Plan Estratégico Institucional 2014/2018 - bnf.gov.py · Plan de Tecnologías de la Información y Comunicaciones 4. ... el objetivo fundamental del ... la atención al sector productivo

BANCO NACIONAL DE FOMENTO

Plan Estratégico Institucional

2014/2018

Aprobado por Resolución del Consejo de Administración No. 8 Acta 159 Fecha 7-noviembre-2013

Índice

Contenido

Página

ASPECTOS INSTITUCIONALES

1

PRESENTACIÓN

3

I Análisis y Diagnóstico de Situación

4

1. Análisis del Entorno 2. Análisis de la situación interna

3. Propuesta de Valor

5 9 11

II Ejes Estratégicos: Misión, Visión, Valores y Posicionamiento

12

1. Misión 2. Visión 3. Principios y Valores

4. Posicionamiento

13 14 15 16

III Lineamientos y Objetivos Estratégicos

17

1. Lineamientos Estratégicos 2. Objetivos Estratégicos

3. Mapa Estratégico 2014

18 18 19

IV Indicadores y Metas

20

1. Indicadores 2. Metas al 2018 3. Meta Clientes al 2018

4. Gráficos principales metas cuantitativas

20 20 22 23

V Proyectos Estratégicos

24

1. Principales Proyectos 25

VI Monitoreo

27 28

1. Indicadores de Actuación

2. Indicadores de Resultado 28

Anexos 29

1. Desarrollo del Modelo-BSC – Objetivos-Indicadores-Metas-Proyectos Estratégicos 2. Planeamiento de Capital 3. Plan de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

4. Estados e Indicadores Financieros Proyectados

30 37 40 48


ASPECTOS INSTITUCIONALES

- Marco Legal

14 de marzo de 1961 Decreto Ley Nº 281 Por el cual se crea el Banco Nacional de Fomento.

11 de septiembre de 1961 Ley Nº 751 Que aprueba con modificación, el Decreto Ley Nº 281 del 14 de marzo de 1961, “Por la cual se crea el Banco Nacional de Fomento”.

15 de noviembre de 1961 Decreto Nº 19.158 Por el cual se autoriza al Banco Nacional de Fomento a iniciar sus operaciones.

18 de septiembre de 1962 Ley Nº 846 Que amplía las funciones del Banco Nacional de Fomento y modifica su carta orgánica aprobada por el Decreto Ley Nº 281 del 14 de marzo de 1961.

10 de junio de 1966 Ley Nº 1.117 Que amplía el capital autorizado del Banco Nacional de Fomento.

03 de agosto de 1973 Ley Nº 391 Que amplía el capital autorizado del Banco Nacional de Fomento.

24 de noviembre de 1997 Ley Nº 1.178 Que modifica el Artículo 6º del Decreto Ley Nº 281/61, aprobado por Ley Nº 751/61, y amplía el capital autorizado del Banco Nacional de Fomento.

26 de junio de 2003 Ley Nº 2100 De Reestructuración del Banco Nacional de Fomento

30 de diciembre de 2004 Ley Nº 2.502 Que modifica la Ley Nº 2100/03 “De Reestructuración del Banco Nacional de Fomento” y limita el alcance de la Ley Nº 2334/03.

20 de junio de 2011

Ley No. 4340 “Que modifica y amplia los artículos 3º, 44º, y 92º del Decreto Ley No. 281/1961”.

11 de diciembre de 2012

Ley Nº 4843 Que modifica el Art. 3º del Decreto Ley 281/1961.


- Breve Reseña Histórica

El Banco Nacional de Fomento fue creado el 14 de marzo de 1961 y abrió sus puertas al público el 20 de noviembre del mismo año, a partir del cual comenzó a operar. Nace en sustitución del Banco del Paraguay, con el propósito de dotarle de una estructura más acorde con la función que le correspondía desempeñar en el proceso de desarrollo económico del país. El objeto principal de la entidad es el desarrollo intensivo de la economía, para cuyo efecto promoverá y financiará programas generales y proyectos específicos de fomento de la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la industria y el comercio de materias y productos originarios del país, conforme reza su carta fundacional. Su creación se sustentó en la siguiente fundamentación: “El BNF nace como resultado natural de nuestros afanes de superación y de progreso. Funcionará conforme al pensamiento gubernativo que le diera origen, como instrumento permanente al servicio de la causa del engrandecimiento de la República, basándose en que nuestras fuentes de riqueza se afirman en el alto espíritu de nuestro pueblo. Alentará toda iniciativa tendiente a fortalecer la economía nacional, a cuyos fundamentos básicos, la ganadería y la agricultura, prestará preferentemente su atención, contribuyendo así, con la máxima y patriótica eficacia al desarrollo industrial de nuestro país y al bienestar de nuestro pueblo”

En su primer año de gestión, contaba, además de la Casa Matriz, con 26 oficinas en el interior, con una plantilla de 234 personas. La labor del Banco no se circunscribió solo al otorgamiento del crédito, sino que también al asesoramiento técnico. Conforme se desprende de su razón de ser o motivo fundamental de su existencia, desde sus inicios la entidad se focalizó en el financiamiento del sector productivo nacional, con programas de créditos destinados principalmente a la producción agropecuaria, financiamiento de modernas plantas industrializadoras, importación de silos y equipos agrícolas, entre otros, con recursos internos y préstamos de organismos internacionales. Entre los años 1969 al 1992, alcanza una participación relevante en la economía nacional, al encabezar el ranking del sistema bancario en cartera de préstamos y liderando el financiamiento de la producción nacional, en dicho sistema. En los últimos años, el Banco Nacional de Fomento tuvo una participación menos destacada en cuanto a su cuota de mercado, específicamente en el financiamiento del sector productivo dentro del sistema bancario nacional, el cual constituye uno de los principales desafíos a revertir por parte de la organización; y lograr una mejora sustantiva de dicho indicador, a fin de coadyuvar con el desarrollo económico y social del país.


PRESENTACIÓN

En los últimos años, el Banco Nacional de Fomento enfrenta una coyuntura marcada por la alta competitividad en la industria bancaria nacional, avances en innovaciones tecnológicas y profundos cambios en los hábitos de consumo de la gente, que demandan productos y servicios financieros cada vez más específicos y diseñados a la medida de cada segmento de cliente.

Como Banco Público de Desarrollo, tiene el gran desafío de orientar su accionar poniendo un especial énfasis en la atención a los sectores de menores ingresos, así como a los estratos del sector productivo, sobre la base de la eficiencia y competitividad, sin descuidar las operaciones bancarias que, hoy por hoy, requieren un alto estándar de calidad.

La organización tiene una clara visión, compartida por todos sus integrantes, y que se halla en concordancia con su mandato legal, hacia donde se pretende orientar los recursos humanos, tecnológicos y organizacionales, a fin de convertir la situación futura deseada en una exitosa realidad.

La planificación estratégica es la principal herramienta con la que cuenta el Banco para el logro de sus objetivos institucionales, y para afianzar su posición de banco de desarrollo competitivo.

Para cumplir con el Plan Estratégico necesitamos modernizarnos y ser eficientes, focalizar nuestro esfuerzo en la gestión de las estrategias y orientar nuestro negocio en torno al cliente, que constituye nuestro principal norte institucional.

En definitiva, el objetivo fundamental del Banco es ofrecer servicios financieros con un alto estándar de calidad, con énfasis en la atención al sector productivo nacional y con cobertura en todo el territorio de la República del Paraguay, de tal forma que en cada rincón de nuestra patria, la entidad esté presente para apoyar las iniciativas de nuestros compatriotas que, día a día, con esfuerzo y tesonero trabajo, forjan su destino y el de su familia.

Los principales desafíos institucionales se asocian a la necesidad de crecer en la bancarización de los segmentos menos atendidos, e incursionar con determinación en la atención a las microempresas, a través de la incorporación de tecnologías financieras altamente especializadas, teniendo en cuenta la gran significación económica y social que tiene dicho estrato en la generación de empleo y producción.

Somos conscientes que hay mucho por hacer, debemos invertir en tecnología, optimizar procesos operativos, potenciar la gestión de riesgos, mejorar en infraestructura edilicia, gestionar los principales proyectos institucionales y, fundamentalmente, apostar fuertemente a la formación y desarrollo de los recursos humanos, quienes constituyen los protagonistas del cambio e intérpretes del nuevo rumbo institucional para el próximo quinquenio.

¡El diseño, ejecución y control del plan es tarea de todos!

Carlos Pereira Olmedo Presidente

Banco Nacional de Fomento


Capítulo I

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN


I ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN

1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

A. Nivel de Actividad Económica Las últimas estimaciones preliminares del PIB correspondiente al año 2012 dan cuenta de una contracción de la economía real en torno al -1,2%, con respecto al año anterior, resultado con el cual se interrumpen dos años de muy buen comportamiento de la actividad económica. Para el año 2013 se estima un crecimiento del PIB de alrededor del 13%. El desempeño económico del año 2012, desde el punto de vista de la oferta de bienes, estuvo influenciado por un factor preponderante que motivó el decrecimiento en la actividad económica: los efectos de la sequía que incidió negativamente en la campaña agrícola, fundamentalmente en los cultivos de la soja, el maíz y el girasol. El brote de fiebre aftosa detectada en los últimos meses del año 2011, que desembocó en el cierre de mercados para la carne vacuna paraguaya, ha tenido efecto en la disminución de los niveles de faenamiento durante el primer semestre del año 2012, el cual, sin embargo, se ha

revertido en el segundo semestre, experimentando un repunte considerable con la reincorporación de más de 20 mercados para la carne paraguaya. Se destaca nuevamente el muy buen desempeño del sector de las comunicaciones y los servicios financieros, que han mantenido excelentes niveles de crecimiento por segundo año consecutivo (13,1% y 13%, respectivamente). De acuerdo a las estimaciones, para los años 2013 y 2014 se presentan muy buenas perspectivas de crecimiento de la actividad económica. En cuanto al nivel de inflación, en el año 2012 se ubicó por debajo del centro del rango meta, en un valor inferior al 4,9% observado en el año 2011. Este resultado inflacionario anual implicará que la inflación total se ubique, por sexto año consecutivo, en un nivel de un dígito y por debajo del techo del rango meta (7,5%).

B. Análisis del Entorno Bancario

Las entidades bancarias que funcionan en Paraguay son dieciséis, al tercer trimestre del año 2013. Ocho con propiedad local mayoritaria, cuatro con propiedad extranjera mayoritaria, tres sucursales directas extranjeras y una estatal (BNF), cuya particularidad es la de ser una entidad autárquica del Estado con ley orgánica propia.

Cuentan con un total de 427 sucursales y dependencias y 9.107 empleados, en todo el territorio del país, a julio de 2013. El BNF, a esa fecha contaba con de 55 sucursales y dependencias y 1.130 funcionarios.


El desempeño en general del sistema bancario en los últimos años ha sido muy bueno, se ha mantenido en un estado de estabilidad y solvencia, el nivel de solidez alcanzado coadyuva a consolidar las bases para su sostenido crecimiento, los indicadores financieros y patrimoniales son altamente positivos, al igual que la calidad de los activos. La industria se viene desarrollando en el contexto de una economía en crecimiento. Este sector se está beneficiando de los avances tecnológicos en las áreas de informática y telecomunicaciones, para obtener economías de escala y también de alcance, estandarizando sus procesos de negocios, diversificando las fuentes de ingresos y logrando crecientes productividades operacionales. Este contexto positivo no significa que la industria esté libre de desafíos, sino todo lo contrario, abre inmensas posibilidades de consolidar cada vez más el sistema e incursionar en nuevas experiencias y prácticas exitosas, con la incorporación

de tecnologías financieras y servicios especializados, enfocados a la satisfacción de las necesidades de los clientes. La coyuntura económica y de negocios de algunos bancos, así como la tendencia de los últimos años hacia las fusiones y la transferencia de activos desde las financieras a los bancos, han posibilitado un cambio en las posiciones relativas dentro de la industria. De esta forma, a nivel agregado, los bancos fueron incrementando sistemáticamente sus colocaciones. En este escenario altamente alentador, la participación del BNF en cartera de créditos dentro del sistema Bancario fue del 4%, cuya posición se observa desde años anteriores. Revertir dicho indicador constituye uno de los grandes desafíos para el próximo quinquenio, es decir, aumentar de manera sustantiva su participación en el sistema, y en especial en el financiamiento del sector productivo nacional.

Evolución Cuota de Mercado Cartera de Créditos

Fuente: Superintendencia de Bancos

Cartera Créditos BNF Vs Sistema Julio de 2013


3% 4%4%

18%19%

19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Dic.2011 Dic.2012 Jul.2013

Participación BNF Banco con mayor participación

Cartera Créditos BNF

4%

Resto del

Sistema

96%


En la medida que continúen cristalizándose las mejoras en el contexto económico, la expectativa es que el sistema financiero siga con su senda expansiva. En consecuencia, la competitividad de la industria continuará aumentando, con lo cual se acentúa el desafío del BNF de brindar una atención de alta calidad, a través de la modernización de sus procesos internos. El buen nivel de desempeño del sistema bancario se refleja en los siguientes indicadores de resultados: La rentabilidad es altamente positiva, los retornos de los bancos son considerablemente más elevados que los del promedio de las empresas financieras y presenta una muy baja volatilidad. La rentabilidad promedio del sistema respecto al patrimonio promedio (utilidad antes de impuesto/patrimonio neto), es del 29,9% anual; la del Banco Nacional de Fomento del 22,61% anual, al mes de julio de 2013. Sin lugar a dudas, en los últimos años, el BNF presenta una elevada capacidad de generar ingresos, esto ha posibilitado el fortalecimiento de los fondos patrimoniales y el crecimiento de la entidad.

En el año 2011, presentó una rentabilidad patrimonial (ROE) superior a la del promedio del sistema bancario, con la salvedad de que la misma se debió a la venta extraordinaria de bienes adjudicados por valor de Gs. 48.000 millones. Las tasas de interés activas del sistema bancario, en los dos últimos años, se han mantenido relativamente estables con leves variaciones. El margen de intermediación, medido por la diferencia entre la tasa activa y la pasiva, alcanzó en los años 2011 y 2012 un nivel de 27% en moneda nacional y 10% en moneda extranjera.

En lo que respecta al nivel de capital del sistema bancario, medido por el coeficiente de solvencia, el ratio se mantiene muy por encima de los requerimientos mínimos de capital de Basilea, registrando un indicador promedio de alrededor del 16%.

El índice de morosidad promedio de la cartera de préstamos del sistema está ubicado en 2,38% y el BNF en 1,52%, a julio de 2013. El Banco se mantiene en el ranking del sistema bancario, entre el 4º y 5º lugar, en los últimos años, con menor ratio de morosidad.

Rentabilidad Sistema Vs. BNF


Coeficiente Solvencia Sistema Bancario


31,93%

31,49%28,48% 29,90%

21,68%

39,54%

25,91%22,61%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Año 2010 Año 2011 Año 2012 Jul. 2013

Sistema Bancario BNF

16,27%15,42%

14,44%

16,69%

8% 8% 8% 8%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012

Solvencia Basilea


C. Análisis FODA – Situación Externa

Se realizó un Análisis FODA en base a consultas formuladas a los funcionarios de la institución. La encuesta arrojó el

siguiente resultado (se citan los factores más enunciados)

Principales Amenazas

Apertura de nuevos bancos en toda la República, se observa una fuerte tendencia de las financieras en convertirse en bancos y de los bancos en habilitar nuevos Centro de Atención a Clientes.

Diversificación y variedad de productos que ofrece la competencia a la medida de las necesidades del cliente, con mejor soporte tecnológico.

Fuerte campaña publicitaria de la competencia, ante la escasa publicidad de los productos y servicios que ofrece nuestro Banco.

Rápida respuesta a los requerimientos de los clientes por parte de nuestros principales competidores.

Políticas agresivas para captar clientes por parte de la competencia, así como,

el uso de tecnología especializada por segmento.

Principales Oportunidades

Posibilidad de incursionar en nuevos nichos de mercados.

Aumento de la demanda de créditos, impulsado por la buena perspectiva de crecimiento económico.

Crecimiento y diversificación del mercado financiero.

Expansión de la agricultura y la ganadería.

Posibilidad de satisfacer la demanda insatisfecha de las microempresas, con la incorporación de tecnologías financieras especializadas.

Instalación de nuevas industrias y empresas, ante la gran expectativa en torno al crecimiento económico de nuestro país.


2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA

A. Análisis del Banco

Las transformaciones y los avances producidos en el sistema financiero nacional en los últimos años, constituyen para el Banco Nacional de Fomento un gran reto, y el punto de partida para la aplicación de nuevas tecnologías y prácticas gerenciales exitosas, que le permitan competir con eficiencia y eficacia, en un entorno cada vez más competitivo. Del análisis de la gestión desarrollada en los cuatro últimos ejercicios, se desprende que el Banco ha cumplido en un alto porcentaje las metas previstas en los planes operativos, desarrollados sobre la base del Plan Estratégico Institucional 2010-2013. Conforme a lo proyectado, se observan resultados altamente positivos producto de las actividades realizadas, reflejados en los principales indicadores financieros y de operación, como ser: la disminución del índice de morosidad de la cartera de préstamos y su mantenimiento por debajo del promedio del sistema bancario, la eficiente gestión de recuperación de los préstamos, los niveles de desembolsos alcanzados, la utilidad lograda y el aumento del patrimonio de la entidad, así como el crecimiento del indicador de solvencia, entre otros, que testimonian la gestión desarrollada. No obstante, si bien el BNF logró avances importantes en términos de indicadores de resultados, también se observan grandes debilidades, principalmente en la falta de gestión y ejecución de estrategias previstas en los respetivos planes. En definitiva, el Banco es bueno para diseñar pero muy lento para la ejecución de las estrategias.

La falta de un claro enfoque a la gestión de las estrategias se evidencia principalmente en los problemas observados: la excesiva lentitud en la respuesta a las solicitudes de los clientes, la escasa fidelización de los mismos, el insuficiente nivel de formación y capacitación del personal, el acentuado déficit de liderazgo, la escasa promoción de productos y servicios ofrecidos por el Banco, la falta de un adecuado sistema de información que permita mejorar la gestión de los sectores operativos, canales de atención y alternativo insuficientes, el poco nivel de motivación del personal, con un sistema de compensación que no favorece la incentivación individual, la infraestructura edilicia y mobiliarios en sucursales que refleja una mala imagen institucional, el rezago en términos de tecnología en relación a la competencia, entre otros. Sin lugar a dudas, el Banco se debe focalizar en las estrategias y priorizar lo importante. El equipo líder del más alto nivel de decisión deberá impulsar su ejecución, para mejorar la capacidad de gestión institucional y lograr un mayor nivel de eficiencia y competitividad. Esta nueva orientación en el accionar institucional permitirá al BNF brindar una atención de alta calidad, enfocada a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, de modo a avanzar en forma decidida en la tarea de acrecentar la contribución del Banco al desarrollo económico y social del país, y de generar oportunidades de crecimiento individual y familiar a todos los habitantes de nuestro país, sin exclusión alguna.


B. Composición de la Cartera de Créditos El Banco Nacional de Fomento, en los últimos años se ha enfocado fundamentalmente al financiamiento de las actividades agrícolas, ganaderas y de consumo, evidenciándose una muy baja participación en los sectores industrial, comercial y en especial, en las microempresas. Uno de los problemas observados en el análisis de situación realizado, es la escasa y casi nula asistencia financiera del BNF a las microempresas, segmento productivo

que el Banco está decidido a impulsar en el próximo quinquenio, teniendo en cuenta la alta significación económica y social que tiene dicho estrato en la generación de empleo y producción. El otro gran desafío es lograr la bancarización de sectores no atendidos, el cual implica el acceso masivo de dichos sectores, al menos a uno de los siguientes productos bancarios: ahorro, créditos y/o medios de pago.

C. Análisis Foda - Situación Interna

La aplicación del Análisis Foda, en base a consultas formuladas a los funcionarios de la institución, arrojó el siguiente resultado (se citan los factores más enunciados):

Principales Fortalezas

• Amplia red de Sucursales, CAC y Cajeros Automáticos, distribuidos en todo el territorio del país. • Recursos humanos con experiencia, comprometidos y leales a la Institución. • Respaldo total del Estado Paraguayo, que garantiza el cumplimiento de los compromisos asumidos por la entidad. • Tasa de interés altamente competitiva, en especial de los préstamos destinados al sector productivo. • Gran diversidad de productos financieros ofrecidos. Principales Debilidades • Excesiva lentitud en la concesión de préstamos, en especial los destinados al sector productivo.

• Bajo nivel de salario de los funcionarios con respecto a la competencia. Sistema de compensación inadecuada que no favorece la incentivación individual. • Inadecuada infraestructura edilicia y mobiliarios de las Sucursales y CAC, que refleja una mala imagen institucional. • Excesivo tamaño organizacional.

• Estructura burocrática. • Insuficiente nivel de capacitación y entrenamiento del personal.

Composición Cartera de Préstamos BNF Julio de 2013

Fuente: Dirección de Riesgos BNF

Sector Comercial

5%

Préstamo Vivienda

2%

Préstamo Consumo

45%

Sector Industrial

4%

Sector Agropecuario

44%


3 PROPUESTA DE VALOR En la etapa de elaboración de la planificación, específicamente en la de recolección de datos y de investigación, se ha incluido un estudio sustentado en una encuesta de opinión, enfocado a conocer los atributos más valorados por nuestros clientes, analizados desde la perspectiva de los funcionarios que están a diario en contacto con los mismos. La investigación se orientó en primer lugar, a saber qué es lo que más quiere el cliente, en relación a los productos y servicios financieros ofrecidos por el Banco y la competencia. En segundo término, conocer qué calificación le dan al BNF y a la competencia, en cada uno de los atributos más valorados. El propósito de dicha consulta fue diseñar una estrategia que maximice la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. El estudio arrojó como resultado que el atributo más valorado por el cliente es la agilidad, es decir, la rapidez en la respuesta a las solicitudes presentadas, en la que se observa una importante brecha que favorece a la competencia en ese atributo. En el cruce de las respuestas formuladas por los funcionarios en varios

ítems, se colige que el problema radica en fallas en procesos clave, de lo cual se deduce que es una de las principales debilidades observadas en la organización, y sobre cuya base se formula uno de los objetivos estratégicos de la entidad. El segundo atributo más valorado por el cliente, según el estudio efectuado, es la tasa de interés baja, que en el caso del BNF es una cualidad que le favorece, en especial en los préstamos destinados al sector productivo, con tasas de interés altamente competitivas. La competencia obtiene asimismo ventajas, con respecto al BNF, en los atributos de: ambiente confortable (donde se observa la mayor brecha) trato amable y poco trámite, observándose una paridad con nuestros competidores en cuanto a variedad de productos. El primer gráfico muestra los atributos más valorados por el cliente, la cantidad indica el número de personas que así lo percibe, el segundo gráfico, muestra la calificación otorgada al BNF y a la competencia, en relación a los atributos más valorados por los clientes.

Atributos más Valorados por los Clientes

Fuente: Encuesta efectuada por el BNF Calificación de los Atributos - Brecha

Fuente: Encuesta efectuada por el BNF

231 226213

193

166154

0

50

100

150

200

250

Agilidad Tasainterés baja

Tratoamable

PocoTrámite

Ambienteconfortable

Variedad deproductos

Ca

nti

dad

2,8

3,9

3,2

2,7 2,5

3,3

3,8

3,1

4,2

3,7

4,4

3,3

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Agilidad Tasainterés

baja

Tratoamable

Pocotrámite

Ambienteconfortable

Variedadde

productos

BNF Competencia


Capítulo II

EJES ESTRATÉGICOS: MISIÓN, VISIÓN, VALORES

Y POSICIONAMIENTO


II EJES ESTRATEGICOS: MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POSICIONAMIENTO

1 MISIÓN

El Banco Nacional de Fomento concebido en los años 60 para promover la mecanización agrícola, la promoción agropecuaria e impulsar la incipiente industria paraguaya, se ha mantenido vigente, adaptándose a la aparición de los emprendedores desde la perspectiva de la micro, pequeña y mediana empresa, entre otros.

Pero, principalmente en la última

década, el Banco se ha visto expuesto a situaciones que le han obligado a replantearse aspectos esenciales de su naturaleza y preguntar al interior de la organización ¿Cuál es nuestra razón de ser?

Hubo que replantear, precisar y

adecuar la misión institucional a los cambios experimentados, a las necesidades de los clientes, pero sin desatender su propósito fundamental.

Ante la pregunta ¿Para qué existe el

Banco Nacional de Fomento?, la cultura organizacional y comunitaria se expresó con generosa franqueza y manifestó que “Existimos para que todos, en cualquier lugar de nuestro territorio nacional, tenga la oportunidad de progresar”.

Evitando el error clásico de

confundir “el producto” con “el negocio”, entendemos que nuestro negocio es dar “Oportunidad Financiera” a todas aquellas personas con deseos de progresar, que habitan nuestro país.

El BNF pretende ser una opción

interesante para aquél que desea tener un buen rendimiento de su capital, como también para los que desean mejorar su calidad de vida, sea con la adquisición de bienes o a través de actividades productivas, comerciales o industriales.

Hoy existimos, competimos y somos

calificados sin prerrogativas ni concesiones respecto a los otros bancos de plaza, y tenemos arraigado el firme propósito de contribuir al desarrollo económico y social del país.

Por eso, esta es nuestra Misión: “Banco de desarrollo competitivo

que, con servicios bancarios eficientes y énfasis en el financiamiento de la producción nacional, brinda oportunidad de progreso a todos.”


2 VISIÓN

Las profundas transformaciones experimentadas en los últimos años, tanto por el sector bancario nacional como por el BNF, propiciaron la necesidad de rever la idea que la organización tiene sobre sí misma a futuro.

Los acontecimientos y la experiencia

vivida dejan su sello en la memoria colectiva, aportando información preexistente a partir de la cual se construyen los nuevos paradigmas de cualquier entidad.

Por ello, nutridos del acervo

empírico, ante la pregunta ¿Cómo quisiéramos ver al BNF en el futuro? la respuesta generalizada, el sentir de la organización, fue “Que el BNF sea reconocido por su importante aporte al progreso nacional”.

La enunciación de la Visión surge

cargada con la emoción de reflejar en palabras el sentir de los miembros del BNF, aquellos que asumen cada día un compromiso con los clientes y con el rol protagónico del Banco para el país, aquellos que destinaron su tiempo a participar activamente en la construcción de aspectos relevantes de la Planificación de los 5 próximos años del Banco.

La visión contempla la esencia de la

Institución, el posicionamiento deseado en un ámbito de acción bien definido, así como la valoración anhelada respecto a la labor realizada por la entidad.

Por eso, nuestra visión es: “Ser el Banco nacional líder,

reconocido por su relevante gestión impulsando el desarrollo socio-económico del Paraguay”.

Entendemos que nuestra condición

de Banco nacional nos acerca a la gente, a los clientes a quienes se dirige la actividad con miras a contribuir al progreso de las familias y empresas.

El ser reconocido como líder nos

ubica en una posición de distinción como resultado de la elección de los clientes ante la competencia en el ámbito local.

Finalmente, como consecuencia de

una relevante e irrefutable contribución al desarrollo económico y social del país, deseamos lograr el reconocimiento de la sociedad paraguaya.


3 PRINCIPIOS Y VALORES

PRINCIPIOS

Desarrollo Económico y Social: Contribuir al desarrollo de la economía del país y a mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

Banco Humano: Promover un comportamiento ético, honesto, transparente y comprometido, hacia sus clientes, proveedores y trabajadores.

Sustentabilidad: Ser rentable y económicamente sustentable en el tiempo, para el bien del desarrollo del país y de sus trabajadores.

Clientes: Mejorar constantemente la calidad de la atención y los servicios ofrecidos, para lograr la máxima satisfacción de los clientes actuales y atraer a los potenciales.

Empleados: Promover el desarrollo del talento humano y garantizar una gestión de carreras, una remuneración

dinámica, estimulante, en función a los objetivos institucionales y al mercado laboral bancario.

Compromiso social y ambiental: Promover una contribución activa y voluntaria para el mejoramiento social, económico y ambiental de la comunidad en la que el Banco se halla inserto. VALORES La conducta del funcionario del Banco está presidida principalmente de los siguientes valores: - Honestidad - Eficiencia - Responsabilidad - Compromiso - Transparencia - Integridad - Idoneidad - Cortesía


4 POSICIONAMIENTO

El Banco Nacional de Fomento apunta a lograr un claro posicionamiento de solidez, cercanía con las personas y credibilidad.

Este posicionamiento debe resumir el compromiso institucional y de todos los integrantes de la organización, para responder a la demanda de los clientes y propender a un continuo, positivo y consistente cambio en la percepción pública respecto a nuestra Entidad.

Históricamente el Banco Nacional de Fomento ha estado cerca de sus clientes, en especial en el interior del país, a través de su red de sucursales distribuidos en todo el territorio nacional, ayudando a

iniciar y desarrollar los proyectos de personas, microempresas y empresas, con el aval y respaldo del Estado Paraguayo, que garantiza el ciento por ciento las operaciones del Banco.

Por ello se apunta a implantar un notorio posicionamiento de solidez, cercanía con las personas y credibilidad.

En definitiva, los logros en mejoras del posicionamiento deben estar apoyados en el fortalecimiento de la imagen corporativa, y en la mejor presencia publicitaria del Banco, que contribuyan decididamente al mejoramiento de la imagen de marca de nuestra Entidad.


Capítulo III

LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

III LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


1 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Las principales directrices y orientaciones básicas que constituirán el marco de acción institucional, en el próximo quinquenio, a los cuales estarán alineados las iniciativas, objetivos y metas institucionales, se sintetizan en los siguientes puntos:

Promover el rol de Banco Público de Desarrollo con capacidad de generar estructuras de financiamiento para proyectos prioritarios, dentro de una

política de estado de inversión .

Asistir con financiamiento a sectores

de actividad productiva agroindustrial, comercial y de servicios, poniendo atención al sistema de crédito a mipymes.

Apoyar con servicios de pago a los

funcionarios públicos y a los beneficiarios de los programas

sociales del Estado; y promover la bancarización de segmentos no atendidos.

Mejorar la conducta organizacional y

gestión corporativa, para lograr eficiencia y satisfacción de los clientes por la calidad del servicio con procesos controlables, modernización tecnológica y valoración del talento de sus funcionarios.

Mejorar los índices de gestión y de

resultados económicos.

2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La planificación estratégica se asocia a la idea central de fijar cursos de acción con el propósito de alcanzar determinados objetivos, mediante el uso eficiente de los medios. La definición clara de lo que se quiere lograr, y la comprensión del alcance y beneficios que ello conlleva, constituyen el primer paso de fundamental importancia en el proceso de construcción del modelo aplicado por el Banco (Balanced Scorecard) y para la determinación de los mejores indicadores que permitan el despliegue de la estrategia y su operatividad.

Los objetivos estratégicos del Banco Nacional de Fomento, para el próximo quinquenio, surgen de un trabajo de investigación efectuado en la entidad, a través de encuestas formuladas a cada uno de los funcionarios y sobre la base de los problemas detectados. Con la definición de los principales objetivos estratégicos, se ha diseñado el Mapa Estratégico 2014-2018 del BNF, el cual representa la exposición gráfica de los objetivos que conforman la estrategia institucional y en la que se observa la relación entre los mismos.


3 MAPA ESTRATÉGICO

PE

RS

PE

CT

IVA

S

IMP

AC

TO

SO

CIA

L

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

TE

PR

OC

ES

O

CR

EC

IMIE

NT

O y

AP

RE

ND

IZA

JE

OB

JET

IVO

S E

ST

RA

TÉ

GIC

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Op

tim

izar

los p

rin

cip

ale

s i

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ore

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inan

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ros

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olo

cacio

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-C

recer

en d

epósitos d

el públic

o-

Mante

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índic

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e m

oro

sid

ad d

e la c

art

era

pré

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mos

Au

men

tar

el

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el

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sati

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el

clien

te

Mejo

rar

rela

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clien

te

Au

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n

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clien

tes

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Mic

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s

Op

tim

iza

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es

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crí

tic

os

Po

ten

cia

r la

gesti

ón

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Tale

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o-

Mejo

rar

cap

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era

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o-

Mejo

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al

Mejo

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uctu

ra

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ob

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rio

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cu

rsale

s

Mejo

rar

la

gesti

ón

de

riesg

os

PR

OP

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gili

dad

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nte

rés

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nte

co

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rod

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o

Tecn

olo

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rar

cap

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inn

ovació

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desarr

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TIC

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tem

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form

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n

Au

men

tar

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ad

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ecto

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rod

ucti

vo

Op

tim

izar

gesti

ón

de

su

cu

rsale

s


Capítulo IV

INDICADORES Y METAS


IV INDICADORES Y METAS

1 INDICADORES

Una vez definidos los objetivos estratégicos se procedió a establecer la forma de cálculo con que se medirá el nivel de cumplimiento de dichos objetivos. Se cuenta con indicadores de resultados e indicadores de actuación y se estableció un indicador por cada objetivo (ver cuadro de planeación).

2 METAS AL 2018 Las metas fueron definidas en función al nivel que debe alcanzar nuestra entidad en relación a cada métrica establecida y en el horizonte de tiempo de 2014 al 2018, las cuales se citan a continuación: - Incrementar los niveles de captación

de los depósitos del público, por el importe total de Gs. 2.491.449 millones.

- Lograr un total de desembolso de

préstamos de Gs. 16.577.000 millones.

- Mantener el índice de morosidad de

la cartera de préstamos, en un nivel no superior a 1,96%, al cierre del ejercicio 2018.

- Lograr una utilidad total acumulada

de Gs. 936.556 millones.

- Aumentar el número total de clientes del Banco, en 28.800 nuevos clientes (no incluye microempresas y nuevos clientes bancarizados, con cuentas básicas)

- Lograr la bancarización de al menos

12.000 personas.

- Aumentar el número de clientes de microempresas, en 10.000 nuevos clientes.

- Mejorar el nivel de fidelización de los clientes del Banco, medido por la cantidad de clientes con al menos 3 productos financieros respecto al número total de clientes, alcanzar un indicador mayor al 20%.

- Mejorar el nivel de satisfacción de los

clientes del Banco, medido por encuestas de satisfacción, indicador mayor al 90%.

- Aumentar la participación del BNF

en el sistema bancario, en financiamiento del sector productivo, lograr al menos el 15% de participación.

- Agilizar los procesos de aprobación

de créditos destinados al sector productivo. a) Solicitudes de créditos del sector productivo analizados en la Casa Matriz remitidas por las sucursales, tiempo de aprobación menor a 30 días; b) Solicitudes de créditos del sector productivo analizados en Sucursales, tiempo de aprobación menor a 15 días; y c) proceso de estudio de título y escritura, tiempo proceso menor a 8 días.


- Habilitar 15 nuevas Sucursales y/o

Centros de Atención al Cliente.

- Incorporar la figura de Ejecutivos de Cuentas en el segmento Microempresas, 100 Ejecutivos de Cuentas.

- Implementar modernos sistemas de

gestión de riesgos (crediticios, operativos y legales), 3 nuevos sistemas.

- Mejorar las capacidades del personal

clave, con énfasis en lograr la profesionalización de: 100 analistas de créditos y 100 ejecutivos de cuentas de microempresas, capacitados en cursos intensivos de al menos 160 horas.

- Mejorar las capacidades y habilidades de liderazgo de los directivos y mandos medios del Banco, 100

ejecutivos capacitados en cursos de liderazgo de alto impacto.

- Mejorar la motivación y bienestar del

personal, a ser medido por encuesta de satisfacción, lograr un indicador superior al 90%.

- Lograr la modernización de la

infraestructura edilicia y mobiliarios de 50 Sucursales y Centros de Atención al cliente.

- Implementar un sistema de

información, que permita mejorar la gestión de oficiales de crédito, medido a través de test de satisfacción, lograr un indicador superior al 90%.

- Aumentar la capacidad de innovación

y desarrollo de las tecnologías información y comunicaciones del Banco, implementar 22 iniciativas.

3 META CLIENTES AL 2018

Dic. 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Variación %

TOTAL CLIENTES 138.195 142.500 148.023 153.922 160.227 167.024 21%

Clientes Depósitos Público 34.000 35.020 36.421 37.878 39.393 40.968 20%

variación % 3% 4% 4% 4% 4%

Variación absoluta proyectada 1.020 1.401 1.457 1.515 1.576

Variación por sucursal y CM 20 28 29 30 32

Clientes Préstamo Productivo 7.800 8.564 9.566 10.734 12.064 13.609 74%

variación % 10% 12% 12% 12% 13%

Variación absoluta proyectada 764 1.002 1.167 1.331 1.544

Variación por sucursal 16 20 24 27 32

Clientes Préstamo Consumo 96.100 98.503 101.458 104.501 107.636 110.865 15%

variación % 3% 3% 3% 3% 3%

Variación absoluta proyectada 2.403 2.955 3.044 3.135 3.229

Por sucursal y CM 48 59 61 63 65

Cliente Préstamo Vivienda 295 413 578 809 1.133 1.581 436%

variación % 40% 40% 40% 40% 40%

Variación absoluta proyectada 118 165 231 324 448

Por sucursal y CM 2 3 5 6 9

Nuevos clientes 4.305 5.523 5.899 6.305 6.797 28.829


4 GRÁFICOS PRINCIPALES METAS CUANTITATIVAS

(En millones de Guaraníes y en Porcentajes)

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

Dic.

2013

2014 2015 2016 2017 2018

3.076.7303.434.402

3.874.375

4.371.543

4.933.344

5.568.179

mill

on

es d

e g

ua

raníe

s

Proyección Depósitos del Público

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

5.000.000

Dic.

2013

2014 2015 2016 2017 2018

1.622.000

2.100.000

2.583.000

3.178.000

3.908.000

4.808.000

mill

ones d

e g

uara

níe

s

Proyección Desembolso de Préstamos

1,85%

1,90%

1,95%

2,00%

2,05%

2,10%

Dic.

2013

2014 2015 2016 2017 2018

2,10%

2,00% 2,00%1,99%

1,97%1,96%

po

rce

nta

je

Proyección Indice Morosidad Cartera de Préstamos

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

Dic.

2013

2014 2015 2016 2017 2018

116.000 121.000

151.633

180.827

218.491

264.605

mill

on

es d

e g

ua

raníe

s

Proyección de Utilidad


Capítulo V

PROYECTOS ESTRATÉGICOS


V PROYECTOS ESTRATÉGICOS

1 PRINCIPALES PROYECTOS

Para el logro de los objetivos estratégicos planteados se desarrollarán un conjunto de proyectos y programas de acción claves, que contribuirán a mitigar o cerrar las brechas de desempeño. Se ha optado por priorizar las iniciativas o acciones más relevantes, que permitan

impactar más fuertemente en el logro de los objetivos fijados. Las mismas se desarrollarán conforme a un cronograma de ejecución, a ser monitoreado. La estimación del periodo de ejecución de cada iniciativa, se establecerá dentro del horizonte de realización del plan.

Entre las iniciativas más relevantes, citamos las siguientes:

Para mejorar la relación con los clientes y lograr su fidelización, el Banco impulsará el desarrollo de herramientas de análisis de información masiva, la implementación del proyecto CRM “Gestión de relacionamiento con los clientes”. El propósito es potenciar vínculos y generar ofertas más adecuadas a las necesidades específicas de los mismos.

Para agilizar el proceso de concesión de préstamos destinados al sector productivo, principal debilidad observada en la organización, se impulsará el proyecto de modernización del proceso de concesión de préstamos destinados al sector productivo. Consiste en la automatización de procesos claves, que incluya la gestión digital de expedientes y la estandarización del sistema de evaluación.

Para mejorar las capacidades del personal clave, se impulsará un plan de capacitación integral del personal, con el propósito de lograr su profesionalización, formación y desarrollo, con énfasis en temas

vinculados a procesos operativos relevantes.

Para aumentar la cantidad de clientes y mejorar el nivel de satisfacción de los mismos, se desarrollará un plan de marketing, alineado a la estrategia institucional, y se impulsará el desarrollo de nuevos productos financieros, acorde a las necesidades específicas de cada segmento de clientes.

Para aumentar la capacidad de innovación y desarrollo de tecnologías de información y comunicaciones, se impulsará un plan de inversión y fortalecimiento integral de las tecnologías de información y comunicaciones, que incluye; Proyecto 1) el reemplazo de los sistemas de la plataforma tecnológica obsoleta por nuevas soluciones de software, Proyecto 2) con la nueva plataforma en funcionamiento se relegará a un segundo plano toda actividad rutinaria que reste horas hombres, aplicándolas a trabajos de elaboración y análisis, Proyecto 3) desarrollar un sistema de información agregado.


Para el objetivo de formar líderes, se impulsará un plan de capacitación para el desarrollo gerencial de tal forma a mejorar el liderazgo en la entidad. La conducción de la organización, y en particular de las gerencias, requiere de un cuerpo ejecutivo que sea actor y no espectador del proceso de cambios. El papel de los ejecutivos de mandos medios y gerencias en materia de liderazgo es hacer aflorar el máximo potencial de cada trabajador, en pos de la consecución de los objetivos estratégicos.

Para optimizar la gestión de riesgos, se ejecutará un plan de modernización de la gestión de riesgos, que implica la implementación de modernos sistemas de gestión de riesgos operativos, crediticios y financieros.

Para aumentar el número de clientes de microempresas, se implementará un plan de financiación a microempresarios, sustentado en la aplicación de tecnologías financieras y servicios especializados orientados a ese segmento (aplicación de modelos exitosos).

Para mejorar la infraestructura edilicia y mobiliarios, se promoverá un plan de modernización de la

infraestructura edilicia y de mobiliarios de las Sucursales y Centros de Atención al Cliente.

Para mejorar la motivación y bienestar del personal, se implementará un programa que incluya, entre otros, el pago de remuneraciones variables al personal en función al cumplimiento de metas (considerada como buena práctica).

Para el objetivo de bancarizar sectores no atendidos, el Banco impulsará la ejecución de un plan de atención a través de la implementación de corresponsales no bancarios y cuentas básicas.

Para potenciar los canales de atención y alternativos, a fin de establecer más puntos de contactos con el cliente, el Banco, entre otros, habilitará nuevas Sucursales, implementará el home banking transaccional y promoverá la implementación de la figura de ejecutivos de cuentas en el segmento de microempresas (prototipo).

Para el objetivo de mejorar el sistema de información, se implementará un sistema de información gerencial, que permita mejorar la gestión de sectores operativos clave, así como para la mejora en la toma de decisión del nivel ejecutivo y gerencial.


Capítulo VI

MONITOREO


VI MONITOREO ESTRATÉGICO

Se realizará un seguimiento

sistemático del proceso estratégico con base a la evaluación que se obtendrá a partir de la ejecución del Plan Operativo Anual, con la que se medirán los resultados del proceso mediante el control de gestión.

Los indicadores son variables asociadas a los objetivos, constituyen un elemento fundamental en el control de gestión y pueden definirse considerando tanto aspectos cuantitativos como cualitativos; utilizaremos básicamente dos tipos:

1 Indicadores de actuación

Contribuyen a determinar el grado de

cumplimiento (desempeño) de los procesos que permitan alcanzar el objetivo trazado.

2 Indicadores de resultados

Miden los efectos obtenidos. Determinan el grado de cumplimiento de las metas cuantitativas y por lo tanto de la

brecha entre lo planificado y lo realmente alcanzado.


ANEXOS


ANEXO 1

Desarrollo del Modelo (BSC)

Objetivos – Indicadores – Metas – Proyectos Estratégicos


1 PLANEACIÓN

Perspectiva

Objetivos Estratégicos Indicadores Meta

Impacto Social Bancarizar Número de clientes bancarizados 12.000

Financiera Optimizar utilidad

Crecer en depósitos del público

Crecer en colocaciones

Mantener bajo nivel de morosidad de la

cartera de préstamos

Utilidad en millones Gs.

Aumento depósitos público billones Gs.

Colocaciones en billones de Gs.

% morosidad cartera de préstamo no

superior a …

936.556

2,4

16,6

1,96%

Cliente Aumentar nivel de satisfacción del cliente

Mejorar relación y fidelizar cliente

Aumentar número total de clientes

Aumentar clientes microempresas

Aumentar cuota mercado sector productivo

Calificación encuesta satisfacción cliente

Clientes con 3 productos financieros/total

clientes

Número total clientes incrementados

Número clientes microempresas

incrementados

Cartera préstamo sector productivo

BNF/Cartera Préstamo sector productivo

sistema

>90%

>20%

28.829

10.000

>15%

Proceso Optimizar Procesos Críticos

- Concesión préstamos productivos (Casa

Matriz)

- Concesión préstamos productivos

(Sucursales)

- Proceso estudio título y escritura

Potenciar canal atención y alternativos

- Aumentar canal de atención

- Potenciar canal alternativo

- Potenciar canal atención microempresa

Mejorar la gestión de riesgos

Optimizar gestión de Sucursales

Tiempo aprobación crédito, en días

Tiempo aprobación crédito, en días

Tiempo proceso, en días

Nuevas Sucursales y/o CAC

% transacciones en canal alternativo

Cantidad ejecutivos de cuentas ME

Cantidad sistemas gestión riesgos

implementados

Avance promedio ejecución plan de

Sucursales

<30 días

<10 días

<8 días

15

>20%

100

3

>90%

Crecimiento y

Aprendizaje Mejorar las capacidades del personal clave

- Profesionalizar a oficiales de crédito.

- Profesionalizar ejecutivos cuentas ME

Fortalecer liderazgo

Mejorar motivación y bienestar personal

Modernizar infraest. edilicia y mob. Suc.

Mejorar sistema de información (para

analistas de créditos)

Aumentar capacidad de innovación y

desarrollo de TIC

Número capacitados en cursos de al

menos 160 hs


menos 160 hs

Ejecutivos capacitados en cursos de alto

impacto 30 hs

Encuesta de Satisfacción: Personal

motivado y satisfecho/total personal

Número Sucursales modernizadas

Encuesta de Satisfacción: Personal

satisfecho con información

disponible/personal de crédito

Cantidad de iniciativas implementadas

100

100

100

>90%

50

>90%

22


2 META ANUAL

(En millones de Gs., % y cantidad)

Indicadores 2014 2015 2016 2017 2018 Total M.

Número clientes bancarizados

3.000 3.000 3.000 3.000 12.000

Utilidad en millones Gs.

Aumento depósitos del público en

millones Gs.

Colocaciones en millones de Gs.

% morosidad cartera de préstamo no

superior a …

121.000

357.672

2.100.000

2,00%

151.633

439.970

2.583.000

2,00%

180.827

497.168

3.178.000

1,99%

218.491

561.801

3.908.000

1,97%

264.605

634.835

4.808.000

1,96%

936.556

2.491.449

16.577.000

1,96%

Calificación encuesta satisfacción

cliente

Clientes con 3 productos

financieros/total clientes

Número total clientes incrementados

Número clientes microempresas

incrementados

Cartera préstamo sector productivo

BNF/Cartera Préstamo sector

productivo sistema

>85%

>12%

4.305

---

>6%

>90%

>14%

5.523

2.500

>8%

>90%

>16%

5.899

2.500

>10%

>90%

>18%

6.305

2.500

>12%

>90%

>20%

6.797

2.500

>15%

>90%

>20%

28.829

10.000

>15%

Tiempo aprobación crédito

productivo, en días (casa matriz)

Tiempo aprobación crédito

productivo, en días (sucursales)

Tiempo proceso estudio título y

escritura, en días

Nuevas Sucursales y/o CAC

% transacciones en canal alternativo

Cantidad ejecutivos de cuentas ME

Cantidad sistemas gestión riesgos

implementados

Avance ejecución plan sucursales

<35 días

<12 días

<10 días

3

>5%

---

---

>85%

<30 días

<10 días

<8 días

3

>10%

30

1

>85%

<30 días

<10 días

<8 días

3

>15%

30

2

>90%

<30días

<10 días

<8 días

3

>20%

20

---

>90%

<30 días

<10 días

<8 días

3

>20%

20

---

>90%

<30 días

<10 días

<8 días

15

>20%

100

3

>90%


menos 160 hs (Oficial de Crédito)


menos 160 hs (Ejecutivo Cuenta ME)

Ejecutivos capacitados en cursos de

alto impacto 30 hs.

ES: Personal motivado y

satisfecho/Total personal

Número sucursales modernizadas

ES: Personal satisfecho con informa.

disponible/personal de crédito

Cantidad de iniciativas de TIC

implementadas

20

---

20

>85%

4

>85%

9

20

30

20

>90%

12

>90%

7

20

30

20

>90%

12

>90%

4

20

30

20

>90%

12

>90%

2

20

10

20

>90%

10

>90%

100

100

100

>90%

50

>90%

22


3 PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Objetivos Estratégicos

Proyectos Estratégicos

Impacto Social Bancarizar Plan de implementación de

corresponsales no bancarios y cuentas

básicas

Cliente

Aumentar nivel de satisfacción

cliente

Plan de desarrollo nuevos productos

financieros

Mejorar relación y fidelizar

clientes

Plan de implementación CRM. Gestión

de relacionamiento con el cliente

Aumentar número de clientes

Plan de Marketing

Aumentar número de clientes

microempresas.

Plan de financiación a

microempresarios, con aplicación de

tecnologías y servicios financieros

especializados.

Procesos Internos

Optimizar procesos críticos

Plan de automatización de procesos

Potenciar canal de atención y

alternativos

Plan de implementación Home Banking

transaccional

Plan de apertura de nuevas sucursales

Plan de implementación de ejecutivos de

cuentas microempresas

Optimizar la gestión de riesgo

Plan de fortalecimiento de la gestión de

riesgos

Optimizar gestión de las

Sucursales

Plan de apoyo a la gestión de Sucursales

Crecimiento y

Aprendizaje

Mejorar motivación y bienestar

del personal

Programa de bienestar del personal.

Mejorar capacidades del personal

clave

Plan de capacitación integral del

personal

Fortalecer liderazgo Plan capacitación ejecutivos en cursos

de alto impacto.

Modernización infraestructura

edilicia y mobiliarios

Plan de modernización de la

infraestructura edilicia y mobiliarios de

Sucursales

Mejorar sistema de información Implementar sistema de información gerencial para mejorar gestión

Aumentar capacidad de

innovación y desarrollo TIC

Plan de inversión y fortalecimiento

integral de TIC


4 CRONOGRAMA EJECUCIÓN PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Proyectos Estratégicos 2014 2015 2016 2017 2018

Plan de implementación de corresponsales no

bancarios y cuentas básicas

- Implementación de cuentas básicas

- Implementación de corresponsales no

bancarios

Plan de desarrollo nuevos productos financieros

- Implementar créditos pre-aprobados sector

consumo

- Implementar créditos pre-aprobados sector

productivo

- Servicios de pagos por WEB

- Implementación créditos pre-aprobados

vivienda

Plan de implementación CRM. Gestión de

relacionamiento con el cliente

Plan de Marketing

- Marketing

- Estudio satisfacción clientes

- Venta conjunta de productos

Plan de financiación a Microempresarios, con

aplicación de tecnologías y servicios

financieros especializados.

Plan de automatización de procesos

- Préstamos agropecuarios

- Préstamos industriales

- Préstamos comerciales

- Préstamos microempresas x

- Agilizar proceso inherente a estudio de

títulos

Plan de implementación Home Banking

transaccional

Plan de apertura de nuevas Sucursales

Plan de implementación de ejecutivos de

cuentas microempresas

Plan de apoyo a gestión de Sucursales

- Provisión de vehículos

- Modernización de proceso de cobro de

cuotas de préstamos en caja

Plan de fortalecimiento de la gestión de riesgos


… Continuación: Cronograma ejecución proyectos estratégicos

Proyectos Estratégicos 2014 2015 2016 2017 2018

Programa de bienestar del personal.

- Implementar reaseguro salud. Seguro de

gastos de excedentes médicos.

- Implementar programa de reconocimiento al

personal.

- Implementar sistema de remuneración

variable en función a metas.

Plan de capacitación integral del personal.

- Evaluación créditos p/ Oficiales de Créditos.

- Evaluación créditos (Microempresas).

- Capacitación en productos y servicios

ofrecidos por el Banco (formar comité de

evaluadores).

- Capacitación en sistemas operativos vigentes.

Plan capacitación ejecutivos en cursos de alto

impacto.

Plan de modernización de infraestructura edilicia

y mobiliarios de Sucursales.

Implementar sistema de información para mejorar

gestión.

- Programa de mejoramiento de reporte para

oficiales de crédito.

- Sistema de información gerencial.

Plan de inversión y fortalecimiento integral de

TIC.

- Objetivos de corto plazo: Implementación de

sistemas en áreas administrativas y

financieras.

- Objetivos de mediano plazo: Implementación

de sistemas de gestión de Recursos Humanos

- Objetivos de largo plazo.

Total Proyectos a ser Ejecutados por Año 11 14 12 6 5

Referencia:

Cronograma de ejecución proyecto:

Cronograma de ejecución principales componentes:


5 PRESUPUESTO PROYECTOS ESTRATÉGICOS En millones de Gs.

Perspectiva Proyectos Estratégicos Año 2014

Año 2015

Año 2016

Año 2017

Año 2018

TOTAL

Impacto Social

Plan de implementación de corresponsales no bancarios y cuentas básicas.

--- --- ---

Cliente

Plan de desarrollo de nuevos productos financieros.

---

--- --- ---

Plan de implementación CRM. 400 300 700

Plan de Marketing. 1.500 1.650 1.815 1.997 2.196 9.158

Plan de financiación a microempresarios, aplicación de tecnologías y servicios financieros especializados.

297

894

1.191

Procesos Internos

Plan de automatización de procesos.

340 350 350 1.040

Plan de implementación Home Banking transaccional.

Plan de apertura de nuevas Sucursales.

Plan de implementación de ejecutivos de cuentas microempresas.

---

---

---

---

105 mens.

---

---

221 mens.

---

---

348 mens.

---

---

441 mens.

---

---

Plan de fortalecimiento de la gestión de riesgos.

124 371 619 1.114

Plan de apoyo a gestión Sucursales (compra vehículos 20, 12 y12)

3.500 2.100 2.100 7.700

Crecimiento

y Aprendizaje

Programa de bienestar del personal (Seguro gasto excedente médico).

4.000 4.400 4.840 5.324 5.856 24.420

Plan capacitación ejecutivos en cursos de alto impacto (liderazgo).

100 150 150 150 150 700

Plan de capacitación integral del personal.

421 670 1.067 573 450 3.181

Modernización de infraestructura edilicia y mobiliarios de Sucursales.

13.179 10.983 14.670 10.290 49.121

Implementar Sistema de Información Gerencial para mejorar gestión.

--- 250 250

Plan de inversión y fortalecimiento integral de TIC.

4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 20.000


ANEXO 2

Planeamiento de Capital


1 PLANEAMIENTO DE CAPITAL

El Banco Nacional de Fomento viene registrando un sostenido crecimiento en su patrimonio neto, que para fines del ejercicio 2013 se espera alcanzará un importe aproximado de Gs. 707.575 millones, conforme a los estados financieros proyectados, con lo cual registrará un crecimiento de Gs. 430.000 millones y en términos relativos de 155%, respecto al cierre a diciembre del año 2009, gracias a los resultados altamente positivos obtenidos por el Banco en los últimos años. Para el año 2018, conforme a las proyecciones estimadas, se tendría un nivel de patrimonio neto de Gs. 1.632.219 millones, con lo que se tendría un crecimiento de Gs. 924.644 millones, con respecto al año 2013, y un incremento en términos relativos del 131%, gracias a las estimaciones de utilidades previstas en el próximo quinquenio. Asimismo, el nivel de capital acorde a su perfil de riegos, reflejado en el índice de solvencia patrimonial, también ha experimentado un importante crecimiento en los últimos años. Las utilidades registradas en los últimos ejercicios, producto de la mejora en la calidad de los activos del Banco, posibilitaron el fortalecimiento sostenido del Patrimonio Efectivo del Banco. Al cierre del año 2013 este indicador se situaría en torno al 42%, para el año 2018 se prevé un índice de solvencia patrimonial igual o mayor al 36,57%, con lo cual este indicador sería superior en 24,57 p.p. al porcentaje mínimo legal actualmente exigido para los Bancos del Sistema Financiero Nacional (12%). Esta relación significa que el BNF registraría una solvencia patrimonial que representaría el triple del mínimo legal actualmente exigido, producto de los resultados previstos a ser alcanzados y la calidad de los activos de la Entidad.

En millones de Gs., puntos porcentuales y %

Comparativo

CONCEPTO

Dic. 2013 Situac.Inicial

Dic. 2014 Dic. 2015 Dic. 2016 Dic. 2017 Dic. 2018

Dic. 2018 Vs.

Dic. 2013

PATRIMONO NETO 707.575 816.664 968.298 1.149.124 1.367.615 1.632.219 1.632.219

Variación absoluta 109.089 151.634 180.826 218.491 264.604 924.644

Variación % 15% 19% 19% 19% 19% 131%

SOLVENCIA PATRIMONIAL 42,56% 45,23% 42,04% 40,33% 38,35% 36,57% = > 36,57%

Variación p.p. 2,67 -3,19 -1,71 -1,98 -1,78 -5,99

Variación % 6% -7% -4% -5% -5% -14%

Realizado


2 GRÁFICOS

707.575

816.664

968.298

1.149.124

1.367.615

1.632.219

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

Dic. 2013Situac.Inicial


millo

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Evolución Patrimonio Neto

42,56%

45,23%

42,04%40,33%

38,35%36,57%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

Dic. 2013Situac.Inicial


Po

rcen

taje

Evolución Indice Solvencia Patrimonial


ANEXO 3

Plan de Tecnologías de la Información y Comunicaciones


1 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN INTERNA

A. FORTALEZAS

Hardware

La Dirección de TIC, cuenta con

equipos tecnológicos de última

generación (servidores, equipos de

comunicación, seguridad y

contingencia de continuidad del

negocio, telefonía, entre otros). Toda

la tecnología de equipos es de

avanzada y última generación.

El BNF tiene la orientación correcta

en cuanto a las Comunicaciones

corporativas:

o Un único proveedor del servicio

de Internet.

o Orientación de telefonía IP para

las comunicaciones internas y

externas.

El equipamiento tecnológico

adquirido a partir del 2012 en

adelante, garantiza una vida útil

mínima de hasta 4 años, con un nivel

de obsolescencia de 14% que debe

ser atendido anualmente.

Se cuenta con el presupuesto anual

para cubrir el grado de obsolescencia

anual de la tecnología informática y

comunicaciones, no requerirá

inversiones adicionales.

Recursos Humanos

El número de funcionarios de la

DTIC, es adecuado para el tipo de

actividad que actualmente brinda:

producción diaria, mantenimiento y

evolución del CORE BANCARIO.

Existe un amplio know how

adquirido en el crecimiento de las

automatizaciones implantadas en

los últimos 10 años en el personal

permanente del DTIC, invalorable

para cualquier entidad.

Software

El CORE BANCARIO denominado

TECBAN, a la fecha resuelve todas

las operativas financieras bancarias,

junto con la contabilización

automática de las mismas, a hoy en

un 85% aproximadamente.

El TECBAN cumple a cabalidad la

integridad con la contabilización de

todas las operativas y tiene como

criterio la centralización de todas las

operatorias en la misma base de

datos corporativa.


B. DEBILIDADES

Hardware

Hoy existe una inversión muy

elevada en cuanto a la máquina

central que contiene el CORE

bancario.

La nueva tecnología donde se ha

depositado el sistema central

bancario a hoy se denomina Power 7.

Es una tecnología que a la fecha

cuenta con el siguiente grado de

utilización:

• en un 20% de almacenamiento en

disco,

• un promedio de 10% de su

memoria principal,

• de sus 6 procesadores, se utilizan

2 de ellos al 5% del total.

La IBM Power 7 adquirida en el

2012, está siendo sub-utilizada.

Existen costos excesivos en insumos

de impresión, es necesaria la

reorganización de impresiones de

documentos en un contexto

denominado Centros de Impresión.

Recursos Humanos

Existen 10 FUNCIONARIOS para

el normal funcionamiento de los

servicios de sistemas de información

(analistas, desarrolladores) en la

DTIC, de los cuáles 1 funcionario es

imprescindible a hoy para el BNF.

Se ha realizado una transferencia e

instalación de capacidades en los

RRHH componentes de la DTIC

durante unos 5 años acerca del

funcionamiento y mantenimiento del

TECBAN,

Este personal capacitado - (dos) -

han migrado del BNF por mejores

condiciones salariales,

Hoy, no se puede prescindir del

técnico con el conocimiento de todo

el CORE BANCARIO de la

Institución.

La formación académica profesional

de los RRHH de la DTIC, no se

orientan exclusivamente al área

específica de las Tecnologías

Informática y Comunicaciones.

Se cuenta con solo 4 profesionales en

la carrera de Informática, 5

profesionales en Administración y

Contabilidad.

Se cuenta con 21 funcionarios

estudiantes. De los 21 funcionarios la

mayoría son personas formadas con

el tiempo en TIC, con mucha

experiencia y en proceso de

formalización de sus títulos

profesionales: 13 en TIC; 8 en

Contabilidad-Administración

Software

Se cuenta con un Sistema de CORE

BANCARIO que data de las

décadas 80-90, implementado en una

plataforma propietaria AS/400 –

IBM.

El término propietario surge en los 90

haciendo referencia a tecnologías que

no permiten un crecimiento del

software a bajo costo de inversión de


horas/hombres para innovaciones

ágiles, igualmente a la falta de

integración con las plataformas

flexibles utilizadas a hoy (servicios

web, servicios de telefonía móvil,

etc.).

Se han monitoreado los tiempos de

respuestas a las solicitudes requeridas

a la DTIC, donde claramente puede

notarse que los tiempos de respuestas

concernientes a innovaciones en el

software conllevan tiempos fuera de

las estimaciones de horas/hombres

utilizadas actualmente con las nuevas

tecnologías.

En el transcurso de estos últimos 10

años, se ha dado un crecimiento

extraordinario sobre la estructura

original del software, sin una

planificación adecuada, ni

documentaciones de los cambios

hechos.

Hoy tocar un programa repercute en

varias otras funciones.

No contamos con mejoras en los

servicios brindados a nuestros

clientes. Hoy nuestra tecnología

impide desarrollarnos en esta nueva

perspectiva.

Una innovación tecnológica total a

corto plazo, del porte requerido en

BNF, tiene costo muy elevado, con

los riesgos que implica los impactos

que pueden generar en la operativa

del día a día.

Los sistemas de información de

gestión administrativa y financiera

carecen de integración en el uso de

información, entre las mismas.

La falta de integración en los

sistemas de gestión administrativa y

financiera, genera ausencia de

criterios básicos de información

corporativa: confiabilidad,

confidencialidad, integridad y

coherencia en la información

resultante de cada uno de los

sistemas en funcionamiento.


2 PREMISAS Y PROYECTOS ESTRATÉGICOS

A. PREMISA

Es perentoria una innovación tecnológica que permita el crecimiento del BNF basado en las plataformas actuales del negocio bancario. Este proceso se iniciará con los sistemas que actualmente se encuentran en funcionamiento, bajo criterios de resultados graduales, y que servirán de base para crecer en nuevos servicios y prestaciones como Institución Financiera.

B. PROYECTOS ESTRATÉGICOS DE TECNOLÓGIAS

Proyecto Estratégico 1:

Reemplazar los sistemas de la

plataforma tecnológica obsoleta por

nuevas soluciones de software, que

cumplan con las funcionalidades

actuales, y adicionalmente el nuevo

enfoque institucional para el uso de

herramientas que permitan la

explotación de la información de

una manera ágil, sencilla y

manejable por el usuario final, en

todo el BNF.

Incorporar nuevas soluciones de

software en áreas del negocio

bancario (nuevos productos),

atención al cliente (CRM, turneros,

etc.), autoservicios a clientes,

gestión documental corporativa,

digitalización de archivos

corporativos.


Con la nueva plataforma en

funcionamiento, podremos relegar a un

segundo plano toda actividad rutinaria

que reste horas / hombres, aplicándolas a

trabajos de elaboración y análisis,

consiguiendo así toma de decisiones

oportunas y orientaciones propicias, que

permitan conforman una base de datos

con información confiable, segura,

fundamentada en la información operativa

en línea.


Desarrollar un sistema de información

agregado (Datawarehouse) que permita, a

través del uso de nuevas herramientas de

exposición de la información (Dashboard,

Tableros de Control de Mando,

Semáforos, Business Intelligence, etc.), la

toma oportuna de decisiones que

impulsen el negocio del BNF.


C. PLAN DE ACCIÓN

C.1 Objetivos a Corto Plazo

a) Implementación de Sistemas de

Aplicación de las Áreas

Administrativas y Financieras:

Contabilidad, Presupuesto,

Tesorería, Bienes Patrimoniales –

Inventarios Físicos, Control de

Accesos de usuarios, Auditoria de

Sistemas de Información.

b) Implementación de Sistemas de

Aplicación en la Gestión de

Recursos Humanos: Módulos de

Legajos, Marcaciones, Liquidación

de Salarios, Préstamos. Generación

de sus asientos automáticos, e

imputación en el presupuesto según

el estado correspondiente del

proceso de previsión, compromiso,

obligación y ejecución.

c) Implementación de Sistemas de

Aplicación en la Gestión de

Adquisiciones: Registro,

Seguimiento e Inventarios de los

Procesos iniciados en la UOC, y sus

consecuentes impactos en los

Inventarios Generales, Bienes

patrimoniales, Presupuesto y

contabilización.

C.2 Objetivos a Mediano Plazo

a) Implementación de sistemas de

gestión documental: inclusión

gradual de las áreas organizativas

del Banco, siguiendo una

priorización basada en la jerarquía

de las unidades.

b) Implementación de Centros de

Impresión; basado en un plan de

trabajo que cuente con

fundamentos de un análisis

detallado del uso de información,

grado de confidencialidad y

volumen de impresión de las

distintas unidades organizativas

del BNF.

c) Implementación de digitalización

de archivos del BNF.

d) Innovaciones en los servicios de

cajeros automáticos.

e) Innovaciones en servicios de

bancarización.

f) Implementación de Centros de

Autoservicios para el Cliente.


C.3 Objetivos a Largo Plazo

I Primera Etapa:

I.1 Reingeniería del CORE

BANCARIO:

a) Clientes

b) Caja de Ahorro

c) Certificados de Depósitos de

Ahorro

d) Cuentas Corrientes

e) Préstamos, garantías, hipotecas,

codeudores, etc.

f) Mesa de Cambios

g) Tarjetas de Débito y Crédito

h) Transacciones de ATM’s

i) Generación de los asientos

contables por cada instancia de

las operatorias bancarias.

j) Sistema de Información para

Entes Contralor del BNF (SIB-

BCP, SIPP-SIPE-SICO-MH,

CGR, SFP)

I. 2 Desarrollo de bases de información

para BNF fundamentados en las bases de

datos transaccionales operativas,

administrativas y de gestión., a través de

desarrollo de tecnologías

DATAWAREHOUSE.

a) Análisis y requerimientos para la

construcción del Sistema de

Información Ejecutivo para BNF.

b) Adquisición de herramientas para

tecnologías de Business

Intelligence y Software para la

explotación del Sistema de

Información de BNF.

c) Desarrollo e implementación del

DATAWAREHOUSE

II Segunda Etapa

II- 1 Implementación de módulos de informes gerenciales de los sistemas administrativos y de gestión.

II 2 Desarrollo de servicios web para nuestros clientes (personas/empresas): posibilidad de realizar transacciones en nuevos servicios ofertados por el BNF, en forma segura, potenciando los servicios a terceros de una manera ágil, dinámica y utilizando tecnología de avanzada.

II 3 Implementación de Sistemas CRM (Customer Relationship Management)

II. 3 Utilización e implementación de

herramientas de tecnología de avanzada,

Balance Scorecard, Dashboard, Tablero

de Control de Mandos, que garanticen la

integridad total en el manejo de la

información de la Institución, con

indicadores confiables que otorguen

herramientas de fácil utilización para

toma de decisiones oportunas, eficaces y

eficientes.


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2014

2015

2016

2017


ANEXO 4

Estados e Indicadores Financieros Proyectados


1 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Balance Patrimonial Proyectado

Balance Patrimonial

En millones de guaraníes

Dic-14 Dic-15 Dic-16 Dic-17 Dic-18

Disponibilidades 1.084.239 1.282.244 1.474.485 1.613.081 1.760.699

Valores Públicos 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000

Créditos Vigentes Intermediación Financiera Sector Financiero. 576.327 510.389 438.397 383.573 264.125

Créditos Vigentes Intermediación Financiera Sector no Financiero. 2.059.461 2.606.756 3.251.300 4.033.572 4.989.372

Créditos Diversos 50.388 52.908 55.553 58.331 61.247

Créd. Vencidos por Interm. Financ. 631 800 989 1.217 1.496

Créditos vencidos brutos 42.099 53.300 65.965 81.149 99.740

(-) Previsiones -41.468 -52.501 -64.975 -79.932 -98.244

Inversiones 5.118 5.374 5.642 5.924 6.221

Bienes de Uso 93.500 102.850 113.135 124.449 136.893

Cargos Diferidos 0 0 0 0 0

TOTAL ACTIVO 4.369.664 4.961.320 5.639.502 6.420.148 7.320.054

Obligac. por Intermediación Financiera Sector Financiero. 203.962 233.832 257.455 284.572 315.571

Depósitos del Pùblico SF 172.913 205.919 232.688 262.938 297.120

Empréstitos y Líneas de Crédito 31.049 27.913 24.767 21.634 18.451

Obligac. por Intermediación Financiera Sector no Financiero. 3.261.490 3.668.456 4.138.856 4.670.407 5.271.060

Obligaciones Diversas 57.750 60.638 63.669 66.853 70.195

Provisiones 29.798 30.096 30.397 30.701 31.008

TOTAL PASIVO 3.553.000 3.993.022 4.490.378 5.052.533 5.687.834

Capital social 307.689 307.689 307.689 307.689 307.689

Ajustes al patrimonio 0 0 0 0 0

Reservas 160.858 160.858 160.858 160.858 160.858

Resultados acumulados 227.117 348.117 499.751 680.577 899.068

Resultado del ejercicio 121.000 151.633 180.827 218.491 264.605

TOTAL PATRIMONIO 816.664 968.298 1.149.124 1.367.615 1.632.219

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 4.369.664 4.961.320 5.639.502 6.420.148 7.320.054

PARÁMETROS PARA PROYECCIÓN DE BALANCE

127% 125% 124% 124%

Crecimiento de desembolso de préstamos: 29,5% en el 1er.año y 23% en los años sucesivos.

Crecimiento depósitos del público 10% en el 1er año y 13% en los años sucesivos.

Créditos vencidos brutos a niveles que permitan mantener el nivel de morosidad entre 2% y 1,96%

PROYECTADO


Estado de Resultados Proyectado

Estado de Resultados

En millones de guaraníes Dic-14 Dic-15 Dic-16 Dic-17 Dic-18

60000 GANANCIAS 686.998 775.794 869.430 978.627 1.104.314

61000 GANANCIAS FINANCIERAS 616.501 698.247 784.128 884.795 1.001.098

61010 Ganancias por créditos vigentes por intermediación Financiera sector financiero 25.935 22.967 19.728 17.261 11.886

61020 Ganancias por créditos vigentes por intermediación Financiera sector no financiero 331.446 419.960 512.580 619.214 744.393

61030 Ganancias por créd. vencidos por interm. financiera 11.800 11.500 11.500 11.500 11.500

61060 Ganancias por valuación 219.250 220.750 222.250 223.750 225.250

61070 Rentas y diferencias de cotización de valores públicos 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000

61080 Desafectación de previsiones 3.070 3.070 3.070 3.070 3.070

62000 GANANCIAS POR SERVICIOS 46.353 50.988 56.087 61.696 67.865

62010 Ganancias por servicios 46.353 50.988 56.087 61.696 67.865

63000 OTRAS GANANCIAS OPERATIVAS 19.272 21.199 23.319 25.651 28.216

63010 Ganancias por créditos diversos 19.123 21.035 23.139 25.453 27.998

63020 Rentas 149 164 180 198 218

63030 Otras ganancias diversas 0 0 0 0 0

64000 GANANCIAS EXTRAORDINARIAS 4.873 5.360 5.896 6.486 7.135

64010 Ganancias extraordinarias 4.873 5.360 5.896 6.486 7.135

70000 PERDIDAS 565.998 624.161 688.603 760.137 839.709

71000 PERDIDAS FINANCIERAS 302.699 334.532 370.011 409.685 454.213

71010 Pérdidas por obligaciones por intermediación Financiera Sector Financiero. 11.496 15.087 19.650 25.466 32.900

71020 Pérdidas por obligaciones por intermediación Financiera Sector no Financiero. 62.721 88.495 116.847 148.034 182.339

71040 Pérdidas por valuación 218.800 220.300 221.800 223.300 224.800

71050 Pérdidas por incobrabilidad 9.681 10.649 11.714 12.886 14.174

72000 PERDIDAS POR SERVICIOS 7.362 8.098 8.908 9.799 10.779

72010 Pérdidas por utilización de servicios 7.362 8.098 8.908 9.799 10.779

73000 OTRAS PERDIDAS OPERATIVAS 254.509 279.960 307.956 338.752 372.627

73010 Pérdidas operativas 254.509 279.960 307.956 338.752 372.627

74000 PERDIDAS EXTRAORDINARIAS 1.428 1.571 1.728 1.900 2.090

UTILIDAD DEL EJERCICIO 121.000 151.633 180.827 218.491 264.605

PARÁMETROS PARA PROYECCIÓN DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS

Los ingresos financieros están calculados en función a los ratios de rendimiento promedios de los activos.

Rendimciento sobre la cartera vigente de préstamos se estima en 18,5%, 18%, 17,5%, 17% y 16,5% respectivamente.

Instrumentos de regulación monetaria (s/saldo final): Rendimiento 5%

Los gastos financieros para dichos ejercicios siguen los parámetros de costos del año 2013.

Las pérdidas operativas se incrementan en un 10%.

PROYECTADO


2 INDICADORES FINANCIEROS PROYECTADOS

INDICADORES FINANCIEROS DEL BNF (1)

AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

% Crecimiento de las Ganancias por Créditos Vigentes - Sector Financiero 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

% Rendimiento de Créditos Vigentes - Sector no Financiero 18,50% 18,00% 17,50% 17,00% 16,50%

% Rendimiento de Instrumentos de Regulación Monetaria (s/saldo final) 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%

% Crecimiento Ganancias por Servicios 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

%Crecimiento Pérdidas por Servicios 1,83% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

%Crecimiento de Gastos Corrientes Presupuestados 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

%Crecimiento Pérdidas Operativas 19,41% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

%Crecimiento Otras Ganancias Operativas 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

%Crecimiento Ganancias Financieras 11,17% 13,26% 12,30% 12,84% 13,14%

%Crecimiento Pérdidas Financieras 8,16% 10,52% 10,61% 10,72% 10,87%

INDICADORES FINANCIEROS (2)

AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

%Crecimiento Depósitos del Público 10,00% 13,00% 13,00% 13,00% 13,00%

%Crecimiento Anual Cartera de Préstamos 35% 27% 25% 24% 24%

%Cartera Vencida (Índice de Morosidad) 2,00% 2,00% 1,99% 1,97% 1,96%

%Previsiones / Préstamos Vencidos 98,50% 98,50% 98,50% 98,50% 98,50%

%Cartera de Préstamos / Depósitos 60,64% 68,17% 75,46% 83,04% 91,09%

%Gastos Operativos/Activo Total 5,82% 5,64% 5,46% 5,28% 5,09%

%Gastos Operativos/Depósitos 7,34% 7,17% 7,00% 6,84% 6,67%

%Utilidad antes de Impuestos / Patrominio (ROE) 17,39% 18,57% 18,67% 19,01% 19,35%

%Utilidad antes de Impuestos / Activo (ROA) 2,77% 3,06% 3,21% 3,40% 3,61%

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