Embed Size (px)
Citation preview
i
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Y
MAASTRICHT SCHOOL OF MANAGEMENT
PLAN ESTRATÉGICO DEL TERMINAL PORTUARIO DE ILO
PRESENTADA POR
GIL SOLIS, ALVARO AUGUSTO
GUILLÉN QUIROZ, ARLENE ELCIRA
PILARES ROBLES, ERICKA
SALDAÑA BUSTAMANTE, ALAN WERNER
Asesor: Profesor Fernando Antonio D’Alessio Ipinza
Surco, 31 de mayo de 2011
ii
Agradecimiento
Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a las siguientes personas:
A nuestro asesor, el Doctor Fernando D’Alessio Ipinza, por su generosa
dedicación como nuestro maestro y guía, y por su valioso asesoramiento durante el
desarrollo de la presente tesis.
A nuestros profesores, por la valiosa experiencia académica que contribuyó a
nuestra formación profesional a través de una transferencia de conocimientos efectiva,
apoyo e interés constantes en nuestro desarrollo profesional y personal.
A todos los integrantes del programa Maastricht IX, nuestros compañeros de
estudio, por compartir una bonita amistad, apoyo incondicional y una constante
colaboración durante todo este tiempo de estudios.
iii
Resumen Ejecutivo
La presente tesis desarrolla el Plan Estratégico del Terminal Portuario de Ilo enfocado
en el muelle que administra la Empresa Nacional de Puertos S.A. [ENAPU]. El puerto
se posiciona como potencial líder en la región y se hace atractivo a la inversión privada
debido a la (a) ubicación geográfica, (b) acceso a vías de comunicación, (d) desarrollo
de proyectos mineros en el país, y (e) auge económico y comercial. La metodología
empleada consistió en revisión bibliográfica y en entrevistas con autoridades de
instituciones tales como: (a) APN, (b) ENAPU, (c) SPCC, y (d) Marina de Guerra del
Perú. El análisis realizado propone aplicar estrategias intensivas asociadas (a) desarrollo
de mercado, (b) desarrollo de producto, y (c) penetración en el mercado. De igual
forma, se plantea aplicar una estrategia defensiva a través de desposeimiento. La
ejecución de las estrategias permitirá al terminal portuario posicionarse al año 2021
como hub latinoamericano que sirva de eje entre Brasil, Bolivia, Perú, y los países
miembros de la cuenca del Pacífico. En una primera etapa, la implementación de las
estrategias estará a cargo de ENAPU, entidad que preparará y acondicionará al terminal
en aspectos relacionados a (a) desarrollo comercial, y (b) desarrollo de operaciones. De
esta manera en la segunda etapa, a través de inversionistas privados, se alcanzarán los
objetivos de largo plazo relacionados a (a) mayor rentabilidad, (b) ampliación de la
infraestructura portuaria, (c) incremento de productividad, y (d) desarrollo de mercados.
iv
Abstract
The thesis develops the Ilo Port Strategic Plan focused on the dock administrated by
Empresa Nacional de Puertos S.A [ENAPU]. The methodology used consisted on
literature review and interviews with authorities from institutions such as: (a) APN, (b)
ENAPU, (c) SPCC, and (d) Navy Peru. The port is positioned as a potential leader in
the region and becomes attractive to private investment as a consequence of (a)
geographical location, (b) access to highways, (c) development of mining projects in the
country, as well as (d) economical and commercial growth. The analysis proposes the
execution of intensive strategies associated with (a) market development, (b) product
development, and (c) market penetration. Similarly, the thesis considers to put in
practice a defensive strategy through dispossession. The implementation of the
strategies will allow the terminal dock to position itself in 2021 as a Latin American hub
to serve as an entry and exit door between Brazil, Bolivia, Peru and countries members
of the Pacific basin. In a first stage, ENAPU will be responsible over the
implementation of the strategies, with the aim to prepare and condition the terminal in
aspects related to (a) business development, and (b) operational development. Thus, in
the second stage, through private investors, it will be reached long-term goals related to
(a) greater profitability, (b) expansion of port infrastructure, (c) productivity growth,
and (d) market development.
v
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ............................................................................................................... ix
Lista de Figuras ............................................................................................................ xii
Capítulo I: Situación General del Puerto de Ilo .......................................................... 1
1.1 Situación General ................................................................................................... 1
1.2 Conclusiones ........................................................................................................... 7
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética .............................................. 9
2.1 Antecedentes ........................................................................................................... 9
2.2 Visión ................................................................................................................... 13
2.4 Valores .................................................................................................................. 13
2.5 Código de Ética .................................................................................................... 14
2.6 Conclusiones ......................................................................................................... 15
Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................... 16
3.1 Análisis Tridimensional ........................................................................................ 16
3.1.1 Intereses nacionales. ...................................................................................... 16
3.1.2 Factores del potencial nacional. .................................................................... 19
3.1.3 Principios cardinales. ..................................................................................... 24
3.2 Análisis de Competitividad de la Región Moquegua ........................................... 26
3.2.1 Condiciones de los factores. .......................................................................... 26
3.2.2 Condiciones de la demanda. .......................................................................... 30
3.2.3 Sectores afines y auxiliares............................................................................ 32
3.2.4 Estrategia, estructura y competencia. ............................................................ 33
3.3 Análisis Competitivo del Puerto de Ilo ................................................................ 34
3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario. ............................................ 34
3.3.2 Nuevos participantes...................................................................................... 34
3.3.3 Competidores. ................................................................................................ 36
3.3.4 Proveedores. .................................................................................................. 40
3.3.5 Sustitutos. ...................................................................................................... 41
3.3.6 Compradores. ................................................................................................. 42
vi
3.4 Análisis del Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico
(PESTE) ...................................................................................................................... 43
3.4.1 Análisis político, gubernamental y legal. ...................................................... 43
3.4.2 Análisis económico. ...................................................................................... 53
3.4.3 Análisis social, cultural y demográfico. ........................................................ 59
3.4.4 Análisis tecnológico. ..................................................................................... 64
3.4.5 Análisis ecológico y ambiental. ..................................................................... 66
3.5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) ..................................... 68
3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores .................................................................... 69
3.6.1 Situación del puerto de Matarani. .................................................................. 70
3.6.2 Situación puerto de Arica. ............................................................................. 72
3.6.3 Situación puerto de Antofagasta. ................................................................... 74
3.6.4 Situación puerto Iquique. ............................................................................... 76
3.6.5 Puertos de referencia. .................................................................................... 80
3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR) 90
3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC). ............................................................ 90
3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR). .............................................................. 90
3.8 Conclusiones ......................................................................................................... 93
Capítulo IV: Análisis Interno ...................................................................................... 94
4.1 Análisis de Administración, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones
(AMOFHIT) ............................................................................................................... 94
4.1.1 Administración y gerencia. ............................................................................ 94
4.1.2 Marketing y ventas. ....................................................................................... 98
4.1.3 Operaciones productivas y de servicios....................................................... 105
4.1.4 Infraestructura. ............................................................................................. 107
4.1.5 Finanzas y contabilidad. .............................................................................. 110
4.1.6 Recursos humanos y cultura. ....................................................................... 115
4.1.7 Informática y comunicaciones. .................................................................... 116
4.1.8 Tecnología e investigación y desarrollo. ..................................................... 116
4.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) ..................................... 117
4.3 Grupos de Interés ................................................................................................ 117
vii
4.4 Conclusiones ....................................................................................................... 122
Capítulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo ........................ 124
5.1 Intereses del Puerto de Ilo .................................................................................. 124
5.2 Potencial del Puerto de Ilo .................................................................................. 125
5.3 Principios Cardinales .......................................................................................... 129
5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo .................................................................. 130
5.5 Objetivos de Largo Plazo ................................................................................... 131
5.6 Conclusiones ....................................................................................................... 133
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ......................................................................... 135
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ......... 135
6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) ............... 137
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................... 139
6.4 Matriz Interna y Externa (IE) ............................................................................. 142
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) ...................................................................... 143
6.6 Matriz de Decisión (MD) ................................................................................... 144
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................... 145
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ...................................................................................... 148
6.9 Matriz de Ética (ME) .......................................................................................... 148
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................... 151
6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP) ...................... 151
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores................................................... 152
6.13 Conclusiones ..................................................................................................... 155
Capítulo VII: Implementación Estratégica .............................................................. 156
7.1 Objetivos de Corto Plazo .................................................................................... 156
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .......................................... 164
7.3 Políticas de Cada Estrategia ............................................................................... 167
7.4 Estructura Organizacional .................................................................................. 169
7.4.1 Reestructuración. ......................................................................................... 170
7.4.2 Reingeniería. ................................................................................................ 172
7.5 Medioambiente y Ecología ................................................................................. 173
7.6 Recursos Humanos ............................................................................................. 174
viii
7.7 Gestión del Cambio ............................................................................................ 177
7.8 Conclusiones ....................................................................................................... 178
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ..................................................................... 179
8.1 Perspectivas de Control ...................................................................................... 179
8.1.1 Revisión externa e interna. .......................................................................... 179
8.1.2 Evaluación del desempeño. ......................................................................... 180
8.1.3 Acciones correctivas. ................................................................................... 181
8.2 Tablero de Control Integrado ............................................................................. 181
8.3 Conclusiones ....................................................................................................... 181
Capítulo IX: Competitividad del Puerto .................................................................. 184
9.1 Competencia Interportuaria Actual .................................................................... 184
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 193
10.1 Plan Estratégico Integral ................................................................................... 193
10.2 Conclusiones ..................................................................................................... 195
10.3 Recomendaciones ............................................................................................. 198
10.4 Futuro del Puerto .............................................................................................. 201
Glosario de Siglas y Acrónimos ................................................................................. 202
Referencias .................................................................................................................. 211
Apéndice A: Fotos del Puerto .................................................................................... 226
Apéndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo ..................... 235
Apéndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del País ........................................ 235
ix
Lista de Tablas
Tabla 1. Variación Porcentual del PBI y del Comercio Mundial .................................... 2
Tabla 2. Flota Mercante por Tipo de Embarcación (Peso Toneladas) ............................ 3
Tabla 3. Índice de Conectividad Marítima ....................................................................... 4
Tabla 4. Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo ........................................................ 5
Tabla 5. Visión y Misión para Región Moquegua .......................................................... 10
Tabla 6. Visión, Misión y Valores para Ceticos Ilo ....................................................... 11
Tabla 7. Visión y Misión para el SNP y APN ................................................................. 12
Tabla 8. Matriz de Interés Nacional para el Perú........................................................... 19
Tabla 9. Ranking de las 10 Regiones con Niveles más Elevados de Productividad
Media de Trabajo al 2010 ................................................................................ 27
Tabla 10. Población Económicamente Activa por Sector al 2008 ................................... 28
Tabla 11. Producto Bruto Interno por Sector, 2009 ........................................................ 30
Tabla 12. Tratados de Libre Comercio más Importantes del Mundo .............................. 46
Tabla 13. PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo
Trimestre del Año Anterior............................................................................... 55
Tabla 14. PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas .. 56
Tabla 15. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ...................................... 69
Tabla 16. Tonelaje Movilizado por Tipo de Operación ................................................... 76
Tabla 17. Áreas de Almacenamiento de Puerto Iquique .................................................. 77
Tabla 18. Sitios de Atraque del Puerto Iquique ............................................................... 78
Tabla 19. Volúmenes de Carga del Puerto Iquique (TM) ................................................ 78
Tabla 20. Toneladas Transferidas según Tipo de Carga ................................................. 79
Tabla 21. Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009 ......... 81
x
Tabla 22. Tráfico de Carga, Enero – Diciembre 2009 TEUs .......................................... 83
Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................ 91
Tabla 24. Matriz del Perfil Referencial (MPR) ................................................................ 92
Tabla 25. Movimiento Portuario en Ilo 2010 ................................................................. 100
Tabla 26. Movimiento Portuario en el Perú 2010 .......................................................... 101
Tabla 27. Tarifas Máximas de Servicios a Nave ............................................................ 102
Tabla 28. Tarifas Máximas de Servicios a la Carga ...................................................... 103
Tabla 29. Indicadores de Eficiencia Operativa .............................................................. 107
Tabla 30. Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo.................................................. 109
Tabla 31. Equipos del Puerto de Ilo ............................................................................... 110
Tabla 32. Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Año 2010 .......... 110
Tabla 33. Estados Financieros del Puerto de Ilo ........................................................... 113
Tabla 34. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ...................................... 119
Tabla 35. Proyección 2010 Población Macro Región Sur, Bolivia y Brasil .................. 126
Tabla 36. Matriz de Interés Organizacional (MIO) ....................................................... 131
Tabla 37. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ................... 136
Tabla 38. Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA ..... 138
Tabla 39. Participación del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los
Servicios de Carga 2009, en TON .................................................................. 141
Tabla 40. Variación en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga
en el Puerto de Ilo 2009, en TON ................................................................... 141
Tabla 41. Matriz de Decisión del Terminal Portuario de Ilo ......................................... 146
Tabla 42. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico del Terminal Portuario
de Ilo ............................................................................................................... 147
xi
Tabla 43. Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de
Ilo.................................................................................................................... 149
Tabla 44. Matriz de Ética para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo 150
Tabla 45. Estrategias Retenidas y de Contingencia ....................................................... 151
Tabla 46. Relación entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo ....................... 153
Tabla 47. Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................ 154
Tabla 48. Proyección Estado de Ganancias y Pérdidas en el Corto Plazo ................... 157
Tabla 49. Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia........................................ 161
Tabla 50. Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I .................... 165
Tabla 51. Políticas por estrategia .................................................................................. 171
Tabla 52. Tablero de Control Balanceado ..................................................................... 182
Tabla 53. Factores Claves para el Análisis de Competencia Interportuaria................. 185
Tabla 54. Valoración Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria ...... 186
Tabla 55. Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria 187
Tabla 56. Evaluación de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo ............... 191
Tabla 57. Plan Estratégico Integral ............................................................................... 194
xii
Lista de Figuras
Figura 1. Distribución porcentual del movimiento de contenedores de Sudamérica. . 37
Figura 2. Distribución del movimiento de contenedores de Perú en TEU. ................. 38
Figura 3. Costos no salariales en América Latina........................................................ 41
Figura 4. Sistema de integración en el mundo. ............................................................ 45
Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo. .................................................................... 48
Figura 6. Proyección del PBI al año 2050 y proyección de la demanda al año 2050. . 49
Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categorías. ............................................ 50
Figura 8. Crecimiento económico de los países del BRIC en comparación con EE.
UU. y la Zona Euro. ..................................................................................... 51
Figura 9. Balanza Comercial del Perú. ........................................................................ 57
Figura 10. Producto Bruto Interno del Perú. .................................................................. 57
Figura 11. Proyección de la inflación. ........................................................................... 58
Figura 12. Índice de Gini del ingreso per cápita del hogar. ........................................... 62
Figura 13. Población económicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009. ...... 63
Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte marítimo y grado de
eficiencia energética por modos de transporte............................................. 67
Figura 15. Transferencia por tipo de operación. ............................................................ 74
Figura 16. Tipos de naves atendidas. ............................................................................. 79
Figura 17. Distribución de carga por commodity, 2009. ................................................ 89
Figura 18. Estructura orgánica de la Empresa Nacional de Puertos S. A. ..................... 95
Figura 19. Estructura orgánica de los Terminales Portuarios de atraque directo. ......... 96
Figura 20. Estructura orgánica de la Gerencia de Terminales Portuarios...................... 97
Figura 21. Proyección del tráfico portuario del Terminal Portuario de Ilo. ................ 105
xiii
Figura 22. Proyección del tráfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo. ..... 105
Figura 23. Evolución anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo ....... 114
Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de
ENAPU Ilo................................................................................................. 114
Figura 25. Grupos de interés del puerto de Ilo............................................................. 120
Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo. ............................................................... 139
Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo................................................. 142
Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo. .................................................................. 143
Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo. ................ 144
Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo............................... 172
Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo. ......................... 183
Figura 32. Vista panorámica de los Terminales Portuarios de SPCC y ENAPU. ....... 226
Figura 33. Embarcación remolcadora. ......................................................................... 226
Figura 34. Nave de contendores en el Terminal Portuario de SPCC ........................... 227
Figura 35. Nave de contendores partiendo del Terminal Portuario de SPCC ............. 227
Figura 36. Vista panorámica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228
Figura 37. Vista panorámica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228
Figura 38. Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC ....................... 229
Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC 229
Figura 40. Grúa utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de
SPCC ......................................................................................................... 230
Figura 41. Área de almacenamiento de cátodos de cobre ............................................ 230
Figura 42. Stock de cátodos de cobre a ser embarcados en contenedores ................... 231
Figura 43. Llenado de contendores von cátodos utilizando un montacargas .............. 231
xiv
Figura 44. Contenedores listos para embarque ............................................................ 232
Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU ......................................... 232
Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU .............................................. 233
Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU ......................................................... 233
Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU .......................................................... 234
Figura 49. Vista panorámica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo ...... 234
Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del país .................................................. 235
Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del país .................................................. 235
1
Capítulo I: Situación General del Puerto de Ilo
1.1 Situación General
Las últimas décadas se han caracterizado por la globalización, entendida como la
tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzar una dimensión
mundial que sobrepasa las fronteras nacionales, y generar un gran incremento del
comercio internacional y las inversiones, debido a la caída de las barreras arancelarias y
la interdependencia de las naciones. Estos cambios estructurales del comercio
internacional, la evolución del transporte marítimo, así como el crecimiento económico
del país inciden directamente sobre el crecimiento y la expansión de los puertos
(Autoridad Portuaria Nacional [APN], 2008).
El transporte marítimo es uno de los más importantes medios de transporte
internacional debido a su alta capacidad de carga, que le permite beneficiarse de las
economías de escala y ofrecer así menores tarifas. No obstante, este transporte también
presenta serias desventajas tales como su limitada accesibilidad, pues, a pesar de
conectarse con vías fluviales, no alcanza el mismo nivel logrado por el transporte
terrestre o aéreo. Las travesías requieren largos periodos de tiempo, además de necesitar
de una adecuada infraestructura portuaria sin la cual los costos por operaciones o
sobreestadía se incrementarían (Perú 21, 2004).
El año 2008 marcó en la historia de la economía y el comercio mundial un punto
de inflexión. Como consecuencia de la crisis financiera y la recesión que se experimentó
en el ámbito internacional, el crecimiento de la economía mundial se desaceleró, tal
como se aprecia en la Tabla 1. La disminución de la producción industrial y, por ende,
de la demanda de energía, así como el descenso en la demanda de bienes de consumo
produjo, en el comercio marítimo, un crecimiento de tan solo 3.6% en comparación con
2
el registrado durante el año 2007 de 4.5% (Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo [UNCTAD], 2009).
Tabla 1 Variación Porcentual del PBI y del Comercio Mundial
Variación Porcentual del PBI y del Comercio Mundial
2007 2008 2009 2010
Crecimiento real del PBI en Perú 8.9 9.8 0.9 8.8
Crecimiento real del PBI mundial 3.9 1.7 -1.9 3.5
Exportaciones mundial 5.8 3.0 -13.7 4.95*
Importaciones mundial 6.6 2.2 -13.1 5.26* Nota. Tomado de “Review of Maritime Transport 2010”, por UNCTAD, 2010. Recuperado de
http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf. * Proyección. Tomado de “Series Estadísticas”, de Banco Central de
Reserva del Perú [BCRP], 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/
A inicios del año 2009, la oferta mercante mundial alcanzaba la cifra de 1,190
millones de toneladas de peso muerto, lo que representaba un crecimiento anual de
6.7% respecto del año anterior (ver Tabla 2). El incremento se debió a solicitudes de
construcción de naves en periodos anteriores a la crisis global, cuando se esperaba que
el crecimiento de la demanda se mantuviese. De esta manera, numerosos pedidos en
astilleros fueron cancelados; sin embargo, se han seguido entregando buques. Aunque la
crisis no se hubiera dado, considerando el tonelaje que ingresó al mercado en los
últimos años, hubiese generado igualmente un exceso de oferta y una disminución del
precio de los buques. Por esta razón, a partir del tercer trimestre del 2008, el mercado de
fletes ha sufrido grandes caídas (UNCTAD, 2009).
3
Tabla 2 Flota Mercante por Tipo de Embarcación (Peso Toneladas)
Flota Mercante por Tipo de Embarcación
2005 2006 2007 2008 2009* 2010*
Tanques de petróleo 340,748 356,109 382,975 407,881 418,266 450,053
Cargas a granel 325,666 349,721 367,542 391,127 418,356 456,623
Carga general 91,827 96,392 100,934 105,492 108,881 108,232
Contenedores 100,226 112,702 128,321 144,655 161,919 169,158
Otros 49,007 52,249 62,554 68,624 84,895 92,072
Total de flota 907,474 967,172 1’042,328 1’117,779 1’192,317 1’276,137
Nota. Expresado en miles de toneladas. Tomado de “El Transporte Marítimo 2009”, por UNCTAD, 2009.
Recuperado de http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf *Proyección.
Por otro lado, es importante resaltar que el Perú se ubica estratégicamente en la
zona central de Sudamérica y logra conectar los océanos Pacífico y Atlántico mediante
una serie de vías terrestres y fluviales. Actualmente, cuenta con 62 puertos, 45 de los
cuales son marítimos, 11 fluviales y 6 lacustres (APN, 2005). La Empresa Nacional de
Puertos S. A. (ENAPU), ente descentralizado del Ministerio de Transportes y
Comunicaciones (MTC), tuvo en un inicio la administración de los terminales
portuarios a nivel nacional; sin embargo, en los últimos años, se han realizado diversas
concesiones para hacer partícipe a la entidad privada de la gestión portuaria con el
objetivo de modernizar la infraestructura y aumentar la competitividad. Estos esfuerzos
se ven reflejados en la mejora del performance de Perú en las últimos años respecto de
su índice de conectividad marítima reportado por las Naciones Unidas, el cual mide la
integración de un país en la red de líneas navieras mundiales (ver Tabla 3).
4
Tabla 3 Índice de Conectividad Marítima
Índice de Conectividad Marítima
País 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
China 100 108 113 128 137 132 144
Estados Unidos 83 88 86 84 82 82 84
Japón 69 67 65 63 67 66 67
Chile 15 16 16 17 17 19 22
Perú 15 15 16 17 17 17 22
Ecuador 12 13 14 14 13 17 19 Nota. Tomado de “Review of Maritime Transport 2010por UNCTAD, 2010. Recuperado de
http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf
La APN es la institución estatal encargada de liderar la reestructuración del
sistema portuario y adoptar políticas que promuevan y alienten la inversión privada de
tal manera que se mejore la inadecuada infraestructura, el equipamiento de los puertos y
una serie de deficiencias que se presentan en las operaciones portuarias. En los últimos
años, se han realizado algunas obras públicas de mejoramiento, además de haberse
conseguido inversiones privadas para el puerto del Callao y otros. La APN, por su parte,
ha considerado realizar inversiones de origen estatal en algunos puertos en búsqueda de
mejorar la infraestructura y brindar mejores condiciones para el desarrollo de sus
operaciones.
En julio de 2006, el Gobierno peruano firmó con DP World, uno de los tres
operadores portuarios más importantes en el mundo, la concesión por 30 años de las
operaciones del terminal de contenedores, ubicado en la zona sur del puerto del Callao
(DP World, 2006) con el compromiso de desarrollarlo. Este terminal fue inaugurado en
septiembre de 2010 y poseerá 24 grúas capaces de manejar 25 naves contenedoras por
hora y contará con una capacidad de manejo de 1.2 millones de contenedores por año.
Asimismo, en febrero del presente año, la compañía APM Terminal presentó un plan de
inversión por US$1,900 millones para modernizar el muelle norte del puerto del Callao
5
en un periodo de 30 años, y, en caso de realizarse el proyecto, se estima que la
capacidad del muelle sería de 2.3 millones de TEU (América Economía, 2010).
El Gobierno ha determinado como prioridad la reforma del Terminal Portuario
de Yurimaguas en Nueva Reforma (Loreto) para completar el eje multimodal con el
puerto de Paita (Piura) y la carretera IIRSA Norte, y ha favorecido de esta manera el
crecimiento de la región norte del país (Gestión, 2010a).
Respecto a los Terminales Portuarios en Ilo, estos se encuentran ubicados en la
costa sur del Perú, en la provincia Ilo y departamento de Moquegua, aproximadamente a
110 km de la ciudad de Tacna. Actualmente, las instalaciones portuarias están
administradas por entes públicos y privados, de acuerdo con la Tabla 4.
Tabla 4 Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo
Instalaciones Portuarias en Ilo
Instalaciones
portuarias Tipo Administrador
Tráfico
Relevante Titularidad Condición
Terminal portuario Muelle ENAPU S. A. General Público Operativo
Terminal portuario /
Terminal multiboyas
Muelle /
Boyas Southern Perú S. A.
Minerales /
Hidrocarburos Privado Operativo
Terminal multiboyas Boyas Consorcio de Terminales S. A. Hidrocarburos Privado Operativo
Terminal multiboyas Boyas Tramarsa S. A. Aceite de
pescado Privado Operativo
Terminal portuario Muelle ENERSUR S. A. Minerales Privado Operativo
Nota. Tomado de “Memoria Institucional 2009”, de APN, 2010a. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/web/apn/memoria-anual
En el presente documento, se denominará como Terminal Portuario de Ilo o
Puerto de Ilo al muelle administrada por la Empresa Nacional de Puertos S.A.
[ENAPU]. El muelle del Terminal Portuario de Ilo tiene 300 m de largo y posee cuatro
posiciones de atraque. Los amarraderos que dan hacia tierra son de 100 m cada uno con
una profundidad superficial de entre 5 y 8 m, los cuales son utilizados principalmente
6
para el tránsito de amarre de remolcadores y pequeños barcos pesqueros. Los otros dos
amarraderos se utilizan para servicios típicos de buques de tamaño normal hasta una
capacidad de 35,000 t muertas y con una longitud de 200 m cada uno con una
profundidad de 10.5 m (APN, 2008).
Por otro lado, se han incorporado defensas de goma tipo delta en el muelle,
además de grandes neumáticos de goma para proveer de una energía de absorción
adicional y algún espacio libre. En los atracaderos superficiales, las defensas están
montadas sobre paneles de concreto que se extienden por debajo del nivel de agua para
poder suministrar reacciones de defensa para barcazas. El equipo físico para el amarre
se encuentra ubicado a aproximadamente 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las
defensas, así como el sistema de amarre se encuentran dispuestos de manera que se
pueda brindar servicio de carga a navíos de 20,000 a 30,000 toneladas (APN, 2008).
La capacidad de carga del muelle de Ilo es de 3 t por m2, lo que es equivalente a
un peso promedio de cuatro contenedores apilados (utilizando un peso promedio de
carga de 18 t por TEU). La capacidad estructural del muelle existente es suficiente para
la operación actual (APN, 2008).
Debido a que el puerto se localiza al norte de la formación conocida como Punta
Choles, posee una protección contra la mayoría de olas y corrientes que prevalecen
desde el sur; sin embargo, la exposición a la marejada del sudoeste afecta las
operaciones en la instalación (APN, 2008).
Actualmente, las áreas de influencia del puerto de Ilo corresponden a los
departamentos de Arequipa, Moquegua, Puno y Tacna. Este puerto se caracteriza
principalmente por contribuir con el dinamismo de las exportaciones de harina y aceite
de pescado, y de cobre al constituirse como vía de salida para estos productos. Ambas
7
actividades de pesquería y minería representan el 92% de las exportaciones totales que
circulan en el puerto. En la zona, se encuentran las minas de Cuajone y Toquepala,
ubicadas en Moquegua y Tacna, respectivamente, las cuales administra Southern Perú
Copper Corporation (SPCC), principal productor de cobre a nivel nacional, el cual
contribuye con el 10% del valor total de exportaciones no tradicionales en el Perú. Cabe
señalar que, adicionalmente, el potencial económico minero se extiende a través de la
producción de oro en Arequipa y Puno; y el potencial económico agrícola se expande a
través de productos como la cebolla, ajo, páprika y olivo, destinados a la exportación
(APN, 2008).
Por otro lado, la carretera interoceánica IIRSA Sur, permitirá la integración entre
los océanos Pacífico y Atlántico, y los puertos de Ilo y Matarani se constituirán como
los principales accesos en el litoral del Pacífico. La presente situación favorecerá el
comercio entre los países de Bolivia y Perú, y beneficiará la ampliación de la red
comercial con los países de Brasil, Bolivia, Paraguay y Chile (APN, 2008).
1.2 Conclusiones
En el periodo previo a la crisis financiera internacional, el mundo experimentaba
un crecimiento económico continuo, el cual se venía reflejando en alentadoras
proyecciones comerciales. Sin embargo, una vez desatada la crisis, el desarrollo
económico se vio mermado y se redujo el comercio internacional y, por ende, el
transporte marítimo. En el último año, esta situación ha comenzado a revertirse y, en el
caso peruano, las proyecciones de crecimiento económico son positivas.
Ante las expectativas favorables, el Perú ha iniciado una preparación y
adecuación de sus terminales portuarios con el objetivo de que se conviertan en los
principales puertos de Latinoamérica. De esta manera, los puertos nacionales se
8
consolidarán como las vías de entrada a la zona comercial de la cuenca del Pacífico.
Ello permitirá, a su vez, la interconexión de mercados de la zona oriente de Sudamérica
como Brasil y Bolivia mediante el uso de los corredores viales, los cuales vienen
desarrollándose de manera conjunta en los últimos años.
El puerto de Ilo se constituye como uno de los principales puertos de la zona sur
del país, y algunos de sus principales productos de exportación son el cobre refinado y
la harina de pescado. A nivel nacional, ostenta el tercer lugar en el tráfico de
contenedores, y, desde el año 2010, su personal viene siendo capacitado con la finalidad
de mejorar los procesos y servicios que ofrece el puerto, y preparándose para las
auditorías que les permitan certificar en ISO 9001 y BASC.
Como consecuencia de su ubicación geográfica y del acceso, a través de la
carretera interoceánica (IIRSA Sur), a los mercados de Brasil y Bolivia, el puerto de Ilo
presenta gran potencial de desarrollo económico.
9
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética
2.1 Antecedentes
Pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la organización más
posibilidades de sobrevivir que si actúa solo en función del corto plazo (D’Alessio,
2008). Considerando esta premisa, además de la globalización y la competitividad de
los mercados actuales, el Perú, con el objetivo de estar preparado para responder
adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno, se proyecta y planea
estratégicamente a largo plazo.
En 1962, el Perú crea la primera entidad de planeamiento estratégico, el Sistema
Nacional de Planificación del Desarrollo Económico y Social, el mismo que, en 1981,
es adecuado a la Constitución de 1979, y se crea el nuevo Sistema Nacional de
Planificación. En 1992, esta entidad se desactiva y traslada sus funciones al Ministerio
de Economía y Finanzas (MEF). En el año 2002, se crea el Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN), el cual contempla como uno de sus principales
objetivos el constituirse en el espacio institucionalizado para definir concertadamente la
visión de futuro compartida y los objetivos y planes estratégicos para el desarrollo
nacional armónico, sustentable, sostenido y descentralizado del país (CEPLAN, 2010).
En la primera mitad del año 2010, el CEPLAN presentó el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional, Perú 2021. Este plan se basa en la Declaración Universal de los
Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad, y en el Acuerdo Nacional
(2002). Plantea seis ejes estratégicos: (a) derechos fundamentales y dignidad de las
personas, (b) oportunidades y acceso a servicios, (c) gobernabilidad, (d) economía,
competitividad y empleo, (e) desarrollo regional equilibrado e infraestructura, y (f)
recursos naturales y ambiente (CEPLAN, 2010).
10
Por otro lado, a la fecha se han realizado diversos planes estratégicos para la
región Moquegua, entre ellos: (a) Plan Estratégico Institucional 2007-2010 (Gobierno
Regional de Moquegua [GRM], 2008), (b) Plan de Competitividad de Moquegua 2005-
2015 (GRM, 2005), y (c) Plan Estratégico Regional de Exportación de Moquegua
(PERX-Moquegua) (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2006)
los cuales establecen la misión y visión para la región indicados en la Tabla 5.
Tabla 5 Visión y Misión para Región Moquegua
Visión y Misión para la Región Moquegua
Plan Estratégico Institucional
2007-2010
Plan de Competitividad
de Moquegua 2005-2015 PERX-Moquegua
VISIÓN
“Concertar el diseño y aplicación de
estrategias de inversión para la
reducción sostenible de la pobreza,
que permitan la satisfacción de las
necesidades básicas de la población, la
creación de capacidades y la
generación de oportunidades en las
comunidades y entidades locales a fin
de posibilitar el desarrollo de sus
ventajas competitivas y su integración
a los mercados que proporcionan
empleo e ingresos para los pobres y su
efectividad en la calidad y eficiencia
de los servicios que presta”.
“Moquegua al 2015, región
integrada y atractiva para la
inversión, con una base
productiva especializada en
pesca, minería, agronegocios
y turismo; articulada al
mercado de la Macrorregión
Sur y al centro, oeste y norte
brasileño, Bolivia, norte
chileno y la cuenca del
Pacífico, con una mejora
permanente de la calidad de
vida de sus habitantes”.
“En el año 2016, la región
Moquegua tiene una oferta
exportable diversificada, con alto
valor agregado, sostenible y
competitiva, basada en el gran
dinamismo de los sectores
minero y metalúrgico,
agropecuario y agroindustrial,
pesca y acuicultura y servicios
logísticos. El puerto de Ilo es el
principal Centro Logístico
Internacional de la macrorregión
sur del Perú”.
MISIÓN
“Ser una institución con organización
moderna, integrada y líder que inspire
confianza y brinde-preste servicios de
calidad y eficiencia de los servicios,
con capacidad de generar políticas de
desarrollo sostenibles y definidas
sobre la base de su personal con
vocación de servicio y competitivo, y
genere un impacto positivo en
bienestar de la población moqueguana
y del resto del país, con una adecuada
priorización con enfoque territorial de
la inversión pública y privada”.
“La misión del Consejo
Ejecutivo Regional de
Exportaciones (CERX) de
Moquegua es asegurar la
ejecución del Plan Estratégico
Regional de Exportaciones
(PERX) y los Planes Operativos
por Productos (POP), y propiciar
la asociación de productores y
empresarios, la articulación del
sector público con el sector
privado, la cooperación y
fortalecimiento institucional y la
promoción de inversiones”.
Nota. Tomado de “Plan de Competitividad de Moquegua 2005-2015”, 2010, por Gobierno Regional Moquegua
(GRM) , 2005. Recuperado de .http://www.regionmoquegua.gob.pe/informativos/planesdesarrollo/pcm2005.pdf.
Tomado de “Plan Estratégico Institucional 2007- 2010”, por Gobierno Regional Moquegua (GRM), 2008.
Recuperado de
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10154/PLAN_10154_Plan%20Estrat%C3%A9gico%20Institucional._2010.p
df. Tomado de “Plan Estratégico Regional de Exportación de Moquegua”, por Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR), 2006. Recuperado de
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/Perx/perx_moquegua/pdfs/PERX_moquegua.pdf
11
Asimismo, el Centro de Exportación, Transformación, Industria,
Comercialización y Servicios (CETICOS) de Ilo, institución que tiene como rol
estratégico promover y captar la inversión privada nacional y extranjera implementando
una plataforma de servicios de calidad, para el desarrollo de actividades económicas,
preferentemente de exportación, en la región Moquegua, y constituida como zona
primaria aduanera de trato especial, publicó el CETICOS Ilo Plan Estratégico
Institucional 2010-2022, en el que establece la siguiente visión, misión y valores para
CETICOS Ilo (CETICOS Ilo, 2010).
Tabla 6 Visión, Misión y Valores para Ceticos Ilo
Visión, Misión y Valores para CETICOS Ilo
Visión Misión Valores
“Al año 2022, CETICOS Ilo gestor
de la inversión privada nacional y
extranjera, constituido en el gran
centro logístico e industrial del sur
del Perú, ofrece una plataforma de
servicios de calidad a sus usuarios y
lidera la articulación de los servicios
de la cadena de exportación-
importación, y es reconocido por su
liderazgo en la articulación de los
agentes económicos de la región con
el mercado internacional e
incrementando sus ventajas
competitivas”.
“Al año 2022, consolidar el centro
logístico e industrial de la región
Moquegua, liderando el
fortalecimiento de la cadena logística,
contribuyendo a elevar la
competitividad regional y captando la
inversión nacional y extranjera”.
Honestidad
Transparencia
Responsabilidad
Confianza
Gestión con calidad
Competitividad
Nota. Tomado de “CETICOS Ilo Plan Estratégico Institucional 2010-2022” de CETICOS Ilo, 2010. Recuperado de
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/3bb168b1-9d4c-493a-89b4-435240290931
En relación con los puertos del Perú, el APN ha desarrollado el Plan Nacional de
Desarrollo de Portuario (APN, 2005), en el cual se establece la visión y la misión del
Sistema Portuario Nacional (SPN), entendido como el conjunto de puertos de titularidad
pública y privada, así como las personas naturales y jurídicas asociadas directamente al
uso de estos puertos. Asimismo, en el año 2010, desarrolla
12
el Plan Estratégico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2011 (versión
reformulada 2010-2011) (APN, 2010b) y formula la visión y misión para el APN (ver
Tabla 7).
Tabla 7 Visión y Misión para el SNP y APN
Visión y Misión para el SNP y APN
Plan Nacional de Desarrollo Portuario Plan Estratégico Institucional de la
Autoridad Portuaria Nacional
2010-2011
SNP APN
VISIÓN
“Dentro de su visión, destaca el papel como
eslabón en las cadenas logísticas del comercio
marítimo nacional e internacional,
contribuyendo eficazmente a promover las
exportaciones y el desarrollo regional y local,
entre otros puntos”.
“La APN planifica, conduce, norma, supervisa y
promueve el desarrollo del Sistema Portuario
Nacional, para lograr su competitividad”.
MISIÓN
“El Sistema Portuario Nacional tiene como
misión satisfacer la demanda portuaria
proporcionando la infraestructura,
superestructura y equipos requeridos para
facilitar las actividades y servicios portuarios en
instalaciones eficaces, eficientes, confiables y
oportunas”.
“Tener un sistema portuario consolidado como
líder en la costa oeste de Sudamérica”.
Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf.
Tomado de “Plan Estratégico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2010”, de APN, 2010b.
Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=29132&folderId=13908&name=DLFE-
626.pdf
Respecto del Terminal Portuario de Ilo, el APN también ha desarrollado un Plan
Maestro (APN, 2008), el cual se enfoca a que el terminal portuario logre los siguientes
objetivos en un periodo de 30 años:
1. Dotarlo de capacidad de infraestructura y equipamiento que le permita mejorar
su eficiencia y rentabilidad.
2. Permitir a las actividades productivas que se encuentren en su área de influencia
crecer y mejorar las condiciones socioeconómicas de la zona.
13
3. Ubicar al terminal estratégicamente como un terminal especializado en graneles
sólidos, contando con un terminal de contenedores, que le asegure su
competitividad.
Es probable que, a consecuencia de la carencia de un planeamiento con objetivos
a largo plazo, el crecimiento y expansión del Terminal portuario de Ilo se haya visto
limitado, viéndose relegado por otros puertos como (a) Callao, y (b) Matarani a pesar de
contar con ubicación geográfica que le permite ser el principal puerto de la región sur
del Perú.
2.2 Visión
“Llegar a convertirse en el año 2021 en uno de los tres principales hub
portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil,
Bolivia y Perú con la cuenca del Pacífico”.
2.3 Misión
“Brindar servicios portuarios de calidad y altamente competitivos que faciliten el
comercio entre la cuenca del Pacífico y el mercado sudamericano a través de una
moderna infraestructura de estándares mundiales, y una gestión eficiente de los recursos
que generen valor a nuestros clientes, colaboradores y áreas de influencia”.
2.4 Valores
Los valores que guiarán el desempeño del puerto de Ilo serán los siguientes:
1. Orientación al cliente, mediante operaciones eficientes y eficaces buscando
satisfacer las necesidades y requerimientos de los mismos.
2. Seguridad, a través de la implementación y uso de equipos confiables y, la
adopción de procedimientos con estándares internacionales.
14
3. Innovación, a través del establecimiento de sistemas de información y nuevas
tecnologías de última generación, los cuales marquen la pauta en el desarrollo de
las operaciones en el mercado portuario de la cuenca del Pacífico.
4. Integridad, en todas las actividades que competen el desarrollo de las
operaciones y el uso de recursos.
5. Puntualidad, tanto en la prestación de servicios a los clientes como en la
ejecución de las labores diarias.
6. Compromiso y responsabilidad, en todas las acciones.
7. Comunicación, a todos los niveles.
2.5 Código de Ética
El código de ética para el puerto de Ilo se detalla a continuación:
1. Acatar la normatividad legal vigente y los reglamentos internos de la institución.
2. Respetar a los colaboradores evitando la discriminación ya sea por nacionalidad,
ideología política, religión, y género con el fin de fomentar un trato igualitario y
justo entre los miembros de la organización.
3. Respetar a los clientes a través de una atención de calidad que permita resolver
con prontitud sus requerimientos.
4. En el desarrollo de las operaciones, seguir las reglas de seguridad de tal manera
que se minimicen los riesgos que vulneren la integridad.
5. No permitir la ejecución de operaciones que de forma directa e indirecta afecten
el medio ambiente y la sociedad.
6. Mantener en estricta reserva y confidencialidad la información y documentación
obtenida en las actividades laborales.
15
7. Sancionar con severidad los actos delictivos y de corrupción que afecten el
correcto desempeño e integridad de la organización.
2.6 Conclusiones
El establecimiento de la visión en la organización corresponde a la meta de largo
plazo mientras que la determinación de la misión define el camino y las acciones a
seguir con el fin de alcanzar los objetivos propuestos (D’Alessio, 2008).
Para aprovechar las oportunidades que el comercio internacional brinda
actualmente y la favorable ubicación geográfica, es importante desarrollar un plan
estratégico para el puerto de Ilo, que contemple en su visión y misión los intereses del
gobierno, ciudadanía y agentes económicos.
16
Capítulo III: Evaluación Externa
El análisis de la coyuntura global es determinante para el desarrollo de
estrategias (D’Alessio, 2008). El estudio de la situación actual del Perú, permitirá
esbozar las oportunidades para el puerto de Ilo.
Para realizar la evaluación externa del puerto de Ilo, primero utilizaremos el
análisis tridimensional de Hartmann (D’Alessio, 2008); segundo, el análisis de la
competitividad nacional aplicado al país y al puerto; y, tercero, el análisis PESTEC. Los
resultados de estos análisis serán los insumos para el desarrollo de la matriz de
evaluación de factores externos (MEFE) y las matrices del perfil competitivo (MPC) y
del perfil de referentes (MPR).
3.1 Análisis Tridimensional
D’Alessio (2008) indicó que la teoría tridimensional de Hartmann busca evaluar
tres grandes dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial
nacional, y (c) los principios cardinales.
3.1.1 Intereses nacionales.
En el Acuerdo Nacional del 2002, por primera vez, de modo formal y público, el
Estado, los partidos políticos y las principales instituciones acordaron proponer una
visión a largo plazo para el Perú, y esbozaron de modo genérico los intereses del país.
De esta manera, establecieron 21 políticas que estaban dirigidas a alcanzar cuatro
objetivos: (a) democracia y Estado de derecho, (b) equidad y justicia social, (c)
competitividad del país, y (d) Estado eficiente, transparente y descentralizado.
A partir del Acuerdo Nacional del 2002, se forma el Centro de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN), el cual, en marzo de 2010, publica el Plan Perú 2021-Plan
17
Estratégico de Desarrollo Nacional (Plan Bicentenario), y presentan seis objetivos
fundamentales:
1. Lograr una sociedad en la que exista la plena vigencia del derecho a la vida, a la
dignidad de las personas, a la identidad e integridad y a la no discriminación
(CEPLAN, 2010).
2. Alcanzar el acceso universal a servicios básicos de calidad –educación, salud,
agua y desagüe, Internet y otros– y la existencia de igualdad de oportunidades
(CEPLAN, 2010).
3. Conseguir que el funcionamiento del Estado se oriente al servicio de los
ciudadanos, y que el ejercicio de la función pública sea eficiente, democrática,
transparente, descentralizada y participativa, en el marco de una ciudadanía
ejercida a plenitud por las personas (CEPLAN, 2010).
4. Lograr una economía dinámica y diversificada con un mercado interno
desarrollado, e integrada competitivamente a la economía mundial en un marco
de reglas estables que promuevan la inversión privada con alta generación de
empleo y elevada productividad del trabajo (CEPLAN, 2010).
5. Generar el desarrollo descentralizado de la infraestructura productiva y social, a
fin de lograr una ocupación equilibrada del territorio y la competitividad de las
actividades productivas regionales (CEPLAN, 2010).
6. Lograr el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales, a fin
de garantizar la conservación de la biodiversidad y otros recursos para las
generaciones futuras, así como el derecho de las personas a gozar de un
ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo de su vida (CEPLAN, 2010).
18
En relación con el Plan Bicentenario, el presidente Alan García en su último
mensaje presidencial el pasado 28 de julio (La República, 2010) anunció la puesta en
marcha del plan, el cual tiene como meta para el 2021 reducir la pobreza, la
desnutrición infantil y mejorar la salud y la educación de todos los peruanos.
De acuerdo con lo mencionado, en relación con el desarrollo de la
competitividad del país y el logro de una economía dinámica y descentralizada, las
regiones y los puertos han desarrollado planeamientos en los que publican los intereses
del país. De esta manera, en el Plan Estratégico Institucional 2007-2010 para la región
Moquegua (GRM, 2008), se plantea que, a futuro, el puerto de Ilo deberá ser receptor
del turismo y agroindustria de países vecinos como Bolivia, Brasil y otros. Por otro
lado, en el Plan Estratégico Regional de Exportación de Moquegua (MINCETUR,
2006), se indica que Ilo deberá convertirse en el centro logístico internacional de la
macrorregión sur del Perú.
Por otro lado, el Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), dentro de sus
lineamientos de la política exterior peruana, contempla desarrollar una alianza
estratégica con Brasil y lograr una integración física sudamericana, en la que se
consideren las características geoestratégicas y la iniciativa para la integración de la
infraestructura regional sudamericana (IIRSA); igualmente, los lineamientos
contemplan la consolidación de la presencia estratégica del Perú en la cuenca del
Pacífico, capitalizando la ventaja de su participación directa con la región como
miembro activo del Foro de Cooperación Asia Pacífico (APEC) y el Foro del Arco
Pacífico Latinoamericano (MRE, 2009).
Considerando la clasificación de los intereses nacionales, a continuación se
presenta la matriz de interés nacional para el Perú.
19
Tabla 8 Matriz de Interés Nacional para el Perú
Matriz de Interés Nacional para el Perú
Interés nacional
Intensidad del interés
Supervivencia
(crítico)
Vital
(peligroso)
Importante
(serio)
Periférico
(molesto)
Democracia y Estado de derecho *AL, UE,
EE. UU. Perú
Equidad y justicia social *AL, UE,
EE. UU. Perú
Competitividad del país *Perú,
Bolivia, Brasil **Chile
Estado eficiente, trasparente y
descentralizado
*Perú, Chile,
Bolivia, Brasil
Economía dinámica y diversificada *Perú, Chile,
Bolivia, Brasil
Integración a la economía mundial
* AL
* EE. UU.,
UE
* China, Perú
Centro logístico internacional de la
macrorregión sur
* Perú, Brasil,
Bolivia
**Chile
Integración sudamericana * AL, Perú
Presencia estratégica en la Cuenca
del Pacífico
* Perú, Brasil,
Bolivia
* China
**Chile
Nota. * Intereses comunes **Intereses opuestos
3.1.2 Factores del potencial nacional.
Para determinar las fortalezas y debilidades del país, es necesario analizar los
siguientes siete dominios:
1. Demográfico: Según el Censo poblacional del año 2007, la población del Perú es
de aproximadamente 28,221 millones de habitantes, y se concentra en Lima el
30% del total (8,445 millones de habitantes), mientras que el departamento de
20
Moquegua tiene tan solo 162,000 habitantes (INEI, 2008). La concentración en
Lima representa una debilidad para el desarrollo de las demás regiones del país.
2. Geográfico: La ubicación geográfica del Perú es una fortaleza del país si se
considera que esta es estratégica dentro de la cuenca del Pacífico Sur, en el
centro de Sudamérica y del mundo; y goza, además, de un fácil acceso a los
Estados Unidos y al Sudeste Asiático, lo cual, sumado a su participación en el
Asia Pacific Economic Cooperation (APEC), la Comunidad Andina de Naciones
(CAN) y la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos
de Norteamérica, facilita el comercio con los principales mercados mundiales.
Respecto de la región Moquegua e Ilo, se ubica geográficamente en el sudoeste
del Perú y en la parte central del continente sudamericano, y representa una
fortaleza muy importante si se considera que se constituirá como puerta
vinculante de la cuenca Asia-Pacífico con varios países sudamericanos tales
como Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay y con el norte argentino (GRM,
2009). Adicionalmente, se ve favorecido por los ejes viales que constituyen las
carreteras Panamericana, Binacional (actualmente concluida: Ilo-Desaguadero-
La Paz) y la Interoceánica (en proceso de ejecución: Ilo-Puno-Iñapari-Brasil),
junto con el eje costero Matarani-Ilo-Tacna. Sin embargo, un factor que se debe
tener en cuenta es que Ilo se encuentra en la zona sísmica del Pacífico, por lo
que los planes y proyectos deben considerar, en la implementación, un enfoque
de riesgos y el financiamiento de sistemas adecuados en sus ubicaciones y
diseños constructivos, así como planes de contingencia (CETICOS Ilo, 2010).
3. Económico: A pesar de la crisis mundial que afectó a la mayoría de países en el
mundo, Perú mantuvo su crecimiento anual gracias al crecimiento constante del
21
PBI, el control de la inflación, a variables económicas sólidas y a la firma de
tratados de libre comercio con Estados Unidos, con algunos países de Asia y la
Comunidad Andina de Naciones (MEF, 2008). Por otro lado, cabe resaltar que,
en el año 2009, Perú recibió de Moddy´s Investor el grado de inversión
reduciendo el riesgo país y fomentando así la inversión privada (ProInversión,
2009). Considerando que las exportaciones son, en su mayor parte, de materia
prima, el Perú se ve afecto a los precios impuestos por el mercado internacional
y a la evolución de los mismos, en especial de los granos que importamos, y el
incremento dramático e imparable del precio del petróleo, que genera una
tendencia al incremento de la inflación, que se mantendrá en el futuro
(CETICOS Ilo, 2010).
4. Tecnológico-científico: El factor tecnológico representa una desventaja para el
país si se considera que posee una limitada información tecnológica y asesoría,
por lo que, muchas veces, quedan sin respaldo los pequeños inversionistas
cuando deben invertir (CETICOS Ilo, 2010). Esta situación es común en la
mayoría de países latinoamericanos, que se caracterizan por carecer de estudios
de investigación, desarrollo científico y tecnológico de sus productos de
exportación, lo cual se confirma en el ranking del Índice Global de
Competitividad 2009-2010, en el que Perú ocupa el puesto 95 en disponibilidad
de tecnología, y el puesto 118 en calidad de instituciones de investigación
científica (World Economic Forum, 2010). Igualmente, en comparación con
otros países de Sudamérica, de acuerdo con el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (2006), el Perú se encuentra muy por debajo en indicadores como
22
investigación y desarrollo respecto del PBI, contenido tecnológico en las
exportaciones, y artículos científicos por cada 100,000 habitantes.
5. Histórico-psicológico-sociológico: El Perú es un país rico en historia, cultura y
tradiciones, un país que ha conquistado en la época del incanato y que luego se
ha visto conquistado durante la colonización, de modo que la cultura actual
resulta de una mixtura entre los conquistados y conquistadores. Por otro lado, las
guerras con los países vecinos han propiciado que se mantengan a lo largo de los
años rivalidades con países como Ecuador y Chile, lo que afecta los esfuerzos de
integración regional en el continente, los cuales, gracias a las mejores relaciones
exteriores, se vienen superando. En relación con los aspectos sociológicos, se
observa que el peruano es un individuo con ingenio y creatividad, pero con
visión cortoplacista, lo cual, a la fecha, ha limitado su desarrollo, situación que
en los últimos años se está reversando. Por otro lado, la informalidad es una
característica del país, y la idiosincrasia del peruano se caracteriza por su
“criollismo”, que define al exitoso como “el más vivo”; estos aspectos son causa
de problemas de inseguridad y estabilidad que frenan el desarrollo. Asimismo,
en el Perú aún persiste una diferencia entre clases sociales y niveles de ingreso,
lo que mantiene el resentimiento de las clases más pobres y propicia un riesgo
político.
6. Organizacional-administrativo: Este factor representa una desventaja para el país
si se considera que la gestión pública se ha caracterizado por ser burocrática y
corrupta, además de estar guiada por los intereses políticos de determinados
grupos de poder, lo cual frena el dinamismo necesario para ser competitivos
globalmente, y aumenta el riesgo para los inversionistas.
23
De acuerdo con la Constitución Política del Perú, la República del Perú es
democrática, social, independiente, soberana e indivisible. El gobierno es
unitario, representativo y descentralizado (Tribunal Constitucional, 1993). Por
otro lado, en el año 2002, se promulgó la Ley de Reforma Constitucional
referente a la descentralización del país, la cual tiene como objetivo fundamental
el desarrollo integral del país (Programa de Modernización y Descentralización
del Estado [PMDE], 2002), dado que la centralización ha sido una desventaja,
pues ha impedido el desarrollo de las regiones y ha propiciado el
desaprovechamiento de recursos.
7. Militar: Las fuerzas militares de la República del Perú son las siguientes: (a)
Ejército del Perú, (b) Marina de Guerra del Perú, y (c) Fuerza Aérea del Perú.
Estas se encuentran coordinadas por el Comando Conjunto de las Fuerzas
Armadas, perteneciente al Ministerio de Defensa (Comando Conjunto de las
Fuerzas Armadas del Perú [CCFFAA], 2010). El aspecto militar en el país
constituye una debilidad, dado que las Fuerzas Armadas no cuentan con un
presupuesto adecuado para la modernización de sus equipos. Considerando la
inversión respecto del PBI que otros países de la región realizan, se observa que
Perú destina el 1.20%, mientras que Chile destina el 2.63% y Ecuador el 3.41%
(Red de Seguridad y Defensa de América Latina [RESDAL], 2008). El Terminal
Portuario de Ilo cuenta con instalaciones de la Marina de Guerra del Perú, la
cual se encarga de velar por la soberanía y seguridad del mar territorial. Además,
asiste a todas aquellas embarcaciones que puedan tener problemas, y desempeña
acciones conjuntas con otras instituciones tales como la Policía Nacional del
Perú. La insuficiencia del presupuesto dificulta la labor de la institución.
24
3.1.3 Principios cardinales.
Para determinar las oportunidades y amenazas del país, es necesario analizar los
siguientes principios cardinales:
1. Influencia de terceras partes: Considerando la alta participación que Estados
Unidos tiene en el comercio internacional, podemos notar una fuerte
dependencia del superávit comercial del Perú respecto de la situación
económica de este país; por ello, la crisis de las hipotecas subprime del año
2008 afectó no solo el crecimiento y dinamismo de la economía peruana, sino
del resto del mundo. Esta fuerte dependencia constituye una amenaza por
parte de la economía americana, razón por la que existe la necesidad de que
el comercio se extienda a más mercados para diversificar así el riesgo y
aprovechar las relaciones dadas por ser miembro del APEC. Por otro lado,
actualmente Venezuela y las participaciones de su presidente Hugo Chávez
ejercen influencia sobre los países de la región, y generan, en algunos casos,
fricciones dadas las diferencias ideológicas.
2. Lazos pasados y presentes: Actualmente, Perú mantiene lazos de rivalidad
con sus vecinos Ecuador y Chile, con quienes históricamente ha tenido
diversos conflictos limítrofes, los que, a la fecha, por cierto, no han logrado
resolverse. Este principio debe considerarse como una amenaza, pues, como
se explicó anteriormente, Perú se encuentra en desventaja bélica debido a las
diferencias en los rangos de inversión para la actualización y modernización
del armamento.
3. Contrabalance de los intereses: A la fecha, el Perú, a través de tres frentes,
afronta un contrabalance de los intereses. En primer lugar, respecto a Chile,
25
este es un país que, en los últimos años, ha incrementado su inversión en el
Perú; no obstante, se mantiene sin solución el caso de las diferencias
limítrofes; al respecto, el presidente de Chile, Sebastián Piñera, sostuvo que
la integración con el Perú continúa avanzando en lo económico, físico y
cultural, más allá del contencioso jurídico en la Corte Internacional de la
Haya por los límites marítimos (Radio Programas del Perú [RPP], 2010). En
segundo lugar, se encuentra la alianza binacional con Brasil para el desarrollo
del corredor interoceánico e inversión en la industria del petróleo y
petroquímica; la carretera interoceánica va a permitir la interconexión de los
puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Perú como puertos
comerciales de la costa atlántica de Brasil (MTC, 2010), lo que va a implicar
la llegada de productos asiáticos a la costa atlántica, Estados Unidos, Europa
y Brasil. Y, por último, está la alianza estratégica de Venezuela, Bolivia y
Ecuador, que tienen intereses políticos opuestos al régimen peruano; esta
situación se ratifica si se considera que Ecuador tiene como interés
convertirse en un país amazónico que busca apropiarse de territorios
colindantes a la cuenca del río Amazonas, que históricamente siempre han
pertenecido al Perú.
4. Conservación de los enemigos: De acuerdo con lo explicado, el país vecino
de Chile continúa siendo el principal rival de Perú, país que se puede tomar
de referencia para mejorar y aumentar el nivel de competitividad. Cabe
destacar que, a la fecha, Chile mantiene una mejor posición competitiva
respecto de Perú, y se ubica en el ranking de competitividad del World
Economic Forum (2010) en el puesto 30, mientras que Perú se encuentra
26
en el 78. Por estas razones, Chile, en la actualidad, lidera la región; no
obstante, el Perú cuenta con la mejor prospección para convertirse en el líder
de la cuenca del Pacífico Sur, debido al vertiginoso crecimiento económico.
El Terminal Portuario de Ilo es fundamental para el Perú en el establecimiento de
ejes comerciales en la macrorregión sur del continente americano. La presente situación
se fortalece con la apertura de los mercados asiáticos. Gran parte de la infraestructura
vial ya ha sido implementada para concretar los objetivos comerciales. La ubicación
geográfica del puerto representa para Chile y sus puertos ─ (a) Arica, (b) Iquique, y (c)
Antofagasta ─ un factor de alto riesgo, pues, debido a los lazos históricos que unen a
Perú con Bolivia, existe un fuerte vínculo de integridad que podría llevar a que las
cargas bolivianas se exporten por el presente puerto en lugar de otras alternativas.
3.2 Análisis de Competitividad de la Región Moquegua
El modelo de Porter (D’Alessio, 2008), que define los determinantes de las
ventajas competitivas en las naciones, se utilizará para realizar el análisis de
competitividad. Los determinantes se encuentran constituidos por (a) condiciones de los
factores, (b) condiciones de la demanda, (c) sectores afines y auxiliares, y (d) estrategia,
estructura, y rivalidad en las empresas.
3.2.1 Condiciones de los factores.
La región Moquegua lidera la productividad media del trabajo en el Perú,
entendida como el PBI por cada poblador económicamente activo (PEA). En el año
2009, la productividad media correspondió a S/.66,454.48 (CENTRUM Católica, 2010).
27
Tabla 9 Ranking de las 10 Regiones con Niveles más Elevados de Productividad
Media de Trabajo al 2010
Ranking de las 10 Regiones con Niveles Más Elevados de Productividad Media del
Trabajo al 2010
Región Productividad media
del trabajo
Moquegua 66,454
Lima y Callao 36,680
Arequipa 34,645
Tacna 29,368
Ica 28,868
Madre de Dios 28,478
Ancash 25,735
Pasco 25,735
La Libertad 21,877
Piura 19,847 Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado del “Índice de Competitividad Regional del Perú”, 2010, por CENTRUM
Católica.
Con respecto a la calidad de la gestión empresarial, Moquegua se configura en el
puesto 21 de un total de 24 regiones a nivel nacional. Ello se complementa con una baja
planificación a largo plazo del empresario, y destaca la región en el puesto 23
(CENTRUM Católica, 2010). Existe especialización en los sectores minero-metalúrgico
y vitivinícola. Con relación al primero, el establecimiento de operaciones de Southern
Perú Copper Corporation (SPCC) fortalece la posición de la región como líder en el
sector (GRM, 2005). Por otro lado, la industria vitivinícola “significó [para la región] el
principal sostén de la economía, [la] cual se vio gravemente afectada por la existencia
de plagas en los cultivos, desborde de los ríos, fenómeno del Niño, etc.” (GRM, 2005,
p. 17). Cabe mencionar al sector pesquero, donde el 15% de la extracción y producción
de harina de pescado corresponde a la región sur, comprendida por Arequipa y
Moquegua (Perea, Dorich, & Bjelic, 2008). Por el puerto de Ilo, se desembarcan 98,230
28
TMB de anchoveta para harina y 1,557 TMB de recursos hidrobiológicos para enlatado
(ProInversión, 2008).
La PEA en la región, de acuerdo con la actividad económica, se concentra
principalmente en los sectores agrícola y comercio, los cuales representan, en conjunto,
el 47.1% del total.
Tabla 10 Población Económicamente Activa por Sector al 2008
Población Económicamente Activa por Sector al Año 2008
Actividad PEA ocupada 2008
Agricultura 30,026 32%
Comercio 13,758 15%
Industria 6,507 7%
Servicios 6,414 7%
Construcción 5,206 6%
Minería 2,324 3%
Hogares 1,116 1%
Otros 27,609 30%
Total 92,959 100% Nota. Tomado de “Estadísticas Región Moquegua”, de ProInversión, 2008. Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaSectorHijo.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=3320
El promedio de años de estudio alcanzado por la población es de 10.31 años. A
nivel nacional, dicha cantidad es representativa si es comparada con respecto a Lima y
Callao, número uno en el ranking nacional, con un promedio de 10.76 años. Asimismo,
el porcentaje de analfabetismo corresponde al 7% comparado con el 6.29% de Arequipa
y el 3.74% de Lima y Callao. El porcentaje de graduados de universidades públicas y
privadas corresponde a 4% del total de la población. En Moquegua, se imparte
enseñanza en tres tipos de educación superior: (a) pedagógica, (b) tecnológica, y (c)
universitaria. En la región, solo existe la Universidad Moquegua, la cual cuenta con las
siguientes carreras: (a) Ingeniería Agroindustrial, (b) Ingeniería Mecánica, (c)
29
Ingeniería de Sistemas e Informática, (d) Ingeniería Civil, (e) Derecho, (f) Contabilidad,
(g) Educación Primaria, (h) Ingeniería Comercial, (i) Obstetricia, y (j) Enfermería.
Con relación a la infraestructura de soporte, el principal proyecto lo constituye la
integración vial que une los océanos Pacífico y Atlántico, desde el puerto de Ilo hasta el
puerto Santos, en Brasil. Asimismo, destaca el corredor de integración con Bolivia,
cuya ruta abarca desde Ilo hasta La Paz. Por último, existen dos corredores costeros: el
primero integra el puerto de Ilo con la ciudad de Tacna, y el segundo conecta el puerto
de Ilo con el puerto de Matarani (GRM, 2005). Por otro lado, Moquegua mantiene
395 km asfaltados de la Red Vial Nacional, que representan el 3.4% del total, y, de esta
manera, se ubica en el puesto 15 en el ranking de red vial del Índice de Competitividad
Regional del Perú (CENTRUM Católica, 2010). Con relación a la infraestructura
portuaria, en Ilo se encuentran seis muelles administrados por (a) SCCP, exclusivo para
el comercio de minerales; (b) ENAPU, para carga en general, (c) ENERSUR que opera
transportando carbón, (d) Consorcio Terminales S.A. que moviliza hidrocarburos, y
finalmente (e) Tramarsa S.A. cuya carga principal constituye aceite de pescado. Es
importante mencionar que el muelle de ENERSUR S.A., posee el calado más profundo
a nivel nacional, correspondiente a 66 pies. Actualmente, Moquegua se encuentra en el
puesto seis a nivel nacional con relación a la carga exportada de acuerdo con terminales
portuarios, y los volúmenes entre el año 2007 y el 2009 han descendido de 234 TM a
141 TM (CENTRUM Católica, 2010).
Con respecto a la infraestructura aeroportuaria, la región cuenta con (a) el
aeropuerto Hernán Tucke Podestá, ubicado en Moquegua, y (b) el aeropuerto de Ilo.
Ambos no prestan el servicio comercial. Por otro lado, SPCC opera en dos aeropuertos
privados: (a) Pacocha, y (b) Cuajone.
30
Por último, CETICOS Ilo está constituido por cuatro empresas que realizan
operaciones de reparación y reacondicionamiento de vehículos usados. Las instalaciones
actualmente se encuentran subutilizadas, a un 10% de su capacidad instalada (GRM,
2005).
3.2.2 Condiciones de la demanda.
El PBI de la región Moquegua en el año 2009 ascendió a S/.2,348 millones, lo
que representa el 1.2% del PBI nacional. El sector manufacturero representa el 24.9%
del PBI de la región, mientras que el sector minería el 24.1% (INEI, 2010).
Tabla 11 Producto Bruto Interno por Sector, 2009
Producto Bruto Interno por Sector al Año 2009
Sector Participación PBI
Manufactura 24.9% 584,721
Minería 24.1% 565,935
Construcción 11.9% 279,445
Otros servicios 10.1% 237,176
Comercio 8.4% 197,255
Electricidad y agua 5.4% 126,807
Servicios gubernamentales 5.2% 122,111
Agricultura, caza y silvicultura 4.6% 108,021
Transporte y comunicaciones 3.2% 75,145
Restaurantes y hoteles 1.1% 25,831
Pesca 1.0% 23,483
Total 100.00% 2’348,279 Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de “Principales Indicadores Departamentales 2006-2009”, de INEI, 2010.
Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0915/libro.pdf
Con respecto al sector minero, el potencial de demanda se encuentra asociado a
(a) fundición de cobre, (b) refinado de oro, y (c) refinado de molibdeno. La demanda de
los mencionados productos se direcciona fundamentalmente a mercados internacionales.
En el presente sector, también destaca la producción de harina de pescado, la cual se
destina al extranjero al igual que los productos antes mencionados (GRM, 2005).
31
El sector minero produce los siguientes minerales: (a) cobre, (b) molibdeno, (c)
plata, y (d) oro. En el ranking nacional, Moquegua es el principal productor de
molibdeno, con 5,293 TMF, lo que representa el 43.1% de la producción nacional del
mineral. El sector se encuentra orientado básicamente al mercado extranjero, y está
representando por dos organizaciones principales y por una agrupación de pequeños
productores mineros. Entre ellos tenemos: (a) SPCC, con operaciones en la mina
Cuajone; (b) Arautani S. A. C. en la mina Santa Rosa, cuya producción se fundamenta
en el cemento, oro, plata, zinc y tierra diatomita; y (c) la pequeña minería, basada en
productos no metálicos como yeso, arcilla, marmolina y zilina (GRM, 2005). Cabe
destacar el inicio de operaciones de Anglo American Quellaveco en el año 2014, cuya
producción se concentrará en cobre y molibdeno.
Moquegua adolece de innovación en los modelos de negocio de sus empresas.
De acuerdo con el ICRP (CENTRUM Católica, 2010), se configura, en el año 2009,
como la región donde los empresarios no se esfuerzan permanentemente por crear
nuevos productos o servicios, y se ubica en el último lugar del ranking nacional. Ello
conlleva a inferir que los consumidores locales no son muy exigentes en la satisfacción
de sus necesidades. Asimismo, existe desidia por parte de las empresas para mejorar
constantemente sus técnicas y procesos. En el ranking nacional, se ubica en el puesto 21
(CENTRUM Católica, 2010). El mercado local está representado por 169,365
pobladores, número reducido en comparación con otras regiones, debido a que solo
representa el 0.6% del la población nacional (INEI, 2010). Tal como se mencionó en el
apartado anterior, Moquegua mantiene el PBI per cápita más elevado en el país; sin
embargo, esto no está asociado directamente a la demanda local (GRM, 2005).
32
Básicamente, este indicador se explica por la inversión privada y exportaciones de
SPCC.
3.2.3 Sectores afines y auxiliares.
Entre los sectores afines y auxiliares que forman parte del proceso productivo,
que permiten la innovación y mejora, tenemos los siguientes: (a) proveedores de
actividades profesionales y técnicas, (b) transporte y almacenamiento, y (c) actividades
de comercio al por mayor y menor. Con respecto a las actividades profesionales, en el
año 2008, se han contabilizado 208 establecimientos, mientras que, en las actividades
de transporte y almacenamiento, se han censado 155 establecimientos. Las actividades
de transportes y comunicaciones representan el 7.5% de la PEA. Adicionalmente, se han
registrado 3,884 establecimientos dedicados al comercio, que constituyen el 57.5% del
total de establecimientos en la región. Cabe indicar que la presente actividad aglomera
el 15.1% de la PEA. Resulta importante mencionar que las actividades financieras y de
seguros no se encuentran muy desarrolladas, y solo se registran seis establecimientos
del ramo en funcionamiento en la región (INEI, 2010). Asimismo, el total de créditos y
depósitos solo representa el 16% del PBI regional (CENTRUM Católica, 2010). Con
respecto a las empresas investigadoras de mercado y asesoría empresarial, el ámbito de
acción de las mismas es limitado, debido a que las empresas instaladas corresponden a
filiales de Lima. En tal sentido, las mineras y pesqueras no solicitan directamente dichos
servicios. Con relación a los servicios turísticos, no existe promoción intensiva de la
actividad (GRM, 2005). Predominantemente, existen hoteles de una, dos y tres estrellas.
Niveles superiores de alojamientos y albergues no operan en la región (CENTRUM
Católica, 2010). Por último, persisten las deficiencias en recursos necesarios para la
33
formación de cúmulos. El suministro de agua es restringido, y la energía presenta
elevados costos (GRM, 2005).
3.2.4 Estrategia, estructura y competencia.
La minería y pesquería representan las principales actividades económicas de la
región. Las empresas exportadoras de harina y aceite de pescado están constituidas por
(a) Hayduk S. A., (b) Austral Group S. A., (c) Rubí Arpes, (d) EPROMAR S. A., y (e)
PROMASA S. A.; mientras que la principal empresa minera corresponde a SPCC. Las
organizaciones mineras se abastecen de capital humano calificado y de adecuado
soporte tecnológico. A pesar de ello, existen aún carencias, debido a que no existe
integración entre las mineras y las pequeñas y medianas empresas de la región, como
proveedoras de insumos, maquinaria, equipos, y asesoría. Las empresas relacionadas
con la agricultura y turismo mantienen prácticas empresariales sin orientación hacia el
desarrollo. Los mencionados sectores se caracterizan por un alto potencial, con
capacidad para generar integraciones verticales u horizontales que representen la base
para el desarrollo de cúmulos (GRM, 2005).
Al comparar el desempeño entre provincias de la región Moquegua, se observa
que Ilo cuenta con un mayor dinamismo en comparación con Mariscal Nieto y General
Sánchez Cerro. Ilo concentra mayor actividad comercial con 3,651 establecimientos, lo
que representa el 54.03% del total de la región (INEI, 2010). No solo destaca Ilo por
actividades comerciales, sino también por actividades mineras, dado que las
instalaciones de SPCC operan en la provincia. En tal sentido, Ilo se constituye como el
principal dinamizador de la región.
34
3.3 Análisis Competitivo del Puerto de Ilo
La competitividad es la capacidad para competir o la rivalidad para la
consecución de un fin, definición según la Real Academia Española [RAE] (2010). Por
otro lado, Velazco y Heredia señalan que actualmente ya no se compite entre empresas,
sino que, como consecuencia de (a) la globalización, (b) el desarrollo tecnológico, y de
(c) las telecomunicaciones, se compite entre (a) cadenas empresariales, (b) regiones y
(c) países (Aguilar, Benavides, Peralta, Martínez, & Morales, 2006).
3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario.
Para el presente análisis, se ha usado el modelo de las cinco fuerzas, de Porter,
debido a que es la base para analizar (a) la situación estratégica, (b) la posición del
puerto, (c) el mercado en el que opera, y (d) la intensidad de la competencia. Para
comenzar el análisis, es necesario ubicar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra
la industria; en el caso específico del Perú, el sistema portuario se ubica en etapa de
desarrollo o crecimiento. Esta afirmación se sustenta en las expectativas de crecimiento
del país como consecuencia del desarrollo de la economía de los últimos años. Por otro
lado, se sabe que, a través del mar, se realizan el 95% de los negocios globales
(D’Alessio, 2008). Asimismo, el puerto de Ilo pertenece a una industria fragmentada,
dado que existe una gran cantidad de puertos marítimos en el país y en la región
continental, los cuales se localizan a lo largo del litoral del océano Pacífico.
3.3.2 Nuevos participantes.
El puerto de Ilo pertenece al Sistema Portuario Nacional (SPN). Los puertos que
conforman el SPN, en su mayoría, los administra el Estado a través de ENAPU. Las
barreras de entrada para la construcción de nuevos puertos estarían dadas por la política
gubernamental de desarrollo portuario y que, según el Plan Nacional de Desarrollo
35
Portuario, comprende solo el mejoramiento de la infraestructura y la rehabilitación de
las instalaciones de los actuales puertos (APN, 2005). En tal sentido, no habría
posibilidad de ingreso de un nuevo competidor; sin embargo, siempre existe la
posibilidad de que el sector privado pueda ingresar con la construcción de un nuevo
puerto. Las barreras de entrada para el sector privado están dadas básicamente por los
requerimientos de capital, debido a los elevados niveles de inversión que se exigen para
el desarrollo de la infraestructura portuaria. Adicionalmente, se necesita el desarrollo de
infraestructura complementaria al puerto: (a) vías de acceso asociadas a carreteras,
ferrocarriles, aeropuertos; (b) instalaciones logísticas; y (c) almacenamiento de grandes
dimensiones. Dicha infraestructura permite un adecuado manejo de los servicios
portuarios a través de economías de escala, y con ello se facilita la obtención de altos
niveles de competitividad en la región. Por otro lado, resulta poco probable que se
construya un nuevo puerto en un futuro cercano; sin embargo, la política de
concesiones, así como la promoción de la inversión privada constituyen dos
herramientas que posibilitan a las empresas privadas la gestión de los puertos en
búsqueda de que estos sean su autosostenibilidad (APN, 2005).
Entre otras barreras de entrada tenemos las economías de escala, pues se necesita
que los servicios portuarios sean altamente eficientes en el manejo de la carga.
Actualmente, el puerto de Ilo está operando por debajo de su capacidad; sin embargo,
con una adecuada promoción comercial que conduzca consecuentemente a un
incremento de la demanda, será necesario elevar los niveles de eficiencia actuales. La
marca Callao como principal puerto peruano representa una fuerte barrera de entrada
para nuevos competidores. Al igual que el puerto de Ilo, el puerto del Callao también
viene operando por debajo de su capacidad instalada (APN, 2005).
36
3.3.3 Competidores.
Los terminales portuarios peruanos cuentan con características establecidas en
los estándares internacionales para puertos de segunda generación. Se caracterizan (a)
por mantener servicios limitados a carga y naves, (b) por contar con industrias
vinculadas a la actividad portuaria, y (c) por constituir un centro de actividad comercial
e industrial (Aguilar, et ál., 2006); además, (d) practican estrategias de desarrollo y
modernización, y (e) existe relación con la ciudad y sus usuarios (APN, 2005).
La profundidad de las aguas representa uno de los factores que influye en la
rivalidad entre los puertos. En el caso del Perú, el calado promedio es de 10.97 m, lo
que imposibilita la recepción de naves de mayor envergadura. Sus rivales, todos ellos
ubicados en el Pacífico Sur, como (a) Cartagena y Buenaventura en Colombia, alcanzan
los 14 m de profundidad, (b) Guayaquil y Puerto de Manta en Ecuador alcanzan entre
10 m y 11 m de profundidad, respectivamente, y, finalmente, (c) San Antonio en Chile
alcanza los 12 m de profundidad. Otro factor que afecta la rivalidad entre los puertos es
la infraestructura portuaria: para el caso peruano, se considera antigua y deteriorada en
la mayoría de sus puertos. A pesar de ello, se han hecho algunos esfuerzos por
modernizarlos, especialmente en el puerto de Callao (APN, 2005).
La industria de carga portuaria ha crecido por encima del 100% en los años 1992
y 2009 entre los Estados Unidos, América Central y América del Sur, aunque se
presenta un mayor crecimiento de América Central, que cuenta actualmente con una
participación del 28.5% (American Association of Port Authorities [AAPA], 2010). Por
otro lado, el sistema portuario de América del Sur comprende 214 puertos, y de ellos
más del 50% se ubican en las costas del océano Pacífico; sin embargo, los puertos del
océano Atlántico presentan mayor movimiento en volumen de contenedores. Brasil
37
presenta la mayor participación en el movimiento de contenedores, seguido de Chile,
Argentina, Colombia, Perú, Venezuela y Ecuador.
Figura 1. Distribución porcentual del movimiento de contenedores de Sudamérica.
Tomado del “Ranking 2009 de Actividad Portuaria de Contenedores en América Latina
y el Caribe”, por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), 2010.
Recuperado de http://www.eclac.cl/cgi-
bin/getprod.asp?xml=/Transporte/noticias/noticias/8/38828/P38828.xml&base=/tpl/top-
bottom.xsl
El puerto del Callao se ubica en la novena posición del ranking de actividad
portuaria de contenedores en América Latina y el Caribe del año 2009, seguido del
puerto de Paita en el puesto 52 y del puerto de Ilo en el puesto 86. A nivel nacional, en
cuanto a la participación en el movimiento de contenedores, el puerto del Callao ocupa
el primer lugar, el en el año 2008 representó 86.4%, mientras que, en el año 2009, el
91.3%, seguido del puerto de Paita con 10% en el año 2008 y 7.1% en el año 2009; en
tercer lugar, figura el puerto de Ilo, con 2.5% en el año 2008 y 0.8% en el año 2009. Se
debe tener en cuenta que, en el año 2009, el movimiento de contenedores se redujo en
casi 14% (CEPAL, 2010). Se evidencia que el puerto del Callao concentra el 91.32% de
movimiento de contenedores, a pesar de no operar con su máxima capacidad, al igual
que los demás puertos nacionales. El puerto de Paita se ubica en un segundo lugar con
Brasil, 36.49%
Chile, 17.45%
Colombia, 11.76%
Argentina, 9.61%
Perú, 7.45%
Venezuela, 7.29%
Ecuador, 6.24% Uruguay, 3.67% Paraguay, 0.04%
38
7.14%; mientras que el puerto de Ilo se posiciona en un tercer nivel con un movimiento
de contenedores por debajo del 1% a nivel nacional (ENAPU, 2010a).
Figura 2. Distribución del movimiento de contenedores de Perú en TEU.
Para el año 2010, no se cuenta con la información del puerto de Paita, ya que este se
concesionó y dejó de ser administrado por ENAPU. Tomado de “Estadísticas”, por
ENAPU, 2010a. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp
El Perú presenta elevados costos de fletes de transporte comparados con los
demás países de América del Sur. Las naciones de (a) Brasil, (b) Argentina, (c) Chile, y
(d) Colombia presentan costos de fletes menores (CEPAL, 2003). Sin embargo, la
tendencia en América del Sur es a la baja (CEPAL, 2009). Específicamente en el Perú,
los operadores privados tienen mayor eficiencia que ENAPU, por lo que sus costos de
fletes y operación son menores (APN, 2005). ENAPU regula las tarifas generales de los
precios de los servicios portuarios y fletes (ENAPU, 2010b).
39
Los servicios portuarios en el Perú son dirigidos principalmente a la carga y a las
naves, similares a los que ofrecen los demás puertos de la región. Según el tipo de
carga, se prestan servicios de (a) contenedores, (b) mercancía en general no
contenedorizada, (c) granel sólido, (d) granel líquido y (e) carga rodante. El puerto de
Ilo y otros muelles privados brindan los cinco tipos de servicios portuarios, es decir,
constituyen puertos multipropósito (ENAPU, 2010a).
El puerto de Ilo, tras la reciente firma de un nuevo acuerdo binacional con
Bolivia, se ha visto beneficiado por la publicidad y cobertura que se ha dado a la noticia.
Asimismo, las posibilidades de desarrollo portuario se han visto favorecidas, pues
Bolivia planea tener una flota de buques en dicho puerto. Su principal competidor en el
país sería el puerto de Matarani, debido a su ubicación geográfica cercana en la que se
encuentran ambos puertos.
Los competidores son diversos si consideramos a todos aquellos que se
encuentran en América del Sur, en el litoral del océano Pacífico; los principales puertos
competidores chilenos serían (a) Valparaíso, (b) San Antonio, (c) Iquique, (d) Arica, y
(e) Antofagasta, por la cercanía y ubicación. En el caso de Ecuador, tenemos el puerto
de Guayaquil, y, en Colombia, el de Cartagena.
Los riesgos en este sector son mínimos, excepto aquellos relacionados a
amenazas de la naturaleza como terremotos, maremotos, etcétera. Por el lado económico
y de estabilidad política, el Perú representa un país atractivo, que lo convierte en una
economía atractiva para las inversiones privadas.
En el puerto de Ilo, existe un único operador del puerto de propiedad y uso
público, que es ENAPU, mientras que existen dos operadores privados adicionales que
40
administran los muelles de SPCC y ENERSUR. La política actual de puertos busca
otorgar en concesión los puertos peruanos.
El Terminal Portuario de Ilo, de acuerdo con el Diagnóstico y Propuesta de
Política Regional Portuaria y CETICOS Ilo 2004, no alcanza los montos mínimos de
carga (180,000 TM) para cubrir sus costos operativos, y genera, de esta manera, una
pérdida anual de alrededor de 1 millón de dólares con una capacidad instalada ociosa
del 90% (MINCETUR, 2006).
Según el Plan Maestro de Facilitación de Comercio Exterior 2004, el puerto de
Ilo debe posicionarse como puerto especializado en contenedores, y Matarani como
puerto especializado en granos. Ambos puertos deben proyectarse hacia el eje Bolivia-
Brasil-Paraguay (MINCETUR, 2006).
3.3.4 Proveedores.
Con respecto a los proveedores de mano de obra, en el Perú, en general, y en la
ciudad de Moquegua, existe desempleo, y solo 67.35% de la población en edad de
trabajar desempeña labores (CENTRUM, 2010). En tal sentido, la negociación con los
trabajadores estaría a favor del operador del puerto, pero se torna cada vez más difícil si
se requiere contar con colaboradores técnicamente entrenados o con habilidades
especiales, dado que el grado de especialización en los servicios portuarios es elevado.
En los grandes puertos, se está usando la automatización para incrementar la eficiencia
portuaria y evitar la contratación de más personal.
En general, la negociación con los proveedores no representa una amenaza, dado
que el acceso a la adquisición de los insumos no presenta dificultades. Sin embargo, la
estructura de costos de la mano de obra, en el caso del Perú, representa una barrera para
las inversiones extranjeras, debido al alto costo laboral comparado con los países de
41
América latina y China. La calidad de la mano de obra es otro aspecto importante: en el
Perú, se invierte muy poco en la capacitación y desarrollo de los trabajadores.
Figura 3. Costos no salariales en América Latina
Expresado como porcentaje del salario. Tomado de “La Regulación del Mercado
Laboral en Perú”, por Jaramillo, 2004. Recuperado de
http://www.grade.org.pe/download/pubs/MJ-
Regulacion%20del%20Mercado%20Laboral%20en%20Per%C3%BA.pdf
3.3.5 Sustitutos.
Los sustitutos no representan una amenaza, debido principalmente a los altos
costos que representa transportar carga por otros medios de transporte. Por otro lado, el
volumen de carga transportada por vía marítima es considerable, mientras que, a través
de otros medios de transporte, es más reducida. Una alternativa en el continente sería el
tren; sin embargo, el presente medio de transporte tiene ciertas limitaciones por el
volumen de carga. La propensión a utilizar puertos alternativos por parte de los clientes
es relativamente baja, debido a la ubicación geográfica del puerto o, en su defecto,
por el destino de la carga, y los clientes decidirán independientemente de los costos el
puerto que mejor se adapte a sus necesidades. A pesar de ello, los clientes tomarán en
42
cuenta, además, las vías de acceso al puerto y la disponibilidad de máquinas y vehículos
que se encarguen de transportar la carga hacia su destino final al interior del territorio.
3.3.6 Compradores.
Al igual que los proveedores, los precios no determinan el uso del puerto. La
información que se brinde respecto de servicios y facilidades de acceso juega un rol
preponderante, dado que los clientes tendrán un mayor conocimiento en relación con la
oferta, y decidirán por aquella que satisfaga sus necesidades portuarias. De igual
manera, la calidad de los servicios portuarios y el rendimiento pueden influenciar en la
decisión de uso del puerto.
Los compradores no se verán afectados al utilizar un puerto u otro, debido a que
el acceso a los puertos, en la actualidad, es prácticamente inmediato. Asimismo, cuentan
con capacidad instalada ociosa, y, en caso de existir algún retraso o espera para acceder
al muelle, este respondería básicamente a factores naturales, como mareas altas, por
ejemplo. Los problemas de infraestructura y la ineficiente gestión han generado que el
Terminal Portuario de Ilo pierda participación en el movimiento de la carga con
dirección al océano Pacífico frente al Terminal Portuario de Matarani y frente a los
puertos del norte de Chile (MINCETUR, 2006).
El análisis de competitividad anterior permite inferir sobre las amenazas de
puertos competidores en la zona de influencia, los cuales pueden aprovechar el
potencial de comercio con Bolivia y Brasil. En el puerto de Ilo, existe carencia de
infraestructura relacionada a almacenes y espacio para expandirse. La tendencia
mundial a usar naves de mayor tamaño como Panamax agudiza aún más la situación,
dado que se necesita inversión en calado para soportar este tipo de naves. Debe tomarse
43
especial atención a los competidores como (a) Matarani, (b) Iquique, (c) Arica, y (d)
Antofagasta, pues cuentan con recursos y desarrollan procesos eficientes que permiten
su desarrollo.
3.4 Análisis del Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico
(PESTE)
Los factores externos claves se evalúan con un enfoque integral y sistemático,
realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
ecológicas y competitivas (D’Alessio, 2008).
3.4.1 Análisis político, gubernamental y legal.
El mundo moderno está en un proceso de transición histórica, que comenzó con
la caída del Muro de Berlín en 1988, la culminación de la Guerra Fría y la separación de
la Unión Soviética tras la perestroika; el mundo dejó de ser bipolar y se convirtió en uno
multipolar. Algunas países han dado avances considerables en su desarrollo económico,
impulsados por la globalización, regionalización, posnacionalización y localización
(Rocha, & Morales, 2008). Otros han comenzado a mostrar ciertos avances, como en el
caso del Perú, pero aún persisten en muchos países los altos niveles de pobreza y de
desigualdad social, y Latinoamérica es una de las regiones con índices elevados (PNUD,
2010).
Los países del mundo están en un proceso de integración regional (ver Figura 4),
y esta situación ha influenciado en estos para que traten de adaptarse rápidamente a las
exigencias del mundo globalizado, poniendo especial énfasis en la democracia, los
derechos humanos y derechos nacientes regionales y globales. Algunas organizaciones
mundiales como la ONU también están en proceso de transformación y, en ocasiones,
no logran atender las necesidades que exigen la globalización y regionalización,
44
condicionada a veces por las expectativas de los Estados Unidos. Asimismo, han
aparecido organizaciones de carácter global, como la Organización Mundial del
Comercio (OMC), la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI) y el
Tribunal Penal Internacional (TPI) y otros organismos de carácter regional. Las
relaciones entre países se centran en la economía y el comercio que entre ellos puedan
generar y aprovechar, y estas relaciones se sellan con acuerdos comerciales. Esta
práctica no solo se circunscribe al ámbito país, sino también al regional y global, como
en el caso peruano, que ha firmado una serie de tratados de libre comercio
recientemente (Rocha, & Morales, 2008).
A continuación se muestra la Tabla 12, donde se detalla la lista de tratados de
libre comercio más importantes en el mundo:
45
Figura 4. Sistema de integración en el mundo.
Tomado de “El Sistema Político Internacional de Post-Guerra Fría y el Rol de las Potencias Regionales Mediadoras”, por Rocha, A., &
Morales, D., 2008, Espiral, Estudios sobre Estado y Sociedad, 15(43). Recuperado de
http://148.202.18.157/sitios/publicacionesite/pperiod/espiral/espiralpdf/espiral43/23_75.pdf
46
Tabla 12 Tratados de Libre Comercio más Importantes del Mundo
Tratados de Libre Comercio Más Importantes del Mundo
Siglas Tratado
NAFTA North American Free Trade Agreement (o Tratado de Libre Comercio
de América del Norte).
ALADI Asociación Latinoamericana de Libre Comercio.
CARICOM Caribbean Community (o Comunidad Caribeña).
SICA Sistema de Integración Centroamericano.
CAN Comunidad Andina.
MERCOSUR Mercado Común del Sur.
EFTA European Free Trade Association (o Asociación Europea de Libre
Comercio).
UE Unión Europea.
UMA L’Union du Maghreb Arabe (o Unión del Magreb Árabe).
ECOWAS Economic Community of West African States (o Comunidad
Económica de Estados de África Occidental).
CEEAC Communauté Économique des États de l’Afrique Centrale (o
Comunidad Económica de los Estados de África Central).
COMESA Common Market of Eastern and Southern Africa (o Mercado Común
del Este y Sur de África).
SADC Southern African Development Community (o Comunidad de
Desarrollo de África Austral).
CEI Comunidad de Estados Independientes.
SAARC South Asian Association for Regional Cooperation (o Asociación
Sudasiática para la Cooperación Regional).
ASEAN Association South Eastern Asian Nations (o Asociación de Naciones
del Sureste Asiático).
PARTA Pacific Regional Trade Agreement (o Tratado de Comercio Regional
del Pacífico).
47
El posicionamiento o hegemonía económica en América la encabeza Estados
Unidos, que trata de refundar su poder regional y global basándose en el ejercicio de su
supremacía sobre otros países, seguido de Canadá, México y Brasil, que se han
posicionado regionalmente, el primero de ellos en América Central y el segundo en
América de Sur. Estos últimos se caracterizan por contar con los suficientes recursos
para organizar, liderar y dar orden regional, y son capaces de generar integración
regional, y su influencia natural es hacia los países vecinos. Ambas potencias regionales
están de alguna forma condicionadas a las proyecciones geopolíticas y geoeconómicas
que despliegue el líder del continente americano, y Brasil es menos influenciado que
México (Rocha, & Morales, 2008).
La multipolaridad del mundo se puede apreciar en la Figura 5, allí se muestran
los polos de desarrollo mundial más sobresalientes, que, según proyecciones, pasarán a
liderar la economía mundial en los próximos 40 años. Allí se muestra a los países
miembros del BRIC: (a) Brasil, (b) Rusia, (c) India, y (d) China así como a los países
miembros por el grupo Next Eleven: (e) Bangladesh, (f) Egipto, (g) Indonesia, (h) Irán,
(i) Corea, (j) México, (k) Nigeria, (l) Pakistán, (m) Filipinas, (n) Turquía, y Vietnam.
Proyecciones realizadas al 2050 prevén que los BRIC, llamados países
emergentes, pueden convertirse, en conjunto, en la fuerza económica más grande del
mundo (Wilson, & Purushothaman, 2003), sobrepasando el poder económico del grupo
G7 conformado por (a) Estados Unidos, (b) Japón, (c) Alemania, (d) Italia, (e) Francia,
(f) Reino Unido, y (g) Canadá, tal como se aprecia en la Figura 6, que muestra las
proyecciones realizadas al 2050, en donde también se considera la aparición del grupo
de los N-11, cuyas proyecciones de desarrollo son consideradas por algunos como más
importante inclusive que los BRIC (Wilson, & Stupnytska, 2007).
48
Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo.
Tomado de “The N-11: More Than an Acronym”, por Wilson, D., & Stupnytska, A., 2007. Recuperado de
http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dream-march%20'07-goldmansachs.pdf
49
Figura 6. Proyección del PBI al año 2050 y proyección de la demanda al año 2050.
Tomado de “The N-11: More Than an Acronym”, por Wilson, D. & Stupnytska, A., 2007.
Recuperado de http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dream-
march%20'07-goldmansachs.pdf
En la última década, los BRIC han sido responsables de una tercera parte del
crecimiento del PBI mundial (36.3%) en términos de Power Purchasing Parity (PPP) y se
espera que, en los próximos diez años, esta tendencia continúe. Asimismo, se prevé que
millones de personas pasarán a formar parte de la clase media, principalmente en India y
China, con ingresos anuales promedio de entre US$6,000 y US$30,000. Esto indudablemente
afecta la demanda de productos que estos países importan, la distribución por categorías de
producto se aprecia en la Figura 7 (Wilson, Kelston, & Ahmed, 2010).
50
Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categorías.
Tomado de “Is this the ‘BRICs Decade’?”, por Wilson, D., Kelston, A., & Ahmed, S., 2010.
Recuperado de http://www2.goldmansachs.com/ideas/brics/brics-decade-doc.pdf
La crisis financiera internacional provocó que, en el 2008 y en el 2009, el crecimiento
económico que venía experimentado Brasil y Rusia retroceda en casi tres puntos porcentuales
como consecuencia de la recesión mundial (ver Figura 8). Sin embargo, para el año 2010, las
proyecciones son alentadoras y prevén una recuperación del crecimiento económico,
inclusive por encima de Estados Unidos y la Zona Europea. Norbert Walter (2010) señala que
mientras que Estados Unidos y la Unión Europea se ocupen de las correcciones del sistema
para que la estructura económica funcione y los niveles de endeudamiento se reduzcan, en los
BRIC las inversiones y comercio seguirán creciendo. En lo que respecta a India y China,
ambos seguirán creciendo según las proyecciones; Rusia basa su crecimiento principalmente
en la demanda de gas, crudo y metales; mientras que Brasil basa su crecimiento en el
consumo interno, limitado de cierta manera por la infraestructura y el sistema de propiedad
de la tierra que actualmente tiene (Böhme, & Bolívar, 2010).
51
Figura 8. Crecimiento económico de los países del BRIC en comparación con EE. UU. y la
Zona Euro.
Tomado de “BRIC: ¿los Estados de la Futura Elite Económica Mundial?”, por Böhme, H., &
Bolívar, L., 2010. Recuperado de http://www.dw-world.de/dw/article/0,,5466412,00.html
El Perú forma parte de los acuerdos de libre comercio de la CAN y ALADI, y también
firmó importantes convenios como (a) la Ley de Promoción Comercial Andina y
Erradicación de Drogas (ATPDEA) con Estados Unidos, con la intención de mejorar las
relaciones comerciales, apoyar el proceso democrático y luchar contra el narcoterrorismo; (b)
el TLC con Estados Unidos, que promueve el intercambio comercial entre ambos países; (c)
el TLC con Chile, que aún está pendiente de ratificación por el Poder Legislativo de ambos
países; (d) el TLC con Tailandia, que promueve el intercambio comercial de al menos el 75%
de productos peruanos, y que es un tratado que abre las puertas al gigantesco mercado
asiático; (e) el TLC con China, que, al igual que los anteriores, abre las puertas del mercado
chino a los productos peruanos; y (f) otros TLC con Canadá y la Unión Europea, entre otros
acuerdos comerciales que se encuentran en negociación con otros países, en el que resalta
Corea.
-0.2%
-7.9%
6.7%
8.7%
-2.4%
-4.1%
5.7%5.0%
8.0%
9.5%
3.0%
0.8%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Quelle: DW-Recherche * Prognostizierte Zahlen © DW
Brasilien
Russland
Indien
VR China
USA
Euro-Zone
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
20
09
20
10
52
Con el Tratado de Asunción, firmado del 26 de marzo de 1991, las Repúblicas de
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay crearon el Mercado Común del Sur (MERCOSUR)
buscando integrar los Estados a través de la libre circulación de bienes, servicios, factores
productivos, el establecimiento de un Arancel Externo Común (AEC) y la adopción de una
política comercial común, la coordinación de políticas macroeconómicas y sectoriales, y la
armonización de legislaciones en las áreas pertinentes.
Durante los últimos años, el país ha experimentado una estabilidad política relativa a
consecuencia del buen desempeño económico. Sin embargo, en países de la región, han
reaparecido tendencias socialistas, como en el caso de Venezuela, con Chávez, y Bolivia, con
Evo Morales, que impulsan el surgimiento de tendencias afines dentro del ámbito peruano y
que han logrado politizar el ambiente y captar la atención de una parte de la ciudadanía. El
panorama para los próximos años es, pues, incierto ante las próximas elecciones
presidenciales que se avecinan.
En el año 2003, se promulgó la Ley N.° 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional,
con la finalidad de promover el desarrollo y competitividad de los puertos, (a) facilitar el
transporte multimodal, (b) modernizar los puertos, y (c) desarrollar cadenas logísticas que
existen en los terminales portuarios. Esta ley contempló también
la creación de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) para ser el ente que desarrolle el
Sistema Portuario Nacional y fortalezca la competitividad del mismo (APN, 2010b).
En los años 2001 y 2005, se publicaron las leyes del Sistema Nacional de Evaluación
de Impacto Ambiental (N.o 27446) y la Ley General del Ambiente (N.o 28611),
respectivamente, con el fin de sentar las bases de la gestión ambiental peruana mediante el
ordenamiento del marco institucional y la creación de la Autoridad Ambiental Nacional.
La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) es el
organismo encargado de administrar y controlar el tráfico internacional de mercancías dentro
53
del territorio y de recaudar los tributos aplicables. Este ente basa sus funciones en diversas
normativas, entre las que se encuentran (a) el Texto Único Ordenado de la Ley General de
Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N.º 129-2004-EF, publicado el 12 de septiembre
del 2004 y norma modificatoria, (b) la Ley General de Aduanas, aprobada por Decreto
Legislativo N.º 1053, publicada el 27 de junio del 2008; (c) el Reglamento de la Ley General
de Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N.º 010-2009-EF, publicado el 16 de enero del
2009; (d) la Ley de los Delitos Aduaneros, (e) la Ley N.º 28008, publicada el 19 de junio del
2003, y norma modificatoria, (f) el Texto Único Ordenado del Código Tributario, aprobado
por Decreto Supremo N.º 135-99-EF, publicado el 19 de Agosto de 1999, y normas
modificatorias; (g) el Acuerdo relativo a la aplicación del Artículo VII del Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de la OMC de 1994, aprobado por Resolución
Legislativa Nº 26407 publicada el 18 de diciembre de 1994, entre otras.
En octubre de 2010, los presidentes de Perú y Bolivia firmaron la Declaración de Ilo,
que sella el proceso de integración entre ambos países. En este acuerdo, el Perú brinda a
Bolivia: (a) acceso permanente al mar a través del puerto de Ilo; (b) ampliación de la zona
franca industrial denominada ZOFIE, en donde se aplicará un régimen especial aduanero,
tributario, laboral y de seguridad social; y (c) una zona turística (mar Bolivia) cuyas
operaciones también estarán sujetas a exoneraciones de impuesto a la renta, impuesto
selectivo al consumo, impuesto general a las ventas y el impuesto de promoción municipal,
entre otras concesiones y beneficios para el gobierno boliviano, como para las personas
naturales y jurídicas que inviertan en la zona franca (Andina de Noticias, 2010).
3.4.2 Análisis económico.
La crisis internacional se originó debido a la reducción del ahorro y aumento del
crédito desmedido, sobre todo en el caso de Estados Unidos donde todo el consumo se
destinaba a gasto. Grandes desequilibrios globales, como el superávit de China y el déficit
54
comercial y permanente de Estados Unidos, también jugaron un papel importante en la
generación (CEPAL, 2009).
La globalización de los mercados y la interdependencia de las economías de los países
propiciaron rápidamente la desaceleración económica a través de canales financieros como la
contracción del crédito. De esta forma, el comercio se volvió difícil y oneroso, y a su vez
convirtió a las cadenas mundiales de suministro en mecanismos de transmisión (UNCTAD,
2009).
La crisis impactó a la producción industrial seriamente. China, por ejemplo, durante
los primeros ocho meses del año 2009, registró una tasa promedio de crecimiento de tan solo
8.2% en comparación con el 17.6% alcanzado durante el año 2008. La contracción de la
producción reduce el comercio y, por ende, la demanda de los servicios de transporte y
comercio marítimo (UNCTAD, 2009).
Durante la segunda mitad del año 2008, el crecimiento de la economía mundial se
desaceleró al entrar en una fase más aguda la crisis internacional. El PBI solo logró crecer un
2% en comparación con el 3.7% alcanzado durante el año 2007 y con el promedio de 3.5%
registrado en el periodo 1994-2008. Debido a que la demanda del transporte marítimo deriva
de las actividades económicas y comerciales, la recesión económica mundial genera
consecuencias graves para el sector de transporte y comercio marítimo. Las economías
desarrolladas han sido las primeras en verse afectadas y muchas de ellas han entrado ya en
recesión. En su conjunto, durante el año 2008, solo lograron un débil crecimiento del 0.7%,
mientras que los países en desarrollo y en transición lograron un 5.4% frente al 7.3%
alcanzado durante el año 2007 (UNCTAD, 2009).
En el segundo trimestre del año 2010, la economía mundial solo ha logrado tasas de
crecimiento moderadas (ver Tabla 13). En el caso de las economías desarrolladas, esto se
atribuye al bajo dinamismo del mercado laboral, que mantiene altas tasas de desempleo, así
55
como a la lenta recuperación del mercado de crédito. En las economías emergentes, el rápido
crecimiento registrado en países como China, India y Brasil, aunado a la aparición de
presiones inflacionarias, ha llevado a realizar ajustes en las posiciones de política monetaria,
lo que ocasionaría un ritmo de crecimiento menor, pero, pese a ello, manteniendo altas tasas
(ver Tabla 14).
Tabla 13 PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo Trimestre del
Año Anterior
PBI: Ejecución Trimestral-Tasas de Crecimiento respecto del Mismo Trimestre del Año
Anterior
2008 2009 2010
IV I II III IV I II
Asia emergente
China 6.8 6.2 7.9 9.1 10.7 11.9 10.3
Corea -3.3 -4.3 -2.2 1.0 6.0 8.1 7.2
India 6.1 5.8 6.0 8.6 6.5 8.6 8.8
Indonesia 5.3 4.5 4.1 4.2 5.4 5.7 6.2
Malasia 0.1 -6.2 -3.9 -1.2 4.4 10.1 8.9
América Latina
Brasil 0.8 -2.1 -1.6 -1.2 4.3 9.0 8.8
Chile 0.7 -2.1 -4.5 -1.4 2.1 1.5 6.5
Colombia -1.1 -0.9 0.1 0.7 3.4 4.4 5.0
México -1.1 -7.9 -10.0 -6.1 -2.3 4.3 7.6
Perú 6.5 1.9 -1.2 -0.6 3.4 6.1 10.1 Nota. Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-2012”, de BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-
Setiembre-2010.pdf
Este contexto ha llevado a proyectar el crecimiento de la economía mundial para los
años 2011 y 2012 en 4% y 3.7%, respectivamente, mientras que, para el año 2010, se estima
que se alcanzará un 4.2%, una mejor tasa a la proyectada originalmente en junio, de tan solo
4%, debido a un mejor desempeño alcanzado durante el primer semestre del año por parte de
las economías de Europa y de los países emergentes (Banco Central de Reserva del Perú
[BCRP], 2010).
56
Tabla 14 PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas
PBI: Ejecución Trimestral-Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas
2009 2010 I II III IV I II
Estados Unidos -4.9 -0.7 1.6 5.0 3.7 1.6
Japón -16.6 10.4 -1.0 4.1 5.0 1.5
Reino Unido -9.0 -2.8 -1.0 1.7 1.3 4.9
Eurozona -9.8 -0.3 1.6 0.5 1.3 3.9 Nota. Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-2012”, de BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-
Setiembre-2010.pdf
América Latina y el Caribe fueron sorprendidos por la crisis internacional en un
periodo de bonanza, crecimiento sostenido y progreso, que no se apreciaba en la región en 40
años. De acuerdo con lo mencionado por Ocampo (2008), la conjunción de varios factores
tales como bonanza de los precios de las materias primas (más de productos mineros que de
agrícolas) con condiciones de financiamiento excepcionales, la reducción de la deuda externa
y la acumulación de reservas, aunque no siempre de austeridad fiscal, han sido factores
siempre influyentes que hicieron posible el auge económico.
Desde el año 2002, el Perú ha venido experimentado un superávit en su balanza
comercial, que se ha mantenido hasta hoy. Si bien durante el año 2009 los precios del sector
minero, que incluye los principales productos de exportación, retrocedieron como
consecuencia de la crisis financiera, fue gracias a una reducción de las importaciones,
especialmente los insumos y bienes de capital, que se mantuvo el superávit de la balanza
comercial, tal como se aprecia en la Figura 9.
57
Figura 9. Balanza Comercial del Perú.
Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-
2012”, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf
Al igual que la balanza comercial, el PBI ha seguido la misma tendencia de
crecimiento continuo desde el año 2001, y se ha visto igualmente afectado en los últimos
años por la crisis financiera internacional, con un crecimiento menor, tal como se aprecia en
la Figura 10.
Figura 10. Producto Bruto Interno del Perú.
Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-
2012”, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf
-9,000
-4,000
1,000
6,000
11,000
16,000
21,000
26,000
31,000
36,000
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
Balanza comercial (mill. US$) Export. totales (mill. US$)
Importaciones totales (mill. US$)
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
PBI (mill. S/. de 1994)
58
Desde mayo de este año, el BCRP ha venido retirando el estímulo económico
implantado para afrontar la crisis internacional, lo que ha elevado la tasa de referencia desde
su nivel mínimo histórico de 1.25% hasta 3% en septiembre. El ajuste de la tasa se ha dado en
un contexto caracterizado por un auge en el dinamismo de la demanda interna, en donde no
se han apreciado tendencias inflacionarias de la demanda y en donde indicadores económicos
muestran un crecimiento (BCRP, 2010).
La inflación alcanzó en agosto de 2010 el valor de 2.3%, y se proyectó que se
mantendrá dentro del rango de tolerancia los próximos dos años, aunque, en el presente
periodo, podría alcanzar los límites superiores, debido al efecto transitorio de aumento de
precios de algunos alimentos, evolución asociada a choques de oferta (ver Figura 11) (BCRP,
2010).
Figura 11. Proyección de la inflación.
Variación porcentual en los últimos 12 meses. El gráfico muestra las bandas de predicción de
la inflación a lo largo del horizonte de proyección. La banda más oscura alrededor de la
proyección central muestra el 10% de probabilidad de ocurrencia, mientras que, en conjunto,
todas las franjas representan el 90% de probabilidad. Tomado de “Reporte de Inflación
Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-2012”, por BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf
59
La actividad económica creció durante el primer semestre del año en un 11.1%,
impulsada por una gran recuperación del consumo privado y la inversión al igual que por el
impulso fiscal. Esta expansión se asocia a la evolución de algunos sectores no primarios, los
que tienen un gran impacto en la evolución del empleo y los ingresos. (BCRP, 2010). De
acuerdo con la agencia Andina, se estima que, durante los próximos años, la demanda interna
crecerá alrededor de 5.6% en promedio por año, mientras que las exportaciones lo harían en
6.1%. La inversión privada y pública también aumentarían en 6.3 y 12.5%, respectivamente,
mientras que el consumo privado lo haría en 4.1 y 3.9% (Gestión, 2010b).
Como consecuencia de un panorama de la actividad económica mundial más
moderada y un entorno nacional que continuará con el retiro de los estímulos monetarios y
fiscales, se proyecta que los niveles actuales de crecimiento se moderen hacia los niveles de
crecimiento potencial del PBI, por lo que se prevé un crecimiento de la economía peruana de
alrededor del 6% para los años 2011 y 2012, mientras que, para el año 2010, se ha mejorado
la proyección inicial de 6.6% a 8% (BCRP, 2010).
Teniendo en cuenta las proyecciones de crecimiento del PBI y su correspondiente
efecto en una mayor demanda de importaciones, así como la evolución de los términos de
intercambio, se proyecta que el déficit de cuenta corriente de la balanza de pagos aumentaría
en 1.7% del PBI en el año 2010 y en 3% durante los años 2011 y 2012 (BCRP, 2010).
3.4.3 Análisis social, cultural y demográfico.
Los problemas sociales que afectan al mundo son principalmente la pobreza y la
desigualdad social. En América Latina, se ha percibido cierta mejoría respecto de estos temas
tras un incremento en la cobertura de los servicios sociales básicos y la implementación de
políticas públicas que han permitido tener mayor presencia del gasto social destinado a
reducir la pobreza. Sin embargo, el principal problema, la desigualdad social, es preocupante
60
y persistente, pues restringe las capacidades y el potencial de desarrollo de algunos
segmentos de la población. Asimismo, dificulta la formación de capital humano y limita las
posibilidades de inversión en actividades productivas y, por ende, se reduce la capacidad de
desarrollo económico de una región (PNUD, 2010).
La desigualdad se mide básicamente en términos del ingreso, usualmente se usa el
coeficiente de Gini, sin embargo también se puede medir en términos de acceso a (a) la
educación, (b) la salud, y (c) los servicios básicos. La crisis financiera internacional provocó
cierto retroceso en los logros alcanzados. El Perú, en términos de acceso a servicios sociales,
ha mejorado notablemente; sin embargo, en términos de ingreso, aún se requiere implementar
políticas que permitan una mejor distribución de la riqueza y la formalización de la actividad
laboral digna; en efecto, el índice de Gini alcanza los 50 puntos porcentuales, superior al de
los países desarrollados y a la mayoría de países de Asia, tal como se aprecia en la Figura 12
(PNUD, 2010).
Debido a que los puertos se ubican en las inmediaciones de las ciudades, es constante
la pugna entre ambos por el uso de los espacios para continuar su crecimiento, lo que ha
generado continuos conflictos. Se debe buscar el establecimiento de una relación puerto-
ciudad adecuada, ya que ambos entes se necesitan mutuamente. Los puertos requieren de una
fuerza laboral que es proporcionada por las ciudades, y, a la vez, brindan desarrollo
económico e impactan en el medioambiente y en la congestión vehicular (Calderón, Guinand,
& Velásquez, 2010).
Una gestión de responsabilidad social inadecuada de este y otros sectores de la zona,
como la minería o la pesca, podría acarrear graves problemas sociales como manifestaciones
a través de bloqueos de carreteras o paralizaciones ciudadanas, lo cual solo entorpecería el
desarrollo de los mismos (Calderón, et ál., 2010).
61
De acuerdo con el censo realizado en el año 2007, la tasa de crecimiento promedio
anual de Moquegua comparada con la del censo anterior llevado a cabo en el año 2003 fue
del orden de 1.6%, lo que representó un incremento de 2,342 habitantes en promedio por año.
La proyección esperada para el año 2010 es de 1.06%.
62
Figura 12. Índice de Gini del ingreso per cápita del hogar.
El índice para cada país corresponde a información disponible al último año entre el periodo 1995 y 2005. Tomado del “Informe Regional
sobre Desarrollo Humano para América Latina y el Caribe 2010”, por PNUD, 2010. Recuperado de
http://hdr.undp.org/en/reports/regionalreports/featuredregionalreport/RHDR-2010-RBLAC.pdf
63
El departamento de Moquegua cuenta con una superficie de 15,733.97 km2 en la
que, de acuerdo con el Censo Nacional del año 2007, se encontraba repartida una
población de 161,533 habitantes, y se obtuvo, de esta forma, una densidad poblacional
de 10.27 Hab./km2, cifra inferior al promedio nacional de 21.3 Hab./km2; sin embargo,
la provincia de Ilo es la provincia en donde se halla la mayor densidad, con 46.2
Hab./km2.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) Anual 2003-2009,
llevada a cabo por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), se
determinó que el grado de instrucción en la población con 15 y más años de edad estaba
distribuido de la siguiente forma: a) primaria 20.9%, b) secundaria 40.2%, c) sin nivel
6.8%, y d) superior 32.1 %.
La población económicamente activa del departamento está constituida por
96,600 personas, de las cuales el 93.3% se encuentran ocupadas entre los sectores de
agricultura y pesca, comercio, transporte y comunicaciones, manufactura, construcción
y otros (Figura 13).
Figura 13. Población económicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009.
Tomado de “Indicadores Sociales”, por Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), 2008.
Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/perucifrasHTM/inf-
soc/cuadro.asp?cod=9262&name=d18_19&ext=jpg
64
La ciudad de Ilo se encuentra formada por el 98% de población urbana y
presenta una estructura económica basada en actividades de pesca extractiva, industria
minera metalúrgica y transformación de productos pesqueros, los cuales son exportados
a través de los terminales portuarios de Ilo ENAPU o de la empresa Southern,
complementándose además con actividades financieras, comerciales y de servicios, y
comercio internacional, que consolidan a la ciudad como unos de los centros urbanos
dinamizadores de la economía sur del país.
3.4.4 Análisis tecnológico.
El informe de la Secretaría de Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo (UNCTAD) indica que el crecimiento económico mundial se
desaceleró tras la crisis financiera mundial, y, paralelamente, el comercio marítimo
internacional en el 2008 registró un 3.6% frente al 4.8% del 2007. Esta disminución es
consecuencia del descenso de la demanda de bienes de consumo, la caída de la
producción industrial en las principales economías y la reducción de la demanda
energética. Si bien en el 2009 hubo cierta recuperación, existen factores importantes que
se deben considerar como los problemas de seguridad marítima y la necesidad de hacer
frente al problema del cambio climático. Un factor importante es que la flota mercante
mundial en el 2009 ha crecido un 6.7% respecto del 2008, a pesar de que se cancelaron
una serie de proyectos en los astilleros, y alcanzó más de 1,100 millones de toneladas de
peso muerto, lo que prevé un problema por el exceso de oferta de buques, que, además,
debe enfrentar una disminución en los precios de los fletes (UNCTAD, 2009).
Los principales puertos alrededor del mundo no son ajenos a la innovación y la
tecnología, y estos han vencido la inercia administrativa a través de la planeación
estratégica, que les ha permitido afrontar la globalización y los cambios en el entorno y
65
el crecimiento del mercado: su adaptación a las exigencias de calidad y seguridad han
sido notables, principalmente en aquellos puertos en los que se ha implementado el uso
intensivo de la tecnología de la información y la automatización de los procesos de
carga/descarga de mercancías (Santos, 2004). La tecnología actual de máquinas,
vehículos y herramientas está disponible y puede llegar a funcionar de una manera
autónoma, robotizada y controlada por computadoras, que realizan el rastreo de las
mercancías; sin embargo, se requieren altos niveles de inversión. Estos cambios
tecnológicos van de la mano con los cambios organizacionales y la adopción de
estándares y normativas internacionales.
Según el Plan Nacional de Desarrollo Portuario, la situación del sistema
portuario nacional presenta serios problemas (APN, 2005), tales como los siguientes:
1. La mayoría de las instalaciones de atraque se encuentran al límite de su vida útil
(50 a 80 años).
2. La falta de mantenimiento oportuno ante fenómenos naturales como terremotos
o la corrosión del medioambiente.
3. Limitaciones físicas, debido a la evolución del diseño de las naves de tránsito
mundial, la falta de suficiente calado para atender naves de mayor tamaño,
insuficiencia de espacios para el almacenamiento de contenedores.
El terminal de Ilo cuenta con un muelle de 300 m de largo por 26.5 de ancho,
cimentado en pilotes unidos por vigas y un sistema de losas prefabricadas. Los pilotes
originales eran cilíndricos y de concreto prefabricado, instalados en cavidades de roca
en formaciones densa y con una longitud de entre 20 a 30 m (APN, 2008).
Se cuenta con dos amarraderos de 100 m cada uno, que dan a tierra con una
profundidad superficial de 5 y 8 m, utilizados para el amarre de remolcadores y barcos
66
pesqueros pequeños. Existen otros dos amarraderos fuera de borda utilizados para el
atraque de buques de tamaños normal, con una capacidad de 35,000 DWT, una longitud
de 200 m y profundidad de 10.5 m (APN, 2008).
La capacidad del muelle es de tres toneladas por m2, esto es comparable a un
promedio de cuatro contenedores apilados con un peso promedio de carga de 18
toneladas por TEU. La capacidad es suficiente para el manejo actual, y cuenta con
embarcaciones para mover contenedores entre navíos y la cubierta de muelle (APN,
2008).
La electricidad es provista por Electro Sur S. A. a través de un alimentador de
10 kw. Por otro lado, el agua es abastecida por Seda Ilo S. A., con un consumo mensual
aproximado de 460 m3. El puerto es quien provee de estos recursos a los navíos
ubicados en los atracaderos (APN, 2008).
3.4.5 Análisis ecológico y ambiental.
El cambio climático es un problema de naturaleza global, con consecuencias que
afectarán el comercio, el crecimiento económico y el desarrollo de los países, así como
el agravamiento de las condiciones meteorológicas. Estas consecuencias ya pueden ser
percibidas en aquellos países más susceptibles. En el transporte marítimo, el tema
climático cobra especial énfasis, pues sería uno de los más afectados. Por ello, se
requiere tomar decisiones rápidas y acertadas para realizar las inversiones necesarias
para adoptar tecnologías más limpias que permitan reducir y controlar las emisiones que
vienen causando estos cambios e incrementando la contaminación ambiental (ver Figura
14). Los problemas que genera el cambio climático ponen de manifiesto la necesidad de
generar estrategias de planificación y desarrollo del transporte (UNCTAD, 2009).
67
Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte marítimo y grado de eficiencia
energética por modos de transporte.
Expresado en gramos por tonelada-kilómetro. Sobre la base del estudio actualizado de
2000 de la OMI sobre las emisiones de gases de efecto invernadero de los buques y el
Segundo Estudio de la OMI sobre los GEI, 2009. Los datos abarcan el transporte
nacional e internacional, pero no las embarcaciones de pesca ni las militares.
Tomado de “El Transporte Marítimo en 2009”, por UNCTAD, 2009. Recuperado de
http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf
Según Aguilar, Martínez, Benavides, Morales y Peralta (2007) mencionados por
Calderón, Guinand, & Velásquez (2010), los países miembros de la Organización
Marítima Internacional adoptaron el Convenio Internacional para prevenir la
contaminación por los buques (Marpol) 73-78. El Perú forma parte de la misma a través
del Decreto Ley N.° 22703 del 25 de septiembre de 1979 y posteriormente mediante el
Decreto Ley n 22954 de fecha 29 de marzo de 1980, se aprobó el Protocolo de 1978.
Este convenio estableció reglas para prevenir la contaminación a través de seis
aspectos: a) por hidrocarburos, b) por sustancias nocivas líquidas transportadas a granel,
c) por sustancias perjudiciales transportadas por mar en bultos, d) por las aguas sucias
de los buques, e) por basuras de los buques, y f) por contaminación atmosférica de los
buques.
68
3.5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
La matriz de análisis de factores externos del puerto de Ilo cuenta con 10
factores determinantes de éxito, cinco de oportunidades, y cinco de amenazas. A cada
factor se le asignó un peso relativo en función al grado de éxito. Los valores otorgados
con las calificaciones de 1 al 4, representan la capacidad de gestión de oportunidades y
riesgos por parte de la región. El valor de 2.08 muestra que las oportunidades aún no
han sido aprovechadas y aún queda espacio para reducir impacto de amenazas del
entorno.
69
Tabla 15 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. Crecimiento económico nacional y
perspectivas de desarrollo mundial. 0.11 2 0.22
2. Integración comercial con Brasil y Bolivia a
través de la carretera Interoceánica. 0.12 2 0.24
3. Atractividad de la región para inversiones,
especialmente en proyectos mineros. 0.11 2 0.22
4. Firmas de tratados de libre comercio. 0.09 2 0.18
5. Política portuaria que promueve y alienta la
inversión privada. 0.10 2 0.20
Total (oportunidades) 0.53 1.06
Amenazas
1. Tendencia mundial de incrementar tamaño de
embarcaciones. 0.09 2 0.18
2. Competencia de otros puertos de la zona. 0.11 2 0.22
3. Reglamentación más estricta en seguridad
internacional y medioambiental. 0.08 3 0.24
4. Exposición a desastres naturales. 0.08 2 0.16
5.
Crecimiento de la ciudad impide el desarrollo
de la zona de operaciones del terminal en
tierra.
0.11 2 0.22
Total (amenazas) 0.47 1.02
Total 1.00 2.08
3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores
El puerto de Ilo posee oportunidades de comercio similares a los puertos de
Matarani, Arica, Iquique y Antofagasta, considerando su ubicación geográfica y
acceso a ejes viales.
70
3.6.1 Situación del puerto de Matarani.
El Terminal Portuario de Matarani es operado por el Terminal Internacional
del Sur S. A. [TISUR], el cual, a partir de 1999, se constituye como el primer
operador portuario privado del Perú, se consolida como uno de los puertos
multipropósito de la costa Pacífico Sur, y se convierte en una alternativa para la
integración Atlántico-Pacífico (TISUR, 2010). A pesar de tratarse de un puerto
multipropósito, más del 50% de la carga transportada está constituida por la carga
sólida a granel, y el mayor flujo de carga proviene de importaciones (TISUR, 2010).
TISUR, empresa del grupo Romero, ha modernizado el terminal buscando
incrementar su competitividad, para lo cual cuenta a la fecha con cinco
certificaciones: (a) calidad: ISO 9001, (b) medioambiente: ISO 14001, (c) seguridad
y salud ocupacional: OHSAS 18000, (d) control de narcotráfico y terrorismo:
BASC, y (e) código internacional para la protección a los buques y las instalaciones
portuarias: código ISPS o PBIB, y es el primer puerto de Sudamérica en alcanzar
una certificación integrada (TISUR, 2010).
El puerto de Matarani tiene una ubicación privilegiada en la costa oeste de
América del Sur, a la que se puede acceder a través de una moderna carretera
preparada para el tránsito pesado. Adicionalmente, la interoceánica permitirá unir
los puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Perú con los puertos
comerciales de la costa atlántica de Brasil (MTC, 2010). Asimismo, Matarani cuenta
con servicio de transporte por ferrocarril, lo que permite obtener menores costos de
transporte (APN, 2008).
Las condiciones de tiempo y clima, así como la moderna infraestructura le
permiten a Matarani dar atención las 24 horas. Se debe resaltar que TISUR viene
71
realizando en los últimos años inversiones enfocadas a la mejora de la
infraestructura del puerto y sus instalaciones (Grupo Romero, 2010), que están
compuestas, a la fecha, por lo siguiente:
1. Área de fondeo y zona de ampliación del puerto con profundidades
superiores a los 100 pies.
2. Rada interior formada por dos rompeolas de 650 y 145 m de largo. El
acceso cuenta con 145 m de largo y 45 pies de profundidad.
3. Muelle marginal de 583 m de longitud con calado certificado de 32 pies,
lo que permite la recepción de naves de grandes dimensiones, y poder
abastecer hasta cuatro naves simultáneamente.
4. Muelle roll on/roll off con 36 m de largo, 24 m de ancho y 28 pies de
calado.
5. Desde el año 2006, cuenta con un nuevo sistema de recepción,
almacenamiento y embarque de minerales, uno de los más modernos de
la costa del Pacífico Sur. Almacenes cerrados de 125,000 toneladas
métricas de capacidad y un sistema de fajas transportadoras de 680 m de
longitud que facilitan el traslado del concentrado de mineral a la nave con
una capacidad nominal de 1,500 toneladas métricas por hora (TISUR,
2010).
Las inversiones realizadas durante el 2009 se enfocan en la mejora de la
infraestructura del puerto y sus instalaciones, tales como (a) las ampliaciones en la zona
de recepción mineral, (b) la implementación de una nueva grúa puente, y (c) la
habilitación de nuevas zonas de almacenamiento, en un área total de 7,700 m2.
Asimismo, se dio inicio a las obras del Proyecto Amarradero E (amarradero ubicado en
72
el interior del Rompeolas Sur, para el manejo exclusivo de cargas líquidas), del Centro
de Control y Bienestar, así como a la sistematización del 100% de los procesos del
Terminal de Contenedores (Grupo Romero, 2010).
A pesar de la difícil coyuntura internacional de los últimos años, en el 2009 se
lograron resultados económicos positivos, reflejados en un aumento de sus ingresos
anuales, los cuales alcanzaron casi US$ 21 millones, con una movilización de carga de
más de 2.8 millones de toneladas. En el presente año, se ha firmado un Memorándum de
Entendimiento (MOU) con la minera Xstrata Copper para desarrollar, de forma
conjunta, la factibilidad del proyecto de recepción y embarque de minerales
provenientes de Antapaccay (Cusco) y Las Bambas (Apurímac), para movilizar
anualmente aproximadamente 1.5 millones de toneladas de mineral, y asegurar así un
flujo futuro, pues debe considerarse que estas minas iniciarán sus operaciones en los
años 2012 y 2013, respectivamente (Grupo Romero, 2010).
Este terminal portuario implementó un novedoso sistema de trabajo que permitió
mejorar la productividad, seguridad laboral, medioambiente y buenas prácticas de la
empresa en las operaciones de atención a la carga y descarga de naves, lo que benefició
al comercio exterior de la región, a los trabajadores portuarios y a la comunidad en
general. Esta labor le valió para recibir el Premio a la Responsabilidad Social
Empresarial, otorgado por la organización Perú 2021 (Grupo Romero, 2010).
3.6.2 Situación puerto de Arica.
En sus inicios, este puerto, ubicado en la bahía de Arica, estuvo centrado en la
pesca y recolección de recursos marinos; sin embargo, bajo la ley de modernización del
sector portuario chileno, se incentiva la inversión privada y, en el año 2004, se
concesiona por un periodo de 20 años a Inversiones Cosmos Ltda., Empresas Navieras
73
S. A., Ransa Comercial S. A. y Sudamericana Agencias Aéreas y Marítimas S. A.,
empresas que conforman el consorcio oferente Terminal Puerto Arica S. A., el cual
tiene como objetivo la explotación y desarrollo de las actividades portuarias (Puerto de
Arica, 2010).
El puerto tiene una capacidad de atención de naves de hasta 220 m de eslora,
ancho de 38 m y hasta 12.5 m de calado. La estructura del muelle recientemente
construido presenta características antisísmicas. El entorno desértico del puerto tiene un
clima cálido con nublados abundantes, con temperaturas que oscilan entre 15 y 22 ºC
y vientos de entre 13 y 14 nudos por hora. El mar permite una maniobrabilidad en el
97% del tiempo, aproximadamente 354 días al año (Puerto de Arica, 2010).
Las inversiones realizadas en el terminal durante los últimos cinco años
ascienden a US$57.5 millones, y comprenden la adquisición de dos grúas móviles para
contenedores y granel con capacidades de 100 TON y 36 contenedores por hora, el
mejoramiento de la infraestructura existente, y la construcción de un muelle de atraque
antisísmico (Puerto de Arica, 2010).
Durante el año 2009, el puerto de Arica realizó la transferencia total de carga de
1.78 millones de TON, 0.4% más que el año anterior, a pesar de la disminución de la
carga regional y peruana en la participación del mercado portuario de Arica. La tasa de
ocupación del puerto disminuyó en el año 2009 de 23% a 19%.
Arica ha sido usualmente mencionada como el puerto natural para Bolivia,
debido a las crecientes relaciones comerciales entre los países y a las vías de transporte
existentes, que incluyen un ferrocarril en vías de rehabilitación para unir las ciudades de
Arica y La Paz. La carga boliviana creció de 68% en el año 2008 a 74% en el año 2009,
mientras que la carga peruana disminuyó. El tipo de carga que moviliza el puerto es en
74
(a) contenedores (73.5%), (b) a granel (23.2%), y (c) carga fraccionada (3.3%). El
estado de ganancias y pérdidas muestra una mejoría para el año 2009, a pesar de que, en
el año 2008, estuvieron a pérdida (Puerto de Arica, 2010). Este puerto ocupa el puesto
49 en el ranking 2009 de actividad portuaria de contenedores de América Latina y el
Caribe (CEPAL, 2010).
3.6.3 Situación puerto de Antofagasta.
El puerto de Antofagasta constituye una de las principales instalaciones
portuarias del norte de Chile, y sirve de tránsito de mercaderías desde (a) Bolivia, (b)
Argentina, y (c) Paraguay hacia estos mismos países. Consta de dos terminales, con tres
sitios de atraque efectivos en cada uno. El primer terminal es operado por Empresa
Portuaria Antofagasta [EPA], y en él se ubican almacenes dedicados a atender carga
proveniente de Bolivia, además de disponer de un depósito franco para carga del
Paraguay y atender carga de importación o exportación de Argentina (ver Figura 15). El
segundo terminal es administrado y explotado por Antofagasta Terminal internacional
S. A. [ATI], empresa que obtuvo una licitación por 20 años y llegó a concentrar más del
95% del movimiento de carga gracias a las inversiones realizadas en grúas, equipos e
instalaciones, que han aumentado su eficiencia operativa (Puerto Antofagasta, 2010).
Figura 15. Transferencia por tipo de operación.
Tomado de Puerto “Carga Movilizada/Tipo de Operación”, por Puerto Antofagasta,
2010. Recuperado de
http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&I
temid=154
75
De todos los sitios de atraque, solamente los sitios (a) uno, (b) dos, (c) cuatro, y
(d) cinco se encuentran provistos de almacenes. Cada almacén tiene 100 m de largo y 50
m de ancho, y se está constituido por dos naves separadas por una hilera central de
pilares. El tipo de construcción de las perchas de la techumbre es de hormigón armado,
con un tirante transversal inferior de acero y cubierta de pizarreño (Puerto Antofagasta,
2010).
Desde sus inicios, la principal función del puerto de Antofagasta ha sido el
embarque de productos de la minería, para lo cual se han utilizado mayoritariamente las
vías férreas. La red externa nace en el patio norte y atraviesa la ciudad hasta llegar a la
Estación de Antofagasta, en donde se movilizan los trenes que irán al puerto, y
regularán su salida y frecuencia según lo requiera el desarrollo de las operaciones de
embarque. La red vial interna es constituida por numerosos desvíos y se conecta a través
del Proyecto Nuevo Acceso Ferroviario, Sector Norte del Puerto Antofagasta, a la vía
externa (Puerto Antofagasta, 2010).
El terminal administrado por ATI posee una amplia cartera de clientes, entre los
que se encuentran los principales exportadores e importadores de la provincia de
Antofagasta, además de embarcadores y compañías navieras de nivel mundial. Entre sus
principales clientes mineros se ubican (a) Codelco Chile, (b) Minera Zaldivar, (c)
Minera Escondida, (d) Empresa Minera Mantos Blancos, (e) El Tesoro, (f) El Abra, (g)
Radomiro Tomic, y (h) otras mineras no metálicas. Un grupo también muy importante
es el conformado por el concentrado mineral, el cual aporta un 20% de volumen de
carga del ATI. Los concentrados provienen de clientes locales, entre los que destacan
Codelco Norte y Mantos Blancos, así como del exterior, Bolivia (ATI, 2010).
76
En la Tabla 16, se aprecia los tonelajes movilizados por tipo de operación en el
puerto de Antofagasta durante los últimos cinco años.
Tabla 16 Tonelaje Movilizado por Tipo de Operación
Tonelaje Movilizado por Tipo de Operación
Operación 2005 2006 2007 2008 2009
Importación 385,191 437,481 470,481 596,081 360,404
Exportación 1’174,078 1’223,328 1’303,217 1’356,058 1’338,785
Cabotaje 24,529 20,342 14,207 93,634 14,331
Tránsito Bolivia 258,264 327,105 339,199 273,249 202,512
Tránsito Argentina 16,242 16,150 12,827 12,635 13,722
Otras operaciones 237,015 230,237 309,233 370,845 334,383
Total 2’095,319 2’254,643 2’449,164 2’702,502 2’264,137
Nota. Tomado de “Carga Movilizada por Tipo de Operación”, de Puerto Antofagasta, 2010. Recuperado de
http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&Itemid=154
3.6.4 Situación puerto Iquique.
El terminal portuario se ubica frente a la ciudad de Iquique en Tarapacá.
Geográficamente, se encuentra en una isla, lo cual representa una ventaja, debido a que
no limita su expansión física en comparación con otros puertos localizados en ciudades
que se encuentran restringidos por el crecimiento de la población y sus actividades
(Empresa Portuaria de Iquique [EPI], 2010).
Se compone de dos terminales con diferentes administradores. El primer
terminal lo administra la entidad estatal Empresa Portuaria de Iquique [EPI]. Las
operaciones del segundo terminal se encuentran concesionadas a la empresa Iquique
Terminal Internacional [ITI]. Tanto EPI como ITI proveen de infraestructura y
servicios de transferencia; sin embargo, la primera empresa lo realiza bajo el sistema
multioperador, mientras que la segunda lo hace a través del sistema monoperador. La
profundidad de ambos varía desde 9.60 m hasta 12.5 m. Las empresas que prestan
77
servicios de transferencia de carga en el Frente N.º 1 son (a) Agunsa, (b) NYK, (c)
Ultramar, (d) B&M Agencia Marítima, (e) Agental, (f) Sagemar, (g) Ian Taylor-Chile,
(h) A. J. Broom, (i) Saam, (j) Marval, y (k) Armada de Chile (EPI, 2010).
El puerto está dividido en cuatro sectores:
1. Sector A: Molo de Abrigo (Frente 1)
2. Sector B: Espigón (Frente 2)
3. Sector C: Explanada Sur
4. Sector D: Molo de Unión
Las dimensiones de cada una de las áreas destinadas a almacenamiento se
aprecian en la siguiente tabla:
Tabla 17 Áreas de Almacenamiento de Puerto Iquique
Áreas de Almacenamiento del Puerto Iquique
Almacenamiento
cubierto
Almacenamiento
descubierto
Sector A Molo de Abrigo (Frente 1) 4,400
53,539 Sector B Espigón (Frente 2) 5,280
Sector C Explanada Sur 140
85,788 Sector D Molo de Unión 800
Total 10,620 139,327 Nota. Tomado de “Plan Maestro Puerto Iquique 2004”, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/
En la Tabla 18, se indican las características de los cuatro sitios de atraque con
los que cuenta el puerto. Los sitios uno y dos corresponden al Terminal Molo, y los
sitios tres y cuatro al Terminal ITI.
78
Tabla 18 Sitios de Atraque del Puerto Iquique
Sitios de Atraque del Puerto Iquique
Sitios 1 – 2 3 4
Longitud (m) 360 335 280
Ancho del delantal (m) 20 20 20
Año de construcción 1928-1932 1928-1932 1928-1932
Calado máximo permitido (m) 9.3 9.3 9.2
Tipo de estructura
Muro
gravitacional de
bloques de
hormigón
Muro
gravitacional de
bloques de
hormigón
Muro
gravitacional de
bloques de
hormigón
Nota. Tomado de “Plan Maestro Puerto Iquique 2004”, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/
En el Terminal EPI, los tipos de carga están compuestos por (a) contenedores,
(b) carga fraccionada, y (c) granel. Existe una especialización en la carga de
contenedores, la cual, en el año 2009, ha representado el 77.09% del total transferido
(ver Tabla 19).
Tabla 19 Volúmenes de Carga del Puerto Iquique (TM)
Volúmenes de Carga del Puerto Iquique (TM)
2005 2006 2007 2008 2009
Contenedores
1’627,178
1’628,983
1’913,781
2’250,110 1’721,846
Fraccionada 368,136 478,432 484,061 537,779 408,261
Graneles 231,137 180,919 196,151 230,472 103,358 Nota. Tomado de “Plan Maestro Puerto Iquique 2004”, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/
En el Terminal ITI, el tipo de carga se encuentra clasificado así: (a)
contenedores, (b) vehículos, (c) carga fraccionada, (d) granel, y (d) cobre. Al igual que
en el primer terminal, principalmente la carga está representada por contenedores (ver
Tabla 20).
79
Tabla 20 Toneladas Transferidas según Tipo de Carga
Toneladas Transferidas según Tipo de Carga
2005 2006 2007 2008
Participación en contenedores 65.6% 72.8% 72.4% 71.2%
Participación TM Total 63.6% 72.4% 72.1% 69.9%
Contenedores 81,462 94,441 109,562 133,057
TM contenedores 1’022,901 1’140,351 1’373,535 1’582,276
TM vehículos y Otros 151,256 157,770 176,254 202,559
TM carga fraccionada 62,705 25,582 46,189 25,593
TM graneles 153,868 154,811 162,008 201,597
TM cobre 88,956 179,114 111,971 98,178
TM totales 1’479,686 1’657,628 1’869,957 2’110,203 Nota. Tomado de “Servicios on Line”, de Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado de
http://www.iti.cl/estadisticas.html
Los principales productos que se comercializan en el puerto son (a) cobre, (b)
harina de pescado, (c) aceite de pescado, (d) azufre, y (e) vehículos.
Los tipos de naves permitidos en el puerto son los siguientes: (a) carga
tradicional, (b) frigoríficas, (c) naves de pasajeros, (d) semicontenedores, (e)
portacontenedores, (f) car carrier, (g) productos líquidos, (h) carga seca a granel, (i)
pesqueras con transferencia de carga, (j) naves armadas, y (k) naves científicas. En la
Figura 16, se muestra la proporción de naves atendidas en el año 2009.
Figura 16. Tipos de naves atendidas.
Tomado de “Servicios on Line”, por Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado
de http://www.iti.cl/estadisticas.html
80
El puerto mantiene rutas de acceso a través de vías asfaltadas y pavimentadas
que llegan hasta Bolivia, Argentina, Paraguay, y al norte y sur de Chile. Además,
también se comunica mediante la red ferroviaria chilena y de países fronterizos. El
principal operador es Ferronor, el cual ha diseñado un servicio de transporte multimodal
desde Iquique hasta Argentina, Paraguay, Brasil y Bolivia.
El ITI se encuentra en proceso de ampliación de sus instalaciones del sitio cuatro
con la finalidad de incrementar los volúmenes de comercialización con los países del
Asia (ITI, 2010). Asimismo, dentro del plan de inversiones del puerto, se contempla la
posibilidad de ampliar la capacidad de los muelles, y así lograr una mayor profundidad
de 15 m, ya que una de las principales debilidades del puerto es su calado de 11.25 m.
De esta manera, se posibilitará el arribo de naves de mayor envergadura como Panamax
y post-Panamax (Plan Maestro Iquique, 2010).
3.6.5 Puertos de referencia.
A continuación, se presenta el análisis de algunos puertos internacionales de
referencia con el propósito de comprender el contexto global en el que se desenvuelve la
infraestructura portuaria. Entre los criterios que se usaron para elegir estos, destacan los
siguientes: (a) la ubicación geográfica y estratégica por su relación con el comercio y
vinculación con el ámbito Asia-Pacífico y Asia-UE; (b) importancia internacional, por
el volumen de carga manejado y comercio marítimo; y (c) modernidad de instalaciones,
por su accesibilidad e infraestructura. Los puertos escogidos fueron los siguientes: (a)
Callao, (b) Singapur, (c) Hong Kong, y (d) Rotterdam.
Singapur y China son países con economías emergentes, y la última es la de
mayor crecimiento a nivel mundial. Holanda es un país altamente industrializado con
enorme presencia internacional. El Perú es considerado por los analistas internacionales
81
como un país con alto potencial sustentado en su crecimiento de los últimos años. En la
Tabla 21, se puede encontrar una comparación de algunas variables económicas por
país.
Tabla 21 Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009
Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al Año 2009
País Población PBI Var. PBI (09/08) PBI per cápita
China 1,330’141,295 $8,748 trillón 9.1% $6,600
Singapur 4’701,069 $243.2 billón -1.3% $52,200
Holanda 16’783,092 $660 billón -3.9% $39,500
Perú 29’907,003 $251.4 billón 0.9% $8,500 Nota. Tomado de “The World Factbook”, de Central Intelligence Agency (CIA), 2010. Recuperado de
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/pe.html.
En el caso de la variación estimada del crecimiento del PBI antes del año 2009,
los valores fueron: (a) China: 9% (2008) y 13% (2007), (b) Singapur: 1.8% (2008) y
8.5% (2007), (c) Holanda: 1.9% (2008) y 3.9% (2007), y (d) Perú: 9.8% (2008) y 8.9%
(2007). A consecuencia de la crisis financiera internacional, la mayoría de países
tuvieron índices de crecimiento del PBI negativos.
Puerto Callao.
El puerto del Callao es el principal puerto peruano, ocupa el puesto nueve según
el ranking internacional de actividad portuaria en movilización de contenedores en
América Latina y el Caribe (CEPAL, 2010). Geográficamente, el puerto está ubicado a
12º 02´42´´ latitud sur y 77º 08' 25´´ longitud oeste en la zona central del litoral peruano
en la cuenca del Pacífico. Las rutas interoceánicas acceden al puerto a través del Canal
de Panamá y el Estrecho de Magallanes. Mantiene una ubicación estratégica en el centro
de la costa occidental de América del Sur, y ello le permite constituirse como acceso de
los países miembros de la APEC hacia Sudamérica (ENAPU, 2010a).
82
Operan en el puerto la empresa estatal ENAPU S. A. y la empresa privada DP
World. La primera realiza sus actividades en el terminal portuario, y exporta productos
como (a) harina de pescado, (b) minerales, y (e) productos agroindustriales. Asimismo,
importa productos como (a) maíz, (b) trigo, (c) arroz, (d) repuestos, y (e) maquinarias
(ENAPU, 2009). DP World administra únicamente el muelle sur, otorgado en concesión
en el año 2010, el mismo que se ha diseñado exclusivamente para el tráfico de
contenedores (DP World Callao, 2010). Existen otros operadores privados cuyas
instalaciones corresponden a boyas. Entre ellos se ubican: (a) Zeta Gas, (b) Unitrade, (c)
Quimpac, (d) Sudamericana, (d) Refinería La Pampilla, y (f) Repsol. Estos operadores
comercializan principalmente químicos e hidrocarburos (APN, 2008).
El tráfico de carga del terminal portuario del Callao se debe a las exportaciones,
importaciones y actividades de transbordo y cabotaje. Las importaciones se constituyen
como la principal carga, con un 54% de participación respecto del total de carga en
tránsito. Si se comparan los volúmenes de tráfico de carga entre los terminales
portuarios administrados por ENAPU, se observa que el puerto del Callao en el año
2009 representó el 79% del total de carga movilizada en el país, con un volumen
ascendente a 17’388,176 TM (ver Tabla 22). Cabe indicar que, entre enero y septiembre
del año 2010, el tráfico de carga del puerto de Callao representó el 82.16% del total de
carga movilizada de los terminales portuarios de ENAPU, con un volumen ascendente a
13’613,496 TM (ENAPU, 2010a).
83
Tabla 22 Tráfico de Carga, Enero – Diciembre 2009 TEUs
Tráfico de Carga, Enero-Diciembre 2009
Terminales
portuarios Importación Exportación Transbordo Cabotaje Otros Total
Paita ** 199,620 611,396 1,338 11,655 23,480 847,489
Salaverry 1’109,549 405,500 0 29,554 0 1’544,603
Chimbote 1,840 285,804 0 0 211 287,855
Callao 9’346,188 6’306,129 948,589 787,270 0 17’388,176
San Martín 438,550 626,943 7,857 93,329 0 1’166,679
Ilo 95,757 141,229 0 1,051 2,076 240,113
MASP Arica 11,360 0 0 0 1,009 12,369
Iquitos 51,849 29,505 0 75,950 0 157,304
Chicama 0 80,656 0 0 0 80,656
Supe 20,259 25,261 0 0 0 45,520
Huacho 2,004 0 0 0 0 2,004
Yurimaguas 0 0 0 84,527 0 84,527
Puerto
Maldonado 2,002 0 0 129,290 0 131,292
Total 11’278,978 8’512,423 957,784 1’212,626 26,776 21’988,587
Nota. Expresado en TEU. Tomado de “Estadísticas”, de ENAPU, 2010a. Recuperado de
http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp?ID=73
El puerto se encuentra conectado a través de la carretera Panamericana, que une
toda la costa peruana. Asimismo, se interconecta mediante la Carretera Central con la
sierra central, y dicha vía llega hasta el oriente del país. Adicionalmente, existe una vía
férrea que une la sierra central con el puerto. Por último, en el Callao se localiza el
aeropuerto internacional Jorge Chávez, principal aeropuerto del Perú, y su cercanía con
el puerto facilita el acceso (ENAPU, 2010a).
Con respecto a las condiciones naturales, existe ausencia de lluvias. Asimismo,
los vientos son de ocho nudos, y la bahía se encuentra protegida contra los mismos y
contra los oleajes. No se registran mareas pronunciadas ni congelamientos (ENAPU,
2010a).
84
El puerto dispone de áreas de almacenamiento para contenedores, así como para
granos. Con respecto a la primera, el espacio corresponde a 264,473 m2. Con relación a
la mercancía a granel, esta cuenta con una capacidad para 25,760 toneladas métricas
(ENAPU, 2010a).
El puerto se encuentra preparado para recibir distintos tipos de naves, como por
ejemplo: (a) contenedoras, (b) graneleras, (c) naves de carga, (d) roll on-roll off, (e)
buques tanque, y (f) pesqueras. Las naves destinadas a la carga de contenedores
mantienen mayor frecuencia de arribo al puerto; en el mes de septiembre del año 2010,
representaron el 35.84% del total de naves con destino al Callao. Asimismo, el Callao
alberga el 28.64% del total de naves que circulan en el territorio nacional (APN, 2010c).
El calado en el puerto llega hasta 10.97 m, el cual ha permitido recibir
embarcaciones sub-Panamax. Asimismo, el Terminal Portuario del Callao posee 8
muelles y 18 sitios de atraque. Cabe indicar que la antigüedad de los muelles oscila
desde 1928. En la década de los noventa, se han realizado reparaciones y
rehabilitaciones; sin embargo, la infraestructura requiere inversiones para alinearla a los
requerimientos de capacidad instalada moderna (APN, 2010d).
De acuerdo con el Plan Maestro del puerto del Callao, los muelles no se
encuentran en condiciones de recibir los requerimientos futuros de (a) naves, (b)
maquinaria, y (c) almacenamiento. El tráfico de contenedores y mercancía general
futura no podrá ser abastecido con la actual infraestructura. Se ha estimado que, en el
año 2039, la demanda de contenedores, incluidos exportaciones, importaciones,
cabotaje y transbordo, llegue a 6’788,138 TEU. Los volúmenes de demanda registrados
en el año 2009 corresponden a 1’089,838 TEU, y, entre los meses de enero y septiembre
de 2010, estos han alcanzado 769,831 TEU (ENAPU, 2010a). En tal sentido, dada la
85
antigüedad de las instalaciones y la creciente demanda a consecuencia del mayor
dinamismo comercial del país proveniente de su desarrollo económico, se ha diseñado
un proyecto de modernización en cinco fases, que incluye el mejoramiento y ampliación
de las instalaciones. Se estima que, en el año 2039, cuando la quinta fase del proyecto
esté culminada, la capacidad instalada podrá abastecer contenedores por 8’800,000
TEU, lo que significa un exceso de oferta de 29.64% frente a la demanda estimada del
mismo periodo (APN, 2008).
Puerto Singapur.
El puerto de Singapur tiene terminales en (a) Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c)
Brani, (d) Pasir Panjang, (e) Sembawang, y (f) Jurong, y es capaz de recibir toda clase
de naves como, por ejemplo, (a) naves contenedoras, (b) naves de carga, (c) ro-ro ships,
(d) cargo freighters, (d) coasters, y (e) lighters. Es considerado el mayor puerto del
mundo para el abastecimiento de combustible: recibe aproximadamente 140,000 buques
por año (The Maritime and Port Authority of Singapore [MPA], 2010).
Los terminales están a cargo de dos operadores portuarios: (a) Port Singapore
Authority [PSA], y (b) Jurong Port Pte Ltd. El primero controla la mayor parte de los
contenedores, y el segundo se dedica principalmente al manejo de las cargas a granel
(MPA, 2010).
PSA opera cuatro terminales de contenedores con un total de 54 berths en (a)
Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c) Brani y (d) Pasir Panjang Terminal [PPT], que funcionan
como una instalación única e integrada. PPT es capaz de manipular megabuques de
contenedores de 13,000 TEU o más utilizando grúas que pueden alcanzar hasta 22 filas
de contenedores. Debido a un puente de mando a distancia, un único operador es capaz
de controlar hasta seis grúas. Dentro de PPT, también se ubica la primera terminal
86
exclusiva para el manipuleo de vehículos, Asia Automobile Terminal, la cual
rápidamente se está convirtiendo en un centro de transbordo para la región, pues puede
manipular cerca de 1 millón de vehículos por año. Esta terminal inició operaciones en
enero de 2009 y fue constituida como un joint venture entre (a) PSA, (b) Nippon Yusen
Kaisha, y (c) K Line (MPA, 2010).
Jurong Port es un puerto multipropósito y es la puerta de entrada de carga
convencional de Singapur y de la región. Haciendo uso de un sistema de transporte
rápido y respetuoso del medioambiente, el puerto puede manipular diversas cargas
como, por ejemplo, productos de acero, cemento, cargas de proyecto y escoria de cobre,
entre otros. La Bolsa de Metales de Londres ha acreditado al puerto como un lugar ideal
para el almacenamiento y centro de transbordo de empresas que comercian con metales.
Debido a que es un puerto multipropósito, Jurong Port puede manipular diferentes tipos
de cargas de forma eficiente y sin contratiempos (MPA, 2010).
En el año 2009, más de 180,00 naves arribaron al puerto de Singapur, y se
llegaron a obtener los siguientes resultados al final del periodo: (a) tráfico de
contenedores de 25.9 millones de TEU, (b) total de carga manipulada de 471.5 millones
de toneladas, (c) 1.78 billones de toneladas brutas embarcadas, y (d) se suministraron
36.4 millones de toneladas de combustible (MPA, 2010).
Puerto de Hong Kong.
Este es conocido como el puerto fragante y es uno de los principales del mundo.
Además de ser un emporio para el sur de China durante muchos años, se ha constituido
como uno de los factores claves del desarrollo y prosperidad de Hong Kong, debido a su
ubicación y condiciones geográficas: se encuentra en el centro geográfico de Asia y la
cuenca del Pacífico (Gobierno de Hong Kong, 2010). Asimismo, se lo ha dotado de
87
aguas profundas que ofrecen un refugio seguro para los buques en las proximidades de
la región del delta del río Perla, y, en los últimos años, se ha convertido en un puerto de
contenedores de clase mundial (Port Development Council, 2010).
Hong Kong ha sido un puerto de contenedores durante casi cuatro décadas. En el
2009 manipulo de forma eficiente más de 21,0 millones de unidades equivalentes a
veinte pies (TEU). Asimismo, este puerto se constituye como centro de distribución en
la cadena de suministro global con cerca de 400 servicios de contenedores de línea a la
semana a más de 500 destinos en todo el mundo (Port Development Council, 2010).
El puerto es uno de los factores clave en el crecimiento y la prosperidad
económica de la ciudad dado que maneja el 89% del movimiento total de carga. El
puerto de contenedores es de vital importancia, no solo para la ciudad sino también para
el sur de China (una de las áreas de mayor industrialización en el mundo). Más del 60%
de la carga en contenedores desde y hacia el sur de China son transportados por ríos
alimentadores, y el resto a través de camiones (Port Development Council, 2010).
Hong Kong es uno de los pocos grandes puertos internacionales en el mundo en
el que las instalaciones portuarias se financian por el sector privado. El papel de Hong
Kong Región Administrativa Especial [RAE] de Gobierno es proceder a la planificación
estratégica a largo plazo de las instalaciones portuarias y proporcionar la infraestructura
de apoyo necesaria (Port Development Council, 2010).
Los terminales de contenedores ocupan 279 hectáreas de tierra y se ubican en la
cuenca del río Kwai Chung-Tsing Yi, el cual cuenta con un calado de 15.5 m. A la
fecha, se cuenta con nueve terminales, que son manejados por cinco operadores
diferentes: (a) Moderno Terminales Ltd., (b) Hong Kong Internacional Terminales Ltd.,
(c) COSCO-HIT, (d) DP World, y (e) Asia Container Terminals Ltd. La capacidad de
88
manejo total de los terminales supera los 19 millones de TEU al año (Port Development
Council, 2010).
El desarrollo del puerto se asocia, a su vez, a su filosofía de libre mercado, la
cual enmarca factores como (a) manejo empresarial, (b) ausencia de barreras al
comercio, (c) seguridad jurídica, (d) impuestos bajos y predecibles que no superan el
15%, (e) regulaciones transparentes, y (f) completa libertad en flujos de capital
(Universidad los Andes, 2003).
Puerto de Rotterdam.
Es el puerto más importante de Europa, y se extiende a lo largo de 40 km, por lo
que ocupa más de 10,000 ha y tiene una profundidad de 23 m. En el año 2009, cayó del
puesto nueve del año 2008 al puesto 10 en manejo de contenedores, y al cuatro en
volumen manejado según el ranking internacional de puertos 2009, por debajo de los
puertos asiáticos de Singapur y Shanghai. Rotterdam es la puerta de entrada al mercado
europeo de aproximadamente 500 millones de consumidores, debido a su (a) ubicación
geográfica, (b) accesibilidad, (c) conexiones con el interior, (d) numerosas
organizaciones, y (e) empresas que operan en el puerto y el complejo industrial con que
cuenta. El poder adquisitivo de este mercado es de aproximadamente de US$600,000
millones (Rotterdam Port, 2010).
El mercado europeo es accesible desde Rotterdam a través de cinco modalidades
de competencia: (a) carretera, (b) ferrocarril, (c) vías navegables interiores, (d)
navegación costera, y (e) tuberías como gaseoductos y/o oleoductos. Los productos que
llegan en Rotterdam en la mañana pueden llegar a (a) Alemania, (b) Bélgica, (c)
Francia, (d) Gran Bretaña, y (e) Europa Occidental en menos de 24 horas. El puerto se
ubica geográficamente al sudoeste de Holanda (Países Bajos), a 30 km del mar, en la
89
confluencia de los ríos Rin y Mosa. Su ubicación facilita el trabajo logístico y de
transporte. Las industrias principales de influencia pertenecen al sector petroquímico y
de energía. Tiene acceso vía férrea y carreteras, además de la fluvial (Rotterdam Port,
2010).
Durante el año 2009, el rendimiento del puerto de Rotterdam se redujo en 8.1%;
sin embargo, su ingreso neto se incrementó en casi 11%, de €150.97 millones en el año
2008 a €167.43 millones en el año 2009. A pesar de la crisis, la autoridad portuaria ha
ejecutado una inversión de €341 millones en el nuevo muelle Maasvlakte 2 y, en los
próximos dos años, tiene planificado incrementar su inversión, dado que tiene
planificado mejorar las instalaciones portuarias existentes. También ha realizado
esfuerzos en el ámbito de responsabilidad social corporativa, pues lo considera como
parte integrante de sus operaciones de negocio (Rotterdam Port, 2010).
La distribución del tipo de carga en el puerto de Rotterdam se puede apreciar en
la Figura 17, en la que se nota que los mayores volúmenes corresponden a los
contenedores (25.9%), petróleo crudo (24.9%) y productos minerales (18.65%).
Figura 17. Distribución de carga por commodity, 2009.
Tomado de “Port Statistic”, por Port of Rotterdam, 2010. Recuperado de
http://www.portofrotterdam.com/en/Port/port-
statistics/Documents/Port_Statistics_2009_tcm26-64785.pdf
25.90%
24.90%18.70%
7.60%
6.40%
6.00%2.60%
2.20%
1.50%1.50%
Contenedores
Pétroleo crudo
Hidrocarburos
Granel líquido
Carbón
Minerales
Granel sólido
Productos agrícolas
Roll on / Roll off
Mercadería general
90
Alrededor del puerto, se ubican una cantidad considerable de empresas
relacionadas con la actividad portuaria y afines. Las empresas y organizaciones que se
presentan son de envío y traslado marítimo de mercaderías, industrias de suministro
asociadas a la actividad portuaria, transporte aéreo y terrestre (tren y carretera),
empresas de servicios, financieras y consultoría, empresas de promoción portuaria y
empresas de manejo de carga.
3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR)
3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC).
Esta matriz identifica los competidores del puerto de Ilo en el Perú, así como en
el exterior, los cuales están localizados dentro de la Macrorregión Sur y Chile.
La matriz del perfil competitivo del puerto de Ilo tiene un valor de 1.72, que la ubica
como último de este grupo de puertos de la región.
3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR).
Para la elaboración de la matriz del perfil de referencia (MPR), se consideró
desarrollar la comparación del puerto de Ilo con puertos de nivel internacional, con el objeto
de verificar la situación de Ilo dentro de estándares de competitividad mundial.
91
Tabla 23 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Puerto de Ilo Puerto de Matarani Puerto de Arica Puerto Antofagasta Puerto Iquique
Factores clave de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Ubicación y características geográficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56
2. Infraestructura: muelles, profundidad,
zonas de acceso, obras de abrigo. 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24
3. Superestructura: equipos móviles,
construcciones sobre infraestructura. 0.11 1 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22
4. Infoestructura: sistema de información
que interconecta con la comunidad. 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12
5. Personal capacitado. 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
6. Áreas de expansión. 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15
7. Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8. Vías de comunicación integradas. 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
9. Interrelación del puerto con
stakeholders. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
10. Administración eficiente del puerto. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
11. Seguridad. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
12. Clúster portuario. 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
Total 1.00 1.72 2.75 2.75 2.75 2.80
92
Tabla 24 Matriz del Perfil Referencial (MPR)
Matriz del Perfil Referencial (MPR)
Puerto Callao Puerto Singapur Puerto Hong Kong Puerto Rotterdam Puerto Ilo
Factores clave de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Ubicación y características
geográficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56
2.
Infraestructura: muelles,
profundidad, zonas de acceso, obras
de abrigo.
0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12
3.
Superestructura: equipos móviles,
construcciones sobre
infraestructura.
0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 1 0.11
4.
Infoestructura: sistema de
información que interconecta con la
comunidad.
0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06
5. Personal capacitado. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16
6. Áreas de expansión. 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 4 0.20 1 0.05
7. Rol promotor y facilitador del
Estado. 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08
8. Vías de comunicación integradas. 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10
9. Interrelación del puerto con
stakeholders. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10
10. Administración eficiente del puerto. 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14
11. Seguridad. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15
12. Clúster portuario. 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 1 0.09
Total 1.00 3.07 4.00 3.95 4.00 1.72
93
3.8 Conclusiones
La evaluación externa se enfoca en la exploración del entorno y el análisis de la
industria, y busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que se encuentran fuera
del control de la firma (D´Alessio, 2008).
Para la elaboración de la matriz EFE, se ha debido hacer uso del análisis PESTE
con el propósito de elaborar una lista de las oportunidades que podrían beneficiar a los
puertos y de las amenazas que deben evitarse.
El análisis de los puertos competidores permite elaborar la MPC, en donde se
determinan sus fortalezas y debilidades con respecto a los factores claves de éxito. Al
día de hoy, los puertos de Matarani, Antofagasta e Iquique se encuentran en mejor
situación que el terminal de Ilo.
La elaboración de la MPR realiza un benchmark con puertos importantes a nivel
mundial, de manera que se pueda determinar un nivel de referencia desde el que
compara el desarrollo de las actividades
94
Capítulo IV: Análisis Interno
En el presente capítulo, se desarrolla el análisis interno de AMOFHIT, en el cual
se evalúan los factores internos de la organización tales como (a) administración y
gerencia, (b) marketing y ventas, (c) operaciones productivas y de servicios, (d)
finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos y cultura, (f) informática y
comunicaciones, y (e) tecnología (D’Alessio, 2008). El resultado de este capítulo será la
construcción de la matriz de evaluación de factores internos, donde se analizarán las
fortalezas y debilidades del Terminal Portuario de Ilo. Asimismo, se analizará el papel
de todos los grupos de interés vinculados al puerto de Ilo, dado que el futuro del puerto
dependerá también de la situación actual de estos grupos, así como de su interacción y
desarrollo.
4.1 Análisis de Administración, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones
(AMOFHIT)
4.1.1 Administración y gerencia.
El Terminal Portuario de Ilo, al ser administrado por ENAPU, comparte la misión
institucional de atender la demanda de servicios portuarios a través de la
administración, operación y mantenimiento de los terminales portuarios bajo su ámbito,
de manera eficaz, eficiente, confiable y oportuna, para servir al desarrollo del comercio
exterior y a la integración territorial (ENAPU, 2010a).
Dicha misión va alineada con su visión de ser un líder en el transbordo de
contenedores de la costa oeste del Pacífico Sur, y que, en competencia o alianza con el
sector privado, brindar los servicios portuarios de atención a la carga y a las naves, para
lo que se cuenta con una adecuada infraestructura portuaria, equipamiento moderno y
con un recurso humano idóneo y bien entrenado (ENAPU, 2010a).
95
Dentro de ENAPU, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
corresponde al instrumento normativo de gestión institucional que define la (a)
naturaleza, (b) objetivos, (c) funciones generales y (d) organización interna de la
gerencia y terminales portuarios que conforman la estructura orgánica de la empresa, y
establece el ámbito de competencia y niveles de responsabilidad. En este documento, se
aprecian las estructuras orgánicas de ENAPU (ver Figuras 18, 19 y 20). Cabe indicar
que, durante la investigación de campo, se encontró que la actual estructura
organizacional se encontraba en proceso de reforma.
Figura 18. Estructura orgánica de la Empresa Nacional de Puertos S. A.
Tomado de “Reglamento de Organización y Funciones-ROF”, por ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm
96
Figura 19. Estructura orgánica de los Terminales Portuarios de atraque directo.
Tomado de “Reglamento de Organización y Funciones-ROF”, de ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm
97
Figura 20. Estructura orgánica de la Gerencia de Terminales Portuarios.
Tomado de “Reglamento de Organización y Funciones-ROF”, por ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm
Los objetivos del Terminal Portuario de Ilo consisten en planear, organizar,
dirigir y controlar los procesos administrativos y operativos de acuerdo con políticas y
normas dictadas por ENAPU, y, a su vez, tienen también otras funciones claramente
definidas tales como las siguientes:
1. Supervisar y controlar el movimiento de fondos.
2. Supervisar y controlar mensualmente los resultados de la gestión económica y
financiera.
3. Verificar la liquidación y la facturación de los servicios portuarios de acuerdo
con las tarifas establecidas.
4. Controlar y supervisar la formulación los estados financieros, entre ellos el
balance general y el estado de ganancias y pérdidas de cada terminal portuario.
98
5. Controlar el registro y la actualización de los bienes patrimoniales.
6. Verificar y dirigir el sistema de recursos humanos.
7. Supervisar y controlar el sistema de adquisición de bienes y servicios.
8. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento de
equipos, infraestructura e instalaciones.
9. Supervisar y verificar la ejecución de los proyectos y obras de ingeniería.
10. Dirigir y supervisar el otorgamiento de los servicios a la nave y a la carga en los
terminales portuarios.
11. Proponer el plan de capacitación del personal para fomentar la innovación y
competitividad necesaria para el desarrollo de los terminales portuarios.
12. Coordinar y transmitir la información de Aduanas sobre las operaciones de
embarque y descarga realizadas.
13. Planear, organizar, dirigir y cautelar las acciones de seguridad, protección de las
instalaciones portuarias y protección del medioambiente.
Actualmente, el terminal se encuentra en proceso de preparación para la
obtención de la certificación internacional ISO 9001, por lo que sus procesos
operativos, funciones, obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de
trabajo se encuentran adecuadamente documentados.
4.1.2 Marketing y ventas.
Tal como se puede apreciar en la Tabla 25 y Tabla 26, el total de carga
movilizada por los Terminales Portuarios en Ilo y el Perú durante el año 2010
correspondió de 2’806,864 TM lo que representa un 4% del total de carga a nivel
nacional (70’524,976 TM); ubicándose los Terminales Portuarios en Ilo analizados en
su conjunto, en la sétima posición en el ranking de los puertos nacionales por debajo de:
99
(a) Callao, (b) San Nicolás de Marcona, (c) Pisco, (d) Talara, (e) Matarani, y (f)
Bayóvar.
Asimismo, las cargas de granel líquido y sólido constituyen las principales en
Ilo, representando las mismas 62.32% con 1’749,242 TM y 22.63% con 635,080 TM
del total de cargas respectivamente.
Por el Terminal Portuario de ENAPU solo se movilizaron 266,198 TM durante
el año 2010, lo que representa tan solo el 9% del total de carga considerando todos los
terminales de Ilo, siendo los gráneles sólidos los que constituyen el mayor volumen de
carga con 149,770 TM.
Cabe indicar que la carga de Southern, a través de sus dos terminales portuarios,
representan el mayor volumen en Ilo con más del 50% de carga movilizando
principalmente graneles líquidos.
100
Tabla 25 Movimiento Portuario en Ilo 2010
Movimiento Portuario en Ilo 2010
Instalación portuaria
Tipo de mercancía
Total % Carga Graneles Graneles Mercancía
general
contenedorizada
Mercancía
general no
contenedorizada rodante líquidos sólidos
TP Enersur 346,411 346,411 12%
TP Ilo – ENAPU 1,640 149,770 33,211 81,577 266,198 9%
TP Multiboyas Ilo –
Consorcio Terminales 554,337
554,337 20%
TP Multiboyas TLT –
TRAMARSA 202,757 202,757 7%
TP Southern Perú 290,344 138,899 277,298 30,455 736,997 26%
TP Tablones - Southern Perú 700,164 700,164 25%
Total Terminales en Ilo 1’749,242 635,080 310,509 112,032 2’806,864 100%
TP Ilo - ENAPU /
Total Terminales en Ilo 0% 24% 11% 73% 9%
Total Perú 331,261 29’427,729 24’519,734 12’650,458 3’595,793 70’524,927
Total Terminales Ilo / Perú 0% 6% 3% 2% 3% 4%
Nota. Tomado de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2010, por APN.
101
Tabla 26 Movimiento Portuario en el Perú 2010
Movimiento Portuario en el Perú 2010
Localidad Carga Rodante Graneles Líquidos Graneles Sólidos Mercancía General
Contenedorizada
Mercancía General
No Contenedorizada
Mercancía General
No
Contenedorizada
TOTAL
TM % TM % TM % TM % TM % TM % TM %
Callao 293,036 88% 11’639,974 40% 7’032,755 29% 11’148,321 88% 1’422,879 40%
31’536,965 45%
San Nicolás (Marcona)
51,551 0% 8’631,758 35%
0%
0%
8,683,309 12%
Pisco 7,824 2% 4’753,833 16% 1’026,953 4% 4,222 0% 363,565 10%
6,156,398 9%
Talara
5’159,332 18%
0%
0%
5,159,332 7%
Matarani 26,883 8% 1’565,181 5% 2’495,993 10% 176,907 1% 220,288 6%
4,485,252 6%
Bayóvar
2’254,820 8% 859,544 4%
0%
0%
3,114,363 4%
Ilo
1’749,242 6% 635,080 3% 310,509 2% 112,032 3%
2,806,864 4%
Salaverry
418,415 1% 1’607,407 7%
0% 123,271 3%
2,149,093 3%
Huarmey
1’946,109 0
1,946,109 3%
Chimbote
746,842 3% 59,921 0% 47,912 0% 623,870 17%
1,478,546 2%
Paita
48,660 0% 209,561 1% 960,898 8% 48,964 1%
1,268,083 2%
Iquitos 3,450 1% 844,576 3% 14,653 0% 1,689 0% 260,078 7% 24,621 100% 1,149,067 2%
Puerto Maldonado
211,542
211,542 0%
Yurimaguas 68 0% 54,723 0%
0% 130,494 4%
185,285 0%
Supe
140,581 0%
0% 21,096 1%
161,676 0%
Chicama 33,092 1% 33,092 0%
Total general 331,261 100% 29’427,729 100% 24’519,734 100% 12’650,458 100% 3’571,172 100%
24,621 100%
70’524,976
100
%
0.47%
41.73%
34.77%
17.94%
5.06%
0.03%
100.00%
Ilo (sin Callao) 0.00% 9.83% 3.63% 20.67% 5.21% 0.00% 7.20%
Nota. Tomado de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2010, por APN.
102
El mercado del Terminal Portuario de Ilo se encuentra conformado por aquellas
empresas de su zona de influencia, que corresponde a (a) Macrorregión Sur del Perú, (b)
Bolivia y (c) sudoeste de Brasil.
El Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de
Uso Público (OSITRAN) es el ente regulador de las tarifas portuarias, y realiza cada
año una auditoria sobre reclamos comerciales. Las tarifas reguladas corresponden solo a
los servicios de (a) amarre y desamarre, (b) uso de amarradero, y (c) uso de muelle (ver
Tablas 27 y 28), y las tarifas para el resto de servicios brindados por el Terminal
Portuario de Ilo son de dominio público y pueden hallarse en la página web de ENAPU
(ENAPU, 2010b).
Tabla 27 Tarifas Máximas de Servicios a Nave
Tarifas Máximas de Servicios a Nave
Concepto Unidad de
cobro Callao Paita Salaverry Chimbote Ilo
Amarre y
desamarre Por operación 200 200 200 200 200
Uso de
amarradero
Metro de
eslora por
hora
0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
Nota. Expresado en Dólares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de “Tarifas
Máximas Entidad Prestadora: ENAPU”, de Ositran, 2010b. Recuperado de
http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf
Si bien la sede central de ENAPU establece las tarifas por los servicios de cada
terminal, los montos finalmente cobrados pueden ser ajustados a los requerimientos de
los clientes con base en (a) volúmenes de carga, (b) frecuencia de uso, y (c) estructura
de costos.
El terminal portuario no cuenta con un área comercial dedicada exclusivamente a
las funciones de marketing y ventas, por lo que estas han sido asumidas parcialmente
por el gerente del terminal con ayuda de una asistente. Dentro del presupuesto que tiene
103
asignado, no contempla el desarrollo de actividades comerciales, por lo que no se cuenta
con gastos de representación. No obstante, se realiza investigación de mercados a través
de encuestas a (a) los usuarios de los servicios, (b) los gobiernos regionales, y (c) los
potenciales clientes.
Tabla 28 Tarifas Máximas de Servicios a la Carga
Tarifas Máximas de Servicios a la Carga
Concepto Unidad de
cobro Callao Paita Salaverry Chimbote Ilo
Carga fraccionada Por tonelada 5.00 4.00 6.80 5.00 4.00
Carga rodante Por tonelada 15.00 15.00 15.00 15.00 25.00
Carga sólida a granel Por tonelada 2.00 1.50 2.00 2.00 2.00
Carga líquida a granel Por tonelada 0.80 1.25 1.00 1.00 1.00
Contenedor lleno a 20 pies Unidad 60.00 50.00 60.00 50.00 60.00
Contenedor lleno a 40 pies Unidad 90.00 80.00 90.00 80.00 90.00 Nota. Expresado en Dólares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de “Tarifas
Máximas Entidad Prestadora: ENAPU”, de Ositran, 2010b. Recuperado de
http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf
La falta de un departamento comercial representa una debilidad, ya que, ante un
entorno altamente competitivo como el sector portuario, el contar con nuevos clientes y
el mantener la lealtad de los actuales se vuelve crucial en el negocio. La administración
privada del puerto de Matarani cuenta, por ejemplo, con una gerencia comercial que
visita periódicamente a los clientes actuales y potenciales para conocer las diferentes
oportunidades de negocio y mejorar la atención en el puerto, lo cual contribuye con
información necesaria para la elaboración de presupuestos anuales (Calderón, J.,
Guinand, F., & Velásquez, C., 2010).
Otra debilidad es la falta de desarrollo del clúster portuario, así como la falta de
integración de tarifas únicas para los servicios de (a) brókeres marítimos, (b) agencias
aduaneras, y (c) terminal portuario. Cabe resaltar que el desarrollo de clústers constituye
una de las principales ventajas de los otros puertos de la región. El contratar de manera
104
independiente cada servicio eleva los costos y hace menos atractivo al terminal
portuario.
Las economías del área de influencia están orientadas a la (a) actividad agrícola,
(b) actividad minera, y (c) actividad pesquera. Durante el año 2010, la actividad
pesquera ha disminuido notablemente debido a las condiciones climáticas, lo cual
resultó en menores exportaciones hacia Europa y Asia, principales mercados de la
industria portuaria. El sector minería se ha expandido por el crecimiento de las
actividades de pequeños y medianos productores, y se ha orientado principalmente al
mercado asiático.
Es importante mencionar que, a la fecha, el APN, como ente regulador y
planificador, ha sido la entidad encargada de elaborar el Plan Maestro para el desarrollo
portuario de Ilo, en el cual se proyectan las demandas esperadas del puerto y del
competitivo sector. Debido a la volatilidad histórica de la demanda, la proyección no se
ha podido realizar a través de una relación econométrica entre demanda y otras
variables independientes, sino a través de (a) planes de producción de compañías
exportadoras, (b) proyecciones de usuarios del puerto y opinión de expertos, (d)
volúmenes de carga potencial de área, y (e) zona de influencia expandida, y se ha
logrado estimar rangos de demanda potencial bajo escenario moderado, optimista y
pesimista (APN, 2010d).
105
Figura 21. Proyección del tráfico portuario del Terminal Portuario de Ilo.
Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal
Portuario en Ilo”, 2010d, por APN.
Figura 22. Proyección del tráfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo.
Expresado en TEU. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en
Ilo”, 2010d, por APN.
4.1.3 Operaciones productivas y de servicios.
El terminal portuario está sujeto a la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado, que contiene los límites mínimos y máximos que toda institución pública debe
observar, dentro de criterios de racionalidad y transparencia, en los procesos de
106
contrataciones y adquisiciones de bienes, servicios u obras, además de regular las
obligaciones y derechos que se derivan de los mismos. En el presente contexto, rigen
los principios de (a) moralidad, (b) libre competencia, (c) imparcialidad, (d) eficiencia,
(e) transparencia, (f) economía, (g) vigencia tecnológica, y (h) trato justo e igualitario,
con la finalidad de garantizar que las entidades obtengan bienes, servicios y obra de la
calidad requerida, de forma oportuna y a precios o costos adecuados (Presidencia del
Consejo de Ministros [PCM], 2001). Siguiendo los principios de esta norma, se
contrataron los servicios de vigilancia y limpieza, así como los de agua y electricidad a
las empresas Seda Ilo S. A. y Electro Sur S. A., respectivamente.
Los procesos se encuentran documentados en manuales de procedimiento, los
cuales han sido elaborados recientemente debido a que constituyen requisito en la
obtención de la Certificación Internacional ISO 9001, para la cual el terminal se
encuentra preparándose. Al igual que otros procedimientos, el plan contra contingencias
también se haya documentado y con base en este se realizan prácticas anuales (Tam, J.,
entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Debido a restricciones en el presupuesto asignado al terminal portuario, la
capacitación del personal se ha enfocado únicamente en el cumplimiento de los
requisitos para la obtención de la certificación ISO 9000. No se ha elaborado un plan
anual para el desarrollo de competencias. Esta situación difiere de lo que ocurre en el
SPCC, el cual sí lo elabora, pues forma parte de su política institucional (Tam, J.,
entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
El sector minero es el de mayor auge en la zona de influencia, en especial debido
a las actividades extractivas de SPCC en las minas de Cuajone y Toquepala, las cuales
son exportadas a través de sus instalaciones. El terminal de ENAPU engloba el resto de
las operaciones portuarias; sin embargo, el bajo volumen de comercio de la zona ha
107
llevado a que se cuente con un alto porcentaje de capacidad ociosa. En la Tabla 29, se
presenta la estimación de la capacidad del terminal portuario bajo dos escenarios del
impacto del mal tiempo sobre la disponibilidad del muelle.
Tabla 29 Indicadores de Eficiencia Operativa
Indicadores de Eficiencia Operativa
Valor
Productividad de contenedores por amarradero
Productividad por contenedor (caja/hora) 10
Porcentaje de contenedor 40 pies 0.55
Productividad por TEU (TEU/hora) 15.5
Peso por TEU cargado (TM/TEU) 17.5
Factor de TEU vacío 2
Peso por TEU total (TM/TEU) 8.75
Productividad por TM (TM/amarre-hora) 135.6
Productividad de otras cargas (TM/hora)
Granel seco 120
Granel líquido 120
Ro-ro 120
Fraccionada 120
Productividad media ponderada (TM/hora) 131
Demanda Terminales Portuarios en Ilo 2010 (TM) a 2’806,864
Demanda Terminal Portuario Ilo ENAPU 2010 (TM) b 266,198
Alto Bajo
Capacidad anual (TM) 1’032,075 896,040
Tasa de utilización de capacidad 26% 30% Nota. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2010d, por APN. Tomado de
“Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2011, por APN. a y b corresponden a
información interna proporcionada por APN.
4.1.4 Infraestructura.
La maquinaria y equipos del terminal no son de última generación, sin embargo,
se conservan en buen estado, debido a un adecuado mantenimiento y al poco uso que se
hace de ellos. Las infraestructuras marinas están diseñadas para atender naves entre
20,000 a 30,000 toneladas de peso muerto, con capacidad de carga viva uniforme de 3
toneladas por m2. La infraestructura en tierra cuenta con edificios en buenas
condiciones, con un pavimento adecuado utilizado para almacenar (a) carga a granel
108
seca, (b) carga general y (c) estacionamiento de vehículos. El uso de contenedores
impondría una demanda más alta de pavimentación; sin embargo, la mayoría de ellos se
mueven directamente desde el muelle o hacia este, sin pasar por el patio de
almacenamiento. En el Apéndice A, puede apreciar fotos del Terminal Portuario de Ilo.
El muelle tiene una longitud de 300 m de largo y 26.5 m de ancho. Cuenta con
cuatro amarraderos identificados como (a) 1-A, (b) 1-B, (c) 1-C, y (d) 1-D. Los dos
primeros se destinan al uso de buques con capacidad de 35,000 DWT, y mantienen una
longitud de 200 m con una profundidad superficial de 10.5 m. Por otro lado, los dos
últimos amarraderos son empleados por los remolcadores y pequeños barcos pesqueros.
Estos amarraderos tienen con una longitud de 100 m y una profundidad superficial de
entre 5 y 8 metros. Por cada metro cuadrado, el muelle resiste 3 toneladas, ello es
equivalente a cuatro contenedores apilados de un peso promedio de 18 toneladas por
TEU (APN, 2008).
El muelle ha sido mejorado con defensas de goma tipo delta, que han sido
complementadas con grandes neumáticos de goma para proveer de una energía de
absorción adicional y de algún espacio libre. El equipo físico de amarre está espaciado
aproximadamente por 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las defensas y el
sistema de amarre están dispuestos de tal manera que atienden el servicio de carga de
los navíos en el alcance de 20,000 a 30,000 toneladas de carga (APN, 2008).
Con relación a las zonas de almacenamiento, estas se encuentran distribuidas en
seis áreas, las cuales se detallan a continuación:
109
Tabla 30 Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo
Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo
Área de
almacenamiento
Área,
m2 Uso típico Características
Zona 1 1,200 Carga en general/Contenedores Asfalto
Zona 2 4,800 Carga en general/Contenedores Grava
Zona 3 11,000 Carga en general/Contenedores Asfalto
Zona 4 11,500 Autotransbordo/Almacenamiento
masivo Asfalto
Zona 5 8,540 Carga en general/Carga peligrosa Concreto/grava
Zona 6 15,000 Futura expansión Sin mejorar
Nota. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2008, por APN.
La electricidad la suministra Electro Sur S. A., a través de un alimentador 10 v, y
se limita la capacidad con un equipo generador diesel de 80 kw, y el agua potable la
provee Seda Ilo S.A. Existe un tanque de reserva de 24 m3, y un tanque elevado de
acero de 12m3. Las presentes reservas son utilizadas para protección contra el fuego, y,
de igual forma, el agua de mar es empleada contra siniestros con fuego, por medio de
bombas de diesel portátiles (APN, 2008).
A continuación, se muestran los equipos con los que cuenta el puerto, así como
sus características respectivas:
110
Tabla 31 Equipos del Puerto de Ilo
Equipos del Puerto de Ilo
Descripción Cantidad Capacidad
Remolque 2 1350 & 690 HP
Lanchas 1 290 HP
Grúas móviles 5 (1) 30 TM, (2) 18 TM, (2) 13 TM
Tractores de patio 10 25-30 toneladas
Chasis 30 15-30 toneladas
Elevadores de carga 7 3 toneladas (promedio)
Elevadores de contenedores 2 20 y 13 toneladas
Manejo de contenedores 2 20, 40 toneladas (cada una)
Balanzas computarizadas 2 100 toneladas Nota. Tomado de “Plan Maestro del Terminal de Ilo”, 2008, por APN.
4.1.5 Finanzas y contabilidad.
La administración de las finanzas y contabilidad del puerto se encuentra a cargo
del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial (FONAFE), entidad
del Estado encargada de normar y dirigir su actividad empresarial.
De acuerdo con el Sistema de Contrataciones del Estado, en el año 2010 se han
contratado los siguientes servicios y adquisiciones:
Tabla 32 Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Año 2010
Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Año 2010
Concepto Monto Periodo
Servicio de vigilancia 811,580 Feb.-10
Servicio de consejería y limpieza de oficinas 36,835 Jun.-10
Servicio de aferación de dos balanzas camioneras
electrónicas de 100 TON 18,966 Mar.-10
Adquisición de uniformes administrativos y
operativos para personal masculino 18,000 May.-10
Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de “Planes Anuales. Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado-
Perú”, de Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), 2010. Recuperado de
http://www.seace.gob.pe/default.asp?scriptdo=pku_procesos_plan_anual.doview&ag_eue_codigo=2426&ag_anho=2
010&ag_codigo=67&_calificador_=portlet.1.103.0.20.79&_regionid_=1&_portletid_=103&_orderid_=0&_pageid_=
20&_contentid_=79&_userid_=<!--userid-->&_privilegeid_=1
111
El financiamiento de las mencionadas actividades ejecutadas por terceros se ha
efectuado a través de recursos propios de ENAPU.
Con respecto al presupuesto para el año 2010, se ha estimado que ENAPU
perciba S/.320’115,862, de los cuales el 83.73% corresponden a ingresos corrientes.
Con relación a los egresos, estos se estiman en S/.321’846,329, y los egresos corrientes
son solo el 56.55%. Con respecto al financiamiento, no se ha estimado desembolsos por
préstamos ni pagos por servicios de deuda. Dentro de todas las empresas estatales que
administra FONAFE, los puertos nacionales tienen una participación en ingresos
presupuestados ascendente a solo 2.22% (FONAFE, 2010).
Por otro lado, en el año 2010, el patrimonio del puerto de Ilo es negativo, dado
que mantiene resultados acumulados negativos por más de tres periodos.
Adicionalmente es importante mencionar que el puerto no posee deuda financiera de
largo plazo, se observa que ambos recursos a largo plazo tanto (a) patrimonio como (b)
deuda no corriente no cubren en su totalidad el activo fijo, por ende no se generan
excedentes a partir de los recursos a largo plazo que financien a su vez activos
corrientes operativos como las cuentas por cobrar. Como resultado del análisis anterior,
el pasivo a corto plazo se encuentra financiando el activo fijo, tal contexto posiciona a la
empresa en una situación de riesgo debido que se eleva la probabilidad de una cesantía
pagos, situación que contribuye a aumentar el riesgo crediticio frente a las entidades
financieras.
Asimismo, también se observa que el puerto mantiene una política de liquidez
baja. Con el fin de que se genere liquidez, los recursos a largo plazo deben cubrir por
los menos las inversiones netas entendidas como los activos operativos corrientes
menos los pasivos operativos corrientes. Si después de haber cubierto la totalidad de
inversiones netas, existe aún exceso, se tendrá liquidez alta. En el caso del puerto de Ilo,
112
los recursos a largo plazo ni siquiera cubren las inversiones netas recurriéndose a
obligaciones de corto plazo. Por ende, la organización sigue una política de liquidez
baja.
Se observa que entre los años 2008 y 2010, el puerto no ha recurrido a
endeudamiento con entidades financieras a largo plazo, ello contribuye a que el
financiamiento de las operaciones sea más costoso, debido a que el accionista exigirá
una rentabilidad mayor por el capital invertido.
De acuerdo al estado de ganancias y pérdidas, se observa que los ingresos totales
en el año 2010 ascienden a S/.2,733,168.60, siendo los ingresos por terminales
portuarios el principal representando un 83% del total, seguido de los ingresos por
almacenamiento constituyendo un 15%; y finalmente, los ingresos por negocios
marítimos representando 1%. Los ingresos brutos totales en el año 2009 ascienden a
S/.2,797,326, nivel similar al año 2010 experimentándose un descenso de 2% entre
ambos años, sin embargo se observa que entre los años 2008 y 2009, se experimenta
una fuerte caída en ventas en un 53%. Los ingresos por terminales portuarios y los
ingresos por almacenamiento son las principales categorías que impactan en el fuerte
descenso, y ello se explica por la disminución en la demanda por servicios portuarios a
consecuencia de la crisis del 2009, y el bajo dinamismo comercial del puerto para captar
nuevos clientes. La presente situación también se refleja en la utilidad neta del año
2009, la cual es negativa con un monto correspondiente a - S/.2,061,958. En el año
2010, la utilidad mejora y alcanza S/.324,066. A pesar de que entre ambos años, los
ingresos, los costos de ventas y los gastos administrativos son similares, el factor que
contribuye a mejorar los resultados del 2010, corresponde a otros ingresos por
S/.3,185,213.
113
Tabla 33 Estados Financieros del Puerto de Ilo
Estados Financieros del Puerto de Ilo
Estado de Ganancias y Pérdidas Balance General
Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de “Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2011 documentación interna”, 2011, por ENAPU.
Co n c e p t o 2008 2009 2010
Ingresos operacionales
Ventas
ingresos por negocios marítimos 96,345.20 49,288.80 39,578.80
ingresos por terminales portuarios 5,071,562.92 2,566,382.83 2,276,580.12
ingresos por terminales almacenamientos 783,610.14 181,654.83 417,009.68
Total ingresos bruto 5,951,518.26 2,797,326.46 2,733,168.60
Devoluciones y rebajas
(7,995.84)
Total ingresos netos 5,951,518.26 2,797,326.46 2,725,172.76
Costo de ventas (operacionales)
Suministros diversos (111,689.14) (52,701.88) (41,619.71)
Remuneraciones (878,667.56) (782,062.39) (795,354.22)
Serv.prestados x terceros (698,741.57) (691,416.46) (600,303.97)
Tributos (67,496.17) (76,014.65) (29,579.25)
Cargas diversas gestión (34,950.40) (56,859.25) (56,916.92)
Depreciaciones (855,817.21) (868,762.50) (882,876.94)
Amortizaciones
Compens.x tiempo servicios (55,475.39) (47,216.68) (54,688.66)
Total costos operacionales (2,702,837.44) (2,575,033.81) (2,461,339.67)
Utilidad bruta 3,248,680.82 222,292.65 263,833.09
Gastos administrativos
Suministros diversos (59,462.03) (81,750.71) (77,037.06)
Remuneraciones (1,217,733.38) (1,355,640.85) (1,436,869.25)
Serv.prestados x terceros (235,131.53) (257,450.95) (271,661.35)
Tributos (269,890.52) (86,625.65) (96,205.74)
Cargas diversas gestión (283,921.52) (572,836.15) (547,036.68)
Depreciaciones (84,926.73) (85,554.84) (84,368.43)
Amortizaciones
Deudas incobrables
(64,738.89)
Compens.x tiempo servicio (94,911.26) (93,818.06) (103,432.16)
Total gastos de administración (2,245,976.97) (2,533,677.21) (2,681,349.56)
Otros ingresos 673,598.12 416,428.76 3,185,213.82
Otros gastos
Egresos varios (48,807.49) (119,655.33) (192,559.90)
Pensiones
Otras provisiones
(217,410.74)
Total otros gastos (48,807.49) (119,655.33) (409,970.64)
Utilidad (perdida) operativa 1,627,494.48 (2,014,611.13) 357,726.71
Ingresos financieros 166,497.58 57,043.00 26,361.17
Gastos financieros (131,604.72) (104,390.47) (60,020.99)
Resultado antes de participación e imp. a la renta 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89
Resultado del ejercicio 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89
C O N C E P T O 2008 2009 2010
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y Equivalente de Efectivo 226,231.97 76,168.53 338,970.87
Cuentas por Cobrar Comerciales Neto 512,214.55 349,814.04 235,099.51
Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (16,098,669.54) (19,112,434.26) (18,283,038.96)
Otras Cuentas por Cobrar Neto 186,888.36 144,680.23 130,693.14
Existencias Neto 268,126.97 336,935.20 325,240.55
Gastos Diferidos 178,350.73 80,709.11 56,215.98
Total Activo Corriente (14,726,856.96) (18,124,127.15) (17,196,818.91)
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones en Valores
Inmueb., Maquin. y Equipos 58,715,210.40 59,468,921.41 59,464,138.32
Menos :Depreciacion Acumulada (44,286,229.59) (45,239,875.90) (46,211,092.56)
Menos: Prov. Fluctuacion Inmb. Maq. Y Eq. (1,168,169.33) (1,168,169.33) (305,021.48)
Activos Intangibles Neto
Menos :Amortizacion Acumulada
Activos porImp a la Renta y Part. Diferidas
Total Activo No Corriente 13,260,811.48 13,060,876.18 12,948,024.28
TOTAL ACTIVO (1,466,045.48) (5,063,250.97) (4,248,794.63)
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por Pagar Comerciales 17,989.49 34,391.41 108,040.14
Impto. A la Renta y Participaciones Corrientes
Otras Cuentas por Pagar 313,715.66 326,832.77 399,753.21
Provisiones Parte Corriente
1,381.12
Total Pasivo Corriente 331,705.15 362,605.30 507,793.35
PASIVO NO CORRIENTE
Otras Cuentas por Pagar
Ingresos Diferidos
Provisiones Parte No Corriente
Total Pasivo No Corriente - - -
TOTAL PASIVO 331,705.15 362,605.30 507,793.35
PATRIMONIO
Capital 6,738,308.91 6,738,308.91 6,738,308.91
Capital Adicional 1,207,642.41 1,207,642.41 1,207,642.41
Reservas Legales 182,687.58 275,456.60 275,456.60
Resultados Acumulados (11,588,776.87) (11,585,305.59) (13,302,062.79)
Utilidad (Pérdida) Neta Período 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89
Total Patrimonio (1,797,750.63) (5,425,856.27) (4,756,587.98)
114
En el siguiente gráfico, se aprecia la evolución de la utilidad anual.
Figura 23. Evolución anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo
Tomado de “Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010
documentación Interna”, 2011, por ENAPU.
Por último, la evolución de los ratios financieros de liquidez y solvencia se
muestran a continuación:
Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de ENAPU
Ilo.
Tomado de “Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010
documentación Interna”, 2011, por ENAPU.
115
4.1.6 Recursos humanos y cultura.
El Terminal Portuario de Ilo cuenta con un total de 50 trabajadores, 25 de los
cuales se han reincorporado por mandato judicial. Dichos colaboradores corresponden
al personal despedido en el gobierno del presidente Alberto Fujimori. Para el volumen
de operaciones registradas, el personal se encuentra en exceso, es decir, existe
sobrecapacidad de mano de obra (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Prevalece un buen clima organizacional entre los trabajadores del puerto. No
obstante, en caso de surgimiento de disputas internas en la organización, las acciones
para solucionar los problemas se efectúan con inmediatez y facilidad; ello debido a que
el personal es reducido, y así se permite una comunicación directa (Tam, J., entrevista
personal, 30 de noviembre, 2010). Si bien la comunicación es fluida internamente en el
puerto, esta se dificulta al efectuarse con la sede centralizada de ENAPU, en Lima, dada
su complejidad de estructura organizacional (Tam, J., entrevista personal, 30 de
noviembre, 2010). Por otro lado, existen limitantes con relación a la línea de carrera que
los trabajadores puedan alcanzar. Las diferencias salariales como consecuencia de las
distintas categorías no son muy sustanciales, además de que no se otorgan incentivos
adicionales de promoción laboral. La edad promedio del trabajador portuario es de 50
años (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Las funciones del personal se encuentran diferenciadas; sin embargo, no existe
un departamento exclusivo comercial que permita la especialización en actividades con
clientes. Las presentes funciones se realizan a través del personal administrativo que las
comparte dentro de sus roles (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
Existen limitantes en recursos destinados a capacitación de operaciones. Sin
embargo, en el presente año, se han llevado a cabo capacitaciones con el fin de obtener
116
las certificaciones ISO 9001 y BASC (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre,
2010).
Por último, el puerto se constituye como un fiel cumplidor de los reglamentos de
protección y seguridad de sus trabajadores al proveerlos del equipo necesario para su
salvaguarda (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
4.1.7 Informática y comunicaciones.
El puerto mantiene un software que administra la información a nivel local, el
mismo que alimenta al sistema integrado de puertos a nivel nacional. El envío
de información se realiza con frecuencia mensual. Los datos enviados corresponden a
(a) información financiera, (b) volumen comercializado, (c) tipo de carga, (d)
indicadores de seguridad, entre otros. Asimismo, el puerto cuenta con un sistema de
intranet y extranet.
Cabe indicar que el acceso de información no es en línea en el sentido de que el
puerto no puede visualizar de manera diaria, por ejemplo, los volúmenes exportables y
características de la carga de otro puerto nacional. La información se actualiza cada mes
en la página web de ENAPU, y así es como el puerto puede obtener datos estadísticos
con el fin de establecer comparaciones con sus puertos pares a nivel nacional (Tam, J.,
entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
4.1.8 Tecnología e investigación y desarrollo.
El Terminal Portuario de Ilo no cuenta con un departamento exclusivo dedicado
a actividades de investigación y desarrollo, que se especialice en el continuo desarrollo
de servicios y la búsqueda de nuevos mercados (Tam, J., entrevista personal, 30 de
noviembre, 2010).
Las condiciones tecnológicas del puerto son básicas y no se realiza una continua
innovación en los servicios portuarios debido la escasa demanda que el puerto ha venido
117
atendiendo. De esta manera, se aprecia que el muelle no cuenta con grúas pórtico que
faciliten el proceso de carga y descarga de contenedores (APN, 2008). La no
adquisición de la presente maquinaria se fundamenta en el hecho de que el actual
volumen de operaciones no justifica dicha inversión (Tam, J., entrevista personal, 30 de
noviembre, 2010).
Otra deficiencia en el proceso en mención consiste en que no existe una
profundidad suficiente para el atraque de naves con rampa tipo Ro-ro. A pesar de las
limitantes señaladas, el proceso de carga y descarga se ha beneficiado por la adquisición
de (a) cuatro terminales track, (b) un montacargas, y (c) un apilador stacker. El proceso
de almacenamiento también ha mejorado al realizarse obras de techado en la zona cinco
(APN, 2008). Por último, el personal cuenta con apropiados equipos de comunicación
Nextel, que contribuyen a la interacción de las coordinaciones internas y externas (Tam,
J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).
4.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
La matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) cuenta con 11 factores de
éxito en el negocio portuario, donde tres de los mismos constituyen las fortalezas, mientras
que ocho representan las debilidades. Cada peso asignado a los factores equivale a la
importancia relativa de los mismos con el fin de que un puerto logre éxito en la industria.
Por otro lado, los valores representan la calificación otorgada al desempeño interno del
puerto de Ilo. El puntaje final otorgado al puerto corresponde a 2.34, por debajo del
promedio 2.5; ello implica que la organización internamente cuenta con una posición débil.
4.3 Grupos de Interés
De acuerdo con lo revisado en el análisis interno, se puede apreciar que la
gestión estratégica del puerto se encuentra sujeta a las relaciones con la comunidad
vinculada y los diferentes grupos de interés relacionados. Se identifica la comunidad
118
vinculada en el ámbito de influencia de las operaciones del puerto, y las relaciones que
se establecen con ella resultarán de atender sus necesidades, expectativas y velar por su
bienestar. Es importante y necesario establecer las estrategias que permitan gestionar la
relación con los grupos de interés que pueden tener influencia estratégica positiva y
negativa en las operaciones del puerto y, sobre todo, en las decisiones gerenciales y
estratégicas que adopte, dado que puede existir una connotación de conflicto en la
relación existente y cuya solución debe satisfacer a ambas partes (D’Alessio, 2010).
119
Tabla 34 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Ubicación geográfica 0.12 4 0.48
2. Intermodalidad del puerto 0.09 3 0.27
3. Conexiones viales terrestres y aéreas 0.11 4 0.44
Total (fortalezas) 0.32 1.19
Debilidades
1.
Estructura organizativa jerárquica,
burocrática sin autonomía administrativa,
económica, financiera y de recursos humanos
(dependen de la sede central en Lima).
0.10 1 0.10
2. Carencia de un Departamento Comercial y de
Marketing. 0.11 1 0.11
3.
Los servicios y tarifas no se encuentran
integrados en un precio único (brókeres
marítimos, agencias aduaneras, y terminal
portuario).
0.08 2 0.16
4. La infraestructura portuaria no logra soportar
el desarrollo de grandes proyectos. 0.08 2 0.16
5. Falta de protección contra el mar abierto. 0.08 2 0.16
6. Falta de infraestructura para conexión férrea. 0.09 2 0.18
7. Capacidad ociosa en las instalaciones. 0.08 2 0.16
8. Altos costos laborales (reincorporación de
trabajadores por mandato judicial). 0.06 2 0.12
Total (debilidades) 0.68 1.15
Total 1.00 2.34
120
Figura 25. Grupos de interés del puerto de Ilo.
En la Figura 25, se muestra los grupos de interés del puerto de Ilo, los mismos
que persiguen objetivos particulares. La gestión estratégica se debe enfocar en concretar
una relación positiva y satisfactoria con todos los grupos de interés, y de manera
prioritaria con el Gobierno boliviano y las entidades del Gobierno peruano con el fin de
establecer conjuntamente sus necesidades y atacar las más críticas. Estas relaciones
pueden llevar a lo siguiente: (a) cambios del entorno a favor del puerto, (b)
innovaciones o implementaciones exitosas, y (c) mayor confianza con los grupos de
interés, tal como lo indican Robbins y Coulter (2005) citados por D’Alessio (2010).
El Gobierno peruano, luego de suscribir el Protocolo Complementario y
Ampliatorio a los Convenios de Ilo (Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia &
121
Gobierno de la República del Perú, 2010) con Bolivia, a través del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones y la Autoridad Nacional Portuaria, solicitó retirar de la
cartera de ProInversión al puerto de Ilo. Esta medida brinda un panorama distinto para
el futuro del puerto, y hace necesaria la concesión del mismo a un operador de talla
internacional que permita gestionar eficientemente el manejo logístico y los servicios
que ofrece. En este sentido, la ratificación del protocolo por el Congreso de la República
y su implementación por la parte peruana, así como por la parte boliviana es clave para
el desarrollo del puerto de Ilo. Asimismo, es importante que el Gobierno boliviano
interconecte la carretera Ilo-Desaguadero con la carretera IIRSA, que sale de los puertos
de Arica e Iquique y que llega hasta el puerto de Santos en Brasil.
Por otro lado, los inversionistas nacionales y extranjeros que financiarán el
desarrollo de la Zona Franca Industrial y Económica Especial [ZOFIE] adyacente al
puerto de Ilo, serán los responsables del manejo logístico de las mercaderías que
transitarán desde el puerto y hacia este. De forma similar, la inversión privada será
necesaria para desarrollar la zona franca turística, y aprovechar las excepciones en
materia tributaria, aduanera, laboral y seguridad social.
Los proveedores y trabajadores del puerto juegan un rol fundamental, debido
que la relación comercial y laboral que tienen soporta cada una de las actividades y
operaciones que allí se realizan.
La competencia directa brinda los parámetros mínimos necesarios que el puerto
deberá desarrollar para igualar su competitividad frente al mercado portuario mundial.
Asimismo, podría desarrollar relaciones estratégicas con ellos con el objetivo de
especializarse en el manejo de un tipo específico de carga.
122
Los clientes del puerto son principalmente empresas que exportan o importan
mercaderías. Este grupo de interés exige mayor eficiencia al puerto, traducida en
menores costos, mayor seguridad y garantía en el manejo de la carga.
Las organizaciones locales de la zona sur del país estarán interesadas en que el
puerto de Ilo se convierta en un eje de desarrollo comercial. Estas organizaciones
buscan que el puerto les permita generar y brindar servicios y negocios
complementarios que se requieran en la ZOTIE y en la zona franca turística.
Las asociaciones portuarias nacionales e internacionales serán las encargadas de
acreditar y velar por el cumplimiento de los estándares mundiales portuarios, así como
por promover la cooperación e intercambio de conocimiento entre los puertos. Este
grupo de interés será el que provea del know-how para el desarrollo portuario.
4.4 Conclusiones
El diagnóstico de los males que aquejan a una organización depende en gran
medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. De esta forma, los
recursos se convierten en una ventaja competitiva teniendo en cuenta no solo su escasez,
sino su alternativa de uso más rentable (D’Alessio, 2008).
La elaboración de la matriz EFI permite resumir y evaluar las principales
fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas (D’Alessio, 2008).
La evaluación realizada sobre el terminal de Ilo para la elaboración de la matriz
EFI dio como resultado tres fortalezas, y las más importantes son la ubicación
geográfica y las conexiones viales. Entre las principales debilidades, se encuentran la
carencia de un área comercial y la falta de autonomía del terminal, el cual depende del
órgano central ubicado en la ciudad de Lima.
123
Parte de la evaluación interna recae en reconocer la importancia de la interacción
que exista entre los principales grupo de interés, dentro de los cuales resaltan no solo el
Gobierno peruano, sino también el boliviano, así como las diferentes entidades
portuarias.
124
Capítulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo
5.1 Intereses del Puerto de Ilo
El principal interés del puerto de Ilo es mejorar la eficiencia y rentabilidad del
puerto, y para ello se requiere modernizar e incrementar la capacidad de la
infraestructura y del equipamiento portuario, que le permitan recibir naves de mayor
calado como las del tipo Panamax. Asimismo, deben también considerarse las (a)
limitaciones físicas, (b) el deterioro por antigüedad, y (c) las fallas de mantenimiento
del puerto (APN, 2008). Para que el puerto llegue a ser competitivo, requerirá además
de la modernización organizacional que permita una ágil atención a los usuarios del
puerto dentro de los más altos estándares de calidad y seguridad de nivel internacional.
Alineado con la modernización de la infraestructura y mejora de su operatividad,
se requiere de inversión privada considerable, y ello implica entregar en concesión el
terminal portuario, que, a la fecha, maneja ENAPU a empresas privadas que promuevan
el desarrollo del puerto. De igual manera, se espera que con la modernización y su
consecuente mejora operativa y desarrollo de eficiencias se pueda ofrecer a los clientes
precios competitivos en comparación con otros puertos que constituyen tanto su
competencia nacional como internacional.
Por otro lado, el puerto de Ilo tiene como interés lograr sinérgicamente una
mejora en las condiciones socioeconómicas de la zona geográfica en la que se ubica,
fomentando un incremento de las actividades productivas del área de influencia.
Alineado a los objetivos de descentralización que tiene el Gobierno peruano, se busca el
crecimiento económico de la región. En la misma línea, se espera que Ilo se convierta
en el centro logístico internacional de la Macrorregión Sur del Perú, aprovechando las
oportunidades que el corredor interoceánico genere. El flujo comercial de Brasil y
125
Bolivia hacia la cuenca del Pacífico puede ser aprovechado por el puerto incrementando
el flujo de carga y consolidándose como puerto de la ruta de la cuenca del Pacífico.
Adicionalmente, se tiene el interés estratégico de consolidar al puerto de Ilo
como uno especializado en graneles sólidos, pero que, además, por su característica
multimodal, cuente con un terminal de contenedores, que le asegure su competitividad,
dada la tendencia mundial a la contenedorización.
5.2 Potencial del Puerto de Ilo
Tal como se revisó en el capítulo III, el potencial del puerto de Ilo se puede
determinar al analizar sus fortalezas y debilidades a través de los siguientes siete
dominios:
1. Demográfico: La población de Moquegua alberga solo el 0.57% de la población
del Perú (INEI, 2008); sin embargo, dentro de su área de influencia, es decir, la
Macrorregión Sur, de acuerdo con proyecciones para el año 2010, concentra el
16.4% del total de habitantes del país (IPSOS Apoyo, 2010). No obstante, Lima
concentra el 30% del total de la población, producto de la centralización, y ello
constituye una desventaja para el puerto. Sin embargo, considerando que este
puerto aspira a manejar la carga proveniente de Brasil y Bolivia, el potencial
demográfico aumenta, pues estos países albergan alrededor de 200 millones y
10.4 millones habitantes, respectivamente (ver Tabla 35) (IPSOS Apoyo, 2010).
126
Tabla 35 Proyección 2010 Población Macro Región Sur, Bolivia y Brasil
Proyección 2010 Población Macrorregión Sur, Bolivia y Brasil
Ciudades/países Miles de
habitantes Porcentaje/Perú
Macrorregión Sur
Madre de Dios 132 0.4%
Cusco 1,238 4.2%
Apurímac 426 1.4%
Arequipa 1,237 4.1%
Moquegua 174 0.6%
Tacna 319 1.1%
Puno 1,361 4.6%
Total Macrorregión Sur 4,887 16.4%
Perú 29,816 100%
Bolivia (Proyección 2009) 10,426 35%
Brasil 199,992 671% Nota. Tomado de “Estadística Poblacional 2010”, 2010, por IPSOS Apoyo.
2. Geográfico: El puerto de Ilo está ubicado en el sudoeste del Perú y en la parte
central del sur del continente, como se mencionó anteriormente, y su ubicación
representa una fortaleza muy importante si se considera su cercanía a Brasil y
Bolivia. Adicionalmente, la carretera Binacional Ilo-Desaguadero y la
construcción de la Interoceánica permitirían al puerto de Ilo constituirse como
puerta vinculante de la cuenca del Pacífico (GRM, 2009). Por otro lado, el
puerto de Ilo, al igual que sus competidores, se sitúa en la zona sísmica del
Pacífico, por lo que todo proyecto o implementación de infraestructura deberá
considerar este factor de riesgo.
3. Económico: Cabe destacar que, para el periodo comprendido entre el año 2001 y
el año 2008, de acuerdo con cifras del INEI, Moquegua alcanzó el primer lugar
del PBI per cápita con S/.10,495 en el año 2001 y, en el año 2008, S/.37,760 a
precios corrientes y S/.14,207 a valores constates respecto del año 1994; este
logro responde al valor agregado y a los mejores precios que se obtienen en el
127
refinamiento de los minerales. Por otro lado, el crecimiento de Moquegua fue de
5.5%, por debajo del 9.8% registrado para Perú en el 2008 (CETICOS Ilo,
2010). Respecto del PBI por actividades económicas, Moquegua muestra una
concentración de más del 50% en los sectores minería y manufactura, y estos
crecen junto con el de construcción, dado que están ligados al complejo minero
metalúrgico de la empresa Southern Perú Copper Corporation (SPCC), principal
productor de cobre del país (CETICOS, 2010). Cabe destacar que el SPCC
produce alrededor del 10% del valor total de las exportaciones no tradicionales
peruanas y más del 80% de las exportaciones de Moquegua (APN, 2008). Por
otro lado, a pesar de que la pesca representa menos del 2% del PBI de la región,
es importante destacar que las exportaciones de harina de pescado sin desgrasar
representan el 18.1% de las exportaciones del Terminal Enapu de Ilo (APN,
2008). Considerando la economía del área de influencia, es decir, la
Macrorregión Sur, se puede mencionar que presenta una estructura diversificada,
pues no existe una predominancia absoluta de algún sector económico. Cabe
mencionar que, pese a que el sector terciario (servicios) tiene una mayor
importancia, en los últimos años la situación está cambiando, pues está cediendo
espacio a las actividades de transformación. Arequipa, por ejemplo, es una
economía basada no solo en los recursos naturales (minerales, principalmente),
sino también en actividades como el comercio, la industria y los servicios
(Neyra, 2005).
4. Tecnológico-científico: Cabe destacar que la tecnología en el sur del Perú no está
desarrollada a un nivel competitivo y, al igual que en el resto del país, el factor
tecnológico representa una desventaja (CETICOS Ilo, 2010). Específicamente en
Moquegua se observa que la relación entre tecnología y persona es deficiente si
128
se consideran los resultados del último Censo del 2007, que muestran que, por
cada 7 viviendas hay 1 computadora, lo que equivale a que por cada 22 personas
exista 1 computadora; esto permite afirmar que la modernidad en Moquegua no
llega a niveles necesarios en el marco de la globalización (Flores, 2009). Por
otro lado, hay que mencionar que la región cuenta con la Universidad Nacional
de Moquegua, la cual dicta las carreras profesionales de (a) Gestión Pública y
Desarrollo Social, (b) Ingeniería Agroindustrial, (c) Ingeniería de Minas, (d)
Ingeniería Ambiental, (e) Ingeniería Pesquera, y (f) Ingeniería de Sistemas e
Informática (Universidad Nacional de Moquegua, 2010).
5. Histórico-psicológico-sociológico: El sur del Perú es una zona que se ha
caracterizado por constantes conflictos e insurrecciones (Flores, 2009). En el
2008, Moquegua pasó por el llamado “moqueguazo”, que básicamente fue el
reclamo popular motivado por la distribución del canon minero, fondo que
proviene de los impuestos que se cobraban a las mineras que explotan los
recursos naturales (Bryer, 2010). Estos eventos recordaron que Moquegua tiene
una antigua tradición levantisca y que aún persiste un activismo por parte de los
sectores izquierdistas (Guerra, 2008).
6. Organizacional-administrativo: El puerto de Ilo es administrado por organismos
privados y estatales, de esta manera, el Estado está presente a través del terminal
portuario administrado por ENAPU S. A.. Por otro lado, en Ilo también operan
empresas privadas tales como (a) Southern Perú S. A., (b) Consorcio de
Terminales S. A., (c) Tramarsa S.A., y (d) Energía del Sur S.A. [ENERSUR].
Asimismo, está presente la Autoridad Portuaria Nacional (APN), que se encarga
de promover el desarrollo y competitividad de los puertos.
129
7. Militar: Dentro del territorio de Ilo, se encuentra presente la Marina de Guerra
del Perú, a través de la Capitanía de Puerto. A través de la declaración de Ilo, se
ha previsto otorgar los permisos para la instalación de una sede de la Escuela
Naval de Bolivia dentro del territorio de Ilo (TV Perú, 2010).
5.3 Principios Cardinales
Para determinar las oportunidades y amenazas del puerto de Ilo, es necesario
analizar los siguientes principios cardinales:
1. Influencia de terceras partes: A pesar de que el proceso de descentralización del
país está avanzando, aún depende en muchos aspectos del gobierno central y de
las oficinas principales de ENAPU S. A. y la APN. Por ello, el puerto de Ilo
depende de los presupuestos que les asignen a las autoridades portuarias de Ilo
para realizar inversiones. Asimismo, el desarrollo de los terminales de propiedad
de SPCC, ENERSUR S.A., Tramarsa S.A. y Consorcio Terminales S.A.
dependerá de sus respectivos grupos económicos. Adicionalmente, el flujo de
exportaciones e importaciones podría verse favorecido o afectado por la
actividad económica de Brasil y Bolivia, según la elección del puerto de sus
operaciones, y al considerar las oportunidades que ambos países están
generando.
2. Lazos pasados y presentes: La Macrorregión Sur mantiene a la fecha lazos con
Bolivia y con Chile. Con Bolivia, en los últimos meses, los presidentes Alan
García y Evo Morales han sostenido reuniones para fortalecer las relaciones
bilaterales y relanzar el mar Bolivia y el territorio que Perú cedió temporalmente
a Bolivia en 1992 (Sandoval, 2010), y, además, han sostenido conversaciones
para tratar el tema de la exportación del gas boliviano vía el puerto de Ilo y no
por Chile. Por otro lado, en octubre de 2010, se firmó un acuerdo que permitiría
130
a Bolivia usar el puerto de Ilo para fines comerciales y navales (Gestión, 2010c).
Respecto de Chile, como se ha mencionado, históricamente se han mantenido
diversos conflictos limítrofes, los que, a la fecha, no han logrado resolverse. Este
principio debe considerarse como una amenaza, pues, como se explicó
anteriormente, Perú se encuentra en desventaja bélica, debido a las diferencias
en los rangos de inversión para la actualización y modernización del armamento.
3. Contrabalance de los intereses: La Macrorregión Sur, al igual que el Perú, tiene
tres frentes para el contrabalance de los intereses, los mismos que fueron
explicados en el capítulo III. Los frentes son los siguientes: (a) Chile, país que, a
pesar de realizar fuertes inversiones, no soluciona las diferencias limítrofes; (b)
la alianza binacional con Brasil para el desarrollo del corredor interoceánico e
inversión en la industria del petróleo y petroquímica; y (c) la alianza estratégica
de Venezuela, Bolivia y Ecuador, que tienen intereses políticos opuestos al
régimen peruano.
4. Conservación de los enemigos: El puerto de Ilo mantiene como competencia y
enemigo a Chile, quien, además de ser el principal rival del Perú, compite
directamente con Ilo con los puertos de Iquique y Arica. Este importante
enemigo es un país con niveles de competitividad más altos que Perú, lo que
significa un reto para mejorar la posición del puerto y los niveles de
competitividad vigentes.
5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo
Los intereses del puerto se evalúan con base en sus principales stakeholders. A
diferencia de la matriz de intereses de la nación, el puerto de Ilo no contempla el
escenario de supervivencia, lo que implica que el puerto puede manejar alternativas que
lo beneficien y también a sus contrapartes.
131
Tabla 36 Matriz de Interés Organizacional (MIO)
Matriz de Interés Organizacional (MIO)
Interés organizacional
Intensidad del Interés
Vital
(peligroso)
Importante
(serio)
Periférico
(molesto)
Mejorar eficiencia e incrementar
rentabilidad del puerto * Terminal de Enapu
** Puerto Matarani
** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique
* Muelle SPCC
Modernización de infraestructura * Terminal de Enapu
** Puerto Matarani
* Terminal de SPCC y
Enersur
Mejorar procesos operativos * Terminal de Enapu
** Puerto Matarani
* Terminal de SPCC y
Enersur
Desarrollo económico de la
región
*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur
* Puerto Matarani
** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique
Ser el principal centro logístico
internacional de la macrorregión
sur
*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur
** Puerto Matarani
** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique
Servir como eje comercial entre
Asia y Sud América
*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur
** Puerto Matarani
** Puertos Arica,
Antofagasta, Iquique
Desarrollo competitivo de
terminal de contenedores
*Terminal Enapu
*Terminal SPCC y
Enersur
Especializarse como terminal de
almacenes sólidos *Terminal Enapu
Protección al medioambiente.
Reducción de contaminación
*Terminal Enapu
*Enersur
**Terminal SPCC
Nota. * Intereses comunes **Intereses opuestos
5.5 Objetivos de Largo Plazo
A continuación, se definen los objetivos de largo plazo para el puerto de Ilo, los
mismos que son acordes con la visión y misión.
1. Al 2021, alcanzar un nivel de rentabilidad sobre las ventas (utilidad neta sobre
ventas) mayor al 10%, es decir, que en relación a los costos incurridos para
brindar los servicios se obtenga un retorno superior al 10%. Considerando que
132
en el 2008 fue de 27,9%, el 2009 de -73.7% y el 2010 de 11.8%, y que
además la empresa mantiene una pérdida acumulada por tres años
consecutivos resultando un patrimonio negativo al 31 de Diciembre 2010 de
4,757 mil Nuevos Soles. Cabe resaltar que los resultados positivos del 2010 se
deben a otros ingresos que revierten la utilidad operativa de -98% (ENAPU,
2011). Asimismo, cabe precisar que al 2010, el ROA (Return on assets) del
puerto, calculado como utilidad operativa sobre activos fijos, resultó -18.7%,
dada la pérdida económica de la organización; en línea con este objetivo se
espera un ROA positivo para el 2021, el cuál dadas las inversiones a ese plazo
se espera sea menor al de la competencia pero con una tendencia a
incrementar año a año.
2. Al 2021, concluir con la ampliación de infraestructura portuaria a través de (a)
mejoras del muelle de espigón, (b) rehabilitación de áreas de operaciones, (c)
construcción de un patio de contenedores, (d) equipamiento para atender
carga contenedorizada, y (e) construcción de una faja como sistema de
transporte automatizado para graneles sólidos. Actualmente, el puerto de Ilo
cuenta con áreas que no se encuentran pavimentadas o están en mal estado, el
actual muelle de espigón cuenta con unas defensas no adecuadas para
embarcaciones mayores, y no están preparados para recibir eficientemente
carga contenedorizada, y, asimismo no posee protección contra el oleaje
fuerte y corrientes del sur al que está expuesto (APN, 2008).
3. Al 2021, incrementar productividad (TM/hora) en 150% y alcanzar estándares
mundiales. A la fecha, dada la operación y recursos actuales, la productividad
promedio estimada para contenedores es de 136.5 TM/hora o 15 TEU/hora y
133
120 TM/hora para otro tipo de cargas, así como un promedio de 130
TM/hora-amarradero (APN, 2008).
4. Al 2021, participar del 50% de la comercialización minera de la zona de
influencia. A la fecha, el Terminal Portuario de Ilo y el puerto de SPCC
manejan en conjunto el 63.7% de las exportaciones mineras (SUNAT, 2009);
considerando las reservas y los diferentes proyectos que iniciarán
próximamente, el puerto de Ilo debe tener como objetivo captar también esta
nueva producción.
5. Al 2021, participar con 75% del total de las exportaciones e importaciones
realizadas entre Bolivia y la cuenca del Pacífico. En el 2007 y 2008, el puerto
de Ilo no manejó carga con destino a Bolivia (APN, 2010d).
6. Al 2021, participar con 40% del total de las exportaciones e importaciones
realizadas entre Brasil y la cuenca del Pacífico. A la fecha, el puerto de Ilo no
participa de dicho comercio.
5.6 Conclusiones
En este capítulo, se establece el desarrollo potencial del puerto debido
principalmente a la posibilidad de exportación del gas boliviano por este terminal.
El posible intercambio comercial que Brasil pueda realizar con los países miembros de
la cuenca del Pacífico a través de Ilo refuerza la posibilidad de que se convierta a futuro
en uno de los más importantes de la Macrorregión Sur del continente.
Los objetivos han sido planteados con base en la información desarrollada en los
capítulos previos, y estos se alinean a la visión y misión del puerto, además de
establecer claramente lo que se espera lograr en los próximos 10 años, para lo cual se
deben aprovechar y rentabilizar las oportunidades que se presentan y luchar contra
aquellas amenazas que pongan en riesgo el desarrollo portuario de Ilo.
134
Si bien los objetivos son ambiciosos, se espera que las APN, ENAPU y las
demás instituciones involucradas en el manejo del puerto decidan otorgar en concesión
el puerto de Ilo, pues de ello dependerá su desarrollo y consolidación en la región. Esto
como consecuencia de que los concesionarios realicen las inversiones que se requieran
para alcanzar los objetivos que aquí se plantean.
135
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
En este capítulo, se continuará con la segunda y tercera etapa de la formulación
estratégica. La etapa de entrada concluyó con la elaboración de las matrices: (a) EFE,
(b) MPC, (c) MEFI, y (d) MIO, de las cuales se extraen los insumos. En la segunda
etapa, la de emparejamiento, se procede a generar las estrategias a través de la
combinación de recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas de los
factores externos. Para este fin, se utilizarán: (a) la matriz de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), (b) la matriz de la posición estratégica
y evaluación de acción (PEYEA), (c) la matriz del Boston Consulting Group (BCG), (d)
la matriz interna-externa (IE), y (e) la matriz de la gran estrategia (GE). Finalmente, en
la tercera y última etapa, conocida como de salida o de la decisión, utilizando la
información obtenida en la etapa de entrada y las estrategias generadas en la etapa de
formulación se procederá a seleccionar las estrategias más atractivas mediante el uso de
(a) la matriz de decisión (MD), (b) la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico
(MCPE), (c) la matriz de Rumelt (MR) y (d) la matriz de ética (ME).
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Esta matriz es quizá la más importante y conocida, debido a que permite realizar
el análisis situacional de la organización. Su elaboración exige de los analistas un
pensamiento concienzudo en la generación de las estrategias de cada uno de los cuatro
cuadrantes que se forman al combinar y emparejar las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas (D’Alessio, 2008).
Las estrategias planteadas en la matriz FODA (ver Tabla 37) han resultado de un
análisis del puerto con miras a que este se convierta en el eje central de desarrollo de la
Macrorregión Sur del Perú y de los países limítrofes.
136
Tabla 37 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Fortalezas Debilidades
01. Ubicación geográfica.
02. Intermodalidad del puerto.
03. Conexiones viales terrestres y aéreas.
01. Estructura organizativa jerárquica y burocrática sin autonomía administrativa,
económica, financiera y de recursos humanos (dependen de la sede central en
Lima).
02. Carencia de un Departamento Comercial y de Marketing.
03. Los servicios y tarifas no se encuentran integrados en un precio único como
ocurre con otros competidores (brókeres marítimos, agencias aduaneras, y
terminal portuario).
04. La infraestructura portuaria no logra soportar el desarrollo de grandes
proyectos.
05. Falta de protección contra el mar abierto.
06. Falta de infraestructura para conexión férrea.
07. Capacidad ociosa en las instalaciones.
08. Altos costos laborales (reincorporación de trabajadores por mandato judicial).
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
01. Crecimiento económico nacional y perspectivas
de desarrollo mundial.
02. Integración comercial con Brasil y Bolivia a
través de la carretera Interoceánica.
03. Atractividad de la región para inversiones,
especialmente en proyectos mineros.
04. Firmas de tratados de libre comercio.
05. Política portuaria que promueve y alienta la
inversión privada.
- Promover, a nivel internacional, el acceso a los mercados de Perú, Brasil y
Bolivia mediante el Terminal Portuario de Ilo. F1, F2, F3, O1, O2 y O4.
- Promover en el empresariado brasileño y boliviano la exportación e
importación de productos a través del puerto de Ilo, debido a la facilidad de
conexiones viales. F1, F2, F3, O2 y O4.
- Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los
servicios del puerto y la infraestructura existente. F1, F2, F3, O2 y O4.
- Establecer convenios con empresas mineras que vienen desarrollando
proyectos en la región para exportar minerales exclusivamente a través del
terminal portuario. F1, F2, F3 y O3.
- Establecer convenios con el empresariado nacional para la exportación o
importación de los productos incluidos en los tratados de libre comercio. F1,
F2, F3 y O4.
- Promocionar las ventajas competitivas del puerto a nivel internacional para
captar inversionistas privados nacionales o extranjeros. F1, F2, F3 y O5.
- Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar
nuevos clientes y a mantener los establecidos. D2, O1 y O2.
- Realizar convenios con líneas navieras, agentes marítimos y aduaneros de
forma que se ofrezca una única tarifa a los clientes por el servicio completo
de embarque. D3, O2 y O3.
- Modernizar las instalaciones (invertir en infraestructura para permitir la
conexión férrea), maquinaria y equipo para ampliar capacidad y poder
soportar grandes proyectos de desarrollo. D4, D5, D6, O1, O2 y O3.
- Concesionar el muelle a entes privados para mejorar la eficiencia
administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. D1, D7, D8 y
O5.
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
01. Tendencia mundial de incrementar tamaño de
embarcaciones.
02. Competencia de otros puertos de la zona.
03. Reglamentación más estricta en seguridad
internacional y medioambiental.
04. Exposición a desastres naturales.
05. Crecimiento de la ciudad impide la expansión
de la zona de operaciones del terminal en tierra.
- Ampliar el muelle e incrementar el calado del puerto para soportar el nuevo
estándar de las embarcaciones mundiales. F2 y A1.
- Firmar acuerdos con empresas mineras que desarrollan proyectos en la
región para exportar los minerales por el Terminal Portuario de Ilo, debido a
la cercanía del puerto y, por ende, una menor inversión en flete terrestre. F1,
F2, F3 y A2.
- Modernizar las instalaciones, maquinaria y equipos con tecnología que
permita seguir los lineamientos de seguridad y cuidado medioambiental. F2,
A3 y A4.
- Ganar terreno al mar para ampliar la zona de operaciones. F1 y A5.
- Firmar acuerdos con empresas, especialmente con aquellas que desarrollan
proyectos mineros en la región, para exportar sus productos por el Terminal
Portuario de Ilo, debido a la cercanía del puerto y, por ende, una menor
inversión en flete terrestre, además de brindarles tarifas integradas por
servicios. D2, D3 y A2.
- Realizar la construcción de un abrigo para proteger el terminal del fuerte
oleaje y permitir el desempeño de las operaciones de manera más segura. D5,
A3 y A4.
137
6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
Esta matriz ayuda a determinar la postura y las estrategias competitivas
genéricas. Constituye una herramienta fundamental que contribuye en la definición del
enfoque estratégico apropiado: (a) agresivo, (b) competitivo, (c) defensivo, o (d)
conservador (D’Alessio, 2008).
Para la elaboración de esta matriz, el primer paso ha consistido en evaluar los
factores que afectan a la empresa, así como a la industria (ver Tabla 38).
El análisis de la matriz concluye que la fortaleza de la industria y la estabilidad
del entorno poseen valores elevados, mientras que, por el contrario, la fortaleza
financiera es baja y las ventajas competitivas moderadas, es decir, que la posición
estratégica externa es más fuerte que la interna.
Con los valores obtenidos de cada uno de los factores, se procede a graficar el
polígono y el vector resultante (ver Figura 26).
138
Tabla 38 Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA
Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Factores determinantes de fortaleza financiera
(FF)
Factores determinantes de estabilidad del entorno
(EE)
1. Retorno en la inversión 2 1. Cambios tecnológicos 5
2. Apalancamiento 1 2. Tasa de inflación 5
3. Liquidez 1 3. Variabilidad de la demanda 3
4. Capital requerido frente a capital
disponible 3
4. Rango de precios de productos
competitivos 3
5. Flujo de caja 2 5. Barreras de entrada al mercado 5
6. Facilidad de salida del mercado 3 6. Rivalidad /presión competitiva 5
7. Riesgo involucrado en el negocio 3 7. Elasticidad de precios de la demanda 5
8. Entrada y salida de naves 1 8. Presión de los productos sustitutos 5
9. Economías de escala y de experiencia 3
2.11 4.50
Factores determinantes de ventaja competitiva
(VC)
Factores determinantes de fortaleza de la industria
(FI)
1. Participación en el mercado 1 1. Potencial de crecimiento 6
2. Calidad del producto 3 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto 1 3. Estabilidad financiera 4
4. Ciclo de reemplazo del producto 4 4. Conocimiento tecnológico 5
5. Lealtad del consumidor 2 5. Utilización de los recursos 5
6. Utilización de la capacidad de los
competidores 4 6. Intensidad de capital 5
7. Conocimiento tecnológico 3 7. Facilidad de entrada al mercado 6
8. Integración vertical 1 8. Productividad /utilización de la capacidad 4
9. Velocidad de introducción de nuevos
productos 2 9. Poder de negociación de los productores 6
2.33 5.11
VC -3.67 EE -1.50
FI 5.11 FF 2.11
Vector direccional eje X: 1.44 Vector direccional eje Y: 0.61
139
Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo.
El vector obtenido indica que el terminal se encuentra en una postura agresiva
propia de una industria atractiva con poca turbulencia en su entorno, en donde se deben
aprovechar las oportunidades para aumentar su participación en el mercado. De esta forma,
las estrategias sugeridas por aplicar son de (a) diversificación, (b) intensivas, y (c) de
integración.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG se ha diseñado para ayudar a la formulación de estrategias para
cada unidad de negocio en las organizaciones multidivisionales (D’Alessio, 2008). En
el terminal portuario, estas unidades han sido identificadas como (a) carga a granel
líquido, (b) carga a granel sólido, (c) carga fraccionada, y (d) contenedores. Con
respecto a la carga rodante, en los últimos años el movimiento de la misma ha sido
reducido, registrándose carga nula en el año 2010.
6
5
4
3
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva la Industria
(VC) -2 (FI)
-3
-4
-5
-6
Alto
Bajo
(Y : -1.50)
(X : - 3.67) (X : 5.11)
(Y : 2.11)
(1.44, 0.83)
Conservador Agresivo
CompetitivoDefensivo
Factores
Relativos a la
Industria
Factores
Relativos a la
Organización
Fortaleza
Financiera
(FF)
Estabilidad
del Entorno
(EE)
140
En la Tabla 39, se observa la participación a nivel nacional de cada unidad de
negocio del terminal, mientras que, en la Tabla 40, se aprecia la tasa de crecimiento de
cada una de ellas entre los años 2008 y 2009.
Los datos evidencian una baja participación de mercado en todos los tipos de
carga, en especial el granel líquido del cual solo participa con el 0.01%, mientras que el
mayor valor es la carga fraccionada con 2.33%. Con respecto a las tasas de crecimiento,
se observa que el servicio de contenedores ha experimentado un fuerte descenso entre
los años 2009 y 2010 con una tasa promedio de 57%. Similar situación afronta carga
fraccionada con una tasa de -10%. Cabe indicar que los servicios de carga asociado a
exportación de granel líquido como importación de granel sólido muestran un
comportamiento opuesto con un crecimiento de 32% y 14%, respectivamente. Es
importante mencionar que, en el año 2009, se experimentó la crisis financiera
internacional, la cual afectó la economía mundial, y Perú no fue ajeno a esta y sus
efectos. Basándose en los datos anteriores, se procedió a elaborar la matriz BCG, la
misma que se presenta en la Figura 27.
Según la matriz BCG, las unidades de carga fraccionada y contenedores se
ubican en el cuadrante IV o productos perro, mientras que las carga de granel líquido y
sólido se posicionan en el cuadrante I o productos signo de interrogación.
Los signos de interrogación compiten en un mercado de alto crecimiento, pero
con baja participación relativa del mercado, por lo que se podrían aplicar estrategias
intensivas de fortalecimiento o, por el contrario, desinvertir.
Los productos perro poseen una baja participación y compiten en un mercado de
lento o bajo crecimiento, lo que sugeriría implementar estrategias de liquidación,
desinversión o reducción.
141
Tabla 39 Participación del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2009, en TON
Participación del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2010
Unidades de
negocio
Exportación Importación Cabotaje Tránsito Total
Perú Ilo Ilo /
Perú Perú Ilo
Ilo /
Perú Perú Ilo
Ilo /
Perú Perú Ilo
Ilo /
Perú Perú Ilo
Ilo /
Perú
Distribución
carga Perú
Fraccionada 499,361 73,255 14.67% 2’437,186 6,329 0.26% 558,519 1,993 0.36% 4,698
0.00% 3’499,764 81,577 2.33% 5.13%
Contenedores 4’971,243 30,285 0.61% 6’286,419 2,918 0.05% 28,737
0.00% 46,388 8 0.02% 11’332,788 33,211 0.29% 16.62%
Granel líquido 8’146,808 401 0.00% 7’407,663
0.00% 12’773,694 1,239 0.01% 209,264
0.00% 28’537,429 1,640 0.01% 41.84%
Granel sólido 16’376,304 69,599 0.42% 7’695,629 80,171 1.04% 372,782
0.00% 61,666
0.00% 24’506,381 149,770 0.61% 35.93%
Carga rodante 8,696 - 0.00% 314,665
0.00% 671
0.00% 204
0.00% 324,236 - 0.00% 0.48%
Total 30’002,413 173,540 0.58% 24’141,562 89,418 0.37% 13’734,404 3,232 0.02% 322,220 8 0.00% 68’200,598 266,198 0.39% 100.00%
Nota. Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2011, por APN.
Tabla 40 Variación en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo 2009, en TON
Variación en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo
Unidades de
negocio
Exportación Importación Cabotaje Tránsito Total
2009 2010 Variación 2009 2010 Variación 2009 2010 Variación 2009 2010 Variación 2009 2010 Variación
Fraccionada 76,322 73,255 -4% 13,356 6,329 -53% 1,051 1,993 90% 0 0 0% 90,729 81,577 -10%
Contenedores 64,604 30,285 -53% 11,978 2,918 -76% - - 0% 0 8 0% 76,582 33,211 -57%
Granel líquido 303 401 32%
- 1,239 0% 0 0 0% 303 1,640 441%
Granel sólido
69,599
70,418 80,171 14% - - 0% 0 0 0% 70,418 149,770 113%
Carga rodante
-
5
- - 0% 0 0 0% 5 - -100%
Nota. Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2010d, por APN, y de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú”
documentación interna, 2011, por APN.
142
Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo.
6.4 Matriz Interna y Externa (IE)
En la matriz interna-externa, se ubican los puntajes ponderados que se han
obtenido de las matrices EFE (2.08) y EFI (2.31) con el fin de conocer las estrategias
genéricas que son recomendadas para el puerto de Ilo. Conforme a lo mostrado en la
Figura 28, los puntajes obtenidos en ambas matrices se ubican en el cuadrante V, cuya
143
prescripción es “desarrollarse selectivamente para mejorar” y que sugiere estrategias de
penetración en el mercado y desarrollo de productos.
Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo.
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)
El uso de esta matriz se basa en la premisa de que la situación de un negocio es
definida por su posición competitiva dentro del mercado y la rapidez con que crece el
mismo (D’Alessio, 2008).
La industria portuaria nacional ha mostrado un crecimiento moderado en los
últimos años, y tiene aún varios proyectos en cartera pendientes de ser aprobados para
su ejecución. La posición competitiva del terminal portuario es débil, pues existen
grandes competidores en su zona de influencia, que han logrado captar la mayor parte
144
del mercado de la Región Sur. En la Figura 29, se muestra la matriz para el puerto de
Ilo.
Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo.
De acuerdo con esta matriz, el terminal portuario se encontraría dentro del cuadrante
III, el cual engloba a las organizaciones con una posición competitiva débil y un lento
crecimiento del mercado. Las estrategias recomendadas a seguir serían las siguientes: (a)
atrincheramiento, (b) diversificación concéntrica, (c) diversificación horizontal, (d)
diversificación conglomerada, (e) desposeimiento, y (f) liquidación.
6.6 Matriz de Decisión (MD)
La matriz de decisión agrupa las estrategias generadas en cada una de las cinco
matrices anteriores (FODA, PEYEA, BCG, IE y GE) y permite apreciar el número de
veces que cada una de ellas ha aparecido. En la Tabla 41, se muestra la matriz generada
para el Terminal Portuario de Ilo.
145
Todas las estrategias que deben evaluarse se han retenido, debido a que se
repiten con una frecuencia mínima de tres veces.
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
La matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE) constituye una
herramienta que permite determinar las mejores estrategias específicas que contribuyen
a alcanzar los objetivos estratégicos. Ello se realiza a través de una evaluación del
atractivo relativo de cada estrategia específica y tomando en cuenta los factores clave de
éxito que se obtuvieron en las matrices MEFE y MEFI (David, 2008).
En la elaboración de la MCPE, deben utilizarse las estrategias retenidas halladas
en la matriz de decisión (E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8, E9). En la Tabla 42, se puede
apreciar esta matriz.
El análisis resultante seleccionó seis estrategias de un total de nueve: (a) E1, (b)
E2, (c) E3, (d) E4, (e) E6 y (f) E9, las cuales fueron escogidas por obtener una
puntuación mayor que cinco.
146
Tabla 41 Matriz de Decisión del Terminal Portuario de Ilo
Matriz de Decisión del Terminal Portuario de Ilo
Alternativa Estrategia Específicas FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
E1 Intensiva Desarrollo de
mercados
Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con
los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de
Ilo. (F1, F2, F3, O1, O2, O4).
X X X
3
E2 Intensiva Desarrollo de
mercados
Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del
puerto y la infraestructura existente. (F1, F2, F3, O2, O4). X X X
3
E3 Intensiva Penetración en
el mercado
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente
mineras y con aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de
libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. (F1, F2, F3, O2, O4, D2,
D3, A2).
X X X X 4
E4 Intensiva Penetración en
el mercado
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos
clientes y a mantener los establecidos (D2, O1, O2). X X X X 4
E5 Intensiva Desarrollo de
productos
Realizar convenios con líneas navieras, agentes marítimos y aduaneros de forma
que se ofrezcan tarifas unificadas por los servicios portuarios. (D3, O2, O3). X X X X 4
E6 Intensiva Desarrollo de
productos
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea),
y cumplir con los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con
el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. (D4,
D5, D6, O1, O2, O3, F2, A3, A4).
X X X 3
E7 Intensiva Desarrollo de
productos
Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el muelle, para ampliar el
área de operaciones; lo que generará, a su vez, un mayor calado que permitirá
soportar el nuevo estándar de embarcaciones mundiales, (F1, F2, A1, A5),
X X X 3
E8 Intensiva Desarrollo de
productos
Realizar la construcción de un rompeolas que permitan un desempeño más seguro
de las operaciones. (D5, A3, A4). X X X 3
E9 Defensiva Desposeimiento
Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas
competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica,
financiera y de recursos humanos. (F1, F2, F3, O5, D1, D7, D8).
X X X 3
147
Tabla 42 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico del Terminal Portuario de Ilo
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico del Terminal Portuario de Ilo
Nota. PA = puntaje del grado de atracción, PTA = puntaje total del grado de atracción. Puntaje de grado de atracción: (a) 1= no atractiva, (b) 2 = algo atractiva, (c) 3 = razonablemente atractiva, y (d) 4 = altamente atractiva.
148
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Esta matriz se usa como primer filtro en la evaluación de las estrategias retenidas
de la matriz CPE, para determinar si cumplen con los cuatro criterios propuestos por
Rumelt: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad.
En la Tabla 43, se puede observar la evaluación de las cinco estrategias
seleccionadas de la matriz CPE.
6.9 Matriz de Ética (ME)
Es el segundo filtro usado en la evaluación de las estrategias obtenidas de la
matriz CPE y busca prevenir que se vulneren los aspectos relacionados a los derechos y
justicia. En la Tabla 44, se puede apreciar esta matriz.
149
Tabla 43 Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo
Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo
Estrategia Pruebas
Alternativa Especifica Descripción Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se
acepta
E1 Intensiva Desarrollo de
mercados
Promover el comercio internacional de los mercados de Perú,
Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico
a través del Terminal Portuario de Ilo.
Sí Sí Sí Sí Sí
E2 Intensiva Desarrollo de
mercados
Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar
los servicios del puerto y la infraestructura existente. Sí Sí Sí Sí Sí
E3 Intensiva Penetración de
mercado
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de
influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan
productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir
establecer tarifas competitivas.
Sí Sí Sí Sí Sí
E4 Intensiva Penetración de
mercado
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado
a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. Sí Sí Sí Sí Sí
E6 Intensiva Desarrollo de
productos
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la
conexión férrea), y cumplir los estándares internacionales de
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad
para soportar grandes proyectos de desarrollo.
Sí Sí Sí Sí Sí
E9 Defensiva Desposeimiento
Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus
ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia
administrativa, económica, financiera y de recursos humanos.
Sí Sí Sí Sí Sí
150
Tabla 44 Matriz de Ética para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo
Matriz de Ética para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo
E1: Promover el comercio
internacional de los
mercados de Perú, Brasil y
Bolivia con los países
miembros de la cuenca del
Pacífico a través del
Terminal Portuario de Ilo.
E2: Generar acuerdos y
convenios con países
vecinos para aprovechar los
servicios del puerto y la
infraestructura existente.
E3: Firmar acuerdos con
empresas que operan en la
zona de influencia,
especialmente mineras y
aquellas que comercializan
productos incluidos en los
tratados de libre comercio, y
permitir establecer tarifas
competitivas.
E4: Establecer un
Departamento Comercial y
de Marketing orientado a
captar nuevos clientes y a
mantener los establecidos.
E6: Modernizar maquinaria,
equipos e infraestructura (en
especial, la conexión férrea),
y cumplir los estándares
internacionales de seguridad
y cuidado ambiental, con el
fin de ampliar la capacidad
para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
E9: Concesionar el terminal
portuario, a través de la
promoción de sus ventajas
competitivas, con el fin de
mejorar la eficiencia
administrativa, económica,
financiera y de recursos
humanos.
Derechos
Impacto en el derecho a la vida Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Impacto en el derecho a la propiedad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Impacto en el derecho al libre pensamiento Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Impacto en el derecho a la privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Impacto en el derecho a hablar libremente Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Impacto en el derecho al debido proceso Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Impacto en la distribución Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Justicia
Equidad en la administración Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Normas de compensación Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Utilitarismo
Fines y resultados estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes
Medios estratégicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes
151
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
De acuerdo con el análisis realizado en la MCPE y MD, se han agrupado las
estrategias específicas de la siguiente manera:
Tabla 45 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias Retenidas y de Contingencia
Tipo Puntaje Estrategia Descripción
Estrategias
retenidas
5.20 E1 Promover el comercio internacional de los mercados de
Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la
cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo.
5.29 E2 Generar acuerdos y convenios con países vecinos para
aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente.
5.28 E3
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de
influencia, especialmente mineras y aquellas que
comercializan productos incluidos en los tratados de libre
comercio, y permitir establecer tarifas competitivas.
5.07 E4 Establecer un Departamento Comercial y de Marketing
orientado a captar nuevos clientes y a mantener los
establecidos.
5.07 E6
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en
especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares
internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el
fin de ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
5.79 E9
Concesionar el terminal portuario, a través de la
promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de
mejorar la eficiencia administrativa, económica,
financiera y de recursos humanos.
Estrategias de
contingencia
4.17 E5 Realizar convenios con líneas navieras, agentes marítimos
y aduaneros de forma que se ofrezcan tarifas unificadas
por los servicios portuarios.
4.76 E7
Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el
muelle, para ampliar el área de operaciones; lo que
generará, a su vez, un mayor calado, que permitirá
soportar el nuevo estándar de embarcaciones mundiales.
4.73 E8 Realizar la construcción de un rompeolas que permita un
desempeño más seguro de las operaciones.
6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP)
En esta matriz (ver Tabla 46), se comprueba si las estrategias retenidas servirán
para alcanzar los objetivos de largo plazo.
152
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Esta matriz (ver Tabla 47) permite confrontar las estrategias retenidas y las
posibilidades de los competidores, sustitutos o entrantes, con la finalidad de mejorar la
implementación de las estrategias, dado que permite evaluar posibles reacciones de
estos como de los aliados o socios estratégicos, quienes probablemente reaccionarán a
raíz de la implementación de las estrategias (D’Alessio, 2008).
153
Tabla 46 Relación entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo
Relación entre las Estrategias y los Objetivos de Largo Plazo
Visión “Llegar a convertirse en el año 2021 uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Perú con la
cuenca del Pacifico"
Objetivos de Largo Plazo al 2021
Alcanzar un nivel de
rentabilidad sobre la venta
mayor a 10%
Concluir con la ampliación
de infraestructura portuaria
a través de (a) mejoras del
muelle de espigón, (b)
rehabilitación de áreas de
operaciones, (c)
construcción de un patio de
contenedores, (d)
equipamiento para atender
carga contenedorizada, y
(e) construcción de una faja
como sistema de transporte
automatizado para graneles
sólidos.
Incrementar productividad
(TM/hora) en 150%
alcanzando estándares
mundiales
Participar del 50% de la
comercialización minera de
la zona de influencia
Participar con 75% del
comercio internacional
realizadas entre Bolivia y la
cuenca del Pacífico
Participar con 40% del
comercio internacional
entre Brasil y la cuenca del
Pacífico
E1
Promover el comercio internacional de los
mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los
países miembros de la cuenca del Pacífico a
través del Terminal Portuario de Ilo.
X X X X X
E2 Generar acuerdos y convenios con países
vecinos para aprovechar los servicios del
puerto y la infraestructura existente. X X X X X
E3
Firmar acuerdos con empresas que operan en
la zona de influencia, especialmente mineras y
aquellas que comercializan productos incluídos
en los Tratados de Libre Comercio,
permitiendo establecer tarifas competitivas.
X X X X X
E4 Establecer un departamento Comercial y de
Marketing orientado a captar nuevos clientes y
a mantener los establecidos. X X X X X
E6
Modernizar maquinaria, equipos e
infraestructura (en especial la conexión férrea),
cumpliendo los estándares internacionales de
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de
ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
X X X X X X
E9
Concesionar el Terminal Portuario, a través de
la promoción de sus ventajas competitivas, con
el fin de mejorar la eficiencia administrativa,
económica, financiera y de recursos humanos.
X X X X X X
154
Tabla 47 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Matriz de Posibilidades de los Competidores
Estrategias Puerto de Arica Puerto de Antofagasta Puerto de Iquique Puerto de Matarani
E1
Promover el comercio internacional de los
mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los
países miembros de la cuenca del Pacífico a
través del Terminal Portuario de Ilo.
Promoción de los servicios
portuarios y fortalecimiento de las
relaciones comerciales con Bolivia
aprovechando las conexiones viales
a través del corredor IRSA y la
conexión férrea entre La Paz y
Arica.
Puerto multipropósito, hacia el
último año el manejo de carga de
contenedores es el más importante.
Continuará la tendencia hacia el
incremento de carga vía
contenedores provenientes de Brasil
y Bolivia.
Continuar ganando ventaja
competitiva en el transporte de
contenedores dado que representa el
71.2% de su carga.
Promoción de los servicios de carga
fraccionada y de contenedores,
dado que es un puerto
multipropósito, adicional a la carga
sólida a granel que representa el
50% del total transportado.
E2 Generar acuerdos y convenios con países
vecinos para aprovechar los servicios del puerto
y la infraestructura existente.
Bolivia representa el principal
cliente de Arica, por lo tanto se
fomentarán acuerdos para
salvaguardar la continuidad de las
relaciones comerciales con el país y
hacer uso intensivo del ferrocarril
La Paz – Arica.
Fortalecimiento de los negocios
comerciales con Bolivia, Argentina
y Paraguay.
Fortalecimiento de los negocios
comerciales con Bolivia, Argentina,
Paraguay y Brasil.
Constituye el puerto alternativo
para las exportaciones e
importación de Brasil y la zona sur
por lo que buscaran fidelizar y
captar nuevos clientes en la región.
E3
Firmar acuerdos con empresas que operan en la
zona de influencia, especialmente mineras y
aquellas que comercializan productos incluidos
en los tratados de libre comercio, y permitir
establecer tarifas competitivas.
Incentivar la firma de TLC entre
Chile y otros países. Incentivar la firma de TLC entre
Chile y otros países. Incentivar la firma de TLC entre
Chile y otros países.
Firmar acuerdos con empresas
mineras en la zona sur del país
debido a la infraestructura
existente. Además se buscará captar
una mayor proporción de las
exportaciones e importaciones de
aquellos productos contenidos en
los TLC.
E4 Establecer un Departamento Comercial y de
Marketing orientado a captar nuevos clientes y
a mantener los establecidos.
Dentro del organigrama se cuenta
con un jefe comercial. Posee una Gerencia de Explotación
Comercial. Tiene establecido una subgerencia
de Negocios.
Dentro de la estructura organizativa
del terminal se ubica una gerencia
comercial
E6
Modernizar maquinaria, equipos e
infraestructura (en especial, la conexión férrea),
y cumplir los estándares internacionales de
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de
ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
Ejecutar, de acuerdo al Plan
Maestro, los proyectos de
expansión de las zonas de
operaciones.
Ejecutar, de acuerdo al Plan
Maestro, los proyectos de
expansión de las zonas de
operaciones
Ejecutar, de acuerdo al Plan
Maestro, los proyectos de
expansión de las zonas de
operaciones.
Modernizar instalaciones,
maquinarias y equipos buscando
aumentar la capacidad en las
operaciones.
E9
Concesionar el Terminal Portuario, a través de
la promoción de sus ventajas competitivas, con
el fin de mejorar la eficiencia administrativa,
económica, financiera y de recursos humanos.
Puerto concesionado a Inversiones
Cosmos, Empresas Navieras,
RANSA Comercial, y
Sudamericana Agencias Aéreas y
Marítima. Adicionalmente,
administrado por la entidad estatal a
Empresa Portuaria de Arica.
Puerto concesionado a Antofagasta
Terminal Internacional (ATI).
Adicionalmente, administrado por
la entidad estatal a Empresa
Portuaria de Antofagasta.
Administración privada y pública.
Puerto concesionado a Iquique
Terminal Portuario (ITI).
Adicionalmente, administrado por
la entidad estatal a Empresa
Portuaria de Iquique.
Puerto concesionado a Terminal
Internacional del Sur.
155
6.13 Conclusiones
Durante la etapa de emparejamiento, se formularon las matrices FODA, BCG,
PEYEA, IE, y GE, y se obtuvieron en total nueve posibles estrategias.
En la etapa de salida, se elaboran las matrices MD y MCPE, y resultaron seis
estrategias retenidas y una de contingencia. Se procedió luego a evaluarlas mediante la
MR y la ME de tal forma que se compruebe que son viables y éticamente correctas.
156
Capítulo VII: Implementación Estratégica
De acuerdo con D’Alessio (2008), la implementación de la estrategia implica
convertir los planes estratégicos en acciones que llevarán a obtener los resultados. Por lo
tanto, el proceso de implementación será exitoso en la medida que se logren los
objetivos estratégicos. Los principales aspectos que se deben considerar para lograr una
buena implementación de las estrategias son los siguientes: (a) desarrollar la estructura
organizacional necesaria, (b) establecer objetivos de corto plazo, (c) asignar recursos,
(d) desarrollar políticas, (e) manejo del medioambiente y ecología, (f) desarrollar la
función del recurso humano, y (g) la gestión del cambio.
Con el fin de lograr que las estrategias se traduzcan en acciones, se requiere de
un liderazgo comprometido de la alta dirección, así como de una cultura organizacional
que no obstaculice la implementación (D’Alessio, 2008).
7.1 Objetivos de Corto Plazo
En la Tabla 50, se encuentran los objetivos de corto plazo (OCP) planteados para
el logro de los objetivos de largo plazo (OLP), definidos en el capítulo V, para el puerto
de Ilo. Se han definido un total de 27 OCP, los cuales responden a los seis OLP
establecidos con anterioridad.
Los tres primeros OCP han sido planteados para cumplir con el OLP1, que es
alcanzar un nivel de rentabilidad sobre la venta mayor al 10% para el año 2021. En línea
con el OLP1, los OCP indican lo siguiente: (a) el OCP 1.1, para el año 2013, se debe
incrementar las ventas en 50% respecto del año 2010; (b) el OCP 1.2 debe disminuir,
para el mismo año, la razón de costos variables sobre venta en 40% respecto del año
2010, es decir, que represente el 54% sobre las ventas; y (c) el OCP 1.3 que, para el año
2014, se debe disminuir la razón de costos fijos sobre ventas en un 50% respecto del
157
año 2010, es decir que represente 49% sobre las ventas. Los tres OCP antes descritos
están orientados a mejorar la estructura económica actual del puerto retornando a
niveles del 2008, y revertir los resultados acumulados negativos que mantiene a la
fecha. Es importante que el puerto mantenga una estructura económica sana para poder
ejecutar la estrategia de promover las ventajas competitivas del puerto hacia posibles
inversionistas con el fin de concesionarlo. Por otro lado, tomando en cuenta las
estrategias revisadas en el capítulo anterior, se encuentra la de promover los servicios
actuales del puerto, la misma que ayudará a conseguir incrementar las ventas ofreciendo
el servicio a los diferentes proyectos y oportunidades que el sector ofrece actualmente y
que se proyectan en el corto plazo. Asimismo, dentro de las estrategias, se ha
considerado la modernización del puerto, lo que permitirá una mayor eficiencia, la cual
se relaciona con menores costos, situación que permitirá conseguir el OLP1.
Tabla 48 Proyección Estado de Ganancias y Pérdidas en el Corto Plazo
Proyección Estado de Ganancias y Pérdidas en el Corto Plazo
Conceptos 2008 2009 2010 Var
OCP
Proyección CP
S/. % S/. % S/. % S/. %
Ventas 5,952 2,797 2,725 50% 4,088
Costo de Ventas 2,703 45% 2,575 92% 2,461 90% -40% 2,215 54%
Utilidad Bruta 3,249 55% 222 8% 264 10% 1,873 46%
Gastos Administrativos 2,246 38% 2,534 91% 2,681 98% -50% 2,011 49%
Utilidad Operativa 1,003 17% -2,311 -83% -2,418 -89% -138 -3%
Otros Ingresos y Gastos
Neto 625 10% 297 11% 2,775 102% 461 11%
Otros Ing. y Gastos
Financieros 35 1% -47 -2% -34 -1% -15 0%
Utilidad Neta 1,662 28% -2,062 -74% 324 12% 307 8%
Nota. Expresado en miles de Nuevo Soles.
En relación con el OLP2, el cual indica que, para el año 2021, se debe concluir
con la ampliación de infraestructura portuaria a través de (a) mejoras del muelle de
158
espigón, (b) rehabilitación de áreas de operaciones, (c) construcción de un patio de
contenedores, (d) equipamiento para atender carga en contenedores, y (e) construcción
de una faja como sistema de transporte de graneles sólidos; se han establecido cinco
OCP, los mismos que permitirán mejorar la infraestructura del terminal. Cabe resaltar
que este OLP2 ha sido planteado con el fin de contar con la capacidad instalada
requerida para atender el incremento de operaciones necesarias para cumplir con la
visión del puerto. En línea con lo anterior, esta mejora de infraestructura permitirá
disminuir ineficiencias en los procesos actuales, y mejorar así los resultados.
El OCP 2.1 establece que, al año 2012, se deberá reforzar las reparaciones de los
pilotes del muelle. Actualmente, los cabezales de pilotes están simplemente reforzados
con concreto vaciado en sitio; sin embargo, estos muestran agrietamientos y rajaduras,
lo que conlleva a un desprendimiento y caída de las reparaciones originales, por lo cual
se hace necesario volver a reforzarlos en el corto plazo para su adecuado
funcionamiento y evitar contingencias. El OCP 2.2 indica que, para el año 2012, se
deberá iniciar la ejecución de un plan de inspección y mantenimiento del muelle, para
así prever contingencias futuras que afecten la operativa diaria del puerto y mejorar e
incrementar la productividad y eficiencia del mismo, de la mano con la estrategia de
modernización del puerto. Por otro lado, el OCP 2.3 plantea que, para el año 2012, se
debe mejorar las áreas no pavimentadas, puesto que, a la fecha, estas áreas entorpecen la
operación. El OCP 2.4 establece que, para el año 2013, se haya licitado y aprobado la
implementación de un sistema de transporte automatizado para graneles sólidos y medir
su impacto, y, alineado con la estrategia de modernización, se considera importante
medir los impactos económicos y operativos que implicarían desarrollar este sistema.
Por otro lado, dado el incremento proyectado del movimiento de contenedores en el
159
mediano plazo, el OCP 2.5 indica que, para el año 2013, se deberá tener licitado y
aprobado un plan para la construcción del patio de contenedores con expansión al mar.
En relación con el OLP3, el cual establece que, para el año 2021, se deberá
incrementar la productividad (TM/hora) del puerto en 150%, se han establecido cuatro
OCP, de los cuales el OCP 3.2 y el OCP 3.3 también colaboran con el logro del OLP2.
El OCP 3.1 indica que, al año 2011, se deberá mejorar los tiempos administrativos,
identificados en un estudio previo, pues entorpecen la eficiencia del puerto; dichas
mejoras deberán buscar la automatización de los procesos, así como la simplificación de
trámites administrativos. El OCP 3.2 indica que, para el año 2013, se deberá realizar el
reemplazo de dos grúas antiguas, una de 13 TM y otra de 18 TM, por una grúa móvil
nueva de capacidad de 35 TM, la misma que incrementará la capacidad instalada, y
servirá a mejorar los tiempos de atención y, por ende, la productividad del puerto, al
mismo tiempo que, permitirá reducir los costos de mantenimiento en línea con la
estrategia de modernización. Asimismo, el OCP 3.3 establece que, para el año 2013, se
tenga licitado y aprobado un plan para la construcción del rompeolas; el puerto de Ilo
está en una ubicación semiprotegida, al norte de la formación conocida como Punta
Choles, la que le provee una protección de la mayoría de olas y corrientes que
prevalecen desde el sur, pero la exposición a la marejada del sudoeste afecta el
operatividad de la instalación (APN, 2008). Por otro lado, el OCP 3.4 indica que, al año
2012, se debe capacitar operadores de (a) montacargas, (b) grúas, y (c) equipos
diversos. De esta manera, ante el incremento de la demanda, la curva de aprendizaje se
reducirá y se podrá operar con mayor eficiencia, y lograr así los objetivos de
productividad.
160
El OLP4 establece que, para el año 2021, el puerto de Ilo deberá participar del
50% de la comercialización minera de la zona de influencia, y para ello se han
establecido cinco OCP, los cuales están relacionados con captar la demanda proyectada
por los nuevos proyectos mineros que, a la fecha, ya se encuentran aprobados
(Ministerio de Energía y Minas [MINEM], 2011):
1. OCP 4.1: Al 2011 cerrar con Minsur S. A. un acuerdo para movilizar el 100% de
la exportación de oro por el proyecto Pucamarca.
2. OCP 4.2: Al 2012 llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación
del 30% de cobre del proyecto Antapaccay.
3. OCP 4.3: Al 2012 asegurar que el 100% de la plata del proyecto Santa Ana
(Puno) de Bear Creek Mining Company se exporte por este puerto.
4. OCP 4.4: Al 2014 cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación
del 75% de cobre del proyecto Las Bambas.
5. OCP 4.5: Al 2014 cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50%
de la exportación de cobre del proyecto Quellaveco.
161
Tabla 49 Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia
Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia
Proyecto Empresa Mineral Producción
anual
estimada
Inicio de
operaciones
Objetivo Puerto de Ilo %
objetivo Carga
movilizada
Pucamarca Minsur Oro 2 2011 100% 2
Antapaccay Xstrata Cobre 160,000 2012 30% 48,000
Santa Ana Bear Creek Mining Plata 130 2012 100% 130
Las Bambas Xstrata Cobre 324,000 2014 75% 243,000
Quellaveco Anglo American Cobre 225,000 2014 50% 112,500
Total 709,132 403,632
% comercializado 100% 57% Nota. Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Anglo American prevé potencial para producir 1,3Mt/a de cobre
al 2017”, de V. Henriquez, 2011. Business News America. Recuperado de
http://www.bnamericas.com/news/mineria/anglo-american-preve-potencial-para-producir-13mt-a-de-cobre-al-2017.
Tomado de “Proyecto Santa Ana demandará inversión de US$ 51 millones”, 2010, Biznews. Recuperado de
http://biznews.pe/noticias-empresariales-nacionales/proyecto-santa-ana-demandara-inversion-us-51-millones.
Tomado de “Minsur prevé iniciar producción en Pucamarca a fin de año”, 2010, Gestión. Recuperado de
http://gestion.pe/noticia/465741/minsur-preve-iniciar-produccion-pucamarca-fin-ano. Tomado de “Aprueban EIA Del
Proyecto Las Bambas De Xstrata”, 2011, Minería del Perú. Recuperado de
http://mineriadelperu.com/2011/03/aprueban-eia-del-proyecto-las-bambas-de-xstrata/. Tomado de “Xstrata recibe luz
verde para proyecto Antapaccay”, 2010, Tecnología Minera. Recuperado de
http://www.tecnologiaminera.com/tm/noticia.php?id=6234&ad=Xstrata%20recibe%20luz%20verde%20para%20pro
yecto%20Antapaccay
Respecto del OLP5, el cual indica que, al año 2021, se deberá participar del 75%
del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Bolivia y los países de la
cuenca del Pacífico, se han definido cinco OCP, los cuales están ligados, por un lado,
con la gestión comercial necesaria, así como con temas de infraestructura que
facilitarían la utilización del puerto por parte de Bolivia. Respecto de temas
comerciales, se encuentra el OCP 5.1, que indica que, al año 2011, se debe desarrollar
un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de los servicios portuarios
requeridos por Bolivia, para establecer su impacto económico; el OCP 5.3, indica que,
al año 2012, se debe conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e
importaciones de Bolivia; y el OCP 5.5 señala que, al año 2013, se debe desarrollar un
plan comercial para captar la carga con origen y destino de Bolivia. Por otro lado,
162
respecto de los OCP orientados a facilitar el traslado hacia Ilo, se encuentran el OCP
5.2, que indica que, al año 2013, se debe pavimentar la vía de 100 km que une La Paz
con Tacna, y el OCP 5.4, que señala que, al año 2013, se debe tener aprobada la
interconexión mediante líneas férreas de Ilo con Desaguadero, y contar con la
intervención de SPCC y de las autoridades bolivianas.
En línea con el OLP5, el OLP6 establece que, al año 2021, se participe con 40%
del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Brasil y los países de la
cuenca del Pacífico, y, para lograr esto, se han trazado cuatro OCP relacionados con el
desarrollo del manejo comercial del puerto: (a) OCP 6.1: al 2012, desarrollar un estudio
de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su
exportación en la cuenca del Pacífico; (b) OCP 6.2: al 2012, desarrollar un plan
comercial para captar la carga con origen y destino entre Brasil y la cuenca del Pacífico;
(c) OCP 6.3: al 2012, se debe establecer un área encargada de asuntos comerciales
específicos con Brasil; y (d) OCP 6.5: al 2013, se debe establecer convenios con Brasil.
Asimismo, el OCP 6.4 establece que, al año 2012, se capacite al departamento
comercial en idiomas, en inglés como en portugués, para mejorar su capacidad de
negociación. Cabe resaltar que los objetivos de corto plazo se plantean hasta el 2014,
bajo la premisa de que el presente plan deberá ajustarse con el paso del tiempo.
Considerando que la visión se ha planteado al 2021, es importante resaltar que las
estrategias podrían ser modificadas con las revisiones anuales y por ello deberían
ajustarse los objetivos de corto plazo – los mismos que definirían el mediano plazo
actual.
Por otro lado, considerando que las proyecciones y estrategias se mantuviesen,
del 2014 al 2021, la organización debería empezar a implementar todas las inversiones
163
en activos fijos antes contempladas, haciendo un seguimiento previo a las proyecciones
de la demanda para priorizar dichas obras. Para realizar esto es preciso que en el 2015 el
Puerto de Ilo haya sido concesionado de modo que entes privados asuman el costo de
las inversiones.
En el mediano plazo se ejecutarán los proyectos del patio de contenedores así
como el sistema de transportes automatizado para graneles sólidos. La ejecución de
estas obras debería realizarse entre el 2015 y 2017 priorizando el tipo de carga (graneles
o contenedores) de acuerdo a la evolución de la proyección de la demanda. Igualmente
en línea con la centralización de carga minera a granel, en estos mismos años se deberá
desarrollar un complejo de silos. Así mismo, para poder atender la carga
contenedorizada el puerto deberá adquirir equipamiento diverso – grúas entre otros, para
poder atenderla eficientemente. A más tardar, el 2019 se deberá iniciar la construcción
del rompeolas y un muelle de 350m. Por otro lado, en línea con el OCP5.4 para el 2018
se deberá contar con la línea férrea que una Ilo con Desaguadero.
Así mismo, los objetivos de mediano plazo, respecto a los aspectos comerciales
deberán ir en línea con los acuerdos y convenios que se vayan firmando y promoviendo.
Durante el 2014 al 2021, el objetivo principal será fortalecer las relaciones tanto con
Brasil como con Bolivia, logrando que estas economías reconozcan al Puerto de Ilo
como su salida natural al Océano Pacífico y la que les otorgue mayores eficiencias y
beneficios, logrando una fidelización por parte de los comerciantes brasileros y
bolivianos. Igualmente en el mediano plazo se deberá obtener el 100% de la salida del
gas boliviano por el Puerto de Ilo.
164
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
De acuerdo con D’Alessio (2008), los recursos son los insumos que permitirán
ejecutar las estrategias seleccionadas. Llevar a cabo una asignación correcta de los
recursos permitirá la ejecución de la estrategia y la definición del plan que se debe
seguir, con base en los objetivos de corto plazo. Para que el proceso de implementación
sea exitoso, se necesitan considerar cuatro tipos de recursos: (a) financieros, (b) físicos,
(c) humanos, y (d) tecnológicos.
El terminal no cuenta al día de hoy con recursos financieros suficientes para
alcanzar los objetivos de largo plazo, lo que ha llevado a plantear la estrategia de
concesionar el puerto. La inversión privada es necesaria para aumentar el grado de
competitividad y operatividad del terminal mediante la inversión en infraestructura y
equipos, que permitirá aprovechar la demanda potencial de los próximos años. En lo
que respecta al corto plazo, se han planteado algunas inversiones menores que deberán
ser asumidas por la actual administración, es decir, el Estado peruano, ya que el
terminal no cuenta con recursos, para mejorar su productividad actual y, por tanto, su
valor de mercado.
165
Tabla 50 Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I
Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de Ilo
Objetivos de largo plazo Objetivos de corto plazo
OLP1 Al 2021, alcanzar un nivel de
rentabilidad sobre la venta mayor
a10%.
OCP 1.1 Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010.
OCP 1.2 Al 2013, disminuir la razón costos variables/ventas en 40% respecto del 2010.
OCP 1.3 Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del 2010.
OLP2
Al 2021, concluir con la ampliación
de infraestructura portuaria a través
de (a) mejoras del muelle de espigón,
(b) rehabilitación de áreas de
operaciones, (c) construcción de un
patio de contenedores, (d)
equipamiento para atender carga
contenedorizada, y (e) construcción
de una faja como sistema de
transporte automatizado para
graneles sólidos.
OCP 2.1 Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle.
OCP 2.2 Al 2012, iniciar la ejecución de un plan de inspección y mantenimiento al muelle.
OCP 2.3. Al 2012, mejorar áreas no pavimentadas.
OCP 2.4 Al 2013, tener licitado y aprobado la implementación de un sistema de transporte
automatizado para graneles sólidos.
OCP 2.5 Al 2013, tener licitado y aprobado la construcción de un patio de contenedores con
expansión hacia el mar.
OLP3 Al 2021, incrementar en 150% la
productividad del puerto (TM/hora).
OCP 3.1 Al 2011, mejorar los tiempos administrativos, identificados en un estudio previo, que
entorpecen la eficiencia del puerto.
OCP 3.2 Al 2013, reemplazar las grúas antiguas de 13 t (1) y 18 t (1) por una grúa móvil nueva
de 35 t.
OCP 3.3 Al 2013, tener licitado y aprobada la construcción del rompeolas.
OCP 3.4 Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, grúas y equipos diversos.
OLP4 Al 2021, participar del 50% de la
comercialización minera de la zona
de influencia.
OCP 4.1 Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100% de la exportación de oro
de Pucamarca.
OCP 4.2 Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 30% de
cobre del proyecto Antapaccay.
OCP 4.3 Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de Santa Ana de Bear Creek
Mining Company se exporte por este puerto.
OCP 4.4 Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 75% de cobre
del proyecto Las Bambas.
OCP 4.5 Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50% de la
exportación de cobre del proyecto Quellaveco.
OLP5
Al 2021, participar con 75% del total
de las exportaciones e importaciones
realizadas entre Bolivia y la cuenca
del Pacífico.
OCP 5.1 Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de
servicios portuarios requeridos por Bolivia.
OCP 5.2 Al 2013, pavimentar la vía de 100 km que une La Paz con Tacna.
OCP 5.3 Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e
importaciones de Bolivia.
OCP 5.4 Al 2013, tener aprobada la interconexión de Ilo con Desaguadero mediante líneas
férreas, y contar con la intervención de SPCC y de las autoridades bolivianas.
OCP 5.5 Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino de
Bolivia.
OLP6
Al 2021, participar con 40% del total
de las exportaciones e importaciones
realizadas entre Brasil y la cuenca del
Pacífico.
OCP 6.1 Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de
servicios portuarios de Brasil para su exportación hacia Asia.
OCP 6.2 Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino entre
Brasil y Asia.
OCP 6.3 Al 2012, establecer un área encargada de asuntos comerciales específicos con Brasil.
OCP 6.4 Al 2012, capacitar al personal del Departamento Comercial en idiomas (inglés y
portugués).
OCP 6.5 Al 2013, establecer convenios con Brasil.
166
La maquinaria y equipos actuales del puerto no serán suficientes para poder
abastecer la demanda potencial proyectada de los próximos años. El auge minero de la
zona conlleva a proyectar la construcción de una faja transportadora herméticamente
cerrada, como la que se construye en el Callao, para el cargo de los concentrados de
mineral directamente a los buques y aumentar así la productividad y disminuir el riesgo
ambiental.
La tendencia mundial al uso de los contenedores en el transporte marítimo
llevaría a que se realicen mejoras en el calado del puerto para permitir así el ingreso de
naves de mayor capacidad. También requeriría que se construyan patios para el
almacenamiento de los contenedores, y ganarle terreno al mar, ya que el crecimiento de
la ciudad de Ilo limita la expansión del puerto en tierra. Y, finalmente, debido a las
características geográficas y climáticas del puerto, sería necesaria la edificación de un
abrigo o rompeolas que brinde mayor seguridad al desarrollo de las operaciones.
En lo que respecta al recurso humano, es necesario capacitar al personal para
que cumplan los procedimientos de seguridad, calidad y medioambiente que las
certificadoras internacionales ISO y OHSAS han establecido. De igual forma, es
fundamental establecer un área comercial encargada de captar nuevos clientes, que,
además, maneje diversos idiomas para facilitar su acercamiento y negociación con los
clientes. Las estrategias de largo plazo se orientan al desarrollo comercial con Brasil y
Bolivia, por lo que el equipo comercial deberá enfocarse a estos mercados y para lo cual
necesitaría contar con personal calificado.
La tecnología ayuda a elevar la eficiencia y eficacia en las operaciones, razón
por la cual se deberá contar con maquinaria, equipo e instalaciones que permitan ahorrar
costos y mejorar la productividad. La compra de grúas de mayor capacidad,
167
la instalación de una faja transportadora y la construcción de un abrigo para las olas son
algunas de las inversiones tecnológicas que deberán realizarse para llegar a cumplir la
visión y misión al año 2021.
7.3 Políticas de Cada Estrategia
Las políticas permiten acotar el accionar gerencial, diseñar la ruta que orienta las
estrategias hacia la visión de la organización, y, asimismo, están alineadas a sus valores
y enmarcadas en la legalidad, la ética y la responsabilidad social (D’Alessio, 2008). En
la elaboración del plan estratégico del puerto de Ilo, se determinaron 14 políticas que
enmarcan las estrategias, las mismas que se aprecian en la Tabla 51.
La estrategia de promoción del comercio internacional de los mercados de Perú,
Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del puerto
(E1) se encuentra enmarcada por tres políticas: (a) P01, promocionar los servicios del
puerto entre los proyectos mineros y energéticos bolivianos; (b) P02, promocionar los
servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil; y (c) P03, brindar
información a través de canales de comunicación adecuados.
La estrategia E2 conlleva a la firma de acuerdos y convenios con países vecinos
y se determina bajo cuatro políticas: (a) P04, fomentar la creación de servicios
integrados que faciliten el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia; (b) P05,
participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los
mercados de Brasil y Bolivia a través del Terminal Portuario de Ilo; (c) P06,
promocionar en las empresas brasileñas y bolivianas el acceso a los mercados de la
APEC a través del puerto de Ilo; y (d) P07, promover la realización de proyectos viales
para facilitar la interconexión con los países vecinos. Estas políticas significan un gran
168
cambio en la forma de operar del puerto, ya que implican la búsqueda de clientes, un
accionar que no se ha venido realizando bajo la administración actual.
Para la estrategia E3, establecer convenios con el empresariado nacional de la
zona de influencia para la exportación e importación de los productos, incluidos en los
tratados de libre comercio con el establecimiento de tarifas competitivas, se han
determinado únicamente dos políticas: (a) P08, proporcionar servicios integrados de
exportación e importación de productos; y (b) P09, brindar información oportuna y
relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las
ventajas que ofrece el puerto.
La estrategia de establecer un Departamento Comercial y de Marketing,
dedicado a captar nuevos clientes y a mantener a los actuales (E4), se encuadra en tres
políticas: (a) P10, capacitar al área comercial en el asesoramiento logístico para los
clientes; (b) P11, propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores; y (c)
P12, promover la innovación en las campañas de comunicación que brinden
información de las ventajas competitivas del puerto. Con estas políticas, se prevé tener
una disposición activa hacia los clientes, no esperar que estos vengan y contraten
nuestros servicios, sino más bien buscarlos y ofrecerles servicios integrados con tarifas
competitivas, además de darles a conocer las ventajas que el puerto ofrece.
La estrategia E4, que establece modernizar las instalaciones, maquinaria y
equipos de manera que el puerto amplíe su capacidad para soportar grandes proyectos
de desarrollo, bajo los estándares de seguridad y medioambiente, se engloba bajo las
siguientes políticas: (a) P13, operar con tecnología de vanguardia; (b) P14, la utilización
eficiente de los espacios; y (c) P15, contar con infraestructura moderna que brinde
seguridad y confianza a los clientes. Debido a que el crecimiento de la ciudad limita la
169
expansión del terminal portuario, el ganar terreno al mar se convierte en la alternativa
óptima; sin embargo, esto solo será posible si se hace uso de la tecnología adecuada que
permita operaciones eficientes que reditúen en el costo de la inversión por realizar.
Finalmente, para la estrategia E9 de la promoción internacional de las ventajas
competitivas del puerto, para captar operadores portuarios dispuestos a tomar en
concesión el terminal de manera que se mejore su eficiencia administrativa, económica,
financiera y de recursos humanos, se han dispuesto tres políticas: (a) P16, promocionar
en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicación privilegiada del puerto,
el acceso a los mercados de la cuenca del Pacífico, el tamaño actual y expectativas de
crecimiento de los mismos, las facilidades de conexión vial, entre otros factores; (b)
P17, promover la instalación de empresas e industrias ligadas al sector portuario; y (c)
P18, fomentar la consolidación del clúster portuario. La promoción es un factor esencial
en el éxito o el fracaso de cualquier organización: si el puerto de Ilo no hace saber a los
clientes las ventajas que obtienen por trabajar con ellos, no conseguirá retenerlos ni
captar nuevos clientes.
7.4 Estructura Organizacional
Con el fin de implementar las estrategias elegidas, debe evaluarse la actual
estructura organizacional, y, de ser necesario, adecuarla o ajustarla para facilitar la
ejecución de las mismas. La participación de toda la organización en el presente
objetivo conlleva al éxito de la implementación estratégica (D’Alessio, 2008).
El Terminal Portuario de Ilo cuenta con una estructura basada en funciones, las
cuales principalmente se clasifican así: (a) actividades administrativas, y (b) actividades
operativas. Las primeras se encuentran relacionadas a finanzas y recursos humanos,
mientras que las segundas se dividen en (a) servicios a la nave, (b) servicios a la carga,
170
y (c) mantenimiento. Si bien es cierto que el primer grupo, relacionado a actividades
administrativas, interactúa y da soporte a las áreas operacionales, carece de un
departamento enfocado a actividades comerciales y de marketing.
7.4.1 Reestructuración.
Dentro de las seis estrategias escogidas, dos de ellas se relacionan con funciones
orientadas a la promoción de servicios portuarios, y de las ventajas competitivas para
potenciales inversionistas. Además de ello, existen dos estrategias adicionales asociadas
a la generación de convenios con países vecinos y con empresas que operan en la zona
de influencia, las cuales requieren de la colaboración de un equipo enfocado en
relaciones institucionales o alianzas comerciales.
En tal sentido, con el objetivo de promover los servicios que el puerto brinda,
resulta necesario realizar un cambio hacia una organización bajo una estructura
matricial, la misma que contará con negocios clasificados por el tipo de carga, los cuales
estarán conformados por áreas comerciales. Asimismo, dichos negocios contarán con
soporte constituido por operaciones y BackOffice, los cuales contribuirán con la
prestación de servicios. Establecer negocios de acuerdo con el tipo de carga, es decir,
crear unidades de negocio por (a) contendedores, (b) carga granel, y (c) carga
fraccionada, permitirá formar áreas comerciales que se especialicen en clientes de un
sector específico, y fomenten así la venta de todos los servicios del puerto, lo cual se
encuentra alineado a la estrategia de promoción de servicios portuarios y al
aprovechamiento de la intermodalidad del mismo.
Por otro lado, unificar el área de operaciones para que brinde servicios a los
negocios permitirá generar eficiencias en el uso de los recursos y promover ahorros en
costos. La estructura propuesta del puerto se puede visualizar en la Figura 30.
171
Tabla 51 Políticas por estrategia
Políticas por Estrategia
Código Estrategia Código Política
E1
Promover el comercio internacional de los mercados de
Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la
cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de
Ilo.
P01 Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energéticos bolivianos.
P02 Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil.
P03 Brindar información a través de canales de comunicación adecuados.
E2
Generar acuerdos y convenios con países vecinos para
aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente.
P04 Fomentar la creación de servicios integrados (depósitos, transportistas, agentes marítimos y aduaneros, etcétera) y facilitar el comercio
con los mercados de Brasil y Bolivia.
P05 Participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los mercados de Brasil y Bolivia a través del Terminal
Portuario de Ilo.
P06 Promocionar en las empresas brasileñas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a través del puerto de Ilo.
P07 Promover la realización de proyectos viales (terrestres o aéreos) para facilitar la interconexión con los países vecinos.
E3
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona
de influencia, especialmente mineras y aquellas que
comercializan productos incluidos en los tratados de
libre comercio, y permitir establecer tarifas
competitivas.
P08 Proporcionar servicios integrados de exportación e importación de productos.
P09 Brindar información oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las ventajas que ofrece el
puerto.
E4
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing
dedicado a captar nuevos clientes y a mantener los
establecidos.
P10 Capacitar al área comercial en el asesoramiento logístico para los clientes.
P11 Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores.
P12 Promover la innovación en las campañas de comunicación que brinden información de las ventajas competitivas del puerto.
E6
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en
especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares
internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con
el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
P13 Operar con tecnología de vanguardia.
P14 Utilizar eficientemente los espacios.
P15 Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes.
E9
Concesionar el terminal portuario, a través de la
promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de
mejorar la eficiencia administrativa, económica,
financiera y de recursos humanos.
P16
Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicación privilegiada del puerto, el acceso a los mercados de la
cuenca de, Pacífico, el tamaño actual y expectativas de crecimiento de los mismos, las facilidades de conexión vial, entre otros
factores.
P17 Promover la instalación de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga a granel o contenedores, agencias
navieras y aduaneras, etcétera).
P18 Fomentar la consolidación del clúster portuario.
172
Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo.
7.4.2 Reingeniería.
Entre la Gerencia de Operaciones y las unidades de negocio de la Gerencia de
Marketing, se formarán sinergias que permitirán efectividad en los resultados y ahorro
en recursos, que conlleven a mejorar la eficiencia en los procesos. Es así, por ejemplo,
que la unidad de negocio de carga a granel en Marketing se encontrará interesada en que
los procesos operativos de dicha carga se realicen oportuna y eficazmente. Ello
contribuirá a una interacción continua y a una mejora en los flujos que eleve la
productividad y eficiencia.
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
PROYECTO CONCESIÓN
NEGOCIO CONTENEDORES
NEGOCIO GRANELES
NEGOCIO DE CARGA FRACCIONADA
RELACIONES INSTITUCIONALES Y
ALIANZAS
OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
LEGAL
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE
Negocios
Soporte
Esquema matricial
FOCO: NEGOCIOS
OBTENER EL MAYOR VALOR DEL CLIENTE
173
Asimismo, con el objetivo de generar convenios con países vecinos para
aprovechar la infraestructura del puerto, se requiere la formación de un equipo que
tenga a cargo las relaciones institucionales con el objetivo de la ejecución de los
acuerdos. Dicho equipo actuará de la mano con las gerencias comerciales de cada
unidad de negocio. Adicionalmente, es necesario contar con otro equipo
multidisciplinario que tenga como proyecto la promoción de las ventajas competitivas
del puerto hacia inversionistas con el fin de concesionarlo.
7.5 Medioambiente y Ecología
La construcción, ampliación y mantenimiento de un puerto afecta el
medioambiente y puede generar impactos significativos debido a diversos factores tales
como, por ejemplo: (a) geografía, (b) hidrología, (c) geología, (d) ecología, (e)
industrialización, (f) urbanización, (g) peligrosidad de la carga, (h) tipos de
embarcación, entre otros.
El tránsito marítimo y vehicular propio de las operaciones portuarias, así como
el dragado durante su limpieza y mantenimiento pueden liberar al ambiente sustancias
contaminantes que ocasionen diversos impactos en tres medios:
1. Acuáticos como, por ejemplo: (a) derrames de petróleo, (b) liberación de
partículas contaminantes de suspensión del sedimento, (c) destrucción del
hábitat, (d) cambios en la composición química y circulación del agua, (e)
preocupaciones ocupacionales y de salud pública, y (f) seguridad en el
transporte.
2. Terrestres como, por ejemplo: (a) contaminación por eliminación de materiales
dragados, (b) erosión y sedimentación debido a cambios hidrológicos
174
ocasionados por el aumento del calado y la construcción de rompeolas, y (c)
pérdida de hábitat debido a la expansión del área de influencia del puerto.
3. Aéreos como consecuencia de la generación de polvo que contenga
micropartículas dañinas para el ser humano, generado por el tránsito vehicular.
Para evitar o disminuir el riesgo de cualquier agente contaminante, es necesario
contar con certificaciones internacionales tales como (a) ISO 9001 de calidad en el
servicio y satisfacción de los clientes, (b) ISO 14001 de gestión ambiental, y (c)
OHSAS en lo que respecta a salud ocupacional y seguridad en el trabajo. Asimismo, se
han determinado objetivos que afectan el medioambiente, ya que, para su realización,
es necesario llevar a cabo obras de ingeniería como, por ejemplo: (a) construcción de
un muelle para contenedores, (b) mejoramiento el pavimento, (c) instalación de una faja
transportadora para graneles sólidos, (d) compra de grúas, (e) incremento de calado, y
(f) construcción de rompeolas. Todas estas obras deberán ser ejecutadas cumpliendo los
lineamientos establecidos por el Ministerio del Ambiente.
7.6 Recursos Humanos
Dado que el factor humano es el principal recurso de una organización, es
importante velar por su correcta gestión y desarrollo. Actualmente, el puerto de Ilo
presenta problemas relacionados con su personal, entre los que se puede mencionar: (a)
exceso de personal, (b) carencia de definición de línea de carrera, (c) falta de incentivos,
(d) avanzada edad de los trabajadores cuya edad promedio corresponde a 50 años, y (e)
carencia de plan de capacitación para el desarrollo de competencias.
Para mejorar la situación de los recursos humanos dentro del puerto, se sugiere,
en primer lugar, realizar una evaluación al personal en el tema de competencias
175
y en el de conocimientos, con la finalidad de medir sus capacidades y potencial de
desarrollo. Paso seguido se deberá determinar políticas de retención, así como de
desvinculación, y una política de línea de carrera para el personal, bajo las cuales se
analice cada caso teniendo en consideración los resultados de sus evaluaciones.
También se debe instaurar una política de incentivos basados en el cumplimiento de
objetivos, en especial para el área comercial y para el área operativa que brinda los
servicios en el puerto. Anualmente se reconocerá a los mejores trabajadores con un
bono económico entregado en público, con la finalidad de incentivar a los demás
trabajadores a seguir su ejemplo.
Por otro lado, se buscará que los objetivos personales de los trabajadores que
permanezcan en el puerto estén alineados a los intereses de la organización, de tal
manera que estos generen sinergias suficientes para el logro de la visión. Considerando
la implementación de políticas y acciones ante la evaluación de sus resultados y la
repercusión sobre la situación de los trabajadores, se procurará minimizar los impactos
negativos y evitar un clima de incertidumbre o temor. En el caso de la desvinculación de
aquellos trabajadores con bajos rendimientos y evaluación deficiente, durante el proceso
de desvinculación se les otorgarán facilidades e incentivos que les permitan tener un
retiro adecuado de la organización.
Adicionalmente, en adelante, se desarrollará de forma anual el plan de
capacitación y de desarrollo del personal del puerto. Este plan buscará que los
trabajadores potencien sus competencias, lo cual recae sobre un beneficio para el puerto,
dado que contará con personal competente y con alto nivel de productividad. Gracias al
plan de desarrollo, el personal estará motivado, pues conocerá las oportunidades de
seguir ascendiendo y asumiendo mayores responsabilidades en la organización.
176
Debido a que los cambios generalmente encuentran resistencia, se debe
implementar acciones para minimizarla y tener en cuenta lo siguiente:
1. Identificación de los trabajadores que lideren las áreas y que sean referentes del
cambio, para que estos trabajen conjuntamente con aquellos que el cambio los
perjudica o sienten temor a fin de conocer la naturaleza de su resistencia.
2. La comunicación es vital en este caso, pues se debe brindar una información
clara y precisa que permita a los trabajadores prepararse para el cambio.
3. La participación o inclusión en este proceso es otro aspecto importante. Incluir a
todos los trabajadores es la clave desde la etapa de la planeación hasta la etapa
de implementación y puesta en marcha.
4. Por otro lado, se conservará los aspectos positivos de la actual cultura
organizacional que respalden las estrategias planteadas y se reemplazarán los
aspectos negativos que sean opuestos a las estrategias. La cultura se cimentará
en los valores establecidos enmarcados en el código de ética que, día a día, se
verán reflejados en la misión de la organización y se buscará, en todo momento,
alcanzar su visión. Asimismo, se hará énfasis en la comunicación a nivel interno,
así como externo, y, en lo interno, con los trabajadores se practicará la política
de puertas abiertas y con las organizaciones de fuera se planteará una posición
activa, es decir, salir en su búsqueda para comunicar los beneficios de usar los
servicios del puerto. Por otro lado, la comunicación con la administración
central de ENAPU debe ser replanteada para evitar contratiempos o demoras en
la toma de decisiones por parte de la gerencia del puerto.
177
7.7 Gestión del Cambio
La implementación estratégica, con el fin de que logre resultados exitosos,
requiere de un manejo adecuado frente a las reacciones del personal. Es necesario
emplear una estrategia educativa que permita minimizar la resistencia al cambio, de tal
manera que se controle la ansiedad y el temor en el personal. Dicha estrategia debe
permitir, a su vez, la motivación para adoptar nuevas experiencias profesionales
(D’Alessio, 2008).
En tal sentido, con el fin de gestionar adecuadamente el cambio, resulta
necesario comprometer a toda la organización en las estrategias y la visión, de tal
manera que se comunique el objetivo final de las nuevas acciones en curso que se están
llevando a cabo. Dado que una de las estrategias por implementar consiste en el
desposeimiento, la cual implica concesionar, debe tomarse con cautela su comunicación
a los trabajadores, debido a que puede generar una crisis interna. Los empleados pueden
ser susceptibles a pensar que dicha situación implica la pérdida de sus puestos de
trabajo.
Considerando el presente contexto, debe comunicarse a los trabajadores
abiertamente la situación real de la organización, e informarles acerca del proceso de
concesión y los beneficios que este traerá para el puerto, para ellos y para la sociedad.
En tal sentido, el personal mejor calificado y con mayor productividad tendrá
oportunidades de permanecer en la organización; por ello, resulta indispensable el
esfuerzo de todos los miembros. Es necesario tomar conciencia del esfuerzo que tomará
a los miembros cambiar, y del temor a fallar o no saber cómo desempeñarse. Aspectos
relacionados con el entendimiento sobre las preocupaciones del personal y la tolerancia
constituyen temas primordiales que se deben tener en cuenta. Cabe indicar que el
178
proceso de concesión incluirá adicionalmente un sistema de incentivos para aquellos
que opten por retirarse de la empresa, de tal forma que permita un retiro digno de los
trabajadores.
La estrategia relacionada con la promoción de los servicios portuarios representa
una oportunidad para que el personal demuestre su performance sobresaliente en sus
indicadores de productividad. De esta manera, cuando posteriormente se lleve a cabo la
concesión o tercerización de servicios, se encontrarán óptimamente calificados para
continuar prestando servicios a la organización.
7.8 Conclusiones
La correcta formulación de las estrategias no garantizará una exitosa
implementación, pues esta dependerá de los recursos: (a) financieros, (b) físicos, (c)
humanos, y (d) tecnológicos. Los objetivos de corto plazo deben ser claros y medibles,
ya que, a través de ellos, se evaluará si las estrategias ayudan al cumplimiento de los
objetivos de largo plazo. En caso de que esto no ocurra, estas podrían ser ajustadas.
Las políticas enmarcan el sendero que las estrategias deben seguir para alcanzar
los objetivos de largo plazo. Estas deben encontrarse en línea con los valores del
terminal portuario. La estructura funcional del puerto debe ser cambiada a una matricial
de tal forma que las estrategias formuladas puedan ser ejecutadas. Implementar nuevas
estrategias genera una resistencia natural al cambio. La comunicación efectiva ayuda a
disminuir este efecto.
179
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
El presente capítulo corresponde a la tercera y última etapa del proceso
estratégico, la de evaluación y control, la cual, a pesar de estar considerada en una
tercera fase, se ha ido desarrollando a lo largo de todo el proceso.
Esta tercera fase se realiza permanentemente, debido a la intensidad y frecuencia
de los cambios del (a) entorno, (b) la competencia, y (c) la demanda que provocan la
necesidad de un planeamiento estratégico dinámico (D’Alessio, 2008).
8.1 Perspectivas de Control
Es de suma importancia tener un mecanismo eficaz de evaluación de las
estrategias que sea adecuado para la medición y ejecutarlo en el momento oportuno.
Esta evaluación debe contar con un enfoque de corto y de largo plazo. Este proceso
debe implicar lo siguiente: (a) cuestionar expectativas y supuestos, (b) generar la
revisión de objetivos y valores, y (c) estimular la creatividad en la generación de
alternativas y criterios de evaluación (D’Alessio, 2008).
Al final del capítulo VI, se determinaron cinco estrategias, las cuales fueron
evaluadas con la matriz de Rumelt (ver Tabla 43) y se comprobó que todas ellas
cumplían los cuatro criterios de evaluación: (a) consistencia, (b) consonancia, (c)
factibilidad, y (e) ventaja.
De acuerdo con lo estipulado por David (2005), mencionado por D’Alessio
(2008), la evaluación de las estrategias deberá constar de tres etapas: (a) revisión
externa e interna, (b) evaluación de desempeño, y (c) mejoras correctivas.
8.1.1 Revisión externa e interna.
Considerando que el entorno cambia constantemente, se debe elaborar nuevas
versiones de las matrices EFI y EFE. La nueva matriz EFI debe reflejar los cambios en
180
las fortalezas y debilidades en aspectos relacionados: (a) operaciones, (b) finanzas, (c)
marketing, (d) recursos humanos, (e) sistemas de información, y (f) cultura
organizacional, entre otros. Por otro lado, la nueva matriz EFE deberá enfocarse en la
eficacia con que las estrategias han aprovechado las oportunidades y respondido a las
amenazas de los factores externos.
Debido al gran dinamismo interno y externo, D’Alessio (2008) recomienda la
elaboración de múltiples matrices FODA a lo largo de todo el proceso estratégico, de tal
manera que se realicen ajustes progresivos en las estrategias o en las matrices IE y CPE.
Cabe resaltar que el crecimiento y desarrollo del puerto está sujeto a la demanda
que se desarrolle por oportunidades de mediano y largo plazo como, por ejemplo: (a) la
puesta en marcha de proyectos mineros, (b) la decisión de Bolivia de exportar gas a
través de Perú en lugar de Chile, (c) acuerdos comerciales con Brasil para impulsar las
exportaciones o importaciones hacia la cuenca del Pacífico, y (d) estabilidad económica
mundial luego de la crisis financiera, entre otros. Las estrategias orientadas a mejorar la
eficiencia de las operaciones son de rápida ejecución y pueden ser realizadas en el corto
plazo.
8.1.2 Evaluación del desempeño.
En esta segunda etapa, se utilizan indicadores de gestión para medir si los
objetivos de corto y largo plazo han sido alcanzados. En la Tabla 52, se puede apreciar
el Balanced Scorecard del Terminal Portuario de Ilo, que incluye la lista de completa de
estos indicadores.
181
8.1.3 Acciones correctivas.
De acuerdo con los resultados alcanzados, se irán tomando acciones correctivas
para alinear las estrategias a los cambios externos e internos del entorno y, de esta
manera, aumentar el nivel de competitividad del terminal portuario.
8.2 Tablero de Control Integrado
Esta herramienta desarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton llena el
vacío entre lo que las organizaciones debieran realizar y lo que realmente hacen. Es una
herramienta de evaluación del desempeño que mide el cumplimiento de los objetivos
para su corrección en caso de una desviación. En la Tabla 52, se muestra el tablero de
control balanceado para el Terminal Portuario de Ilo, y, en la Figura 31, el tablero de
control integral.
8.3 Conclusiones
El control y la evaluación es llevado a cabo de manera constante a lo largo de
todo el planeamiento estratégico, debido a que es un proceso dinámico como
consecuencia de los continuos cambios del entorno. Mediante el uso de los indicadores
incluidos en el tablero de control balanceado, es posible medir el desempeño de las
estrategias y, de esta manera, cambiarlas o ajustarlas en caso de que no se alcancen los
resultados esperados.
182
Tabla 52 Tablero de Control Balanceado
Tablero de Control Balanceado
Perspectiva Objetivos de corto plazo Indicador Unidades
Financiera
OCP1 Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010. (Ventas año 2013/Ventas año 2010 ) – 1 Porcentaje de
variación
OCP2 Al 2013, disminuir la razón costos variables/ventas en 40%
respecto del 2010.
(Costo variable unitario en el año 2013/Costo
variable unitario en el año 2010 ) -1
Porcentaje de
variación
OCP3 Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del
2010.
Evolución del ratio Costos Fijos/Ventas entre los
años 2010 y 2013
Porcentaje de
variación
Del cliente
OCP13 Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100%
de la exportación de oro de Pucamarca. Participación de mercado
Porcentaje de
participación
OCP14 Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la
exportación del 30% de cobre del proyecto Antapaccay. Participación de mercado
Porcentaje de
participación
OCP15
Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de
Santa Ana de Bear Creek Mining Company se exporte por este
puerto.
Participación de mercado Porcentaje de
participación
OCP16 Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la
exportación del 75% de cobre del proyecto Las Bambas. Participación de mercado
Porcentaje de
participación
OCP17
Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para
movilizar el 50% de la exportación de cobre del proyecto
Quellaveco.
Participación de mercado Porcentaje de
participación
OCP18
Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios portuarios requeridos por
Bolivia.
Avance del estudio de mercado Porcentaje de
avance
OCP19 Al 2013, pavimentar la vía de 100 km que une La Paz con
Tacna. Avance de obras de pavimentación
Porcentaje de
avance
OCP20 Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las
exportaciones e importaciones de Bolivia. Establecimiento del departamento
Número de
trabajadores
OCP21
Al 2013, tener aprobada la interconexión de Ilo con
Desaguadero mediante líneas férreas, y contar con la
intervención de SPCC y de autoridades bolivianas.
Avance de estudio definitivo que aprueba la
iniciación de obras
Porcentaje de
avance
OCP22 Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con
origen/destino de Bolivia. Avance del plan comercial
Porcentaje de
avance
OCP23
Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su
exportación hacia los países miembros de la cuenca del
Pacífico.
Avance del estudio de mercado Porcentaje de
avance
OCP24
Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con
origen / destino entre Brasil y los países miembros de la
cuenca del Pacífico.
Avance del plan comercial Porcentaje de
avance
OCP25 Al 2012, establecer un área encargada de asuntos comerciales
específicos con Brasil. Establecimiento del departamento
Número de
trabajadores
OCP27 Al 2013, establecer convenios con Brasil. Número de convenios establecidos Número de
convenios
Interna
OCP10 Al 2013, reemplazar las grúas antiguas de 13 t (1) y 18 t (1)
por una grúa móvil nueva de 35 t. Reemplazo de equipos
Número de
equipos
OCP11 Al 2013, tener licitado y aprobada la construcción del
rompeolas.
Avance del proceso de licitación para la
construcción de un rompeolas
Porcentaje de
avance
OCP4 Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle. Avance del plan de mantenimiento reactivo de
los pilotes
Porcentaje de
avance
OCP5 Al 2012, ejecutar plan de inspección y mantenimiento al
muelle. Avance del plan de mantenimiento preventivo
Porcentaje de
avance
OCP6 Al 2012, mejorar áreas no pavimentadas. Avance de las obras de pavimentación Porcentaje de
avance
OCP7 Al 2013, tener licitado y aprobado la implementación de un
sistema de transporte automatizado para graneles sólidos.
Avance del proceso de licitación para la
implementación de una faja transportadora
Porcentaje de
avance
OCP8 Al 2013, tener licitado y aprobado la construcción de un patio
de contenedores con expansión hacia el mar.
Avance del proceso de licitación para la
construcción de un patio de contenedores
Porcentaje de
avance
OCP9 Al 2011, mejorar los tiempos de administrativos, identificados
en un estudio previo, que entorpecen la eficiencia del puerto.
[(Tiempo de trámite administrativo n 2011 -
Tiempo de trámite administrativo n 2010)/
(Tiempo de trámite administrativo n 2010)] - 1
Porcentaje de
variación
Aprendizaje
OCP12 Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, grúas, y
equipos diversos. Número de nuevos operario capacitados
Número de
operarios
OCP26 Al 2011, dictar cursos de inglés y portugués al personal del
Departamento Comercial. Horas de capacitación Horas
183
Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo.
184
Capítulo IX: Competitividad del Puerto
9.1 Competencia Interportuaria Actual
De acuerdo con la APN (2005), para medir el grado de competitividad entre
puertos, es preciso revisar tres aspectos fundamentales: (a) situación geográfica, (b)
condiciones físicas e infraestructurales, y (c) condiciones de explotación. La siguiente
tabla muestra los atributos utilizados por el APN para evaluar el potencial competitivo
de los puertos.
185
Tabla 53 Factores Claves para el Análisis de Competencia Interportuaria
Factores Claves para el Análisis de Competencia Interportuaria
Factor Criterio Comentarios Evaluación
Bueno Regular Deficiente
Situación
geográfica
Proximidad a
rutas marítimas Próximo a 2 rutas Próximo a 1 ruta Ninguna
Proximidad o buena
accesibilidad a
los centros de producción y
consumo
Referido a las condiciones y existencia
de las vías nacionales y
regionales respecto de su conexión con el
puerto.
Accesibilidad a
vías nacionales y
regionales. Conexión con
centros de
producción y consumo.
Accesibilidad a vías regionales y
regular conexión
con centro de producción y
consumo.
Mala accesibilidad
a centros de
producción y consumo.
Condiciones
físicas e
Infraestructurales
Calado Profundidad de agua en
amarradero. Mayor a 10 m Entre 8 y 10 m Menor que 8 m
Superficies terrestres
Expresado en Ha. Mayor a 150 Ha Entre 80 y 150 Ha Menor que 80 Ha
Ausencia de
limitaciones infraestructurales
Referido a zonas de
abrigo, accesos, etcétera.
Ausencia de dragado para
mejorar
profundidad marinas y buenas
condiciones para
las operaciones.
Necesidad de dragado y
protección para las
operaciones.
Condiciones
naturales limitan
mejora en profundidad y
protección.
Conexiones con
el área de influencia
Área de influencia
básica, incluye áreas de
producción o consumo que reclaman los
servicios del puerto.
Área de influencia básica emplazaba
en un radio no
mayor a 100 km.
Área de influencia básica emplazaba
en un radio no
mayor de 200 km.
Área de influencia básica en un radio
no mayor de 300
km.
Condiciones de
explotación
Frecuencia de
líneas regulares
Referido a llegada de
líneas regulares.
Frecuencia
quincenal
Frecuencia
mensual
Frecuencia
trimestral
Calidad y disponibilidad de
servicios
Referido a la
permanencia de nave en
espera en fondeo o en bahía.
Tiempo espera de
nave no más de 1 hora y tasa
ocupación menor
al 40%.
Tiempo espera de
la nave entre 1 y 3 horas y tasa de
ocupación menor
al 60%.
Tiempo de espera
de nave más de 3 horas y tasa de
ocupación mayor
al 60%
Ausencia de
barreras administrativas
Referidas a inspección
de Aduanas para
nacionalización de la mercancía o la
exportación.
Control e
inspección a la
mercancía (aduanas) menos
de 5 días.
Control e
inspección a la
mercancía (aduanas) entre 5 y
9 días.
Control e
inspección a la
mercancía (aduanas) más de 9
días.
Estabilidad
socio-laboral
Referida a paralización
o huelgas en los puertos.
2 días de
paralización al año
2 a 10 días de
paralización/año.
Más de 10 días de
paralización/año.
Costo de escala competitiva
Se tomará en cuenta
estimaciones de usuarios del puerto respecto de
los costos portuarios.
Costos portuarios
menores que el
10%
Costos portuarios
entre el 10% y el
20%.
Costos portuarios
mayores que el
20%.
Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf
186
Tabla 54 Valoración Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria
Valoración Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria
Factores Criterios que se
deben evaluar
Instalaciones Portuarias
T. P. de
Paita
Muelle
Juan
Pablo
Quay
T. P. de
Salaverry
T. P. de
Chimbote
T. P. de
Callao
Muelle
de
Cementos
Lima
T. P.
General
San
Martín
T. P. de
Ilo
Muelle
Southern
Perú
T. P. de
Matarani
Muelle
Shougang
Hierro
Perú
T. P. de
Yurimaguas
Puerto
de
Pucallpa
Situación geográfica
Proximidad a rutas
marítimas Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Deficiente Deficiente
Proximidad o buena accesibilidad
a centros de
producción y consumo
Regular Bueno Bueno regular Bueno Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Regular Deficiente Regular
Condiciones físicas e
infraestructurales
Calado Regular Bueno Regular Regular Bueno Regular Bueno Regular Regular Regular Bueno Deficiente Deficiente
Superficies terrestres
Regular Deficiente Regular regular Bueno Regular Bueno Regular Regular Bueno Bueno Regular Deficiente
Ausencia de
limitaciones infraestructurales
Regular Regular Deficiente Regular Regular Regular Regular Deficiente Deficiente Regular Bueno Regular Regular
Conexiones con el
área de influencia Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Regular Deficiente Deficiente
Condiciones de
explotación
Frecuencia de Líneas regulares
Regular Deficiente Regular Regular Bueno Deficiente Regular Regular Deficiente Regular Deficiente Deficiente Deficiente
Calidad y
disponibilidad de
servicios
Bueno Bueno Regular Regular Regular Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Bueno Deficiente Deficiente
Ausencia de
barreras
administrativas
Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Bueno Deficiente Deficiente
Estabilidad socio -
laboral Regular Bueno Regular Regular Regular Bueno Regular Bueno Bueno Regular Bueno regular Regular
Costo de escala
competitiva Deficiente Bueno Deficiente Deficiente Deficiente Regular Deficiente Deficiente Regular Deficiente Bueno Deficiente Deficiente
Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf
187
La Tabla 55 muestra la evaluación hecha por el APN (2005) sobre los puertos
peruanos considerados en el análisis. En la misma, se puede observar que la posición
competitiva del puerto de Ilo es regular en los tres aspectos analizados: (a) situación
geográfica del puerto, (b) condiciones físicas e infraestructurales, y (c) condiciones de
explotación.
Con base en los atributos competitivos analizados, las instalaciones portuarias
susceptibles de competencia interportuaria, el APN establece las instalaciones portuarias
con posibilidades de competencia interportuaria.
Tabla 55 Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria
Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria
Tipo de tráfico en
competencia Instalaciones portuarias con
posibilidad de competir Tipo de mercancías
Mercancía general
T. P. de Paita y muelle Juan Pablo Quay
Carga suelta
T. P. Chimbote y muelle Siderperú Carga suelta
T. P. Callao y muelle Cementos Lima Carga suelta
T. P. Callao y T. P. Gral. San Martín Contenedores
T. P. Ilo, T. M. Matarani y muelle Southern Perú
Contenedores
T. P. Yurimaguas y puerto de
Pucallpa Carga Suelta
Graneles sólidos
T. P. de Paita y muelle Juan Pablo Quay
Fosfatos
T. P. Matarani y muelle Southern
Perú Minerales y granos
T. P. Callao y muelle Cementos Lima Granos
T. P. Chimbote y muelle Siderperú Harina de pescado a
granel Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf
188
9.2 Proyección de la Competitividad del Puerto de Ilo
La implementación de las seis estrategias retenidas permitirá al puerto obtener
ventajas competitivas al mejorar sus indicadores de eficiencia y productividad, de tal
manera que dicha situación finalmente convertirá al puerto en una organización
atractiva a inversionistas privados. El impacto de la implementación estratégica del
puerto de Ilo reside adicionalmente sobre los beneficios que la región Moquegua puede
adquirir desde cinco perspectivas: (a) economía, (b) gobierno, (c) capital humano, (d)
infraestructura, y (e) empresas (CENTRUM Católica, 2010).
Las actividades comerciales del puerto actualmente no se encuentran
desarrolladas. La creación de una Gerencia Comercial y la constitución del equipo
especializado en promover los flujos comerciales con socios estratégicos como Bolivia
y Brasil permitirán la promoción de los servicios portuarios. Asimismo, la negociación
y el establecimiento de alianzas con empresas mineras que operan en la zona de
influencia, como (a) Minsur, (b) Xstrata, (c) Bear Creek Mining Company, y (d) Anglo
American, con el fin de movilizar su carga a través del puerto, contribuirá a aumentar la
demanda por los servicios. La formación de una Gerencia Comercial activa y dinámica
en búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, con personal dedicado
exclusivamente a dichas tareas, resulta vital y debe marcar la diferencia con los puertos
competidores. La presente situación contribuye adicionalmente a mejorar indicadores
económicos de la región. Si bien es cierto que Moquegua, de acuerdo con los
volúmenes de exportación, se posiciona en un segundo lugar en el ranking de
competitividad de regiones, y sus mayores rivales son Lima y Callao a nivel nacional, y
Arequipa en su zona de influencia (CENTRUM Católica, 2010), el mayor impulso a
actividades comerciales dinamizará aún más la economía de la región.
189
El mayor dinamismo comercial, a su vez, ayuda a la reducción de los niveles de
capacidad ociosa instalada y genera ahorro en costos. Asimismo, la mejora en los
puntos críticos por procesos operativos como administrativos fortalecerá la eficiencia en
procesos, y permitirá mejorar los niveles de productividad con la consecuente
administración racional de los recursos. Así también, el reemplazo de grúas por
maquinaria moderna genera eficiencia, debido a que los gastos por mantenimiento serán
menores. En tal sentido, se observan diferentes acciones orientadas a generar eficiencia.
Tal situación se configura como una ventaja competitiva de la organización, que
finalmente permitirá mejorar los niveles de rentabilidad. Los procesos eficientes ayudan
a generar empresas exitosas, y, en tal sentido, la región Moquegua mejoraría su
indicador del ambiente de negocios relacionado con el performance en resultados
satisfactorios de las organizaciones, el cual actualmente corresponde al último lugar en
el ranking nacional (CENTRUM Católica, 2010).
Por otro lado, la ejecución de acuerdos comerciales con países vecinos y con
empresas mineras será posible siempre y cuando se cuente con una infraestructura
adecuada que permita realizar operaciones de carga y descarga, así como
almacenamiento. Actualmente, la presente constituye una de las debilidades del puerto,
debido a que las instalaciones no son adecuadas para la ejecución de proyectos de gran
envergadura. Por ello, realizar inversiones, así como mantenimiento y reparaciones a la
infraestructura del puerto contribuye al performance de las operaciones portuarias
contribuyendo a la eficiencia y mejora los resultados financieros. Como consecuencia
de lo anterior, identificar las necesidades de inversión, y elaborar planes con su
posterior vigilancia para su ejecución se constituye como otra distinción que permite
obtener ventajas al puerto de Ilo sobre sus competidores. Adicionalmente, se deben
190
tomar en cuenta las actividades relacionadas con la pavimentación de vías que unan La
Paz con Tacna, así como el desarrollo del proyecto de interconexión vía férrea de Ilo
con Desaguadero. Las presentes acciones contribuyen a mejorar la infraestructura de la
región Moquegua asociada a la mayor longitud de red vial nacional asfaltada. La región
respecto de vías nacionales solo cuenta con 395 km asfaltados, mientras que otras
regiones como Arequipa y Puno poseen 1,030 km y 1,015 km asfaltados,
respectivamente (CENTRUM Católica, 2010). Asimismo, la presente situación también
incentivará al gobierno a destinar un mayor presupuesto a la región y a la zona de
influencia, de tal manera que se asignen recursos adicionales para la ejecución de obras
férreas y viales que interconecten el país.
Finalmente, la mayor demanda por servicios portuarios, generada a consecuencia
del desarrollo del puerto de Ilo como producto de la implementación estratégica,
requerirá de personal técnico especializado. El capital humano constituye un activo
valioso en toda organización, el cual debe procurarse formar y mantener para alcanzar el
desarrollo de la empresa, y así ganar ventaja con respecto a puertos competidores. A
consecuencia de dicho contexto, se fomentará en las instituciones educativas de la
región la difusión de carreras técnicas relacionadas con actividades portuarias. En tal
sentido, el número de centros de formación tecnológica debería incrementarse.
En relación con los tres factores de competitividad tomados en cuenta por el
APN, la evaluación de los mismos variaría significativamente luego de la
implementación de las seis estrategias planteadas en el presente plan estratégico, lo que
finalmente mejoraría la posición competitiva del puerto. En la siguiente tabla, se
encuentra la comparación de dicha evaluación antes de implementar el plan estratégico
y después de este.
191
Tabla 56 Evaluación de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo
Evaluación de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo
Factor Criterio
Evaluación
Antes de implementar
el plan estratégico
Después de
implementar el plan
estratégico
Situación
geográfica
Proximidad a rutas
marítimas Regular Regular
Proximidad o buena
accesibilidad a los
centros de
producción y
consumo
Regular Bueno
Condiciones
físicas e
infraestructurales
Calado Regular Bueno
Superficies terrestres Regular Regular
Ausencia de
limitaciones
infraestructurales
Deficiente Regular
Conexiones con el
área de influencia Bueno Bueno
Condiciones de
explotación
Frecuencia de líneas
regulares Regular Bueno
Calidad y
disponibilidad de
servicios
Regular Bueno
Ausencia de barreras
administrativas Regular Bueno
Estabilidad
socio-laboral Bueno Bueno
Costo de escala
competitiva Deficiente Bueno
9.3 Conclusiones
De acuerdo con lo mencionado, la competitividad de los terminales portuarios se
encuentra sujeta a tres factores (a) situación geográfica, (b) condiciones físicas e
infraestructurales, y (c) condiciones de explotación. La evaluación de la situación actual
del puerto de Ilo obtiene un resultado de regular para cada uno de estos factores.
192
Considerar la implementación de las estrategias planteadas en el presente plan
estratégico, las cuales se encuentran orientadas a mejorar la gestión comercial, así como
la modernización y mejora de la infraestructura y características físicas del puerto,
permite la mejora la posición competitiva del Terminal Portuario de Ilo, lo cual se verá
traducido en mejores resultados económicos y la obtención de la visión planteada
inicialmente.
193
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Plan Estratégico Integral
En esta sección, se muestra el Plan Estratégico Integral del puerto de Ilo, en el
cual se visualiza de manera concreta y amplía (a) la visión, (b) los objetivos de largo
plazo, (c) la misión, y (d) las estrategias que permitirán alcanzar una posición
competitiva y de liderazgo en la región hacia el año 2021. Asimismo, se observan (a) las
políticas, (b) los valores, (c) el código de ética, y (d) los principios cardinales en que se
cimentará su funcionamiento y desarrollo. Del mismo modo, el tablero de control nos
permite visualizar la manera en que se alcanzan los objetivos, así como estar atentos a
las desviaciones que se pudiesen presentar.
194
Tabla 57 Plan Estratégico Integral
Plan Estratégico Integral
Mis
ión
“Bri
nd
ar s
ervic
ios
po
rtuar
ios
de
cali
dad
y a
ltam
ente
com
pet
itiv
os
que
faci
lite
n e
l co
mer
cio e
ntr
e la
cuen
ca d
el P
acíf
ico y
el
mer
cado s
udam
eric
ano a
tra
vés
de
una
moder
na
infr
aest
ruct
ura
de
está
ndar
es m
un
dia
les,
y u
na
ges
tió
n e
fici
ente
de
los
recu
rso
s q
ue
gen
eren
val
or
a n
ues
tro
s
clie
nte
s, c
ola
bora
dore
s y á
reas
de
infl
uen
cia”
.
Visión “Llegar a convertirse en el año 2021 en uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Perú con la cuenca del Pacífico”.
Valores
Orientación al cliente,
seguridad, innovación,
integridad, puntualidad,
compromiso y
responsabilidad,
comunicación.
Código de ética
1. Acatar la normativa
legal vigente y los
reglamentos internos
de la institución.
2. Respetar a los
colaboradores y
evitar la
discriminación, ya
sea por nacionalidad,
ideología, política,
religión o género, con el fin de fomentar un
trato igualitario y
justo entre los
miembros de la
organización.
3. Respetar a los
clientes a través de
una atención de
calidad que permita
resolver con prontitud
sus requerimientos.
4. En el desarrollo de las operaciones,
seguir las reglas de
seguridad de tal
manera que se
minimicen los riesgos
que vulneren la
integridad.
5. No permitir la
ejecución de
operaciones que de
forma directa o indirecta afecten el
medioambiente y la
sociedad.
6. Mantener en estricta
reserva y
confidencialidad la
información y
documentación
obtenida en las
actividades laborales.
7. Sancionar con
severidad los actos delictivos y de
corrupción que
afecten el correcto
desempeño e
integridad de la
organización.
Intereses organizacionales Objetivos de Largo Plazo al 2021
Principios cardinales
Influencia de terceras partes
Lazos pasados y presentes
Contrabalance de los intereses
Conservación de los enemigos
Estrategias Alcanzar un nivel de rentabilidad
sobre la venta mayor a 10%.
Concluir con la ampliación de
infraestructura portuaria a través de
(a) mejoras del muelle de espigón,
(b) rehabilitación de áreas de
operaciones, (c) construcción de un
patio de contenedores, (d)
equipamiento para atender carga
contenedorizada, y (e) construcción de una faja como
sistema de transporte automatizado
para graneles sólidos.
Incrementar en 150% la
productividad del puerto
(TM/hora).
Participar del 50% de la
comercialización minera de la zona
de influencia.
Participar con 75% del comercio
internacional realizadas entre
Bolivia y la cuenca del Pacífico.
Participar con 40% del comercio
internacional entre Brasil y la cuenca
del Pacífico.
Políticas
E1
Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con
los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de
Ilo.
X X X X
Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energéticos bolivianos.
Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil.
Brindar información a través de canales de comunicación adecuados.
E2 Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios
del puerto y la infraestructura existente. X X X X
Fomentar la creación de servicios integrados (depósitos, transportistas, agentes marítimos y
aduaneros, etcétera) y facilitar el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia.
Participar en conferencias y foros internacionales promocionando el ingreso a los mercados de
Brasil y Bolivia a través del Terminal Portuario de Ilo.
Promocionar en las empresas brasileñas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a
través del puerto de Ilo.
Promover la realización de proyectos viales (terrestres o aéreos) para facilitar la interconexión
con los países vecinos.
E3
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente
mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre
comercio, y permitir establecer tarifas competitivas.
X X X X
Proporcionar servicios integrados de exportación e importación de productos.
Brindar información oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de
los servicios y las ventajas que ofrece el puerto.
E4 Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar nuevos
clientes y a mantener los establecidos. X X X X
Capacitar al área comercial en el asesoramiento logístico para los clientes.
Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores.
Promover la innovación en las campañas de comunicación que brinden información de las
ventajas competitivas del puerto.
E6
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión
férrea), y cumplir los estándares internacionales de seguridad y cuidado
ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de
desarrollo.
X X X X X X
Operar con tecnología de vanguardia.
Utilizar eficientemente los espacios.
Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes.
E9
Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas
competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica,
financiera y de recursos humanos.
X X X X X X
Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicación privilegiado del
puerto, el acceso a los mercados del eje Asia-Pacífico, el tamaño actual y expectativas de
crecimiento de los mismos, las facilidades de conexión vial, entre otros factores.
Promover la instalación de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga
a granel o contenedores, agencias navieras y aduaneras, etcétera).
Fomentar la consolidación del clúster portuario.
Tablero de control
Aprendizaje
OCP3.4: Al 2012, capacitar nuevos
operadores de montacargas, grúas,
y equipos diversos.
OCP 6.4: Al 2011, capacitar al
personal del Departamento
Comercial en idiomas (inglés y
portugués).
Aprendizaje
Interna
OCP 2.1: Al 2012, reforzar las
reparaciones de los pilotes del
muelle. OCP 2.2: Al 2012, ejecutar plan de
inspección y mantenimiento al
muelle.
OCP 2.3: Al 2012, mejorar áreas
no pavimentadas.
OCP 2.4: Al 2013, tener licitado y
aprobado la implementación de un
sistema de transporte automatizado
para gráneles sólidos.
OCP 2.5: Al 2013, tener licitado y
aprobado la construcción de un
patio de contenedores con expansión hacia el mar.
OCP 3.1: Al 2011, mejorar los tiempos de administrativos,
identificados en un estudio previo,
que entorpecen la eficiencia del
puerto.
OCP 3.2: Al 2013, reemplazar las
grúas antiguas de 13 t (1) y 18 t (1)
por una grúa móvil nueva de 35 t.
OCP 3.3: Al 2013, tener licitado y
aprobada la construcción del
rompeolas.
Interna
Clientes
OCP 4.1: Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar
el 100% de la exportación de oro
de Pucamarca.
OCP 4.2: Al 2012, llegar a un
acuerdo con Xstrata para movilizar
la exportación del 30% de cobre
del proyecto Antapaccay.
OCP 4.3 Al 2012, asegurar que el
100% de la plata del proyecto de
Santa Ana de Bear Creek Mining
Company se exporte por este puerto.
OCP 4.4: Al 2013, cerrar un
acuerdo con Xstrata para movilizar
la exportación del 75% de cobre
del proyecto Las Bambas.
OCP 4.5: Al 2014, cerrar con
Anglo American un acuerdo para
movilizar el 50% de la exportación
de cobre del proyecto Quellaveco.
OCP 5.1: Al 2011, desarrollar un
estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios
portuarios requeridos por Bolivia.
OCP 5.2: Al 2011, pavimentar la
vía de 100 km que une La Paz con
Tacna.
OCP 5.3: Al 2011, conformar un
equipo comercial que promueva las
exportaciones e importaciones de
Bolivia.
OCP 5.4: Al 2013, tener aprobada la interconexión de Ilo con
Desaguadero mediante líneas
férreas, y contar con la
intervención de SPCC y de
autoridades bolivianas.
OCP 5.5: Al 2013, desarrollar un
plan comercial para captar la carga
con origen/destino de Bolivia.
OCP 6.1: Al 2012, desarrollar un
estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios
portuarios de Brasil para su
exportación hacia los países
miembros de la cuenca del Pacífico.
OCP 6.2: Al 2012, desarrollar un
plan comercial para captar la carga
con origen/destino entre Brasil y los
países miembros de la cuenca del Pacífico.
OCP 6.3: Al 2012, establecer un
área encargada de asuntos
comerciales específicos con Brasil.
OCP 6.5: Al 2013, establecer
convenios con Brasil.
Clientes
Financiera
OCP 1.1: Al 2013, incrementar las
ventas en un 50% respecto del
2010.
OCP 1.2: Al 2013, disminuir costos operativos/ventas en 40%
respecto del 2010.
OCP 1.3: Al 2014, disminuir
costos fijos/ventas en un 50%
respecto del 2010.
Financiera
195
10.2 Conclusiones
A continuación, se presentan las conclusiones finales del planeamiento
estratégico del puerto de Ilo, las mismas que han sido extraídas tras considerar el
desarrollo general del presente documento:
1. Los resultados del análisis realizado indican que existe un amplio potencial de
desarrollo en la región a consecuencia del auge comercial entre Sudamérica y los
demás países miembros de la cuenca del Pacífico. Brasil constituye uno de los
países más importantes, debido a que forma parte de las economías emergentes
integrantes del grupo económico BRIC. Bolivia, a su vez, posee un gran
potencial minero, además de contar con extensas reservas de gas natural que lo
convierten en otro importante foco de desarrollo. Asimismo, en el Perú están por
ejecutarse importantes proyectos mineros en la zona sur del país tales como (a)
Pucamarca, (b) Antapaccay, (c) Santa Ana, (d) Las Bambas, y (e) Quellaveco.
Ver Apéndice C. La cercanía del Terminal Portuario de Ilo con las zonas donde
se vienen desarrollando los mencionados proyectos, así como el fácil acceso vial
a los mercados de Brasil y Bolivia a través de la carretera Interoceánica
representan una gran ventaja competitiva.
2. Hasta el 2008, los puertos de la región sur han presentado tasas de crecimiento
positivas: (a) el puerto de Antofagasta había pasado de mover 2’254,323 TON
en el año 2006 a 2’702,502 TON en el año 2008; (b) el puerto de Iquique pasó
de 2’226,451 TON en el año 2005 a 3’018,361 TON en el año 2008; (c) el
puerto de Arica pasó de 1’093,000 TON en el año 2004 a 1’771,635 TON en el
año 2008; y (d) el Terminal Portuario de Ilo pasó de 135,449 TON en el año
2005 a 438,389 TON en el año 2008. Una vez ocurrida la crisis internacional,
196
los tonelajes movilizados en cada uno de los terminales portuarios durante el
2009 fueron los siguientes: (a) 2’264,138 TON; (b) 2’233,466 TON; (c)
1’778,623 TON; y (d) 240,114 TON, respectivamente. A partir del año 2010, se
ha experimentando una mejora en la región y, en ese sentido, por ejemplo, el
puerto de Antofagasta tuvo un crecimiento del 20% entre el 2009 y 2010
(aproximadamente 463,931 TON), lo que estaría en línea con los pronósticos
que se esperan en los siguientes años.
3. La firma de los tratados internacionales de libre comercio de Perú, Brasil y
Bolivia constituye una oportunidad de desarrollo. De acuerdo con las
proyecciones realizadas por la APN, se espera que el volumen de carga
movilizado por el terminal aumente en los próximos años bajo un escenario
moderado el total de carga en el año 2021 estaría alrededor de 600,000 TON.
Por ello, el terminal debe prepararse desde ya para hacer frente a la demanda
futura. Actualmente, la tasa de utilización de capacidad se ubica entre 42% y
49%; sin embargo, teniendo en cuenta las expectativas de crecimiento, se
requerirán hacer más eficiente los procesos de tal manera que se agilicen las
operaciones.
4. Por otro lado, la posición competitiva del puerto de Ilo es débil, dado que sus
principales competidores cuentan con mejor infraestructura, equipamiento y
organización interna. Por un parte, se encuentran los puertos chilenos de Arica,
Iquique y Antofagasta, puertos que, a la fecha, han sido concesionados y vienen
ejecutando planes de ampliación y modernización, y, por otra, el puerto peruano
de Matarani, cuya concesión está a favor de TISUR, es un fuerte competidor,
pues, además de contar con un plan de inversiones y desarrollo portuario, posee
197
con su propio acceso ferroviario y acceso a los mercados brasileños y bolivianos
a través de la Interoceánica.
5. Respecto de la evaluación interna del puerto de Ilo, se concluye que no cuenta
con los recursos financieros suficientes para ejecutar una inversión ascendente a
US$205.5 MM (APN, 2008) relacionada con (a) construcción de patio de
contenedores, (b) implementación de un sistema de transporte automatizado, (c)
construcción de un rompeolas, y (d) adquisición de equipos, todo lo que,
finalmente, contribuirá a aprovechar las oportunidades del mercado. Asimismo,
la falta de autonomía, considerando que forma parte de un ente público, limita el
accionar del puerto. Igualmente la carencia de un área comercial que promueva
los servicios constituye una de las principales debilidades.
6. Como resultado del análisis del proceso estratégico, se definió que, para que el
puerto de Ilo alcance la visión planteada, es necesario que ejecute estrategias
dirigidas a lo siguiente: (a) Promover el comercio internacional de los mercados
de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a
través del Terminal Portuario de Ilo; (b) Generar acuerdos y convenios con
países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente; (c) Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia,
especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los
tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas; (d)
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar
nuevos clientes y a mantener los establecidos; (e) Modernizar maquinaria,
equipos e infraestructura, en especial, la conexión férrea; y cumplir los
estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental con el fin de
198
ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo; y (f)
Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas
competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica,
financiera y de recursos humanos.
7. La visión, misión, valores, estrategias, objetivos de largo y corto plazo aquí
planteados constituyen la base para desarrollar los planes operativos y su
posterior implementación, que permitirá que el puerto de Ilo alcance su visión
hacia el año 2021. Los retos a los que debe hacer frente son grandes, debido a
que el plan es ambicioso e involucra una reorganización.
El presente plan estratégico se constituye como la principal herramienta de
trabajo para ENAPU, organización que deberá alcanzar los objetivos de corto
plazo con el fin de preparar al puerto en los ámbitos comerciales y operativos
para posteriormente concesionarlo. La organización privada deberá continuar
con la consecución de los objetivos de largo plazo, de tal manera que los
resultados se orienten a la materialización de la visión del puerto, sobre todo a la
materialización del desarrollo comercial del eje sudamericano constituido por
Brasil, Bolivia, y Perú, con los países miembros de la cuenca del Pacífico a
través del puerto de Ilo. Cabe indicar que la APN y ProInversión constituyen
socios fundamentales cuyas acciones a favor de la implementación del presente
plan estratégico contribuirán al éxito de la obtención de la visión y objetivos de
largo plazo.
10.3 Recomendaciones
Las siguientes recomendaciones se enfocan en la necesidad de implementar el
presente plan estratégico:
199
1. El presente plan estratégico resulta útil no solo para la administración actual,
sino también para futuros inversionistas, quienes podrán adoptarlo y adaptarlo a
sus necesidades conforme estas vayan cambiando con el tiempo. Los objetivos
de largo y corto plazo planteados son un reto para la administración actual del
puerto, ya que sugieren inversiones, reestructuración y cambio de cultura. Una
vez que se vayan logrando los objetivos, el puerto de Ilo tendrá mayor presencia
en las operaciones portuarias de la región, lo que creará beneficios no solo para
la zona de influencia, sino para el país en su conjunto.
2. Se debe implementar de manera inmediata un área de comercialización que
promocione los servicios del puerto. Esta área deberá contar con autonomía y
claridad de objetivos para generar los acuerdos y convenios comerciales con los
clientes de Brasil y Bolivia, así como con los actuales y potenciales clientes
nacionales, empresas que manejan los diferentes proyectos mineros o proyectos
de exportación. El objetivo es incrementar la utilización de la actual capacidad
instalada y generar relaciones que permitan aprovechar las oportunidades
comerciales futuras.
3. Es necesario concesionar el puerto por 30 años a una empresa privada con
capacidad financiera, que permita ejecutar el plan de inversiones necesario para
que pueda competir a nivel mundial y aprovechar la demanda proyectada. Para
estos fines, se recomienda formar una comisión que se encargue del proceso de
concesión, para lo cual debe primero asegurarse de implementar acciones que
permitan mejorar la atractividad del puerto. Esta comisión, con el apoyo de las
autoridades del gobierno y juntamente con ProInversión, deberá preparar la
carpeta de concesión, y para ello contará con el presente plan estratégico,
200
herramienta clave para los inversionistas, dado que este les permitirá conocer (a)
la situación del puerto, (b) las expectativas de crecimiento y desarrollo, y (c) los
lineamientos para alcanzar presencia en la región. La renovación del tratado con
Bolivia ha planteado la posibilidad de una inversión conjunta de ambos países
en el desarrollo del Terminal Portuario de Ilo; ante este escenario, la estrategia
de concesionar el puerto se refuerza, ya que se requeriría una administración
eficiente e independiente que logre satisfacer las necesidades comerciales de
ambos países, los cuales pasarían a formar parte del accionariado de la nueva
entidad administradora, de manera que sus intereses estén correctamente
representados.
4. Es esencial realizar inversiones y planes de mejoras en (a) infraestructura, (b)
capacidad, (c) productividad, y (d) modernización del puerto. Asimismo, es
necesario considerar su posición competitiva actual para aprovechar las
oportunidades futuras. En una primera fase, estas inversiones deberán ser
ejecutadas por la administración actual, las mismas que mejorarán el atractivo
del puerto para los inversionistas. Igualmente, como un trabajo conjunto entre la
APN y ENAPU, se deberán desarrollar los estudios y licitaciones necesarios
para la construcción del (a) rompeolas, (b) el sistema automatizado de transporte
de graneles sólidos, y (c) el patio de contenedores. También con el objetivo de
mejorar las vías de acceso al terminal portuario, se deberá pavimentar la vía que
une La Paz y Tacna, así como aprobar la interconexión de Ilo con Desaguadero
mediante líneas férreas.
5. Por último, para poder competir con otros puertos del mundo, es necesario que
mejore sus procesos administrativos y operativos, así como la eficiencia y
201
productividad del puerto, y reduzca así costos. Asimismo, se recomienda la
capacitación del personal en los lineamientos de las certificaciones
internacionales de ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS, con el objetivo de que sigan
prácticas al nivel de estándares mundiales; igualmente se recomienda la
implementación de un plan de incentivos que permita reducir el personal en
exceso y mantener solo al personal capacitado y comprometido.
10.4 Futuro del Puerto
El futuro que se prevé para el puerto de Ilo es positivo dadas las oportunidades
generadas por los acuerdos y tratados que se han firmado en los últimos años, así como
por el desarrollo de las carreteras que estarán conectando y promoviendo el comercio
con Brasil y Bolivia. A pesar de la situación actual del puerto de Ilo, su potencial de
desarrollo es alto, siempre que se consiga la participación de un ente privado, a través
de la concesión del puerto, que posea la capacidad para realizar las inversiones
necesarias para su ampliación y modernización. Ver Apéndice B.
Por otro lado, considerando que la visión está planteada al año 2021, es preciso
indicar que las estrategias podrían ser modificadas conforme se realicen las revisiones
anuales del presente plan estratégico. En línea con ello, los planes de inversión que se
desarrollen deberán estar sujetos a las proyecciones de la demanda, y deberán tener en
consideración los acuerdos y convenios con los países vecinos.
202
Glosario de Siglas y Acrónimos
AAPA American Association of Port Authorities.
AEC Arancel Externo Común.
ALADI Asociación Latinoamericana de Integración.
AMOFHIT Acrónimo de siete letras. De acuerdo con la metodología de
D’Alessio, el proceso de auditoría interna de un sector u
organización debe abarcar aspectos de administración (A),
marketing y ventas (M), operaciones y logística (O), finanzas y
contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y
comunicaciones (I), y tecnología/investigación y desarrollo (T).
APEC Asia Pacific Economic Cooperation. Es el Foro de Cooperación
Económica de Asia Pacífico compuesto por Australia, Brunei
Darussalam, Canadá, Chile, China, Hong Kong, Indonesia, Japón,
República de Corea, Malasia, México, Nueva Zelanda, Papúa
Nueva Guinea, Perú, Filipinas, Rusia, Singapur, Taipei Chino,
Tailandia, Estados Unidos de América y Vietnam.
APM Terminal Es una compañía internacional de terminales de contenedores con
sede principal en La Haya, Holanda. Es una de las terminales más
importantes del mundo y la más grande en términos de alcance
geográfico.
APN Autoridad Portuaria Nacional.
ATI Antofagasta Terminal Internacional S. A.
ATPDEA Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act. Ley de
Promoción Comercial Andina y Erradicación de Drogas.
203
BASC Business Alliance for Secure Commerce. Es un programa
voluntario que busca, promueve y apoya el fortalecimiento de los
estándares de seguridad y protección del comercio internacional.
BCG Boston Consulting Group. Empresa global de consultoría
estratégica para la alta dirección. Es la creadora de la matriz BCG,
en la que representa la relación entre la participación de mercado y
la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas
en la industria y el uso de efectivo.
BCRP Banco Central de Reserva del Perú.
BRIC Acrónimo dado al grupo de países conformado por Brasil, Rusia,
India y China; los que tienen en común una gran población, un
enorme territorio, y crecimiento de PBI, así como alta
participación en el comercio mundial. El acrónimo se le atribuye
al banco de inversiones Goldman Sachs en el año 2003.
CAN Comunidad Andina de Naciones. Es un organismo regional de
cuatro países que tienen un objetivo común: alcanzar un desarrollo
integral más equilibrado y autónomo, mediante la integración
andina, sudamericana y latinoamericana. El proceso andino de
integración se inició con la suscripción del Acuerdo de Cartagena
el 26 de mayo de 1969. Está constituida por Bolivia, Colombia,
Ecuador y Perú, además de los órganos e instituciones del Sistema
Andino de Integración (SAI). Antes de 1996, era conocida como el
Pacto Andino o Grupo Andino.
CCFFAA Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú.
204
CEPAL Comisión Económica para América Latina.
CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
CETICOS Centro de Exportación, Transformación, Industria,
Comercialización y Servicios.
CPE Cuantitativa del Planeamiento Estratégico.
DP World Dubai Ports World. Es un importante operador de puertos
marítimos, con 49 terminales en operación y 12 en fase de
desarrollo, que manejó 46.8 millones de TEU en el año 2008.
DWT Deadweight Tonnage. Tonelaje de peso muerto (TPM).
EFE Evaluación de los Factores Externos.
EFI Evaluación de los Factores Internos.
ENAHO Encuesta Nacional de Hogares.
ENAPU Empresa Nacional de Puertos S. A.
ENERSUR Energía del Sur S. A. Es la segunda empresa privada de
generación eléctrica más importante del Perú.
EPA Empresa Portuaria Antofagasta.
EPI Empresa Portuaria de Iquique.
FODA Acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Técnica de análisis estratégico.
FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial.
G7 Grupo de los Siete. Grupo de países industrializados del mundo
cuyo peso político, económico y militar es muy relevante a escala
global. Está conformado por Alemania, Canadá, Estados Unidos,
Francia, Italia, Japón y Reino Unido.
205
GE Gran Estrategia. La matriz de la gran estrategia, es una
herramienta que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está
en la idea de que la situación de un negocio es definida en
términos de crecimiento de mercado, rápido o lento, y la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
Gini El índice de Gini es un indicador de la desigualdad de los ingresos.
GRM Gobierno Regional de Moquegua.
HP Horsepower. Caballos de fuerza.
Hub Punto de intercambio o centro de distribución de tráfico de
personas y mercancías.
ICRP Índice de Competitividad Regional del Perú.
IE Matriz Interna-Externa, en la cual se grafica cada una de las
divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en
una de las nueve celdas por medio de dos dimensiones, que
corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo
de las matrices EFE y EFI.
IIRSA Iniciativa para la Integración de la Infraestructura Regional
Suramericana. Es un mecanismo institucional de coordinación de
acciones intergubernamentales de los doce países sudamericanos,
con el objetivo de construir una agenda común para impulsar
proyectos de integración de infraestructura de transportes, energía
y comunicaciones.
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática.
206
IGV Impuesto General a las Ventas.
ISO 9001 Es un conjunto de normas sobre la calidad y las gestiones.
ISO 14001 Es un conjunto de normas sobre gestión ambiental.
ISPS International Ship and Port Facility Secure Code.
ITI Iquique Terminal Internacional.
MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico. Técnica para
determinar el atractivo relativo de estrategias alternativas viables.
ME Matriz de Ética. Matriz que intenta verificar que las estrategias
escogidas no violen aspectos relacionados con los derechos y la
justicia.
MEF Ministerio de Economía y Finanzas.
MEFE Matriz de la Evaluación de Factores Externos. Matriz que permite
resumir y evaluar la información: política, gubernamental y legal
(P); económica y financiera (E); tecnológica (T); y ecológica y
ambiental (E) como resultado del análisis PESTE.
MEFI Matriz de la Evaluación de los Factores Internos. Matriz que
permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades
en las áreas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
MD Matriz de Decisión. Matriz que integra las estrategias generadas en
la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las cinco
matrices: FODA, PEYEA, BCG, IE y GE.
MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
MINEM Ministerio de Energía y Minas.
207
MIO Matriz de Interés Organizacional. Matriz en la que se expresan de
forma explícita los intereses organizacionales, los mismos que
constituyen los fines que la organización intenta alcanzar para
tener éxito en la industria y en los mercados donde compite.
MOU Memorandum of understanding. Acuerdo de entendimiento.
MPA The Maritime and Port Authority of Singapore.
MPC Matriz del Perfil Competitivo. Matriz que identifica los principales
competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con
relación a la posición estratégica de una organización modelo, y a
una organización determinada como muestra.
MPR Matriz del Perfil de Referentes.
MR Matriz de Rumelt. Matriz que se utiliza para evaluar los aspectos
éticos que podrían ser violados cuando se implementen las
estrategias.
MRE Ministerio de Relaciones Exteriores.
MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
N-11 Los próximos once, es la denominación usada por Goldman Sachs
para denominar el 12 de diciembre de 2005 a once países del
mundo que se presentaban como economías promisorias para la
inversión y para un futuro crecimiento económica. Estos países
son Bangladesh, Corea del Sur, Egipto, Indonesia, Irán, México,
Nigeria, Pakistán, Filipinas, Turquía y Vietnam.
OCP Objetivos de Corto Plazo.
OHSAS 18000 Estándares voluntarios internacionales relacionados con la gestión
208
de seguridad y salud ocupacional.
OLP Objetivos de Largo Plazo.
OMC Organización Mundial del Comercio.
OMI Organización Marítima Internacional.
OMPI Organización Mundial de Propiedad Intelectual.
ONU Organización de las Naciones Unidas.
OSCE Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado.
OSITRAN Organismo Superior de la Inversión en Infraestructura de
Transporte de Uso Público.
PBI Producto Bruto Interno.
PBIB Código PBIB es un código internacional para la protección de los
buques y de las instalaciones portuarias.
PCM Presidencia del Consejo de Ministros.
PEA Población Económicamente Activa.
PESTEC Análisis que identifica los factores del entorno que van a afectar a
las empresas. Los factores se clasifican en cinco bloques: (a)
Político, (b) Económico, (c) Socio-cultura, (d) Tecnológicos, y (e)
Ecológicos.
PERX Plan Estratégico Regional de Exportación.
PEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción. Matriz
usada para determinar la apropiada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio.
PPP Purchaising power parity: Paridad del poder de compra.
PPT Pasir Panjang Terminal.
209
ProInversión Agencia de Promoción de la Inversión Privada. ProInversión es la
agencia gubernamental encargada de la promoción de
oportunidades de negocio con altas expectativas de crecimiento y
rentabilidad en el Perú.
PMDE Programa de Modernización y Descentralización del Estado.
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
RAE Real Academia Española.
RESDAL Red de Seguridad y Defensa de América Latina.
ROF Reglamento de Organización y Funciones.
Roll on-Roll off
(Ro-ro)
Buques destinados al transporte de carga de ruedas, tales como
automóviles, camiones, semirremolques, remolques y vagones de
ferrocarril que circulen dentro de la nave y fuera de esta sobre sus
propias ruedas.
RPP Radio Programas del Perú.
SPCC Southern Perú Cooper Corporation. Es una empresa de clase
minera-metalúrgica mundial, productora de cobre y subproductos
valiosos.
SPN Sistema Portuario Nacional.
SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.
UNCTAD Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo.
TEU Representa la unidad de medida de capacidad del transporte
marítimo en contenedores. Una TEU es la capacidad de carga de
un contenedor normalizado de 20 pies.
TISUR Terminal Internacional del Sur.
210
TLC Tratado de Libre Comercio. Consiste en un acuerdo comercial
regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios
entre los países participantes. Básicamente, consiste en la
eliminación rebaja sustancial de los aranceles para los bienes entre
las partes, y acuerdos en materia de servicios. Este acuerdo se rige
por las reglas de la Organización Mundial del Comercio (OMC).
TM Tonelada Métrica.
TMB Tonelada Métrica Bruta.
TMF Tonelada Métrica Fina.
TPI Tribunal Penal Internacional.
ZOFIE Zona Franca Industrial y Económica Especial.
211
Referencias
Acuerdo Nacional. (2002). Acuerdo Nacional… para trabajar de acuerdo! Lima, Perú.
Recuperado el 27 de octubre de 2010 de
http://www.contexto.org/pdfs/AcuerdonNacional.pdf
Agencia de Promoción de la Inversión Privada [ProInversión]. (2008). Estadísticas
Región Moquegua. Recuperado el 18 de noviembre de 2010 de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaSectorHijo.aspx?AR
E=0&PFL=0&JER=3320
Agencia de Promoción de la Inversión Privada [ProInversión]. (2009). Grado de
Inversión. Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?ARE=
0&PFL=0&JER=2645
Aguilar, M., Benavides, R., Peralta, M., Martínez, B., & Morales, R. (2006). Análisis de
la competitividad de los puertos marítimos de uso público del Perú. Colección
Gerencia al Día. Lima, Perú: CENTRUM Católica.
América Economía. (2010). Perú: APM Terminal presenta propuesta para puerto del
Callao. Recuperado el 4 de noviembre de 2010 de
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/peru-apm-terminal-
presenta-propuesta-para-puerto-del-callao
American Association of Port Authorities [AAPA]. (2010). U.S. Sea Trade Volumes
with South & Central America (1992-2009). Recuperado el 3 de noviembre de
2010 de http://aapa.files.cms-
plus.com/Statistics/US%20LATIN%20SEATRADE%20VALUES.pdf
212
Andina de Noticias. (2010). Declaración de Ilo. Recuperado el 20 de noviembre de
2010 de
http://portal.andina.com.pe/EDPEspeciales/especiales/2010/octubre/DECLARA
CION_ILO_2010.pdf
Antofagasta Terminal Internacional [ATI]. (2010). Portal Web. Recuperado el 6 de
diciembre de 2010, de http://www.atiport.cl/index.html
Autoridad Portuaria Nacional [APN]. (2005). Plan Nacional de Desarrollo Portuario.
Recuperado el 25 de octubre de 2010 de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13
954&name=DLFE-3352.pdf
Autoridad Portuaria Nacional [APN]. (2008). Plan Maestro del Terminal de Ilo. Lima:
APN.
Autoridad Portuaria Nacional [APN]. (2010a). Memoria Institucional 2009. Recuperado
el 20 de octubre de 2010, de http://www.apn.gob.pe/web/apn/memoria-anual
Autoridad Portuaria Nacional [APN]. (2010b). Plan Estratégico Institucional de la
Autoridad Portuaria Nacional (Versión reformulada) 2007-2010. Recuperado el
15 de octubre de 2010 de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=29132&folderId=13
908&name=DLFE-626.pdf
Autoridad Portuaria Nacional [APN]. (2010c). Portal Web. Recuperado el 2 de
diciembre 2010 de http://www.apn.gob.pe/web/apn/quienessomos
Autoridad Portuaria Nacional [APN]. (2010d). Plan Maestro de Desarrollo del
Terminal Portuario de Ilo. Lima, APN.
213
Autoridad Portuaria Nacional [APN]. (2011). Estadísticas de Movimiento Portuario del
Perú” Documentación Interna. Lima, Perú: APN.
Banco Central de Reserva [BCRP]. (2010). Reporte de inflación: Panorama actual y
proyecciones macroeconómicas 2010-2012. Recuperado el 20 de noviembre de
2010 de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf
Biznews. (2010). Proyecto Santa Ana demandará inversión de US$ 51 millones.
Recuperado el 30 de abril 2011 de http://biznews.pe/noticias-empresariales-
nacionales/proyecto-santa-ana-demandara-inversion-us-51-millones
Böhme, H., & Bolívar, L. (2010). BRIC: ¿los Estados de la futura élite económica
mundial? Recuperado el 4 de diciembre de 2010 de http://www.dw-
world.de/dw/article/0,,5466412,00.html
Bryer, E. (2010). Inside Story Current affairs and culture: García's Peru. Recuperado el
3 de diciembre de 2010 de
http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://insi
de.org.au/garcia-peru/
Calderón, J., Guinand, F., & Velásquez, C. (2010). Planeamiento Estratégico del
Terminal Portuario de Matarani 2010-2017 (Tesis de Maestría). CENTRUM
Católica, Lima.
Central Intelligence Agency [CIA]. (2010). The World Factbook. Recuperado el 20 de
octubre de 2010 de https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/pe.html
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico [CEPLAN]. (2010). Plan Perú 2021. Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional. Proyecto para la Discusión. Recuperado el
214
15 de octubre de 2010 de
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/3bb168b1-9d4c-493a-89b4-
435240290931
Centro de exportación, transformación, industria, comercialización y servicios de Ilo
[CETICOS Ilo]. (2010). Plan estratégico institucional 2010-2022. Recuperado
el 15 de octubre de 2010 de
http://www.ceticosilo.com/pdf/transparencia/PEI%20CETICOS%20ILO%20201
0-2022.pdf
CENTRUM Católica. (2010). Índice de Competitividad Regional del Perú. Lima, Perú:
CENTRUM.
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú [CCFFAA]. (2010). Funciones.
Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www.ccffaa.mil.pe/funciones.htm
Comisión Económica para América Latina [CEPAL]. (2003). Estudio Preliminar del
Transporte de los Productos de Comercio Exterior de los Países Sin Litoral de
Sudamérica. Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www.eclac.cl/noticias/noticias/6/11846/DDR2f-LitoralMaritimoOK.pdf
Comisión Económica para América Latina [CEPAL]. (2009). Boletín Marítimo
Actualización Estadística de Información Marítima. Recuperado el 21 de
noviembre de 2010 de
http://www.eclac.cl/Transporte/noticias/noticias/0/38120/Boletin_Maritimo_39_
nov-2009.pdf
Comisión Económica para América Latina [CEPAL]. (2010). Ranking 2009 de
Actividad portuaria de contenedores en América Latina y el Caribe. Recuperado
215
el 3 de noviembre del 2010 de http://www.eclac.cl/cgi-
bin/getprod.asp?xml=/Transporte/noticias/noticias/8/38828/P38828.xml&base=/
tpl/top-bottom.xsl
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo [UNCTAD]. (2009).
El Transporte Marítimo en 2009. Recuperado el 2 de octubre de 2010 de
http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo [UNCTAD]. (2010).
Review of Maritime Transport 2010. Recuperado el 31 de mayo de 2011 de
http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. (2006). Debilidades de la ciencia y
tecnología en el Perú. Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www.upch.edu.pe/Tropicales/ti/TICS2006/PRESENTACIONES/jaimeava
los.ppt#290,19,Diapositiva 19
D’Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. México DF,
México: Pearson Educación.
D’Alessio, F. (2010). Liderazgo y atributos gerenciales: una visión global y estratégica.
México DF, México: Pearson Educación.
David, F. R. (2008). Conceptos de administración estratégica (11.a ed.). México:
Pearson.
DP World. (2006). DP World wins Peru Container Terminal Concession. Recuperado
el 25 de octubre de 2010, de
http://webapps.dpworld.com/portal/page/portal/DP_WORLD_WEBSITE/Media
-Centre/News-Releases/News-Releases-
2006/22%20PERU%20FINAL%20ENGLISH.PDF
216
DP World Callao. (2010). Portal Web. Recuperado el 6 de diciembre de 2010, de
http://www.dpworldcallao.com.pe/
Empresa Portuaria de Iquique [EPI]. (2004). Plan Maestro de Iquique 2004.
Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de http://www.epi.cl/mplan.html
Empresa Portuaria de Iquique [EPI]. (2010). Portal Web. Recuperado el 21 de
noviembre de 2010, de http://www.epi.cl/
Empresa Nacional de Puertos S. A. [ENAPU]. (2005). Reglamento de Organización y
Funciones-ROF. Recuperado de
http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm
Empresa Nacional de Puertos S. A. [ENAPU]. (2009). Memoria Anual. Recuperado el
20 de noviembre de 2010 de http://www.enapu.com.pe/2DE24127-7DA4-4825-
B956-66F6A53D8140/FinalDownload/DownloadId-
FA013CB6B3A7F45A372742FD6F2D4D20/2DE24127-7DA4-4825-B 956-
66F6A53D8140/spn/321_3618.pdf
Empresa Nacional de Puertos S. A. [ENAPU]. (2010a). Portal Web. Recuperado el 21
de noviembre de 2010 de http://www.enapu.com.pe/spn/default.asp
Empresa Nacional de Puertos S. A. [ENAPU]. (2010b). Tarifario. Recuperado el 4 de
diciembre de 2010 de http://www.enapu.com.pe/spn/tarifario_DESCARGA.asp
Empresa Nacional de Puertos S. A. [ENAPU]. (2011). Estados Financieros Enapu Ilo
2008, 2009 y 2010 Documentación Interna. Lima, Perú: ENAPU.
Flores, J. (2009). Relación tecnología y persona en Moquegua 2007. Prensa Net. Perú.
Recuperado el 4 de diciembre de 2010 de
http://www.prensaperu.net/web/index.php?option=com_content&view=article&i
217
d=120:relacion-tecnologia-y-persona-en-moquegua-2007-&catid=26:articulos-
investigacion-2
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial [FONAFE]. (2010).
Evaluación Financiera y Presupuestal-III Trimestral. Recuperado el 20 de
noviembre de www.fonafe.gob.pe
Gestión. (2010a). Declaran viable la concesión del puerto de Yurimaguas. Recuperado
el 4 de noviembre de 2010, de http://gestion.pe/noticia/370237/declaran-viable-
concesion-puerto-fluvial-yurimaguas
Gestión. (2010b). El PBI crecería 5.6% durante el periodo 2010-2012. Recuperado el 4
de diciembre de 2010 de http://gestion.pe/noticia/294567/pbi-peruano-creceria6-
durante-periodo-2010-2012.
Gestión. (2010c, noviembre 23). Invertirán US$400 millones en Ilo para exportar hierro
boliviano. p. 12.
Gestión. (2010d). Minsur prevé iniciar producción en Pucamarca a fin de año.
Recuperado el 30 de abril 2011 de http://gestion.pe/noticia/465741/minsur-
preve-iniciar-produccion-pucamarca-fin-ano
Gobierno de Hong Kong. (2010). The Hong Kong Port Fact Sheet 2010. Recuperado el
10 de noviembre de 2010 de
http://www.gov.hk/en/about/abouthk/factsheets/docs/port.pdf
Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia & Gobierno de la República del Perú.
(2010). Protocolo Complementario y Ampliatorio a los Convenios de Ilo.
Recuperado el 18 de febrero de 2011 de
http://www.contexto.org/pdfs/REperbolprtocolocompl.doc
218
Gobierno Regional Moquegua [GRM]. (2005). Plan de competitividad de Moquegua
2005-2015. Recuperado el 10 de octubre de 2010 de
http://www.regionmoquegua.gob.pe/informativos/planesdesarrollo/pcm2005.pdf
Gobierno Regional Moquegua [GRM]. (2008). Plan estratégico institucional 2007-
2010. Recuperado el 15 de octubre de 2010 de
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10154/PLAN_10154_Plan%20Estrat%C
3%A9gico%20Institucional._2010.pdf
Gobierno Regional de Moquegua [GRM]. (2009) Plan de desarrollo regional
concertado 2003-2021 actualizado al 2009. Recuperado el 21 de noviembre de
2010 de
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10154/PLAN_10154_Plan%20%20de%
20Desarrollo%20Regional%20Concertado_2010.pdf
Guerra, H. (2008, junio 21). Lecciones del moqueguazo. El Comercio. Recuperado de
http://elcomercio.pe/edicionimpresa/Html/2008-06-21/lecciones-
moqueguazo.html
Grupo Romero. (2010). Memoria Anual Grupo Romero 2009. Lima, Perú: Grupo
Romero.
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2008). Perú: Censos Nacionales
2007: XI de Población y VI de Vivienda. Sistema de Consulta de
Resultados Censales. Recuperado de
http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/
Henriquez, V. (2011, abril 12). Anglo American prevé potencial para producir 1,3Mt/a
de cobre al 2017. Business New America. Recuperado de
219
http://www.bnamericas.com/news/mineria/anglo-american-preve-potencial-para-
producir-13mt-a-de-cobre-al-2017
Hong Kong Port Development Council. (2010). Portal Web. Recuperado el 28 de
noviembre de 2010 de http://www.pdc.gov.hk/eng/home/index.htm
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2010a). Portal Web del INEI.
Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de http://www.inei.gob.pe
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2010b). Principales Indicadores
Departamentales 2006-2009. Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www1.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0915/libro.pdf
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2010c). Encuesta Nacional de
Hogares (ENAHO) 2008. Recuperado el 20 de noviembre de 2010 de
http://www1.inei.gob.pe/perucifrasHTM/inf-
soc/cuadro.asp?cod=9262&name=d18_19&ext=jpg
Ipsos Apoyo (2010). Estadística Poblacional 2010. Informe Gerencial de Marketing
(IGM). Lima, Perú: Ipsos Apoyo.
Iquique Terminal Internacional [ITI]. (2010). Portal Web. Recuperado el 6 de diciembre
de 2010 de http://www.iti.cl/
Jaramillo, M. (2004). La Regulación del Mercado Laboral en Perú. GRADE y Proyecto
CRECER. Recuperado el 4 de diciembre de 2010 de
http://www.grade.org.pe/download/pubs/MJ-
Regulacion%20del%20Mercado%20Laboral%20en%20Per%C3%BA.pdf
La República. (2010). El último mensaje a la Nación de Alan García. Recuperado el 9
de noviembre 2010 de http://www.larepublica.pe/27-07-2010/el-ultimo-mensaje-
la-nacion-de-alan-garcia
220
Minería del Perú. (2011). Aprueban EIA Del Proyecto Las Bambas De Xstrata.
Recuperado 30 de abril de 2011 de http://mineriadelperu.com/2011/03/aprueban-
eia-del-proyecto-las-bambas-de-xstrata/
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR]. (2006). Plan estratégico
regional de exportación de Moquegua. Recuperado el 10 de octubre de
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/Perx/perx_moquegua/pdfs/PERX_
moquegua.pdf
Ministerio de Economía y Finanzas [MEF]. (2008). Informe de Seguimiento del
Marco Macroeconómico Multianual 2008-2010-Revisado. Recuperado el 5 de
noviembre de 2010 de
http://www.mef.gob.pe/ESPEC/marco_macro/Informe_Seguimiento_M
MM2008_2010_Rev_IISEM.pdf
Ministerio de Energía y Minas [MINEM]. (2011). Cartera estimada de proyectos de
inversión. Recuperado el 11 de febrero de 2011 de
http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/CARTER
A%20ENE-2010.pdf
Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú [MRE]. (2009). Lineamientos de la
política exterior peruana. Recuperado el 10 de noviembre de 2010 de
http://www.rree.gob.pe/portal/pexterior.nsf/1AA43027D97D4C5205256793007
8A768/9D9836B8E66438D805256E52005304B9?OpenDocument
Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC]. (2010). Carretera Interoceánica.
Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www.mtc.gob.pe/portal/especiales/promesa.htm
221
Neyra, G. (2005). La economía en la Macrorregión Sur: un análisis estructural. CIES
Consorcio de investigación económica y social. Recuperado el 3 de diciembre de
2010 de http://cies.org.pe/files/documents/investigaciones/politica-
macroeconomica-y-crecimiento/la-economia-de-la-macro-region-sur-un-
analisis-estructural.pdf
Ocampo, J. (2008). El auge económico latinoamericano. Recuperado el 10 de
noviembre de 2010 de
http://www.corporacionescenarios.org/zav_admin/spaw/uploads/files/El%20aug
e%20econ%C3%B3mico%20latinoamericano%20-%20Ocampo.pdf
Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado [OSCE]. (2010). Planes Anuales.
Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado-Perú. Recuperado de
http://www.seace.gob.pe/Default.asp?scriptdo=PKU_PROCESOS_PLAN_ANU
AL.doview&ag_eue_codigo=2426&ag_anho=2010&ag_codigo=67&_CALIFIC
ADOR_=PORTLET.1.103.0.20.79&_REGIONID_=1&_PORTLETID_=103&_
ORDERID_=0&_PAGEID_=20&_CONTENTID_=79&_USERID_=<!--
USERID-->&_PRIVILEGEID_=1
Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público
[OSITRAN]. (2010). Tarifas Máximas Entidad Prestadora: ENAPU.
Recuperado de
http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAP
U_2010/enapu.pdf
Perea, H., Doric, J., & Bjeletic, J. (2008). Observatorio Sectorial: Sector Pesca. BBVA.
Recuperado de
222
http://serviciodeestudios.bbva.com/KETD/fbin/mult/081014_observatoriosectori
alperu_tcm346-193273.pdf?ts=6122010
Perú 21. (2004). La importancia del transporte marítimo. Recuperado el 4 de
noviembre de 2010 de http://peru21.pe/impresa/noticia/importancia-transporte-
maritimo/2004-08-30/6236
Porter, M. (2010). A Strategy for Sustaining Growth and Prosperity for Peru.
Presentado en Lima, Perú el 12 de noviembre de 2010.
Presidencia del Consejo de Ministros [PCM]. (2001). Texto único y ordenado de la ley
de contrataciones y adquisiciones del Estado. Recuperado el 4 de noviembre de
http://www.oas.org/juridico/spanish/per_res30.pdf
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD]. (2010). Informe Regional
sobre Desarrollo Humano para América Latina y el Caribe 2010. Recuperado el
4 de diciembre de
http://hdr.undp.org/en/reports/regionalreports/featuredregionalreport/RHDR-
2010-RBLAC.pdf
Programa de Modernización y Descentralización del Estado [PMDE]. (2002). Aprueba
reforma constitucional del Capítulo XIV del Título IV, sobre descentralización.
Recuperado de
http://www.pmde.gob.pe/taller/Compilacion%20normativa/DESCENTRALIZA
CIÓN/LEY%20Nº%2027680_MODIFICACIÓN%20CONSTITUCIONAL.pdf
Puerto Antofagasta. (2010). Portal Web del Puerto. Recuperado el 21 de noviembre de
2010 de http://web.puertoantofagasta.cl/
Puerto de Arica. (2010). Portal Web del Puerto. Recuperado el 21 de noviembre de
2010 de http://www.puertoarica.cl/
223
Radio Programas del Perú [RPP]. (2010). Presidente de Chile: Relación con Perú
continúa avanzando. Recuperado el 22 de noviembre de 2010 de
http://www.rpp.com.pe/2010-08-07-presidente-de-chile-relacion-con-peru-
continua-avanzando-noticia_286085.html
Real Academia Española [RAE]. (2010). Real Academia Española. Recuperado el 5 de
noviembre de 2010 de http://www.rae.es/rae.html
Red de Seguridad y Defensa de América Latina [RESDAL]. (2008). Atlas Comparativo
de la Defensa en América Latina. Argentina: RESDAL y SER en el 2000.
Rocha, A., & Morales, D. (2008, diciembre). El sistema político internacional de post-
guerra fría y el rol de las potencias regionales mediadoras. Espiral, Estudios
sobre Estado y Sociedad, 15(43). Recuperado de
http://148.202.18.157/sitios/publicacionesite/pperiod/espiral/espiralpdf/espiral43
/23_75.pdf
Rotterdam Port. (2010). Portal Web. Recuperado el 24 de noviembre de 2010 de
http://www.portofrotterdam.com/en/Pages/default.aspx
Sandoval M. (2010). Evo Morales y Alan García relanzamiento reunión Boliviamar en
el Perú. Living in Perú. Recuperado el 4 de diciembre de 2010 de
http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&u
=http://www.livinginperu.com/news/13364&rurl=translate.google.com.pe&usg=
ALkJrhgXN9DGFrkGPuFPFGeP8kffRXiN7w
Santos, M. (2004). Innovación y nuevas tecnologías en la gestión portuaria.
Recuperado el 4 de noviembre de 2010 de
http://ropdigital.ciccp.es/pdf/publico/2004/2004_noviembre_3449_10.pdf
224
SUNAT. (2009). Estadísticas de Comercio Exterior: Boletines 2009. Recuperado el 30
de marzo de 2011, de SUNAT:
http://www.aduanet.gob.pe/aduanas/informae/bol2009_12.htm
Tam, J. (2010). Entrevista personal. Ilo, Perú: 30 de noviembre de 2010.
Tecnología Minera. (2010). Xstrata recibe luz verde para proyecto Antapaccay.
Recuperado el 30 de abril de 2011 de
http://www.tecnologiaminera.com/tm/noticia.php?id=6234&ad=Xstrata%20reci
be%20luz%20verde%20para%20proyecto%20Antapaccay
Terminal Internacional del Sur [TISUR]. (2010). Puerto de Matarani-Perú. Recuperado
el 22 de noviembre de 2010 de
http://www.tisur.com.pe/index.php?idmod=inicio&act=ini
The Maritime and Port Authority of Singapore [MPA]. (2010). Portal Web. Recuperado
el 6 de diciembre de 2010 de http://www.mpa.gov.sg/
Tribunal Constitucional del Perú. (1993). Constitución Política del Perú de 1993.
Recuperado el 21 de noviembre de 2010 de
http://www.tc.gob.pe/constitucion.pdf
TV Perú. (2010). Bolivia toma posesión de terreno de Ilo. Recuperado el 4 de diciembre
de 2010 de http://www.tvperu.gob.pe/noticias/politica/politica/14429-bolivia-
toma-posesion-de-terreno-en-ilo.html
Universidad los Andes. (2003). Desarrollo de puertos libres: Hong Kong, Singapur,
Panamá. Recuperado el 24 de noviembre de 2010 de
http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=46&hid=10&sid=f1585b3a-0f59-
4ca0-9966-
225
eb5c6c5e8e62%40sessionmgr111&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1s
aXZl#db=zbh&AN=12670107
Universidad Nacional de Moquegua. (2010). Portal Web. Recuperado el 1 de diciembre
de http://www.unam.edu.pe/website/index.php
Wilson, D., Kelston, A., & Ahmed, S. (2010). Is this the ‘BRICs Decade’? Recuperado
el 4 de diciembre de 2010 de http://www2.goldmansachs.com/ideas/brics/brics-
decade-doc.pdf
Wilson, D., & Purushothaman, R. (2003). DreamingWith BRICs: The Path to 2050.
Recuperado el 4 de diciembre de 2010 de
http://antonioguilherme.web.br.com/artigos/Brics.pdf
Wilson, D., & Stupnytska, A. (2007). The N-11: More Than an Acronym. Recuperado el
4 de diciembre de 2010 de
http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dream-
march%20'07-goldmansachs.pdf
World Economic Forum. (2010). The Global Competitiveness Report 2009-2010.
Recuperado el 16 de noviembre de 2010 de
http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Rep
ort/index.htm
226
Apéndice A: Fotos del Puerto
Figura 32. Vista panorámica de los Terminales Portuarios de SPCC y ENAPU.
Figura 33. Embarcación remolcadora.
227
Figura 34. Nave de contendores en el Terminal Portuario de SPCC
Figura 35. Nave de contendores partiendo del Terminal Portuario de SPCC
228
Figura 36. Vista panorámica del Terminal Portuario de SPCC
Figura 37. Vista panorámica del Terminal Portuario de SPCC
229
Figura 38. Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC
Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC
230
Figura 40. Grúa utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de SPCC
Figura 41. Área de almacenamiento de cátodos de cobre
231
Figura 42. Stock de cátodos de cobre a ser embarcados en contenedores
Figura 43. Llenado de contendores von cátodos utilizando un montacargas
232
Figura 44. Contenedores listos para embarque
Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU
233
Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU
Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU
234
Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU
Figura 49. Vista panorámica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo
235
Apéndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo
Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del país
Tomado de “Plan Maestro del Terminal de Ilo”. Autoridad Portuaria Nacional, 2008.
Apéndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del País
Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del país
Tomado de “Ministerio de Energía y Minas ”. MINEM, 2011. Recuperado de
http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/2011/CARTERA
%20PROYECTOS%2021.03.2011.pdf
