plan de trabajo(emprendedores)

CAPITULO 1. DEFINICION Y JUSTIFICACION.

1.1- Nombre Nuestro nombre es DC-TOX y ha sido aceptado por los seis integrantes que conforman el equipo. Se le ha puesto este nombre porque son las iniciales de nuestros nombres o apellidos, por ejemplo en el DC vienen los nombres de Damaris y Christian así fue como elegimos el nombre de nuestra empresa para estar todos de acuerdo.

1.2. Giro.El giro de nuestra empresa se cataloga como empresa manufacturera en el área de industria que produce bienes de consumo de consumo final, ya que nos concentramos, en la transformación de la materia prima en productos que vendemos a los consumidores finales en distintos establecimiento alrededor de la República Mexicana.

1.3. Descripción de la actividad.Las condiciones de este sector son muy competitivas ya que el asador los puedes conseguir en una tienda de conveniencia o en un comercio informal como los que se encuentran en las carreteras vendiendo, además de que hay mucha competencia por lo tanto Asa-tox promete ser un asador innovador y original que le permita distinguirse de los demás y brindarle una seguridad de calidad con mas alta excelencia que invita al consumidor a confiar en este nuevo producto, también a que el precio en el cual se vende nuestro asador no es un precio excesivo al mercado, si no al contrario es

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intermedio para que el mismo cliente puede ver puntos a nuestro favor y no afecte su economía al adquirir nuestro gran producto.Al principio nos daremos el trabajo de dar una buena publicidad con una buena mercadotecnia de apertura con promociones únicas para lanzar a la venta el asador, pensando tener un rango más alto de venta en el primer año de su llegada.

1.4. Tamaño.El tamaño de la empresa DC-TOX seria micro-empresa ya que se empezaría por tener un pequeño local o terreno donde hacer los productos el cual contaría alrededor menos de 30 empleados.

1.5. Ubicación.Dirección de la empresa seria entre Guadalupe N.L por la Av. Acapulco entre calle Privadas Flor, col. Eduardo caballero, se considera que es un buen punto porque ahí se rentan terrenos, como tipo bodegas y además de muy buen espacio, por otro punto las bodegas están alejas de las casas por lo que no habría queja alguna sobre la empres, y sobre toda una fácil localización y accesibilidad.

1.6. Descripción del producto.Este nuevo producto trata de un nuevo asador el cual consiste en tener doble parrilla para que así mediante una polea sencilla este pueda girar al cierto termino sin necesidad de voltear las piezas que se desean cocinar una por una, este producto se busca introducir en un sector comercial en clientes de clase media alta pues se trata de una automatización que resultara mucho más cómoda, además el precio es realmente competitivo en comparación a los demás asadores comunes. Este producto satisface diversas necesidades entre las cuales se puede destacar la primordial que sería la necesidad de

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estar volteando la carne, pollo o el producto que se desee cocinar porque al elaborar dicha comida se pretende que todo se cocine de igual manera y se pueda voltear todo al mismo tiempo esto en el momento perfecto , evitando así que se pueda quemar la comida, o que pierda algo de sabor o así mismo poder hacer diversas actividades mientras se está cocinando pues solo es necesario voltear una vez la comida mediante una rápida polea. El resto de los asadores utilizan la misma técnica de siempre que el producto que se desea cocinar se encuentra sobre una parrilla y debajo de la misma se encuentran las brasas o el carbón el cual transmite el calor para que dicho producto se cocine poco a poco, la diferencia es que no siempre sabes cuando el producto esta cocido totalmente y tienes que estar volteando y volteando esto hace que la comida pierda su sabor o inclusive que se pueda caer por algún descuido, con el nuevo ASA-TOX se pretende olvidar esto pues se puede voltear con tan solo girar una polea y si el producto no está completamente cocido se vuelve a girar sin necesidad de utilizar algunas pinzas. Este producto va dirigido a personas comerciantes que venden productos asados pues les permite realizar diferentes al mismo tiempo sin la preocupación de estarlos revisando cada minuto, o también a padres de familia de clase media alta, que les guste realizar convivencias en familia y estar más tiempo realmente conviviendo con la familia que asando la carne. Nosotros pretendemos llegar al público por medio de demostraciones y publicidad elaborada en centros comerciales para que las personas realmente se den cuenta de las cualidades que tiene el producto y de lo útil que puede ser una innovación como esta.

1.7. Misión Nuestra misión es ofrecer productos de calidad que ayude a nuestros clientes a satisfacer sus necesidades al momento de cocinar, logrando la reducción de tiempo en la utilización de funciones múltiples en los diferentes tipos de productos que ofrecemos a nuestros clientes.

1.8. Visión.Nuestra visión es llegar a ser la empresa número uno por excelencia, implementando métodos que nos ayude a alcanzar los objetivos esperados.

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De los cuales, los clientes obtengan la mayor parte de los beneficios al lograr satisfacer sus necesidades, y así, lograr permanecer en la preferencia del consumidor.

1.9. Objetivos generales de la empresa.A corto plazo. Los objetivos de la empresa al corto plazo son simples y constituyen la mayor parte de nuestra visión. Los objetivos serían:

Analizar y comprender las necesidades del consumidor que enfrenta en la actualidad.(Este objetivo se realizara a un rango de 1 mes)Implementar métodos que nos ayude a ofrecer productos de la más alta calidad.(Se realizara en promedio de 2 meses y medio según los métodos implementados)Garantizar a nuestros clientes que su compra será la mejor decisión que tomen, al ofrecer les todo el respaldo de la compañía cuando se presente algún problema.(Esta solicitud se realizara en un lapso de 2 meses)

A mediano plazo. Los objetivos a mediano plazo básicamente es el de lograr una etapa en la cual la empresa tenga en claro que los objetivos a corto plazo se alcanzaron, y que por ende, nuestro plan de negocios se está viendo reflejado al incrementar el número de establecimientos. Los objetivos serían:

Lograr posicionarnos en el mercado rápidamente al obtener la preferencia de los consumidores.(Este objetivo lo realizaremos aproximadamente en 6 meses)Abrir distintas sucursales en puntos estratégicos de la cuidad.(Las sucursales será abiertas después de 8 meses)

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A Largo plazo. Los objetivos de la empresa al largo plazo está encaminado a ser una empresa responsable que logre posicionarse en el mercado nacional y que brinde a los ciudadanos, una mejor calidad de vida. Los objetivos serían:

Ser una empresa que esté posicionada en el mercado nacional.

Fomentar el pleno empleo y así contribuir con una mejor economía nacional.(Este objetivo será en el transcurso de 1 año)

Brindar a nuestros empleados todo el apoyo de la empresa, para brindar les una mejor calidad de vida.

Comprometernos en apoyar al medio ambiente, realizando diferentes donativos.(La planeación de este concepto será en un transcurso de 1 años y medio)

Ganarnos el reconocimiento de ser una empresa socialmente responsable.(Al finalizar el 2do año de estabilización de la empresa)

1.10. Factores clave de éxito.Liderazgo: Nosotros pretendemos llegar al éxito mediante un buen liderazgo, pues siempre dentro de una un líder tiene entre otras funciones vigilar, motivar y mantener al grupo concentrado para que así la empresa pueda llegar a un objetivo en común. La ventaja competitiva podría utilizarse a nuestro favor que contamos con características esenciales que nos permitirá mantener en los primeros lugares en ventas de nuestro producto, que los clientes se percataran rápidamente de las diferencias innovadoras.

Metas: Nuestro negocio estará compuesto por metas claras y definidas a corto mediano y largo plazo las cuales nos ayudaran para que cada empleado sepa que es lo que quiere y hacia dónde va su camino dentro de la empresa. Estas metas que tendrá cada empleado serán planteadas y revisadas para que estas puedan alcanzarse aunque haya algún cambio en el exterior. También podría tomarse como un motivante hacia el empleado

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para que este haga su mayor esfuerzo y pueda cumplir con nosotros para nosotros cumplir con él y darle algún incentivo para el beneficio de todos.

Roles y responsabilidades: El liderazgo nos va a ayudar para que nuestra gente realmente este capacitada para realizar las actividades que a cada quien le corresponden y cada uno pueda llegar a sus metas correspondientes. También hay que asegurarnos de como empresa poder otorgar todos los recursos y todos se sientan cómodos trabajando.

Compartiendo información y trabajo en equipo: En DCTOX fomentaremos mucho el trabajo en equipo cada departamento tendrá claramente sus metas establecidas y cada trabajador también individualmente, pero utilizaremos un sistema grupal para que en conjunto todo el departamento pueda llegar a funcionar si cada uno de los departamentos está llegando a sus metas debidas será señal de que DCTOX está haciendo las cosas bien.

Medidas de éxito: utilizaremos también medidores de éxito para que nuestros trabajadores sepan cuando lleguemos a nuestras metas y sepan que su trabajo está rindiendo frutos no solo para la empresa si no que también tiene una utilidad en el mundo, implementaremos nuevas estrategias de venta y veremos si van aumentando las ventas esto es para ver que progreso o si en dado caso hay algún retroceso en nuestra empresa poder verificarlo y replantear nuestras ideas, siempre de la mejor manera y sin tener una presión hacia el trabajador para que pueda laborar cómodamente sin perder de vista nuestros objetivos.

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1.11. Análisis FODAFortalezas. Debilidades.

Buen ambiente laboral Pro actividad en la gestión Conocimiento del mercado Buena calidad del producto

final Posibilidades de acceder a

créditos Recursos humanos

motivados y contentos Procesos técnicos y

administrativos de calidad Características especiales

del producto que se oferta Cualidades del servicio que

se considera de alto nivel

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver

errores Capital de trabajo mal

utilizado Deficientes habilidades

gerenciales Poca capacidad de acceso

a créditos Producto o servicio sin

características diferenciadoras

Oportunidades Amenazas Regulación a favor Mercado mal atendido Tendencias favorables en

el mercado Fuerte poder adquisitivo del

segmento meta Crecimiento en innovación Accesibilidad en diferentes

status sociales Mercado de venta

totalmente nuevo

Conflictos gremiales Regulación desfavorable Competencia muy agresiva Aumento de precio de

insumos Segmento del mercado

contraído Tendencias desfavorables

en el mercado Competencia consolidada

en el mercado Inexistencia de

competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

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CAPITULO 2. MERCADOTECNIA E IMAGEN.

2.1. Invest. Fuentes secundarias.

La industria de los asadores se encarga del diseño, desarrollo, fabricación, ensamblaje, comercialización, reparación y venta de asadores. Es una gran generadora de empleo ya que además de la mano de obra directa que requiere, genera toda una industria paralela de componentes, por lo que la mano de obra indirecta creada es sumamente grande también. La industria de los asadores tiene mucho tiempo en el negocio los primeros asadores que se inventaron fueron en España, después con el paso del tiempo se fue adaptando hasta la actualidad el cual tenemos el asador convencional. Sector: Se enfoca en lugares cercanos a centros comerciales pues es ahí donde las personas ya sean comerciantes o padres de familia puedan ver lo útil y las facilidades que nos brinda nuestro producto. Mercado: Este producto es enfocado para un mercado económico promedio medio alto o para personas con sus negocios que les pueda ser útil para asi poder realizar diversas actividades mientras se cocina al mismo tiempo. Competencia: Nuestro producto sobre sale de la competencia pues es una automatización única que cualquier persona que la compruebe quedara muy satisfecho con el mismo, además de que no eleva mucho el precio respecto a los diferentes asadores y brindaremos una garantía debido a la seguridad que tenemos de nuestro producto. Tendencia: Nuestra empresa tiene diversos objetivos y caminamos hacia un objetivo en común a corto plazo buscamos tener algún impacto en el mercado a mediano plazo buscamos ya tener una buena posesión dentro del mismo y a largo plazo buscamos ser la primera opción para nuestros clientes pues confiamos en que este es un producto muy innovador e útil.

2.2. Invest. Fuentes primarias. (Entrevista realizada al Sr. Alonso Villarreal, uno de los lideres en venta de asadores de la región de los cabazos)

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1.- Cual es el primer procedimiento para realizar un asador?Es necesario diseñar el producto y tener las cualidades necesarias para poder formar un asador peculiar

2.- Cuanto tiempo tarda en terminar el proyecto?Una vez terminada la planeación de estructuración del producto, es enviado directamente al área de producción de piezas independientes, para ir formando cada una de las partes

3.- Cuantas personas se necesitan para el área de producción?Aproximadamente una plantilla de 10 personas son necesarias para poder completar una producción de lote de piezas

4.- Dese hace cuanto tiempo lleva en el marceado vendiendo los asadores?Hace tiempo empezó con la producción, eventualmente fi creciendo y mejorando mi producto eso me llevo un tiempo aproximado de 2 años y mi empresa ya lleva 15 años activa teniendo ventas anuales exitosas

5.- Es difícil colocarse en el mercado?Al principio fue algo complicado ya que la competencia es muy amplia pero con la experiencia de mis colaboradores y la innovación que tuvimos que planear fuimos realizando con mucho esfuerzo hasta llegar al punto en donde nos encontramos.

2.4- Formato de encuesta.1- ¿Que tamaño de asador cree usted que es el adecuado?

a) Pequeño (portátil) b) Mediano C) Grande

2. ¿Qué material recomendaría usted para hacer un asador?

a) Fierro b) Aluminio c) Acero d) otros.

3. ¿Qué prefieres un asador de gas o de carbón?

a) Gas b) Carbón

4. ¿Qué tanto le agradaría que su asador en vez de voltear una carne a la vez lo hiciera con un solo movimiento?

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a) Mucho b) Mas o menos c) poco

5. ¿a qué altura le gustaría que estuviera el asador?

A) Alto (1.50) B) mediano (1.10) C) bajo (90cm o menos)

6. ¿Cuál sería el precio máximo que usted pagaría por un asador?

7. De acuerdo con la pregunta 4 usted estaría dispuesto a comprar el asador.

Se agradece su cooperación GRACIAS.

2.5. Descripción de la muestra.La descripción de la muestra de la aplicación de las encuestas seria en la pregunta numero 1 la mayoría de las personas prefirió el tamaño del asador en mediano, en la pregunta numero 2 el material que le gustaría a las personas seria de fierro en la pregunta 3 el asador que escogieron entre el de carbón y el de gas seria de carbón ya que es mas tradicional.

2.6- Tabulación de los datos.Frecuencia( hasta el 50)

1-¿Qué tamaño de asador prefiere?Pequeño 8Mediano 27Grande 15

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2-¿Qué material recomendaría para hacer un asador?Fierro 30Aluminio 15Acero 5otros 03-¿Qué prefieres un asador de gas o de carbón?Gas 13Carbón 374- ¿Qué tanto le agradaría que su asador volteara todas las carnes en un solo movimiento?Mucho 31Poco 12No se 75- ¿Cuál sería el precio máximo que pagaría por un asador?$100 a $500 11$500 a $1200 15$1200 a $2000 18$2000 a $ 4000 6¿De acuerdo con la pregunta 4, usted compraría el asador?Si 39No 11

2.7. Graficas1.- ¿Qué tamaño de asador prefiere?

2.- ¿Que material recomendaría para hacer un asador?

3.- ¿Qué prefiere un asador de gas o de carbón?

4.- ¿Qué tanto le gustaría que su asador volteara todas las carnes en una sola vez?

5.- ¿Cuál sería el precio máximo que pagaría por un asador?

6.- ¿De acuerdo con la pregunta anterior usted compraría el asador?

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Pequeño3% Mediano

9%

Grande 5%

Fierro10%

Aluminio5%

Acero2%

Gas4%

Carbón 12%

Mucho 10%

Poco4%

No se 2%

$100 a $5004%

$500 a $1200

5%

$1200 a $2000

6%

$2000 a $ 40002%

Si13%

No4%

Frecuencia( hasta el 50)

2.8. Conclusión. Se puede concluir con la anterior grafica y tabulación de datos, es que el tamaño del asador ideal sería mediano y no pequeño o grande. El material del asador ideal sería mediano y no pequeño o grande. El material del asador seria de fierro o acero. El asador ideal del cliente seria de carbón de acuerdo a 37personas de 50 personas encuestadas. El precio especifico de acuerdo con las 50 personas encuestadas seria en un rango de $1,200 a $2,000 con 18 personas en ese punto.

2.9- Mercado potencial.-Descripción: contamos con un mercado potencial en el cual sestamos ofreciendo un artículo que busca la gente para satisfacer sus necesidades, lanzándolo al mercado como una nueva tendencia que atraerá a las

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personas interesadas en la cocina o la que por lo general está acostumbrado a hacer reuniones acompañado de una carne o alimentos asados.

-Segmentación: los clientes a los que pretendemos llegar son personas con un nivel económico medio.

-Volumen aproximado: contamos con la cantidad suficiente de artículos fabricados para los consumidores de la población.

Número de habitantes

En el Censo de Población y Vivienda 2010, realizado por el INEGI, se contaron 112 millones 336 mil 538 habitantes en México.

2.10- Mercado meta.-Descripción: nuestro mercado es lograr llamar la atención de todas aquellas personas que se dedican a la gastronomía, a las amas de casa en el hogar, a los amantes del futbol para aquellos que son apasionados a las reuniones y hacen su carne asada.

- Justificación: queremos lograr llegar a este tipo de personas apasionadas por las reuniones o utilizar asadores, porque son las más propensas a comprar este tipo de artículo, y al precio al que se está lanzando.

2.11- Competencia directa.La competencia directa es “HOME DEPOT”, ya que esta empresa se encarga de producir y lanzar este tipo de productos, los cuales cuentan con precios muy económicos, pero con una calidad baja.

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2.12-Competencia indirecta.Como competencia indirecta se encuentra la empresa “San Bar”, ya que cuenta con asadores los cuales utilizan para satisfacer a los clientes ahorrándoles el agotamiento de asar su carne, por ello es una competencia porque más gente se ahorra el tiempo y la mano de obra al azar su carne, así como también; Soriana, Wal Mart, HBE, entre otros establecimientos locales como carnicerías en las cuales también satisfacen a sus clientes asándoles sus cortes de carne.

2.13- Desc.caract.tangibles.empaque y/o etiqueta.

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INFORMACION: Empaque de cartón. Cont. Net. 1 pza. Modelo LN40E550F7F Modelo Code: LN40E55F7FXZX Type No: LN4DE550

Acero inoxidable. Fácil Transportación. Las patas, son tubos de 5/8" a los cuales se les soldó una sección de varilla redonda de 1/2" X 2 1/2" para punto de apoyo.

2.14- Slogan.

2.15- Desc.caract.intangibles.El uso de este asador le facilita:

-Evita el uso de pinzas en el momento de cambiar el lado contrario de la carne.

- Proporcionara una cocción pareja a nuestra carne o cualquier alimento sometido al azar.

-Se utiliza para carne blanca y carne roja.

Durabilidad: toda la carcasa puede ser de acero inoxidable y las planchas de metal térmicas que conservan el calor y eso hace que el equipo tenga una durabilidad prolongada.

Garantía: se brinda la garantía de 6 meses si algunas partes del artículo resultan defectuosas, al ser así no hay devolución de dinero, solo cambio del artículo por uno nuevo

2.16- Aspectos innovadores del producto.-Funcionalidad: este asador cuenta con una nueva herramienta que le permitirá al cliente voltear toda su carne al mismo tiempo, gracias a sus dobles placas que abarcan todas las carnes y con una palanca giratoria hacer que la carne gire y se cosa al mismo tiempo evitando que se queme y uno ahorre tiempo.

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-Practicidad: Suele ser muy práctico, sobre todo para las reuniones, así como su tamaño que es ideal y no ocupa mucho espacio, es muy ligero y fácil de mover de un lugar a otro gracias a sus llantas rodantes.

-Tecnológico ambiental: los artículos que son devueltos en las garantías son reciclados para elaborar otros nuevos.

2.17- Políticas de precio.El costo de la realización de nuestro producto será de aproximadamente $1,800.00, por pza. Esto se debe al precio de los materiales de alta resistencia y categoría con los que han sido fabricados nuestra línea de asadores y a la garantía que ofrece como un buen producto que satisface a nuestros clientes.

Contamos con diferentes formas de pago:

A crédito $2500 en 3 meses con pagos sin interés.

Contado $1800

Promoción: en la compra de tu asador al contado, gratis te regalamos un paquete con los utensilios que se utilizan en una buena carne asada. (Pinzas, mandil y una bolsa de carbón).

2.18 Estrategias de introducción al mercado.Nuestras estrategias indican cuales son los clientes a los que atenderemos y la forma en que crearemos valor para ellos.

Después, diseñaremos un programa de mercadotecnia para establecer una relación con los clientes al transformar la estrategia en acciones, tales como:

Spots publicitarios difundidos en radio y televisión mostrando al producto y su peculiar diferencia entre los comunes.

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Panoramas con nuestro logo e imagen de nuestro asador, para hacer impacto visual al consumidor y poder llamar su atención.

2.19. Publicidad.1.- Planeación: al momento de planear la publicidad tomaremos en cuenta 4 aspectos:

1. Alcance. Es el número de gente diferente expuesta a un solo medio, representa una audiencia que no se duplica.

2. Frecuencia. Es el número de veces que cada persona de la audiencia está expuesta al programa de medios.

3. Continuidad. Es el período de tiempo durante el cual una campaña correrá, en nuestro caso el tiempo de nuestra campaña durara aproximadamente 4 meses.

2.- Mezcla de medios: La mezcla de medios a utilizar estará basada en medios que puedan persuadir al cliente actual. Del cual, la introducción de las redes sociales y la llegada de las diferentes innovaciones tecnológicas, además de los medios convencionales, revistas, folletos.

3.- Presupuesto: Presupuesto. Se propone los siguientes pasos para la elaboración del plan de medios: 1. Conocer el producto. 2. Conocer a quién se tiene que dirigir.3. Conocer los objetivos de comunicación y en especial de medios los cuales nos harán el monto de una inversión beneficiada ya que la introducción de los medios ya mencionados nos reducirá los costos, ya que no se utilizara medios masivos que son más costosos y no son costeables.

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2.20. Estrategias de promoción.Las estrategias a implementar son:

Generar descuentos como :

1.-En la compra de tu asador al contado, te damos un 30% de descuento.

2.-En la compra de tu asador pagando con tarjeta, te damos un 10% de descuento.

Dar garantías de calidad y otros medios de persuasión. Pruebas gratuitas, como lo puede ser que prueben o visualicen el

funcionamiento de nuestro asador.

2.21. Comercialización.Canales de distribución y puntos de venta: Nuestro producto será distribuido en los diferentes súper mercados y tiendas departamentales, de los cuales, fungirán como intermediarios, entre nosotros y el consumidor.

2.22- Proyecciones de ventas para los tres primeros años.Contando a nuestro favor los medios publicitarios el tipo de mercadotecnia que utilicemos y el rango de mercado a quien estemos dirigidos estipulamos vender 50, 000 unidades por año, basado en la promoción anteriormente mencionada.

Semestre (3 años) VentasSemestre 1 500 Semestre 2 550Semestre 3 25,000Semestre 4 7,000Semestre 5 10,000Semestre 6 6,950

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2.23- Imagen de la empresa:- Justificación del nombre: Nuestro nombre es “D-C TOX” y ha sido aceptado por los seis integrantes que conforman el equipo. Se le ha dado este nombre porque son las iniciales de nuestros apellidos o nombres, por ejemplo: DC son provenientes de los nombres Damaris-Christian, así fue como elegimos nuestro nombre de la empresa para estar todos en común acuerdo.

-Logotipo.

-Slogan.

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Capitulo 3. Producción y operación de la empresa.

3.1. Definición del producto.Nuestro producto es un bien tangible ya que es un producto físico que el cliente va a adquirir. Nuestro producto va más allá de ser un simple asador que un cliente puede encontrar en cualquier lugar, sino que es un asador que por su diseño, combina una estructura de engranajes con calidad y elegancia para así ofrecer le al consumidor final, una experiencia nueva con una simplicidad que le facilite su rutina a la hora de cocinar. La funcionalidad de nuestro producto, es que será manipulado a través de un sistema de engranajes que facilitara la rotación de las parillas que emplearemos, para poder reducir y ampliar el número de alimentos que el consumidor quiera y desee utilizar. Las ventajas de este producto es que se va a fabricar con materiales de primera calidad por lo que va a hacer un bien con una garantía extensa, además de que le va a dar confiabilidad al cliente. En cuanto al diseño del asador, será construido para tener una mayor funcionabilidad ya que con este producto no se va a tener que voltear carne por carne, esto se hace para que el cliente este satisfecho.

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Asa-tox el asadorQue necesitas

3.2 Ubicación y distribución de la planta.La ubicación de la empresa seria en Guadalupe N.L. por la Av. Acapulco entre las calles Privada flor, col. Eduardo caballero.

3.3. Materia prima.Producto cotización Selección del

proveedor.Lamina 4x10 $2000 Perfiles y láminas

CavazosPerfil 3x8 $1000 Perfiles y láminas

CavazosPintura de aceite 2lts. $170 Pinturas Osel

Con la materia prima anterior se calcula un lote de aproximado de 7 asadores

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3.4. Punto de equilibrioUnidades producida das por mes

Costo fijo por mes

Costos variables por mes

Precio de venta por mes

5 $3,170 $1,585 $4,41210 $6,340 $3,170 $8,82415 $9,510 $4,755 $13,23620 $1,5850 $6,340 $17,64825 $19,020 $7,925 $22,060

Costo fijo por mes $ 3,170

Costo variable por mes $ 1,585

Precio de venta por mes $ 4,412

Punto de Equilibrio= CF/ (PV-CV)

Punto de Equilibrio= 3,170/ (4,412-1,585)

PE= 2

El punto de equilibrio se encuentra cada segundo mes.

3.5 proceso de fabricaciónEl proceso de fabricación, cuenta con diferentes procesos que dará lugar a la forma excepcional y a la calidad de lujo que lo caracteriza. De cuales son:

Actividad 1: adquisición de la materia prima a empresas de extracción de Metales.

Actividad 2: Enviar la materia prima al departamento de producción, de cual estando ahí, se le dará la forma al asador cortando el aluminio para dar su respectiva forma. Así como a sus diferentes componentes (engranes, poleas, tuercas, etc.), que posteriormente se soldarán.

Actividad 3: Llevar el asador al departamento de pintura.

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Actividad 4: Levar el asador al departamento de calidad, para su posterior inspección y aprobación.

3.6. Diagrama de flujo.

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3.7. Maquinaria y herramientas.Materiales MAQUINARIA HerramientasLaminas Cortadora LijasPerfiles Maquina para soldar Mascara para soldarPintura Compresora Guantes industriales Requerimientos de instalación Diablito

Mesas indistrialesVernierCepillo de alambres

3.8 Maquinaria y herramientasLa maquinaria a implementar para la realización del asador, consta de Maquinaria básica para soldar entre otras cosas, y así reducir costos innecesarios en maquinaria compleja. La Maquinaria a utilizar serían: cortadoras de Metal, máquinas para soldar y compresoras que utilizamos para la eliminación de pequeños residuos.

Las herramientas necesarias que acompañaran a la producción son: lijas que utilizaremos para pulir el metal, guantes industriales para la protección de los empleados, máscaras para soldar para proteger los ojos y caras de los empleados, diablitos para la carga y trasportación de los materiales y/o asadores, Mesas industriales que ayudaran al cortado y soldado del metal, Vernier que sirve para la medición del metal y cepillos de alambre.

Lo pronosticado a producir es de 5 asadores el primer que es nuestra capacidad de prueba para el primer mes. Posteriormente ir aumento la cantidad los siguientes meses.

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3.9. Mano de obra requerida. actividad N°de

personasTipo de habilidad Puesto.

Limpiar la bodega

1 Hacer la limpieza en el menor tiempo posible

Encargado de limpieza.

Cortar el material

2 Saber manejar la cortadora, y conocer las medidas.

Empleado General (Cortador)

Ensamblar el material

2 Saber soldar, y usar la maquina soldadora.

Empleado General(Ensamblador)

Pintar el material

2 Saber manejar la compresora.

Pintor industrial

Mover el asador a la bodega

1 Manejar el montacargas, además de que cuenta con licencia.

Montacarguista

Inspector de calidad. ( 1 x cada área)

4 Saber lo que se hace en empresa, y tener el conocimiento de los demás departamentos.

Inspector de calidad

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3.10. Control de calidad.

3.11 infraestructura y tecnología.La infraestructura de nuestra organización, es algo modesta ya que solo requeriremos de un centro de trabajo que dividiremos en pocos departamentos que serán solo los de mayor utilidad, así como estancias para el trabajador.

La tecnología será de lo más básico, ya que no necesitaremos de un proceso que requiera una gran tecnología, sino más bien de una tecnología básica que se utiliza para la manipulación de acero fácil de cortar y transformar, así como para pulir soldar y eliminar residuos de basura de los asadores.

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CAPITULO 4. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

4.1 Organigrama

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Erick Sanchez garcía

Director General

Fernando Sanmiguel

López

Jefe de Mercadotecnía

Departamento de imagen y

Púlicidad

Agente de ventas

Cristian Hernández Gutierres

Jefe de Logística

Almacen

Almacenista

Damariz Carolina Arreola Sanchez

Jefe de Recursos Humanos

Departamento de Nominas

Admon. Recursos humanos

Guillermo Esteban Martinez

Jefe de Producción

Admon. de produccion.

Cesar Omar Cepeda

Jefe de contaduría

Auditoria

Contador.

4.2 Funciones GeneralesDirector General: consiste básicamente en tomar decisiones con respecto a un negocio y con el objetivo de alcanzar determinados fines. Para alcanzar el éxito o lograr objetivos, no basta con que la empresa posea un producto innovador de gran aceptación en el mercado, pues esta inercia puede llegar a su fin en el momento en que la Dirección no ponga en marcha las estrategias adecuadas.

Gerente de Mercadotecnia: monitorea la situación presente del mercado y pronostica su futuro, considerando las características y expectativas de los usuarios de los productos, canales de distribución, proveedores, competidores y asociaciones comerciales.

Departamento de imagen y publicidad: se ocupa de dirigir las campañas, coordinar todas las acciones precisas para llevarlas a cabo, controlar los presupuestos y gestionar administrativamente el área. En este departamento se llevan a cabo las tareas necesarias para:

Departamento de ventas: el departamento de ventas dirige la distribución, las pre-ventas, entrega de la mercancía y maneja la estrategia de ventas de los productos que elabora la empresa.

Gerente de Logística: se encarga de recepcionar, almacenar y distribuir los recursos de una empresa, de manera estratégica.

Almacén: mantener un registro detallado de papel, no sólo para controlar sus niveles de progreso del inventario, sino también para presentar ante el departamento de contabilidad, cuando llega el momento de realizar el inventario final. Está encargado también de estar al tanto de los costos involucrados en la compra de nuevos productos y de esforzarse continuamente para conseguir el mejor producto al mejor precio.

Departamento de distribución: consiste en Coordinar el abastecimiento y distribución de material a los puntos de venta, ferias y eventos especiales, y clientes en general.

Gerente de Recursos Humanos: se encarga de la preselección de personal q le requiere ciertas áreas y contablemente en algunas empresas la nómina y el seguro social, así como todas las demandas de los trabajadores.

Departamento de Nominas: Diseñar y procesar toda la información necesaria sobre los recursos humanos, para realizar los pagos y deducciones

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correspondientes al personal académico, mandos medios y superiores, empleados de confianza, y personal administrativo; a fin de que sus percepciones y/o remuneraciones les sean pagadas oportunamente, en tiempo y forma con base en la Ley Federal del Trabajo y contratos colectivos vigentes; así mismo se encarga de controlar y supervisar la asistencia de todos los trabajadores de la institución.

Departamento de capital Humano: crear planes de formación y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la motivación, de controlar el desempeño de las tareas, de incentivar la participación y de estudiar el absentismo y sus causas.

Gerente de producción: es la persona encargada de supervisar que dentro de un proceso productivo se cumpla con los objetivos y con el plan de producción dando soluciones a problemas presentados a la mayor brevedad posible garantizando que las personas a su cargo se comprometan con sus funciones.

Departamento de producción y mantenimiento: se solicita y controla el material del que se va a trabajar, se determina la secuencia de las operaciones, las inspecciones y los métodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfacción del cliente.

Gerente de Contabilidad: responsable por la contabilización y cierre mensual de Estados Financieros, por el análisis de Estados Financieros y el control contable de las operaciones de la empresa.

Auditoria: revisar y verificar que los datos contables que la empresa auditada facilita se corresponden realmente con la actividad que ha venido desarrollando.

Departamento de Contabilidad: se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de consecución de metas de la entidad, a efecto de suministrar información que coadyuve a la toma de decisiones, a promover la eficiencia y eficacia del control de gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la fiscalización de sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con documentos comprobatorios y justificativos

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originales, y vigilando la debida observancia de las leyes, normas y reglamentos aplicables.

4.3 CALIFICACIONES O EXPERIENCIAS DE LOS LÍDERES

El legendario entusiasmo y energía de Jack Welch, ex CEO de General Electric. Reajustadas las expectativas, sin embargo, son muchas las empresas que, comprometidas con su iniciativa 6 Sigma, están obteniendo beneficios significativos y transformando su cultura. Los caminos seguidos por cada una son diferentes, aunque todas comparten una misma esencia. Recogemos en este artículo algunas estrategias y prácticas (no sé si mejores o peores) de varias empresas líderes en su sector: ENUSA Industrias Avanzadas S.A., Schneider Electric, BBVA, Johnson Controls, Terra y CHEP, entre otras. Desde aquí, nuestro agradecimiento por compartir sus experiencias. Adaptando la metodología: 6 Sigma Prêt à Porter Cada maestrillo tiene su librillo. Lo que sorprende (o tal vez no) eslo que se parecen los librillos de unos y de otros. Y es que al final la mayoría han preferido ceñirse a lo probado e intuitivamente razonable. Se añade alguna fase, se consolidan otras, y, sólo a veces, se cambia algo la terminología. Prácticamente todos mantienen la estructura DMAIC. A ella añaden procesos para identificar oportunidades de mejora y seleccionar proyectos. Johnson Controls lo formaliza en una fase que denomina “Reconocer”, antes de “Definir”. Añade además una fase de “Validar”, realizada unos tres meses después de la finalización del proyecto y en que el responsable del proceso afectado, conjuntamente con control financiero, confirman la sostenibilidad de las mejoras y los ahorros conseguidos. El BBVA, más creativo, ha bautizado su iniciativa 6 Sigma como “Dmas”. El término hace referencia a las fases que siguen los proyectos, donde han consolidando “Mejorar” y “Controlar” de DMAIC en “Superar”. CHEP, empresa pooling referente en la gestión logística de equipos.

Oportunidades de mejora y seleccionar proyectos. Johnson Controls lo formaliza en una fase que denomina “Reconocer”, antes de “Definir”. Añade además una fase de “Validar”, realizada unos tres meses después de la finalización del proyecto y en que el responsable del proceso afectado, conjuntamente con control financiero, confirman la sostenibilidad de las mejoras y los ahorros conseguidos. El BBVA, más creativo, ha bautizado su iniciativa 6 Sigma como “Dmas”. El término hace referencia a las fases que siguen los proyectos, donde han consolidando “Mejorar” y “Controlar” de DMAIC en “Superar”. CHEP, empresa pooling referente en la gestión

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logística de equipos de manutención, lo hace bajo el nombre “Perfect Trip”, que encapsula el objetivo clave de la iniciativa: dar un servicio perfecto a sus clientes. Donde surgen las diferencias es en la aplicación de algunas herramientas y en la capacitación de los especialistas Black Belts y Green Belts. Terra, como muchas otras empresas en el sector de servicios deja más a un lado herramientas estadísticas más avanzadas (como tests de hipótesis o diseño de experimentos), tal vez porque las oportunidades de mejora son más “obvias” y abordables con herramientas más sencillas.

Las direcciones medias: una asignatura pendiente Todos coinciden en lo importante que es el papel de la dirección. Juan Ignacio Ballesteros, Master Black Belt en ENUSA, lo deja claro: “la gente hace lo que le pide el jefe, o lo que le pagan por hacer. Sin el empuje de la dirección no se consigue nada”. David Moreno, Director Corporativo de 6 Sigma en Terra, ve enormes diferencias en los resultados en países donde el comité de dirección incluye un apartado sobre 6 Sigma en sus reuniones frente a aquéllos donde la dirección no hace un seguimiento tan de cerca. Implicar a la dirección, sin embargo, sigue siendo un reto. Las direcciones medias son muchas veces un eslabón olvidado, pillado entre la alta dirección, que ha decidido lanzar la iniciativa y está más o menos comprometida con ella, y los especialistas (Black Belts y Green Belts), que han sido formados y están entusiasmados con la oportunidad de contribuir a la mejora de la empresa. No parece que haya una fórmula infalible para asegurar su compromiso. La implicación directa de la alta dirección ciertamente ayuda mucho. Cuenta la leyenda que Jack Welch, siendo CEO de General Electric, pidió en una reunión con más de un centenar de sus ejecutivos que se separaran en dos grupos:Los que habían lanzado 6 Sigma en sus unidades de negocio y los que no. Dio la espalda a estos últimos y dirigió su palabra únicamente a los primeros. En empresas medianas la implicación de la alta dirección puede ser más que suficiente. Juan Ignacio Ballesteros comenta que 6 Sigma funciona en ENUSA porque José Luis González, su Presidente, cree firmemente en ella y es su gran valedor. Entre otras cosas, revisa proyectos concretos en los comités de dirección y establece objetivos de proyectos de mejora y de resultados para cada área operativa. Su empuje se transmite directamente a los mandos intermedios. La formación es otra herramienta, a veces descuidada. Pocas empresas “logran” sacar a los directivos de su día a día para una sesión de más de media jornada, que, necesariamente, más que de formación es de sensibilización. Schneider Electric sólo ahora está planificando la formación de directivos, tras varios años de rodaje con 6

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Sigma. CHEP lo ha tenido más claro y lo ha impulsado desde el principio: todos sus directores son formados como Green Belts, e incluso algunos de los miembros del Comité Ejecutivo Europeo, entre ellos su Presidente, Miguel D’Cotta, como Black Belts. Según Carlos de Miguel, Manager de Perfect Trip y Asset Management en España, “CHEP ha trabajado duro para que el equipo directivo conozca y aplique los principios de Perfect Trip y los transmita de forma estructurada al resto de la compañía”. Sergio Castillo, líder de 6 Sigma para Iberia en Johnson Controls, tiene claro que si algo hubiera hecho diferente en el despliegue de la iniciativa es haber dedicado mucho más esfuerzo a las direcciones medias. Entiende que “no se divulgó la cultura desde arriba. Se fue directamente a nivel de planta, asumiendo que una breve charla de dos horas a los mandos era suficiente”.

Métricas y compensación: dime lo que mides y te diré lo que consigues Todos saltamos cuando nos tocan el bolsillo: la fijación de objetivos y la compensación según su cumplimiento sigue siendo una de las fórmulas más eficaces para implicar a los directivos. Casi todas las empresas definen y dan seguimiento a objetivos 6 Sigma, aunque no todas los ligan directamente a la compensación. Schneider Electric es de las pocas que lo hacen: incluye objetivos de número de proyectos, y de Green Belts y Black Belts formados dentro de los indicadores corporativos de primer nivel (al mismo nivel que, por ejemplo, satisfacción de cliente o calidad de producto). Éstos inciden directamente sobre la compensación de los directores. Según José Miguel Pérez, su Master Black Belt en Iberia, en el mismo momento en que introdujeron los indicadores los directores empezaron a negociar dichos objetivos y a prestarle más atención a la iniciativa. Empresas con una más larga andadura en 6 Sigma y con una cultura más asentada, orientan los objetivos más hacia resultados. Tienden a no disociar objetivos 6 Sigma de otros operativos, como productividad, niveles de servicio o calidad, pero mantienen una exigencia explícita de recursos y dedicación a proyectos de mejora: ENUSA tiene liberadas a cuatro personas y revisa regularmente con los directores operativos qué proyectos se han realizado y qué resultados se han obtenido. Terra, sin fijar objetivos específicos para 6 Sigma, sí la designa como uno de los 8 valores de la empresa. El despliegue organizacional: la mejora es cosa de todos. El despliegue organizacional es una de las más importantes aportaciones de 6 Sigma frente a iniciativas tradicionales. La mejora continua deja de ser responsabilidad de los departamentos de calidad o productividad y pasa a serlo de todos y cada uno de los empleados de la empresa. Para ayudarles, les ofrece una metodología bien “empaquetada” y

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define roles muy específicos: Black Belt, Green Belt y Champion, entre otros. No sorprende, por tanto, las muchas coincidencias en el despliegue organizacional que siguen la mayoría de las empresas. Todas se apoyan en Green Belts y Black Belts para sacar adelante proyectos, implicando a más del 5% de los empleados en alguno de estos roles. Los Green Belts siempre quedan integrados en sus áreas operativas, donde dedican parte de su tiempo a proyectos de mejora. Hay también algunas diferencias interesantes: • Personal liberado: Juan Ignacio Ballesteros tiene claro que si no se libera personal se avanza muy poco. La mayoría concuerda, pero conseguirlo no es fácil. ENUSA tiene a cuatro personas liberadas de una plantilla de 544. Schneider Electric oscila entre 6 y 10 en una plantilla de 3.300 en Iberia. CHEP dedica unas 15 personas en Europa, sobre una plantilla de aproximadamente 3.000. Johnson Controls establece dos Black Belts dedicados por planta. Terra sólo tiene al propio David Moreno (los coordinadores 6 Sigma en los diferentes países compaginan este cargo con responsabilidades operativas). Los Black Belts liberados están generalmente integrados en las áreas operativas. ENUSA es de las pocas excepciones. CHEP es otra: 10 de los 15 empleados dedicados se integran dentro del grupo de 6 Sigma. Todos ellos están alineados, además, con cada una de las prioridades estratégicas que anualmente marca el Comité Ejecutivo, y que implican a varias áreas funcionales. • Formación: es de lo más variopinta. La de Green Belt oscila entre los 5 días de CHEP y los 10 de Terra. La de Black Belt oscila entre los 10 días del BBVA y los 20 días de Johnson Controls, ENUSA y Schneider

4.4 DESCRIPCION DE PUESTOSDirector general: Persona encargada de administrar todas los costos e ingresos de nuestra compañía, es decir tiene la obligación de revisar todas las operaciones que lleva a la empresa día tras día, es considerado como el líder de nuestra empresa.

Funciones:

Dirigir, Administrar y evaluar el organismo.

Aprobar el presupuesto del organismo.

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Evaluar nuevos proyectos de mejora y de crecimiento del sistema.

Evaluar el clima organizacional, capacitación del personal y seguridad protección civil del organismo

Evaluación de los programas de protección civil y de seguridad e higiene organismo.

Celebrar con las autoridades federales, estatales y municipales y con los particulares, los contratos y convenios necesarios para el cumplimiento de los objetivos del organismo.

Promover programas de apoyo y cooperación entre las diferentes instituciones públicas y privadas necesarios para la realización de sus fines sociales.

Supervisor de calidad: Esta persona se encarga de evaluar tanto el procedimiento de fabricación como el final del producto en su totalidad.

Funciones:

Dirigir: implica que el superviso debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.

Desarrollar: mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, para lograr un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

Almacenista: Es la persona que se encarga de administrar y evaluar la materia prima que llega a nuestra empresa:

Funciones:

Contabilizar la materia prima que entra a la empresa.

Organizarla de acuerdo a sus características

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Darle salida a la materia prima de acuerdo a las órdenes que se requieren en lapsos determinados.

Utilizar métodos como el UEPS y PEPS para llevar un control de la mercancía existente y de los saldos que tenga la empresa.

Revisar que no exista ningún tipo de robo o transacción de mercancía que pueda afectar a la empresa.

4.5. Tabulador de sueldos

Nivel puesto Sueldo/salario Semanal o quincenal

Mínimo/medio Máximo

1 Director general

$3500 semanal $4000 $5000

2 Agente de ventas

$2100 Quincenal $2300 $2600

3 Contador $1900 Quincenal $2100 $23004 Admon. De

RH.$1550 Semanal $1700 $1850

5 Almacenista $850 semanal $900 $950

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4.6. Marco legal de la organización. Forma de constitución de la empresa DC-Tox

La empresa DC-Tox se constituirá como persona moral bajo el régimen de sociedad anónima, ya que está constituida por 6 socios que aportaran una cantidad igual de capital y que se van a repartir las utilidades en partes iguales.

Licencias sanitarias.

El código sanitario de México estipula que todos los establecimientos de giro reglamentado deberán tener licencia sanitaria. Esta se tramita ante la dirección general de inspección y licencias sanitarias de la secretaria de salud de cada estado. Los giros reglamentados son los siguientes: alimentos, baños, hoteles, salones de belleza, peluquerías y medicamentos, entre otros. Adicionalmente en estos giros es necesario que los empleados cuenten con tarjetas de control sanitario.

Ley general de salud.

Todos los aspectos relacionados en la normatividad de los rubros de salud, ya sean biológicos, psicológicos y/o sociales, se concentran en la ley general de salud que es de carácter federal.

El objetivo de esta ley es reglamentar lo relacionado con la salud entre las personas, personas físicas, empresas, asociaciones y organismos públicos; establecer los parámetros para la realización de los procesos críticos que involucren los aspectos de salud de los individuos, especificar los trámites para emprender algún evento de trascendencia sanitaria y delimitar la penalización por alguna falta de esto.La ley general de salud está dividida en 120 reglamentos, cada uno especifica un aspecto en especial, como: el sistema de hospitales, farmacias, laboratorios químicos, alimentos, empresas agropecuarias, empresas insalubres, agua para consumo humano, bebidas alcohólicas, etc.

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4.7. Participación de capital de los socios.El tipo de empresa va ser moral de S.A porque somos la agrupación de dos o más personas físicas que desean realizar una actividad económica de común acuerdo ya sea con fines lucrativos.

4.8. Trámites para la implementación.Captación de personal.

Reclutamiento. Este se haría por medio de periódico, redes sociales, volantes y recomendaciones, también revistas.

Selección. La selección si se haría muy cuidadosamente porque sería checar las solicitudes de empleo y elegir las a mejores y corroborar que su información es cierta y llamar a las recomendaciones que él puso. También se aplicaría una pequeña prueba sobre su conocimiento, además de exámenes psicométricos.

Contratación. Aquí ya se contraria a la persona más capacitadas y que mejor haya salido en los exámenes.

El tipo de contrato para todos los empleados sería el de por tiempo determinado ya que generalmente duran 1 mes en caso de que sea un buen empleados se le renovaría el contrato, y asi durante los primeros 3 meses hasta ya darle la planta.

Inducción. La persona que realizara la inducción seria uno de los socios de la empresa este proceso incluiría

1. La información general de la empresa. 2. Misión, visión y valores de la empresa. 3. requerimientos del puesto. 4. seguridad. 5. presentacion con los demás empleados. El presupuesto que se gastaría en la captación de personal seria de

$1000

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4.9 Aspectos fiscales que se deben considerar.Requisitos para darse de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público como persona moral la empresa DC-Tox

1. Que el representante legal, cuente con Firma Electrónica Avanzada (Fiel) vigente.

2. Previamente registre una cita y lleve consigo el dia de su cita:

A) Poder general del representante legal donde se le confiera la facultad para representar a la persona moral en actos de dominio o de administración. (El poder no podrá ser mancomunado ni de carácter especial)

B) Acta constitutiva de la persona moral solicitante.

3. Original o copia certificada de identificación oficial del representante legar de la persona moral solicitante, (credencial para votar, pasaporte, cédula profesional, cartilla del servicio militar o credencial emitida por los gobiernos federal, estatal o municipal que cuente con la fotografía y firma del titular).

4. Dispositivo usb o disco compacto.

Para las personas morales se recaban los siguientes datos:

Con el fin de mantener un expediente electrónico de trámites, solo se digitalizaran los siguientes documentos:

Acta constitutiva Poder general para actos de administración y/o dominio Solicitud de certificado de Firma Electrónica Avanzada Identificación oficial del representante legal.

Al finalizar el trámite, recibirá una copia de su certificado digital (terminación CER) grabada en la usb. En caso de haber presentado un disco compacto, tendrá que descargar el certificado accediendo al apartado Consulta y descarga de certificados.

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4.10. Aspectos de contratación.Contrato de trabajo: acuerdo entre empresario y trabajador por el que este se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una retribución.

Capacidad para contratar: podrán contratar la prestación de su trabajo A) Quien tenga plena capacidad de obrar conforme a lo dispuesto en el código civil. B) Los extranjeros de acuerdo con la legislación específica sobre la materia.

Formulación del contrato.: El contrato se puede celebrar por escrito o de palabra. Deberán constar por escrito los contratos de trabajo cuando así lo exija una disposición legal, y en todos caso, los de practicas y aprendizajes, los contratos a tiempo parcial.

Periodo de prueba. a) Podrá concertase por escrito un periodo de prueba, con sujeción a los limites de duración que, en su caso, se establezca en los convenios colectivos. b) Durante el periodo de prueba el trabajador tiene los mismos derechos y obligaciones correspondientes al puesto que desempeñe, y podrá rescindirse la relación laboral por voluntad de cualquiera de las partes.

Duración del contrato: Un contrato se podrá concertar por tiempo indefinido (fijo), o por una duración determinada (temporal). Las normas que regulan cada tipo de contrato laboral, establecerán cual es la duración mínima y máxima del contrató.

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CAPITULO 5. CONTABILIDAD Y FINANZAS/ PLAN DE TRABAJO.

5.1. Inversión inicial.La inversión inicial de DC-Tox será de $750,000.00, cantidad que será aportada por los 6 socios y parte del banco (afirme, a interés de 1.5% mensual).

5.2. Fuentes de financiamiento.Ahorros personales

Una forma de obtener financiamiento que no nos obliga a tener que pagar intereses ni a devolver el dinero, es recurrir a nuestros ahorros personales o a cualquier otra fuente personal que podamos tener, por ejemplo, al usar tarjetas de crédito o al vender algún activo personal.

Familiares o amigos

Otra forma sencilla de obtener financiamiento, sobre todo cuando el dinero que necesitamos es poco, es solicitarlo a familiares o amigos, los cuales es muy probable que nos presten el dinero si son conscientes de nuestra capacidad y responsabilidad.

Bancos

Una forma común de obtener financiamiento aunque más difícil de acceder son los bancos, los cuales podrían solicitarnos algunos requisitos tales como determinada experiencia en el mercado y, en caso de tratarse de un monto elevado, garantías que podrían estar conformadas por activos de la empresa o bienes personales.

Entidades financieras no bancarias

Algunas de ellas especializadas en pequeñas y medianas empresa, por lo que los requisitos suelen ser menores que los que pide un banco, pero con la

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desventaja de que el préstamo que otorgan suele ser menor, suele tener un menor plazo, y suele tener un mayor costo o tasa de interés.

5.3. Objetivos del área contable.Objetivos generales.Los objetivos de un sistema de contabilidad incluyen metas pertinentes sobre una base diaria y objetivos a largo plazo para asegurar que el departamento de contabilidad de una empresa pueda planear con anticipación para futuros proyectos financieros. Debe tener características específicas para alcanzar cada uno de estos objetivos contables y para facilitar el trabajo de todos los empleados de contabilidad que utilicen el sistema.Objetivos de corto plazoLos objetivos a corto plazo de un sistema de contabilidad incluyen la realización de tareas cotidianas de contabilidad, como completar la nómina de empleados de la empresa y el seguimiento de todos los montos de ingresos y las compras. Preparar el presupuesto mensual para cada departamento es también una gran responsabilidad. Un sistema de contabilidad interna debe realizar estas tareas simples para los empleados de contabilidad.

Objetivos a mediano plazo. La determinación de los resultados y la comparación entre los períodos económicos considerados.

Objetivos de largo plazoLos objetivos a largo plazo de un sistema de contabilidad incluyen producir y escribir informes financieros anuales utilizando los datos de un período fiscal anual, utilizando los datos para tomar decisiones financieras mejoradas para la empresa y elaborar propuestas de financiación de proyectos de la empresa. Un sistema de contabilidad interna que pueda proporcionar información financiera precisa y presentarla de manera organizada y segura, ayuda a lograr estos objetivos.

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5.4. Proyección de flujo de efectivo anual en 6 bimestres año 2 y 3.

DC-Tox

Estado de flujo de efectivo.

Fuente de efectivo. Aplicaciones de efectivoCobros a clientes $17,000 Pago a proveedores $17075Rentas cobradas $5500 Pago de gastos de

operación$1345

Dividendos cobrados

$330 pago de gastos financieros $6300

Emisión por acciones

$0 pago de pasivos bancarios $0

Venta de activos fijos

$12870 pago de hipotecas $3400

Emisión de obligaciones

$0 Pago de dividendos $0

Ingreso por intereses

$0 Adquisiciones de activo fijo $2200

Total de fuentes. $35,700 Total de aplicaciones $31000Incremento en efectivo $3580

Sumas iguales. $35700 Sumas iguales $35700De enero a febrero 2013.

[42]

DC-Tox


Fuente de efectivo. Aplicaciones de efectivoCobros a clientes $6500 Pago a proveedores $8000Rentas cobradas $2000 Pago de gastos de

operación$3300

Dividendos cobrados











Sumas iguales. $25,150 Sumas iguales $25150De marzo a abril 2013

[43]

DC-Tox



operación$4300

Dividendos cobrados









$2,125 Adquisiciones de activo fijo $5800

Total de fuentes. $28525 Total de aplicaciones $25915Incremento en efectivo $2610

Sumas iguales. $28525 Sumas iguales $28525De mayo a junio del 2013.

[44]

DC-Tox


De julio a agosto del 2013.


operación$7900

Dividendos cobrados





$15,000 pago de hipotecas $0






Sumas iguales. $36100 Sumas iguales $36100

[45]

DC-Tox


De Septiembre a Octubre 2013


operación$3000

Dividendos cobrados











Sumas iguales. $36100 Sumas iguales $24050

DC-Tox


[46]

De Noviembre a Diciembre 2013


operación$3300

Dividendos cobrados











Sumas iguales. $25,150 Sumas iguales $25150

5.5. Estados de resultados anual en 6 bimestres año 2 y3 anualmente.

DC-Tox, S.A

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ESTADO DE RESULTADOS

De Enero a Febrero del 2013

Cuentas: 1 2 3 4

Ventas $15000.00

(-) Devoluciones Sobre Ventas $ - (-) Rebajas Sobre Ventas $ - $ 2100

(=) Ventas Netas $ 12900.00

Compras

$33,000.00

(+) Gastos de compra (Fletes) $ 4000

(=) Compras Totales

$,37000.00

(-) Rebajas Sobre Compras $ - (-) Devoluciones Sobre Compras $ - $ -

(=) Compras Netas $37000.00

(+) Inventario Inicial $ -

(=) Mercancía Disponible

$37,000.00

(=) Costo de Ventas $ - $ 37,000.00

(=) Pérdida Neta - 24100.00 (-) Gastos de Operación: Gastos de venta $ 8100.00 Gastos de Administración

$ 5300.00

Otros gastos $ 1450.00

-$ 14,850.00

(=) Perdida del ejercicio

-$ 39,950.00

[48]

DC-Tox, S.A


De Marzo a Abril del 2013

Cuentas: 1 2 3 4

Ventas $25000.00


(=) Ventas Netas 21815.00

Compras $29815.00

(+) Gastos de compra (Fletes) $ - (=) Compras Totales $29815.00


(=) Compras Netas 29815.00 (+) Inventario Inicial $ -


$29815.00

(=) Costo de Ventas $ - 29815.00

(=) Pérdida Neta -$ 8000 .00

(-) Gastos de Operación: Gastos de venta $5600.00 Gastos de Administración $3430.00

Otros gastos $ 1430.00 -$ 10460.00

(=) Perdida del ejercicio -$18460.00

DC-Tox, S.A

[49]


De Mayo a Junio del 2013

Cuentas: 1 2 3 4

Ventas $24400.00



Compras$29,125.00


(=) Compras Totales $31430.00


(=) Compras Netas 31430.00 (+) Inventario Inicial $ -


$31,430.00

(=) Costo de Ventas $ - $ 31430.00

(=) Pérdida Neta -$ 15030.00

(-) Gastos de Operación: Gastos de venta $ 9300.00 Gastos de Administración

$ 7500.00


-$ 23230.00


[50]

DC-Tox, S.A


De Julio a Agosto DEL 2013

Cuentas: 1 2 3 4

Ventas $23000.00

(-) Devoluciones Sobre Ventas $ - (-) Rebajas Sobre Ventas $ - $


Compras $23000.00

(+) Gastos de compra (Fletes) $ 4500 (=) Compras Totales 27500.00

(-) Rebajas Sobre Compras $ - (-) Devoluciones Sobre Compras $ - $ 1500


(+) Inventario Inicial $ - (=) Mercancía

Disponible $ 26000.00

(=) Costo de Ventas $ - 26000.00

(=) Pérdida Neta -$ 3000.00

(-) Gastos de Operación: Gastos de venta $ 9100.00 Gastos de Administración $ 755.00


-$ 24201.00


[51]

DC-Tox S.AESTADO DE RESULTADOS

De Septiembre a Octubre del 2013

Cuentas: 1 2 3 4Ventas 30000.00 (-) Devoluciones Sobre Ventas $ - (-) Rebajas Sobre Ventas $ - $ (=) Ventas Netas 30000.00

Compras $15000.00

(+) Gastos de compra (Fletes) $


(-) Rebajas Sobre Compras $ - (-) Devoluciones Sobre Compras $ - $ - (=) Compras Netas $15000.00 (+) Inventario Inicial $ - (=) Mercancía Disponible $15000.00 (=) Costo de Ventas $ - $ 15000.00

[52]

(=) Pérdida Neta -27860.00 (-) Gastos de Operación: Gastos de venta $ 9300.00 Gastos de Administración $7500.00


-$ 23230.00

(=) Perdida del ejercicio -$ 19660.00

DC-Tox, S.A


De Noviembre a Diciembre del 2013

Cuentas: 1 2 3 4Ventas $45500.00 (-) Devoluciones Sobre Ventas $ - (-) Rebajas Sobre Ventas $ - $ 4550


Compras$12,125.00




[53]


(+) Inventario Inicial $ - (=) Mercancía

Disponible $14,430.00

(=) Costo de Ventas $ - $ 14430.00

(=) Pérdida Neta -$26520 .00

(-) Gastos de Operación: Gastos de venta $ 9300.00 Gastos de Administración

$ 7500.00

Otros gastos $ 6430.00 -$23230.00

(=) Utilidad del ejercicio -$ 3290.00

5.6. Balance General.BALANCE GENERAL

DE enero a febrero 2013

Activo Circulante: Pasivo Circulante:Bancos 8,000.00 Proveedores 5000.00 Clientes $

2,300.00 Documentos por pagar

$ 6500.00

Deudores Diversos $ 1,500.00

Acreedores Diversos $ 1000.00

I.V.A. Acreditable $ 3,400.00

I.V.A. Trasladado $ 2300.00

Seguro pagado p/ adelant.

$ 850.00

I.S.R. por pagar $ 3100.00

Documentos Por Cobrar

$ ,330.00

Total Pasivo Circulante:

$18924.00

Inventario Final $ 1,120.00

Total Activo $ Capital Contable:

[54]

Circulante: 15460.00 Capital Social

$14000.00

Activo Fijo: Utilidades ganadas 16000.00 Mobiliario y equipo $

1,100.00 Perdida del ejercicio -$

1,180.00 Equipo de oficina $

2200.00 Total Capital

Contable: $ 28828

Equipo de transporte

$ 28750.00

Total Activo Fijo: $ 32150.00

Total Pasivo + Capital:

$ 48,410.00

Activo Diferido:Gastos de Instalación

$ 800.00

Total Activo Diferido:

$ 800.00

Total Activos: $ 48,410.00

BALANCE GENERAL

DE marzo a Abril 2013

Activo Circulante: Pasivo Circulante:Bancos $

1850.00 Proveedores $

9100.00 Clientes $

1500.00 Documentos por pagar

$ 5800.00

Deudores Diversos $ 4000.00


I.V.A. Acreditable $ 2800.00



$ 990.00


$ 19450.00


Total Activo Circulante:

$ 11,640.00

Capital Contable:

Capital Social $ 15000.00

[55]

Activo Fijo: Utilidades ganadas $ 11800.00

Mobiliario y equipo $ 3550.00

Perdida del ejercicio -$ 800.00

Equipo de oficina $ 800.00

Total Capital Contable:

$ 26,800.00


$ 29200.00

Total Activo Fijo: 32500 Total Pasivo + Capital:

$ 44,815.00

Activo Diferido:Gastos de Instalación

$ 675.00

Total Activo Diferido:

$ 675.00


BALANCE GENERAL

DE mayo a junio 2013


4,000.00 Proveedores $

3800.00 Clientes $


$ 7000.00




$ 1,750.00

I.S.R. por pagar $ 1,000.00


$ 760.00


$ 16,500.00

Inventario Final $ 846.00


$ 11,300.00

Capital Contable:

[56]


Activo Fijo: Utilidades ganadas $ 20,000.00





$22900.00


$ 21000.00

Total Activo Fijo: $ 26,500.00


$ 39,400.00


BALANCE GENERAL

DE julio a agosto 2013



4050.00 Clientes $


$ 1100.00


Acreedores Diversos $ 3,780.00


I.V.A. Trasladado $ 5,000.00

[57]


$ 1350.00



$ 2,530.00


$ 22,100.00


$ 11,570.00

Capital Contable:

Capital Social $ 10,500.00

Activo Fijo: Utilidades ganadas $ 11750.00





$ 20,250


$ 29,200.00



$ 42,350.00


BALANCE GENERAL

DE septiembre a octubre 2013


5,000.00 Proveedores $

5000.00 Clientes $


$ 3300.00






$ 530.00


$ 19,420.00

[58]



$ 13980.00

Capital Contable:




Perdida del ejercicio -$ 9,870.00



$ 19430.00


$ 21900.00



$ 38850.00

Total Activos: $ 38850.00

BALANCE GENERAL

DE noviembre a diciembre 2013



6650.00 Clientes $


$ 3469.00



I.V.A. Acreditable $ 800.00 I.V.A. Trasladado $ 900.00


$ 3950.00


Documentos Por $ Total Pasivo $

[59]

Cobrar 2220.00 Circulante: 19950.00 Inventario Final $

4000.00 Total Activo Circulante:

$ 16,150.00

Capital Contable:







$20000.00


$20,200.00

Total Activo Fijo: $23800.00


$ 39,950.00


5.5. Estado de flujo de efectivo. (3er año)Fuente de efectivo. Aplicaciones de efectivoCobros a clientes $1,000 Pago a proveedores $650Rentas cobradas $0 Pago de gastos de

operación$0

Dividendos cobrados








Ingreso por $700 Adquisiciones de activo fijo $850

[60]

interesesTotal de fuentes. $2,500 Total de aplicaciones $1,000

Incremento en efectivo $1,850Sumas iguales. $2,500 Sumas iguales $2,500

DC-Tox


De enero a febrero del 2014.

DC-Tox


De marzo a abril del 2014.

Fuente de efectivo. Aplicaciones de efectivoCobros a clientes $2,100 Pago a proveedores $1,600Rentas cobradas $0 Pago de gastos de

operación$573

Dividendos cobrados




Venta de activos $773 pago de hipotecas $0

[61]

fijosEmisión de obligaciones



$1,300 Adquisiciones de activo fijo $1,200

Total de fuentes. $4,173 Total de aplicaciones $800Incremento en efectivo $2,000

Sumas iguales. $4,173 Sumas iguales $4,173

DC-Tox


De mayo a junio del 2014.


operación$1,000

Dividendos cobrados






Emisión de $0 Pago de dividendos $0

[62]

obligacionesIngreso por intereses


Total de fuentes. $7,600 Total de aplicaciones $2,025Incremento en efectivo $4,025

Sumas iguales. $7,600 Sumas iguales $7,600

DC-Tox


De julio a agosto del 2014.


operación$0

Dividendos cobrados









$300 Adquisiciones de activo fijo $1,200

Total de fuentes. $5,260 Total de aplicaciones $1,300

[63]


DC-Tox


De septiembre a octubre del 2014.


operación$523

Dividendos cobrados

$0 pago de gastos financieros $2,800









Total de fuentes. $11,323 Total de aplicaciones $2,000

[64]


DC-Tox


De noviembre a diciembre del 2014.


operación$0

Dividendos cobrados










Total de fuentes. $9,010 Total de aplicaciones $900

[65]


5.5. Estados de resultados (3er año)

DC-Tox, S.AESTADO DE RESULTADOSDE enero a Febrero DEL 2014

Cuentas: 1 2 3 4Ventas $10,300 (-) Devoluciones Sobre Ventas $ 2,100 (-) Rebajas Sobre Ventas $1,100 $3,200 -

(=) Ventas Netas $ 7,100

Compras $ 600 (+) Gastos de compra (Fletes) $300

(=) Compras Totales $ 900 (-) Rebajas Sobre Compras $ 0 (-) Devoluciones Sobre Compras $ 0 - $0 -

(=) Compras Netas $900 (+) Inventario Inicial $ 2,000 - (=) Mercancía Disponible $ 2,900

(=) Costo de Ventas $ 0 - $ 2,900

[66]

(=) utilidad Neta $ 4,200(-) Gastos de Operación:

Gastos de venta $ 0

Gastos de Administración $0 Otros gastos $ 520 $ 3,680

(=) utilidad del ejercicio $7,880

DC-Tox, S.AESTADO DE RESULTADOSDE Marzo a abril DEL 2014

Cuentas: 1 2 3 4Ventas $ 20,000.00 (-) Devoluciones Sobre Ventas $ - (-) Rebajas Sobre Ventas $ - $ -

(=) Ventas Netas $ 20,000.00

Compras $ 10,000 (+) Gastos de compra (Fletes) $ -

(=) Compras Totales $ 10,000 (-) Rebajas Sobre Compras $ - (-) Devoluciones Sobre Compras $ - $ -

(=) Compras Netas $ 10,000 (+) Inventario Inicial $ - (=) Mercancía Disponible $ 10,000

(=) Costo de Ventas $ - $ 10,000

(=) utilidad Neta $ 10,000 (-) Gastos de Operación:

Gastos de venta $2,000

Gastos de Administración $0

[67]

Otros gastos $1,688 $3,688

(=)utilidad del ejercicio $6,312

[68]

DC-Tox, S.AESTADO DE RESULTADOSDE Mayo a junio DEL 2014

Cuentas: 1 2 3 4Ventas $ 35,000 (-) Devoluciones Sobre Ventas $ 3,500 (-) Rebajas Sobre Ventas $4,000 $7,500

(=) Ventas Netas $27,500

Compras $12,000 (+) Gastos de compra (Fletes) $ 1,000

(=) Compras Totales $13,000 (-) Rebajas Sobre Compras $ 2,300 (-) Devoluciones Sobre Compras $ 0 $2,300

(=) Compras Netas $10,700 (+) Inventario Inicial $0 (=) Mercancía Disponible $ 10,700

(=) Costo de Ventas $ - $10,700

(=) Utilidad Neta $16,800 (-) Gastos de Operación:

Gastos de venta $ 5,000

Gastos de Administración $ 0 Otros gastos $ 400 $5,400


DC-Tox, S.AESTADO DE RESULTADOSDE Julio a Agosto DEL 2014


(=) Ventas Netas $ 50,000.00

Compras $ 42,000.00 (+) Gastos de compra (Fletes) $ -

(=) Compras Totales $ 42,000.00 (-) Rebajas Sobre Compras $ - (-) Devoluciones Sobre Compras $ - $ -

(=) Compras Netas $ 42,000.00 (+) Inventario Inicial $ - (=) Mercancía Disponible $ 42,000.00

(=) Costo de Ventas $ - $ 42,000.00

(=) utilidad Neta $ 8,000 (-) Gastos de Operación:


Gastos de Administración $ 90 Otros gastos $ 0 $2,090


DC-Tox, S.AESTADO DE RESULTADOS

DE Septiembre a Octubre DEL 2014

Cuentas: 1 2 3 4Ventas $17,000 (-) Devoluciones Sobre Ventas $ - (-) Rebajas Sobre Ventas $ - $ -

(=) Ventas Netas $17,000

Compras $ 7,000 (+) Gastos de compra (Fletes) $ -

(=) Compras Totales $7,000 (-) Rebajas Sobre Compras $ - (-) Devoluciones Sobre Compras $ - $ -

(=) Compras Netas $7,000 (+) Inventario Inicial $ - (=) Mercancía Disponible $7,000

(=) Costo de Ventas $ - $ 7,000

(=) utilidad Neta $10,000 (-) Gastos de Operación:

Gastos de venta $ 300

Gastos de Administración $ 0 Otros gastos $ 660 $960


DC-Tox, S.A

[69]

ESTADO DE RESULTADOSDE Noviembre a Diciembre DEL 2014


(=) Ventas Netas $ 27,000.00

Compras $ 12,000.00 (+) Gastos de compra (Fletes) $ -

(=) Compras Totales $ 12,000.00 (-) Rebajas Sobre Compras $ - (-) Devoluciones Sobre Compras $ - $ -

(=) Compras Netas $ 12,000.00 (+) Inventario Inicial $ - (=) Mercancía Disponible $ 12,000.00

(=) Costo de Ventas $ - $ 12,000.00

(=) Utilidad Neta $ 15,000.00 (-) Gastos de Operación:


Gastos de Administración $ 0 Otros gastos $ 3,000.00 $9,000


5.7. Indicadores financieros. (del primer semestre)Razones de liquidez.

Liquidez= activo circulante/pasivo circulante= $-40,080/$ 27,920= 1.4326

Capital de trabajo= Activo circulante-pasivo circulante= $-40,080.00 - $ 27,920.00 =$12,160.

[70]

Razones de endeudamiento

Pasivo total/ activo total= $ 27,920.00 /$40,080.00= .6966

Capital contable/activo total= $68,000/40,080= 1.6966

5.8. Grafica de Gantt.

5.6. Balance General. (3er año)

BALANCE GENERAL

DE Enero a febrero 2014

[71]

Activo Circulante: Pasivo Circulante:Bancos $ 2,000 Proveedores $ 1,850.00 Clientes $ 1,300 Documentos por pagar $ 0 Deudores Diversos $ 1,780 Acreedores Diversos $ 0 I.V.A. Acreditable $ 730 I.V.A. Trasladado $ 2,000.00 Seguro pagado p/ adelant. $ 2,450 I.S.R. por pagar $ 3,000.00 Documentos Por Cobrar $ 0 Total Pasivo Circulante: $ 6,850 Inventario Final $ 0 Total Activo Circulante: $ 8,260 Capital Contable:

Capital Social $ 1,580 Activo Fijo: Utilidades ganadas $ 5,000

Mobiliario y equipo $ 1,250.00 Perdida del ejercicio -$ 1,000Equipo de oficina $ 1,800.00 Total Capital Contable: $ 5,580 Equipo de transporte $ 0

Total Activo Fijo: $ 3,050 Total Pasivo + Capital: $ 12,430

Activo Diferido:Gastos de Instalación $ 1,120.00

Total Activo Diferido: $ 1,120.00

Total Activos: $ 12,430

BALANCE GENERAL

DE marzo a Abril 2014

Activo Circulante: Pasivo Circulante:

[72]

Bancos $ 1,000.00 Proveedores $ 1,850.00 Clientes $ 1,300.00 Documentos por pagar $ 2,400.00 Deudores Diversos $ 1,780.00 Acreedores Diversos $ 1,780.00 I.V.A. Acreditable $ 4,000.00 I.V.A. Trasladado $ 5,000.00 Seguro pagado p/ adelant. $ 2,450.00 I.S.R. por pagar $ 9,000.00 Documentos Por Cobrar $ 1,330.00 Total Pasivo Circulante: $ 20,030.00 Inventario Final $ 1,120.00 Total Activo Circulante: $ 12,980.00 Capital Contable:

Capital Social $ 13,500.00 Activo Fijo: Utilidades ganadas $ 17,000.00

Mobiliario y equipo $ 1,250.00 Perdida del ejercicio -$ 1,180.00 Equipo de oficina $ 1,800.00 Total Capital Contable: $ 29,320.00

Equipo de transporte $ 32,200.00

Total Activo Fijo: $ 35,250.00 Total Pasivo + Capital: $ 49,350.00

Activo Diferido:Gastos de Instalación $ 1,120.00

Total Activo Diferido: $ 1,120.00


BALANCE GENERAL

DE Mayo a junio 2014

Activo Circulante: Pasivo Circulante:Bancos $ 10,000 Proveedores $ 3,000

[73]

Clientes $ 2,830 Documentos por pagar $ 0 Deudores Diversos $ 1,780 Acreedores Diversos $ 0 I.V.A. Acreditable $ 1,600 I.V.A. Trasladado $ 5,000.00 Seguro pagado p/ adelant. $ 0 I.S.R. por pagar $ 7,000.00 Documentos Por Cobrar $ 0 Total Pasivo Circulante: $ 15,000Inventario Final $ 0 Total Activo Circulante: $ 16,210 Capital Contable:

Capital Social $3,000 Activo Fijo: Utilidades ganadas $ 12,000

Mobiliario y equipo $ 0 Perdida del ejercicio -$ 1,790Equipo de oficina $ 0 Total Capital Contable: $ 13,210 Equipo de transporte $ 12,000


Activo Diferido:Gastos de Instalación $ 0

Total Activo Diferido: $ 0


BALANCE GENERAL

DE Julio a Agosto 2014

Activo Circulante: Pasivo Circulante:Bancos $ 9,000 Proveedores $ 2,000Clientes $ 1,300.00 Documentos por pagar $ 0 Deudores Diversos $ 0 Acreedores Diversos $ 0

[74]

I.V.A. Acreditable $ 700 I.V.A. Trasladado $ 500 Seguro pagado p/ adelant. $ 0 I.S.R. por pagar $ 2,000 Documentos Por Cobrar $ 0 Total Pasivo Circulante: $ 4,500 Inventario Final $ 0 Total Activo Circulante: $ 11,000 Capital Contable:


Mobiliario y equipo $ 0 Perdida del ejercicio -$ 1,000 Equipo de oficina $ 3,500 Total Capital Contable: $ 10,000 Equipo de transporte $ 0





BALANCE GENERAL

DE Septiembre a Octubre 2014

Activo Circulante: Pasivo Circulante:Bancos $ 1,000.00 Proveedores $ 500Clientes $ 1,300.00 Documentos por pagar $ 0 Deudores Diversos $ 1,780.00 Acreedores Diversos $ 0 I.V.A. Acreditable $ 4,000.00 I.V.A. Trasladado $ 1,330 Seguro pagado p/ adelant. $ 0 I.S.R. por pagar $ 500

[75]

Documentos Por Cobrar $ 0 Total Pasivo Circulante: $2,330 Inventario Final $ 0 Total Activo Circulante: $ 8,080 Capital Contable:


Mobiliario y equipo $ 1,250.00 Perdida del ejercicio -$ 1,000 Equipo de oficina $ 0 Total Capital Contable: $ 7,000Equipo de transporte $ 0





BALANCE GENERAL

DE Noviembre a Diciembre 2014

Activo Circulante: Pasivo Circulante:Bancos $ 12,000 Proveedores $ 7,000 Clientes $ 2,000 Documentos por pagar $ 0 Deudores Diversos $ 0 Acreedores Diversos $ 0 I.V.A. Acreditable $ 0 I.V.A. Trasladado $ 4,000 Seguro pagado p/ adelant. $ 0 I.S.R. por pagar $ 5,000

[76]

Documentos Por Cobrar $ 0 Total Pasivo Circulante: $ 16,000 Inventario Final $ 3,000 Total Activo Circulante: $ 17,000 Capital Contable:


Mobiliario y equipo $ 10,000 Perdida del ejercicio -$ 4,000 Equipo de oficina $ 0 Total Capital Contable: $ 11,000 Equipo de transporte $ 0





[77]

Documents

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