PLAN ESTRATEGICO DE MANTENIMIENTO El plan estratgico de la empresa es diseado de acuerdo a las necesidades de la empresa. Las variables a tener en cuenta son las siguientes:-Establecer las polticas de la empresa para el rea de mantenimiento- Establecer las losofas de los tipos de mantenimiento a implantarConceptualizacin de instalaciones.- Implantacin de un sistema de rdenes de trabajo.Establecimiento de un modelo de anlisis de fallas.- Planes de mantenimiento.- Determinacin de la gestin de inventarios.- Optimizacin del rea de mantenimiento.- Fortalecimiento del uso del sistema de informacin para mantenimiento por computador.- Procesos de capacitacin y desarrollo del personal.- Optimizacin de sistemas de contratacin. El plan estratgico de la empresa es la gua cmo se organiza el mantenimiento en la empresa, contiene planes de accin de mejoramiento del mantenimiento. Se debe tener visin de haca donde se quiere llegar a futuro y que aspectos se pueden mejorar. Dene las actividades a realizar, y las estructuras necesarias para crear las condiciones que permitan obtener altos rendimientos en mantenimiento. Se fundamenta en conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que tiene la empresa con respecto al mantenimiento. Debe tener en cuenta las polticas de la empresa y de esa manera utilizar las mejores prcticas de mantenimiento en el mundo para hacer ms competitiva la empresa. En su contenido el plan estratgico debe tener algunos puntos ya mencionados al comienzo como son: Relacin de produccin mantenimiento: Denicin de objetivos comunes, responsabilidades de mantenimiento y produccin, posicin jerrquica, y denir quien realiza el mantenimiento nivel 1 y 2.El concepto tcnico de mantenimiento: denir para cada mquina e instalaciones el equilibrio entre mantenimiento preventivo, correctivo, programado etc. Estudio de criticidad: es importante denir los modos de falla y anlisis de efecto de las fallas, para esto tengamos en cuenta la experiencia de las personas que operan y reparan las maquinas y la informacin contenida en la documentacin tcnica Documentacin tcnica: Establezca los documentos que nos permitan administrar mejor la gestin de mantenimiento, como la hoja de vida, la orden de trabajo, cha tcnica, etc. Sistema de informacin: Establecer un sistema de informacin que nos permita administrar la gestin de mantenimiento por medio de un software de mantenimiento o utilizando una buena aplicacin en Excel o Access. Medicin de desempeo: Establezca indicadores de clase mundial como el TMEF (Tiempo medio entre fallas), TMPR (Tiempo medio para reparar), y otros indicadores de costos, de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo de tiempos de respuesta, etc. Estos indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. Presupuesto de mantenimiento, Realizar un buen presupuesto, teniendo en cuenta el plan de mantenimiento de la empresa. Administracin de Repuestos: Establecer un sistema de administracin de los repuestos, control y optimizacin de inventarios, y mejorar el almacenamiento y facilitar el acceso a los repuestos. Procesos de capacitacin y desarrollo personal: Crear un plan de capacitacin para el personal de mantenimiento que cubra los requerimientos de la empresa de acuerdo a los trabajos de mantenimiento que se realizan en la empresa. Procesos de contratacin: Se debe denir las polticas de contratacin de la empresa como por ejemplo que actividades o servicios son objeto de contratar. Mejoramiento continuo: Implementar una metodologa basada en el mantenimiento continuo, utilizando mejor los recursos de la empresa y en algunas ocasiones contratando consultora externa. Esta metodologa est basada en el PHVA (planear, hacer, vericar y actuar). RCM: El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o Reliability-Centered Maintenance RCM2 es un proceso utilizado para determinar qu debe hacerse para asegurar que cualquier activo fsico contine haciendo lo que sus usuarios quieren que haga, en su contexto operacional. El RCM2 es una herramienta de trabajo en equipo interdisciplinario que busca definir las acciones de mantenimiento, teniendo en cuenta los costos de reparacin y prevencin, los costos generados

por la prdida de produccin, de calidad y de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las consecuencias en la seguridad y en el medio ambiente.El RCM 2 es una herramienta para establecer las tareas a efectuar, y ha sido ideado para lograr su fcil enseanza, aprendizaje e instalacin. El RCM2 cumple con la norma SAE JA1011 acerca de Evaluation Criteria for ReliabilityCentered Maintenance RCM Processes, publicada en agosto de 1999 y plenamente vigente. TPM: Mantenimiento Productivo Total (del ingls de Total Productive Maintenance, TPM) es un sistema desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas. El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes: Mejoras Focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz. Prdidas en las Mquinas Prdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes Prdidas en Mtodos: En gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas Prdidas en Materia Prima: Prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes. Prdidas de Energa: Electricidad y Gas Prdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesario la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesario, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinasherramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor,

permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin. A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotacin de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras). Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad.

Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario. 5S El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en losaos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Etapas Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Clasificacin (seiri): separar innecesarios Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la puerco oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa, es aprovechar lugares despejados. Orden (seiton): situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' (en espaol, PEPS) primero en entrar primero en salir Limpieza (seis): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen . Un ambiente limpio no es el que mas se limpia si no el que menos se ensucia Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.

Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares. Metodologa. Involucrar a todos los niveles de la organizacin. Disear un plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir. Revisin constante por parte de los mandos (Gerentes). Mtodos de gestin visual. Considerar colores formas e iluminacin. Estandarizacin de los uniformes e higiene del personal. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo. Pasos comunes de cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades. Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores. Consecuencias El resultado se mide tanto en productividad como en satisfaccin del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organizacin exista una alto grado de disciplina. La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

Aplicaciones dentro de mbito educativo Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpio, ordenado y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar CDM Que es el Mantenimiento basado en la Condicin (CDM)? El Mantenimiento basado en la Condicin (CDM) garantiza que cualquier inversin en el monitoreo de la condicin provee un rendimiento efectivo y valor agregado, as mismo se tratan temas fundamentales relacionados con la fbrica y procesos de negocio y de trabajo, incluyendo personas y mediciones de desempeo. Beneficios - Despliegue de tcnicas de monitoreo adecuadas en intervalos apropiados, a fin de producir informacin confiable relacionada con la condicin respecto a maquinaria crtica de la planta. - Definicin e implementacin de procesos de trabajo y negocio para garantizar que dicha informacin relacionada con la condicin es obtenida al costo ms bajo posible y que es utilizada efectivamente para soportar la entrega de un plan de negocios. - Las personas en estos procesos tienen un claro entendimiento de sus respectivos papeles y responsabilidades, son competentes y demuestran motivacin con respecto a sus objetivos de desempeo de los activos. - Definicin e implementacin de las mediciones de desempeo para garantizar que se monitorean el xito de la estrategia de CDM y los procesos de soporte, actualizan los elementos y se perfeccionan para un rendimiento continuo de la inversin. El anlisis CDM (Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad), conocido tambin como anlisis RAM (Reliability, Availability and Mantainability) permite pronosticar la produccin perdida y la indisponibilidad de un proceso de produccin, de acuerdo a su configuracin, a la confiabilidad de sus componentes, a las polticas de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofa operacional. El anlisis se sustenta en un modelo de simulacin que toma en cuenta: La confiabilidad de los equipos. La configuracin del sistema. Las fallas aleatorias y sus reparaciones. La influencia del error humano. Las prdidas de capacidad por degradacin. El tiempo fuera de servicio por mantenimiento planificado.

Disponibilidad de recursos humanos y materiales. La probabilidad de ocurrencia de eventos especiales no deseados. El pilar fundamental de este anlisis es la construccin de los TPPF y TPPR para los diversos componentes, con base en informacin proveniente de bases de datos propias, bancos de datos genricos de la industria y opinin de expertos.