PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL DEL BALANCED ... empresas innovadoras lo utilizan como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un

PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL DEL BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO

INTEGRAL) PARA LA MEJORA DE LAS OPERACIONES COMERCIALES DE LA

EMPRESA PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A SUCURSAL VALENCIA

i

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL DEL BALANCED SCORECARD

(CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA LA MEJORA DE LAS

OPERACIONES COMERCIALES DE LA EMPRESA PLUMROSE

LATINOAMERICANA C.A SUCURSAL VALENCIA

AUTOR:

Katherine Victoria Reis Peña

C.I. 19.600.915

San Diego, Agosto 2014

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CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL DEL BALANCED SCORECARD

(CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA LA MEJORA DE LAS

OPERACIONES COMERCIALES DE LA EMPRESA PLUMROSE

LATINOAMERICANA C.A SUCURSAL VALENCIA

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

Lcda. Bianney Monzón Tutor Académico

Lcdo. José A. Guzmán Tutor Empresarial AUTOR:

Katherine Victoria Reis Peña

C.I. 19.600.915

San Diego, Agosto 2014

INDICE GENERAL

INTRODUCCION ..................................................................................................... iii

CAPITULO I LA EMPRESA .................................................................................. 5

1.1 Razón Social de la Empresa ................................................................................ 5

1.2 Descripción de la Empresa ................................................................................... 5

1.3Misión .................................................................................................................... 6

1.4 Visión ................................................................................................................... 6

1.5 Valores .................................................................................................................. 6

1.6 Organigrama Plumorse Latinoamérica C.A ......................................................... 7

1.7 Organigrama del Departamento de Administración. (sucursal Valencia) ............ 8

1.8 Identificación del Departamento donde se realizó la pasantía ............................. 8

1.9 Personal Empleado y sus Funciones ................................................................... 9

1.10 Actividad Realizada Durante el Periodo de Pasantía ...................................... 10

CAPÍTULO II ........................................................................................................... 11

EL PROBLEMA ...................................................................................................... 11

2.1 Identificación del Problema ................................................................................ 11

2.2 Planteamiento del Problema ............................................................................... 11

2.3 Formulación del Problema ................................................................................. 14

2.4 Objetivos ............................................................................................................ 14

2.4.1 Objetivo General. ............................................................................................ 14

2.4.2 Objetivo Específicos ........................................................................................ 14

2.5 Justificación del Problema .................................................................................. 14

CAPITULO III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL ................................. 16

3.1 ANTECEDENTES ............................................................................................. 16

3.2 BASE TEÓRICAS ............................................................................................. 19

3.3 Definición de Términos Básicos ........................................................................ 24

CAPITULO IV ......................................................................................................... 26

FASES METODOLÓGICAS.................................................................................. 26

FASE I: ..................................................................................................................... 26

FASE II: ................................................................................................................... 27

FASE III ................................................................................................................... 28

CAPITULO V .......................................................................................................... 29

RESULTADOS ........................................................................................................ 29

5. 1 FASE I: Diagnostico de la situación actual por la cual se originan retrasos en el retorno de ingresos derivados por las ventas. ....................................................... 30

5. 1.1 Observación Directa Del Proceso De Planificación Estratégica. ................... 30

5.1.2 Resultado de la Aplicación de la Encuesta a los Trabajadores del Departamento de Administración de la Empresa Plumrose Latinoamérica C.A sucursal Valencia ...................................................................................................... 33

5.3 FASE II: Analizar La Metodología De Las Operaciones Comerciales Para Lograr Su Optimización. .......................................................................................... 44

FASE III Diseñar la técnica gerencial Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para la mejora de las opreaciones comerciales Plumrose Latinoamérica C.A Sucursal Valencia. ............................................................................................ 46

5.4 Presentacion de las Propuesta ............................................................................. 46

5. 5 Objetivo General de la Propuesta ...................................................................... 47

5.6 Objetivos Especificos ......................................................................................... 47

5.7 Justificacion de la Propuesta ............................................................................. 47

5.8 Beneficios de la Propuesta ................................................................................. 47

5.9 Cuadro de Mando Integral .................................................................................. 48

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 50

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................... 53

Anexos ...................................................................................................................... 56

INTRODUCCION

En la actualidad, el control y la medición de la gestión empresarial son una de

las inquietudes que se le presenta a los directivos y gerentes de una organización, ya

que su principal propósito es garantizar el buen manejo y uso de sus recursos

financieros, permitiendo así la toma de decisiones en forma oportuna y acertada para

alcanzar sus objetivos.Dentro de este contexto, el cuadro de mando integral se ha

convertido en una de las herramientas más comunes aplicadas en las empresas, ya

que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la

visión y misión con respecto a los requerimientos del cliente. Dicha herramienta

permite para cualquier administrador, la posibilidad de crear una visión general del

negocio y medir los procesos internos y externos para que una vez identificados

puedan ser controlados.

De este modo, El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral),

fundamentado como sistema de gestión puede canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización hacia la

consecución de los objetivos estratégicos a largo plazo, fue a principio de la década

de los noventa que los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton desarrollaron

el balanced scorecard (cuadro de mando integral), relacionando la estrategia y su

ejecución en cuatro perspectivas que consideran aspectos externos e internos

financieros y no financieros; vinculado a las medidas más adecuadas para el logro de

los objetivos y la visión de la empresa, mejorando así el desempeño de los

departamentos organizacionales.

Sin embargo, el cuadro de mando integral, es algo más que un nuevo sistema

de medición. Las empresas innovadoras lo utilizan como el marco y estructura central

y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un cuadro de

iv

Mando integral inicial, con unos objetivos bastantes limitados: conseguir clarificar, obtener

el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la

organización.

En efecto, al orientarse las organizaciones en esta técnica gerencial, la gestión de

proyectos se ha ido desarrollando de una manera efectiva y con eficiencia. A medida que

más y más empresas trabajan con el cuadro de mando integral, se dan cuenta de que puede

utilizarse para lograr estrategias que le permiten una constante reprogramación de sus

proyectos con la incorporación de su personal para el éxito de su gestión.

De tal manera, que la implementación de esta técnica gerencial le proporciona a los

directivos un grupo de herramientas que le serán útiles para manejar un éxito competitivo

dentro de un mercado organización altamente competitiva. Por consiguiente, la finalidad de

este informe, está basado en el Balanced Scorecard, el permitirá desarrollar un plan

estratégico gerencial que mejore las operaciones comerciales de la empresa Plumorse

Latinoamérica C.A que le pueda facilitar canalizar sus esfuerzos para el logro de sus

objetivos.

En tal sentido, el informe está estructurado de la siguiente manera:

En El Capítulo I, Descripción de la EmpresaEn El Capítulo II, se plantea la

identificación del problema, el planteamiento del problema, formulación del problema,

objetivos de la investigación y justificación del problema.En El Capítulo III, se incluyen

los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que sustenta la misma y la definición

de términos.En El Capítulo IV, se conforma por la fase metodológica.En El Capítulo V,

Se hace referencia a los recursos. Referencias Bibliográficas

CAPITULO I

LA EMPRESA

1.1 Razón Social de la Empresa

Plumrose Latinoamericana. C.A (sucursal Valencia)Urb. Valles de Camoruco,

calle 122 C.C Reda Building, Torre A, Piso 3 (sector el Parral). Valencia Estado

Carabobo

1.2 Descripción de la Empresa

En la actualidad es una compañía danesa de capital privado, cuya casa matriz está

situada en Copenhague, Dinamarca al norte del continente europeo y pertenece a The

East Asiatic Company Ltd. A/S (EAC), grupo que cotiza en la bolsa danesa y cuenta

con una historia de más de 100 años de negocios en todo el mundo. Son líderes del

mercado en líneas de productos muy conocidas tales como: jamones, bolognas,

espaldas, fiambres, mortadelas, salchichas y carnes enlatadas, entre otros. Aunque la

gran mayoría de sus productos son elaborados principalmente con carne de cerdo,

también fabrican productos a base de pollo, pavo y res. Cuentan con marcas

Premium, Estándar y Económicas de reconocido prestigio.

Hoy, La Corporación Plumrose en Venezuela abarca todos los puntos de la

cadena de la carne, desde la producción del alimento balanceado, la cría y engorde de

cerdos, pasando por el beneficio, el procesamiento y el transporte, hasta llegar a la

mesa del consumidor. El grupo Plumrose es la única compañía venezolana que en su

ramo puede controlar la calidad y el coste de sus productos de la tierra a la mesa tiene

6

Uno de los mejores sistemas de distribución a nivel nacional en las sucursales de: Valencia,

Caracas, Puerto la Cruz, Maracaibo, Ciudad Bolívar y Barquisimeto.

1.3Misión

Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que

superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros

accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a

nuestros socios comerciales.

1.4 Visión

Estar presentes en todas las comidas y ocasiones de consumo ofreciendo productos líderes,

de calidad, innovadores, convenientes, sanos y sabrosos de alto valor agregado.

1.5 Valores

• Integridad: Son Gente honesta que actúa con transparencia, evitando la trampa y el

engaño, respetando las leyes y compromisos establecidos. Demostramos este valor

de forma continua sin dar lugar a dudas en ninguna de nuestras actuaciones.

• Respeto: Es la base fundamental de nuestra Organización, abarca todas las esferas

de la vida empezando por nosotros, por nuestros compañeros, con el medio

ambiente, por las leyes, las normas sociales. Somos Gente que nos destacamos por

ser solidarios, responsables, cordiales, considerados, atentos y sencillos.

• Compromiso: Comprometerse va más allá de cumplir con una obligación, es poner

en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha

confiado. Somos Gente que nos destacamos por procurar un ambiente amable y las

buenas relaciones. Parte de nuestro compromiso laboral es la actualización de

conocimientos para el perfeccionamiento profesional.

• Lealtad: Tiene que ver con sentimientos de fidelidad, de apego y de respeto que

inspiran a la Organización y a sus miem

ser sinceros, valientes, transparentes, agradecidos, constantes, confiables, seguros y

porque cumplimos con nuestra palabra.

1.6 Organigrama Plumorse Latinoamérica C.A

Fuente: Plumrose Latinoamérica C.A

7

Tiene que ver con sentimientos de fidelidad, de apego y de respeto que

inspiran a la Organización y a sus miembros. Somos Gente que nos destacamos por


porque cumplimos con nuestra palabra.

1.6 Organigrama Plumorse Latinoamérica C.A

Fuente: Plumrose Latinoamérica C.A

Tiene que ver con sentimientos de fidelidad, de apego y de respeto que

bros. Somos Gente que nos destacamos por


8

1.7 Organigrama del Departamento de Administración. (Sucursal Valencia)

Fuente: Plumrose Latinoamérica C. A

1.8 Identificación del Departamento donde se realizó la pasantía

El Departamento de Administración, está compuesto por cinco puestos de trabajo,

todos encargados de llevar un procedimiento sistemático y organizado, con el propósito de

mejorar el manejo de los recursos para garantizar la eficiencia de la empresa. Plumrose

Latinoamérica C.A cuenta principalmente con siete sucursales ubicadas en todo el territorio

9

Venezolano, en la cual se realiza su gestión comercial; cada una de las sucursales cuenta

con un Departamento de Administración, dirigido por su Gerente respectivo. La finalidad

de este departamento es de gran importancia para el buen funcionamiento de la empresa y

en su personal, con un gran compromiso de optimizar continuamente su desempeño a fin

de contribuir con el máximo rendimiento del negocio.

1.9 Personal Empleado y sus Funciones

Gerente de Administración:

Su función específica es la de dirigir y controlar,lo relacionado con los aspectos

administrativos, financieros, de personal y de servicios, de la sucursal, a fin de asegurar la

adecuada operatividad de la misma.

Analista Senior (supervisor Administrativo):

Su función es la de supervisar y controlar las actividades referentes a la concesión

de créditos a clientes y la cobranza de los productos vendidos, con el propósito de asegurar

el cumplimiento según las políticas, normas y procedimientos establecidos por la empresa,

así como el registro veraz y computarizado, con el fin de mantenerlo actualizado.

Analista Administrativo de Caja:

Su función específica es el control exacto de los egresos de dinero en efectivo y

valores que tiene la sucursal por razones de sus operaciones comerciales y los

correspondientes pagos al personal.

Analista Administrativo de Documentos:

La actividad que desempeña el analista en esta área, es la de asegurar la

disponibilidad oportuna de la información correspondiente a las transacciones que efectúa

la sucursal (facturación, cobranza, etc.),

10

Analista Administrativo de Cobranza

La función de quienes ocupan este cargo es la de resguardar los documentos de

valor comercial para la empresa tales como: facturas, notas de crédito, cheques devueltos

por el banco, para agilizar las operaciones comerciales de la empresa.

Agilizador Administrativo (Mensajero):

Su propósito principal en el desempeño de este cargo es contribuir en forma ágil y

oportuna con el traslado de documentos emitidos por la empresa a los departamentos que

integran la sucursal con el fin de dar continuidad a los procesos y trámites respectivos, así

como también prestar apoyo en las compras menores de efectos requeridos por la empresa.

1.10 Actividad Realizada Durante el Periodo de Pasantía

La práctica ocupacional se basa en aplicar los conocimientos adquiridos durante la

carrera y que me permite adquirir experiencia laboral; desarrollando las siguientes

actividades como pasante:

• Revisión y Archivo de los comprobantes de retención de IVA,

• Revisión y Verificación diaria de la cuenta fondo por depositar

• Registró de Cobranzas Manuales

• Corrección de Errores en Registros Bancarios

• Emisión de Facturas financieras por concepto de comisión bancaria

• Compensación de la cobranza

• Análisis de los documentos pendientes de cartera de clientes

• Resolución de casos de faltantes y sobrantes, en las Cuentas por Cobrar

• Registro y Control de cheques devueltos

• Control y Recepción de las valijas con soportes de cobranzas.

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

2.1 Identificación del Problema

Las empresas en la actualidad presentan continuas dificultades para lograr una

cobranza eficiente a su cartera de clientes,el cual le permita obtener un flujo de

cobro donde puedan trabajar con mayor liquidez y evitar así los retrasos en sus

ingresos; es el caso que se presenta en la empresa Plumrose Latinoamericana C. A

sucursal Valencia ya que,existe un retraso en el retorno de los ingresos derivados por

las ventas,motivados a que las cobranzas no son ejecutadas de manera eficiente,

debido a presentarse diferencias en precio, gestión de cobro fuera del plazo, entrega

de mercancía inconforme al pedido realizado por el cliente. Por lo cual se propondrá

la aplicación de la técnica gerencial Balanced Scorecard (cuadro de mando integral),

el modelo propone la revisión de la estrategia desde cuatro (04) puntos de vistas o

perspectivas; los clientes, a nivel interno de la organización, la capacidad de generar

valor y de crecimiento y la financiera, a fin de lograr un mejor desempeño en las

operaciones comerciales de la Empresa Plumrose Latinoamericana. C.A sucursal

Valencia.

2.2 Planteamiento del Problema

A través del tiempo, las empresas han tenido transformaciones en lo que se

refiere a sus operaciones comerciales; éstas constituyen el intercambio de bienes,

valores y servicios, con el propósito de satisfacer las necesidades de la colectividad.

Por eso, las organizaciones hoy en día se enfrentan a un mundo globalizado por la

12

Supervivencia en un mercado potencial, enfocadas en mantener unos niveles de

Productividad y efectividad acorde a las exigencias de los consumidores en el

posicionamiento de sus productos. De este modo, dentro de las organizaciones se han

presentado grandes iniciativas, que han generado cambios en la tecnología de los sistemas

de información y control; permitiendo así que las empresas avancen en tener mejoras para

obtener el éxito competitivo.

Ante la situación antes planteadas, han surgidos diferentes técnicas gerenciales con

la finalidad de lograr una mayor eficiencia y efectividad en los procesos administrativos

dentro de las empresas, tal es el caso del Balanced Scorecard que para Kaplan y Norton

(2005); se trata de un sistema de administración o sistema administrativo (management

system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran

evaluar la marcha de una empresa. Es por eso, que cada día son más las empresas que

adoptan el Balanced Scorecard como modelo de gestión.

Esta técnica gerencial se enfoca en transformar la misión y la estrategia en

objetivos e indicadores organizados en cuatro (04) perspectivas o puntos de vistas

diferentes: las finanzas, los clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El

Balanced Scorecard permite así la creación de un marco que proporciona la estructura y un

lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utilizando indicadores para informar al

personal sobre los promotores del éxito. De igual manera, los resultados permiten a la

empresa canalizar la energía, capacidad y el conocimiento específico de todo el personal de

la organización para el logro de los objetivos a largo plazo.

Cabe destacar, que las empresas que han alcanzado el éxito, se basan en la presunción de

que “no se puede medir lo que no se puede describir” por lo que se toma en cuenta como

parte fundamental para el enfoque del modelo gerencial de forma eficiente. Dicho sistema

consiste “en una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite

describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara”. Norton y Kaplan (2001)

13

Ahora bien, en la corporación Plumrose así como en Plumrose Latinoamérica se

pone de manifiesto una gran preocupación por la planeación y medición de sus operaciones

comerciales y financieras. Dicha corporación abarca todos los puntos de la cadena de la

carne, desde la producción del alimento balanceado, la cría y engorde de cerdos pasando

por el beneficio, el procesamiento y el transporte, hasta llegar a la mesa del consumidor.

A pesar, de que la empresa cuenta con una estructura organizativa, tiene manual de

normas y procedimientos y sistemas de información automatizado; presenta una debilidad

en el retorno de los ingresos derivados de las ventas, esto es debido a que las cobranzas no

son ejecutadas de manera eficiente. Así como las limitaciones en el flujo de información

desde el cliente a los diferentes departamentos internos de la empresa demorando el

proceso de liquidación y cobro de las facturas. De manera que, dentro del proceso de las

operaciones comerciales de Plumrose Latinoamérica C.A se observan fallas en el control

de la facturación, distribución, y en la recepción del pedido por parte del cliente.

En atención a la problemática expuesta, la empresa Plumrose Latinoamérica C.A

Sucursal Valencia se enmarca para ser manejada bajo el modelo del Balanced Scorecard

para la planeación, evaluación y control de sus operaciones, a través del establecimiento de

objetivos desde las perspectivas de los clientes, y a nivel interno de la organización

(asesores comerciales, analistas admirativos), procesos y crecimiento que permita a la

empresa ser dirigida con una visión clara y apoyándose en estrategias gerenciales

adecuadas, con el establecimiento de patrones e indicadores de gestión que le permitan

mejorar el desempeño de sus operaciones comerciales y financieras, minimizando los

obstáculos y optimizando las labores del personal y los recursos financiero para el

cumplimento de sus objetivos. En este sentido, y tomando en consideración lo

anteriormente expuesto, la empresa Plumrose Latinoamericana C.A Sucursal Valencia,

requiere el desarrollo de un plan estratégico gerencial del balanced scorecard para mejorar

sus operaciones comerciales.

14

2.3 Formulación del Problema

¿De qué manera la aplicación del Balanced Scorecard contribuirá a la mejora de las

operaciones comerciales de la empresa Plumrose Latinoamericana C.A sucursal Valencia?

2.4 Objetivos

2.4.1 Objetivo General.

Proponer la técnica gerencial Balanced Scorecard para la mejora de las operaciones

comerciales de la empresa Plumrose Latinoamericana C.A sucursal Valencia.

2.4.2 Objetivo Específicos

• Diagnosticar la situación actual por la cual se originan retrasos en el retorno de los

ingresos derivados por las ventas.

• Analizar la metodología de las operaciones comerciales para lograr su

optimización.

• Diseñar la técnica gerencial Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) para la

mejora de las operaciones comerciales de la empresa Plumrose Latinoamericana

C.A sucursal Valencia

2.5 Justificación del Problema

El Balanced Scorecard, se ha convertido en una herramienta por excelencia en el

área gerencial para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores, ya que, la

formulación de estrategias se basa en cuatro (04) perspectivas que ayudan a encaminar las

organizaciones y a todo su personal para el logro de sus metas. Es por ello, que el objetivo

15

fundamental del Balanced Scorecard es el traducir las estrategias obtenidas, en acciones

siendo un elemento dinamizador y potenciador para la gerencia de una organización que

este en busca de su eficiencia.

Es por eso, que la investigación se enfoca en la propuesta de un plan estratégico

gerencial basado en el Balanced Scorecard para la planificación, medición del desempeño

de las operaciones comerciales de Plumrose Latinoamericana C.A sucursal Valencia, con

esta propuesta se optimizara el manejo de las transacciones comerciales logrando así los

objetivos claramente definidos y realizables, tomando en cuenta su aspecto externo e

interno.

Este Alcance, servirá de aporte para futuras investigaciones realizadas dentro de la

Universidad José Antonio Páez, como instrumento de consulta, relacionado con el

Balanced Scorecard, como herramienta gerencial y su aplicación para garantizar la rapidez

y eficiencia de una organización, así como también se presentan los conocimientos,

herramientas y técnicas adquiridos durante la programación educativa que ofrece la casa de

estudio.

CAPITULO III MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

3.1 ANTECEDENTES

Los antecedentes, constituye una recopilación de trabajos previos sobre el

problema en estudio. (Arias, 2012)), Asegura que “Los antecedentes se refieren a

estudios previos y tesis de grado relacionados con el problema planteado, trabajos

realizados anteriormente que guardan estrecha relación con el problema propuesto”.

(pág.; 106).

De esta manera, se ofrecen algunas citas realizadas, en diferentes casas de

estudios superior, que están relacionados con la propuesta, encontrándose las

siguientes:

Segny (2012), PLAN ESTRATEGICO BASADO EN EL MODELO

BALANCED SOCRECARD PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA

EUROTRADING 2010, C.A Universidad José Antonio Páez Valencia, Venezuela,

se realizó para optar por el título Licenciado en Administración de Empresas. El

objetivo de este la investigación fue proponer un plan estratégico basado en el modelo

Balanced Scorecard para la empresa Distribuidora Euro Trading 2010, C.A. La

recolección de los datos se fundamentó en la Observación directa y la técnica de la

encuesta, se aplicó un cuestionario de 14 ítems a la totalidad (44) de trabajadores de

la empresa. Se inició el estudio con el diagnóstico de la situación actual del

direccionamiento estratégico, seguidamente se realizó el análisis de las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas, para finalmente formular el plan estratégico

basado en el modelo del Balanced Scorecard.

17

Con esta investigación se evidencia la aplicación del Balanced Scorecard para el

establecimiento de mediciones de desempeño, y el planteamiento de estrategias

quepermitan las mejoras de las operaciones comerciales de la empresa, es por ello que

servirá de guía para la elaboración de un plan estratégico a la empresa Plumrose

Latinoamérica. C.A sucursal Valencia.

De este modo, Teódulo M. (2010). En su informe de pasantía, para optar al título de

Licenciada en Administración de Empresas, en la Universidad José Antonio Páez (UJAP).

Titulado “DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONTROL DE LOS

GASTOS EN EL EXTERIOR EN LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓ N

INTEGRAL EN LA EMPRESAPEQUIVEN S.A”; el objetivo de la investigación fue

proponer estrategias administrativas a ser utilizadas para un eficiente control de gastos en el

exterior en la unidad de Administración Integral de la Empresa Pequiven S.A. Siendo una

investigación de tipo descriptivo.

En este sentido se relaciona con el presente informe la acreditación de pasantías

porque busca optimizar la eficiencia del departamento, a través de la aplicación de

modelos de planes estratégicos que permitan visualizar efectivamente el rumbo de una

organización o institución, lo cual es una solución viable para el mejoramiento de las

funciones u operaciones diarias que allí se manejan sin afectar a rentabilidad de la empresa.

Tremarías, (2009) DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO

BASADO EN EL MODELO BALANCED SCORECARD, PARA EL

DEPARTAMENTO DE FINANZAS E LAS EMPRESAS EN VENEZUEL A CASO:

GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A Universidad de Carabobo Campus

Bárbula, Valencia Venezuela; se realizó para optar por el título de Magister en

Administración de Empresas mención finanzas. Esta investigación tiene como objetivo,

Diseñar un plan estratégico financiero basada en el modelo Balanced Scorecard para el

departamento de finanzas en la empresa General Motors Venezolana, C.A en Valencia, Edo

Carabobo.

18

Hace falta mencionar la importancia que reviste este tema en la línea de

investigación correspondiente a la gestión financiera y sistema empresarial venezolano y

que los resultados de las tomas de decisiones en las organizaciones se van a hacer de forma

más eficaz al entender las ventajas del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) y

equilibrar los indicadores de gestión que la herramienta considera. En ese sentido se

aplicaron a una muestra intencionada los siguientes instrumentos, la observación directa,

cuestionario y entrevista no estructurada, previa medición de su validez y confiabilidad

para el posterior procesamiento y análisis de los datos obtenidos. Así mismo se utilizó la

técnica de revisión documental.

Bassotto, (2008) la autora tituló su investigación presentada en la Universidad José

Antonio Páez para optar por el título de licenciado en Administración de empresas,

“DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRA L

(BALANCED SCORECARD), PARA MEDIR EL DESEMPEÑO OPERA TIVO DE

LA EMPRESA FERROSOFT, C.A.” esta investigación fue de tipo transeccional y de

campo, ya que como apunta la autora, se utilizaron fuentes primarias de información en un

tiempo determinado, además haberse analizado la metodóloga del cuadro de mando

integral.

Po lo que Bassotto señala, que se debe revisar constantemente la planificación

estratégica diseñada para la organización y buscar apoyo de la gerencia de la empresa para

llevar a cabo el cuadro de mando integral atreverse a cambiar la forma de evaluar el

desempeño de la organización.

Por otro lado este antecedente significa una referencia al informe en curso respecto

a la construcción y presentación de indicadores representativos de los objetivos estratégicos

dentro de las perspectivas en las cuales se enmarca el cuadro de mando integral.

Velásquez (2007), realizó el trabajo de grado EL BALANCED SCORECARD.

COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA INNOVACIÓN DE LA S

ORGANIZACIONES GLOBALIZADAS . Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE)

19

Maracaibo; Venezuela. Donde en una investigación de tipo descriptiva, transaccional y de

campo, plantea que los Sistemas Balanceados de Indicadores proporciona a los directivos el

equipo de Instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy,

las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que

tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para

alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de

una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la

estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de

mantenimiento de activos.

Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir

por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión

del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas

estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de

indicadores del negocio. Este antecedente, aporta a la investigación teórica y

metodológicamente una información valiosa que sirven para sustentar la variable en

estudio.

3.2 BASE TEÓRICAS

(Arias, 2012) Las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y

proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado para sustentar o explicar

el problema planteado. (pág.; 107).

Planificación Estratégica

La planificación estratégica no es contenido nuevo dentro de las organizaciones, ya

que desde tiempos atrás se ha venido aplicando para la consecución de diferentes

objetivos. A partir del siglo XX se le dio otra concepción siempre en la búsqueda de

planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

20

Los primeros estudios que relacionaron el concepto de estrategia para los negocios

fueron realizados por Von Neuman y Morgenstern, quienes en su obra La Teoría del Juego

citaban “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de

acuerdo con una situación concreta”.

De acuerdo a los criterios de diferentes autores la planificación estratégica de una

empresa se puede definir de distintas formas, entre ellas:

Para Paris Roche (1998) “La Planificación estratégica nos ayuda a ordenar nuestras

acciones y darles una dirección lógica” (pág.; 58).

(Fred, 2003 ) Expresa lo siguiente:

La planificación estratégica es un proceso que lleva a una empresa hacia un

territorio inexplorado. No ofrece una prescripción establecida para lograr el

éxito, sino que lleva a la empresa a través de un viaje y ofrece un marco

para abordar preguntas y resolver problemas. La posibilidad de permanecer

al tanto de los errores potenciales y estar listos para corregirlos es esencial

para lograr el éxito (Pág. 18).

Según,(Everett, 1991) señala:

La Planificación estratégica es el proceso de reflexión aplicado a la actual

misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta

ópera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las

decisiones y resultados futuros. (pág. 42).

Como lo indican las citas antes expuestas, la planificación estratégica es una

herramienta determinante para evaluar el proceso administrativo-financiero, ya que

da la oportunidad de detectar los errores y corregirlos lo cual es esencial para el

seguimiento y control de las transacciones comerciales dando así lineamientos

claros para la toma de decisiones dentro de la organización.

21

Objetivos de la Planificación Estratégica.

Lezama (2007), considera que la planificación estratégica tiene como objetivos:

• Utilización óptima de los recursos

• Conseguir una Ventaja Competitiva

• Identificación de Opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos

• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y

una mayor flexibilidad.

• La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación.

• Consecución de metas

• Agregación de valor a la empresa.

Gerencia Estratégica

(Gomez, 1997) Define:

La Gerencia Estratégica es un proceso que debe conducir a una manera

de pensar estratégica a la creación de un sistema gerencial inspirado en

una cultura estratégica; básicamente se puede definir como una guía

sistemática y objetiva para la toma de decisiones que permite organizar la

información y al mismo tiempo conlleva a la identificación de las

oportunidades, amenazas debilidades y fortalezas de la organización.

(pág. 15).

Este concepto servirá como marco referencial, para el desarrollo de una

planificación estratégica, basada en la gerencia estratégica permitiendo a las

organizaciones adelantarse a los acontecimientos y estar a la vanguardia conseguir

sus objetivos.

22

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando Integral, es una

herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollada por el Profesor Robert

Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, el cual busca

gerenciar cualquier tipo de organización en forma Integral, Balanceada y Estratégica. Este

modelo gerencial paraKaplan y Norton (2005) se basa en cuatro perspectivas: Financiera,

Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje Crecimiento.

Kaplan Y Norton (2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced

Scorecard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y entre los

resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la

forma en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin

de que cumplan la misión de la organización, los mencionados autores describen cada una

de estas perspectivas, de la siguiente manera:

Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las expectativas de los

accionistas; a través de los indicadores financieros se puede resumir las consecuencias

económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de

actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y

ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. El balanced Scorecard,

con esta perspectiva tiene como fin vincular los objetivos financieros de las unidades del

negocio con la estrategia de la organización, comenzando con los objetivos financieros a

largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben los procesos

financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con el capital humano y los

sistemas para entregar los resultados económicos deseados en el plazo determinado.

23

Perspectiva Cliente

Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la

estrategia del cliente basada en el mercado que proporcionará unos rendimientos

financieros futuros de categoría superior, así como también, permite a la organización

identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que lograran integrar

a los segmentos de clientes y mercado para desarrollar los indicadores necesarios para

lograr esta perspectiva y responder con las expectativas del cliente.

Perspectiva Proceso Interno

A través de esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos

en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se

centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y

en la consecución de los objetivos financieros de una organización. En ese propósito,

Kaplan y Norton (1997) señalan que cada organismo tiene un proceso único para crear

valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a través de la innovación en

sus procesos y servicios. De este modo, la perspectiva del proceso interno, permite que la

organización haga énfasis en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan

como resultado nuevos productos, servicios y mercados.

Perspectiva de Formación y Crecimiento

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para

crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Desarrolla objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del crecimiento y desempeño de la organización a futuro, de este

modo la organización refleja la capacidad para adaptarse a nuevas realidades.

Según los autores Kaplan y Norton, se puede decir que el objetivo fundamental del

Balanced Scorecard, es organizar y coordinar las estrategias existentes dentro de una

organización y así poder orientar a sus empleados en la ejecución de las estrategias

planteadas para obtener los resultados deseados.

24

Beneficios del Balanced Scorecard para las Organizaciones

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen laadministración de la

compañía, pero para lograrlo es necesario implementar lametodología y la aplicación para

monitorear, y analizar los indicadores obtenidos delanálisis. Entre otros podemos

considerar las siguientes ventajas:

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

• Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones de su negocio.

• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la

compañía en todos los niveles de la organización.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del

Balanced Scorecard

• El Balanced Scorecard, ayuda a reducir la cantidad de información que puede

obtener de los sistemas de información, ya que de ellos se extrae lo esencial.

• Cuantificar los resultados a largo plazo.

3.3 Definición de Términos Básicos

Balanced Scorecard: Es una herramienta gerencial que proporciona, a la gerencia, una

visión comprensiva del negocio a través de un conjunto de indicadores, el cual permite

tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las

acciones para alcanzar la visión esta herramienta abarca cuatro perspectiva de negocio que

son: Financiera, Clientes, Procesos internos, formación y crecimiento.

Cliente: Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera

(dinero) y otro medio de pago

Competitividad: Se define como la capacidad, aptitud y habilidades que tienen un

individuo, una empresa en una situación determinada y frente a otros rivales.

25

Comunicación: es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a

otra y se relacionan a través de datos, ideas, pensamientos y valores.

Desempeño: Resultados de las acciones realizadas para el logro de los objetivosplanteados.

Estrategia: Conjunto de una serie de pautas a seguir a cada una de las fases de un proceso,

para el logro de una meta o fin propuesto.

Indicadores: Medios, instrumentoso mecanismos para evaluar en qué medida seestán

logrando los objetivos propuestos.

Objetivos: Fines que se desean alcanzar por las organizaciones.

Organización: Son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de recursos

humanos y de otro tipo.

Planeación: Consiste en fijar el curso conciso de acción que ha de seguirse, estableciendo

principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la

determinación del tiempo necesario para realizarlo.

Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con

determinado fin.

Resultados:Información obtenida después de un trabajo investigación.

CAPITULO IV

FASES METODOLÓGICAS

FASE I: Diagnostico de la situación actual por la cual se originan retrasos en el

retorno de ingresos derivados por las ventas.

En esta fase se utilizara las técnicas de recolección de datos que nos facilitaran

la obtención de la información,Arias (2006), las técnicas de recolección de datos son

el procedimiento o forma particular de obtener datos e información, mientras que el

instrumento es cualquier recurso, dispositivo o formato que se utiliza para obtener,

registrar o almacenar información.

Para realizar el diagnostico en primer lugar se tomara como instrumento la

técnica de Observación Simple, Arias (2012), señala con respecto a esta técnica “es la

que se realiza cuando el investigador observa de manera neutral sin involucrarse en el

medio o realidad en la que se realiza el estudio”. De este modo, este instrumento se

aplicara para la obtención de los elementos que conforman el problema, basados en la

observación de los procesos relacionados con la planeación estratégica y la

operatividad gerencial de la organización.

Por otra parte, se aplicara la técnica de encuesta con la aplicación de un

cuestionario de preguntas cerradas, Arias (2012) lo define “son aquellas que

establecen previamente las opciones de respuesta que puede elegir el encuestado” el

cuestionario estará constituido por una serie de preguntas de forma dicotómicas, la

cual los treinta (30) trabajadores que conforman el Departamento de Administración

y la fuerza de venta de la Compañía Plumrose Latinoamérica C.A sucursal Valencia,

27

Darán a conocer la percepción en cuanto aldireccionamiento estratégico de la empresa.

Para el desarrollo de este informe de pasantía es necesario contar con una población

de estudio la cual Arias (2012) define como “un conjunto finito o infinito de elementos con

características comunes para las cuales serán extensivas las conclusiones de la

investigación” (pág. 81). Por su parte, Balestriniseñala que“Se refiere a la población como

“un conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus características o

una de ellas para la cual serán válidas las conclusiones obtenidas de la investigación (pág.,

20).

En este caso, se cuenta con una población finita, ya que con la información

suministrada por la empresa el número total de trabajadores con que cuenta el departamento

de administración es de treinta (30) personas.

Por otra parte, la muestra según Arias (2012) “es un subconjunto representativo y

finito que se extrae de la población accesible”. Para efectos de este informe de pasantía, el

número de la muestra será igual a la totalidad de la población, es decir por ser un número

reducido de población no se empelaran técnicas de muestro, lo cual se denomina población

tipo censo que según Arias (2012) lo define “Método a través del cual se recolecta

información de la totalidad de la población o universo en estudio”.

FASE II: Analizar la metodología de las operaciones comerciales para lograr

su optimización.

En esta etapa, se analizara la metodología de las operaciones comerciales a través

de una matriz FODA la cual nos permitirá evaluar las (fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas) presentes en las operaciones comerciales de Plumrose

Latinoamérica C.A sucursal Valencia, basada en los resultados obtenidos de la observación

simple realizada y el cuestionario aplicado en la etapa I de esta investigación, con el fin de

recolectar los datos y la situaciones estratégicas aplicables para realizar el Cuadro de

Mando Integral.

28

FASE III: Diseñar la técnica gerencial Balanced Scorecard (Cuadro de Mando

Integral) para la mejora de las operaciones comerciales de la empresa Plumrose

Latinoamericana C.A sucursal Valencia.

En esta última etapa se procederá a diseñar la técnica gerencial basada en el

Balanced Scorecard para lograr optimizar las opresiones comerciales de la empresa. El

cuadro de mando integral se elaborara en función al filtro de información que se realizara

obtenido de la fase I y la fase II donde se podrá evaluar la estrategia presente dentro de la

organización así como, sus debilidades para la obtención de la solución a lo expuesto en el

planteamiento del problema.

CAPITULO V

RESULTADOS

En el siguiente capítulo se presenta el análisis e interpretación de los datos

recabados en función a los objetivos planteados en el presente informe de pasantía,

los cuales consisten en: 1) Diagnosticar la situación actual por la cual se originan

retrasos en el retorno de los ingresos derivados por las ventas, 2) Analizar la

metodología de las operaciones comerciales para lograr su optimización y 3) Diseñar

la técnica gerencial Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) para la mejora de

las operaciones comerciales de la empresa Plumrose Latinoamericana C.A sucursal

Valencia.

Considerando las características del esquema de trabajo en este informe de

pasantía, la metodología utilizada para el análisis de los resultados, sin embargo

también se empleó procedimientos cuantitativos en virtud a que se utilizaron

medidas concernientes a la estadística como el porcentaje y la frecuencia.

Para poder desarrollar el análisis de los instrumentos aplicados en este

informe de pasantía: la Guía de Observación Directa y el Cuestionario, relacionado a

los procesos de la planeación estratégica, como a los (10) trabajadores de la

organización se cubrieron las siguientes fases: a) Revisión inicial de todo la

información; b) Revisión de la información obtenida para cada instrumento; c)

tabulación de los resultados en función a cada ítems; d) análisis cuantitativo y

cualitativo en relación a los objetivos del estudio, por lo tanto a continuación se

presentando los resultados a las respuestas obtenidas en función de los objetivos

planteados mediante la aplicación de las fases correspondientes.

30

5. 1 FASE I: Diagnostico de la situación actual por la cual se originan retrasos en el retorno de ingresos derivados por las ventas.

5. 1.1 Observación Directa Del Proceso De Planificación Estratégica.

Por medio de la técnica de la observación directa, la cual plasma notoriamente en la

guía de observación, la verificación de existencia o no de una serie de requisitos, principios

estratégicos, cumplimiento de políticas, características del proceso, manuales de normas y

procedimientos, entre otros, durante el periodo de pasantía de plazo durante el cual se

realiza la función de planificación general de la empresa constatándose una serie puntos de

observación, referidos a elementos que fueron analizados y comprobados con los

resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario.

Todos estos elementos fueron recabados desde el punto de vista del pasante y

fueron capturados en la guía de observación en función al proceso administrativo de la

empresa, evaluando así su aplicación o no, tal como se evidencia en el cuadro Nº 1; Guía de

Observación Directa.

31

Guía De Observaciones Periodo de Observación 04 / 11/ 2013 al 31/01/2014

Ítem Aspectos SI NO Observaciones 1 Estructura Organizativa X Estructura Piramidal

2 Definición y comunicación de la misión visión y valores

X Están definidos y son informados al personal.

3

Proceso de Planeación

a) Atención de Oportunidades X

b) Conversión de cifras X c) Formulación de planes de apoyo X d) Identificación y comparación de

alternativas. X

4

Análisis comparativo de Planeación

a) Procesos X Proceso auditoria de los soportes de pago, verificación y comprobación

b) Periodos X Análisis semanal de la actividad realizada por la fuerza de venta para el retorno de los ingresos.

c) Productos X d) Ciclos X

5 Sistema de Administración de Personal X

6 Control de los movimientos del Personal

X

Si aplica control de movimiento del personal, pero no tiene todo el alcance para controlarlo puesto que cuenta con más sedes y jornada laboral fuera de las instalaciones.

7 Manual de Normas y procedimientos X La compañía cuenta con un manual de normas y procedimientos pero no es del conocimiento de todos

8 Ambiente laboral adecuado X La empresa brinda cómodos a instalaciones a cada integrante del personal y agradable compañerismo

9

Manejo de la Información

a) Software X Cuenta con un sistema de información que permite llevar un fácil control de las operaciones de la compañía

b) Hardware X Se cuenta con la disposición de equipos para cada persona

c) Telecomunicaciones X Se cuenta con acceso a teléfonos corporativos y correos electrónicos corporativos

d) Archivo físico X Existe un histórico de soportes físicos de los movimientos y operaciones de la empresa.

e) Bases de Datos X Consta de una base de datos del personal

10 Existencia de conflictos X Se observa una gran consolidación del personal, la empresa brinda talleres, y eventos donde se permita la integración

Fuente (Reis 2014)

32

Análisis e interpretación del instrumento

De acuerdo a la aplicación del instrumento de observación directa se observó cómo

aspecto más resaltante que la empresa cuenta con las condiciones óptimas para mejorar las

operaciones comerciales, puesto que la problemática que presenta en el retraso de sus

ingresos derivados de las ventas es debido a una falla existente en el cumplimiento de los

periodos establecidos a la fuerza de venta para la entrega de los soportes de las operaciones

comerciales realizadas y cargadas a través del sistema computarizado con que cuenta dicha

compañía.En el aspecto de proceso de planeación se observa debilidades en la formulación

de plan de apoyo en lo referente a la conversión de cifra, ya que no cuentan con un plan de

evaluación control y seguimiento de los documentos de la cobranza posterior a la

cancelación de la factura.

5.1.2 Resultado de la Aplicación de la Encuesta a los Trabajadores del Departamento de Administración de la Empresa Plumrose Latinoamérica C.A sucursal Valencia1 Ítem ¿Conoce ud la Misión y Visión de la Empresa?

Tabla 1.

RESPUESTAS FRECUENCIA

SI 26

NO 4

TOTAL 30

Fuente: Cuestionario Aplicado (2014)

Grafico 1. Fuente: Tabla 1

Análisis: El ochenta y siete por ciento (87%) de los trabajadores considero que los

fundamentos estratégicos misión y visión de la empresa, si están definidos y son

comunicados al personal, el resto un trece por ciento 13% manifestó que la misión visión

no son comunicados al personal. Esto evidencia que gran parte del personal conoce los

lineamientos de la empresa, de tal modo es considerado una fortaleza para el buen

desarrollo de los objetivos.

13%

1 ítem ¿Conoce ud la Misión y Visión de la Empresa?

33

5.1.2 Resultado de la Aplicación de la Encuesta a los Trabajadores del Departamento de Administración de la Empresa Plumrose Latinoamérica C.A sucursal Valencia

¿Conoce ud la Misión y Visión de la Empresa?

FRECUENCIA PORCENTAJE

87%

13%

100%


El ochenta y siete por ciento (87%) de los trabajadores considero que los



icados al personal. Esto evidencia que gran parte del personal conoce los


desarrollo de los objetivos.

87%

13%

1 ítem ¿Conoce ud la Misión y Visión de la Empresa?

SI NO

5.1.2 Resultado de la Aplicación de la Encuesta a los Trabajadores del Departamento de Administración de la Empresa Plumrose Latinoamérica C.A sucursal Valencia

El ochenta y siete por ciento (87%) de los trabajadores considero que los



icados al personal. Esto evidencia que gran parte del personal conoce los


Ítem 2 ¿Se siente identificado con la Misión y Visión de la empresa?

Tabla 2.


SI 26

NO 4

TOTAL 30



Análisis: Se pudo conocer que el ochenta y siete (87%) por ciento de los trabajadores

manifiestan sentirse identificados con la misión y visión de la empresa, mientras que el

resto representado en un trece por ciento (13%) manifiestan no sentirse identificados. A

través de este resultado se puede observar que la mayoría del personal se siente

identificado la empresa por lo que, se puede observar que existe un interés en el

mejoramiento de las operaciones comerciales para lograr así la efectividad del

departamento.

Ítem 2 ¿Se siente identificado con la Misión y Visión de la

34



87%

13%

100%


Se pudo conocer que el ochenta y siete (87%) por ciento de los trabajadores






87%

13%


SI NO


Se pudo conocer que el ochenta y siete (87%) por ciento de los trabajadores






Ítem 3. ¿Los procedimientos utilizados por la fuerza de Venta para la gestión de

cobranza son eficientes?

Tabla 3.


SI 14

NO 16

TOTAL 30


Gráfico3. Fuente: Tabla 3

Análisis: un cincuenta y tres por ciento (53%) considera que los procedimientos utilizados

por la fuerza de venta son poco eficientes, versus un cuarenta y siete (47%) refiere que los

procedimientos de la fuerza de venta si son eficientes para la gestión

a los datos arrojados por los trabajadores del departamento se considerara que existe una

debilidad en los procesos empleados para la realización del cobro lo que trae como

consecuencia el retraso planteado en la problemática.

53%

¿Los procedimientos utilizados por la fuerza de Venta para la gestión de cobranza son eficientes?

SI

35



47%

53%

100%


un cincuenta y tres por ciento (53%) considera que los procedimientos utilizados


procedimientos de la fuerza de venta si son eficientes para la gestión de cobro. De acuerdo



consecuencia el retraso planteado en la problemática.

47%

0%

¿Los procedimientos utilizados por la fuerza de Venta para la gestión de cobranza son eficientes?

NO TOTAL


un cincuenta y tres por ciento (53%) considera que los procedimientos utilizados


de cobro. De acuerdo



Ítem 4. ¿Han influido las políticas de la empresa en relación a las operaciones

comerciales sobre su cartera de clientes?

Tabla 4.


SI 17

NO 13

TOTAL 30



Análisis: Al consultar si las políticas de la empresa han influido en la cartera de clientes

con relación a las operaciones comerciales el cincuenta y siete por ciento (57%) de los

encuestados respondió de forma afirmativa, el resto cuare

tienen influencia en el desarrollo de sus operaciones comerciales con la cartera de clientes.

La determinación de las políticas de la empresa aplicables a la cartera de clientes,

constituye una herramienta de control para

operaciones comerciales, en función a los postulados estratégicos y el compromiso del

personal en mejorar la actividad de la organización. Por lo cual se propondrá una estrategia

que permita crear un flujo en

0%

Ítem 4. ¿Han influido las políticas de la empresa en relación a las operaciones comerciales sobre su cartera de clientes?

36

4. ¿Han influido las políticas de la empresa en relación a las operaciones

comerciales sobre su cartera de clientes?


57%

43%

100%


Al consultar si las políticas de la empresa han influido en la cartera de clientes


encuestados respondió de forma afirmativa, el resto cuarenta y tres por ciento (43%) que no



constituye una herramienta de control para determinar el buen funcionamiento o no de las



que permita crear un flujo en los procesos comerciales basado en las políticas aplicables.

57%43%

0% 0%

Ítem 4. ¿Han influido las políticas de la empresa en relación a las operaciones comerciales sobre su cartera de clientes?

si no total

4. ¿Han influido las políticas de la empresa en relación a las operaciones

Al consultar si las políticas de la empresa han influido en la cartera de clientes


nta y tres por ciento (43%) que no



determinar el buen funcionamiento o no de las



los procesos comerciales basado en las políticas aplicables.

Ítem 5. ¿Considera ud, que el retraso de los ingresos se debe a la situación económica

que presenta actualmente el país?

Tabla 5.


SI 19

NO 11

TOTAL 30



Análisis: El sesenta y tres por ciento (63%) afirma que los retrasos en el retorno de los

ingresos se deben a la situación económica que actualmente presenta el país, el resto un

treinta y siete por ciento (37%) refiere que el retorno de los ingresos a la empresa

ven afectados por la situación económica. De esta manera se puede concluir que más allá de

presentar una deficiencia en los procesos internos para la realización del cobro, se le suma

un factor externo como lo es la problemática económica que atravie

el retraso de los ingresos derivado de las ventas. Lo cual justifica la propuesta planteada en

cuando a mejorar las operaciones comerciales de la organización a través de estrategias

que permitan aprovechar las oportunidades y redu

Ítem 5. ¿Considera ud, que el retraso de los ingresos se debe a la situación económica que presenta actualmente el país?

37


que presenta actualmente el país?


63%

37%

100%


El sesenta y tres por ciento (63%) afirma que los retrasos en el retorno de los


treinta y siete por ciento (37%) refiere que el retorno de los ingresos a la empresa



un factor externo como lo es la problemática económica que atraviesa el país, ocasionando



que permitan aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas de su entorno.

63%37%

0%

Ítem 5. ¿Considera ud, que el retraso de los ingresos se debe a la situación económica que presenta actualmente el país?

si no


El sesenta y tres por ciento (63%) afirma que los retrasos en el retorno de los


treinta y siete por ciento (37%) refiere que el retorno de los ingresos a la empresa no se



sa el país, ocasionando



cir las amenazas de su entorno.

Ítem 6. ¿Ha sido necesaria la implantación de nuevas de estrategias para la solución

de problemas ocasionales entre la fuerza de venta y le departamento de cobranza?

Tabla 6.


SI 30

NO 0

TOTAL 30


Grafico 6.

Fuente: Tabla 6

Análisis: La totalidad de los trabajadores cien por cien (100%) manifiesta que si ha existido

la necesidad de implantar nuevas estrategias para solventar y mejorar los procesos

comerciales entre la fuerza de venta y el departamento de cobranza. De este modo podemos

observar que la empresa muestra disposición de aplicar estrategias para lograr la mejora de

las operaciones comerciales.

Ítem 6. ¿Ha sido necesaria la implantación de nuevas de estrategias para la solución de problemas ocasionales entre la

fuerza de venta y le departamento de cobranza

38




100%

0%

100%


La totalidad de los trabajadores cien por cien (100%) manifiesta que si ha existido





100%

0%0%0%

Ítem 6. ¿Ha sido necesaria la implantación de nuevas de estrategias para la solución de problemas ocasionales entre la

fuerza de venta y le departamento de cobranza

si no



La totalidad de los trabajadores cien por cien (100%) manifiesta que si ha existido




Ítem 7. ¿La relación de Plumrose Latinoamericana con su cartera de clientes es

óptima?

Tabla 7.


SI 25

NO 5

TOTAL 30



Análisis: El ochenta y tres porciento (83%) de los trabajadores considera positiva la

relacion de Plumrose Latinoamérica C.A Sucursal Valencia con su cartera de cleintes, esta

trae como consecuencia que la compañía busca siempre satisfacer las necesidades del

cliente para manter así su posicion en el mercado, mientras que un diecisite por ciento

(17%) expone que las relaciones con su cartera de cliente son poco favorables. Lo cual

puede ser considerado una fortaleza, ya que servira como un indicador de motivacion pa

que el personal continue comprometido con los objetivos de la organziacion y poder así

innovar en la aplicación de estrategias propuetas.

Ítem 7. ¿La relación de Plumrose Latinoamericana con su cartera de clientes es óptima?

39



83%

17%

100%


El ochenta y tres porciento (83%) de los trabajadores considera positiva la



e para manter así su posicion en el mercado, mientras que un diecisite por ciento


puede ser considerado una fortaleza, ya que servira como un indicador de motivacion pa


innovar en la aplicación de estrategias propuetas.

83%

17%

Ítem 7. ¿La relación de Plumrose Latinoamericana con su cartera de clientes es óptima?

si no


El ochenta y tres porciento (83%) de los trabajadores considera positiva la



e para manter así su posicion en el mercado, mientras que un diecisite por ciento


puede ser considerado una fortaleza, ya que servira como un indicador de motivacion para


Ítem 8.¿La empresa aplica estrategias para capturar y mantener clientes?

Tabla 8.


SI 24

NO 6

TOTAL 30


Grafico 8.

Fuente: Tabla 8

Análisi: El ochenta por ciento (80%) de los trabajadores expresa que la empresa si aplica

estrategias para capturar y mantener clientes, en este sentido se evidencia que hay un

interes por parte de la empresa para mejorar sus operaciones comerciales; mientras que u

veinte por ciento (20%) manifiesta que la empresa no aplica estretegias que le permitan

ampliar y mejorar su cartera de clientes. Dentro de esta perspectiva se observa la

disposicion que tiene la organización en mejorar las opreciones cormeciales y contr

el logro de sus objetivos.

Ítem 8.¿La empresa aplica estrategias para capturar y mantener

40



80%

20%

100%


El ochenta por ciento (80%) de los trabajadores expresa que la empresa si aplica


interes por parte de la empresa para mejorar sus operaciones comerciales; mientras que u



disposicion que tiene la organización en mejorar las opreciones cormeciales y contr

80%

20%

0%


si no


El ochenta por ciento (80%) de los trabajadores expresa que la empresa si aplica


interes por parte de la empresa para mejorar sus operaciones comerciales; mientras que un



disposicion que tiene la organización en mejorar las opreciones cormeciales y contribuir a

Ítem 9.¿Se ha visto afectado el nivel de utilidad de la empresa en relación al retraso de

la cobranza?

Tabla 9.


SI 18

NO 12

TOTAL 30


Gráfico 9.

Fuente: Tabla 9

Análisis: El sesenta por ciento (60%) de los trabajadores del departamento de

administracion y la fuerza de venta consideran que si se ha visto afectado el nivel de

utilidad de la empresa por el retraso exisente en los

por ciento (40%) señala que no se ha visto afectado el nivel de utilidad. Por tal motivo,

esto puede ocasionar debilidades en los procesos internos de la compañía así como el

interes de expandirse mas en el mercado.

40%

Ítem 9.¿Se ha visto afectado el nivel de utilidad de la empresa en relación al retraso de la cobranza?

41



60%

40%

100%

(2014)

El sesenta por ciento (60%) de los trabajadores del departamento de


utilidad de la empresa por el retraso exisente en los procesos de cobro, mientras un cuarenta



interes de expandirse mas en el mercado.

60%

40%

Ítem 9.¿Se ha visto afectado el nivel de utilidad de la empresa en relación al retraso de la cobranza?

si no


El sesenta por ciento (60%) de los trabajadores del departamento de


procesos de cobro, mientras un cuarenta



Ítem 10.¿Bajo las políticas de la empresa, se contempla las sanciones a los clientes por

el retraso en el pago?

Tabla 10.


SI 23

NO 7

TOTAL 30


Grafico10.

Fuente: Tabla 10

Análisis: Elsetenta y siete por ciento (77%) de los trabajadores afirma que bajo las politicas

de la empresa se estable una sancion a sus clientes por el retraso del pago de las facturas o

por la emision de cheques sin fondos, mientras que un veintitres por ciento (23

manifiesta que la empresa no aplica ninguna sancion a su cartera de clientes por el retraso

en el cumplimiento de su pago. En este orden de dias, se considera que la aplicación de

estrategias que permitan una restruccturacion del flujo de cobro reducidi

saciones a los clientes que presente retraso en el pago, así lograr las mejoras necesarias en


Ítem 10.¿Bajo las políticas de la empresa, se contempla las sanciones a los clientes por el retraso en el pago?

42



77%

23%

100%


setenta y siete por ciento (77%) de los trabajadores afirma que bajo las politicas


por la emision de cheques sin fondos, mientras que un veintitres por ciento (23



estrategias que permitan una restruccturacion del flujo de cobro reducidi



77%

23%

Ítem 10.¿Bajo las políticas de la empresa, se contempla las sanciones a los clientes por el retraso en el pago?

si no


setenta y siete por ciento (77%) de los trabajadores afirma que bajo las politicas


por la emision de cheques sin fondos, mientras que un veintitres por ciento (23%)



estrategias que permitan una restruccturacion del flujo de cobro reducidira la aplicación de


43

Analisis General De Los Resultados De La Encuesta Al Personal

Una Vez aplicado el cuestionario a los trabajadores del Departamento de

Administrativo y la Fuerza de Venta de la empres Plumrose Latinoamérica C.A sucursal

Valencia. Se pudo conocer que la organización tiene definido sus objetivos corporativos

como son la mision y la visión y que a su vez el personal los conoce y se identifica con

ellos. Por tanto dentro de las operaciones comerciales de la empresa se consiguen fortalezas

que contribuiran en la mejora de los procesos de cobro, en el mantenimiento y ampliacion

de la cartera de clientes; partiendo de nuevas estrategias aplicables con el objetivo de

obtener mejoras que permitan optimizar las situación problemática planteada.

44

5.3 FASE II: Analizar La Metodología De Las Operaciones Comerciales Para Lograr Su Optimización.

Una vez concluida la fase de recoleccion de datos a traves de los instrumetnos

aplicados observacion directa, se pudo conocer el punto de vista de la investigadora los

elementos del proceso de planificacion estrategica considerados a ser mejorados. De esto

modo, a traves de la aplicación de la encuesta aplicada al personal del Departametno

Administrativo y a la Fuerza de Ventas, se pudo conocer las persepcion objetiva de cada

uno de ellos en relacion a los diversos aspectos relacionados con la empresa Plumrose

Latinoamérica C.A Sucursal Valencia.

Para el desarrollo de la Matriz FODA, se procedio a realizar un analisis del entorno

de la organización a nivel macro, micro e interno, detectandose las oportunidades y

amenazas, correspondiente a el entorno macro, tales como los aspectos politicos,

economicos, social, tecnologico , legales; así cmo tambien los que corresponden al entonor

micro, se cosideraron aspectos como el posicionamiento en el mercado, las relaciones con

otras empresas, las estrategias para la sastifaccion de los clientes.

Para la elaboracion del analisis interno en el cual se determinan las Debilidades y

Fortalezas de la organización se realizo desde el funcionamiento de los procesos que se

emplean para la realizacion de sus operaciones comerciales en relacion a los departamentos

de Administracion y cobranzas con la fuerza de venta.

45

46

FASE III Diseñar la técnica gerencial Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para la mejora de las opreaciones comerciales Plumrose Latinoamérica C.A Sucursal Valencia.

5.4 Presentacion de las Propuesta

La presente propuesta esta referida a la elaboracion de un plan estratégico gerencial

del balanced scorecard (cuadro de mando integral) para la mejora de las operaciones

comerciales de la empresa Plumrose Latinoamericana C.A Sucursal Valencia, el cual,

consiste en direccionar a traves de un grupo de estrategias las acciones o iniciativas para

alcanzar los objetivos planteados por la organización desde las perspectivas financiaeras,

clientes, procesos internos , crecimiento y aprendizaje. El esquema de la propuesta ha

desarrollar, inicia con su presentacion, seguido por la justificacion, objetivo general,

objetivos especificos, beneficio de la propuesta y desarrollo.

El desarrollo de la propuesta se presenta mediante “un tablero de control”, definido

así por sus autores Kaplan y Norton(2005), el cual sirve para observar y controlar el

cumplimiento de los objetivos organizacionales a traves de los indicadores de desempeño,

este tablero de control se denomina Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en el

cual se constituyen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas que enmarcan las cuatro

(04) perspectivas que componenen el Cuadro de Mando Integral.

Por lo tanto, la planificacion estrategica adapta su presentacion en la constitucion

de sus objetivos y asignacion de recursos de acuerdo a las cuatros (04) perspectivas,

estableciendo así las metas en funcion a sus finanzas, clientes, procesos y aprendizajes. Es

por ello, que basados en el analisis FODA realizado, se crearon acciones estrategicas

oportunas mediante las cuales se pretenden alcanzaar los objetivos planteados por la

organización.

47

5. 5 Objetivo General de la Propuesta

Proponer el Balanced Scorecard como herrameinta estrategica gerencial para el

Departamento de Administracion de la Empresa Plumorse Latinoamérica C.A Sucursal

Valencia, con el proposito de mejorar sus operaciones comerciales.

5.6 Objetivos Especificos

• Determinar los objetvivos estrategicos para cada perspectiva organizacional argumentados en los resultados obtenidos en los instrumentos aplicados de diagnositco y el analisis FODA.

• Formular los indicadores de Desempeño para cada objetivo estrategico.

• Establercer las metas de cumplimento de los indicadores formulados.

• Proponer las iniciativas de mejoras que sean necesarias en el desarrollo de las perspectivas.

5.7 Justificacion de la Propuesta

Con la realizacion de esta propuesta la Empresa Plumrose Latinoamérica C.A

sucursal Valencia, contará con una herramienta de planifiacación que explorar el entorno,

permitiendo plantear indicadores para la medicion del desempeño de cada una de las areas

que presentan de debilidades o que según el diagnisitico aplicado fueron observadas como

posibles elementos de mejoras dentro de las operaciones comerciales de la organización.

5.8 Beneficios de la Propuesta

El desarrollar la planficacion estrategica mediante el modelo Balanced Scorecard

(Cuadro de Mando Integral) induce una serie de resultados que favorecen la adminsitracion

de la compañía, Para la Empresa Plumorse Latinoamérica C.A Sucursal Valencia. Luego

48

de aplicar la metodologia y sea realmente utilizada para el monitoreo, control y analisis de

los indicadores obtenidos, se pueden considerar los siguientes beneficios:

• Comunica la Visión y la estrategia de la organización

• Ofrece a la gestion una imagen grafica y clara de las operaciones del negocio

• Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la organización en todos los niveles de la organización

• Contribuye a maximizar la rentabilidad

• Mide el grado de contribución del personal con los resultados de la empresa

• Permite tomar decisiones oportunas

• Aumenta la satisfaccion de sus clientes

5.9 Cuadro de Mando Integral

El resultado final de la propuesta realizada a la Empresa Plumrose Latinoamérica

C.A fundamenta en el modelo Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

para la mejora de las operaciones comerciales, recoge los datos en el (cuadro Nº 3)

Cuadro Nº 3 Cuadro de Mando Integral

Fuente: Reis (2014)

49

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente informe de pasantia se desarrollo con el proposito de diseñar un plan

estratégico gerencial del balanced scorecard (cuadro de mando integral) para la mejora de

las operaciones comerciales de la empresa Plumrose Latinoamericana C.A sucursal

Valencia. Debido a los datos y resultados obtenidos y que son presentados a lo largo del

desarrollo de este informe de pasantia, se concluye que el diagnostico a la situacion acutal

que presenta la empresa en el retraso del retorno de los ingresos derivados de las ventas, es

motivado a que no se cuenta con un sistema de gestion que permite mejorar las operaciones

comerciales, y lograr así un efectivo procesos de cobranza. Es por ello que se evidencia la

necesidad de establecer un sisema de control que permita a la gerencia contar con una

herramienta util y eficaz para una labor trascendente como lo es la toma de decisiones, no

solo a nivel de finanzas si no a través de otros puntos clave dentro de la organización.

En consecuencia el analisis de la metodologia de las operaciones comerciales para la

lograr su optimizacion, se enfoca en el desarrollo de las funciones del talento humano

debido a que se conocen los objetivos corporativos mision y visión, por lo cual existe un

alto indice de identificacion y compromiso por parte del personal, por lo que se pudo

constatar a través de la observacion directa, y considerar como una fortaleza para la

aplicación de nuevas estrategias, que permitan desarrollar la metodologia de las

operaciones comerciales y poder cumplir con los objetivos y metas de la organización.

Es por ello que se propone un modelo diseñado bajo la técnica balanced scorecard

(Cuadro de Mando Integral) que ofrezca al Departamento de Administracion y Fuerza

Venta, la posibilidad de operar productivamente, tomando en consideración una serie de

indicadores claves, los cuales hasta el momento no habian sido estudiados, desmostrando

de esta manera que a través de mejorar los procesos internos de la empresa, darle mayor

valor al talento humano y tomar en consideracion las necesidades y oportunidades de la

cartera de clientes, tienen las herramientas necesarias para que las finanzas de la empresa

51

secomporten de manera favorable, y lograr así el desarrollo óptimo de las operaciones

comerciales de Plumrose Latinoamérica C.A sucursal Valencia.

La empresa posee las condiciones necesarias para adptar el Balanced Scorecard

como herramienta estratégica, la cual va a permitir tener una visión en funcion hacia el

logro de sus objetivos a través de la adecuada combinacion de los factores del Cuadro de

Mando Integral en sus cuatro perspectivas: financieras, procesos internos, cliente,

crecimiento y aprendizaje. En cuanto a las perspectivas ofrecen un mayor aporte, debido a

que todos los elementos que componen las perspectivas, serviran de guía para el destino de

la organización la cual tendra un éxito financiero, y el resutaldo de una efectiva

administracion de las otras tres perspectivas.

Finalmente es importante destacar que aunque la empresa cuente con excelentes

herramientas, que puedan medir su gestion y la ayude a encaminarse a la excelencia y

rentabilidad, éstas no darán resultados si no se imparten al personal, de manera tal que la

Gerencia debe comprometerse al logro de los objetivos propuestos aplicando debidamente

dichas herramientas , ya que quien mejor que el talento humano de la empresa para saber la

forma de desarollar los procesos de manera efectiva y exitosa.

Uno de los objetivos principales de la propuesta es ofrecer la posibilidad de que el

rendimiento laboral de los departamentos administrativos y la fuerza de venta sean mas

eficientes y rentables, por ese motivo se recomienda:

1. Diseño de programas de capacitación en todos los niveles ya que es, un

factor que influye en la motivación de todo el personal que labora en la empresa;

profundizando las hablidades técnicas, humanas, enfocadas en el trabajo en equipo

y comunicación efectiva entre el talento humano de la Fuerza de Venta y el personal

del Departamento de Administración, en funcion a la visión de la empresa se

obtendran resultados favorables hacia la consecución de los objetivos y metas

planteados a corto, mediano y largo plazo.

52

2. Se recomienda la implementación del Balanced Scorecard (Cuadro de

Mando Integral en el área estudiada para que se mejore su gestión mediante

estrategias que se van a adoptar de acuerdo a las perspectivas y a las necesidades,

logrando la integración de todas las áreas como un todo de forma tal que los

objetivos se logren, permitiendo agregar valor a la organización con el fin de

mejorar las operaciones comerciales de la misma.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación. Editorial Episteme. Caracas,

Venezuela

Kaplan R. y Norton D. (2005). El Balanced Scorecard: Mediciones que Impulsan el

Desempeño. Harvard Business Review. América Latina.

Teódulo M. (2010) “Diseño de Plan Estratégico para el control de los gastos en el

exterior en la unidad de Administración Integral en la Empresa Pequiven S.A”

informe de pasantía, en la Universidad José Antonio Páez

Segny Clark (2012) “Plan Estratégico Basado En El Modelo Balanced Scorecard

Para La Empresa Distribuidora Eurotrading 2010, C.A”. Tesis de Grado en la

universidad José Antonio Páez

Temarías, (2009) Diseño De Un Plan Estratégico Financiero Basado En El Modelo

Balanced Scorecard, Para El Departamento De Finanzas En Las Empresas En

Venezuela Caso: General Motors Venezolana, C.A Universidad De Carabobo

Campus Bárbula, Valencia Venezuela

Bassotto, (2008) “Desarrollo Y Aplicación Del Cuadro De Mando Integral (Balanced

Scorecard), Para Medir El Desempeño Operativo De La Empresa Ferrosoft, C.A.”En

La Universidad José Antonio Páez.

Velásquez (2007), “El Balanced Scorecard. Como Herramienta Gerencial Para La

Innovación De Las Organizaciones Globalizadas”. Universidad Rafael Belloso

Chacín (Urbe) Maracaibo; Venezuela

Everett, A. R. (1991). Administración de la producción y las operaciones: conceptos,

modelos y funcionamiento. Pearson Educación.

54

Fred, D. (2003 ). Conceptos de administración estratégica. Mexico: Pearson

Educacion de Mexico.

Gomez, H. S. (1997). Gerencia estratégica: Planeación y gestión - teoría y

Metodología. Santafe de Bogota Colombia: 3R Editores.

Balestrini, M. (2005).Como Elaborar Proyectos de Investigación. (1era ed.). Venezuela: Editorial BL. Consultores Asociados.

55

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

Armando, Gallegos Consultoría y Capacitación de Avanzada. El Balanced

Scorecard (BSC) y la Gerencia Estratégica Documento en liena Disponible (

Consulta 2014 Agosto 06) http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf

Infoviews Concepto de Balanced Scorecard [Documento en Línea] Disponible: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ [Consulta: 2014 Julio 22].

Vogel, M., Club tablero de comandos. [Página Web en línea] Disponible: http://www.tablero-decomando.com/ [consulta 2014, Julio 22].

Anexos

57

Anexo A

Guía De Observaciones Periodo de Observación 04 / 11/ 2013 al 31/01/2014

Ítem Aspectos SI NO Observaciones

1 Estructura Organizativa

2 Definición y comunicación de la

misión visión y valores

3

Proceso de Planeación

e) Atención de Oportunidades

f) Conversión de cifras

g) Formulación de planes de apoyo

h) Identificación y comparación de

alternativas.

4

Análisis comparativo de Planeación

e) Procesos

f) Periodos

g) Productos

h) Ciclos

5 Sistema de Administración de

Personal

6 Control de los movimientos del

Personal

7 Manual de Normas y procedimientos

8 Ambiente laboral adecuado

9

Manejo de la Información

f) Software

g) Hardware

h) Telecomunicaciones

i) Archivo físico

j) Bases de Datos

10 Existencia de conflictos

58

Anexo B





Cuestionario

A continuación s ele presentan una serie de preguntas de dos alternativas a los

empleados del Departamento de Administración de la Empresa Plumrose

Latinoamérica C.A, Ubicada en la Urb. Valles de Camoruco, calle 122 C.C

Reda Building, Torre A, Piso 3 (sector el Parral). Valencia Estado Carabobo,

para ser respuestas bajo la premisa de ser lo más cercana a la realidad, esta

información será clasificada de forma anónima para el presente Informe de

Pasantía referido a : “PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL DEL

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

PARA LA MEJORA DE LAS OPERACIONES COMERCIALES DE LA

EMPRESA PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A SUCURSAL

VALENCIA “

Señale con una X la opción que se adapte a su apreciación de cada Ítem

Indique el Cargo que desempeña: ____________________________________

59

1. ¿Conoce ud la Misión y Visión de la Empresa?

Si _____ NO______

2. ¿Se siente identificado con la Misión y visión de la empresa?

Si _____ NO______

3. ¿Los procedimientos utilizados por la fuerza de Venta para la gestión de cobranza

son eficientes?

Si _____ NO______

4. ¿Han influido las políticas de la empresa en relación a las operaciones comerciales

sobre su cartera de clientes?

Si _____ NO______

5. ¿Considera ud, que el retraso de los ingresos se debe a la situación económica que

presenta actualmente el país?

Si _____ NO______

6. ¿ha sido necesaria la implantación de nuevas de estrategias para la solución de

problemas ocasionales entre la fuerza de venta y le departamento de cobranza?

Si _____ NO______

7. ¿La relación de Plumrose Latinoamericana con su cartera de clientes es óptima?

Si _____ NO______

8. ¿La empresa aplica estrategias para capturar y mantener clientes?

Si _____ NO______

60

9. ¿Se ha visto afectado el nivel de utilidad de la empresa en relación al retraso de la

cobranza?

Si _____ NO______

10. ¿Bajo las políticas de la empresa, se contempla las sanciones a los clientes por el

retraso en el pago?

Si _____ NO______

Documents

PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL DEL BALANCED ... empresas innovadoras lo utilizan como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un