXTERNOS: NO TIENE: EXPLIQUE: _____________________________________________________________
REGISTRO DE RIESGOS
Para registrar los riesgos se usará la plantilla p9 la cual se encuentra en los documentos anexos. El registro de riesgos se creará durante la identificación de riesgos y se usará en todos los pasos siguientes de la gestión de riesgos.
HERRAMIENTAS DE ÁNALISIS DE RIESGOS
Para la identificación inicial de riesgos con el equipo y el cliente, se usará la herramienta de mapa mental Freemind. Se usará una hoja de cálculo para el análisis de riesgos cualitativos. Para el análisis numérico se usará Microsoft Excel para ello incluyendo la simulación.
COMO SE INFORMARÁN LOS RIESGOS
Los riesgos se comunicarán a los integrantes del equipo usando el registro de riesgos. Se comunicarán a la oficina de proyectos y al patrocinador mediante el informe de avance semanal del proyecto que contendrá una sección específica para el estado de los riesgos. El director del proyecto será quién le comunique los riesgos al cliente usando la plantilla de informe de la plantilla p10 y creando mapas del mensaje que consideren las pautas para comunicar mensajes de riesgos.
CONTROL DE RIESGOS, SEGUIMIENTO Y AUDITORIAS
En cada reunión semanal de avance se destinarán 15 minutos para tratar grupalmente cómo vamos con los riesgos del proyecto. El ingeniero nivel 1 le dará un seguimiento más de cerca a los riegos junto con el ingeniero nivel 2 y cada dueño de riesgo. En cada momento del proyecto cualquier interesado que detecte un riesgo deberá comunicárselo y discutirlo de inmediato con el ingeniero nivel 2, usando la plantilla p11 para reportar un riesgo.
178
B. Plantilla P1: Estructura de desglose de riesgos (RBS)
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS P1-v1
Versión: v1. Proyecto: Nombre del proyecto. Fecha de aprobación: día / mes / año Director del proyecto: Nombre y apellido
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
1.Cámaras frigoríficas
1.1 Riesgos de gestión
1.1.1 Riesgo # 1
1.1.2 Riesgo # 2
1.2 Riesgos técnicos 1.2.1 Riesgo # 1
1.2.2 Riesgo # 2
1.3 Riesgos de capacitación
1.3.1 Riesgo # 1
1.3.2 Riesgo # 2
1.4 Riesgos internos 1.4.1 Riesgo # 1
1.4.2 Riesgo # 2
1.5 Riesgos externos
1.5.1 Riesgo # 1
1.5.2 Riesgo # 2 1.5.2.1 Riesgo # 3
1.5.2.2 Riesgo # 4
1.5.2.2.1 Riesgo # 5
1.5.2.2.2 Riesgo # 6
1.5.3 Riesgo # 7
1.6 Riesgos imprevisibles
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
179
C. Plantilla P2: Herramientas para la gestión de riesgos
HERRAMIENTAS A IMPLEMENTAR EN LA GESTIÓN DE RIESGOS P2-v1
Versión: v1. Proyecto: Nombre del proyecto. Fecha de aprobación: día / mes / año Director del proyecto: Nombre y apellido
FASE HERRAMIENTA
1. Planificación de la gestión del riesgo
Capacitación en gestión de riesgos
Reuniones
Opinión de consultores y expertos
Plantillas
Analisis
2. Identificar los riesgos Taller de identificación de riesgos
Lluvia de ideas
Mapas metales
Tecnica de grupo nominal
Pre – Mortem
Entrevistas y encuestas
Consultar riesgos a expertos
RBS
Análisis de hipótensis
Análisis de “checklists” de riesgos
Análisis de la EDT
Técnica Delphi
Análisis causa raíz
Análisis de causa y efecto
Análisis FODA
Diagrama de flujo
Analisis del árbol de fallas o FTA
Diagrama de influencias
Análisis del campo de fuerzas
Revisión de documentos del proyecto y de
lecciones
Plantillas, formularios y post it
Diagrama de afinidad
Crawford slip
Análisis del registro de interesados
Análisis de riesgo de las estimaciones
3. Análisis cualitativo de riesgos Evaluación de la probabilidad y el impacto de los
riesgos
Matriz de probabilidad e impacto de los riesgos
Matriz doble de probabilidad e impacto
180
FASE HERRAMIENTA
Categorización de riesgos
Urgencia del riesgo
Análisis de la calidad de información
Análisis de conectividad de riesgos
Técnicas de visualización
Análisis del moño
4. Análisis cuantitativo de riesgos
Distribución probabilisticas
Modelos y simulación – Monte Carlo
Entrevistas y consultas a expertos
Estimación Pert
Análisis de sensiblidad y gráfico de tornado
Análisis del valor monetario esperado
Análisis con un árbol de decisión
Dinámica del sistema
Proceso de jararquía analítica - AHP
5. Respuesta al riesgo Estrategias de respuesta al riesgo
Reservas de contingencia y gestión
Lluvia de ideas
Análisis de escenarios y pensamiento de futuros
Consulta a expertos y entrevistas
Cadena critica
Ejecución acelerada y acortar la duración
Técnica Delphi
Planes previos de respuesta y lecciones
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
181
D. Plantilla P3: Categorías de riesgos
CATEGORÍA DE RIESGOS P3-v1
Versión: v1. Proyecto: Nombre del proyecto. Fecha de aprobación: día / mes / año Director del proyecto: Nombre y apellido
RIESGOS EN LA DIRECCION DEL PROYECTO
Competencia del director del proyecto
Restricciones
Hipótesis
Alcance
Estimaciones
Contratos
Fallas de coordinación
Comunicaciones
Patrocinadores
RIESGOS INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN QUE REALIZA EL PROYECTO
Política
Restricciones del presupuesto
Recursos
Dependencias entre proyectos
RIESGOS TÉCNICOS O TÉCNOLOGICOS
Hardware y Plataforma
Software
Mantenimiento
Procesos
Construcción o implementación
Calidad
Incertidumbre en el equipamiento
RIESGOS EXTERNOS AL PROYECTO
Resistencia al cambio de los usuarios
Expectativas de las partes involucradas
Integración con la gestión del vendedor
Legales
Económicos
Políticos o regulaciones del gobierno
Del país o del mercado
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
182
E. Plantilla P4: Riesgos por categorías
Esta plantilla se usará para identificar los riesgos del proyecto identificando primero las
categorías de riesgo.
PLANTILLA DE RIESGOS IDENTIFICADOS POR CATEGORIAS P4-v1
Versión: v1. Proyecto: Nombre del proyecto. Última actualización: día / mes / año
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
Riesgos en la dirección del proyecto
Riesgos técnicos
Riesgos de capacitación
Riesgos internos de la organización
Riesgos externos
Riesgos asociados a la seguridad
Riesgos asociados a la producción
Riesgos asociados a los recursos humanos
Riesgos financieros
Riesgos relativos al desempeño de la maquinaria
Riesgos relativos a la calidad
Riesgos relativos al alcance
183
CATEGORIA RIESGOS DE LA CATEGORÍA
Riesgos relativos a las adquisiciones, contratos y proveedores
Riesgos asociados a la cultura
Riesgos asociados a los interesados y a su satisfacción (Social y Comunitario)
Riesgos del mercado (tasas de cambio, inflación, etc.)
Categoría de riesgo….
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
184
F. Plantilla P5: Matriz de probabilidad e impacto
MATRIZ SIMPLE DE RIESGOS P5-v1
Para riesgos negativos o amenazas
Proyecto:
IMPACTO P
RO
BA
BIL
IDA
D
Alta Media Baja
Alta
Media
Baja
185
G. Plantilla P7: Escala relativa del impacto de los riesgos
ESCALA RELATIVA DEL IMPACTO PARA LOS RIESGOS NEGATIVOS Y POSITIVOS
P7-v1
Impacta objetivo de:
Baja Medio Alto
Alcance Hasta 9% de agregados al alcance
De 10% a 20% de agregados al alcance
Cambios en más del 20% del alcance aprobado
-
Tiempo
Hasta 1 semana de retraso
Entre 8 días a 1 mes de retraso
Más de 1 mes de retraso
-
Adelanto hasta 1 semana
Adelanto de 8 días hasta 2 meses
Adelanto mayor a 2 meses
+
Costo
0.58% máximo de sobrecosto
0.58% al 1.17% de sobrecosto
El costo aumenta más del 1.17% del presupuesto
-
Reducción de costo menor al 3%
Reducción del 3% al 10% del costo
Reducción mayor al 10% del costo
+
Calidad
Hasta 15 errores en el entregable del proyecto en construcción
De 16 a 50 errores Más de 50 errores -
H. Plantilla P8: Escala relativa de probabilidad
Escala de probabilidad
SIGNIFICADO DE LA ESCALA DE PROBABILIDAD
P8-v1
Alta El riesgo muy probablemente ocurrirá.
Media El riesgo podría ocurrir.
Baja El riesgo ocurriría de vez en cuando
186
I. Plantilla P9: Para listar los riesgos identificados
Esta plantilla se usa para ir listando todos los riesgos que se van identificando con el equipo
de trabajo en las sesiones grupales. Al lado se ingresa la categoría del riesgo.
La última columna indica si es una amenaza o riesgo negativo, o si es una oportunidad o
riesgo positivo.
PLANTILLA PARA LISTAR LOS RIESGOS IDENTIFICADOS P9-v1
Proyecto:
FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: día / mes / año
LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS CATEGORIA TIPO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
187
J. Plantilla P10 – Informe de riesgos
En el plan de gestión de riesgos se indica la frecuencia con la cual se comunicarán los
riesgos. Este formato se usará para informar a los ejecutivos o al patrocinador.
INFORME DE RIESGOS P10-v1
Período del reporte:
Proyecto:
Responsable de gestión de riesgos:
Estado del riesgo Riesgos altos Riesgos medios Riesgos bajos
Resumen ejecutivo del estado de los riesgos
PRESUPUESTO DE RIESGOS Y CONTINGENCIAS
Presupuesto Usado a la fecha Restante
Presupuesto de gestión de riesgos
$ $ $
Reserva de contingencia
$ $ $
Reservas de gestión $ $ $
RIESGOS A ESCALAR
Riesgo a escalar Motivo Escala a Recomendación Fecha límite
RIESGOS NUEVOS Y CERRADOS EN EL PERIODO DESDE EL ÚLTIMO INFORME
Nro. Riesgo Acción Comentarios
Nuevo
Cerrado
RIESGOS PRIORITARIOS A LA FECHA
Nro. Riesgo Calificación Respuesta y resultado (si aplica)
Nuevo
Cerrado
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
188
K. Plantilla P11- Reportar un nuevo riesgo
Cualquier persona del equipo del proyecto, u otros interesados, pueden detectar un riesgo.
Cuando lo detectan, lo deben elevar al ingeniero nivel 1 quien es el responsable de
gestionar los riesgos.
PLANTILLA PARA REPORTAR UN NUEVO RIESGO P11-v1
INFORMACIÓN DEL PROYECTO Y DEL RIESGO
Proyecto:
Riesgo:
Reportado por:
Reportado a:
Fecha de reporte:
Prioridad del riesgo:
Alta Media Baja
DETALLE DEL RIESGO
ANÁLISIS INICIAL
Evaluador: Fecha de
evaluación:
PROBABILIDAD IMPACTO CALIFICACIÓN COMENTARIOS
Alcance:
Tiempo:
Calidad:
Satisfacción:
Costo:
PLAN DE RESPUESTA RECOMENDADO
Ingresó al registro de riesgos: Si No Fecha:
Elaborador por:
Aprobado por:
Nombre Nombre
189
L. Plantilla P12 – Lista de riesgos del proyecto
Se utiliza la plantilla P12 en la fase de evaluación cualitativo cuando se contempla la
probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto en el proyecto.
LISTA DE RIESGOS DEL PROYECTO P12-v1
Versión: v1. Proyecto: Nombre del proyecto. Última actualización: día / mes / año
RIESGOS “Escritos con la regla causa – riesgo – efecto”
CA
TE
GO
RIA
PR
OB
AB
ILID
AD
IMP
AC
TO
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
190
M. Plantilla P13 – Matriz de probabilidad x impacto de los riesgos
¿Cuáles son los riesgos?
Cuando su probabilidad por su impacto es: P13-v1
Zona
Altas Alta x Media, Media x Alta, Alta x Alta Rojo
Medias Baja x Alta, Alta x Baja, Media x Media Amarilla
Bajas Baja x Media, Media x Baja, Baja x Baja Verde
191
N. Cuidados en la construcción de cámaras frigoríficas
Problemas o defectos que se deben prevenir en la construcción de cámaras frigoríficas.
Última actualización: 15 septiembre 2016
# Defectos o problemas constructivos Responsabili
dad
Cerramientos verticales
1 Condensación Técnico
2 Golpes Operación
Techos
3 Puentes térmicos Instalación
Suelo
4 Asentamiento Constructivo
5 Pendiente insuficiente Constructivo
6 Ruptura de la barrera de vapor Instalación
7 Paso de vapor de agua Instalación
8 Compresión del material aislante por carga excesiva Técnico
9 Empozamiento Constructivo
10 Fisuras debido a retracciones o contracciones del concreto
Constructivo
11 Congelación Técnico
12 Mal anclaje del material aislante a los paramentos Instalación
13 Desprendimiento de la barrera de vapor en los vértices y techo del aislante
Instalación
14 Perdidas de hermeticidad entre paneles Instalación
15 Perdida de frío Instalación
16 Desprendimiento del panel por la carga de viento Técnico
17 Humedecimiento del panel del piso por el agua contenida en el concreto
Instalación
18 Ruptura del suelo por congelación Ambiental
. Barrera de vapor
19 Permeabilidad de los materiales que componen el cerramiento
Material
20 Aumento consumo energético por el aumento de la conductividad térmica del panel debido al deterioro.
Instalación
Revestimientos
21 Ruptura del material Operación
22 Penetración de agua Técnico
23 Incendio Seguridad
192
# Defectos o problemas constructivos Responsabili
dad
24 Crecimiento bacterial Operación
25 Pisos Técnico
26 Desgaste por rodadura Técnico
27 Deterioro por impactos Operación
Válvulas de equilibrado de presiones
28 Sobre presión o depresiones Ambiental
Puertas
29 Mala calidad en los herrajes de las puertas Material
30 Fugas de frio por hermeticidad Instalación
31 Mala selección de las puertas Técnico
32 Dimensiones inadecuadas de las puertas Técnico
33 Poco espacio para apertura de las puertas Técnico
34 Rompimiento de puertas por el trafico Operación
35 No instalar la iluminación de emergencia en las puertas
Técnico
Resistencias de calentamiento
36 No instalar resistencias o la acometida eléctrica Instalación
Desagües
37 Presencia de olores Instalación
38 Entrada de roedores o insectos a las cámaras frigorífica
Instalación
39 Pendiente excesiva en las cavas de almacenamiento Instalación Tabla 44. Problemas o defectos que se deben prevenir en la construcción de cámaras
frigoríficas.
O. Presupuesto plan de respuesta al riesgo
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
1.1.1.3 Mitigar: Capacitar e implementar técnicas de Last Planner, liderado por la gerencia del
proyecto e integrar todos los contratistas del proyecto. $ 5.615.960
1 Suministro papelería 1 und $ 70.000 $ 70.000
2
Ticketes aéreos Medellín - Montería - Medellín
6 und $ 250.000 $ 1.500.000
3 Gastos de alimentación y otros 5 día $ 60.000 $ 300.000
4 Hospedaje 4 día $ 130.000 $ 520.000
5 Horas capacitación 36 hora $ 66.164 $ 2.381.904
6 Horas equipo de trabajo 18 hora $ 46.892 $ 844.056
1.1.1.5
Mitigar: Establecer el acta de constitución del proyecto, en la cual se defina el alcance y las limitaciones del proyecto, se socializara con todos los interesados para su firma y aceptación. Se construirá la Estructura de Desglose del Trabajo "EDT" como herramienta principal para identificar todos los entregables, la cual es insumo para establecer el presupuesto y el plan de calidad del proyecto, se establecen los canales de comunicación y control de cambio.
7 $ -
8 $ -
9 $ -
194
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
10 $ -
11 $ -
1.1.2.1 Mitigar: Asignar un (1) ingeniero y un (1) dibujante para realizar los diseños (todos menos eléctricos y estructurales). Los diseños estructurales que puedan surgir se tercerizaran con SOLIFLEX y los diseños eléctricos con CO&NSI
$ 8.612.500
1.1.6.4 $ 8.612.500
12 Ingeniero de diseño 1 mes $ 2.800.000 $ 2.800.000
13 Dibujante 1 mes $ 1.450.000 $ 1.450.000
14 Diseños eléctricos 1 und $ 4.000.000 $ 4.000.000
15 Diseños estructurales 1 und $ 5.000.000 $ 5.000.000
16 Gastos administrativos 1 gl $ 3.975.000 $ 3.975.000
1.1.3.1
Mitigar: Enviar a todos los interesados la información detallada del proyecto para su
estudio antes de iniciar el proyecto, se realizaran entrevistas para recopilar los requisitos para su análisis, y se programará una reunión con el patrocinador del proyecto para exponer y solicitar aprobación de los cambios solicitados, cuando se tenga definido el alcance, convocará una reunión con todos los interesados donde se expondrá el alcance final y se socializaran los cambios aprobados y rechazados a todos los involucrados. Se calibrara el presupuesto con todas las solicitudes aprobadas y se establecerá la línea base del proyecto.
17 $ -
18 $ -
19 $ -
20 $ -
21 $ -
195
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
1.1.4.1
Transferir: Contratar una empresa con experiencia en construcciones industriales,
realizar reuniones semanales donde se analicen las actividades a ejecutar en la semana siguiente, en la cual participaran todos los contratistas involucrados y se despejaran todas las inquietudes o especificaciones previas a la ejecución. Para el control del producto final tanto el contratista como la interventoría deben presentar el plan de calidad de la construcción y del control del proyecto por entregables.
22 $ -
23 $ -
24 $ -
25 $ -
26 $ -
1.1.5.1 1.3.1.1 1.4.5.2
Aceptar: Se acepta activamente el riesgo, se le informara a todos los interesados respecto a esta estrategia.
27 $ -
28 $ -
29 $ -
30 $ -
31 $ -
1.1.6.2 Mitigar: 1. Realizar reuniones "6 week look ahead plan" (6wlap) periódicas para hacer la programación más detallada de 6 semanas.(Se liberan restricciones) 2. Realizar una reunión semanales "week working plan" (wwp) de seguimiento y planificación de actividad de la semana anterior y la inmediatamente siguiente.
$ 793.333
1.4.2.1 $ 793.333
1.4.2.4 $ 793.333
32
Ticketes aéreos Medellín - Montería - Medellín
6 und $ 250.000 $ 1.500.000
196
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
33 Gastos de alimentación y otros 6 día $ 60.000 $ 360.000
34 Hospedaje 4 día $ 130.000 $ 520.000
35 Horas capacitación 0 hora $ 66.164 $ -
35 Horas equipo de trabajo 0 hora $ 46.892 $ -
36 $ -
1.1.6.3
Mitigar: La interventoría realizara seguimiento al flujo de materiales y abastecimiento del almacén de la obra con una semana de anticipación a la ejecución de las actividades programadas. El contratista presentara un plan de gestión de riesgos contemplando planes de contingencia para el abastecimiento de materiales.
37 $ -
38 $ -
39 $ -
40 $ -
41 $ -
1.1.7.1
Mitigar: Se socializan con todos los involucrados el plan de comunicaciones del
proyecto, se establece un calendario de los comités de proyectos para informar el avance y las novedades, se asigna una carpeta de acceso público donde reposaran todas las actas del proyecto y los planos para consultar.
42 $ -
43 $ -
44 $ -
45 $ -
46 $ -
197
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
1.1.7.2
Mitigar: Toda comunicación debe hacerse por escrito vía correo electrónico con copia a los miembros del equipo de trabajo del proyecto, Los documentos del proyecto se archivaran en formato magnético en el servidor de la empresa encargada de la gerencia del proyecto para ser de libre consulta por todo el equipo del proyecto. Se realizaran reuniones semanales de la interventoría donde se discutirá el estado del proyecto.
47 $ -
48 $ -
49 $ -
50 $ -
51 $ -
1.1.8.1 1.1.8.2
Aceptar: Se acepta pasivamente, se informa de esta decisión en el comité de proyectos a los interesados.
52 $ -
53 $ -
54 $ -
55 $ -
56 $ -
1.2.3.1 Mitigar: Llevar indicadores de seguimiento de las solicitudes aprobadas y de la línea base del proyecto por parte de la interventoría.
57 $ -
58 $ -
59 $ -
60 $ -
61 $ -
198
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
1.2.4.1 Transferir: Se contrata una empresa con experiencia en construcción industrial y se solicita el plan de calidad que se va adoptar.
62 $ -
63 $ -
64 $ -
65 $ -
66 $ -
1.2.5.2
Mitigar: Realizar reuniones periódicas con el cliente para socializar el estado y avance
del proyecto. Enviar informe mensual fotográfico a todos los interesados para sensibilizarlos.
67 $ -
68 $ -
69 $ -
70 $ -
71 $ -
1.3.2.2 Mitigar: Calibrar el contrato con el contratista y separar una partida para reserva de contingencias, sin sobrepasar el presupuesto aprobado por el patrocinador.
72 $ -
73 $ -
74 $ -
75 $ -
76 $ -
1.3.2.3 Mitigar: Contratar ingeniero Junior o un tecnólogo senior y apoyarse de la experiencia de los ingenieros que hacen parte del equipo de proyectos, Liberar un ingeniero que se tenga de otro proyecto.
$119.000.000
77 Gastos de interventoría 7 mes $ 17.000.000 $ 119.000.000
78 $ -
199
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
79 $ -
80 $ -
81 $ -
1.3.3.1 Mitigar: Conformar un equipo de dos personas especializadas en área distintas como suplentes para cubrir a los ausentes.
$ 19.600.000
82 Ingeniero mecánico medio tiempo 7 mes $ 1.400.000 $ 9.800.000
83 Ingeniero civil medio tiempo 7 mes $ 1.400.000 $ 9.800.000
84 $ -
85 $ -
86 $ -
1.3.3.2 Mitigar: Contratar a dos profesionales. Liberar un ingeniero de otro proyecto de menor prioridad para apoyar al recurso nuevo acelerando la curva de aprendizaje.
87 $ -
88 $ -
89 $ -
90 $ -
91 $ -
1.3.3.3 Evitar: Asignar recursos al proyecto de uso exclusivo, contratar profesionales para otros proyectos para liberar carga administrativa a la gerencia del proyecto.
92 $ -
93 $ -
94 $ -
95 $ -
96 $ -
200
Riesgo Ítem Descripción Cantidad Unidad Valor
Unitario Valor Total
1.4.2.3
Mitigar: Crear una carpeta de acceso público de los interesados donde reposaran los planos del proyecto y el listado de control de planos donde se registran las versiones de cada uno de ellos. Cada vez que se realice una actualización se les enviara un correo electrónico a todos los interesados informándose del cambio. La interventoría realizara mensualmente control de todos los documentos (planos) del proyecto a los contratistas.
97 $ -
98 $ -
99 $ -
100 $ -
101 $ -
Total plan de respuesta $163.820.960
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