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Disertación de Grado – ECAC – Nº 7 – 2014 – PUCE SD
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PORTADA
Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial
PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA ÓPTICA. CASO DE ESTUDIO MAXIVISIÓN
DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2011 – 2015.
AUTORA: Diana Estefania Galeas Rodríguez
DIRECTOR: Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique
SANTO DOMINGO - ECUADOR,
Febrero 2014
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA ÓPTICA. CASO DE ESTUDIO
MAXIVISIÓN DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERÍODO 2011 – 2015.
AUTORA: DIANA ESTEFANIA GALEAS RODRÍGUEZ
TRIBUNAL
Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique
Ing. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas
Ing. David Alejandro Arias Chávez
Santo Domingo, febrero del 2014
iii
DEDICATORIA
A mi madre por su amor y apoyo incondicional, a mi padre que desde el cielo me ha
cuidado y protegido, a mis queridos hermanos por estar siempre conmigo y brindarme su
cariño en especial a Danilo que gracias a su apoyo logré culminar mi carrera.
Diana Estefania Galeas Rodríguez
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser el centro de mi vida quien con su amor cuido de mí a cada instante por
protegerme y no desampararme en los momentos más difíciles que he vivido.
Un profundo y sincero agradecimiento a mi director el Arquitecto Diego Aguinaga quien
con su apoyo, colaboración, conocimientos y experiencia hizo posible la realización de
este proyecto.
A la PUCE – SD por haberme permitido formar parte de esta prestigiosa institución y por
brindarme las herramientas y los conocimientos necesarios para desarrollarme intelectual
y personalmente.
Finalmente mi agradecimiento a la empresa Óptica Maxivisión en especial a sus
propietarios por brindarme su confianza y permitirme realizar este proyecto, gracias a todo
el personal por el apoyo incondicional.
MIL GRACIAS a cada una de las personas que contribuyeron de una u otra manera al
cumplimiento de esta meta y etapa importante de mi vida, su calidad humana quedará
grabada en mi corazón, como un símbolo de gratitud.
Dios los bendiga
Diana Estefania Galeas Rodríguez
v
RESUMEN
En la presente disertación de grado escrita se desarrolla el modelo de Planificación
Estratégica para la empresa Óptica “Maxivisión” de la ciudad de Santo Domingo.
La empresa se encuentra en el mercado por más de 17 años y ha logrado consolidarse en
el mismo, gracias a la acertada visión de su propietario quien sin tener conocimiento de
administración logró convertirla en una empresa rentable y con gran proyección, sin
embargo actualmente no se conoce la situación financiera real de la misma, lo que podría
ocasionar graves problemas atentando su permanencia y existencia en el mercado; por lo
tanto debe mejorar su situación administrativa financiera aprovechando sus fortalezas y
recursos para conseguir el cumplimiento de las metas de crecimiento y estabilidad.
vi
ABSTRACT
In the present grade dissertation it is developed the Model of Strategic Planning for the
optical enterprise “Maxivisión”, from Santo Domingo city.
The Enterprise has been in the market for more than 17 years and has been able to
succeed in it, thanks to the appropriate vision of its owner who, without having a
managerial vision, was able to transform it into a profitable enterprise with a great
projection; however, its real financial situation is currently unknown, which could cause
serious problems that could threaten its existence and permanence in the market; that is
why its financial and administrative situation should be improved, taking advantage of its
strengths and resources to achieve the fulfillment of its goals of growth and stability.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Portada……… ...................................................................................................................... i
Aprobación de la disertación de grado ................................................................................ ii
Dedicatoria….. ..................................................................................................................... iii
Agradecimiento ................................................................................................................... iv
Resumen…….. .................................................................................................................... v
Abstract………. ................................................................................................................... vi
Índice de contenidos ........................................................................................................... vii
Lista de tablas..................................................................................................................... xii
Lista de gráficos ................................................................................................................. xiv
Lista de anexos .................................................................................................................. xvi
Introducción…. ................................................................................................................... 17
I. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 22
1.1. Planificación Estratégica ............................................................................ 22
1.1.1. Declaración de la Misión ............................................................................ 23
1.1.1.1. Declaración de la Visión ............................................................................. 25
1.1.2. Análisis Interno de la empresa ................................................................... 26
1.1.2.1. Identificación de Fortalezas y Debilidades ................................................. 26
1.1.2.1.1. Fortalezas ................................................................................................... 26
1.1.2.1.2. Debilidades ................................................................................................. 27
1.1.2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Internos ..................................................... 27
1.1.3. Análisis Externo de la empresa .................................................................. 29
1.1.3.1. Identificación de Oportunidades y Amenazas. ........................................... 29
1.1.3.1.1. Oportunidades ............................................................................................ 29
1.1.3.1.2. Amenazas ................................................................................................... 29
viii
1.1.3.1.3. Matriz EFE .................................................................................................. 29
1.1.4. Objetivos Organizacionales ........................................................................ 31
1.1.4.1. Funciones de los objetivos organizacionales ............................................. 31
1.1.4.2. Características de los Objetivos ................................................................. 32
1.1.4.3. Tipos de Objetivos ...................................................................................... 33
1.1.5. Estrategias .................................................................................................. 34
1.1.5.1. Clases de Estrategias ................................................................................. 34
1.1.5.1.1. Estrategias de Integración .......................................................................... 34
1.1.5.1.1.1. Integración hacia delante ........................................................................... 34
1.1.5.1.1.2. Integración hacia atrás ............................................................................... 35
1.1.5.1.1.3. Integración Horizontal ................................................................................. 35
1.1.5.1.2. Estrategias Intensivas ................................................................................ 36
1.1.5.1.2.1. Penetración de Mercado ............................................................................ 36
1.1.5.1.2.2. Desarrollo del Mercado .............................................................................. 36
1.1.5.1.2.3. Desarrollo del Producto .............................................................................. 36
1.1.5.1.3. Estrategias de Diversificación .................................................................... 37
1.1.5.1.3.1. Diversificación Concéntrica ........................................................................ 37
1.1.5.1.3.2. Diversificación Horizontal ........................................................................... 37
1.1.5.1.3.3. Diversificación Conglomerada .................................................................... 38
1.1.6. Políticas de la Organización ....................................................................... 38
1.1.6.1. Normas ....................................................................................................... 39
1.1.6.2. Tipos de políticas ........................................................................................ 39
1.1.6.3. Metodología recomendada ......................................................................... 39
1.1.6.4. Beneficios de la aplicación de las políticas ................................................ 40
1.1.6.5. Recomendaciones ...................................................................................... 40
1.1.7. Asignación de Recursos ............................................................................. 41
1.1.8. Medición y Evaluación de los resultados .................................................... 43
1.1.8.1. Indicadores de Gestión ............................................................................... 43
1.1.8.2 Tipos de Indicadores .................................................................................. 43
ix
1.1.8.3. Categorías de los indicadores .................................................................... 44
1.1.8.4. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión ............................... 45
1.1.9. Diagrama de Pareto ................................................................................... 46
1.1.9.1. Uso del Diagrama de Pareto ...................................................................... 47
II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 49
2.1. Diseño y tipo de Investigación .................................................................... 50
2.2. Métodos de Investigación ........................................................................... 50
2.3. Técnicas de Investigación .......................................................................... 51
2.3.1. Fuentes primarias ....................................................................................... 52
2.3.2. Fuentes secundarias .................................................................................. 52
2.3.3. Técnicas de análisis de la información ....................................................... 53
2.4. Población y Muestra ................................................................................... 53
2.4.1. Población .................................................................................................... 53
2.4.2. Muestra ....................................................................................................... 53
2.5. CONDICIONES DE PRUEBA .................................................................... 55
2.6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ............................................ 55
III. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ÓPTICA MAXIVISIÓN.
PERIODO 2011 –2015 ...................................................................................................... 57
3.1. Formulación Estratégica ............................................................................. 57
3.1.1. Auditoria Interna ......................................................................................... 57
3.1.2. Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura .................... 57
3.1.3. Estructura Organizacional .......................................................................... 58
3.1.4. Servicios que brinda Óptica Maxivisión ...................................................... 59
3.1.5. Especificación de los equipos que la empresa posee ................................ 63
3.2. Diagnóstico ................................................................................................. 69
3.2.1. Diagnostico Interno ..................................................................................... 69
3.2.1.1. La Organización ......................................................................................... 69
x
3.2.1.2. Marco Jurídico ............................................................................................ 70
3.2.1.3. Misión Existente ......................................................................................... 70
3.2.1.4. Visión Existente .......................................................................................... 71
3.2.1.5. Reglamente de Trabajo Existente .............................................................. 71
3.2.1.6. Comercialización y Ventas ......................................................................... 71
3.2.1.7. Recurso Humano ........................................................................................ 72
3.2.1.7.2. Manual de Funciones ................................................................................. 72
3.2.1.8. Recurso Material ........................................................................................ 74
3.2.1.9. Recurso Tecnológico .................................................................................. 74
3.2.1.10. Principales Clientes .................................................................................... 74
3.2.1.11. Principales Proveedores ............................................................................. 75
3.2.1.12. Proceso de Ventas ..................................................................................... 75
3.2.1.12. Situación Financiera ................................................................................... 76
3.2.1.12.1. Análisis Vertical y Horizontal ...................................................................... 76
3.2.1.13. Nivel de Satisfacción del Cliente Interno. ................................................... 79
3.2.1.13.1. Encuesta a Cliente Internos. ...................................................................... 79
3.2.1.13.2. Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos ............................. 80
3.2.1.14. Matriz de Evaluación de Factores Internos. ............................................... 87
3.2.2 Diagnostico Externo ................................................................................... 88
3.2.2.1 Análisis PEST ............................................................................................. 88
3.2.2.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. ........................................................... 92
3.2.2.3. Nivel de Satisfacción del Cliente externo ................................................... 93
3.2.2.3.1. Encuesta a clientes externos ...................................................................... 93
3.2.2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE ..................................... 102
3.2.2.5. Matriz FODA ............................................................................................. 103
3.2.2.5.1. Resultado de la Matriz FODA ................................................................... 104
3.2.2.6. Estrategias de Porter ................................................................................ 104
3.2.2.7. Matriz del Perfil Competitivo ..................................................................... 106
3.2.2.8. Matriz del Boston Consulting Group ......................................................... 108
xi
3.2.2.9. Matriz PEYEA ........................................................................................... 110
3.2.2.10. Matriz IE ................................................................................................... 114
3.2.2.11. Pareto ....................................................................................................... 116
3.2.2.12. La cadena de valor ................................................................................... 116
3.2.2.12.1. Actividades primarias que crean valor ...................................................... 117
3.2.2.12.2. Actividades de Apoyo que generan valor ................................................. 120
3.2.2.13. Estrategia a aplicar ................................................................................... 122
3.2.2.14. Acciones estratégicas para la aplicación de la estrategia central y para la
toma de medidas correctivas inmediatas. ................................................ 123
3.2.2.14.1. Estrategias de los objetivos a corto plazo ................................................ 123
3.2.2.15. Objetivos a Largo Plazo ........................................................................... 124
3.2.2.15.1. Estrategias de los objetivos a Largo Plazo. .............................................. 125
3.2.2.16. Estructura Organizacional ........................................................................ 125
3.2.2.17. Manual de Funciones ............................................................................... 126
3.2.2.18. Flujograma de procesos. .......................................................................... 129
3.2.2.19. Planificación Operativa ............................................................................. 129
3.2.2.20. Plan Estratégico Óptica Maxivisión .......................................................... 131
3.3. Evaluación, control y revisión de la estrategia ......................................... 133
3.3.1. El proceso de Evaluación de la Estrategia ............................................... 133
3.3.2. Sistema Efectivo de Evaluación ............................................................... 134
3.3.2.1. Marco para la Evaluación de la Estrategia ............................................... 134
3.3.3. Planificación Contingente ......................................................................... 136
3.3.4. Auditoria ................................................................................................... 136
3.3.5. Presupuesto ............................................................................................. 136
Conclusiones.. ................................................................................................................. 138
Recomendaciones ........................................................................................................... 140
Fuentes de información ................................................................................................... 141
Glosario……… ................................................................................................................. 144
Anexos………. ................................................................................................................. 145
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla N° 1 Muestra ....................................................................................................... 54
Tabla Nº 2 Marcas de Armazones ................................................................................ 62
Tabla N° 3 Marcas de Gafas ........................................................................................ 62
Tabla N° 4 Declaración Personal del Impuesto a la Renta (1) ..................................... 77
Tabla N° 5 Declaración personal del Impuesto a la Renta (2) ..................................... 78
Tabla N° 6 Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento .....
interno ......................................................................................................... 80
Tabla N° 7 Conocimiento del contenido del reglamento interno .................................. 81
Tabla N° 8 Satisfacción con las funciones asignadas .................................................. 82
Tabla N° 9 Considera apropiada la asignación de funciones ....................................... 83
Tabla Nº 10 Ambiente de trabajo agradable .................................................................. 84
Tabla Nº 11 Infraestructura de la empresa ..................................................................... 85
Tabla Nº 12 Remuneración Equitativa ........................................................................... 86
Tabla Nº 13 Satisfacción con el trabajo .......................................................................... 87
Tabla Nº 14 Matriz de Evaluación de factores internos EFI ........................................... 88
Tabla N° 15 Satisfacción de la atención recibida ........................................................... 94
Tabla N° 16 Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 95
Tabla Nº 17 Equipos apropiados utilizados en la consulta ............................................. 96
Tabla N° 18 Infraestructura adecuada ............................................................................ 97
Tabla N° 19 Conocimiento del personal acerca de salud visual .................................... 98
Tabla N° 20 Calidad de los productos ............................................................................ 99
Tabla N° 21 Garantía de la óptica ................................................................................ 100
Tabla N° 22 Precios accesibles .................................................................................... 101
Tabla N° 23 Matriz de evaluación de factores externos EFE ....................................... 102
Tabla N° 24 Matriz FODA ............................................................................................. 103
xiii
Tabla N° 25 Estrategias derivadas del FODA .............................................................. 104
Tabla N° 26 Matriz del Perfil Competitivo ..................................................................... 107
Tabla N° 27 Matriz PEYEA ........................................................................................... 112
Tabla N° 28 Objetivos a Corto Plazo ............................................................................ 123
Tabla N° 29 Estrategias del objetivo a corto plazo “Implantar una estructura ..................
organizacional” ......................................................................................... 123
Tabla N° 30 Estrategias del objetivo a corto plazo “Cambiar su condición legal” ........ 124
Tabla N° 31 Estrategias del objetivo a corto plazo “Legalizar su condición ante el SRI e
IESS” ........................................................................................................ 124
Tabla N° 32 Objetivos a Largo Plazo ........................................................................... 124
Tabla N° 33 Estrategias del objetivo a largo plazo “Adecuar e Implementar una clínica ...
para el cuidado de la salud visual” ........................................................... 125
Tabla Nº 34 Flujograma de procesos ........................................................................... 129
Tabla Nº 35 Plan Operativo Anual Óptica Maxivisión .................................................. 130
xiv
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Modelo de Planificación Estratégica de David Fred ................................... 22
Gráfico N° 2 Diagrama de Pareto ................................................................................... 47
Gráfico Nº 3 Estructura Organizacional .......................................................................... 58
Gráfico N° 4 Retinoscopio ............................................................................................... 63
Gráfico Nº 5 Oftalmoscopio ............................................................................................. 63
Gráfico Nº 6 Autorefractómetro ....................................................................................... 64
Gráfico N° 7 Foróptero .................................................................................................... 64
Gráfico Nº 8 Proyector de Optotipos ............................................................................... 65
Gráfico Nº 9 Lensómetro ................................................................................................. 65
Gráfico Nº 10 Interpupilómetro .......................................................................................... 66
Gráfico Nº 11 Caja de prueba ........................................................................................... 66
Gráfico Nº 12 Cartilla de Lectura ...................................................................................... 67
Gráfico Nº 13 Oclusor ....................................................................................................... 67
Gráfico Nº 14 Biseladora Automática ................................................................................ 68
Gráfico Nº 15 Ranuradora ................................................................................................. 68
Gráfico N° 16 Pulidora ...................................................................................................... 69
Gráfico N° 17 Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento .....
interno ......................................................................................................... 80
Gráfico N° 18 Conocimiento del contenido del reglamento interno .................................. 81
Gráfico N° 19 Satisfacción con las funciones asignadas .................................................. 82
Gráfico Nº 20 Consideración adecuada de la asignación de funciones dentro de la ..........
empresa ...................................................................................................... 83
Gráfico Nº 21 Ambiente de trabajo agradable .................................................................. 84
Gráfico Nº 22 Infraestructura de la empresa ..................................................................... 85
Gráfico Nº 23 Remuneración Equitativa ........................................................................... 86
xv
Gráfico Nº 24 Satisfacción con el trabajo .......................................................................... 87
Gráfico N° 25 Satisfacción de la atención recibida ........................................................... 94
Gráfico Nº 26 Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 95
Gráfico N° 27 Inquietudes aclaradas por el personal ........................................................ 96
Gráfico N° 28 Infraestructura adecuada ............................................................................ 97
Gráfico N° 29 Conocimiento del personal acerca de salud visual .................................... 98
Gráfico N° 30 Calidad de los productos ............................................................................ 99
Gráfico N° 31 Garantía de la óptica ................................................................................ 100
Gráfico N° 32 Precios accesibles .................................................................................... 101
Gráfico N° 33 Matriz del Boston Consulting Group ......................................................... 109
Gráfico N° 34 Tipología de MBCG .................................................................................. 109
Gráfico Nº 35 Modelo de los cuadrantes de la Matriz PEYEA ........................................ 110
Gráfico N° 36 Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Óptica Maxivisión ............................ 113
Gráfico N° 37 Matriz IE ................................................................................................... 115
Gráfico N° 38 Cadena de Valor ....................................................................................... 116
Gráfico N° 39 Organigrama propuestoPlan Estratégico de Óptica Maxivisión ............... 125
Gráfico N° 40 Matriz de Evaluación de las Estrategias de Óptica Maxivisión ................ 135
Gráfico N° 41 Presupuesto “Óptica Maxivisión” .............................................................. 137
xvi
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Encuesta Interna ...................................................................................... 145
Anexo 2 Encuesta Externa ..................................................................................... 146
17
INTRODUCCIÓN
TÍTULO DEL PROYECTO
Plan Estratégico para una óptica. Caso de estudio Maxivisión de la ciudad de Santo
Domingo, período 2011 – 2015.
Ópticas Maxivisión es una empresa que se dedica a la prestación de servicios
profesionales de optometría y laboratorio óptico, es decir la realización de exámenes
visuales y elaboración de lentes, además a la venta de gafas, accesorios y todo tipo de
productos visuales.
A pesar de estar en el mercado desde hace más de 17 años la empresa no ha definido
puntos claves e importantes de administración, aunque posee misión y visión faltan aún
aspectos significativos para la empresa especialmente en el manejo adecuado de los
recursos que poseen, así como también en la parte financiera que es de vital importancia
para el éxito y estabilidad de la empresa en el mercado.
El objetivo principal de este proyecto es realizar un Plan Estratégico para la empresa
“Maxivisión” Ópticas ubicada en la ciudad de Santo Domingo.
Adicionalmente se plantean algunos objetivos complementarios que contribuirán a la
realización del objetivo principal:
Evaluar el estado actual de la empresa en los ámbitos económicos, financieros y
organizacionales.
Analizar el contexto político, económico, social y tecnológico en el que se desenvuelve
el negocio.
Definir objetivos y estrategias que permitan lograr un funcionamiento efectivo en la
18
empresa, con una estrategia genérica.
Generar un plan operativo para continuar con la estrategia genérica.
Determinar la estructura orgánica para definir las funciones de cada colaborador.
Realizar un análisis externo que permita conocer el entorno y de qué manera influye
en la empresa.
Realizar una Matriz FODA.
Para obtener los resultados esperados se debe definir la situación actual de la empresa,
ya que esto permitirá establecer la estructura de la organización, así como determinar
los problemas latentes y deficiencias que se presentan actualmente dentro de la empresa,
además determinar estrategias que ayuden a cumplir con los objetivos planteados,
además elaborar y coordinar eficazmente los planes necesarios para enfrentar los retos
que se presenten a futuro, ya que con una óptima planificación se puede crecer con mayor
solides y obtener los mejores resultados.
Determinar una estrategia genérica que guie y direccione el negocio, además que permita
realizar un diagnóstico del estado actual en los ámbitos financieros, marketing, de
procesos y de recursos humanos y así poder estructurar acciones estratégicas
encaminadas a corregir en caso en necesitarlo o direccionar más eficientemente el
negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo con las acciones que se requerirán para el
cumplimiento de estos objetivos, los recursos que se necesitarán y los logros que se
piense se alcanzarán con estas acciones.
El proyecto plantea desarrollar una planificación estratégica ya que esta ayuda a definir el
camino a seguir para la empresa, en todos los aspectos, buscando obtener ventajas sobre
la competencia, además los beneficios que se obtienen sea realmente significativos para
la organización.
19
El desarrollo de una planificación estratégica significa empezar un proceso de trabajo en
equipo principalmente de los directivos, ya que ellos comunicarán a los demás integrantes
de la empresa, ya que se necesita del compromiso de todos para desarrollar las
actividades bajo el mismo enfoque y tras el mismo objetivo. Para ello se debe comunicar a
todos los niveles de la empresa la misión, visión y objetivos.
Con el paso del tiempo se van desarrollando nuevas técnicas de administración, y cada
vez es más importante aplicar esas técnicas porque el mercado y las personas van
evolucionando. Una característica que poseen la mayoría de los negocios de Santo
Domingo es que son de carácter familiar y que se han creado y se llevan de una manera
empírica, es decir sin aplicación de las técnicas antes mencionadas, por ello se ve
necesario el desarrollo de este proyecto para que la empresa optimice sus recursos y
pueda crecer exitosamente.
Si bien es cierto Ópticas Maxivisión posee gran parte del mercado, y ha logrado
posicionarse en el mismo, actualmente se considera necesario la realización de una
planificación estratégica para encontrar los mecanismos que permitan incrementar las
ventas y mantenerse en el mercado de salud visual como líder, permitiendo satisfacer las
necesidades de los clientes ofreciendo un servicio óptimo y de calidad.
La empresa nace en la ciudad de Santo Domingo hace17 años de la idea de sus
propietarios el Sr. Optómetra Dervy Vinces Zambrano y su esposa la Sra. Nancy Ferrín
Molina, en sus inicios únicamente funcionaba como laboratorio, con el paso del tiempo y
debido al deseo de crecimiento deciden implementar y poner a disposición de la
ciudadanía la primera óptica en la Av. 29 de Mayo y Calle Cocaniguas, en la misma se
ofrecen servicios de optometría además de la elaboración de lentes.
Gracias al buen desempeño y gran acogida de la ciudadanía logran superar las
expectativas que se plantearon y deciden preparar un nuevo local en el cual funcione
adicionalmente al consultorio el laboratorio y bodega convirtiéndose este en la oficina
principal de la empresa. Con la finalidad de optimizar recursos, la ubicación de esta nueva
20
óptica es estratégica ya que se encuentra ubicada en una de las avenidas principales de
la ciudad de Santo Domingo (Av. Quito y Calle Río Blanco), lo que les genera una ventaja
frente a sus competidores.
Tal como lo esperaban los resultados obtenidos son satisfactorios, situación que impulsa a
sus propietarios a plantearse nuevos objetivos de crecimiento.
La ciudad de Santo Domingo es por naturaleza comercial, permitiendo el crecimiento de
los negocios que en ella nacen, en el año 2008 se apertura el primer centro comercial
generando la oportunidad de nuevas fuentes de empleo así como de desarrollo para los
negocios. Aprovechando esta situación el Sr. Dervy Vinces decide formar parte de los
concesionarios del centro comercial, preparando y adecuando un nuevo local con la
finalidad de llegar a otro tipo de consumidores y obtener una mayor participación de
mercado.
Actualmente la empresa cuenta con tres sucursales completamente adecuadas con
equipos de última tecnología facilitando la realización de los exámenes visuales además
cuenta con personal altamente calificado capaz de brindar un excelente servicio
ofreciendo comodidad y confianza a sus clientes. La facturación es significativa, ya que
entre los tres locales existe un promedio de USD$ 20.000,00 mensuales.
Maxivisión Ópticas no solo posee la preferencia de las personas de la ciudad de Santo
Domingo también de sus zonas de influencia como El Carmen, la Concordia, Luz de
América, Valle Hermoso, Alluriquin, Quevedo entre otros.
El corto tiempo de entrega, la constante adquisición de tecnología y el desarrollo del
conocimiento y habilidades de los profesionales optómetras, se han convertido en las
principales características de la empresa, además les ha permitiendo llegar a ser la
preferida de los consumidores.
Debido al incremento del uso de aparatos electrónicos como computadoras, pcps, wii,
celulares entre otros que en su mayoría son utilizados por niños, en tiempos no
21
recomendados y sin protección visual, ha provocado malestar como son ardor y picazón
en los ojos de quienes los utilizan, esta situación se ha convertido en la principal
preocupación de las personas en general, razón por la cual el chequeo visual preventivo
es cada vez más común lo que favorece positivamente a la empresa.
A pesar que el mercado cada vez se vuelve más atractivo y prometedor para Maxivisión,
situación similar sucede con la competencia quienes intentaran incrementar sus ventas,
razón por la cual la empresa deberá preparar su plan de acción para mantenerse en el
mercado sin perder participación en el mismo.
La empresa desea crecer y lograr ser la número uno en el mercado, aprovechando sus
fortalezas, así como las oportunidades que el mercado ofrece, ya que en la actualidad
existe una mayor preocupación por la salud y confort de las personas y el correcto
mantenimiento de la salud visual.
22
I
MARCO TEÓRICO
El desarrollo del marco teórico se basa en el modelo de Administración Estratégica de
David Fred.
Gráfico N° 1
Modelo de Planificación Estratégica de David Fred
Fuente: Fred, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed.). México: Prentice-Hall,
S.A.
Elaborado por: Diana Galeas
1.1. Planificación Estratégica
Para David Fred “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
23
sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización”.1
1.1.1. Declaración de la Misión
La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o
razón de ser de una empresa.
A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta “¿cuál es
nuestra razón de ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta: “¿qué
queremos ser?”.
La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de
referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de
ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen
decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y
organización.
La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes
externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y
permitiendo distinguirla de otras empresas similares.
Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como
fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique
y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.
Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:
Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.
No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la
1 Monografías. Planificación Estratégica.
http://www.monografias.com/trabajos91/evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento/evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento.shtml .Noviembre 5 del 2011.
24
empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones
sobre lo que hace la empresa.
Debe distinguir a la empresa de otras similares.
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?
Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?
Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados?
Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?
Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos
económicos?
Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?
Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?
Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales,
comunitarios o ambientales?
Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?2
La declaración de la misión es una guía, que en caso de no existir, hace que reine
la confusión permanente, que los recursos no se aprovechen adecuadamente, y
que las diferentes secciones operen sin propósito alguno o con propósitos
contrapuestos.
2CN Crece Negocios. Misión de una
empresa.http://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa/. Noviembre 5 del 2011.
25
Una declaración de misión debe ser la columna vertebral sobre la cual descansa y
se sustenta la “cultura” de toda empresa.3
1.1.1.1. Declaración de la Visión
La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué
queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra
razón de ser?”.
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía
que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia
una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta;
logrando así, coherencia y orden.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como
fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se
sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:
Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el
sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la
empresa.
Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura
de la empresa.
3Gestiopolis. Declaración de la Misión.
http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/planeamiento-de-la-mision-empresarial.htm. Noviembre 5 del 2011.
26
Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de
seguir.
No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
Debe ser retadora.
Debe ser ambiciosa, pero factible.
Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.4
1.1.2. Análisis Interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes aspectos o
elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el
estado o la capacidad con la que ésta cuenta.
Para ello se evalúan los recursos que se posee ya sean administrativos,
financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
La finalidad del análisis es detectar fortalezas (factores internos positivos) y
debilidades (factores internos negativos), para diseñar estrategias que permitan
potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o
eliminar las debilidades.
1.1.2.1. Identificación de Fortalezas y Debilidades
1.1.2.1.1. Fortalezas
Son los puntos fuertes de la empresa, características propias que le facilitan y
contribuyen al logro de los objetivos. Son factores internos que son
controlables por la organización, además es aquello que la hace fuerte frente a
4
CN Crece Negocios. Visión de la Empresa.http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una- empresa/. Noviembre 5 del 2011.
27
la competencia y de alguna manera puede convertirse en una ventaja
competitiva.
1.1.2.1.2. Debilidades
Son los elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y
que constituyen barreras para lograr cumplir los objetivos de la organización.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
1.1.2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Internos
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso
de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
28
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en
el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total
de todos los pesos debe de sumar1.0.
Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La
matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre
suman 1.0.
29
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificación.5
1.1.3. Análisis Externo de la empresa
Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias
que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y que
podrían beneficiar o perjudicarla significativamente.
La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades (factores
externos positivos) y amenazas (factores externos negativos), de manera que se
puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para
eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.
1.1.3.1. Identificación de Oportunidades y Amenazas.
1.1.3.1.1. Oportunidades
Son todos aquellos eventos o factores del medio ambiente externo que
resultan positivos, y que de presentarse, facilitarían el logro de los objetivos de
la empresa además de permitir obtener ventajas competitivas.
1.1.3.1.2. Amenazas
Son todos aquellos eventos o situaciones del medio ambiente externo que de
representarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos de la empresa,
además atentarían contra la permanencia de la organización en el mercado.
1.1.3.1.3. Matriz EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
5José Contreras. Matriz EFI. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm. Noviembre 12 2011.
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demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida
de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
31
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.6
1.1.4. Objetivos Organizacionales
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organización pretende para el futuro.
1.1.4.1. Funciones de los objetivos organizacionales
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven
como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de
la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar
la productividad de la organización.
6José Contreras. Matriz EFE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm. Noviembre 15 del
2011.
32
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la
organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando
la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.
1.1.4.2. Características de los Objetivos
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación
implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero no están
limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o
institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y
cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que
no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
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d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).
1.1.4.3. Tipos de Objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos
con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o
largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5
años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el
futuro del negocio ejemplo la creación de la clínica.
Mediano Plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en
función al objetivo general de la organización. También son llamados los
objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan
por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo
menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada
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empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para
que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a
plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan operativo.7
1.1.5. Estrategias
Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es
alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento.
1.1.5.1. Clases de Estrategias
De acuerdo a los resultados que se desea conseguir con el análisis de todos los
factores de la empresa se mencionan las siguientes estrategias.
1.1.5.1.1. Estrategias de Integración
1.1.5.1.1.1. Integración hacia delante
La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre
distribuidores o vendedores a minoristas.
El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de
eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es
aplicable cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado
caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y
que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la
7
Monografías. Objetivos Organizacionales. http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos- organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml. Noviembre 15 2011.
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integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización
para diversificarse si su industria básica falla.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus
propios productos.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados
márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización
podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles
precios más competitivos si se integra hacia adelante.
1.1.5.1.1.2. Integración hacia atrás
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización
actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una
organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de
integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y
la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y
eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento
competitivo creando barreras de entrada.
Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas con
sucursales De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un
mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricación de los productos que vende.
1.1.5.1.1.3. Integración Horizontal
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes
como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con
base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la
36
búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los
competidores.8
1.1.5.1.2. Estrategias Intensivas
Tienen como objetivo penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios
en mercados existentes, estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la
posición en el mercado.
1.1.5.1.2.1. Penetración de Mercado
La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercialización. Dentro
la penetración esta:
Maximizar la cantidad de vendedores
Elevar el gasto publicitario
Ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
1.1.5.1.2.2. Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos
mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización.
1.1.5.1.2.3. Desarrollo del Producto
La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar
las ventas por medio de la modificación o mejoría de los productos o
8 Mi Tecnológico. Estrategias de Integración.
http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion. Noviembre 15 del 2011.
37
servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un
gasto mayor para la investigación y desarrollo.9
1.1.5.1.3. Estrategias de Diversificación
1.1.5.1.3.1. Diversificación Concéntrica
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados
con el giro del negocio (actividad fundamental de la empresa). Esta
estrategia se puede aplicar cuando:
La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada.
Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las
ventas de los productos actuales.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
elevados de venta en determinadas épocas que equilibren las altas y
bajas de la empresa
Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas
o su demanda está decreciendo. (Etapa de declinación del ciclo de vida
del producto)
Es importante tener un equipo gerencial sólido con capacidad para poder
solventar y administrar esta amplitud.
1.1.5.1.3.2. Diversificación Horizontal
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos,
no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los
ingresos de la empresa
9Blogspot. Estrategias Intensivas. http://estrategiasintensivas.blogspot.com/. Noviembre 15 del
2011.
38
Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde
existen bajos márgenes de ingreso.
Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar
productos nuevos a los clientes actuales
Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente,
es decir conocerlo muy bien.
1.1.5.1.3.3. Diversificación Conglomerada
Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la
conglomerada que consiste en la incorporación de productos nuevos no
relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales
(futuros clientes). Se puede aplicar cuando:
Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa está registrando
ventas y utilidades bajas anuales.
Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para
competir en otra industria.
Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio
con perspectiva a ser rentable.
Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.10
1.1.6. Políticas de la Organización
Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos
los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son guías para
10
Blogspot. Estrategias de Diversificación. http://estrategias-negocio.blogspot.com/2009/05/estrategias-de-diversificacion-de-la.html. Noviembre 15 del 2011.
39
orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En
este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan
el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Las
políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.
1.1.6.1. Normas
Son reglas específicas que se deben seguir o a que se deben ajustar las
conductas, tareas, o actividades en una organización para poder llevar a cabo el
cumplimiento de una política organizacional. Cabe destacar que forman parte
del contenido de las políticas organizacionales.
1.1.6.2. Tipos de políticas
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de
alto impacto o criticidad, por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de
compensación, política de la calidad, política de seguridad integral, entre
otras.
Específicas; son las que aplican a determinados procesos, están
delimitadas por su alcance, por ejemplo: política de ventas, política de
compras, política de seguridad informática, políticas de inventario, entre
otras.
1.1.6.3. Metodología recomendada
Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la
necesidad, definición, hasta su redacción.
Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las
revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobación por parte de los
involucrados.
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Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste en
formalizar a todos los miembros de la organización la vigencia y aplicación de
la misma.
Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia, se
refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se
recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por año.
1.1.6.4. Beneficios de la aplicación de las políticas11
Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.
Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto
nuevos empleados.
Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad.
Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.
Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.
Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
1.1.6.5. Recomendaciones
1. Su redacción debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no
deben existir ambigüedades.
2. La política es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por
lo cual su letra no debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir).
11 Gestiopolis. Política Organizacional. www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ politica-organizacional. Noviembre 20 del 2011
41
3. Debe ser adaptable a través del tiempo, por lo cual entra en juego la fase de
mantenimiento.12
1.1.7. Asignación de Recursos
La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que
plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la
existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja
competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender
y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de
recursos su incompetencia estratégica
La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por
medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las
actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra
parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata
únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia
y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la
Organización.
El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de
concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a
la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna
como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de
recursos.
Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de
proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez
12
Gestiopolis. Política Organizacional. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ politica-organizacional-concepto-y-esquema-en-la-empresa.htm. Noviembre 18 del 2011.
42
sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de
interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son
necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante
competidores eficientes.
La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a ésos esfuerzos
casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay
Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada.
Esas organizaciones que se debaten en la misma línea de esta realidad y que no
reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el
desenlace sea una cuestión de tiempo.
Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadística,
resultaría asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se
inscriben entre las que “no tienen” los recursos necesarios para plantear las
estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzaría la conclusión que el mayor de
los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de naturaleza
estratégica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas.
Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque
refuerza su categoría de instrumento competitivo, probablemente en éste caso ante
la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo.
El círculo vicioso de la “falta de recursos” para los mejores intereses de la Estrategia
es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable
de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones
como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo de sus recursos para
contrarrestar las limitaciones. Pero aun así, en el entendido que la competencia
notará en algún momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el
fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le esperaba a la Alemania de
Hitler cuando los recursos disponibles no podían ser de ninguna manera
43
comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es posible que durante
algún tiempo las habilidades estratégicas de sus generales y el valor de los
combatientes de su ejército prolongaran la contienda, pero el final era previsible.
La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que
las organizaciones adopten eficientes “economías de guerra”, es decir que
coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos
que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo
de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta manera está protegida
la efectividad de la Estrategia, la misma que más temprano que tarde conseguirá
incrementar la propia disposición de los recursos en la Organización.13
1.1.8. Medición y Evaluación de los resultados
1.1.8.1. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables,
como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
1.1.8.2 Tipos de Indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede
ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
13
Mi Tecnológico. Asignación de Recursos. http://www.mitecnologico.com/Main/Estrategia AsignacionYControlDeRecursos. Noviembre 18 del 2011.
44
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario,
se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
1.1.8.3. Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que
mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de Cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que
ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de Evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento
que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
45
Indicadores de Eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios.
Indicadores de Eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de Gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en
proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
1.1.8.4. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la
empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes
objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
46
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.14
1.1.9. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto, también llamado Curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda
y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las
industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos. 14
Monografías. Indicadores de Gestión. http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de- gestion/indicadores-de-gestion2.shtml#indicad. Noviembre 18 del 2011.
47
El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en latoma de decisiones dentro de una organización.
Gráfico N° 2
Diagrama de Pareto
Fuente: Diagrama de Pareto
15
Elaborado por: Diana Galeas
1.1.9.1. Uso del Diagrama de Pareto
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas
de una forma sistemática.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por
segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
15
Wikipedia. Diagrama de Pareto. http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto. Noviembre 20 del 2011.
48
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después).
Cuando los datos puedan agruparse en categorías.16
16
Monografías. Uso del Diagrama de Pareto. http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama- pareto/diagrama-pareto.shtml#seutil. Noviembre 20 del 2011.
49
II
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Investigar “significa pagar la entrada por adelantado y entrar sin saber lo que se va a ver”.
La metodología aplicada en esta investigación tiene como objetivo central, describir en
forma sucinta el proceso que se debiera seguir para obtener los datos necesarios y
adecuados para plantear la propuesta de planeación estratégica que Maxivisión requiere
para dar solución a sus problemas y dificultades y aprovechar las oportunidades del
mercado de servicios de salud, en beneficio de los habitantes de la región y el País.
Sin embargo es bueno reflexionar sobre lo siguiente: “Es importante aprender métodos y
técnicas de investigación, pero sin caer en un fetichismo metodológico. Un método no es
una receta mágica. Más bien es como una caja de herramientas, en la que se toma la que
sirve para cada caso y para cada momento”.
Se puede especificar mejor el concepto afirmando que la investigación es el proceso que,
utilizando el método científico, permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la
realidad social (Investigación Pura), o bien estudiar una situación para diagnosticar
necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos, los
mismos que permitan llegar a la toma de decisiones adecuadas en el momento oportuno,
en un mercado específico dado.
La manera de recolectar información es determinante para poder llegar a las conclusiones
correctas sobre el tema a desarrollar, para de esta manera, identificar correctamente la
estructura socioeconómica de la población objetivo. Por lo tanto, se está en capacidad de
conocer las necesidades primarias o fundamentales que carecen, en consecuencia se
estará en capacidad de enunciar una propuesta tendiente a cubrir dichas necesidades de
manera eficiente y eficaz, mediante una planeación estratégica que beneficie e incentiva
50
la gestión de la institución médica.17
La propuesta del presente estudio se basa en técnicas administrativas, financieras,
marketing social, de servicios especializados, permitan que la casa de salud sean más
efectivos, como sinónimo de productividad, que generando rentabilidad en beneficio de
sus accionistas que han instalado esta unidad médica al servicio de la colectividad de la
Provincia Tsáchila y la región.
Esta alternativa de servicio no es nada nuevo en el medio, pero el funcionamiento de este
tipo organizaciones de salud ha generado ventajas y beneficios a los pacientes y personas
que buscan unidades donde encontrar solución a sus problemas de salud.
2.1. Diseño y tipo de Investigación
La investigación explorativa es utilizada en temas que no han sido investigados
anteriormente y cuando se desea identificar una problemática.
La investigación correlacional permite identificar la relación que puede existir entre dos o
más variables.
La investigación será explorativa, que permita realizar un análisis de la situación
actual de los servicios de salud que contrata la población que requiere soluciones
médicas para sí mismo y sus familias de la región Tsáchila.
De acuerdo al grado de relación entre las variables, la investigación será
Correlacional.
Por lo tanto, la investigación será exploratoria–correccional–observacional.
2.2. Métodos de Investigación
a. Método de Observación Científica: Nos permite observar los rasgos
17
Algelfire. Apuntes de metodología de la investigación científica. www.algelfire.com. Diciembre 10 del 2011.
51
particulares y generales de la investigación.
b. Método Inductivo: Partiremos de la particularidad de la problemática de los
servicios de salud hasta llegar a las descripciones generales de la situación
socioeconómica de la población de la región Tsáchila y sus zonas de influencia.
c. Método Deductivo: Se partirá de la situación general de los problemas de
salud en la población de la Región Tsáchila hasta llegar a las situaciones
particulares que buscan solución a los problemas de los pacientes en la
localidad.
d. Método de Análisis: Conceptualiza cuales con las partes más importantes del
estudio de los servicios de salud que brinda Óptica Maxivisión.
e. Método de Síntesis: Analiza las partes más importantes del estudio y realizar
una comparación integral de toda la investigación propuesta.
f. Método Estadístico: Permite realizar los cálculos matemático – estadísticos
inherentes a la investigación, su interpretación y por ende la toma de decisiones
correspondientes.
2.3. Técnicas de Investigación
En la tarea de recolección de datos e indagación será necesario emplear una gran
diversidad de técnicas y herramientas que permitan recabar toda la información que
se necesite para proponer la planeación estratégica acorde a realidad de la empresa,
a ser ejecutada en el mediano y largo plazo y su correspondiente ampliación de
servicios de salud privada en beneficio de la región de la región y el país.
Algunas técnicas de investigación pueden ser:
Entrevista
52
Encuesta
Observación
Por ello la investigación se realizará a los clientes internos de la empresa (personal
administrativo, de servicios), con el aval técnico de una Estudiante de la PUCESD.,
así mismo de los potenciales clientes (pacientes) de la óptica a fin de poder
determinar la problemática real en la prestación de los servicios profesionales de
salud visual y tomar las medidas adecuadas para potencializar el crecimiento de la
empresa.
2.3.1. Fuentes primarias
Las fuentes primarias son aquellas que nos permiten conocer de primera mano la
información acerca de la cual estamos investigando.
Las fuentes de investigación primaria constituyen el medio para obtener la
información de la situación actual de Maxivisión y su prestación de servicios de
salud privada con sus respectivas especialidades en Región Tsáchila. Para ello se
deben realizar encuestas a expertos en servicios de salud especializada, con la
finalidad de determinar el tipo de problemas de salud más frecuentes, los servicios
médicos más requeridos de acuerdo al tipo de clima, ambiente, costumbres, tipo
de actividad laboral, entre otros, que los pacientes buscan solución en beneficio
propio y de sus familias.
2.3.2. Fuentes secundarias
Las fuentes de información secundarias son aquellas que parten de conclusiones
basadas en fuentes primarias.
Las fuentes secundarias en las que se consultará y pedirá apoyo son: INEC,
Ministerio de Salud, anuarios, enciclopedias, revistas especializadas de optometría,
Escuela de Medicina, Optometría, entre otras.
53
2.3.3. Técnicas de análisis de la información
Luego de terminar la recolección de información, se procede a la tabulación e
interpretación de resultados obtenidos, de los mismos se obtendrán las
conclusiones y se tomarán las decisiones gerenciales que más favorezcan a la
planeación estratégica propuesta para dinamizar los servicios y manejo financiero
de la unidad médica. Para ello es necesario aplicar un análisis cualitativo y
cuantitativo que determinar la mejor alternativa que beneficie y ayuda social a los
pacientes contemplados dentro de la propuesta de investigación.
2.4. Población y Muestra
2.4.1. Población
Es el conjunto de todos los elementos que son objeto del estudio estadístico18.
El universo a investigar está comprendido por todos los clientes internos de la
institución está constituida por 5 personas, los mismos que son: optómetra,
vendedoras, Operario del Laboratorio. En este caso debido a la que el número es
pequeño se tomará como muestra a todo el universo.
Así mismo, la población de los clientes externos serán los que se encuentran en la
base de datos de los dos últimos años, que son aproximadamente, 1420clientes,
los cuales son clientes principales ya que mantienen una historia clínica, además
hay que destacar que la empresa posee una población extensa de clientes
externos, por tal razón, se aplicará el cálculo respectivo para determinar la muestra,
lo que subministrará como resultado los datos.
2.4.2. Muestra
La muestra es una parte representativa de la población, que para efectos de
estudio se obtendrá mediante la aplicación de la fórmula que a continuación se
detalla:
18
Mar de Alboran.Población y Muestra.www.wikipedia.com. Diciembre 10 2012
54
QPZNE
QPNZn
**1
***22
2
Tabla N° 1
Muestra
N = Tamaño de la población 1420
n = Tamaño de la muestra 300
Z = Referencia estabilizada dado un nivel de confianza del 95% 1.95
E = Error máximo permisible 5%
p = es igual al 50% 50%
q = (1-p) = (1-50%) = 50% 50%
Fuente: investigación de campo
Elaborado por: Diana Galeas
N: Tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).
Z: Es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de
confianza indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean
ciertos: un 95,5 % de confianza es lo mismo que decir que nos podemos equivocar
con una probabilidad del 4,5%
E: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede haber
entre el resultado que obtenemos preguntando a una muestra de la población y el
que obtendríamos si preguntáramos al total de ella.
P: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5
que es la opción más segura.
Q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).
55
Datos para el desarrollo de la fórmula:
k= 95% 1.95.
N= 1420
e= 5%
p= 0.5
q= 0.5
1,952*1420* 0,50*0,50 1349,8875
(0,052*(1420-1)+1,952*0,50*0,50) 4,498125
Para el caso de los clientes externos es necesario realizar 300 encuestas, los
cuales constituyen una muestra representativa del universo a investigar.
2.5. CONDICIONES DE PRUEBA
Partiendo de la hipótesis planteada: La propuesta de una planeación estratégica
para la empresa permitirá optimizar los recursos económicos, humanos,
tecnológicos y científicos propios de la institución permitirá determinar cuál es la
forma de brindar un mejor servicio médico especializado y cuáles son los problemas
de salud que con más frecuencia se presentan en los habitantes de la Región
Tsáchila.
Con el estudio de la oferta y demanda de servicios de salud se determinará las
debilidades y falencias existentes en la estructura administrativa de la organización y,
por ende se determinan los correctivos que se deben tomar para llevar adelante a
Óptica Maxivisión.
2.6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Finalizada la fase de recolección de la información, se procedió a la tabulación de
n = = 300
encuestas =
56
los datos y su correspondiente interpretación en tablas dinámicas en Excel (hoja
electrónica) y, finalmente su respectiva presentación de tablas dinámicas, gráficos y
cuadros. Para el análisis de los datos se aplicarán las técnicas, tanto cuantitativa
como cualitativa, ya que estas permiten la interpretación y la toma de decisiones
para el investigador con una visión gerencial.
57
III
PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ÓPTICA
MAXIVISIÓN. PERIODO 2011 –2015
3.1. Formulación Estratégica
3.1.1. Auditoria Interna
El mercado para empresas como Maxivisión es amplio y favorable ya que no
existen muchas ópticas, aproximadamente son nueve en la ciudad de Santo
Domingo las mismas que prestan servicios similares, la diferencia radica en la
trayectoria, calidad, precios y tecnología.
Todas las ópticas realizan exámenes visuales, pero pocas son las que tienen su
propio laboratorio para la elaboración de los anteojos, razón por la cual sus
tiempos de entrega son mayores a Maxivisión.
Las personas en general han tomado mayor conciencia que el chequeo visual
preventivo es cada vez más común lo que favorece positivamente el mercado.
3.1.2. Especificación de la ubicación y detalle de la infraestructura
Para comodidad de todos sus clientes y de la ciudadanía en general Óptica
Maxivisión posee tres locales en la ciudad de Santo Domingo los cuales pueden
visitar y en los que encontrarán todos los productos y servicios que se ofrecen.
El local principal o matriz está ubicado en la Avenida Quito y calle Río Blanco, junto
al Palacio de Justicia, consta de 3 pisos en la planta baja se dispone de un cómodo
consultorio con todos los equipos necesarios para la elaboración del examen visual,
así como una sala de ventas donde se exhiben los modelos de gafas y armazones,
58
en el segundo piso se encuentra la bodega en la cual se almacenan las lunas,
lentes de contacto y estuches; y finalmente en el tercer piso funciona el laboratorio
en el cual se elaboran los lentes de los 3 locales.
El segundo local se encuentra ubicado en la Av. 29 de Mayo y Calle Cocaniguas
diagonal a Turismo Zaracay, el mismo que está dividido en 2 áreas, el laboratorio y
área de ventas. El tercer y último establecimiento se encuentra en el Centro
Comercial Paseo Shopping local # 19, junto a la librería Paco, al igual que el
segundo local este también tiene el área del laboratorio y el área de ventas.
3.1.3. Estructura Organizacional
La empresa no posee un manual de funciones establecido, sin embargo su
propietario ha asignado a cada colaborador sus funciones y ellos las desarrollan
sin ningún contratiempo, cada uno tiene claramente definido su función en la
empresa y como contribuyen al éxito de la misma.
Gráfico Nº 3
Estructura Organizacional
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
VENDEDORA
GERENTE-PROPIETARIO
ÁREA DE
CONSULTA
ÁREA DE
VENTAS
ÁREA DE
LABORATORIO
CLINICO
ÓPTÓMETRA OPERADOR
59
3.1.4. Servicios que brinda Óptica Maxivisión
Óptica Maxivisión presta servicios de oftalmología, optometría y laboratorio clínico,
además venta de gafas y todo tipo de productos visuales.
Optometría:
Examen computarizado de agudeza visual.
Tratamiento y corrección de miopía, hipermetropía, estrabismo, astigmatismo y
presbicia.
Los exámenes visuales de optometría lo realizan profesionales optómetras
capacitados, utilizan equipos de última tecnología que les facilita la realización de
los exámenes además de contribuir a la confiabilidad de los resultados obtenidos
de cada paciente. Gracias a la experiencia que poseen los profesionales pueden
diagnosticar los problemas visuales en pacientes desde corta edad hasta adultos
mayores.
Oftalmología:
Diagnóstico de enfermedades oculares.
Tratamiento clínico y quirúrgico de patologías: Pterigión, Glaucoma, Catarata,
Orzuelos, Chalazio, etc...
Laboratorio Clínico:
Diseño y fabricación de lunas, marcos, lentes y gafas con y sin medida, en
diferentes marcas, diseños y colores.
Un servicio adicional que realizan los profesionales optómetras es el retiro de
astillas o limañas que en algunas ocasiones se introducen dentro de los ojos, lo
realizan con el material adecuado para preservar la salud visual de los clientes que
acuden por este servicio.
60
Productos
Lunas
Óptica Maxivisión ofrece una gran variedad de clases de lunas, para todo tipo
de anteojos, la adquisición de las mismas se las realiza a través de
importaciones directas desde Estados Unidos, lo que ha permitido que oferte
lunas con características exclusivas a precios accesibles y competitivos,
además maneja un considerable stock en bodega lo que facilita el tiempo de
entrega.
De no poseer la luna necesaria en bodega, se realizan pedidos a laboratorios en
la ciudad de Quito desde luego con las características solicitadas por el cliente.
Las clases de lunas son las siguientes:
Lunas blancas en cristal sin protección se presentan en:
Monofocal
Bifocal Fap– Top
Lunas blancas en plástico con y sin protecciones (UV, EMI, Antireflejo,
Antiraya) pueden ser:
Monofocal
Bifocal: Flap-top e Invisible
Progresivos
Lunas Transitions es decir que se obscurecen de acuerdo a la intensidad del
sol, por lo tanto poseen mayor protección UV y se presentan en :
61
Monofocales
Bifocales: Flap-Top
Progresivos
Dependiendo del tipo de anteojo que se vaya a elaborar se le informa al cliente el
tiempo de entrega que puede ser de media hora hasta 4 días laborables, en caso
de no tener la clase de luna en stock.
Además se elaboran lunas para gafas al igual que los anteojos con medidas, para
mayor comodidad de los consumidores, el tiempo de entrega de ésta clase de
lunas es de 4 días laborables porque se las solicita a laboratorios de la ciudad de
Quito.
Armazones
Ópticas Maxivisión maneja una gran variedad de modelos de armazones,
proporciona a sus clientes marcas reconocidas y exclusivas, así como también
marcas económicas al alcance de todos los clientes, debido al número de unidades
que adquiere sus proveedores le conceden descuentos especiales, de tal manera
que puede ofrecerlos a cómodos precios.
La selección de los modelos de armazones la realiza el propietario, básicamente
considera aspectos como la edad, gustos y preferencias de los clientes así como
los precios, y la rotación que haya tenido determinada marca desde la última
adquisición, ya que aquellos modelos que no se hayan vendido se quedan en las
bodega hasta ofertarlas con descuentos especiales por su baja rotación.
Algunas de las marcas que se comercializan son las siguientes:
62
Tabla Nº 2
Marcas de Armazones
Armazones Económicos Armazones Exclusivos
Luigui Lenitini Master NBA Police
Smart Akira Ray Ban Gasoline
baron D'Amato Versage Mormaii
Platini Clasic Rodens tock Gucci
Armadeus Omno Vogue Timberland
Giannini Stefan Cristian Dior Vanni
Giovanny Caroline Emmanuel Linea Roma Guess
Arcadia Tatto Everlast Degrees
Encharnt Airlitles Bocci Emporio Armani
Classic Occhali Dolce y Gabbana Giomy
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Al igual que los armazones, se ofrece a los clientes gafas de diferentes marcas,
con todas las protecciones necesarias como UV, UVA, antireflejo y polarizado con
la finalidad de satisfacer sus necesidades.
Tabla N° 3
Marcas de Gafas
Marcas de Gafas
Ray Ban
Versage
Vogue
Cristian Dior
Linea Roma
Everlast
Dolce y Gabbana
Mormaii
Gucci
Timberland
Guess
Degrees
Emporio Armani
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
63
3.1.5. Especificación de los equipos que la empresa posee
Para la realización de los exámenes visuales utilizan los siguientes equipos.
Retinoscopio: Permite medir el poder refractivo del ojo, determinando
anomalías refractivas como miopía, hipermetropía o astigmatismo.
Gráfico N° 4
Retinoscopio
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Oftalmoscopio: Es un instrumento, con varias lentes y espejos que ilumina el
interior del ojo a través de la pupila y cristalino, permitiendo el examen de la
retina o del fondo de ojo.
Gráfico Nº 5
Oftalmoscopio
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
64
Autorefractómetro: Equipo destinado a la medida del diámetro de la pupila, a
la vez que mide el valor de refracción. Las medidas se representan
monitorizadas.
Gráfico Nº 6
Autorefractómetro
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Foróptero: Es un instrumento de uso común durante un examen ocular,
contiene lentes de diferentes potencias que se pueden ir cambiando durante el
desarrollo del examen y son utilizados para la refracción del ojo y determinan
el error de refracción y la receta de anteojos.
Gráfico N° 7
Foróptero
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
65
Proyector de Optotipos: Es ópticamente idéntico al proyector de diapositivas.
En esencia consta de un sistema de iluminación y otro de proyección. El
sistema de iluminación a su vez está formado por una lámpara de filamento y
un condensador cuya misión es iluminar el objeto (optotipos son tablas que
llevan impresas letras, números y figuras en diferentes tamaños -previamente
determinados). El sistema de proyección forma la imagen de este objeto sobre
una pantalla.
Gráfico Nº 8
Proyector de Optotipos
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Lensómetro: Sirve para medir la potencia de una lente, el lente que se desea
medir se coloca sobre el soporte.
Gráfico Nº 9
Lensómetro
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
66
Interpupilómetro: Es una herramienta que mide la distancia de los ejes
visuales, es decir la distancia pupilar.
Gráfico Nº 10
Interpupilómetro
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Caja de Prueba: Es un estuche en el que se encuentran pequeñas lunas de
todas las medidas existentes, que se las utiliza para probar y determinar la
medida que utilizará el paciente.
Gráfico Nº 11
Caja de prueba
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Cartilla de Lectura: Es un instrumento que se utiliza para medir la agudeza
visual de los pacientes, consta de una lectura con párrafos de diferente
tamaño de letra, se lo utiliza a menudo para comprobar si el paciente puede
67
leer todos los párrafos con los anteojos que se le entregan.
Gráfico Nº 12
Cartilla de Lectura
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Oclusor: Utilizado para valorar la agudeza visual.
Gráfico Nº 13
Oclusor
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Para la elaboración de los lentes se utilizan los siguientes equipos.
68
Biseladora Automática: Es la máquina en la cual se cortan las lunas
dependiendo del modelo del armazón.
Gráfico Nº 14
Biseladora Automática
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Ranuradora: Se utiliza para hacerle un corte superficial alrededor de las lunas
para introducirle naylon y colocarlas en el armazón.
Gráfico Nº 15
Ranuradora
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Pulidora: En esta máquina se pulen las lunas para que tengan un mejor brillo
y estéticamente se vean bien.
69
Gráfico N° 16
Pulidora
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
3.2. Diagnóstico
3.2.1. Diagnostico Interno
3.2.1.1. La Organización
Óptica Maxivisión se encuentra en el mercado desde hace más de 17 años
brindando un servicio de calidad al igual que sus productos con la única
finalidad de satisfacer a sus clientes y convertirse en la preferida de los
consumidores. Porque Óptica Maxivisión es “ver y verse bien”.
El logotipo de la empresa es:
Las principales características de la empresa son: el corto tiempo de entrega, la
constante adquisición de tecnología y el desarrollo del conocimiento y
70
habilidades de los profesionales optómetras, además de la predisposición y
compromiso de quienes prestan el servicio ya que se tiene en riesgo la salud
visual de las personas, aspecto que es de suma importancia para todo el equipo
que conforma Maxivisión.
El objetivo a corto plazo es minimizar las debilidades que posee para crecer y
lograr ser la número uno en el mercado, aprovechando sus fortalezas así como
las oportunidades que el mercado ofrece.
El objetivo a largo plazo que la empresa desea conseguir es la adecuación e
implementación de una clínica completa para el cuidado de la salud visual.
3.2.1.2. Marco Jurídico
Maxivisión Ópticas es una empresa unipersonal de hecho, es decir que su
propietario es una persona natural que si bien es cierto está obligado a llevar
contabilidad, no ha iniciado los trámites para que el organismo estatal pertinente
apruebe el funcionamiento de la empresa como persona jurídica.
En la parte tributaria el propietario ha obtenido el Registro Único de
Contribuyentes (RUC), siendo considerado como persona natural obligada a
llevar contabilidad su número de registro es 1710248608001, debe presentar
declaraciones mensuales de IVA, ya que sus productos están gravados con
tarifa 12%, las declaraciones las debe presentar hasta el 28 del mes siguiente.
3.2.1.3. Misión Existente
Somos una empresa dedicada a diagnosticar, corregir e intervenir patologías
oculares y visuales con equipos y tecnología de punta, manteniendo una
constante innovación y atención personalizada, junto con profesionales
especializados y experiencia probada.
71
3.2.1.4. Visión Existente
Liderar y brindar el mejor servicio de salud visual, que permita mejorar la vida de
nuestros pacientes, innovando constantemente nuestros equipos y capacitando
a nuestro personal para seguir otorgando una atención personalizada que
cumpla con altos estándares de calidad a bajos costos.
3.2.1.5. Reglamente de Trabajo Existente
La empresa suscribió el reglamento interno de la misma el 09 de Diciembre del
2008 en la ciudad de Quito ante el Inspector de Trabajo
3.2.1.6. Comercialización y Ventas
La empresa realiza la prestación directa del servicio a los clientes así como la
producción y venta de sus productos, lo que le permite conseguir un alto
margen de utilidad.
Las ventas no se realizan únicamente en los locales que se mantienen a
disposición de los clientes, adicionalmente se realizan visitas a empresas
públicas y privadas, esta actividad se la denomina “Brigada de Salud Visual”, en
la cual se realizan exámenes visuales y venta de los anteojos o gafas a los
empleados de dichas empresas en la mayoría de los casos se les otorga crédito
directo previamente acordado con la empresa visitada.
Es importante recalcar que para la realización de la “Brigada de Salud Visual”,
se movilizan los equipos, instrumentos, productos y personal necesarios para
cumplir con la prestación total del servicio. Actividades como esta se realizan
con la finalidad de cubrir mayor parte del mercado.
La fijación de precios la hacen incrementando un 25% y 30% del costo de
elaboración, ya que se considera el costo de las lunas y el de los armazones por
separado, el precio fijado dependerá del tipo y rotación del producto terminado,
72
por lo tanto el precio total de un lente está compuesto del precio de la luna
sumado el precio del armazón.
El promedio de ventas mensuales de la empresa oscilan en unos
USD$ 20.000,00 mensuales, lo que les permite cubrir los costos y gastos de
inversión y obtener el margen de ganancias establecido.
3.2.1.7. Recurso Humano
El recurso humano está conformado por 5 personas, las mismas que en su
mayoría forman parte de la empresa desde hace más de dos años, se
encuentran afiliados al Instituto de Seguridad Social con quien se mantienen al
día con las respetivas obligaciones, además de las exigidas por la legislación
laboral.
3.2.1.7.2. Manual de Funciones
a) Gerente Propietario (Educación Superior)
Administrador de todos los recursos
Pago de sueldos y proveedores
Negociaciones con los proveedores
Buscar nuevos proveedores
Realizar los pedidos de materiales e insumos
Mantener óptimas relaciones con los proveedores, clientes y futuros
clientes con la finalidad de mantener un apropiado funcionamiento de la
empresa.
Fijar precios
73
b) Optómetra (Estucación Superior)
Realización del examen visual.
Satisfacer las preguntas e inquietudes acerca de salud visual que pueden
tener los clientes.
Asesoría a los clientes respecto de la elección adecuada del tipo de luna a
utilizar por el cliente.
c) Vendedora (Bachiller)
Asesoría a los clientes respecto del tipo de armazón adecuado para las
lunas recomendadas.
Satisfacer las preguntas e inquietudes que pueden tener los clientes
acerca de las últimas tendencias en armazones y gafas.
Facturar la venta.
d) Operador (Bachiller)
Elabora los anteojos
Utilizar de la maquina talladora
Utilizar de la maquina biseladora
Determinar el diseño del anteojo sobre la luna.
Armar el anteojo
Verificar con el cliente que el anteojo elaborado sea correcto.
Como se puede observar el propietario es el gerente que si bien es cierto tiene
educación superior no es en administración, situación que de manera directa
74
ha afectado la parte administrativa de la empresa. Otro aspecto importante es
que como propietario no tiene un sueldo fijo por lo que dispone de los ingresos
para todos sus gastos personales además de los de la empresa, es decir no
ha separado sus finanzas personales de las de la empresa, situación
realmente preocupante y que debe empezar a corregir para evitar problemas
futuros (demandas) con las entidades reguladoras como son el Servicio de
Rentas Internas (SRI) y el Instituto de seguridad Social (IESS).
3.2.1.8. Recurso Material
La empresa realiza la importación directa de varios de los insumos, materiales y
productos que la empresa necesita para la prestación de sus servicios, con la
finalidad de obtener un mayor margen de ganancia.
Entre los productos y materiales que importa están los lentes de contacto,
armazones, gafas de marcas reconocidas y las lunas con las que se elaboran
los lentes las últimas son las más importantes.
Adicionalmente realiza compras de los demás insumos, materiales y productos
a proveedores de las ciudades de Quito y Guayaquil, las compras se las realiza
aproximadamente cada dos meses, además los proveedores realizan visitas
periódicas con la finalidad de mantener un stock suficiente.
3.2.1.9. Recurso Tecnológico
La tecnología es uno de los recursos más importantes ya que en este tipo de
empresas la innovación tecnológica es constante, por tal razón Maxivisión
también realiza la importación directa de las máquinas y equipos.
3.2.1.10. Principales Clientes
Los principales cliente son aquellas personas que poseen problemas visuales y
que ya se han elaborado anteojos en la empresa, además las personas de 40
75
años en adelante ya que en esta etapa de vida es cuando se empieza a
desarrollar el problema de presbicia (dificultad para ver de cerca – lectura) uno
de los más comunes, también los niños entre 3 y 10 años a los cuales se les ha
diagnosticado problemas como estrabismo, miopía o hipermetropía que
generalmente se detectan a temprana edad.
En general el mercado para este tipo de empresas es mucho más amplio y
actualmente con mayor razón ya que las personas no solo se realizan
exámenes visuales cuando ya poseen problemas de visión sino de manera
preventiva que es lo recomendable en aspectos de salud.
3.2.1.11. Principales Proveedores
Los laboratorios Centro Óptico Indulentes y Ecuatoriana de Lentes “ELENS”
proveen a la empresa de lunas que no se mantiene en stock, las cuales están
ubicadas en la ciudad de Quito; Opti representaciones Granda distribuidor de
armazones y gafas; “El Becerro” provee de estuches para lentes y gafas; Cacie
Optical distribuidor de líquido para lentes de contacto, lentes de contacto e
insumos para el laboratorio ubicado en la ciudad de Guayaquil; DIDADO S.A,
Amirlimake Importflex distribuyen armazones y gafas, estos últimos están
ubicados en la ciudad de Quito.
3.2.1.12. Proceso de Ventas
Si bien es cierto la empresa no posee un manual de funciones escrito, tiene
claramente definidas la segregación de funciones de cada uno de sus
colaboradores tanto es así que lleva años con el mismo proceso y no se le han
presentado problemas.
El proceso básicamente consiste en la elaboración del examen visual por parte
del profesional optómetra en el cual determina el problema visual que el cliente
76
posee y el tipo de luna recomendable; a continuación la vendedora se encarga
de asesorar al cliente acerca del armazón que le conviene comprar
considerando el tipo de luna recomendada y la fisionomía del rostro;
seguidamente la vendedora elabora la orden de laboratorio en el que se
incluyen las especificaciones del tipo de lente a elaborar; con esta orden se
dispone a retirar de bodega el par de lunas a utilizar; posteriormente se entrega
en el laboratorio el armazón con la orden de laboratorio y las lunas para que se
elabore los anteojos. Dependiendo del tipo de anteojo el tiempo de entrega
puede ser de 30´ minutos hasta un máximo de 48 horas.
Es importante recalcar que las personas pueden comprar cada uno de los
productos por separado es decir que quienes se realizan el examen visual no
están obligados a realizarse los anteojos, por lo tanto los clientes pueden
adquirir únicamente uno de los productos o servicios que la óptica ofrece
independiente el uno del otro, en cualquiera de las compras el personal de la
empresa está siempre dispuesto a brindar asesoría al cliente con la finalidad de
conseguir la satisfacción del cliente.
3.2.1.12. Situación Financiera
La información financiera obtenida de la empresa consiste en las declaraciones
del Impuesto a la Renta personales, más no estados financieros de la empresa,
lo cual no nos ha permitido realizar un análisis adecuado de la situación real de
la empresa.
Las declaraciones personales son utilizadas como empresariales para fines
crediticios, estos son adecuados a la empresa sin reflejar la situación real
A continuación se observa las declaraciones del impuesto a la renta de los tres
últimos años (2009, 2010 y 2011), y las variaciones que han tenido las cuentas
al cabo de estos años.
3.2.1.12.1. Análisis Vertical y Horizontal
77
Tabla N° 4
Declaración Personal del Impuesto a la Renta (1)
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
2009 % 2010 % 2011 % USD % USD %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja, bancos 1.758,64 2,3% 1.348,81 2,2% 2.356,00 4,9% -409,83 -23% 1.007,19 75%
Relacionados /Locales 8.564,87 11,2% 4.562,00 7,4% 1.345,65 2,8% -4.002,87 -47% -3.216,35 -71%
Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (Renta) 3.704,89 4,8% 0,00 0,0% 2.403,57 5,0% -3.704,89 -100% 2.403,57 100%
Inventario de prod. Terminados 38.358,00 50,0% 31.000,00 50,6% 22.563,45 46,6% -7.358,00 -19% -8.436,55 -27%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 52.386,40 36.910,81 28.668,67 -15.475,59 -30% -8.242,14 -22%
ACTIVO FIJO
Maquinaria, equipo e instalaciones 14.900,00 19,4% 14.900,00 24,3% 14.900,00 30,8% 0,00 0% 0,00 0%
Equipo de Computación y software 9.500,00 12,4% 9.500,00 15,5% 9.500,00 19,6% 0,00 0% 0,00 0%
(-) Depreciación Acumulada activo fijos 0,00 0,0% 0,00 0,0% -4.656,67 -9,6% 0,00 - -4.656,67 100%
TOTAL ACTIVO FIJO 24.400,00 24.400,00 19.743,33 0,00 0% -4.656,67 -19%
TOTAL ACTIVO 76.786,40 100,0% 61.310,81 100,0% 48.412,00 100,0% -15.475,59 -20% -12.898,81 -21%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
No relacionados locales 0,00 0,0% 0,00 0,0% 6.284,99 39,0% 0 - 6.284,99 100%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 0,00 0,00 6.284,99 - 6.284,99 100%
PASIVO LARGO PLAZO
Obligaciones con Inst. Financieras 22.556,01 100,0% 12.540,00 100,0% 9.836,23 61,0% -10.016,01 -44% -2.703,77 -22%
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 22.556,01 12.540,00 9.836,23 -10.016,01 -44% -2.703,77 -22%
TOTAL PASIVO 22.556,01 100,0% 12.540,00 100,0% 16.121,22 100,0% -10.016,01 -44% 3.581,22 29%
TOTAL PATRIMONIO NETO 54.220,39 48.770,81 32.290,78 -5.449,58 -10% -16.480,03 -34%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 76.776,40 61.310,81 48.412,00 -15.465,59 -20% -12.898,81 -21%
Variación Dic 2009 -
Dic 2010
Variación Dic 2010 -
Dic 2011
DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA
DERVY RICHARD VINCES ZAMBRANO
ESTADO DE SITUACIÓN
78
Tabla N° 5
Declaración personal del Impuesto a la Renta (2)
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
2009 % 2010 % 2011 % USD % USD %
INGRESOS
Ventas netas locales 12% 195.531,99 99,7% 150.973,95 100% 219.363,14 99,6% -44.558,04 -23% 68.389,19 45%
Ventas netas gravadas 0% 522,00 0,3% 0,00 0,0% 805,30 0,4% -522,00 -100% 805,30 100%
TOTAL INGRESOS 196.053,99 100% 150.973,95 100% 220.168,44 100% -45.080,04 -23% 69.194,49 46%
COSTOS
Inv. Inicial de bienes 55.680,00 43% 38.358,00 24,2% 31.000,00 51,4% -17.322,00 -31% -7.358,00 -19%
Compras netas locales 110.889,32 86% 150.973,95 95,4% 51.850,85 86,0% 40.084,63 36% -99.123,10 -66%
(-) Inv. Final de bienes -38.358,00 -30% -31.000,00 -19,6% -22.563,45 -37,4% 7.358,00 -19% 8.436,55 -27%
TOTAL COSTOS 128.211,32 100% 158.331,95 100% 60.287,40 100% 30.120,63 23% -98.044,55 -62%
GASTOS
Sueldos y salarios 18.212,71 38% 18.220,65 88,2% 31.005,24 18,8% 7,94 0% 12.784,59 70%
Beneficios sociales no gravadas IESS 2.325,32 5% 0,00 0,0% 5.551,77 3,4% -2.325,32 -100% 5.551,77 100%
Aporte a la seguridad social 2.448,56 5% 2.441,15 11,8% 5.009,24 3,0% -7,41 0% 2.568,09 105%
Arrendamiento de inmuebles 19.285,68 40% 0,00 0,0% 29.856,18 18,1% -19.285,68 -100% 29.856,18 100%
Suministros y materiales 0,00 0% 0,00 0,0% 86.676,28 52,6% 0,00 0% 86.676,28 100%
Transporte 0,00 0% 0,00 0,0% 62,00 0,0% 0,00 0% 62,00 100%
Interes Bancario local 5.393,91 11% 0,00 0,0% 0,00 0,0% -5.393,91 -100% 0,00 0%
Depreciación de activos no acelerada 0,00 0% 0,00 0,0% 4.656,67 2,8% 0,00 0% 4.656,67 100%
Pago por otros servicios 0,00 0% 0,00 0,0% 2.045,41 1,2% 0,00 0% 2.045,41 100%
TOTAL GASTOS 47.666,18 100% 20.661,80 100% 164.862,79 100% -27.004,38 -57% 144.200,99 698%
TOTAL COSTOS Y GASTOS 175.877,50 178.993,75 225.150,19 3.116,25 2% 46.156,44 26%
CONCILIACIÓN TRIBUTARIA
UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO 20.176,49 -28.019,80 -4.981,75 -7.843,31 -39% 23.038,05 -82%
(-) Participación trabajadores -3.026,47 0,00 0,00 3.026,47 -100% 0,00 0%
UTILIDAD O PÉRDIDA GRAVABLE 17.150,02 -28.019,80 -4.981,75 -10.869,78 -63% 23.038,05 -82%
Variaciòn Dic 2009 -
Dic 2010
Variaciòn Dic 2010 -
Dic 2011
DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA
DERVY RICHARD VINCES ZAMBRANO
ESTADO DE RESULTADOS
79
79
Como se puede observar en las declaraciones presentadas son realizadas en
forma personal sin embargo contienen elementos como inventario, activos fijos
que son cuentas de la empresa.
Es importante recalcar que las finanzas de la empresa no se encuentran
separadas de las finanzas personales del dueño, es decir se maneja una sola
chequera por lo tanto se dificulta conocer la real situación financiera de la
empresa, especialmente en el área de los costos y gastos.La mayor parte del
activo está concentrado en los productos terminados, lo cual le permite abastecer
fácilmente al mercado, lo que se refleja en el nivel de ingreso.
Sin embargo el valor correspondiente al efectivo se mantiene bajo, a pesar de
que existe un nivel considerable de ventas como se presenta en el estado de
resultados, esto puede producirse ya que al no mantener las cuentas relacionas
de la empresa separadas de las personales ocurre cierto descontrol al manejar el
efectivo disponible.
El nivel de ventas es considerablemente alto, teniendo como antecedente que la
empresa posee tres locales además de la trayectoria en el mercado lo que influye
en los consumidores, haciéndola su mejor elección.
En el año 2010 el nivel de ventas disminuyó ya que los ingresos provenientes del
local del centro comercial disminuyeron debido a que durante varios meses se
mantuvo sin optómetra. Debido a esto se decidió contratar un nuevo profesional
para el local en la Av. 29 de Mayo y trasladar al profesional del mismo al local del
centro comercial con el fin de recuperar las ventas e impulsar y aprovechar
mucho más las ventajas del mismo.
En vista del manejo financiero que se ha tenido no permite que se pueda conocer
el real estado financiero en cuanto a pérdidas y ganancias de la empresa, su real
patrimonio ni se pueden elaborar índices financieros que permitan identificar la
situación financiera tampoco proyectarlos.
3.2.1.13. Nivel de Satisfacción del Cliente Interno.
3.2.1.13.1. Encuesta a Cliente Internos.
La finalidad de realizar una encuesta a los clientes internos es decir a los
empleados es determinar que tanto conocen acerca de la empresa, que tan
80
80
satisfechos se sienten con sus funciones, si los recursos que se les
proporciona los ayuda a desarrollar sus actividades, para determinar las
fortalezas y debilidades que la empresa posee así como también las medidas
correctivas y problemas que se descubran. La encuesta se aplicó a todo el
personal el mismo que consta de 5 colaboradores. La encuesta aplicada se
encuentra en el anexo ° 1.
3.2.1.13.2. Análisis de la encuesta aplicada a los clientes internos
1.- ¿Conoce si la empresa posee manual de funciones y/o reglamento
interno?
Tabla N° 6
Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento
interno
x f F
Si 4 80%
No 1 20%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 17
Conocimiento de la existencia del manual de funciones y/o reglamento
interno
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
0
1
2
3
4
5
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 1
81
81
El 80% de los empleados conocen que existe un reglamento interno al mismo
tiempo que no existe un manual de funciones escrito como tal.
2.- Es de su conocimiento el contenido del reglamento interno de la
empresa?
Tabla N° 7
Conocimiento del contenido del reglamento interno
X f F
Si 3 60%
No 2 40%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 18
Conocimiento del contenido del reglamento interno
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
El 60% de los empleados conocen acerca del contenido del reglamento
interno de trabajo y aunque no posee un manual de funciones escrito como
tal cada uno de ellos sabe cuáles son sus funciones específicas y hasta
donde tienen poder de decisión.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 2
82
82
3.- ¿Se siente a gusto con las funciones que le han sido asignadas?
Tabla N° 8
Satisfacción con las funciones asignadas
X f F
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 19
Satisfacción con las funciones asignadas
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
Los empleados en su totalidad se sienten a gusto con las funciones que le
han sido asignadas dentro de la empresa, así como también el nivel de
decisión que mantiene cada uno de ellos.
0
1
2
3
4
5
6
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 3
83
83
4.- ¿Cree apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa?
Tabla N° 9
Considera apropiada la asignación de funciones
x f F
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico Nº 20
Consideración adecuada de la asignación de funciones dentro de la
empresa
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Las funciones son asignadas por el Gerente de acuerdo a las necesidades
de la empresa y la capacidad de cada empleado, los mismos que consideran
apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa
0
1
2
3
4
5
6
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 4
84
84
5.- ¿El ambiente de trabajo es de su agrado?
Tabla Nº 10
Ambiente de trabajo agradable
x f F
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico Nº 21
Ambiente de trabajo agradable
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
El ambiente de trabajo es primordial para que los empleados se sientan a
gusto en su lugar de trabajo es por eso que Maxivisión ha creado un
ambiente de trabajo para sus empleado y ellos así lo sienten ya que el 100%
se siente a gusto con el ambiente en el que trabajan
0
1
2
3
4
5
6
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 5
85
85
6.- ¿Considera adecuada la infraestructura en el que desarrolla sus
actividades diarias?
Tabla Nº 11
Infraestructura de la empresa
x f F
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico Nº 22
Infraestructura de la empresa
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
La administración de Maxivisión considera importante brindar comodidad a
sus empleados mientras desarrollan sus actividades, es por ello que en cada
local esta adecuado para que los empleados se sientan cómodos, es por ello
que el 100% considera adecuada la infraestructura para el desarrollo de sus
funciones.
0
1
2
3
4
5
6
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 6
86
86
7.- ¿Considera equitativa a sus funciones la remuneración que recibe?
Tabla Nº 12
Remuneración Equitativa
x f F
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico Nº 23
Remuneración Equitativa
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Todos los empleados consideran equitativa la remuneración que percibe por
las funciones que cumple dentro de la empresa.
0
1
2
3
4
5
6
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 7
87
87
8.- ¿Se siente satisfecho (a) con su trabajo?
Tabla Nº 13
Satisfacción con el trabajo
x f F
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico Nº 24
Satisfacción con el trabajo
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
El 100% de los colaboradores de Maxivisión se sienten satisfechos con el
trabajo que realizan dentro de la empresa, lo que favorece a la empresa ya
que empleados satisfechos realizan con mayor eficiencia sus actividades.
3.2.1.14. Matriz de Evaluación de Factores Internos.
Una vez que se ha desarrollado el análisis interno se puede elaborar la Matriz
de Factores Internos EFI.
0
1
2
3
4
5
6
Si No
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 8
88
88
Tabla Nº 14
Matriz de Evaluación de factores internos EFI
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
El resultado de esta matriz nos indica que a pesar de poseer varias fortalezas,
las debilidades concentradas en la parte legal y financiera son superiores y
terminarán afectando gravemente la situación de la empresa. Las fortalezas
más importantes que Maxivisión posee son su trayectoria en el mercado, la
tecnología que mantiene en sus equipos y maquinarias, y finalmente la
importación directa que realiza de varios de los materiales, insumos y productos
que emplea y comercializa, esta última le permite obtener una ventaja en costos
frente a la competencia.
Una de las debilidades más importantes es la falta un manejo financiero
apropiado, ya que hasta la fecha no se ha separado las finanzas personales de
las de la empresa, por tal motivo es difícil identificar la situación real financiera
que la empresa mantiene. Otra debilidad importante es el adecuado manejo de
la parte legal y regulatoria de la empresa, estos aspectos son de vital
importancia ya que se consideran las bases de cualquier empresa, y
actualmente no se los ha definido convirtiéndose en una bomba de tiempo para
la empresa, que debe empezar a regularlas a fin de evitar mayores problemas.
3.2.2 Diagnostico Externo
3.2.2.1 Análisis PEST
El análisis PEST consiste en la evaluación de los factores Político, Económico,
PESO CALIFICACIÓNTOTAL
PONDERADO
Nº Fortalezas
1 Trayectoria en el mercado 0,1 4 0,4
2 Tecnología 0,1 3 0,3
3Importación directa de materiales y
productos terminados0,1 4 0,4
4 Variedad de stock 0,05 3 0,15
5 Calidad de los productos 0,05 4 0,2
6 Servicio al Cliente 0,05 4 0,2
Nº Debilidades
7 Parte Legal y regulatoria de la empresa 0,2 1 0,2
8 Sistema contable 0,1 2 0,2
9 Estructura Organizacional 0,05 2 0,1
10 Manejo Financiero 0,2 1 0,2
1 2,35
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
TOTAL
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO EFI
89
89
Social y Tecnológico que se presentan en el país y cómo estos podrían influir de
manera positiva o negativa en el desarrollo del negocio.
a) Factores Políticos
El Ecuador atraviesa una situación política estable y con un alto crecimiento
económico anual, equivalente al 6,5 por ciento del PIB. La institucionalidad luce
débil frente al poder presidencial de Rafael Correa, gobernante popular que
ejerce control o al menos influencia determinante sobre todo el aparato estatal.
En especial sobre la Asamblea Nacional que aprueba las leyes y la función
judicial que ha mostrado inclinación a aceptar los argumentos del gobierno en
fallos controversiales.
Parece haber quedado atrás el Ecuador de los golpes de Estado. Entre 1996 y
2006 el Palacio de Carondelet, sede del gobierno, vio pasar por el despacho de
la Plaza Grande a siete presidentes. Ahora, más del 71 por ciento de la
población, según la encuesta de opinión de Quantum-Habitus realizada en
Quito y Guayaquil, cree que un golpe de Estado es nada o poco probable.
Poco hubiera logrado el discurso correísta desde la presidencia de no haberse
asentado sobre nuevos y grandes recursos económicos que ha recibido el
Estado. El precio del petróleo ha superado sus mejores niveles históricos en
estos años. Igual el precio de otros productos básicos de exportación. En
paralelo, la recaudación tributaria ha crecido. En 2006, año en que aparece
Correa, los ingresos fiscales superaron los 11.000 millones de dólares. Mientras
que en el año 2010 llegaron a 23.000 millones. Casi el doble
Por lo tanto el escenario para realizar importaciones no es positivo, las
empresas deberán generar estrategias que les permita mantenerse estables en
el mercado.
El gobierno necesita mantener las columnas de popularidad bien dispuestas
para lograr la reelección: obra pública, subsidios, reivindicación social y ejercicio
autoritario del poder. La magia para financiar el pastel probablemente sea
aumentar el endeudamiento, lo cual está en marcha a un alto costo.
b) Factores Económicos
A pesar de que Ecuador hasta noviembre del año anterior, mantuvo un déficit
90
90
comercial, en términos de generación de empleo muestra otra cara, pues cerró
con cifras interesantes; de ahí, que el Desempleo por ejemplo se redujo al 5.5%,
nivel que no se ha tenido en los últimos 10 años o quizás más.
Han mantenido adecuadas tasas de crecimiento del Producto Interno Bruto
(PIB), que el País ha disfrutado en los últimos años, con la excepción de la
recesión del 2009. Así, según las cifras del Banco Central del Ecuador, el 2008
creció 7,2%; el 2010 su nivel bajó y llegó a 3.6%; el 2011, el porcentaje repunta
nuevamente y se ubica en 6.5%; para finalmente el 2012, según las
proyecciones, llegar a 5.3%.
El ambiente económico es positivo, ya que los ingresos son sorprendentes
debido al alto precio del petróleo que en los últimos seis meses el precio
promedio es de $102 por barril, situación que es semejante a la vivida en los
años setentas, es decir el Ecuador está viviendo el segundo boom petrolero,
adicionalmente el mercado interno se encuentra en desarrollo como resultado
del creciente gasto público, lo que finalmente genera el aumento de ventas en
las empresas.
La estabilidad de los precios y el bajo peso de la deuda pública son aspectos
que podrían garantizar la estabilidad hacia delante de la economía. El alto
potencial, mineral que existe y que está próximo a ser explotado también se
constituye en una fuente de recursos que contribuyan a lograr tasas de
crecimiento positivas en los siguientes años.
Todos los aspectos anteriores dejan claro que la situación económica actual es
favorable y lo próximo a suceder contribuirá al desarrollo positivo de la
economía, lo único necesario para lograrlo se requiere adecuadas políticas
públicas que permita utilizar adecuadamente los ingresos futuros además de
ahorrar parte de esos ingresos extraordinarios, que de cierta manera
garantizarán la continuidad de un ambiente económico favorable.
c) Factores Sociales
Santo Domingo es la capital de la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas,
una de las nuevas provincias del país; es una ciudad dinámica y acogedora. En
esta tierra habitan ciudadanos de todos los rincones del Ecuador, lo que la hace
diversa y emprendedora. Esa es precisamente su identidad. Todos los caminos
91
91
conducen a este rincón mágico, único en el país.
Es la cuarta ciudad con más población después de Guayaquil, Quito y Cuenca.
Su población va creciendo rápidamente, por su ubicación geográfica, tiene un
comercio muy activo ya que se ha convertido en un puerto terrestre de
intercambio entre sierra y costa. Y como consecuencia de todas estas
características de la ciudad se atribuye el crecimiento y éxito de las empresas
que existen dentro de ella.
La provincia Tsáchila posee la tasa de crecimiento más alta del ecuador
ubicándose en el 3 % anual, lo que evidencia lo prometedora que es esta tierra
por su ubicación geográfica es perfecta para generar en ella una variedad de
negocios lo que resulta en ingresos para las personas por lo tanto existe dinero
para generar un alto nivel de consumo.
Actualmente la sociedad en general presenta una mayor concientización acerca
de la salud, resultado del énfasis que ha tenido el gobierno actual en este
aspecto tan importante, ahora la salud no es un privilegio sino un derecho y
como tal las personas están haciendo uso del mismo.
La mayor parte de las personas se realizan un chequeo médico cada año para
prevenir cualquier tipo de enfermedad, sin embargo anteriormente en lo
referente a salud visual pocas personas lo consideran al realizarse el chequeo
anual, no obstante actualmente existe una mayor connotación social por el
cuidado visual, esta preocupación ha generado un mejor ambiente en el
mercado para las ópticas en general.
Es importante que las personas en general comprendan que no solo se utiliza
anteojos porque no pueden ver perfectamente sino por protección para prevenir
problemas futuros, en todo tipo de aspectos la prevención es el mejor
tratamiento.
d) Factores Tecnológicos
Dentro de este aspecto podemos indicar que el avance en este tipo de
tecnología se puede evidenciar en el sin número de equipos e instrumento que
se logra conseguir en el mercado. Todos estos facilitan considerablemente la
realización del examen visual, convirtiéndose la tecnología en un aliado del
92
92
profesional a cargo, además de contribuir al resultado obtenido y generar la
confianza en los clientes.
Sin embargo puede convertirse en un aspecto en contra cuando las empresas
no tienen capacidad de innovación tecnológica, es decir no cuentan con los
recursos económicos suficientes para adquirir equipos o maquinarias.
3.2.2.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.
a) Amenaza de entrada de nuevos competidores
Para este tipo de negocios no existen barreras de ingreso como tal, lo único que
se necesita es contar con el dinero suficiente para cubrir con la inversión de
equipar y adecuar una óptica por completo, además de los permisos regulares
de funcionamiento solicitados por las autoridades pertinentes.
En cuanto a barreras de salida la única sería la inversión realizada al iniciar el
negocio, ya que debido al elevado costo de los equipos y materiales la inversión
inicial es alta además de la innovación constante, por tal razón las empresas
deciden mantenerse en el mercado ya que si deciden vender sus activos
perderían dinero debido a la depreciación, por ello ofertan sus productos y
servicios a menores precios y baja calidad provocando una competencia desleal
para las demás empresas existentes en el mercado.
b) Poder de negociación de los Proveedores
Para este tipo de negocios existen varios proveedores, pero Ópticas Maxivisión
mantiene convenios de pagos, descuentos especiales y otros acuerdos con sus
proveedores que han contribuido en parte al posicionamiento en el mercado, ya
que entre mejores acuerdos existan mayores beneficios habrán para Maxivisión
y por ende para sus clientes, por lo tanto no ejercen poder de negociación.
c) Rivalidad entre competidores
Los principales competidores de Óptica Maxivisión son: Ópticas GMO,
Amazonas y Fundación Vista para todos, debido a la trayectoria que poseen,
precios accesibles y productos novedosos que ofrecen a la ciudadanía.
93
93
Todos ellos gozan de similares características, lo que genera rivalidad por lo
tanto es indispensable generar ventajas para no verse opacados por alguno de
ellos.
d) Poder de negociación de los Clientes
En algunas ocasiones los competidores de Ópticas Maxivisión ofrecen
propuestas de igual o mayor atractivo para los clientes en especial en referencia
a precios y promociones, lo que ha significado que nuestros clientes elijan a la
competencia provocando que las ventas disminuyan, sin embargo la calidad y el
profesionalismo que posee Maxivisión ha conseguido que aquellos clientes que
en algún momento optaron por la competencia regresen a ser clientes fieles de
Maxivisión.
Por lo tanto se puede concluir que el cliente como tal no ejerce poder de
negociación.
e) Amenaza del ingreso de productos sustitutos
En este tipo de industrias se ofrecen lentes de armazón y lentes de contacto, el
único producto sustituto que existe es la cirugía, pero aun así este no corrige
todos los problemas de deficiencia visual ya que algunos como la presbicia se
presenta por la edad, además del elevado costo y los riesgos que implica
cualquier intervención quirúrgica por lo tanto no existen productos sustitutos
definitivos como tal.
3.2.2.3. Nivel de Satisfacción del Cliente externo
3.2.2.3.1. Encuesta a clientes externos
Con el objetivo de medir la satisfacción del cliente externo se realizó una
encuesta dirigida a ellos, se realizaron 300 encuestas tomadas como muestra
con los resultados que arrojó esta encuesta se podrá complementar el análisis
de las oportunidades y amenazas que se presentaran para Maxivisión.
Es importante recalcar que los clientes seleccionados para responder a la
encuesta son aquellos que han sido parte de todo el proceso desde la consulta
94
94
visual pasando por la selección del armazón hasta la elaboración del lente y su
posterior entrega, ya que esto nos permitirá determinar si el servicio y los
productos satisfacen plenamente las expectativas de los clientes.
La encuesta realizada se encuentra en el Anexo N° 2
1.- ¿Se siente satisfecho (a) con la atención recibida?
Tabla N° 15
Satisfacción de la atención recibida
x f F
Si 290 97%
No 10 3%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 25
Satisfacción de la atención recibida
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 1
95
95
La atención al cliente es una de las principales fortalezas que posee
Maxivisión y las encuestas realizadas lo comprueban, el personal ha sido
capacitado para que brinde al cliente la mejor atención posible.
2.- ¿Fueron aclaradas las inquietudes que tenía por el personal?
Tabla N° 16
Inquietudes aclaradas por el personal
x f F
Si 290 97%
No 10 3%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico Nº 26
Inquietudes aclaradas por el personal
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 2
96
96
El 97% de los clientes encuestados confirman que el personal despejó las
dudas e inquietudes que tenían acerca de los servicios, productos, precios y
beneficios que ofrece Maxivisión
3.- ¿Considera apropiados los equipos e instrumentos utilizados por el
profesional en el desarrollo de la consulta?
Tabla Nº 17
Equipos apropiados utilizados en la consulta
x f F
Si 300 100%
No 0 0%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 27
Inquietudes aclaradas por el personal
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 3
97
97
Los clientes coinciden en un 100% que los equipos e instrumentos que utiliza
el profesional son apropiados en el desarrollo de la consulta además
contribuyen positivamente al resultado obtenido en el examen visual, lo que
genera confianza en el cliente.
4.- ¿Cree que la infraestructura contribuye a la prestación del servicio?
Tabla N° 18
Infraestructura adecuada
x f F
Si 300 100%
No 0 0%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 28
Infraestructura adecuada
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
De igual manera sucede con la infraestructura que poseen los locales, ya que
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 4
98
98
los mismos han sido debidamente adaptados tanto a las necesidades del
profesional optómetra como al de los demás colaboradores, con la única
finalidad de entregar al cliente una atención personalizada en un ambiente
cómodo y tranquilo en el cual se sientan a gusto.
5.- ¿Considera que el personal posee conocimiento acerca de salud
visual?
Tabla N° 19
Conocimiento del personal acerca de salud visual
x f F
Si 290 97%
No 10 3%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 29
Conocimiento del personal acerca de salud visual
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 5
99
99
Los colaboradores han sido capacitados en temas de salud visual para que
puedan responder a las preguntas que los clientes suelen tener, el 97% de los
clientes encuestados consideran que este es un aspecto importante para ellos
y que el personal que los atendió pudo aclarar sus inquietudes de manera
clara y gentil, sustentando sus respuestas.
6.- ¿Piensa que los productos que ofrecen la óptica son de calidad?
Tabla N° 20
Calidad de los productos
x f F
Si 300 100%
No 0 0%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 30
Calidad de los productos
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 6
100
10
0
El 100% de los clientes encuestados confirman que los productos que han
adquirido en Maxivisión son de calidad, de igual manera el trabajo plasmado
en ellos, convirtiéndose esta en la principal garantía que tienen los
consumidores al preferirla en el mercado.
7.- ¿Cree que la calidad de trabajo es una garantía para la óptica?
Tabla N° 21
Garantía de la óptica
x f F
Si 300 100%
No 0 0%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 31
Garantía de la óptica
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 7
101
10
1
El 100% de los clientes encuestados afirman que la calidad del trabajo es una
de las mejores garantías que tiene Maxivisión.
8.- ¿Considera accesibles los precios que posee la óptica?
Tabla N° 22
Precios accesibles
x f F
Si 290 97%
No 10 3%
Total 300 100%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 32
Precios accesibles
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Los precios que se ofrecen son en su mayoría son accesible, sin embargo
algunos clientes han encontrado mejores precios en otras ópticas, no obstante
0
50
100
150
200
250
300
SiNo
Fre
cu
en
cia
Variable
Pregunta Nº 8
102
10
2
la calidad del producto y servicio ha provocado que el cliente prefiera a
Maxivisión en lugar de la competencia, convirtiéndose en fieles clientes.
3.2.2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
Tabla N° 23
Matriz de evaluación de factores externos EFE
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL
PONDERADO
Nº Oportunidades
1 Mayor preocupación por la salud visual 0,2 4 0,8
2 Mayor liquidez de los consumidores 0,15 4 0,6
3 Mercado más amplio 0,15 3 0,45
4 Capacidad de innovación tecnológica 0,1 3 0,3
Nº Amenazas
5 Restricciones a las importaciones 0,2 3 0,6
6 Competencia desleal 0,1 2 0,2
7 Preocupación social por parte del gobierno 0,1 2 0,2
TOTAL 1 3,15
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
El análisis del entorno externo en el cual la empresa se encuentra desarrollando
sus actividades refleja que sus oportunidades son mayores que sus amenazas,
ya que el promedio de total es de 3,15 superiores al parámetro que es 2,5. La
principal oportunidad que se presenta es que hoy en día existe una mayor
preocupación por la salud visual que sumado a la liquidez que se presenta en la
economía da como resultado una excelente oportunidad para el incremento de
las ventas y por ende de los ingresos.
Actualmente el mercado para este tipo de negocios es más amplio ya que
personas de todas las edades utilizan lentes aunque no sufran de problemas
visuales, los adquieren por protección ya que por sus actividades diarias están
en constante uso de computadoras y otros aparatos electrónicos que pueden
llegar a afectar la salud visual.
La tecnología es un aspecto significativo dentro de las actividades que realiza la
empresa, por lo tanto la innovación tecnológica es de vital importancia y
Maxivisión posee la capacidad de renovar los equipos e instrumentos que utiliza
en la prestación de sus servicios.
Sin embargo a pesar de las oportunidades que se le presentan, también existen
amenazas la principal es la restricción por parte del gobierno hacia las
importaciones, esta medida afecta directamente a la empresa ya que la misma
103
10
3
importa directamente materiales utilizados en la elaboración de sus productos,
además de productos terminados, situación que dará como resultado una
disminución en sus ingresos. Otra de las amenazas que la empresa tendrá que
enfrentar es la competencia desleal que de alguna manera existe por parte de
las ópticas que funcionan como fundaciones ya que los precios son mucho más
bajos que el resto de las ópticas del mercado lo cual las afecta directamente.
Actualmente existe una mayor preocupación social por parte del gobierno, cada
vez más está cubriendo las necesidades en el ámbito de la salud, si llegase a
realizar campañas de salud visual provocaría que nuestro mercado se reduzca,
de tal manera se convierte en una amenaza y se deberá realizar tomas las
medidas necesarias para contrarrestarla.
3.2.2.5. Matriz FODA
Una vez que se ha realizado el análisis interno y externo se puede elaborar la
matriz FODA.
Tabla N° 24
Matriz FODA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
1 2 3 4 1 2 3
1 x x x x x
2 x x x x
3 x x x
4 x x x x
5 x x x x x
6 x x x x x x
1
2
3
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
AMENAZAS
DE
BIL
IDA
DE
SF
OR
TA
LE
ZA
S
4
OPORTUNIDADES
104
10
4
Tabla N° 25
Estrategias derivadas del FODA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
3.2.2.5.1. Resultado de la Matriz FODA
El resultado de la matriz FODA indica que la empresa debe utilizar estrategias
ofensivas, por lo tanto debe utilizar sus fortalezas para aprovechar las
oportunidades que el entorno le ofrece.
Es importante que se analice el entorno en el que se está desarrollando la
empresa para que pueda crearse ventajas competitivas que le permitan estar
por delante de la competencia, con la finalidad de crecer y mantenerse en el
mercado, adicionalmente utilizando sus fortalezas combinadas con las
oportunidades debe tratar de disminuir al máximo sus debilidades.
3.2.2.6. Estrategias de Porter
Las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter en el año de 1989, son
tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial;
en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, mientras que en otras, el éxito al implantar una
de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables.
Las estrategias genéricas identificadas por Porter son 3 las cuales buscan
obtener una ventaja competitiva para la empresa19.
Estrategia de Liderazgo en Costos: consiste en vender los productos a
precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.
19
Crece Negocios. Estrategias Genéricas. www.crecenegocios/estrategias-genericas-de-michael- porter. Diciembre 20 2011.
ESTRATEGIA TOTAL DESCRIPCIÓN
FO 17 Ofensiva
FA 10 Defensiva
DO 0 Adaptación - Defensiva
DA 0 Supervivencia - Defensiva
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
105
10
5
A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener
una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas;
pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar
algunos competidores del mercado.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados
masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son
sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener
diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa
demasiado las diferencias entre una y otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada
por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse
hacia otras características del producto, y no sólo al precio.
Estrategia de Diferenciación: es crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos
que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes,
y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos
otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de
las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los
clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para
justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo
en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo
de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían
desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez;
de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a
menor costo.
106
10
6
Estrategia de Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocar o
concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir,
concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por
ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias
específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio,
cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas,
cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento
de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores
pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está
dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan
a características del producto que desea el mercado en general, que se haya
realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad
de atender a otros mercados
3.2.2.7. Matriz del Perfil Competitivo
Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa
e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Resume información
decisiva sobre la competencia como lo son objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas
Pasos para desarrollar la Matriz del Perfil Competitivo20:
Identificar factores decisivos de éxito.
Asignar ponderación a cada factor indicando su importancia. Varía de 0.0
(sin importancias) a 1.0 (muy importante).
Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada
20 Monografías. Matrices Gerenciales.www.monografias.com/matrices-gerencia- estrategic. Diciembre 20 2011.
107
10
7
factor, basándose en información objetiva, donde:
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
La ponderación aplicada a cada factor clave de éxito debe multiplicarse por la
clasificación correspondiente a cada competidor para determinar un
resultado ponderado para cada empresa.
Suma la columna de resultados ponderados para cada competidor.
Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de
sus competidores. El total ponderado más alto indicará el competidor más
amenazante, mientras el menor revela el más débil. Los totales ponderados
varían de 1.0 a 4.0.
Tabla N° 26
Matriz del Perfil Competitivo
La principal fortaleza de Óptica Maxivisión es la trayectoria que posee en el
mercado, esto ha favorecido a que los consumidores la identifiquen claramente,
además de tener productos de calidad, contar con tecnología en sus equipos y
brindar atención de calidad a sus clientes razones por las cuales ha conseguido
estar por encima de sus competidores.
Calif. C x P Calif. C x P Calif. C x P Calif. C x P
Trayectoria en el mercado 0,20 4 0,80 3 0,60 4 0,80 4 0,80
Innovación Tecnológica 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Servicio al Cliente 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20 3 0,30
Calidad de los Productos 0,20 4 0,80 1 0,20 1 0,20 3 0,60
Precios Accesibles 0,15 3 0,45 1 0,15 4 0,60 2 0,30
Promociones 0,10 1 0,10 4 0,40 2 0,20 1 0,10
Publicidad 0,10 1 0,10 3 0,30 1 0,10 1 0,10
TOTAL 1,00 3,15 2,55 2,55 2,65
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
MAXIVISIÓN GMO VISTA PARA
TODOSAMAZONASFACTORES CLAVES DE
ÉXITOPESO
2,50 F > D
D < F
Parámetros
108
10
8
Ópticas GMO es una cadena internacional que ha tomado fuerza en los últimos
años en nuestro país, localmente se ha introducido al mercado con sus
llamativas promociones y colorida publicidad a nivel nacional, sin embargo en
algunas ocasiones la calidad de sus productos y los altos precios que manejan
le han restado clientes.
Fundación “Vista para Todos” sin lugar a dudas maneja precios mucho más
accesibles que el resto de empresas analizadas convirtiéndose en su principal
fortaleza conjuntamente con la trayectoria que posee en el mercado, a pesar de
esto mantiene debilidades presentes en la calidad de sus productos y la
atención al cliente.
“Óptica Amazonas” tiene como principales fortalezas la trayectoria en el
mercado, innovación tecnológica y la calidad de sus productos, motivos por los
cuales ha conseguido mantenerse en el mercado. Por lo tanto, todas las otras
empresas muestran puntajes competitivos inferiores que Óptica Maxivisión,
pero básicamente GMO y Fundación Vista para todos son empresas
relativamente nuevas que han crecido significativamente en los últimos años, y
este factor hay que tomarlo muy en cuenta.
3.2.2.8. Matriz del Boston Consulting Group
Óptica Maxivisión posee una gran participación en el mercado gracias a
factores como su trayectoria en el mercado, atención al cliente, profesiones
capacitados, productos de calidad, ubicación estratégica, variedad de stock; sin
embargo también tiene debilidades importantes que podrían afectar su
existencia en el mercado de no tomar las medidas correctivas necesarias a fin
de eliminarlas además de minimizar las posibles amenazas que podrían afectar
su desempeño.
La rentabilidad de la empresa es considerablemente alta ya que gracias a su
trayectoria puede lograr convenios muy atractivos con los proveedores, además
reduce significativamente sus costos al realizar importaciones directas de
insumos, materiales y productos terminados que utiliza y comercializa.
En este tipo de negocios la innovación tecnológica es importante y el tener esta
capacidad se convierte en algo vital para poder mantenerse en el mercado y
conseguir ventajas competitivas frente a la competencia.
109
10
9
El crecimiento de este tipo de empresas es alrededor del 15% según la Cámara
de Comercio de la ciudad de Santo Domingo en el año 2010, lo que nos
demuestra que es un mercado atractivo.
De acuerdo a la matriz, el tener una participación relativa alta en un mercado
creciente, ubica a óptica Maxivisión en el cuadrante de “Estrella”.
Gráfico N° 33
Matriz del Boston Consulting Group
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Gráfico N° 34
Tipología de MBCG
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Como indica la tipología, la ubicación de estrella significa estar muy atento a un
mercado que es creciente y de rápida expansión en el que debe tener una alta
110
11
0
participación requiriendo mantener una inversión alta para ser una empresa que
a mediano plazo se convierta en “Vaca Lechera”.
3.2.2.9. Matriz PEYEA
La Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), es
un instrumento importante para la planificación estratégica. Su marco de cuatro
cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la
organización.
Gráfico Nº 35
Modelo de los cuadrantes de la Matriz PEYEA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
Pasos para preparar una matriz PEYEA21
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
21José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. Junio 20 del 2012.
Fuerza
industrial
Ventaja
competitiva
Estabilidad
ambiental
Fuerza
financiera
Agresiva
Competitiva
Conservadora
Defensiva
0
+6
-6
+6-6
111
11
1
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto
xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.
Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación
concéntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante
defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar
en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas.
Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación
y diversificación concéntrica.
Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha
o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias
competitivas.
112
11
2
Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y
horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo
del producto y las empresas de riesgo compartido.22
Tabla N° 27
Matriz PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) Calif.
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE (EA) Calif.
Activos Fijos 6
Mayor preocupación por la salud
visual -1
Ventas 6 Liquidez de los consumidores -1
Capacidad de endeudamiento 5
Existe mayor uso de aparatos
electrónicos visuales -3
Inventarios 4 No existen barreras de entrada -6
Incremento de rentabilidad 4 Innovación Tecnológica -1
TOTAL 25 TOTAL -12
VENTAJA COMPETITIVA Calif.
FUERZA DE LA INDUSTRIA
(FI) Calif.
Trayectoria en el mercaod -1 Variedad de proveedores 5
Importación directa -2
Crecimiento de la industria de
salud visual 5
Tecnología -2 Estabilidad Financiera 6
Variedad de stock -3 Crecimiento de utilidades 5
Calidad en los productos -2 Conocimientos Tecnológicos 6
TOTAL -10 TOTAL 27
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
Conclusión:
El promedio para la VC es -10/5= -2
El promedio para la FI es 27/5= 5,4
El promedio para la FF es 25/5= 5
El promedio para la EA es -12/5= -2,4
22
José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. Junio 20 del 2012.
113
11
3
Gráfico N° 36
Cuadrantes de la Matriz PEYEA de Óptica Maxivisión
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
El vector direccional coordina:
Eje x: 5,5 + (-2) = 3,4
Eje y: 5 + (-2,4)= 2,6
El resultado de la matriz PEYEA indica que el tipo de estrategia que debe utilizar
Óptica Maxivisión debe ser agresiva, lo que indica que tiene una posición
interna fuerte financieramente es estable, gracias a las fortalezas que posee ha
logrado ventajas competitivas frente a la competencia, además la estabilidad
que actualmente brinda el ambiente en que se desarrolla combinada con el
crecimiento de la industria permitirá aprovechar las oportunidades que se
presenten y evitar o minimizar las amenazas externas, así como las debilidades
existentes; con la única finalidad de aumentar la rentabilidad, afianzarse en el
mercado y asegurar su existencia en el mismo.
Para este tipo de negocios el profesional a cargo de la salud visual es el
principal elemento y como tal se debería invertir en él a través de la capacitación.
Existen especializaciones en lentes de contacto, problemas refractivos entre
otros que complementan los conocimientos del profesional haciéndolo más
competente lo que permitirá brindar un mejor servicio además de convertirse en
una ventaja frente a la competencia.
114
11
4
La publicidad es un aspecto importante para todo tipo de negocio, por tal razón
se debería realizar una campaña publicitaria en los medios de comunicación
más destacados de la ciudad, en los programas de televisión con mayor
audiencia de los canales locales como lo son Zaracay TV y Majestad TV; en
prensa escrita en el periódico “La Hora” y “Revista Visión”; y en medios radiales
para llegar a muchos más consumidores no solo de la ciudad de Santo Domingo
sino también de sus zonas de influencia , con el objetivo de penetrar en el
mercado y aumentar su participación en el mismo.
Otro grupo de potenciales clientes son los estudiantes secundarios y
universitarios ya que utilizan en algunos casos de manera excesiva la
computadora y son más propensos a sentir cansancio visual, por tal razón se
debería visitar colegios y universidades para concientizar acerca del uso
preventivo de anteojos por razones de protección, Maxivisión posee un tipo de
lente específico para estos casos son lunas anti-fatiga con 3 protecciones
(antireflejo, UV y EMI) que proporciona el descanso que los ojos necesitan al
permanecer varias horas frente al computador.
El recurso tecnológico del internet tiene un impacto profundo en el mundo
laboral, el ocio y el conocimiento a nivel mundial. Gracias a la web, millones de
personas tienen acceso fácil e inmediato a una cantidad extensa y diversa de
información en línea, por tales motivos la empresa ha diseñado su propia página
web (www.maxivisionopticas.com) en la cual se muestra los servicio, productos,
promociones y todo lo referente al negocio además de la posibilidad de realizar
compras así como preguntas y sugerencias.
También se debe promocionar con mayor frecuencia las brigadas médicas a
instituciones públicas y privadas no solo de la ciudad de Santo Domingo sino
también de sus zonas de influencia.
3.2.2.10. Matriz IE
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI
en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.
En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se
puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De
igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se
115
11
5
considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes
espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o
las de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e
integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en
el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente
empleadas para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son
capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la
celda I en la matriz IE.23
Gráfico N° 37
Matriz IE
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
Una vez realizado el análisis interno y externo de Maxivisión se desarrollaron las
matrices con los siguientes resultados: Matriz EFE 3,5 y Matriz EFI 2,35 por lo
tanto se ubica en el segundo cuadrante y la recomendación es usar estrategias
23
José Contreras. Matriz IE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm#_Toc499028931. Junio 20 del 2012.
116
11
6
para “crecer y construir “en este caso de debe utilizar estrategias intensivas y de
integración, como por ejemplo aumentar el nivel de ventas a través de
promociones atractivas para cubrir la demanda potencial y con ello incrementar
su participación en el mercado, además buscar nuevos mercados
aprovechando que la empresa realiza importaciones directas de materiales,
insumos y productos que le permite ofertar sus productos a menores precios.
3.2.2.11. Pareto
El diagrama de Pareto nos permite identificar y dar prioridad a los problemas
más significativos de una empresa, de tal manera que al utilizarlo en el análisis
de Maxivisión se puede identificar que el problema o debilidad más importante
que posee es el no conocer la situación financiera de la empresa producto de
mantener unidas las finanzas personales de las de la empresa.
Aplicando la teoría del 20 – 80 podemos decir que el problema equivale al 20%
del total de la empresa pero ese único problema ocasiona el 80% de los
problemas que se pueden presentar, esto confirma la prioridad que tiene el
legalizar la situación financiera de la empresa ante las entidades
correspondientes.
3.2.2.12. La cadena de valor
Es un instrumento que se utiliza para describir la manera en la que se
desarrollan las actividades de una empresa.
Gráfico N° 38
Cadena de Valor
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
LOGISTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGISTICA
EXTENA
MERCADOTECNIA
Y VENTASSERVICIO
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Diana Galeas
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades Primarias
Actividades de Apoyo
117
11
7
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas de la empresa, que permiten generar una ventaja competitiva.
3.2.2.12.1. Actividades primarias que crean valor
* Logística Interna: actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y
distribución de las materia primas e insumos necesarios para fabricar el
producto.
Óptica Maxivisión no tiene un sistema informático de control de inventario, lo
hacen manualmente cada vez que llega un nuevo pedido de algún tipo de
material el responsable lo revisa y procede a verificar con la factura las
unidades recibidas, a continuación realiza un registro en una hoja de Excel
en la que se especifica las características de los mismos hoja que es
archivada, posteriormente se almacenan en la bodega.
Si se trata de insumos o materiales del laboratorio cada vez que se requiera
de alguno de ellos se anota en la hoja de control de bodega para finalmente
darlos de baja en el registro que tiene en Excel.
Al contrario si se trata de armazones, gafas, estuches y accesorios cada vez
que llega un nuevo pedido el procedimiento de verificación y registro es el
mismo únicamente que estos no se los almacena se los distribuye entre los
tres locales, pero ningún local lleva un registro de los armazones que
mantiene en los mismos, por lo tanto nunca los dan de baja, únicamente
incluyen en la factura el modelo y marca de armazón o gafa vendida.
A pesar que la empresa tiene cierto control sobre los inventarios no ha sido
suficiente ya que no conocen con exactitud en cuanto está valorado el
inventario que poseen ni la cantidad correcta de unidades únicamente tienen
un valor estimado, es importante realizar cambios y establecer un proceso
más eficiente para tener un control adecuado de los inventarios ya este es
uno de los elementos más importantes en la parte financiera de la empresa.
Podría empezar por valorar los inventarios existentes en cada uno de los
locales y los de materiales, insumos y materiales que se encuentran en la
bodega, y elaborar un registro consecutivo a partir de los valores
determinados y en adelante registrar los ingresos basándose en los códigos,
118
11
8
marcas y principales características dependiendo del ítem para que se
puedan dar de baja correctamente y así lograr mejores controles a fin de
evitar sobrevaloraciones y realizar compras de los ítems que realmente se
necesitan.
Operaciones: son todas las actividades relacionadas con la
transformación de los insumos hasta llegar al producto final.
El producto final que la empresa entrega son anteojos, los mismos que
son elaborados de acuerdo a las especificaciones dadas por el profesional
optómetra con materiales e insumos de calidad, utilizando maquinaria de
alta tecnología y personal humano con experiencia en elaboración de
anteojos.
Una vez que se ha elaborado el anteojo el cliente lo revisa, se lo prueba y
se realiza las verificaciones pertinentes es decir si la medida de los
antejos es la adecuada y si corrige el problema visual detectado en el
examen previamente realizado por el profesional optómetra, en caso de
no ser así se hacen las respectivas correcciones, adicionalmente se
realizan las respectivas indicaciones del uso y cuidados apropiados que el
cliente debe tener a fin de mantener adecuadamente sus anteojos.
Adicionalmente a los anteojos también se realizan gafas con graduación el
proceso de elaboración y revisión es el mismo.
El tiempo de entrega varía de entre media hora hasta un máximo de 4 días
laborables esto depende del tipo de lente a elaborar ya que en algunas
ocasiones las lunas necesarias no se encuentran en stock, el personal
encargo de la venta le indica el día y hora exacta en la que pueden ir a
retirar su producto, claro está que siempre se cumple.
Por lo tanto Maxivisión brinda a sus clientes un corto tiempo de entrega
una de las razones de su preferencia en el mercado.
Logística Externa: hace referencia a las actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
En la mayoría de los casos los clientes son quienes acuden a retirar su
compra ya que es estrictamente necesario que se los prueben, en casos
119
11
9
de las brigadas se visita la institución beneficiada y es ahí donde se hacen
las respectivas entregas, en otros casos cuando el cliente reside fuera de
la ciudad y no puede acudir a retirarlos se los envía hasta su residencia y
se espera algún tipo de reclamo hasta un máximo de una semana ya que
es el tiempo estándar de adaptación para los anteojos así como prudente
para que se comunique con la empresa, estos casos generalmente se
presentan en clientes antiguos ya que conoce nuestro trabajo.
Adicionalmente los clientes tienen la facilidad de realizar sus compras
desde la comodidad de sus hogares ya que basta con ingresar a la página
web de la óptica y elegir alguno de los productos de igual manera realizar
el pago ya que aceptan todas las tarjetas de crédito y con entrega a
domicilio, en general el objetivo es lograr una mayor identificación con el
cliente proporcionándole servicios complementarios como este.
Mercadotecnia y Ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
Maxivisión se promociona a través de los medios de comunicación de la
ciudad de Santo Domingo en medio televisivo en el canal local Majestad
TV y en medio escrito en la Revista Visión, con la finalidad de dar a
conocer sus servicios y productos para atraer a nuevos clientes y con ello
incrementar sus ingresos.
Además el propietario maneja una buena imagen entre la sociedad de la
ciudad aspecto que también beneficia a la empresa.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías.
Maxivisión brinda mantenimiento gratuito ilimitado de todos los productos
que ofrece, el cliente puede visitar cualquiera de los tres locales y
efectuarlo, además de revisiones sin costo en caso de que el cliente
llegase a sentir algún tipo de molestia con el producto que adquirió.
Una de las principales garantías que tiene Maxivisión es la calidad que
ofrece en cada uno de sus productos, adicionalmente se le comunica al
cliente si es que el producto que adquirió tiene garantía de fábrica y el
120
12
0
tiempo de duración ya que algunas marcas tienen este complemento.
Todos estos servicios se los entrega al cliente con la única finalidad de
satisfacer al cliente incluso después de haber realizado su compra.
3.2.2.12.2. Actividades de Apoyo que generan valor
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad y
administración en general.
Dentro de esta actividad la empresa presenta su mayor debilidad ya que
no maneja un sistema contable que le permita mantener un adecuado
control de los inventarios, facturación, compras entre otros,
adicionalmente a esto debido se mantiene unificadas las finanzas del
negocio con las finanzas personales de su propietario lo que dificulta
gravemente identificar la real situación financiera que la empresa posee
situación que debe empezar a corregir lo antes posible ya que de no
hacerlo podría afectar su permanencia en el mercado. Maxivisión cuenta
con tres locales completamente adecuados para brindar comodidad,
seguridad y calidad de atención a sus clientes.
En la parte administrativa general también presenta problemas ya que
Óptica Maxivisión es una empresa unipersonal de hecho, es decir que su
propietario es una persona natural que si bien es cierto está obligado a
llevar contabilidad, no ha iniciado los trámites para que el organismo
estatal pertinente apruebe el funcionamiento de la empresa como persona
jurídica.
Desarrollo Tecnológico: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
Está claro que actualmente para todo tipo de empresas es primordial la
innovación tecnológica y como tal Maxivisión posee equipos y
maquinarias de última tecnología que facilitan la prestación del servicio y
elaboración de sus productos además de brindar seguridad y confianza de
sus clientes, además está en la capacidad de innovar de acuerdo a las
exigencias del mercado para estar a la par de la competencia y si es
posible superarlos.
121
12
1
Recursos Humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Los propietarios en conjunto son quienes realizan la selección del
personal ya que para ellos es importante la confianza en el desarrollo de
las actividades, la empresa no cuenta con un manual de selección de
personal, pero consideran que hasta el momento las selecciones de
personal en su mayoría han sido acertadas.
Si bien es cierto cada empleado tiene claramente definidas sus funciones
y el poder de decisión que tiene dentro de la empresa, no existe un
documento un manual de funciones pero si posee reglamento interno que
de alguna manera colabora con la administración del recurso humano.
Existen 5 empleados todos se encuentran asegurados al IESS y perciben
los beneficios que la Ley exige, sin embargo quienes no están asegurados
son los propietarios que igualmente trabajan situación que podría acarrear
problemas futuros con las instituciones de control, además muchas veces
se retrasan los pagos de la seguridad social que perjudica directamente a
los empleados al no poder hacer uso de los servicios que presta la
institución de igual manera perjudica a la empresa por las multas y
sanciones que existen al evadir esta responsabilidad.
Abastecimiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
La empresa realiza importaciones directas de maquinaria, equipos, lunas,
lentes de contacto, gafas entre otros ítems en su mayoría de Estados
Unidos con la finalidad de reducir sus costos para lograr mayor margen de
utilidad.
Maxivisión recibe las visitas de sus proveedores de armazones, gafas
periódicamente con la finalidad de mantener un stock variado, estos
proveedores en su mayoría llevan años de serlos por lo tanto existe una
buena relación de negocios, de igual manera sucede con los demás
122
12
2
insumos, materiales y productos que la empresa necesita. Sus
proveedores son en su mayoría de las ciudades de Quito y Guayaquil.
3.2.2.13. Estrategia a aplicar
La óptica ha venido manteniendo una posición de liderazgo y el resultado de
todas las matrices le encaminan hacia esa posición. Debe buscar primero
retener a sus clientes consiguiendo fidelidad y generando que la marca sea
reconocida dentro de la población de Santo Domingo. Necesariamente aparte
de retener debe incrementar y ser más agresivo en el mercado buscando una
mayor penetración.
La estrategia de liderazgo asocia recursos y tecnología, esto es que para
mantener la posición de líder la empresa debe tener en cuenta que debe seguir
permanentemente invirtiendo y básicamente debe estar ligada a que su
tecnología debe ser actual y debe estar permanente renovada.
Esto implica la búsqueda de la última tecnología, una penetración en el mercado
constante y agresiva, asociada a marcas y productos líderes (gafas, lentes de
marca) y obviamente a largo plazo la intensificación debe ser buscar una
integración y crecimiento hacia adelante o hacia atrás.
Hacia atrás parece muy difícil que pueda fabricar los productos que vende, por
lo tanto el camino ideal es la integración hacia adelante y concéntrica con
servicios postventa y básicamente parece que la de mayor penetración y
crecimiento siguiendo la misma industria sería la creación de la clínica
oftalmológica que realice operaciones y otros tratamientos oculares que
impliquen cirugías o intervenciones más específicas, o se amplié hacia zonas
del cuerpo afines como oídos, nariz, garganta, incluso cuestiones estéticas.
Su estrategia es liderazgo y todas sus acciones y objetivos deben estar
encaminados hacia este logro.
Sin embargo, hay un problema legal financiero y una estructura administrativa
que previamente debe ser resuelta en forma inmediata.
123
12
3
3.2.2.14. Acciones estratégicas para la aplicación de la estrategia central y
para la toma de medidas correctivas inmediatas.
Los siguientes objetivos son primordiales de realizar y mientras más pronto se
los cumpla será mejor.
Tabla N° 28
Objetivos a Corto Plazo
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
3.2.2.14.1. Estrategias de los objetivos a corto plazo
Implantar una estructura organizacional.
Tabla N° 29
Estrategias del objetivo a corto plazo “Implantar una estructura
organizacional”
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
Implantar una estructura organizacional
Cambiar su condición legal.
Legalizar su condición ante el SRI e IESS
* Contratar un Administrador que se encargue de ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia.
124
12
4
Cambiar su condición legal.
Tabla N° 30
Estrategias del objetivo a corto plazo “Cambiar su condición legal”
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
Legalizar su condición ante el SRI e IESS.
Tabla N° 31
Estrategias del objetivo a corto plazo “Legalizar su condición ante el
SRI e IESS”
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
3.2.2.15. Objetivos a Largo Plazo
Tabla N° 32
Objetivos a Largo Plazo
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
* Constituir a Maxivisión como una persona jurídica ante la Superintendencia de Compañías. * Contratar un Asesor Legal que prepare la información y documentos necesarios para realizar la inscripción.
* Acudira a cada una de estas endidades y solicitar asesoria.
*Contratar a un especialista que maneje impuestos y seguridad social
para que se encargue de regular la situación actual, conjuntamente con
el gerente de la empresa.
Adecuar e Implementar una clínica para el cuidado de la salud visual
125
12
5
3.2.2.15.1. Estrategias de los objetivos a Largo Plazo.
Adecuar e Implementar una clínica para el cuidado de la salud visual.
Tabla N° 33
Estrategias del objetivo a largo plazo “Adecuar e Implementar una
clínica para el cuidado de la salud visual”
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
3.2.2.16. Estructura Organizacional
Gráfico N° 39
Organigrama propuesto
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Diana Galeas
* Cumplir con los objetivos de corto plazo establecido, en el menor
tiempo posible.
* Crear un fonde de ahorro destinado para la futura inversión.
* Mantener un correcto manejo de las cuentas bancarias con el fin de
poder solicitar créditos que permitan financiar la inversión.
GERENTE
ADMINISTRADOR CONTADOR
ASISTENTE
ÁREA DE CONSULTA
OPTÓMETRAS
ÁREA DE VENTAS
VENDEDORAS
LABORATORIO CLÍNICO
JEFE DE LABORATORIO
AYUDANTE DE LABORATORIO
126
12
6
3.2.2.17. Manual de Funciones
a) Gerente (Educación Superior)
Determinar las funciones de cada empleado y el nivel de decisión.
Establecer los sueldos.
Aprobar las decisiones del Administrador.
Revisar y ratificar los gastos, costos y demás valores de la empresa.
Fijación de precios.
Realizar negociaciones de importaciones.
b) Asesor (Educación Superior)
Asesorar al Gerente en los ámbitos administrativos y financieros de la
empresa.
c) Administrador (Educación Superior)
Establecer metas para cada área.
Establecer estrategias que permitan cumplir los objetivos de la empresa.
Controlar el desempeño de todas las áreas de la empresa.
Supervisar el cumplimiento de las funciones de cada empleado.
Revisar el stock en cada uno de los locales.
Mantener al día las cuentas por pagar.
Revisar y controlar las cuentas por cobrar.
Revisar y analizar los estados financieros conjuntamente con el Contador.
127
12
7
Tramitar los respectivos permisos de funcionamiento.
Mantener un acertado funcionamiento de la empresa.
d) Asistente Administrativa (Educación Media en Contabilidad)
Preparar los documentos que se deben entregar al contador.
Organizar las Brigadas de Salud Visual.
Realizar los pagos.
Encargarse las cuentas por Cobrar.
Realizar los inventarios de armazones y accesorios en cada local.
Atención al Cliente.
e) Contador (Educación Superior)
Realizar la contabilidad de la empresa.
Ejecutar todos los trámites pertinentes en el S.R.I., I.E.S.S
f) Optómetra (Educación Superior)
Realizar exámenes visuales y servicios complementarios de optometría.
Asesorar al cliente acerca de salud visual.
g) Vendedoras (Educación Media)
Asesor al cliente acerca de los productos que ofrece la empresa.
Exponer al cliente los modelos de armazones una vez finalizada la
consulta visual.
Satisfacer las preguntas e inquietudes que pueden tener los clientes
128
12
8
acerca los productos y servicios que brinda la empresa, así como también
acerca de salud visual.
Prepara la orden de laboratorio para elaborar el producto.
Facturar la venta.
Entregar el producto al cliente.
h) Jefe de Laboratorio (Educación Media o Superior)
Realizar el requerimiento de insumos y materiales.
Controlar el abastecimiento de los insumos.
Revisar las órdenes de trabajo de laboratorio.
Utilizar de la maquina talladora.
Utilizar de la maquina biseladora.
Determinar el diseño del anteojo sobre la luna.
Preparar el producto (anteojos o gafas).
Supervisar la calidad de los productos antes de salir del laboratorio.
Realizar las modificaciones necesarias que el cliente requiera.
i) Ayudante de Laboratorio (Educación Media)
Realizar las actividades que el Jefe de Laboratorio le delegue.
Colaborar con las actividades del Laboratorio.
Entregar del producto a las vendedoras para su posterior entrega al
cliente.
129
12
9
3.2.2.18. Flujograma de procesos.
Tabla Nº 34
Flujograma de procesos
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
3.2.2.19. Planificación Operativa
A continuación se muestran los objetivos planteados en el corto plazo, las
estrategias a ejecutar, el responsable de realizarlas, la asignación de recursos
financiero, humano y tecnológico, la fecha del plazo establecido para cumplir
con cada uno de ellos, además del indicador de gestión que permita medir el
cumplimiento y eficiencia de la implementación, ejecución y evaluación de los
objetivos.
Status:
Fecha de elaboración:
Proceso: Ventas Estado:
Elaborado por:
Revisado por:
CLIENTE CONSULTA VISUAL ATENCIÓN AL CLIENTELABORATORIO
ÓPTICO
Revisado
13 Julio 2012
Mejorado
Diana Galeas
Arq. Diego Aguinaga
Inicio
Solicita información del servicio y producto
Optómetra realiza el examen visual
Ficha personal del exámen
Informa acerce dellente que debe usar
Deciderealizarse los lentes
no
si
FIN
Cancela la consulta
Escoge el armazón y/o producto
Informa acerca del valor total del anteojo oproducto y tiempo de
entrega
Acepta precio y
tiempo de
entregaB
Elaboración del producto
Orden deLaboratorio
Entrega del producto
¿Estásatisfecho
con el producto?
sino
A
Facturación
BRealizar
modificaciones
si
Inicio
noAB
13
0
Tabla Nº 35
Plan Operativo Anual Óptica Maxivisión
FECHA INICIOFECHA
FINALIZACION
Contratar un Administrador
que se encargue de
ejecutar las decisiones
tomadas por la gerencia.
Direccionar de manera adecuada las
decisiones tomadas por la gerencia
Mejorar las actividades de la
empresa.
Administrador
y Propietario01/03/2014 31/03/2014
Realizar
efectivamente la
contratación del
Administrador
Entrevistas
esporadicas a los
clientes internos y
externos.
Constituir a la empresa como una
persona jurídica ante la
Superintendencia de Companias.
Mejorar la condición legal de
la empresa
Administrador
y Propietario01/03/2014 31/03/2014
Eficacia
Programatica: Metas
Alcanzadas/Metas
Realizadas
Revisar en la página
web de la
Superintendenica de
Cías. La respectiva
constitución.
Contratar un Asesor Legal que prepare
la información y documentos
necesarios para realizar la inscripción.
Contribuir a los
conocimientos del
Propietario en el área legal.
Administrador 01/03/2014 31/03/2014
Eficacia
Programatica: Metas
Alcanzadas/Metas
Realizadas
Verificar la
documentación
recabada por el
Administrador.
Acudir a cada una de estas entidades
y solicitar asesoria.
Mantener la información
solicitada actualizada.Administrador 01/03/2014 31/07/2014
Eficacia
Programatica: Metas
Alcanzadas/Metas
Realizadas
Verificar la
información recabada
por el Administrador.
Contratar un especialista que maneje
impuestos y seguridad social para que
se encargue de la regulación actual,
cojuntamente con el Gerente
Propietario
Prevenir sanciones del IESS
y del SRI.
Admnistrador,
Abogado y
Propietario
01/03/2013 31/07/2014
Eficacia
Programatica: Metas
Alcanzadas/Metas
Realizadas
Comprobantes de
pago del IESS, y
declaración de
impuestos.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Diana Galeas
INDICADORES DE
GESTIÓN
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
CRONOGRAMA DE FECHAS
Cambiar su condición legal.
Legalizar su condición ante
el SRI e IESS
Fomentar y
Aplicar una
correcta
Administración
PROYECTO
MACROSUB PROYECTOS META
OBJETIVOS POR SUB
PROYECTOSRESPONSABLE
131
13
1
3.2.2.20. Plan Estratégico Óptica Maxivisión
A continuación en el cuadro N° 36 de puede observar las estrategias,
políticas y recursos que se utilizaron para poder lograr la ejecución de los
objetivos que se planteó Óptica Maxivisión.
13
2
Gráfico N° 36
Plan Estratégico de Óptica Maxivisión
R ESU LTA D OS IN D IC A D OR D E
FIN A N C IER O HU M A N O TEC N OLÓGIC O ESPER A D OS GESTIÓN
Constituir a la empresa
como una persona
jurídica ante la
Superintendencia de
Companias
Se realizaran reuniones
con el gerente y
posterior con los
colaboradores a f in de
explicar la importancia
de realizar esta acción.
Reuniones con la
gerencia y
colaboradores.
2000 AdministradorConstituir a la
empresa legalmente
Eficacia
Programatica: M etas
Alcanzadas/M etas
Realizadas
Administrador y
propietarios100%
Acudir a cada una de
estas ent idades y
solicitar asesoria
Reuniones con el
gerente a f in de
determinar la
información que
necesitan.
Visitar el SRI e IESS
y obtener la
información
necesaria solicitada.
Administrador
Formalizar a los
empleados ante la
ley
# de empleados con
beneficios sociales /
total de empleados
Administrador 100%
Con tratar un
especialista que
maneje impuestos y
seguridad social para
que se encargue de la
regulación actual,
cojuntamente con el
Gerente
Todo empleado
contará con los
beneficios de ley,
además se tributara lo
correcto.
Preveer el dinero
para el pago de los
beneficios, multas e
interes que pudieren
resultar.
986
Especialista,
Administrador y
Asistente
Administrat iva
Evitar sanciones del
SRI
Eficacia
Programatica: M etas
Alcanzadas/M etas
Realizadas
Administrador 100%
Elaborado por: Diana Galeas
Fuente: Investigación de campo
Implantar una
estructura
organizacional
Cambiar su
condición legal.
Todas las decisiones
de la gerencia deben
estar encaminadas a
mejorar su situación
tanto administrat iva
como f inanciera.
Publicar un anuncio
en el períodico y
realizar un proceso
de selección a f in de
incorporar un
profesional idoneo a
la empresa.
Todas las act ividades
de la empresa deben
estar direccionadas a
entregar la información
solicitada a t iempo.
Reuniones con el
asesor,
posteriormente con
el equipo de trabajo.
Legalizar su
condición ante el SRI
e IESS
100%
Contratar un Asesor
Legal que prepare la
información y
documentos
necesarios para
realizar la inscripción.
986
Asesor,
Administrador y
Asistente
Administrat iva
Formalizar la
situación legal de la
empresa
Eficacia
Programatica: M etas
Alcanzadas/M etas
Realizadas
Administrador 100%
M ETA
A decuar e
Imp lement ar una
clí nica para el
cuidado de la
salud visual.
Contratar un
Administrador que se
encargue de asesorar a
la Gerencia sobre los
lineamientos de
administración,
además de ejecutar las
decisiones tomadas
por la gerencia.
750
M ejorar la situación
f inanciera y
administrat iva
Realizar
efect ivamente la
contratación del
Administrador
Administrador y
propietarios
OB JETIV OS A
LA R GO PLA ZO
OB JETIV OS
C OR TO PLA ZOESTR A TEGIA POLÍ T IC A S A C TIV ID A D ES
R EC U R SOSR ESPON SA B LE
133
13
3
3.3. EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.3.1. El proceso de Evaluación de la Estrategia
Con el objeto de que realmente se cumplan las Estrategias implantadas en Óptica
Maxivisión es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos
ya que todas las empresas están inmersas en un medio ambiente externo e interno
de transformación continua y esto hace que por lo general las estrategias tomadas
se vuelvan obsoletas.
Si las estrategias formuladas e implantadas no dan los resultados esperados, se
debe alertar oportunamente a la gerencia, ya que de este modo se podrán tomar
decisiones sobre qué acciones de deben realizar a fin de no afectar los resultados
positivos de la empresa.
La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales
con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen
concordancia con lo planeado.
El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:
a. Análisis de los factores internos y externos de Óptica Maxivisión que sustentan
las estrategias tomadas una vez analizadas las matrices EFE, EFI, FODA,
BCG, la Matriz del Perfil Competitivo y la poca información financiera que la
empresa mantenía
b. Medición del desempeño organizativo
c. Realización de acciones correctivas
Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final
de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy
tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar
134
13
4
rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la gerencia,
evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la
Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una
nueva Estrategia.
La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y
externos que se detecten.
3.3.2. Sistema Efectivo de Evaluación
Las actividades evaluativas deben ser económicas. El exceso de información
puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles
puede producir más daño que beneficio.
Las actividades deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y
objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información
útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia. Deberían
proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es proporciona las
actividades de evaluación de estrategia información oportuna para el uso de la
gerencia. La información aproximada pero oportuna es generalmente más
deseable que la información exacta pero desactualizada.
El proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe
fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. El sistema de
evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.
Sin embargo, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de
evaluación ideal de estrategias. Las características especiales de cada empresa,
tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden
determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.
3.3.2.1. Marco para la Evaluación de la Estrategia
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y
cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la
empresa.
135
13
5
Con este antecedente a continuación se muestra la matriz para la evaluación de
la estrategia, en la cual se podrán analizar los cambios ocurridos en los factores
tanto internos como externos de Óptica Maxivisión a través de la
implementación de la Planificación Estratégica.
La finalidad al utilizar esta matriz es determinar si las estrategias utilizadas
contribuyen a mejorar la situación de la empresa, de tal manera que se pueda
identificar si se deben mantener las estrategias o establecer acciones que
permitan corregir las falencias de dichas estrategias.
Gráfico N° 40
Matriz de Evaluación de las Estrategias de Óptica Maxivisión
OBJETIVOS
A LARGO
PLAZO
OBJETIVOS
A CORTO
PLAZO
¿Han
ocurrido
cambios
importantes
en la
posición
estratégica
interna de
la
Empresa?
¿Han
ocurrido
cambios
importantes
en la
posición
estratégica
externa de
la
Empresa?
¿Ha
avanzado la
Empresa
hacia el
logro de
sus metas y
objetivos
proyectados
?
Resultado
Mejorar la
organización
administrativ
a de la
empresa para
el 2014
Implantar una
estructura
organizacion
al
SI SI SI
Mantener el
curso de la
Estrategia
Cambiar su
condición
legal.
SI SI SI
Mantener el
curso de la
Estrategia
Legalizar su
condición
ante el SRI e
IESS
SI SI SI
Mantener el
curso de la
Estrategia
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
Una vez que se ha realizado la matriz de evaluación de las estrategias, se ha
136
13
6
determinado que con las estrategias propuestas en la Planificación Estratégica
se van a lograr cambios positivos en Óptica Maxivisión, por lo tanto se deberá
mantener el curso de las estrategias ejecutadas.
3.3.3. Planificación Contingente
Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias en una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de
estrategia. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales,
las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del
proceso de evaluación de estrategias.
Sin embargo debido a la situación irregular en el área financiera que la empresa
tiene, no se puede establecer un plan de contingencias, todas las estrategias se
deben realizar obligatoriamente a fin de cumplir los objetivos planteados, ya que de
lo contrario se afectaría gravemente la permanencia de la empresa en el mercado,
es decir si no se cumple al 100% con lo que se ha planteado, la empresa puede
dejar de existir, la situación actual es una verdadera bomba de tiempo.
3.3.4. Auditoria
La auditoría es una herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo
objetivo es suministrar información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los
hechos y acciones económicas, basada en supervisar y controlar las normativas
legales, estatutarias y contables que rigen al organismo.
Por lo tanto la gerencia de Óptica Maxivisión deberá contratar un servicio de
asesoría para que pueda replantear si fuera el caso alguna de las estrategias, a fin
de cumplir con los objetivos que la empresa se ha planteado.
3.3.5. Presupuesto
A continuación se observa el Gráfico N° 38, en el cual se detallan los objetivos
planteados, las estrategias, el recurso humano y el costo para la realización de
cada una de las estrategias.
137
13
7
Gráfico N° 41
Presupuesto “Óptica Maxivisión”
OBJETIVOS
A LARGO
PLAZO
OBJETIVOS
CORTO PLAZO ESTRATEGIA Recurso Valor
Adecuar e
Implementar
una clínica
para el
cuidado de
la salud
visual.
Implantar una
estructura
organizacional
Contratar un Administrador
que se encargue de asesorar
a la Gerencia sobre los
lineamientos de
administración, además de
ejecutar las decisiones
tomadas por la gerencia.
Sueldo
anual 9.000,00
Cambiar su
condición legal.
Constituir a la empresa como
una persona jurídica ante la
Superintendencia de
Compañías
Valor de los
trámites a
realizar
2.000,00
Contratar un Asesor Legal que
prepare la información y
documentos necesarios para
realizar la inscripción.
Valor de la
asesoría por
2 meses
1.972,00
Legalizar su
condición ante el
SRI e IESS
Acudir a cada una de estas
entidades y solicitar asesoría Movilización 400,00
Con tratar un especialista que
maneje impuestos y seguridad
social para que se encargue
de la regulación actual,
conjuntamente con el Gerente
Valor de la
asesoría por
3 meses
2.958,00
Total 16.330,00
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Diana Galeas
138
13
8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Óptica Maxivisión se encuentra en el mercado de Santo Domingo desde hace más de
17 años, actualmente cuenta con una significativa participación en el mercado, gracias
a su trayectoria, profesionalismo, calidad en sus productos y servicios combinados con
una excelente atención al cliente.
La tecnología es de vital importancia para todos los negocios en la actualidad, ya que
se debe renovar los equipos y maquinarias que se utiliza con el propósito de optimizar
los recursos y lograr mayor eficiencia, para conseguir renovar la tecnología es
importante poseer capacidad de innovación es decir contar con los recursos
económicos necesarios.
El propietario es quien está al frente de la administración de la empresa y aunque no
tiene conocimientos académicos del tema tuvo una gran visión que le ha permitido
tomar acertadas decisiones con excelentes resultados, gracias a esto hoy en día tiene
un negocio rentable, próspero y con una gran proyección.
La empresa ha definido su misión y visión, además de transmitir a cada empleado las
funciones y poder de decisión que posee dentro del negocio, así como el proceso de
venta y demás aspectos importantes de la empresa.
La empresa posee varias fortalezas que le han permitido crecer y mantenerse en el
mercado entre ellas está la importación directa de equipos, maquinaria, materiales,
insumos y productos terminados a un menor costo por consiguiente puede ofertarlos a
menores precios consiguiendo una ventaja competitiva.
La capacidad de innovación tecnológica es otra de las fortalezas importantes que
mantiene la empresa, la rentabilidad que ofrece el negocio le permite estar en la
capacidad de adquirir tecnología directamente o a través de préstamos bancarios, de
cualquiera manera que sea puede cumplir responsablemente.
La satisfacción del cliente es importante para Maxivisión por tal razón los productos y
servicios que entregan son de calidad con atención personalizada, los empleados son
139
13
9
conscientes que la salud visual de los clientes está en riesgo por lo tanto se esmeran
en proporcionarles toda la información necesaria durante el proceso de venta y post
venta.
El entorno en el que se desenvuelve la empresa sumado a las oportunidades favorece
positivamente su crecimiento claro que para ello debe continuar tomando decisiones
acertadas como lo ha hecho hasta ahora, sin embargo aunque el escenario futuro es
prometedor existe una debilidad que posee en el aspecto financiero y legal ya que no
se conoce la situación financiera real de la empresa debido a que las finanzas
personales no se encuentran separadas de las empresariales, esto se convierte en un
bomba de tiempo ya que en cualquier momento las entidades de control pueden
realizar una auditoría y determinarán altas multas a cancelar que perjudicarían
drásticamente a la empresa inclusive se podría dejar de existir en el mercado.
140
14
0
Recomendaciones
La empresa debe eliminar la debilidad que posee en el aspecto financiero y legal para
evitar problemas con las entidades de control, ya que esto puede llegar a afectar la
existencia y permanencia de la misma en el mercado.
Una vez saneada y legalizada la situación financiera es necesario que se adopten
principios de administración a fin de encaminar a la empresa hacia el éxito además de
utilizar los recursos eficientemente con el propósito de cumplir los objetivos.
Se han determinado y ejecutado buenas políticas, procedimientos y estrategias pero
actualmente es necesario un manejo administrativo técnico ya que por la evolución del
mercado y de la competencia el entorno en el que desenvuelve se verá afectado.
141
14
1
FUENTES DE INFORMACIÓN
BIBLIOGRAFIA
Arthur, Thomson: Planeación estratégica. Editorial McGraw-Hill. México 2006.
Fred, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed.). México:
Prentice-Hall, S.A.
Hermida, J., y Serra, R. (1991). Administración y Estrategia un enfoque competitivo y
emprendedor (3ª ed.). Buenos Aires: Macchi
Hitt, Michael. Administración Estratégica: Competitividad y Conceptos de Globalización.
México D.F., Thomson. 5ta Edición, 2003.
Johnson, G., y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica (5a ed.). Madrid: Pearson
Education S.A.
LINCOGRAFIA
Algelfire. Apuntes de metodología de la investigación científica. www.algelfire.com.
Diciembre 10 del 2011.
Blogspot. Estrategias de Diversificación. http://estrategias-negocio.blogspot.com/2009/
05/estrategias-de-diversificacion-de-la.html. Noviembre 15 del 2011.
Blogspot. Estrategias Intensivas. http://estrategiasintensivas.blogspot.com/.
Noviembre 15 del 2011.
CN Crece Negocios. Misión de una empresa. http://www.crecenegocios.com/la-
misión-de-una-empresa/. Noviembre 5 del 2011.
CN Crece Negocios. Visión de la Empresa. http://www.crecenegocios.com/la-vision-
de-una-empresa/. Noviembre 5 del 2011.
Gestiopolis. Declaración de la Misión. http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/merca-
deopuntocom/planeamiento-de-la-mision-empresarial.htm. Noviembre 5 del 2011.
142
14
2
Gestiopolis. Política Organizacional. http://www.gestiopolis.com/administracion-
estrategia-2/politica-organizacional-concepto-y-esquema-en-la-empresa.htm.
Noviembre 18 del 2011.
José Contreras. Matriz EFE.http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm.
Noviembre 15 del 2011.
José Contreras. Matriz EFI. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.
Noviembre 12 2011.
José Contreras. Matriz IE. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm#_
Toc499028931. Junio 20 del 2012.
José Contreras. Matriz PEYEA. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm.
Junio 20 del 2012.
Mi Tecnológico. Asignación de Recursos. http://www.mitecnologico.com/Main/
EstrategiaAsignacionYControlDeRecursos. Noviembre 18 del 2011.
Mi Tecnológico. Estrategias de Integración. http://www.mitecnologico.com/Main/
EstrategiaDeIntegracion.Noviembre 15 del 2011.
Monografías. Indicadores de Gestión. http://www.monografias.com/trabajos55/
indicadores-de-gestión/indicadores-de-gestion2.shtml#indicad. Noviembre 18 del
2011.
Monografías. Objetivos Organizacionales. http://www.monografias.com/trabajos15/
objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml. Noviembre 15 2011.
Monografías. Planificación Estratégica. http://www.monografias.com/trabajos91/
evaluacion-posicionamiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento/evaluacion-posicion
amiento-y-plan-estrategico-reposicionamiento.shtml. Noviembre 5 del 2011.
Monografías. Uso del Diagrama de Pareto. http://www.monografias.com/trabajos47/
diagrama-pareto/diagrama-pareto.shtml#seutil. Noviembre 20 del 2011.
Wikipedia. Diagrama de Pareto. http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto.
Noviembre 20 del 2011.
143
14
3
OTRAS FUENTES
Entrevistas
Dervy Vinces, Z. (01 Marzo 2012). Comunicación personal.
Eduardo Maruri (15 Mayo 2012). Comunicación personal.
144
14
4
GLOSARIO
Agudeza Visual: Capacidad del sistema visual de diferenciar estímulos de detalles
próximos de un objeto, separados por un determinado ángulo (llamado ángulo de
resolución) desde el centro de la pupila de entrada (punto nodal del ojo). Es la capacidad
el ojo para percibir la figura y la forma de los objetos, además de reconocer o resolver
detalles espaciales.
Astigmatismo: Es un estado ocular que generalmente proviene de un problema en la
curvatura de la córnea, lo que impide el enfoque claro de los objetos cercanos. La córnea,
que es una superficie esférica, sufre un achatamiento en sus polos, lo cual produce raras
visiones de distintos radios de curvatura en el eje del ojo, por donde la luz llega al ojo,
específicamente en la córnea, la imagen que se obtiene es poco nítida y distorsionada.
Estrabismo: El estrabismo es la desviación del alineamiento de un ojo en relación al otro.
Hipermetropía: Es un defecto ocular que consiste en que los rayos de luz que inciden en
el ojo, se enfocan en un punto situado detrás de la retina, en lugar de en la misma retina
como sería normal. La consecuencia es que la imagen es borrosa y puede existir por lo
tanto una falta de agudeza visual.
Miopía: La miopía es un defecto refractivo consistente en que el ojo es incapaz de enfocar
objetos lejanos, haciendo que aparezcan borrosos. La mayoría de las miopías se
consideran como una variación de la visión normal, más que una patología.
Optómetra: Es un profesional encargado del cuidado de la salud visual en atención
primaria. El optómetra está formado y autorizado legalmente para determinar el estado de
salud visual y la valoración funcional de los componentes acomodativos, refractivos,
sensoriales, perceptuales, estructurales y motores del sistema visual
Optometría: La Optometría es la ciencia que estudia el sistema visual, sus alteraciones
no patológicas y los tratamientos ópticos y optométricos así como las normas de salud e
higiene visual
Presbicia: Es una alteración progresiva y esperada de la visión cercana.
145
14
5
ANEXOS
ANEXO 1
ENCUESTA INTERNA
1. ¿Conoce si la empresa posee manual de funciones y reglamento interno?
Si ( )__________________ No ( )
2. ¿Es de su conocimiento el contenido del reglamento interno de la empresa?
Si ( ) No ( )
3. ¿Se siente a gusto con las funciones que le han sido asignadas?
Si ( ) No ( )
4. ¿Cree apropiada la asignación de funciones dentro de la empresa?
Si ( ) No ( )
5. ¿El ambiente de trabajo es de su agrado?
Si ( ) No ( )
6. ¿Considera adecuada la infraestructura en el que desarrolla sus actividades
diarias?
Si ( ) No ( )
7. ¿Considera equitativa a sus funciones la remuneración que recibe?
Si ( ) No ( )
8. ¿Se siente satisfecho (a) con su trabajo?
Si ( ) No ( )
146
14
6
ANEXO 2
ENCUESTA EXTERNA
1. ¿Se siente satisfecho (a) con la atención recibida?
Si ( ) No ( )
2. ¿Fueron aclaradas las inquietudes que tenía por el personal?
Si ( ) No ( )
3. ¿Considera apropiados los equipos e instrumentos utilizados por el profesional en
el desarrollo de la consulta?
Si ( ) No ( )
4. ¿Cree que la infraestructura contribuye a la prestación del servicio?
Si ( ) No ( )
5. ¿Considera que el personal posee conocimiento acerca de salud visual?
Si ( ) No ( )
6. ¿Piensa que los productos que ofrecen la óptica son de calidad?
Si ( ) No ( )
7. ¿Cree que la calidad de trabajo es una garantía para la óptica?
Si ( ) No ( )
8. ¿Considera accesibles los precios que posee la óptica?
Si ( ) No ( )