ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Biagio PilusoVladimir PetitNelson EscmezMarlon Hernandez Fernando Gutierrez

EMBA

PLAN ESTRATEGICO PLAN ESTRATEGICO

MARZO 2011

La empresa inici operaciones en 1993, ofreciendo venta e instalaciones de varios tipos de

sistemas tecnolgicos de seguridad, durante varios aos Techtrol compiti en un mercado

creciente pero con suficientes jugadores para fomentar una competencia basada en

precios que sacrificaba mucho margen en las negociaciones, fue en 1998 cuando

incentivado por la busqueda de elementos diferenciadores replic un modelo de negocio

usado para los sistemas antihurtos en los sistemas de CCTV, que bsicamente consiste en

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

el alquiler de los componentes del sistema con el soporte tcnico necesario que asegure la

contnua operatividad del mismo. A partir de ah, el modelo signific la estabilidad de la

empresa y un crecimiento importante que acumulaba clientes a travs de los contratos de

servicios. Para el ao 2005 Techtrol contaba con 120 contratos y gener modificaciones en

su estrategia comercial reestructurando su fuerza de ventas y especializandose

exclusivamente en sistemas de CCTV, estos cambios potenciaron el exito comercial y

apoyados en un proceso de mejora contnua en las operaciones hicieron que el crecimiento

se acelerara y hasta la fecha Techtrol mantiene 600 contratos con clientes de diversos

sectores de la economa nacional.

Brindar el mejor servicio en sistemas tecnolgicos de seguridad, con constante

investigacin e innovacin de tecnologa, promoviendo el desarrollo profesional de

todo nuestro personal y ofreciendo una atencin personalizada y de calidad a nuestros

clientes que nos permita fortalecer nuestra modalidad de negocio.

VISION

MISION

MATRIZ ESTRATEGICA

Ser la empresa lder en servicios de sistemas tecnolgicos de seguridad a nivel

nacional, mantener un contnuo crecimiento y alcanzar presencia en los mercados

internacionales.

VISION

Calidad

Honestidad

Comunicacin

Trabajo en equipo

Innovacin

VALORES

Factores de la produccin

Heredados: Este sector no requiere de recursos naturales ni de una ubicacin geogrfica especfica, lamano de obra de instalacin de sistemas es escasa debido a su nivel de especializacin.

Creados: 1)Capital, las empresas de este sector requieren importantes sumas de capital inicial para laadquisicin de inventarios, bien sean de importacin directa o no. 2)Tecnologa, es un factor

ANALISIS EXTERNO

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SEGUN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER

adquisicin de inventarios, bien sean de importacin directa o no. 2)Tecnologa, es un factordeterminante debido al dinamismo de actualizacin de los componentes necesarios para los sistemas.3)Infraestructura, es necesario espacio de almacenamiento y operatividad administrativa. 4)RRHH, serequiere formar tcnicos para la implementacin de los sitemas.

Condiciones de la demanda

No existen mediciones de demanda en este sector. Sin embargo, la situacin de inseguridad enVenezuela convierte a todos los habitantes y a todos los participantes de cualquier actividad econmicaen potenciales usuarios de sistemas de seguridad, la tecnologa cada vez se masifica con mayorvelocidad y las soluciones se refieren de manera expedita.

Industrias relacionadas y de apoyo

Proveedores: Hasta el ao 2003 existan unas cinco empresas que importaban esquipos y componentesde sistemas de seguridad, debido a las restricciones de importacin que imposibilitaban asegurardisponibilidad y la fusin de estos equipos con tecnologa de computadoras se incorporaron las empresasimportadoras de equipos y partes de computadoras de las cuales ya existan un gran nmero en elmercado.

ANALISIS EXTERNO

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SEGUN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER

mercado.

Tecnologa: Los equipos de seguridad electrnica estn basados actualmente en tecnologa digital querequiere de equipos de computacin y de telecomunicaciones, por lo que las empresas de estas reasconstituyen un apoyo y soporte para la masificacin y conocimiento de esta tecnologa, los equipos ysistemas de seguridad electrnica se pueden ofrecer como complementarios a soluciones integrales desistemas informticos.

Empresas relacionadas: Existen empresas que proveen servicios de seguridad pero no basado ensistemas, proveen seguridad fsica (vigilantes, guardaespaldas, etc) que requieren el apoyo de sistemastecnolgicos por lo cual se convierten en asesores que recomiendan la adquisicin de los mismos.

Estrategia, estructura y rivalidad de empresas.

Las empresas oferentes de sistemas de seguridad han tenido que incorporar componentes electrnicostradicionalmente ofrecidos slo por proveedores de equipos y partes de computadoras y esta a su vezhan incorporado los componentes de sistemas de seguridad a su oferta de productos, con lo cualaument no slo la cantidad de empresas distribuidoras sino que muchas existentes tomaron mayor

ANALISIS EXTERNO

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SEGUN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER

aument no slo la cantidad de empresas distribuidoras sino que muchas existentes tomaron mayordimensin. Sin embargo, muchas empresas se han enfocado en un slo tipo de sistemas de seguridad,especializandose y logrando con ello optimizacin en sus costos ya que la gran cantidad de jugadores eneste mercado fomenta una competencia voraz basada principalmente en precios.

Gobierno

El rol del gobierno en este sector no es de facilitador, al contrario, polticas restrictivas hacen que sedificulte la importacin de los equipos y componentes de los sistemas de seguridad. Sin embargo, elgobierno impacta por accin o por omisin a la situacin de inseguridad reinante en el pas produciendoun efecto de incremento en la demanda.

El tamao del estado cada vez es mas grande a la par que se incorpora como competidor en diferentessectores de la economa nacional, esto lo convierte en un gran demandante del mercado de sistemas deseguridad.

Competidores de la industria e intensidad de la rivalidad.

Existen innumerables empresas de todos los tamaos en la industria de sistemas de seguridadelectrnica, que bsicamente son distribuidores e instaladores de equipos importados que se consiguen amuy bajos costos dependiendo de los volmenes de compra, por lo que la guerra de precios determinapoco margen en la negociacin de los productos. Sin embargo, existe como paliativa de esta situacin

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS DE LA INDUSTRIA SEGUN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

poco margen en la negociacin de los productos. Sin embargo, existe como paliativa de esta situacinuna alta demanda de estos sistemas.El valor de la divisa determina los precios que finalmente se pueden fijar, quienes puedan importargrandes cantidades y tener capacidad de almacenamiento podrn hacer mejor frente a la incertidumbrede los cambios en el valor de la moneda por costos de reposicin.

Proveedores y su poder de negociacin.

Los proveedores de los componentes electrnicos de los sistemas son importados provenientes en sumayora de Asia donde existen innumerables fabricantes y por lo tanto no tienen poder de negociacinsino que su compra lo determina prcticamente el mejor precio ofrecido.

Compradores y su poder de negociacin.

Debido a la situacin de inseguridad en el pas, la demanda de equipos y sistemas de seguridad se havenido incrementando a pasos agigantados sin que existan suficientes oferentes de estos sistemas en elmercado, por lo cual el precio lo determina quien ofrece los sistemas dejando sin ningn poder a loscompradores.

Entrantes potenciales.

El valor de la marca en empresas que comercializan sistemas de seguridad est posicionado en lareputacin de las empresas y no en la marca de los productos que distribuyen.La estructura de logstica para empresas de servicio en este sector es sumamente compleja y costosacomo implementacin, lo que requiere grandes inversiones de capital.

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS DE LA INDUSTRIA SEGUN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

como implementacin, lo que requiere grandes inversiones de capital.Las mejoras en procesos de instalacin y en mantenimiento as como la eficiencia en procesos de yvolmenes de compras impactan sobre los costos, permitiendo economas de escalas.Existen responsabilidades tcnicas (garantas) sobre los sistemas instalados susceptibles a costos demantenimientos.Los componentes de estos sistemas son estrictamente importados por lo que los controles rigurosos paralas importaciones impactan directamente en la disponibilidad de los productos.

Sustitutos y amenazas que producen

Los equipos y sistemas de seguridad vienen a ser sustitutos de los sistemas tradicionales de seguridadbasado en hombres (vigilancia activa) que representan ms que un alto costo, una complejidad en suoperaciones.Volver a este tipo de seguridad representara un alto costo y una disminucin de eficiencia en losresultados, por lo que no existiran atractivos de los compradores en mover su disposicin de comprahacia estos sistemas.

Oportunidades

Incremento de la inseguridad genera demanda insatisfecha y un mercado en crecimiento.La mayora de las empresas se enfocan en la comercializacin de equipos y sistemas pero no en elservicio de mantenimiento dejando un nicho de mercado libre.Las obligaciones y la inamovilidad laboral aumentan los costos de seguridad basada en hombres.Polticas de reduccin de costos abren paso a tercerizaciones.La aparicin de nuevos y muchos competidores en la cadena final de distribucin fomenta la creacin denuevas empresas mayoristas.

ANALISIS EXTERNO

nuevas empresas mayoristas.

Amenazas

Los equipos y componentes del sistema son importados, las restricciones en este sentido y el constantecambio en las reglas impactan el suministro y existencias de las partes.Por ser importado todos los equipos, los precios son altamente susceptibles a las devaluaciones de lamoneda.Incremento en la cantidad de competidores debido a la facilidad de adquisicin de equipos enmayoristas.Inestabilidad poltica y econmica del pas deja al mercado en situacin de escoger prioridades deconsumo y gastosExisten peligro de expropiaciones sobre empresas del mercado

ANALISIS INTERNO

Tecnologa: Desarrollo Interno, soporte tcnico, plataforma de comunicacin

Direccin: Planificacin, Relaciones Pblicas, Legal.

Finanzas: Facturacin, Cobranzas, Tesorera, Contabilidad, Impuestos

CADENA DE VALOR OPERATIVA

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Innovacin Inventario Comercializacin Instalaciones Servicio

Evaluacin de

nuevos equipos y

tecnologas.

Mejoramiento de

equipos.

Pruebas de

compatibilidad y

creacin de

estandares.

Recepcin y

almacenamiento

de equipos.

Control y manejo

de inventarios.

Recepcin y

certificacin de

equipos en

devolucin.

Definicin de

mercados.

Fijacin de

precios.

Promocin y

publicidad.

Asesora en

diseo.

Gestin de

ventas.

Elaboracin y

control de

proyectos.

Anlisis de

recursos.

Implementacin

de los sistemas.

Atencin

personalizada.

Mantenimiento

pre ventivo y

correctivo.

Adiestramiento.

Informacin.

Recursos Humanos: Incorporacin, administracin de personal y adiestramiento

Suministros, Proveedores, Compras , Control de Calidad

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ANALISIS INTERNO

La innovacin consiste en la constante evaluacin de los nuevos equipos y tecnologas que conformanlos sistemas, se hacen pruebas se compatibilidad y se configuran sistemas adaptados a las necesidadesdel mercado venezolano para reducir posibles fallas y as optimizar costos, se proponen modificacionesde prototipos a los facbricantes.

El inventario o logstica de entrada est representado por todas las actividades inherentes a larecepcin y control de equipos y componentes de los sistemas, todo el proceso de transporte essubcontratado y se cuenta con una buena capacidad de almacenamiento que permite mantener

FUNCIONES DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR OPERATIVA

subcontratado y se cuenta con una buena capacidad de almacenamiento que permite mantenerdisponibilidades y combatir la infrecuencia entrada de mercancia existente debido a los procesosinestables de importacin.

La comercializacin agrupa las reas de mercadeo y ventas, en la primera se disea la estratega depromocin basado en la determinacin del mercado meta y la determinacin de los precios, estosltimos son dificiles de comparar por representar un servicio de modalidad nica en el mercado. En elrea de ventas se cuenta con una fuerza especializada que primero asesora, realiza la gestin de ventasy posteriormente realiza la gestin del cliente.

Las instalaciones constituyen la logstica de salida, en ella se elaboran proyectos con cronogramas detrabajo, anlisis de recursos, presupuestos de ejecucin y por supuesto la entrega de los equipos ycomponentes mediante la implementacin de los sistemas en las instalaciones fsicas del cliente final. Elpersonal que realiza estas instalaciones es tercerizado previa formacin y certificacin de la empresa.

El servicio de mantenimiento del cliente est conformado por un queipo de atencin personalizada quecanaliza cualquier requerimiento de los clientes activos, operada por un call center y asistida por equipostcnicos de campo preparados para dar soluciones efectivas, se mantiene constante comunicacin conlos clientes y se mantiene un programa de actualizacin.

ANALISIS INTERNO

La direccin aporta funciones de planificacin estratgica de la empresa, trabaja con un consultorjurdico externo y mantiene las relaciones pblicas e institucionales.

El rea de finanzas contiene todas las subfunciones operativas, desde facturacin, cobranzas, tesorerahasta contabilidad y planificacin fiscal.

La tecnologa est presente en las gestiones de los diferentes departamentos a travs de los sitemas

FUNCIONES DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR OPERATIVA

La tecnologa est presente en las gestiones de los diferentes departamentos a travs de los sitemasde informacin, aunque no estn totalmente integrados, existe una plataforma de comunicacin paradarle acceso remoto a los servidores desde las sucursales en el interior del pas.

Los suministros provienen en su mayora de proveedores internacionales, principalmente chinos,algunas compras como las de materiales de instalacin se realizan en el mercado local con una red deproveedores fijos y estables, susceptibles a las economas de escala.

Los RRHH administran el personal y cubren los diferentes subsistemas de esa rea, desdeincorporaciones hasta sistemas de evaluacin de gestin, slo el adiestramiento es realizado porempresas contratadas para tal fin.

Fortalezas

Alta capacidad de almacenamiento.Formacin y certificacin interna del personal tcnico.Atencin personalizada.Posicionamiento en el mercado, reputacin de la empresa.Personal profesional, altamente capacitado y muy jven.Capacidad de atencin en todo el territorio nacional.Rpida adaptacin a las modificaciones de reglas del juego.

ANALISIS INTERNO

Rpida adaptacin a las modificaciones de reglas del juego.

Debilidades

Deficiente programacin de compras por restriccin en importaciones.Capacidad tcnica instalada limitada para la demanda.Escasez de materiales para instalaciones.Complejidad en manejo de variables, transporte, tcnicos, materiales y equipos.Poco flujo de caja debido al crecimientoFalta de automatizacin de procesos, sistemas ERPs y CRMs.Falta de un plan estratgico

MATRIZ DOFA

Incremento de la inseguridadDemanda insatisfecha y mercado encrecimiento.Servicios postventas desatendidos en todoel sector.Incremento en costos de seguridad basadaen hombres.Tendencias a tercerizaciones.Demanda en el segmento de mayoristas.

Restricciones de importaciones y cambiosen estos procesos.Precios susceptibles a las devaluaciones dela moneda.Incremento en la cantidad decompetidores.Inestabilidad poltica y econmica del pasrestringe inversiones.Existen peligro de expropiaciones sobreempresas del mercado

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Incrementar la formacin de nuevos

contratistas.

Aprovechar los clientes activos para realizar

promocin de referencia de nuevos prospectos.

Mantener alto el nivel de inventarios y

asegurar rpida rotacin.

Precalificar prospectos para evitar clientes en

riesgos.

Realizar campaa para reforzar posicionamiento

Alta capacidad de almacenamiento.Formacin y certificacin interna delpersonal tcnico.Atencin personalizada.Posicionamiento en el mercado.Economa de escalas.Atencin en todo el territorio nacional.Rpida adaptacin a las modificaciones dereglas del juego.

Mayor inversin en compras para entrar en el

mercado de mayoristas y asegurar existencia

para nuestros clientes finales.

Someter a la empresa a una evaluacin externa

de gestin de procesos .

Elaboracin de un plan estratgico .

Deficiente programacin de compras.Capacidad tcnica instalada limitada.Escasez de materiales para instalaciones.Bajo flujo de caja.Falta de automatizacin de procesos.Falta de un plan estratgico.

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

Buscar apalancamiento para realizar nuevas y grandes inversiones en compras, aprovechando lacapacidad de almacenamiento que permita asegurar la existencia para nuestros clientes finales yabastecer una nueva unidad de negocios.

Crear como nueva unidad de negocios Ventas al Mayor aprovechando el conocimiento de los procesosde importacin y los precios que se obtengan por los volmenes de compras, esto nos permitir atenderel creciente nmero de competidores que proveen a los clientes finales y llegar aunque no en nuestra

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO

el creciente nmero de competidores que proveen a los clientes finales y llegar aunque no en nuestramodalidad, a satisfacer la gran demanda de los sistemas tecnolgicos de seguridad.

Aumentar nuestro flujo de caja a travs de las ventas al mayor, se trabajar con poco margen, pero congrandes volmenes que permitan la rotacin de inventarios y rapidos retornos de capital.

Crear campaa sobre nuestros clientes activos, amparados en nuestra reputacin y calidad de serviciospara obtener referidos dentro de los mismos segmentos a los cuales ellos pertenecen, nos permitefocalizar y ser eficiente con los recursos en publicidad.

Incrementar la frecuencia con que se abren los programas de formacin de contratistas para aumentar lacapacidad tcnica instalada y estar cnsonos con la estrategia de nuevas promociones y de aumento deinventarios.

Someter a la empresa a una evaluacin externa de procesos que permita optimizar las operaciones, querevise la estrategia no documentada y formalizada y que presente opciones para la automatizacin de lasgestiones a travs de software ERPs y CRMs

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Liderazgo en costos: No es esta la estrategia que prevalece, a pesar de estar en constante evaluacinsobre los procesos operativos en busqueda de la mejora contnua que permita una optimizacin encostos, no se trasladan a los clientes finales los beneficios derivados de estas acciones, manejar unamodalidad casi nica en el sector nos da la fortaleza de no tener que competir por precios.

ESTRATEGIAS GENERICAS SEGUN PORTER

Diferenciacin: Es en definitiva una de las dos estrategias que mantiene la empresa, trabajar con losmismos sistemas pero no en su comercializacin sino en el servicio que hace posible la operatividadtotal, es un elemento diferenciador que nos aleja de la competencia, asegurar la actualizacintecnolgica de los equipos es todava una oferta que no se puede igualar para quienes hacen de latransaccin compra venta su negocio.

Focalizacin: Esta estrategia es a dos niveles, el primero es que solo se atienden clientes corporativosy cada vez ms enfocados en segmentos especficos y el otro es el fortalecimiento de la atencinpersonalizada e individualizada a los clientes, que por la modalidad pertenecen a una cartera enconstante relacin con la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de la empresa es una estructura divisional que responde a la estrategia defocalizacin y diferenciacin, basicamente consiste en tres divisiones, donde dos de ellas manejan lasactividades primarias de la cadena de valor operativa de la empresa (Divisin de tecnologa y compras yDivisin comercializacin y operaciones) y la tercera divisin maneja las actividades de apoyo de lacadena de valor operativa de la empresa (Divisin de Administracin y Finanzas).

ESTRUCTURA DIVISIONAL

cadena de valor operativa de la empresa (Divisin de Administracin y Finanzas).

Esta estructura busca soportar un crecimiento descentralizado donde se formen gerentes que promuevanla coordinacin entre funciones de las divisiones.

Los objetivos propuestos requieren de actividades coordinadas que manifiesten las habilidadesintegradoras de los lderes de cada divisin aunque manejen objetivos especficos por los cuales sernmedidos sus resultados.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

PRESIDENTE

DIVISION DE

TECNOLOGIA Y

COMPRAS

INVESTIGACION Y

DESARROLLO

DIVISION

COMERCIAL Y DE

OPERACIONES

MERCADEO

DIVISION DE

ADMINISTRACION Y

FINANZAS

RRHH

JUNIO 2010

COMPRAS

INSTARNACIONALES

COMPRAS Y

ALMACEN

VENTAS

INSTALACIONES

SERVICIO TECNICO

ENTRENAMIENTO

TECNICO

ADMINISTRACION

FACTURACION

COBRANZAS

CONTABILIDAD