Plan Estrategico de Caja Municipal Cuscoo

7/22/2019 Plan Estrategico de Caja Municipal Cuscoo

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS

CARRERA PROFESIONAL

CONTABILIDAD

TEMA: BALANCE SCORD CARD DE

LA CAJA MUNICIPAL CUSCO

CONTABILIDAD DE GERENCIA I

DOCENTE: : MGT. CPCC. RENN WILFREDO

PREZ VILLAFUERTE

PRESENTADO POR: CDIGO:

THUPA VELASQUEZ LIBIA BELEN 103312

CUSCO PER2013


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CONTABILIDAD DE GERENCIA IDOCENTE : MGT. CPCC. RENN WILFREDO PREZ VILLAFUERTE

Libia Beln Thupa Velsquez Pgina 2

PLAN ESTRATEGICO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.CONTENIDO

INTRODUCCION

1. IDENTIDAD DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.

1.1. Visin

1.2. Misin

1.3. Valores

1.4. Grupo Objetivo

2. ANALISIS SITUACIONAL

2.1. Anlisis del entorno

2.2. Anlisis de la institucin

2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)

3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS

3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

3.2. Perspectiva Interna3.3. Perspectiva del Cliente

3.4. Perspectiva Financiera

4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

4.2. Objetivos Internos

4.3. Objetivos del Cliente

4.4. Objetivos Financieros

5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS

5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

5.2. Metas de Indicadores Internos

5.3. Metas e Indicadores del Cliente

5.4. Metas e Indicadores Financieros

6. MAPA ESTRATEGICO

6.1. Que es un Mapa Estratgico

6.2. Mapa Estratgico de La Caja Municipal Cusco


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INTRODUCCION

La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Cusco S.A. es una empresa pblica con personera

jurdica de derecho privado, que fue creada bajo el mbito del Decreto Ley N 23039 del 14 de

mayo de 1980, con autorizacin de funcionamiento mediante Resolucin S.B.S. N 218-88 del

22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de

crdito prendario y contando con la Asesora Tcnica de la GTZ en el marco del convenio Per-

Alemania. Al segundo ao de funcionamiento se le autoriz prestar los servicios de captacin

de ahorros del pblico y al tercer ao el otorgamiento de crditos a la pequea y

microempresa y posteriormente otras modalidades de crditos. El propsito principal de laCaja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconmicos que tienen acceso limitado a la

banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequea y microempresa, fomentando el

ahorro en la poblacin y otorgando crditos a las PYME, contribuyendo con la

descentralizacin financiera y democratizacin del crdito.

El trabajo se ha basado en la metodologa del Balanced Scorecard (Tablero de control de

mandos), que permite poder hacer un control sobre los avances del Plan Estratgico, con lo

cual se pueden realizar correcciones si es que se presenta una situacin que este desviando el

rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas.

Lo que sigue a este Plan Estratgico primero es que todos los miembros de la Caja Municipal

Cusco tengan pleno conocimiento del mismo y lo tomen como su gua en el desarrollo de sus

funciones diarias, y lo segundo sera implementar un sistema que permita hacer el

seguimiento adecuado, lo cual va ser posible en el mediano plazo debido a que para obtener

las mediciones se debe contar con datos en tiempo real.

En nombre del Directorio y la Gerencia, los invitamos a participar de manera activa en el

desarrollo de este Plan Estratgico de la Caja municipal Cusco durante los aos 2010 a 2013.


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1. IDENTIDAD DE CAJA MUNICIPAL CUSCO S.A.

1.1.VISION:

La Visin es la proyeccin de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo, as como

su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio: Organizacin financiera

lder en microfinanzas, descentralizada, efectiva, competitiva, rentable y de calidad. En

constante bsqueda de brindar servicios financieros preferentemente a los sectores sociales

en desarrollo.

1.2. MISION:Es propsito y razn de ser de la organizacin Caja Municipal Cusco, lo que determina su

accionar: Intermediario financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores

sociales en desarrollo, propendido a una organizacin efectiva, competitiva y rentable,

ofreciendo servicios financieros adaptndolos e innovndolos mediante una tecnologa

moderna y adecuada, con atencin profesional y personalizada, promoviendo el bienestar

regional y de su capital humana.

1.3. VALORES:

Las creencias compartidas que caracterizan a la institucin y que son la inspiracin de cmo

hacer las cosas son las siguientes:

Calidad en el Servicio

Atencin Personalizada al Cliente

Eficiencia y Oportunidad del Servicio

Apoyo a la Creatividad e Innovacin

Transparencia y Rapidez en la Gestin y Servicios

tica y Responsabilidad

Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores


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1.4. GRUPO OBJETIVO:

El mercado objetivo est constituido por:

2. ANALISIS SITUACIONAL

2.1. ANALISIS DEL ENTORNO:

La siguiente Visin es la proyeccin de la Caja Municipal Cusco en su horizonte de largo plazo,

as como su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio.

2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CAJA MUNICIPAL CUSCO

a) Estado, cuya presencia es a travs de las normas de gestin, supervisin y control que

regulan el accionar de la institucin, se identifican los siguientes agentes:

Superintendencia de Banca y Seguros

Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.

Banco Central de Reserva

Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.

Contralora General de la Repblica.

Contadura Pblica de la Nacin.

Ministerio de Trabajo.

Instituto Peruano de Seguridad Social.

INDECOPI.

b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la Caja Municipal del

Cusco:

Banca Comercial: Banco de Crdito, Continental, Banco del Trabajo.

Las pequeas yMicro empresas de

los sectoresProductivo,

Comercio y Servicios.

Sectores Agrcola,agropecuario yagroindustrial.

Unidades familiares,sociales e

institucionales.

Sectorespoblacionales deingresos medios y

bajos.

Sectorespoblacionales queno tienen acceso alSistema Financiero

tradicion


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Cajas Rurales

Cajas Municipales

Mi banco

Cooperativas

Edpymes

c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo:

Las pequeas y Micro empresas

Sector Agropecuario, agroindustrial y agrcola.

Trabajadores de la actividad pblica y privada.

Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos

Empresas de Servicios Pblicos(luz, agua).

Municipalidades Provinciales y Distritales

Centros Educativos.

d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco,

de Recursos Financieros:

Organismos Internacionales de Crdito.

Organismos Nacionales de Crdito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES).

Instituciones Financieras: Bancos de la regin.

Cajas Municipales en otras Provincias.

e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la Caja Municipal del Cusco,

de Bienes y Servicios:

o Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC).

o Asesores Externos (legal, informtica, etc.).

o Otras consultoras.

o Proveedores de servicios, equipos y tiles de oficina.


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2.2. ANLISIS DE LA INSTITUCIN

2.2.1 Definicin

La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Cusco S.A. es una empresa pblica con personera

jurdica de derecho privado, que fue creada bajo el mbito del Decreto Ley N 23039 del 14 de

mayo de 1980, con autorizacin de funcionamiento mediante Resolucin S.B.S. N 218-88 del

22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28 de marzo de 1988 con los servicios de

crdito prendario y contando con la Asesora Tcnica de la GTZ en el marco del convenio Per-

Alemania. Al segundo ao de funcionamiento se le autoriz prestar los servicios de captacin

de ahorros del pblico y al tercer ao el otorgamiento de crditos a la pequea y

microempresa y posteriormente otras modalidades de crditos. El propsito principal de laCaja Municipal Cusco es apoyar a segmentos socioeconmicos que tienen acceso limitado a la

banca tradicional, impulsando el desarrollo de la pequea y microempresa, fomentando el

ahorro en la poblacin y otorgando crditos a las PYME, contribuyendo con la

descentralizacin financiera y democratizacin del crdito.

La Caja Municipal Cusco goza de autonoma econmica, financiera y administrativa, que son

la base de su xito como entidad financiera. Trazndose como objetivo estratgico constituirse

en elemento fundamental en la descentralizacin financiera y la democratizacin del crdito

en nuestra regin.

El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la Caja Municipal Cusco penetre en el

mercado financiero regional, implicando para ello la adopcin de los principios bsicos de

gestin:

Plena cobertura de costos

Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o

servicios a desarrollarse

Segmentos de mercado a ser atendidos

Utilizacin de una tecnologa financiera adecuada que le otorga competitividad frente

a otras instituciones.

La Caja Municipal Del Cusco, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez

y confianza a largo plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha

sido el Fenmeno del Nio, frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios,

atendiendo de esta manera a nuestros clientes de la Regin.


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2.2.2 Organizacin

La Organizacin Interna de la Caja Municipal Cusco S.A se ha establecido conforme a ley y a la

necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio,

rganos de Control, Asesora, de Lnea y Apoyo.

Por otra parte la Organizacin Interna, a nivel de Directores y funcionarios est conformada

por un Directorio, Presidente del Directorio, Comit de Riesgos, Comit de Gerencia, Jefe de

Auditora Interna, Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesora Legal Interna, Gerencia de

Administracin, Jefe de Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logstica, Jefe de Recursos

Humanos, Jefe de Organizacin, Mtodos y Evaluacin, Jefe de Seguridad, Planeamiento,

Gerencia de Crditos, Jefe de Crditos, Jefe de Recuperacin de Crditos, Gerencia de Ahorrosy Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y Administradores de Agencias.

2.3 Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)

Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las reas de la empresa, se ha llegado a las

siguientes conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como

empresa y cules son nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Flexibilidad de la Estructura Organizacional Inutilizacin de Planes y Anlisis Estratgico

Orientacin Empresarial Falta ms efectividad en la delegacin de

funciones

Nivel Profesional Adecuado Faltan mayores canales de comunicacin

Clima Organizacional Adecuado Falta un control ms efectivo

Cultura de Valores y Principios Limitaciones para atraer y retener gente

altamente creativa

Producto Exclusivo y de Calidad Falta velocidad de adecuacin a tecnologa

cambiante

Lealtad y Satisfaccin del Cliente Falta mayor diversificacin de productos

Participacin de Mercado Falta de un programa de administracin de

clientes

Promocin de formalidad y creacin de Poco acceso a organismos privados y pblicos


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negocios

Crecimiento Sostenido Limitada Infraestructura

Capacidad de Endeudamiento Limitados Fondos Internos

Rentabilidad Adecuada No existe una metodologa de costeo eficaz

Tasas de Inters Competitivas No existe interconexin de Oficinas

Nivel Adecuado de Tecnificacin Interna Inadecuada tecnificacin de productos

Estabilidad Laboral Baja capacitacin en tecnologas de

informacin

Identificacin con la Empresa Personal con poca experiencia tcnica

Adecuados Niveles de Productividad Bajos niveles de capacitacin

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Desarrollo tecnolgico mundial Desarrollo tecnolgico de la competencia

Empresas interesadas en el sector Niveles de Inflacin

Recuperacin del PBI Incremento de la Devaluacin

Intercambio tcnico por la Globalizacin Niveles de desempleo y subempleo

Inversin Pblica Percepcin de Riesgo Pas

Retiro de Bancos. Comerciales de provincias Dbil Estabilidad Jurdica

Lneas de financiamiento externas para

microfinanzas

Injerencia Poltica

Privatizaciones Promocin del Banco Agropecuario

Condiciones de Libre Mercado Zona geogrfica con clima inestable

Normas Tributarias del sector Normas De Austeridad Y Contratacin Del

Estado

Promocin del Estado a las PYMES

Ubicacin cercana de Mercados Potenciales

Adecuadas vas de comunicacin

Plan de Integracin Per Ecuador


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3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS

Las Perspectivas son utilizadas como base para el desarrollo de la Metodologa del Balanced

Scorecard, stas son cuatro y definen una serie de interacciones que permiten el cumplimiento

de los objetivos y metas trazados, a continuacin se detallan uno por uno:

3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

Bajo este concepto se definen todas las acciones que la empresa debe tomar en

cuenta para poder desarrollar el capital humano y las tecnologas de soporte para

generar valor agregado en la empresa. Dentro de este esquema podemos definir unosdrivers que nos ayudarn a establecer los objetivos y las estrategias a seguir para

obtener los resultados que esperamos.

Estos drivers enmarcan nuestra situacin actual para poder definir qu es lo que

debemos hacer, estos son:

1. Competencias.- Dentro de este concepto podemos enmarcar las siguientes

situaciones a partir de las cuales establecemos las acciones:

Nivel Profesional adecuado

Estabilidad laboral

Adecuados niveles de productividad

Falta efectividad en la delegacin de funciones

Faltan mayores canales de comunicacin

Limitaciones para atraer gente altamente creativa

Baja capacitacin en tecnologas de la informacin

Personal con poca experiencia tcnica

Bajos Niveles de capacitacin

2. Sistemas.-Aqu se enmarca todo el apoyo basado en tecnologas de informacin

para el buen desempeo de las funciones:

Falta control mas efectivo

Falta velocidad para cambios tecnolgicos


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No existe interconexin de oficinas

Inadecuada tecnificacin de productos

3. Clima Laboral.-En este punto evaluamos aquellos aspectos que influyen sobre el

clima laboral de la empresa:

Clima organizacional adecuado

Cultura de valores y principios

Identificacin con la empresa

3.2. Perspectiva InternaDentro de esta perspectiva se busca mejorar la performance de procesos de negocio

que son cruciales para la estrategia de la organizacin.

Cada empresa tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para sus clientes y

producir buenos resultados financieros, se pueden identificar tres:

1. Procesos de innovacin.-los que permiten generar nuevos productos, servicios o

mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de

clientes actuales. Podemos mencionar estos factores como influyentes en la

obtencin de nuestros objetivos:

Orientacin empresarial

Empresas interesadas en el sector

Recuperacin del PBI

Inversin Pblica

Ingreso al Mercado de Lima

Sinergia del sistema de Cajas Municipales

Privatizaciones

Condiciones de Libre Mercado


Ubicacin cercana de mercados potenciales


Plan de integracin PerEcuador

Niveles de desempleo y subempleo

Promocin del Banco Agropecuario


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2. Procesos de Operaciones.- Constituye el corazn del negocio, empieza con la

identificacin de la necesidad del cliente hasta la satisfaccin de la misma. Los

factores que influyen en este proceso son:

Nivel adecuado de tecnificacin interna

Desarrollo tecnolgico mundial

Intercambio tcnico por la globalizacin

Desarrollo tecnolgico de la competencia

Dbil estabilidad jurdica

Dbil estabilidad poltica

Injerencia poltica

Normas de austeridad y contratacin del Estado

3. Procesos de Comercializacin.- En este proceso los clientes tienen expectativas

con respecto al servicio que les brindamos, y los factores que influyen en este

proceso son:

Participacin de mercado

Retiro de bancos comerciales de provincias

Poco acceso a organismos privados y pblicos

Normas tributarias del sector

Zona geogrfica con clima inestable

3.3. Perspectiva del Cliente

Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el manejo

adecuado de lo que los clientes quieren con respecto al servicio que les estamos

brindando. Estos drivers son los siguientes:

1. dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca de nuestro

servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio obtiene con este,

la oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre todo el precio. Algunos

de los factores que influyen sobre estos aspectos son:

Producto exclusivo y de calidad

Tasas de inters competitivas

Falta mayor diversificacin de productos


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2. Imagen.- aqu se evala la solidez y la confianza que el cliente tiene o pensamos

debe tener sobre nosotros.

Limitada infraestructura

3. Relaciones con el cliente.- Dentro de este concepto debemos evaluar aquellos

factores que influyen sobre aspectos del servicio como las interacciones entre la

empresa y el cliente, es decir, el cliente se siente satisfecho con nuestros servicio,

es leal, manejamos una poltica de relaciones con los clientes. Los factores que

influyen sobre este concepto son los siguientes:

Lealtad y satisfaccin del cliente

Promocin y formalizacin de negocios

Falta programa de administracin de clientes

3.4. Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera es la perspectiva central, ya que los objetivos financieros

juegan un doble rol. Dentro de esta perspectiva podemos definir el tipo de crecimiento

que se le dar a la empresa principalmente como medio de existencia o permanencia

dentro del mercado objetivo.

Los objetivos de la perspectiva financiera son cumplidos siempre y cuando se hayan

cumplido los objetivos de las Perspectivas de Clientes, Internas y de Aprendizaje e

Innovacin.

Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son:

Crecimiento sostenido

Capacidad de Endeudamiento

Rentabilidad adecuada

Lneas de financiamiento externas para microfinanzas

Limitados fondos internos

No existe metodologa de costeo eficaz

Nivel de la inflacin

Incremento de la devaluacin

Percepcin de riesgo pas


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4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA, considerando para cada uno de

los puntos las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.

4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos

establecer los siguientes objetivos:

Capacitacin, para los siguientesfactores:

Coaching (desarrollo deaptitudes para el

liderazgo), para

mejorar los siguientes

aspectos

Establecer una relacinlaboral adecuada, para

poder tener un manejo

adecuado de las

relaciones:

Nivel Profesional adecuado.

Adecuados niveles deproductividad.

Baja capacitacin en

tecnologas de la informacin.

Personal con poca experiencia

tcnica.

Bajos Niveles de capacitacin.

Falta

efectividad en la

delegacin de

funciones.

Faltan mayores

canales de

comunicacin.

Estabilidad

laboral.

Limitaciones para

atraer gente

altamente

creativa.

2. Sistemas.-dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias

tenemos los siguientes objetivos:


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3. Clima laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes

objetivo

4.2. Objetivos Internos

Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los

siguientes objetivos:

1. Proceso de Innovacin.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivosque buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos:

Falta control ms efectivo

No existe interconexin de oficinas

Inadecuada tecnificacin de productos

Desarrollo de

sistemainformtico, para:

Falta velocidad para cambios tecnolgicosComit de

tecnologa, para elsiguiente factor:

Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del siguientefactor:

Clima organizacional adecuadoCambiar cultura organizacional, para manejaradecuadamente los siguientes factores:

Cultura de valores y principios

Identificacin con la empresa


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2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la

finalidad de buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros

productos. Dentro de estos procesos se han definido los siguientes objetivos:

3. Procesos de comercializacin.- Para manejar un valor ms adecuado de los

productos o servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos:

Identificar mercados potenciales,

para manejar los factores siguientes:

Empresas interesadas en el sector

Ingreso al Mercado de Lima

Ubicacin cercana de mercadospotenciales


Plan de integracin PerEcuador

Sinergia del sistema de CajasMunicipales

Crear productos / ofertar nuevos

servicios, objetivos que incide sobrelos siguientes factores:

Inversin Pblica

Privatizaciones

Recuperacin del PBI

Condiciones de Libre Mercado


Niveles de desempleo y subempleo

Promocin del Banco Agropecuario

Normas tributarias del sector

Nivel adecuado de tecnificacin

internaDesarrollo tecnolgico mundial

Intercambio tcnico por laglobalizacin

Desarrollo tecnolgico de lacompetencia

Orientacin empresarial

Mejorar nivelesde productividad

Dbil estabilidad jurdica

Dbil estabilidad polticaInjerencia poltica

Normas de austeridad ycontratacin del Estado

Minimizar elefecto defactores polticos


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4.3. Objetivos del Cliente

1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos

estratgicos:

Mantener Precios Competitivos

Tasas de inters competitivas

Mejorar constantemente la Calidad del Producto

Producto exclusivo y de calidad

Falta mayor diversificacin de productos

2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la

perspectiva de cliente son los siguientes:

Proyectar imagen de solidez y confianza

Limitada infraestructura

3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos:

Lealtad y satisfaccin del cliente

Promocin y formalizacin de negocios

Falta programa de administracin de clientes

Incrementarparticipacinde mercado

Participacin demercado

Retiro de bancoscomerciales deprovincias

Poco acceso aorganismosprivados ypblicos

Zona geogrficacon climainestable


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4.4. Objetivos Financieros

Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos:

Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los

siguientes factores:

Crecimiento sostenido

Rentabilidad adecuada

Capacidad de Endeudamiento

Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores:

Limitados fondos internos

No existe metodologa de costeo eficaz

Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura

financiera:

Lneas de financiamiento externas para microfinanzas

Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de:

Nivel de la inflacin

Incremento de la devaluacin

Percepcin de riesgo pas


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5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS

5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)

Objetivos Medicin /

Indicadores

Metas Estrategias / Acciones

2010 2011 2012 2013

Capacitacin Promedio cursos

de capacitacin /

persona

2 /

ao

2 /

ao

3 /

ao

3 /

ao

Programa de

Capacitacin Externa

Programa de

Capacitacin Interna

Coaching Encuesta sobre

satisfaccin de

relaciones entre

jefe y subordinado

85% 90% 95% 100% Desarrollo de

Habilidades para el

Liderazgo

Relacin

laboral

adecuada

Renovacin de

Contratos laborales

Cada

6

mese

s

Cada

9

mese

s

Cada

1

ao

Cada

1

ao

Establecer contratos

de mayor duracin

Desarrollo

sistema

informtico

Porcentaje de

productos

tecnificados

60% 70% 80% 90% Adquisicin de

Software integral

Comit de

tecnologa

Porcentaje de

tecnificacin de los

procesos internos

60% 70% 80% 90% Establecer un comit

de tecnologa de

manera permanente

Clima

organizaciona

l adecuado

Porcentaje de

inasistencias por

trabajador

5% 5% 4% 4% Programa de

Incentivos monetarios

y no monetarios

Encuentros de

camaradera y

confraternidad

Promedio de

Calificacin por

trabajador

85% 88% 90% 92% Manejo de poltica

remunerativa acorde

con el mercado


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Difusin de Valores,

Principios y Filosofa

de la Empresa

Cambios en

cultura

organizaciona

l

Porcentaje de

Trabajadores con

ttulo profesional o

cursos de

especializacin

80% 85% 90% 95% Desarrollo de

programas de calidad

Incentivos y/o

facilidades para

Titulacin Profesional

o Cursos de

Especializacin

5.2. Metas de Indicadores Internos

Objetivos Medicin /

Indicadores


2010 2011 2012 2013

Identificar

MercadosPotenciales

Aperturas de

Agencias

1 1 Desarrollo de un

Estudio de Mercadopara nuestros actuales

clientes

Apertura de

Oficinas Especiales

2 1 1 Realizacin de

Investigacin de

Mercados Potenciales

Crear

Productos /

Ofertar

nuevos

servicios

Relacin

Captaciones

Totales /

Colocaciones

Totales

79% 83% 86% 89% Implementacin de

programa de

Desarrollo de nuevos

productos

Implementacin de la

metodologa de

Benchmarking

Mejorar

niveles de

productividad

Promedio de

Colocaciones por

Trabajador

S/.38

1 Mil

S/.44

0 Mil

S/.51

6 Mil

S/.57

0 Mil

Tecnificacin de

nuestros Servicios


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Promedio de

Captaciones por

Trabajador

S/.33

0 Mil

S/.40

3 Mil

S/.48

2 Mil

S/.55

0 Mil

Programa de

Capacitacin Interna y

Externa

Indice de

Morosidad

6% 6% 5% 5% Programa de

Incentivos por

productividad

Minimizar

efectos de

Factores

Polticos

Participacin

porcentual de

Socio Estratgico

en el Patrimonio

Total

16% 22% 18% 15% Continuar con el Plan

establecido por la

Comisin de la

FEPCMAC en la

bsqueda de un Socio

Estratgico

Incrementar

Participacin

de Mercado

Participacin

Promedio de

Mercado de

Colocaciones

30% 35% 40% 45% Evaluacin constante

de la Competencia en

los mercados donde

opera la CMAC

ParticipacinPromedio de

Mercado de

Captaciones

15% 20% 25% 30% Mejoramiento de lainfraestructura de

nuestras oficinas

5.3. Metas e Indicadores del Cliente

Objetivos Medicin /

Indicadores

Metas Estrategias /

Acciones2010 2011 2012 2013

Mantener

Precios

Competitivos

Promedio de Tasas

Activas del

Mercado (Anual)

47.4

8%

46.7

9

42.8

5

41.5

5%

Implementacin de

la metodologa de

Benchmarking

Promedio de Tasas

Pasivas del

Mercado

10% 9.30

%

8.93

%

8.60

%

Manejar una

diversificacin

adecuada de

nuestros clientes


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Mejorar

constanteme

nte calidad de

Productos

Encuestas de

satisfaccin de

nuestros clientes

85% 90% 92% 95% Desarrollo de nuevos

productos

Implementar

metodologa de la

Cadena de Valor

Implementacin de

la metodologa de

Benchmarking

Diversificar

Productos

Nmero de

Productos (Ahorro

y Crdito) / Cliente

2 3 3 4 Tecnificacin de

nuestros Servicios

Implementacin de

programa de

Desarrollo de nuevos

productos

Proyectar

Imagen de

Solidez yConfianza

Incremento de

Colocaciones

28% 24% 23% 21% Establecer Plan de

Marketing de la

CMAC SullanaIncremento de

Captaciones

35% 31% 28% 25% Mantener un nivel

adecuado de apoyo

al sector PYMESParticipacin

crditos PYME

60% 61% 62% 62%

Construccin Local

Institucional

Sullana

III

Trim.

Contratacin de

constructora para el

desarrollo de la obra

Adquisicin y

Acondicionamiento

Local Tumbes

IV

Trim.

Bsqueda,

adquisicin y

posterior

acondicionamiento

del local

Adquisicin y

Acondicionamiento

Local Huacho

II

Trim.

Bsqueda,

adquisicin y

posterior


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acondicionamiento

del local

Adquisicin y

Acondicionamiento

Local Barranca

IV

Trim.

Bsqueda,

adquisicin y

posterior

acondicionamiento

del local

Adquisicin y

Acondicionamiento

Local Huaral

II

Trim.

Bsqueda,

adquisicin y

posterior

acondicionamiento

del local

Establecer un

Programa de

CRM

Implementar

Programa CRM

IV

Trim.

I

Trim.

Implementacin de

la metodologa de

Benchmarking

Gastos en

Publicidad / GastosAdministrativos

5% 5.5% 5.8% 6% Establecer Plan de

Marketing de laCMAC Sullana

5.4. Metas e Indicadores Financieros

Objetivos Medicin /

Indicadores


2010 2011 2012 2013

Incrementar

Valor

Patrimonial

Utilidad /

Patrimonio

41% 41% 40% 32% Reinversin de las

utilidades de acuerdo

a lo establecido en el

Crdito Subordinado

con COFIDE

Reducir

Costos

Operativos

Costos Operativos /

Ingresos

Financieros

65% 63% 64% 64% Establecer

metodologa de

Costeo ABC


24/26



Implementar estados

financieros por

Agencia

Diversificar

Fuentes de

Financiamient

o

Endeudamiento

Total / Patrimonio

5.84 5.55 5.34 4.92 Establecer contactos

con Organismos de

apoyo financiero y

tecnolgico a las IMFs

Reducir

efectos de

factores

externos

Provisin /

Colocaciones

Vencidas

150% 155% 160% 160% Evaluar

constantemente los

riesgos de mercado.

6. MAPA ESTRATEGICO

6.1. Que es un Mapa Estratgico?

Un mapa estratgico es un conjunto de relaciones de causa efecto, que permite enlazar las

cuatro perspectivas y dibuja la lgica de la estrategia de la empresa.

6.2. Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco


25/26



Incremento Valor

Diversificar

Fuentes deReducir

Reducirefectos de

Perspectiva

Financiera

Establecer

Programa

Manejar

Precios

MejorarCalidad de

Diversificar ProyectarImagen de

Perspectiva

Cliente

IncrementarParticipaci

Minimizar

efectos de

Crear yofertar

IdentificarMercados

Mejorar

Niveles de

Perspectiva

Interna


26/26


Qu es lo que nos dice el Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco?

Lo que nos muestra el Mapa Estratgico de la Caja Municipal del Cusco, es que es lo que

debemos hacer para llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de

incrementar el valor patrimonial de la empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de

Capacitacin, se va cumplir con el objetivo de Mejorar los Niveles de Productividad, esto

conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad de los Productos y esto nos

lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que finalmente nos lleva al

Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. As podemos vincular los

objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de

Organizacin (Aprendizaje e Innovacin), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el

objetivo Incremento del Valor Patrimonial.

CoachingCapacitacin

RelacinLaboral

Desarrollo

Sistema

Clima

organizaciona

Comit de

tecnologa

Cambio enCultura

Perspectiva

de Organizacin

(Aprendizaje e

Innovacin

Documents

Plan Estrategico de Caja Municipal Cuscoo